Formato Manual Operaciones

1
INDICE
ASESOR COMERCIAL
 PROCEDIMIENTO PARA NIVELACIÓN EN UNIVERSIDAD DIKEN
3
 PROCEDIMIENTO DE PROSPECCIÓN.
4
 PROCEDIMIENTO DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE VENTA.
5
 PROCEDIMIENTO DE PRESENTACION A CLIENTES
6
 PROCEDIMIENTO DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL
10
 PROCEDIMIENTO DE LA ELABORACION DE PROPUESTA
12
 PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE LISTA DE PRECIOS DE QUÍMICOS
14
 PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE LISTA DE PRECIOS DE EQUIPOS
17
 PROCEDIMIENTO PARA PRUEBAS Y DEMOSTRACIONES DEL PRODUCTO DE CAMPO
19
 PROCEDIMIENTO DEL CIERRE DE VENTAS
21
 PROCEDIMIENTO PARA EL ALTA DE CLIENTES
23
 PROCEDIMIENTO DEL PROCESO DE SOLICITUD DE CRÉDITO
24
 PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS INTEGRA SYSTEM
25
 PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE COMODATOS
28
 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACION Y ARRANQUE DE PROYECTOS
33
 PROCEDIMIENTO DE PROMOCIÓN DE ESTRATÉGICOS
37
 PROCEDIMIENTO DEL PLAN DE VISITAS Y SERVICIOS
38
 PROCEDIMIENTO VISITAS DE CUMPLIMIENTO Y RETROALIMENTACION
39
 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE CARTERA
41
 PROCEDIMIENTO DEL CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
42
 PROCEDIMIENTO POLITICAS DE GASTOS
43
 PROCEDIMIENTO DE COTIZACIÓN DE EQUIPOS
47
 PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE RECLAMACIONES Y NO CONFORMIDADES
48
 PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE CONSIGNACIONES
50
2
GERENTE DE VENTAS DE SUCURSAL

 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE ASCOM
52
 PROCEDIMIENTO DE PROSPECCIÓN
56
 PROCEDIMIENTO DE PRESUPUESTOS DE VENTA (OBJETIVOS)
58
 PROCEDIMIENTO DE PLANEACION SEMANAL DE VENTAS
60
 PROCEDIMIENTO DE ACOMPAÑAMIENTO A ASCOM EN RUTAS DE TRABAJO
62
 PROCEDIMIENTO DE REASIGNACION DE CARTERAS DE CLIENTES
63
 PROCEDIMIENTO DE ORGANIZACIÓN DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN DE UD
65
 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO DE HERRAMIENTAS DE VENTAS
68
 PROCEDIMIENTO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE VENTAS
71
 PROCEDIMIENTO DE RESURTIDO DE INVENTARIO DE ESTRATÉGICOS
74
 PROCEDIMIENTO DE BUSQUEDA Y DESARROLLO DE PROYECTOS INTEGRA SYSTEM
75
 PROCEDIMIENTO DE SISTEMA DE REPORTEO CORPORATIVO
78
 PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE GASTOS ASIGNADOS
83
 PROCEDIMIENTO DE PROOMOCION DE ESTRATEGICOS
89
 PROCEDIMIENTO DE POLITICAS DE IMAGEN CORPORATIVA Y DISCIPLINA
91
 PROCEDIMIENTO DE CERTIFICACION DE UNIVERSIDAD DIKEN
93
STAFF TÉCNICO
 APOYO A LA FUERZA DE VENTAS EN ESPECIALIDAD TÉCNICA DEFINIDA
94
 CERTIFICACIÓN EN UNIVERSIDAD DIKEN Y EN FUENTES EXTERNAS
96
 SUPERVISION DE OPERACIONES A SUCURSALES ASIGNADAS
98
 PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE UNIVERSIDAD DIKEN
100
 APOYO A PROYECTOS ESPECIALES DESIGNADOS POR DNV
102
3
 REPORTEO DE TRABAJO
103
TÉCNICOS CCS
 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS CCS

104
GLOSARIO 110
4
PROCEDIMIENTO PARA NIVELACIÓN

EN UNIVERSIDAD DIKEN
1.0 Alcance
1.0.1 Es aplicable a todos los asesores comerciales a nivel nacional.
2.0 Responsabilidades
2.0.1 Es responsabilidad del ASCOM certificarse de acuerdo al plan de estudios
designado por UD, y asegurarse de estar habilitado para impartir y ser repetidor de
los cursos hacia los clientes segú n compromisos de negociaciones.
3.0 Desarrollo
3.0.1 Procedimiento Nivelación en Universidad Diken.
El ASCOM debe adquirir su clave y contraseñ a para ingresar al mó dulo de UD en
plataforma de intranet a través de su GVS o directamente con el departamento de
sistemas en corporativo.
3.0.2 El ASCOM debe cursar y acreditar con calificació n mínima de 8.0 el total de los
mó dulos de UD (6 mó dulos), esto segú n el calendario de fechas definido por el GVS y
má ximo en 1 añ o posterior a su firma de contrato de planta debe tener el 100% de
los mó dulos acreditados (de no ser así esto puede ser causa de reasignació n de
cartera). Mó dulos:
A) Mó dulo TECNICO.
B) Modulo COMERCIAL.
C) Modulo PRODUCTOS ESTRATEGICOS.
D) Modulo OPERATIVO.
E) Modulo TUTORIAL DE EQUIPOS CCS.
F) Modulo CULTURA GENERAL DE INOCUIDAD.
3.0.3 Una vez acreditado el mó dulo técnico, el ASCOM debe haber recibido el
material de capacitació n el cual consta de cursos en PDF y exá menes para clientes,
estos documentos deben resguardarse y utilizarse bajo los má s estrictos criterios de
confidencialidad, queda estrictamente prohibido y es motivo de sanciones legales el
realizar copias y transferir los cursos de capacitació n a terceros; lo anterior se
encuentra contenido en el convenio de confidencialidad firmado por el ASCOM.
3.0.4 Cada curso impartido a clientes debe ser registrado en el formato reporte de
capacitació n en planta, y a su vez se debe levantar en el reporteo digital de BIG DATA
asegurando el cumplimiento de las cuotas de capacitació n definidas en particular para
cada cartera en la plataforma.
5
PROCEDIMIENTO DE PROSPECCIÓN.
1.0 Alcance
1.0.1 Es aplicable a todos los asesores comerciales a nivel nacional.
2.0.1 Es responsabilidad del ASCOM el analizar cada uno de los clientes de la cartera
recibida, utilizando un formato estadístico el cual cruce el total de las FENS de
químicos y equipos contra la posibilidad de compra del cliente. Obteniendo de esto
un valor total monetario de la posibilidad de compra de cada cliente.
2.0.2 Es responsabilidad del departamento de estadística informá tica, el

proporcionar las estadísticas, formatos y documentos relacionados al ejercicio de
prospecció n.
2.0.3 Es responsabilidad del GVS el supervisar y apoyar el ejercicio de prospecció n

realizado por el ASCOM.
3.0 Desarrollo
3.0.1 Identificación de clientes y prospección
Una vez recibida una cartera de clientes esta debe identificarse, en cuanto a lo
siguiente:
A) Tipo y giro del cliente.

B) Nú mero de empleados.
C) Localizació n del cliente.
D) Estadísticas de unidades de venta (si ya es cliente).
E) Detalles de contactos y procedimientos de compra.
3.0.1.1 Las estadísticas de sabanas de UNIDADES DE VENTAS, emitidas por estadística e

informá tica en corporativo sirven para identificar el estatus actual de venta hacia cada
cliente.
3.0.2 Utilizando el formato para prospecció n (DKIFO-VEN-002). el cual se presenta por
familias estratégicas de químicos y de equipos, se debe realizar un ejercicio total de
prospecció n, esta se define como la cifra má xima en dinero que un cliente nos podría
comprar idealmente si se alcanzara a vender todo lo que este ocupa de nuestras líneas de
venta (VALOR DE MERCADO).
3.0.3 Se utiliza el formato de prospecció n de químicos y equipos por separado para
después llegar a un total por cliente.
3.0.4 Este total representa la má xima cantidad de dinero que el cliente nos puede
comprar. Teniendo la cantidad total de prospecció n por clientes de una cartera se
obtendrá el valor del mercado de la zona en particular.
3.0.5 Una vez realizada la prospecció n por el ASCOM esta se envía al GVS para su análisis
en funció n de toma de decisiones para aumento de estructura de atenció n a clientes, a
divisió n o subdivisió n de zonas pertenecientes a la cartera. La prospecció n sirve como
una referencia de valor de mercado.
6
PROCEDIMIENTO DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS DE VENTA.
.
1.0 Alcance
1.0.1 Es aplicable a todos los ASCOM de todas las oficinas en territorio nacional.
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el definir los objetivos de venta por familia, por
cliente y por cartera a cumplir en el periodo de venta correspondiente.
1.1.2 Es responsabilidad del departamento de estadística informá tica el proporcionar la

siguiente informació n.
A) Ventas contra objetivo del periodo anterior.

B) Ventas contra el periodo anterior.
C) Estadísticas de unidades de venta y montos de venta por cliente.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Definición de objetivos conservadores:
Partiendo del aná lisis de prospecció n, cada fin de añ o y antes de la junta gerencial se
define los objetivos de crecimiento por cliente los que en suma determina el objetivo total
de crecimiento por cartera para el pró ximo añ o de ventas.
2.0.2 Por naturaleza el objetivo de ventas a cumplir en enero del añ o que inicia es igual al
promedio de venta de los tres ú ltimos meses del añ o que termina, de aquí se adiciona el
porcentaje de crecimiento calculado para diciembre de ese mismo añ o, y se dispersa el
crecimiento en regresió n resultando de esto una tabla anual con objetivos de venta
mensuales. Importante considerar y anunciar clientes o regiones con tendencias
estacionales de compra a fin de distribuir adecuadamente los objetivos contra las
tendencias de compra.
2.0.3 Para lograr esta cuota el asesor comercial debe trabajar en conjunto con su gerente
revisando su ejercicio de prospecció n y definiendo la parte de crecimiento
correspondiente para el pró ximo periodo. Esta informació n el gerente de ventas de
sucursal la presenta para revisió n y aprobació n durante las juntas gerenciales de cada
añ o.
2.0.4 El archivo final de las cuotas de venta se utiliza como un factor principal de
medició n de la labor comercial, tanto como para ASCOM, ejecutivos de servicio, GVS y
DNV.
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PROCEDIMIENTO DE PRESENTACIÓN
A CLIENTES.
1.1 Alcance
1.0.1 Este Procedimiento es aplicable a todos los asesores de ventas de todas las oficinas
en territorio.
1.2.1 Es responsabilidad del ASCOM el realizar presentació n de ventas ante todos los
contactos clave de sus clientes, utilizando apropiadamente las herramientas destinadas para
ello.
1.2.2 Es responsabilidad de MKTC el proporcionar las herramientas de presentació n al

ASCOM.
1.2.3 A Solicitud del ASCOM, el GVS, DNV y Staff Técnico corporativo son responsables
de apoyar en las presentaciones a clientes.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Presentación de ventas (Primer etapa del proceso de ventas)
La presentació n de nuestra empresa ante los clientes es uno de los momentos má s

importantes y determinantes en la decisió n de compra, por consiguiente debe asegurarse el
má ximo profesionalismo en este procedimiento. Esto inicia con la generació n de la cita para la
presentació n y la confirmació n y aseguramiento de la misma, esta debe ser con la persona
clave.
2.0.2 La identificació n de la persona a quien se ofrece la presentació n debe incluir al

menos al gerente de compras, gerente de calidad y/o coordinador de sanidad, se debe cuidad
el respetar las políticas del contacto inicial segú n la organizació n, las cuales normalmente
dirigen en primera instancia al departamento de compras.
2.0.3 Se debe asegurar estrictamente la puntualidad, así mismo la entera y correcta

presentació n personal portando su uniforme oficial de Diken en las mejores condiciones de
limpieza y presentació n.
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2.0.4 El orden de presentació n debe ser el siguiente:
A) Se debe iniciar con el video de presentació n de Diken en su PC portá til habiendo

asegurado detalles de energía y funcionalidad de esta misma inclusive para
conexiones con video proyector (cable HDMI).
B) Posteriormente hacer entrega y presentació n de los catá logos de químicos y equipos.
Nota: “No entregar catá logos antes de presentar el video”.
C) Si el cliente concede má s tiempo y presenta interés se presenta el video Integra
System, de lo contrario al menos se debe mencionar este modelo de negocio.
2.0.5 Al final de la presentació n de las herramientas antes mencionadas se debe otorgar

un espacio de opinió n al cliente, mediante un check inn de preguntas y un espacio claro de
escucha, tomando nota de aspectos relevantes:
A) Temas de interés de la presentació n mencionados por el cliente.

B) Contactos de interés mencionados por el cliente.
C) Posibles problemas o á reas de oportunidad mencionados.
D) Detalles de nuestra competencia.
E) Preguntar o identificar procedimiento del cliente para continuidad del proceso de
ventas.
2.0.6 Extender siempre una invitació n al cliente para conocer nuestras instalaciones
corporativas y showroom de CCS mediante protocolo de visita. No se debe ofrecer el cubrir los
gastos del viaje pero si la posibilidad de ciertos apoyos.
2.0.7 El compromiso final de este procedimiento es el obtener el pase para un

diagnostico situacional, el cual se presenta (o mejor dicho se vende) como un aná lisis de
reconocimiento de la situació n actual del cliente en cuanto a aspectos de inocuidad y
productividad, a fin de tener un punto de partida para oportunidades de mejora a presentarle
má s delante en propuestas de venta y servicio. Importante salir de esta presentació n con la
fecha acordada para la visita de diagnó stico situacional.
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2.0.8 Aunque uno de los momento de la verdad de la venta ocurre durante la

presentació n ya que en esta se trabaja en posicionamiento de marca, así mismo se trabaja en
marcar una diferenciació n de nuestra empresa ante la competencia en la imagen que nuestro
cliente obtenga de Diken, será necesario a través del tiempo el repetir las presentaciones en
casos como cuando hay personal nuevo que ingresa a la planta y presentaciones a otros
departamentos involucrados para lo cual un ASCOM siempre debe estar preparado para
realizar presentaciones.
2.0.9 Consideraciones generales:
A) Extrema formalidad en la puntualidad.

B) Bajar volumen al celular antes de ingresar con el cliente.
C) Cuidadosa presentació n personal.
D) Llevar consigo catálogos al menos de productos químicos, equipos y Universidad
Diken.
E) Llevar consigo tarjetas de presentació n.
F) Llevar material para anotar compromisos.
G) Respetar y aprovechar el tiempo destinado.
H) Realizar check inn de preguntas.
I) En casos de contactos de alta importancia solicitar apoyo y compañ ía del GVS inclusive
de DNV o al STAFF TÉ CNICO CORPORATIVO.
2.0.10 Temas claves que se debe asegurar mencionar en la presentació n:
A) Somos empresa 100% mexicana.

B) Somos fabricantes directos de químicos, contamos con sistema de calidad SQF (nivel 2,
categoría 33) certificados por NSF.
C) Exportamos químicos a USA.
D) Somos distribuidores directos de las mejores marcas de equipos y accesorios.
E) Contamos con 29 sucursales a nivel nacional, 1 en USA y má s de 5 en América latina.
F) Contamos con un programa de valor agregado representado por UD.
G) Somos fabricantes de nuestros sistemas de aplicació n de químicos detergentes y
sanitizante bajo la línea CCS.
H) Concepto Integra System.
I) Concepto Inocuidad 360°.
J) Laboratorio de investigació n y desarrollo en México.
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2.0.11 Herramientas disponibles para presentación a clientes.
A) Video de presentació n divisió n alimentos.

B) Video de presentació n integra system.
C) Presentació n de inocuidad 360°.
D) Catá logo de químicos.
E) Catá logo de equipos.
F) Catá logo de químicos y equipos estratégicos.
G) Catá logo de UD.
H) Catá logo comercial CCS.
2.0.12 Catálogos de mercados / servicios específicos.
A) Agrícola.
B) Bebidas.
C) Industria pecuaria.
D) Presentation power point integra system.
E) Presentació n de apoyos visuales.
2.0.13 Ejemplo de documentación técnica y legal de químicos.
A) Ejemplo de POES y PML.

B) Ejemplo de documentació n técnica de 1 producto. Titan15% plus.
C) Presentació n prosan.
D) Presentació n picsa (almacén in house).
E) Presentació n de propuesta CASH.
F) Presentació n de programa de mejora continua indicadores de inocuidad.
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PROCEDIMIENTO
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.
1.0 Alcance
1.0.1 Este Procedimiento es aplicable a todos los asesores de ventas de todas las oficinas en
territorio nacional.
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el negociar y programar las visitas de diagnó stico, dentro
de las cuales también es responsable de ejecutarlas y documentarlas.
1.1.2 Es responsabilidad del Staff técnico corporativo y regional el apoyar a solicitud del ASCOM,
las visitas para diagnostico situacional.
1.1.3 Es responsabilidad del técnico CCS regional el acudir en compañ ía del ASCOM a realizar
levantamientos referentes a instalaciones de sistemas de aplicació n de detergentes.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Diagnostico Situacional
Esta actividad se presenta al cliente como una auditoria practica hacia su sistema de limpieza y
saneamiento, con el objetivo de determinar los niveles de operació n de sus procedimientos y
resultados con los que se cuenta y así mismo determinar las á reas de oportunidad de mejora en
todo el proceso y en los recursos que este implica, de esta actividad se deriva un reporte. Temas
a considerar durante el levantamiento:
1. Revisió n de cumplimiento de BPMS.

2. Revisió n de alcance de POES de Limpieza y Saneamiento en operativo y pre – operativo.
3. Insumos químicos.
4. Insumos de herramientas, uniformes y equipos.
5. Identificació n de tiempos muertos programados y no programados dentro de su eficiencia
global de equipos.
6. Aná lisis de cobertura de inocuidad 360°.
7. Nivel de capacitació n de los empleados.
8. Estructura y diseñ o de la planta en funció n de higiene.
9. Nivel de corrosió n en la planta.
10.Calidad del agua de planta (dureza, presió n, temperatura y disponibilidad).
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2.0.2 Es importante que la forma de señ alar al cliente sus deficiencias o á reas de mejora sea muy
sutil y siempre estas á reas de mejora deben ir acompañ adas de una idea previa de procedimiento
de solució n sugerido. En modo de exploració n y de manera discreta, durante esta visita se debe
colectar informació n acerca de:
1. Competencia.
2. Uso de comodatos, o si tienen equipos aplicadores propios.
3. Nivel de rotació n de personal, si cuenta con cuadrilla exclusiva para saneamiento.
4. Si tienen alguna certificació n, o buscan alguna en específico.
5. Si son parte de un corporativo etc.
2.0.3 En los reportes previos de esta auditoría de diagnó stico situacional se debe presentar al
cliente informació n filtrada a fin de no darle la receta completa de la solució n a sus á reas de
oportunidad antes de firmar acuerdos de negocio con ellos. Internamente la informació n obtenida
principalmente nos sirve como exploració n previa de la cual se obtiene informació n acerca de
competencia, á reas de oportunidad de mejora en la planta y cultura general y tendencias de la
organizació n, ya que con ella se determina y estructura la propuesta de venta la cual se le
presenta posteriormente al cliente.
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PROCEDIMIENTO DE LA ELABORACIÓN
DE PROPUESTA.
1- Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM la elaboració n de propuestas de venta, las cuales deben
cumplir con el contenido definido en este procedimiento.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el apoyar y asesorar al ASCOM en la elaboració n de

propuestas de venta.
1.1.3 Es responsabilidad del Staff Técnico corporativo apoyar al ASCOM en propuestas de

venta.
1.1.4 Es responsabilidad del DNV apoyar al ASCOM en propuestas de venta.
2- Desarrollo
2.1.1 Elaboración de propuesta
La propuesta consta de una introducció n y breve presentació n de Diken, posteriormente se
presenta el modelo de negocio y sus objetivos hacia las mejoras de indicadores del cliente.
2.1.2 El siguiente apartado debe contener los productos químicos propuestos incluyendo su
descripció n á rea y dilució n de uso y su precio unitario en litros y en kilos. Como complemento
se debe presentar un análisis de costo beneficio, los precios presentados deberá n anunciarse
como LAB su planta (Libre a bordo su planta: este concepto indica si el precio presentado
cubre o no el flete hasta el destino del cliente), tipo de moneda y la inclusió n del impuesto
(IVA), debe contener también fecha de elaboració n y vigencia.
2.1.3 Posterior a esto se presentan los posibles equipos y sistemas de aplicació n CCS sugeridos,
los cuales en caso de ser comodato deben haber sido analizados y justificados previamente
acorde a procedimiento interno para su ofrecimiento. Posteriormente se presentan las
actividades de valor agregado seleccionadas como lo son: Capacitació n, visitas técnicas,
documentació n, auditorias, servicios de mantenimiento CCS etc.
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2.1.4 La propuesta debe incluir la secuencia de implementació n del modelo cash. Para la
elaboració n de propuestas se requiere utilizar: listas de precios vigentes de químicos (DKIFO-
VE-005), listas de precios de equipos (DKIFO-VE-006), listas de costos y precios de equipos
CCS (DKIFO-VE-007), y formato de aná lisis de comodato (DKIFO- VE-008)
2.1.5 Consideraciones importantes:
A) No se debe realizar una propuesta antes de realizar diagnostico situacional, ya que aú n no

tenemos datos de competencia y requerimientos de comodato: elementos importantes para
seleccionar productos y nivel de precios.
B) Se debe considerar el mes en el que se presenta la propuesta a fin de asegurar la vigencia de
precios presentados en la misma; naturalmente se otorga un añ o partiendo del mes enero.
La vigencia de precios siempre puede ser sujeta a variaciones de inflació n o interés
cambiario.
C) Siempre se debe tener evidencia de respaldo de la propuesta y referencia de quien y cuando
la recibo.
D) Cuidar lo má s posible la calidad de la presentació n y la ortografía.
E) Mencionar con mucha provisió n el tiempo de entrega e implementació n del proyecto
presentado.
F) Sugerir productos estrictamente del catá logo de estratégicos.
G) El archivo de la propuesta siempre debe ir en formato PDF a fin de asegurar su NO
modificació n.
H) Presentar la propuesta a personal clave en cuanto a toma de decisió n.
I) Propuestas del tipo Integra System deben ser validadas antes de presentarlas por GVS y por
DNV en corporativo.
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PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE LISTA DE PRECIOS

QUIMICOS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el conocer el adecuado manejo de las listas de precios así
mismo estar actualizado en cuanto a precios de la competencia a fin de realizar propuestas y
cotizaciones efectivas.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS asesorar y autorizar precios especiales dentro de las listas
de precios, para proyectos de nivel superior.
1.1.3 Es responsabilidad del DNV emitir y hacer llegar las listas de precios, vigentes y
actualizadas en cada periodo de venta. .
2.0 Desarrollo
2.0.1 Manejo de listas de precios químicos
Las listas de precios contienen principalmente: 3 columnas de nivel de precios representado
en monto por unidad acorde a la presentació n anunciada. La columna de la izquierda es la
má s alta y las columnas hacia la derecha bajan de precio: a estas les corresponden 3 columnas
de factor CCS representado en monto por unidad (ú til para calculo interno de rentabilidad de
comodato) y también 3 columnas con el indicador de margen de utilidad representado en
letras ú til como guía de marginalidad y pago de comisió n.
2.0.2 Contiene una columna con el contenido de envasado en volumen (litros) a la cual
corresponden los precios unitarios anunciados en las columnas. Adicional se presenta una
columna con el contenido en peso en kilos para convertir cotizaciones de litros a kilos
(aná lisis necesario cuando se compita contra cotizaciones en kilos), en orden en las listas de
precios aparece primero la línea agrosan (alimentos), posteriormente la lista spectra
(institucional) y al final forte green (industrial). Se anuncian en 3 modalidades: lista publico
Saltillo-Monterrey, lista pú blico nacional 2 con alcance nacional excepto Península y Mexicali
y lista pú blico nacional 3 solo para Península y Mexicali.
2.0.3 La secció n de agrosan inicia con la secció n de productos anunciados y cotizados en kilos
(polvos y algunos líquidos que se cotizan en kilos de origen). El resto de la lista continú a para
todos los líquidos.
2.0.4 Existe una columna con un índice de clasificació n de productos por la familia a la que
está n asociados cada uno de ellos.
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2.0.5 El resto de las columnas indican:
A) Numero de control.
B) Indicador de disponibilidad de aprobació n NSF de cada producto.
C) Indicador de clasificació n entre COMODITIES y ESPECIALIDADES, Comodities =
productos a usar al competir por precio, son productos de precios má s bajo.
Otorgan factor CCS regular a bajo.
D) Especialidades = precios con má s marginalidad son de poca competencia. Otorgan
má s factor CCS.
2.0.6 Existe una secció n para cotizar en diferentes presentaciones (cargos por trasvase) ya
que el precio de las columnas corresponde a la presentació n anunciada en la columna de
envase (contenido neto) de las listas.
2.0.7 Existe un modelo de listas de precios que manejan solo los GVS las cuales tienen una
4° y un 5° columna de precios especiales (má s bajos); los cuales pueden ser utilizados solo
con autorizació n gerencial. Las listas de precios de productos químicos las publica la
coordinadora nacional de ejecutivas de servicio, es de suma importancia el manejar estrictos
controles de confidencialidad en el resguardo y manejo de las listas, el mal uso de las
mismas es motivo de sanciones legales.
Se anexa imágenes de caratulas de listas de precios

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18
PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE LISTA

DE PRECIOS EQUIPOS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el conocer el adecuado manejo de las listas de precios así
mismo estar actualizado en cuanto a precios de la competencia a fin de realizar propuestas y
cotizaciones efectivas.
1.1.4 Es responsabilidad del DNV emitir y hacer llegar las listas de precios, vigentes y
actualizadas en cada periodo de venta.
2.0 Desarrollo:
2.0.1 Manejo de listas de precios equipos
Las listas de precios de equipos contienen principalmente: 5 columnas de nivel de precios
representado en monto por unidad de presentació n o empaque señ alado, las tres columnas
má s altas se presentan en pesos mexicanos tomando un tipo de cambio está ndar que deberá
validarse con direcció n de compras y equipos (este tiene cierta vigencia), las dos columnas
má s bajas se presentan en dó lares y son para proyectos especiales.
2.0.2 Existen tres tipos de listas: la lista Saltillo - Monterrey, la lista nacional sucursal y la
lista nacional corporativa, la diferencia entre ellas es el factor de flete en cual es excluido en
la lista Saltillo - Monterrey. Todos los precios de las cinco columnas son disponibles para
ofrecerlos al cliente segú n la negociació n realizada. (No se requiere autorizació n para el
manejo de estas columnas). De manera general los productos de especialidad y en clientes
medianos y chicos se cotizan entre columnas 1 y 2, (precios con margen alto) por otra parte
los productos comodities y en clientes corporativos se cotizan entre tercera, cuarta, e
inclusive hasta quinta columna (precios con margen bajo), segú n competencia en el
mercado.
2.0.3 Las 5 columnas de precios vienen referenciadas con 5 columnas de marginalidad

indicadas con letras en donde los má rgenes má s altos son representados por las letras A (+) y
disminuye el margen sucesivamente en este orden: A (+), A (-), B (+), B (-), C, D y E. Si se
encuentran columnas que repiten letras A, o que presentan en las columnas 4 y 5 letras A o B
significa que es un artículo de alto margen en cualquier columna de precio.
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2.0.4 Es de gran importancia antes de cotizar verificar en catalogo la disponibilidad de

inventario del articulo segú n el color de la insignia. Como primera instancia debemos inducir
al cliente a cotizar y comprar productos estratégicos, los cuales está n identificados en
nuestros catá logos. Existe un catá logo especial de productos estratégicos el cual debemos
tener presente a la hora de cotizar para poder otorgar un tiempo de entrega adecuado y evitar
pedidos pendientes por surtir (back orders), este catá logo constantemente se encuentra en
actualizació n y quien lo emite es el departamento de mercadotecnia corporativo con quién se
puede consultar o conseguir este documento.
2.0.5 Es importante considerar el nivel de cliente y/o volumen de compra para seleccionar el
nivel de precios a presentar bajo los siguientes criterios:
1. Artículos de especialidad cotizarlos en columnas 1 y 2.

2. Artículos comodities cotizarlos en columnas 3, 4 y 5 siempre acompañ ados de venta
de artículos de especialidad.
3. Clientes/proyectos pequeñ os: cotizar a discreció n entre columnas 1 y 2.
4. Clientes/proyectos medianos: cotizar entre columnas 2 y 3.
5. Clientes/proyectos grandes: cotizar entre columnas 2, 3 y 4.
6. Licitaciones corporativas: verificar precios con GVS y DNV.
2.0.6 Muy importante verificar las listas de empaque a fin de cotizar adecuadamente el
mínimo de compra.
2.0.7 Las listas presentan un monto mínimo de facturació n para entregas LAB planta cliente,
si esto no se cumple se debe negociar con el cliente el pago del flete o de su excedente.
2.0.8 Cuando se cotiza columnas 4 y 5 para convertirlas a pesos mexicanos se debe tomar en
cuenta el tipo de cambio actual del dó lar a la venta segú n el banco de México. Para proyectos
de gran volumen o licitaciones consultar con DNV el tipo de cambio fijo (Dó lares convenidos
con tarifa fija) que es manejado en corporativo.
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PROCEDIMIENTO
PARA PRUEBAS Y DEMOSTRACIONES
DE PRODUCTOS EN CAMPO.
1. Alcance
1.0.1 Este Procedimiento es aplicable a todos los ASCOM de todas las oficinas en
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el planear, negociar y ejecutar las pruebas en campo
de productos químicos así como de equipos y accesorios garantizando el buen
funcionamiento de las mismas.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el autorizar las muestras, el material necesario e

inversiones para el desarrollo de pruebas en campo.
1.1.3 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio el procesar la salida de muestras del

almacén, una vez autorizada la solicitud de muestras por parte del GVS. .
2. Desarrollo
2.0.1 Pruebas y demostraciones en campo
A manera de comprobar la eficiencia de nuestros productos ofrecidos se debe negociar
con el cliente pruebas en sus instalaciones; lo primero es negociar con el cliente el
protocolo de prueba es decir có mo y contra que se va medir el producto químico y/o
equipos y accesorios, y bajo qué condiciones y procedimientos y contra cuales objetivos
se medirá n los resultados. Adicional a esto se debe negociar el costo de las pruebas en
donde dependiendo de la magnitud del negocio se pueda negociar desde cobro a precio
de costo, a partes iguales, hasta corriendo al 100% el costo por parte de Diken.
2.0.2 La solicitud de muestras se realiza por escrito por parte del ASCOM y va dirigido
al GVS indicando productos y cantidades necesarias, las muestras una vez autorizadas
por el GVS, salen de almacén bajo una remisió n para que e ASCOM disponga de ellas en
las pruebas. Durante las pruebas es necesario documentar los resultados en reporte de
trabajo en planta, el cual sirve para lo siguiente:
A) Externamente: para dar fe de los resultados de las pruebas durante el

cierre de ventas.
B) Internamente: para dar de baja la remisió n, dentro de lo cual es necesario en un
periodo no mayor a 5 días después de las pruebas, presentar a su ejecutivo el reporte
de trabajo en planta y la remisió n con sello y firma de recepció n del cliente, con estos
documentos se procede a dar de baja la mercancía del inventario.
C) El reporte de trabajo en planta tiene papel autocopia para dejar copia al cliente y traer
copia a oficina para archivo. DKFO-VE-009
21
2.0.3 Las muestras deben gestionarse pidiendo autorizació n a su (GVS) de sucursal, así
mismo los equipos y utilería necesaria para correr la prueba (fibras, uniformes de
protecció n y material de seguridad y trasvase, maletín de trabajo en planta, también
considerar espumadores de prueba y equipos de aplicació n). Las pruebas se deben correr
en conjunto con el cliente, utilizando un POE´S completo y profesional previamente
definido.
2.0.4 Se debe documentar en formato reporte de trabajo en planta cada etapa del
procedimiento y sus resultados, este reporte al final deberá contener la firma del cliente a
cargo de validar la prueba. Si el proyecto lo amerita se puede ofrecer servicio de videos
copia antes y después de la prueba, servicio de liberació n por ATP (bioluminiscencia),
inclusive el pagar una tercería para validació n microbioló gica, se debe contar con el
maletín de trabajo en planta y sus tituladores para verificar concentraciones de pruebas.
2.0.5 Como precautorios llevar equipo de seguridad completo, hoja actualizada del IMSS,
(la cual es proporcionada por el departamento de nó minas del corporativo diken,
importante mencionar que el recibo de pago del IMSS debe estar actualizado cada 2
meses de lo contrario el cliente negara el acceso a planta). Importante considerar el
cumplimiento de buenas prá cticas de manufactura sanitarias al ingresar a las
instalaciones de planta. Asegurarse de llevar herramienta bá sica para conexiones de
mangueras, así como conexiones rá pidas para suministro de aire comprimido.
2.0.6 Todo el proceso debe documentarse en formato de reporte de trabajo en planta,

con la firma del cliente. Existe la disponibilidad del apoyo del personal del staff técnico
del corporativo para soportar técnicamente las pruebas. Para lo anterior se deberá
solicitar el apoyo a direcció n nacional de ventas con al menos 15 días de anticipació n.
22
PROCEDIMIENTO CIERRE DE VENTAS.

1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el dirigir y ejecutar las negociaciones con el
cliente para cerrar ventas, aperturar convenios y firmar contratos comerciales.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS apoyar y supervisar al ASCOM en las etapas de

cierre de venta dentro del proceso de ventas desarrollado con sus clientes.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Cierre de ventas
Una vez elaborada, presentada y validada en campo la propuesta se procede a
negociar el cierre de ventas, el cual tiene como objetivo la aceptació n total de la
propuesta y la negociació n de acuerdos para la implementació n de la misma. Es
muy importante considerar lo siguiente: esta etapa debe hacerse lo má s
inmediatamente posible a la etapa de presentació n y/o demostració n a fin de no
enfriar el nivel de interés del cliente.
2.0.2 Se busca la aceptació n de lo propuesto en cuanto a conceptos, precios,

servicios, fechas y vigencia. Se llevan preparadas opciones de renegociació n en caso
de ser necesarias como lo pueden ser: productos alternos o sustitutos, descuentos
en precios, incremento en frecuencias de servicio, tiempos y montos de crédito,
fechas de implementació n y entrega: las alternativas de ajustes se deben tener ya
estudiadas y predefinidas.
2.0.3 Cuando el cliente presente desconfianza o no este su decisió n al 100% se

utiliza el modelo CASH para presentarle una simulació n de la implementació n del
sistema ofrecido y darle la confianza de que el cambio no afectara su operació n má s
bien se obtendrá n beneficios operacionales de inmediato. Los acuerdos definidos
en la negociació n deben asentarse en un contrato o convenio formal de servicio y
ser firmados por ambas partes a fin de proteger los compromisos mutuos.
2.0.4 Existen 3 modelos de contrato.

23
A) El primero y má s breve es para comodatos de menos de 25,000.00 pesos de

inversió n.
B) El segundo y má s completo es para comodatos mayores a 25,000.00 pesos de
inversió n.
C) El tercero para proyectos de consignaciones y/o almacén in house (PICSA), en
ambos contratos de comodato es posible incluir opciones de financiamiento de
equipos o sistemas, lo cual corresponde a proyectos integra system, estos
proyectos deberá n ser justificados y aprobados por gerente de ventas de sucursal
y direcció n nacional de ventas antes de ofrecerlos al cliente.
NOTA: Los contratos son instrumentos necesarios dentro de una negociació n en

los cuales quedan asentados los acuerdos entre las partes que celebran el
convenio, de tal manera que es estrictamente indispensable para procesos de
comodatos y consignas el que existan estos contratos. Dentro de las clá usulas de
los contratos quedan asentados las responsabilidades de ambas partes lo cual es
una garantía para el buen funcionamiento de la relació n comercial. Ademá s
administrativamente para corporativo Diken es necesario un contrato de
comodato firmado por el cliente para dar de baja el inventario los equipos
otorgados a préstamo.
2.0.5 Se debe ser muy preciso con las fechas prometidas de entrega o
implementació n de la propuesta sobre todo por la disponibilidad y tiempos de
instalació n de equipos CCS y elaboració n y disposició n de documentos técnicos y de
operació n (POES).
2.0.6 En caso de ser cliente nuevo en este momento se debe presentar el formato de:
alta de cliente y autorizació n de crédito (DKIFO-CYC-001) el primero de los cuales
es estrictamente necesario este completamente lleno para poder facturar
inicialmente al cliente, este formato se envía a su ejecutivo de servicio para su
proceso de ejecució n, el alta de cliente se realiza en má ximo 8 horas y la autorizació n
de crédito tarda de 5 días en quedar resuelta. Estos procedimientos son gestionados
por administració n de sucursales y coordinació n nacional de ejecutivos de servicio a
clientes.
24
PROCEDIMIENTO PARA ALTA DE CLIENTES.

1.1. Alcance
1.0.1. Este Procedimiento es aplicable a todos los ASCOM de todas las oficinas en
1.2. Responsabilidades
1.2.1. Es responsabilidad del ASCOM el informar al cliente y procesar en tiempo y forma

su alta en sistema Diken.
1.2.2. Es responsabilidad del ejecutivo de servicio apoyar al ASCOM en el proceso de alta

del cliente
2.0 Desarrollo
2.0.1 Alta de clientes.
En el momento de realizar la presentació n inicial con clientes es momento de presentarle el

formato de colecció n de datos y requisitos para darse de alta en nuestro sistema, a fin de
ganar tiempo para cuando el cliente decida comprar el proceso sea á gil y sin problemas se le
pueda facturar (siempre y cuando las condiciones de crédito también estén negociadas).
2.0.2 El formato de alta de clientes (DKIFO-CYC-001) requiere informació n de datos

fiscales para facturació n, así como datos de selecció n del tipo de gasto y facturació n. Se
requiere por seguridad copia del comprobante de domicilio. En este mismo formato se
comparte la aplicació n para solicitud de crédito aprovechando el tiempo destinado a este
proceso, el cliente puede realizar los dos tramites (alta y solicitud de crédito) a la vez, o bien
solo puede darse de alta y pagar de contado vía depó sito bancario (nunca en efectivo).
2.0.3 Es estrictamente necesario este proceso para poder surtir mercancía a clientes, el
tiempo má ximo para el proceso de alta una vez recibida la solicitud y requisitos de forma
completa es de no as de 24 horas, y el encargado de la alta es el administrador de sucursal.
25
PROCEDIMIENTO POLITICAS DE CREDITO.

1.0 Alcance
1.0.1 Este Procedimiento es aplicable a todos los asesores de ventas de todas las
oficinas en territorio nacional.
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el informar, negociar, acreditar y gestionar
condiciones de crédito con todos los clientes de su cartera.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el dar visto bueno a las solicitudes de crédito,
negociadas por el ASCOM en cada uno de sus clientes.
1.1.3 Es responsabilidad del departamento de crédito y cobranza el analizar, investigar

y autorizar las solicitudes de crédito presentadas por el ASCOM.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Políticas de crédito
El cliente tiene la posibilidad de obtener una línea de crédito una vez que este lo
solicite formalmente a través del formato de solicitud de crédito completamente
lleno y con el visto bueno de ASCOM y GVS respecto a la estabilidad y
reputació n del cliente, el proceso implica al menos las primeras 3 compras de
contado. Es vital que el ASCOM ofrezca la aplicació n de crédito a clientes, justo
en el momento de la presentació n inicial y antes de recibir cualquier pedido. Las
políticas de crédito se presentan en el formato combinado llamado: alta de
cliente y solicitud de crédito. La forma de ofrecer el crédito es la siguiente: el
ASCOM le ofrece al cliente la “posibilidad” de obtener una línea de crédito para
la cual el ASCOM inicialmente da su visto bueno ya que está dando fe de la
estabilidad y reputació n del cliente, el segundo paso el que el cliente reciba el
formato de aplicació n: alta de cliente y solicitud de crédito, el cual debe ser
llenado completamente por el cliente y una vez enviando la informació n y
documentació n requerida el departamento de crédito y cobranza Diken en no
má s de 8 días obtiene la resolució n sobre el crédito el cual estando aprobado se
otorga en días de crédito y monto límite de crédito. Como parte del proceso de
aprobació n y comprobació n se requieren las primeras 3 compras de contado.
Las primeras ventas de contado solo ocupan que el cliente este dado de alta una
vez que nos proporcione la informació n requerida en la solicitud de alta de
clientes. Nota: sin la informació n de este formato será imposible facturar al
cliente.
2.0.2 El crédito se otorga en días de crédito y monto límite una vez acreditadas
las referencias. Nunca prometa al cliente surtirle mercancía cotizada si el alta de
cliente y el crédito no está n aprobados y dados de alta en el sistema diken.
2.0.3 Considere que la aprobació n de crédito por parte del departamento de
crédito y cobranza de Diken tarda de 6 a 8 días.
26
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLO DE PROYECTOS

INTEGRA SYSTEM.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el identificar clientes candidatos a integra system,
en base a ello diseñ ar proyectos integrales a la medida del cliente los cuales generen
beneficios en la operació n del cliente.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS supervisar y entrenar al ASCOM durante las etapas de
presentació n, diseñ o y desarrollo de proyectos integra system.
1.1.3 Es responsabilidad de los técnicos CCS el participar presencialmente en

levantamientos de datos para construir diseñ os de sistemas de automatizació n en
proyectos integra system.
1.1.4 Es responsabilidad de finanzas corporativo el proveer modelos de contratos para

firma de proyectos integra system, así mismo supervisar y entrenar al ASCOM en
aspectos legales de contratos.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Proyectos integra system
Los proyectos integra system tienen como finalidad el poder amarrar convenios de
servicio a mediano y largo plazo mediante la firma de contratos de servicio que tengan
asentados los acuerdos de negocio entre Diken y sus clientes.
Los proyectos integra system son aplicables a cualquier tipo de nivel de cliente en
donde el punto clave es negociar paquete completo de suministro de productos
químicos y equipos acompañ ados de un paquete preferencial de servicios de valor
agregado el cual puede incluir aparte de capacitació n y soporte técnico posibles
esquemas de comodato o financiamientos de sistemas de aplicació n y automatizació n
de detergentes.
2.0.2 Contratos para proyectos integra system

Estos documentos no son contratos forzados o ventajosos para ninguna de las partes
que lo celebran, má s bien es un documento que lista y detalla los acuerdos negociados y
las responsabilidades para ambas partes, de manera obvia se solicita que en contratos
compuestos quién firme sean el representante o apoderado legal de la empresa a fin de
darle al contrato má s cará cter legal que moral.
Los contratos se deben presentar como requisito necesario en caso de comodatos que
causen inversió n o en caso de planes de financiamiento. La vigencia por negociar de los
contratos se determina en el aná lisis de rentabilidad realizado en el formato de análisis
de equipos a comodato. Ver formato anexo en esta hoja:
27
Los contratos deben contener todos los acuerdos negociados con el cliente y es una
garantía para ambas partes. Los procesos de fabricació n de sistemas CCS que estén
ligados a contratos, no se inician hasta estar firmado el contrato por el cliente.
2.0.3 Procedimiento de desarrollo:
2.0.3.1 La primera etapa es presentar al cliente el video de integra system o bien la

presentació n de power point de integra system, en donde al cliente se le presenta como
nuestro modelo de negocios (no como la oferta de negocio), el cual pretende
incrementar los controles de inocuidad y a la vez disminuir los costos de su operació n y
de sus insumos.
2.0.3.2 La segunda etapa es realizar una visita de diagnó stico situacional a fin de medir y
evaluar las condiciones actuales de control de higiene y los costos asociados a esta.
Durante esta visita o incluso desde que el cliente vio el video ya se pudo haber puesto
sobre la mesa algú n interés particular del cliente sobre algú n sistema de automatizació n
sobre algú n sistema o servicio presentado por Diken y en base a esto se prepara el
diseñ o del sistema a la medida que el cliente requiere para poder logra objetivos, estos
objetivos pueden ser del tipo: mejoras en microbiología, mejoras en procesos de
liberaciones, mejoras en tiempos de vida, control de pató genos, reducció n de costos de
insumos de limpieza, reducció n de tiempos de lavado, reducció n de personal de
limpieza, reducció n de tiempos muertos ahorro de agua, cumplimiento de auditorias de
inocuidad o de mantenimiento productivo total. Es importante hacer ver al cliente que
integra system no es la tradicional propuesta de precios de productos mas baratos, sino
es una integració n de beneficios en precios, rendimientos e indicadores operativos.
2.0.3.3 La tercera etapa es el desarrollo del proyecto dentro del cual se debe considerar
posibles levantamientos de datos para diseñ o de sistemas CCS a la medida lo cual
implica todo un proceso y tiempos mínimos definidos en el siguiente orden:
A) Visita de técnicos CCS para levantamiento de datos para el diseñ o del sistema(s) que
el ASCOM designe, normalmente se requiere acceso total a la planta y un plano general
de planta. La visita del técnico se solicita a través de su GVS ya sea con técnico regional o
corporativo al menos con 1 semana de anticipació n.
B) Elaboració n de ingeniería de proyecto por parte de CCS y costeo por parte de

finanzas, en un má ximo de 15 días há biles el departamento CCS entrega el proyecto a
fianzas y finanzas en 24 horas calcula el precio de costo de fabricació n, posteriormente
DNV asigna precio de costo de distribuidor (usado para calculo interno de comodato) y
precio(s) de venta sugeridos (usados para ventas, financiamientos, declaraciones de
valor de sistemas en contratos comodato).
C) Análisis interno de rentabilidad de comodato (en su caso), dentro de lo cual se calcula

el factor de recuperació n CCS partiendo del volumen y precios a otorgar del todos los
químicos a usar y se cruza contra el valor de costo de los sistemas CCS a comodatar. Una
vez validada la rentabilidad se utilizan estos datos para elaborar la propuesta de ventas.
28
D) La propuesta debe contener todos los apartados que indica el procedimiento de

desarrollo de propuestas incluyendo al final la secuencia de implementació n CASH y un
cronograma de implementació n con tiempos de respuesta garantizado.
2.0.3.4 A la propuesta la debe acompañ ar el modelo de contrato de comodato con las

condiciones y compromisos a negociar.
2.0.3.5 Ningú n proyecto de fabricació n o compra de sistemas de automatizació n se

iniciará si no existe ya una orden de compra o contrato comodato firmado legalmente
por el cliente.
2.0.3.6 Los proyectos de venta con sus contratos comodato una vez aceptados por el
cliente deben ser validados por finanzas corporativo, utilizando el formato de
rentabilidad de comodatos má s la informació n de tiempo y de contrato y condiciones
generales y una vez validada la rentabilidad de la operació n, se genera el contrato de
comodato, este procedimiento no debe tardar má s de 72 horas en realizarse estando la
informació n completa. Posterior se pasa a firmas por parte de Diken y el cliente para ser
firmado y poder iniciar con el proceso de inicio del tiempo de entrega e implementació n.
ANEXO: ANALISIS DE RENTABILIDAD PARA EQUIPOS COMODATO.
CONSUMO SUMA
PRECIO PRECIO SUMA FACTOR
PRODUCTO DE COMPETENCIA PRODUCTO DIKEN MENSUAL FACTOR CCS FACTOR
UNIT. GLOBAL FACTOR CCS ADICIONAL
UNIT. ADICIONAL
ALCALINO HF (LK ECONO CHLOR) 1500 $ 22.40 $ 33,600.00 3.53 $ 5,295.00 1 $ 1,500.00
ACIDO HF (FOAM BRITE) 450 $ 22.90 $ 10,305.00 3.44 $ 1,548.00 1 $ 450.00
MANOS (DERMA SOAP AB) 350 $ 17.19 $ 6,016.50 2.71 $ 948.50 1 $ 350.00
SANITIZ ALTERNO (DOUBLE QUAT) 210 $ 25.24 $ 5,300.40 4.26 $ 894.60 $ -
SANITIZ TITULAR (SANI CHLOR 12) 420 $ 12.21 $ 5,128.20 1.62 $ 680.40 $ -
DRENAJES (DESTROYER) 40 $ 61.38 $ 2,455.20 8.92 $ 356.80 $ -
ALCALINO CIP (ECONO CIP) 400 $ 18.95 $ 7,580.00 2.85 $ 1,140.00 2 $ 800.00
ACIDO CIP (ACIDCIP) 100 $ 14.86 $ 1,486.00 2.23 $ 223.00 2 $ 200.00
CITROSAN 100 $ 145.34 $ 14,534.00 22.9 $ 2,290.00 $ -
LK POWDER 90 $ 36.26 $ 3,263.40 5.18 $ 466.20 $ -
SANI WIPES 12 $ 86.93 $ 1,043.16 12.93 $ 155.16 $ -
POWDER QUATS AS BEADS 30 $ 51.14 $ 1,534.20 $ - $ -
QUATS BLOCKS 10 $ 228.39 $ 2,283.90 38.57 $ 385.70 $ -
TOTAL: 3712 $ 94,529.96 $ 14,383.36 $ 3,300.00
6 PARCIALIDADES - 18 MESES $ 86,300.16 $ 19,800.00
29
PROCEDIMIENTO PARA PROCESO

DE COMODATOS.
1.0 Alcance
1.0.1. Este Procedimiento es aplicable a todos los ASCOM de todas las oficinas en
1.2.1. Es responsabilidad del ASCOM el identificar clientes candidatos a comodatos, en

base a ello diseñ ar proyectos integrales a la medida del cliente los cuales generen beneficios
en la operació n del cliente.
1.2.2. Es responsabilidad del GVS supervisar y entrenar al ASCOM durante las etapas de
presentació n, diseñ o y desarrollo de proyectos comodato.
1.2.3. Es responsabilidad de los técnicos CCS el participar presencialmente en

levantamientos de datos para construir diseñ os de sistemas de automatizació n en proyectos
comodato.
1.2.4. Es responsabilidad de finanzas corporativo el proveer modelos de contratos para

firma de proyectos comodato, así mismo supervisar y entrenar al ASCOM en aspectos legales
de contratos.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Contratos de comodato
Los contratos comodato son negociaciones en donde el proveedor presta a cliente

determinados sistemas de dosificació n y/o aplicació n de detergentes o consumibles contra un
consumo determinado de productos o consumibles durante un periodo de tiempo definido.
Para poder ofrecerlos se debe seguir un procedimiento y cuidar ciertas políticas.
2.0.2 Tipos de Contratos para comodatos.
Estos documentos no son contratos forzados o ventajosos para ninguna de las partes que lo
celebran, má s bien es un documento que lista y detalla los acuerdos negociados y las
responsabilidades para ambas partes, de manera obvia se solicita que en contratos
compuestos quién firme sean el representante o apoderado legal de la empresa a fin de darle
al contrato má s carácter legal que moral.
30
Los contratos se deben presentar como requisito necesario en caso de comodatos que causen
inversió n o en caso de planes de financiamiento. La vigencia por negociar de los contratos se
determina en el aná lisis de rentabilidad realizado en el formato de aná lisis de equipos a
comodato.
Los contratos deben contener todos los acuerdos negociados con el cliente y es una garantía
para ambas partes. Los procesos de fabricació n de sistemas CCS que estén ligados a contratos,
no se inician hasta estar firmado el contrato por el cliente.
Tipos de contrato
A) El primero y má s breve es para comodatos de menos de 25,000.00 pesos de inversió n.

(no requiere firma de representante legal).
B) El segundo y má s completo es para comodatos mayores a 25,000.00 pesos de
inversió n. (Requiere firma de representante legal).
C) El tercero para proyectos de consignaciones y/o almacén in house (PICSA), en ambos
contratos de comodato es posible incluir opciones de financiamiento de equipos o
sistemas, lo cual corresponde a proyectos integra system, estos proyectos deberá n ser
justificados y aprobados por gerente de ventas de sucursal y direcció n nacional de
ventas antes de ofrecerlos al cliente.
2.0.3 Procedimiento de desarrollo:
2.0.3.1 Como informació n preliminar nunca se debe ofrecer un comodato durante las
presentaciones con clientes, mas bien esperar a que ellos pregunten por el comodato o bien
utilizando la presentació n de integra system descubrir algú n interés por parte del cliente y
entonces mencionarle: Diken International si manejamos “contratos” de comodato los cuales
se determinan en funció n de los consumos de químicos o consumibles mensuales (volumen)
los cuales en ese momento se le solicitan al cliente (sin esta informació n es imposible
comprometer comodatos). No se debe mencionar en ningú n momento: Diken regala, Diken
presta, Diken te pone sin costo equipos.
2.0.3.2 La primera etapa es determinar la cantidad y tipos de equipo que el cliente piensa o
necesita, para ello hay que validarlo con nuestra experiencia buscando una distribució n
optima y productiva hacia ambos lados (cliente – proveedor). No siempre se requieren las
cantidades de equipos que el cliente solicita. A mayor cantidad de equipos se requeriría mayor
cantidad de consumo de químicos o consumibles y/o precios mas elevados que generen
mayor factor de recuperació n CCS y eventualmente mayor tiempo de vigencia del contrato. Es
importante ubicar al cliente en cuanto a que los comodatos se justifican mediante un análisis,
no son obligació n del proveedor el otorgarlos sin un aná lisis de rentabilidad y compromisos
asentados en un convenio.
2.0.3.3 Diken International tiene la ventaja de fabricar la mayoría de los sistemas CCS lo cual
genera un ahorro considerable (de entre 30 a 40% o má s) contra equipos de otras marcas
31
(como Dema, Lafferty, Foamit), este beneficio hay que rescatarlo en las negociaciones y
hacerlo saber al cliente.
2.0.3.4 La siguiente etapa es realizar una visita de diagnó stico situacional a fin de medir y
evaluar las condiciones actuales de control de higiene y los costos asociados a esta. Durante
esta visita o incluso desde que el cliente vio el video ya se pudo haber puesto sobre la mesa
algú n interés particular del cliente sobre algú n sistema de automatizació n sobre algú n
sistema o servicio presentado por Diken y en base a esto se prepara el diseñ o del sistema a la
medida que el cliente requiere para poder logra objetivos, estos objetivos pueden ser del tipo:
mejoras en microbiología, mejoras en procesos de liberaciones, mejoras en tiempos de vida,
control de pató genos, reducció n de costos de insumos de limpieza, reducció n de tiempos de
lavado, reducció n de personal de limpieza, reducció n de tiempos muertos ahorro de agua,
cumplimiento de auditorías de inocuidad o de mantenimiento productivo total.
2.0.3.5 Posteriormente se realiza el aná lisis interno de rentabilidad de comodato dentro de lo

cual se calcula el factor de recuperació n CCS partiendo del volumen y precios a otorgar del
todos los químicos a usar y se cruza contra el valor de costo de los sistemas CCS en comodato.
Una vez validada la rentabilidad se utilizan estos datos para elaborar la propuesta de ventas
con contrato de comodato.
2.0.3.6 Una vez autorizado el formato interno de rentabilidad CCS se procede a entregar al
cliente los equipos en comodato mediante la emisió n y firma del contrato. Con el contrato se
procede a facturar los equipos en comodato para sacarlos de almacén y entregarlos a clientes.
El proceso de entrega debe incluir al menos:
2.0.3.6.1 Firma del cliente al recibir los equipos de la factura habiendo previamente sido
firmado el contrato de comodato.
2.0.3.6.2 Firma de carta de entrega y recepció n de cada equipo o sistema, entrega de

garantías de cada equipo o sistema.
2.0.3.6.3 Capacitació n a usuarios sobre el correcto manejo de los sistemas y su

mantenimiento preventivo.
2.0.3.6.4 Retornar a oficina los documentos; factura y contrato firmados para la cancelació n
de la factura (hacerlo en los primeros 8 días posteriores a la entrega) y en no mas de 15 días
de la fecha de factura de los equipos. De lo contrario la factura quedara como cuentas por
cobrar afectando segú n las políticas conocidas.
2.0.3.7 Se debe programar visitas de mantenimiento por parte de técnicos CCS para el buen
desempeñ o y larga vida ú til de los sistemas.
32
2.0.3.8 Se debe vigilar que los consumos reales del cliente sean congruentes con los
declarados en el formato de aná lisis de rentabilidad CCS y que las condiciones del contrato de
comodato se cumplan, se mencionan las principales
2.0.3.8.1 Los equipos en comodato son propiedad de Diken y quedan en custodia y cuidado
del cliente, en caso de pérdida, extravió o destrucció n por vandalismo el cliente debe
responder por el precio de los equipos declarado en el contrato.
2.0.3.8.2 El mantenimiento preventivo es cubierto por Diken en donde las refacciones

utilizadas si son producidas por desgaste natural las paga Diken, y si son por mal uso, falta de
mantenimientos del cliente, vandalismo, será n pagadas por el cliente.
2.0.3.8.3 El cliente se compromete a mantener los consumos promedios declarados y a pagar

acorde a crédito otorgado durante el tiempo firmado en el contrato, en caso de cancelaciones
prematuras o no cumplimiento de volumen se tendrá n que revisar las clá usulas de
penalizació n del contrato.
2.0.3.9 Depreciació n interna y marginalidad: El factor CCS declarado en listas de precios

corresponde a má s de 1/3 del margen de venta sobre el precio de venta otorgado, y este busca
cubrir el costo total de los comodatos en 1/3 de tiempo de contrato a firmar. Las dos terceras
partes finales del contrato son las má s generosas en margen y en factor de comisió n para
ASCOM, mientras que el primer tercio es el má s castigado para empresa y ASCOM. La tabla de
decisió n para descuento de comisiones por mes y por cliente es el siguiente:
2.0.3.9.1 Monto de entre $ 1.00 a $ 3,000.00 pesos = 1 MES
2.0.3.9.2 Monto de entre $ 3,001.00 a $ 15,000.00 pesos = 3MESES
2.0.3.9.3 Monto de entre $ 15,001.00 a $ 30,000.00 pesos = 6 MESES
2.0.3.9.4 Monto de entre $ 30,001.00 a $ 50,000.00 pesos = 9 MESES
2.0.3.9.5 Monto de entre $ 50,0001.00 a má s pesos = 12 MESES
* Esto no aplica para sistemas vendidos o contratos de financiamientos.

33
ANEXO: ANALISIS DE RENTABILIDAD PARA EQUIPOS COMODATO.
CONSUMO SUMA
PRECIO PRECIO SUMA FACTOR
PRODUCTO DE COMPETENCIA PRODUCTO DIKEN MENSUAL FACTOR CCS FACTOR
UNIT. GLOBAL FACTOR CCS ADICIONAL
UNIT. ADICIONAL
ALCALINO HF (LK ECONO CHLOR) 1500 $ 22.40 $ 33,600.00 3.53 $ 5,295.00 1 $ 1,500.00
ACIDO HF (FOAM BRITE) 450 $ 22.90 $ 10,305.00 3.44 $ 1,548.00 1 $ 450.00
MANOS (DERMA SOAP AB) 350 $ 17.19 $ 6,016.50 2.71 $ 948.50 1 $ 350.00
SANITIZ ALTERNO (DOUBLE QUAT) 210 $ 25.24 $ 5,300.40 4.26 $ 894.60 $ -
SANITIZ TITULAR (SANI CHLOR 12) 420 $ 12.21 $ 5,128.20 1.62 $ 680.40 $ -
DRENAJES (DESTROYER) 40 $ 61.38 $ 2,455.20 8.92 $ 356.80 $ -
ALCALINO CIP (ECONO CIP) 400 $ 18.95 $ 7,580.00 2.85 $ 1,140.00 2 $ 800.00
ACIDO CIP (ACIDCIP) 100 $ 14.86 $ 1,486.00 2.23 $ 223.00 2 $ 200.00
CITROSAN 100 $ 145.34 $ 14,534.00 22.9 $ 2,290.00 $ -
LK POWDER 90 $ 36.26 $ 3,263.40 5.18 $ 466.20 $ -
SANI WIPES 12 $ 86.93 $ 1,043.16 12.93 $ 155.16 $ -
POWDER QUATS AS BEADS 30 $ 51.14 $ 1,534.20 $ - $ -
QUATS BLOCKS 10 $ 228.39 $ 2,283.90 38.57 $ 385.70 $ -
TOTAL: 3712 $ 94,529.96 $ 14,383.36 $ 3,300.00
34
PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN Y
ARRANQUE DE PROYECTOS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el ejecutar todas las acciones de la secuencia
CASH mediante las cuales los productos vendidos al cliente se utilizaran de forma
ó ptima y productiva generando beneficios de mejora continua hacia el cliente asi
como su fidelidad hacia diken como proveedor.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el supervisar y entrenar el correcto desempeñ o del

ASCOM en programas de implementació n de proyectos con clientes.
1.1.3 Es responsabilidad de los técnicos CCS el apoyar a los ASCOM en los
programas de instalació n, calibració n y puesta en marcha de equipos de dosificació n
y aplicació n de detergentes dentro de los programas de arranque.
1.1.4 Es responsabilidad del Staff técnico el apoyar a los ASCOM en los programas
de documentació n, capacitació n, adiestramiento y validació n de procedimientos
dentro de los programas de arranque.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Procedimiento de implementación de arranque
Este proceso es la etapa de “cumplimento de promesas y acuerdos hechos en la
propuesta” y el objetivo es exceder las expectativas del cliente respeto a nuestro
servicio.
35
2.0.2 Se debe cumplir al 100% lo ofrecido y negociado en la propuesta. Muy

importante seguir la secuencia ló gica de CASH y utilizar todos los recursos técnicos de
Diken (staff técnico, técnicos CCS) para agilizar y cumplir en tiempo y forma los
acuerdos, iniciando por documentació n técnica de productos, se cuenta con el archivo
master en la plataforma de Diken Internacional en donde se puede obtener dicha
documentació n para bajarla y poder entregarla a clientes así mismo se puede solicitar
al departamento de calidad, documentos técnicos disponibles en intranet:
A) Fichas técnicas de productos químicos.
B) Fichas técnicas de productos equipo.
C) Inventario.
D) Publicidad catálogos, folletos, boletín entérate y avisos electró nicos.
E) Video Integra System, Inocuidad 360° etc.
F) Hojas de datos de seguridad.
G) Cartas de aprobació n NSF.
H) Registros de COFEPRIS.
I) Retos microbianos de sanitizantes.
J) Certificados de biodegradabilidad.
K) Certificados de calidad.
L) Descargas de memorias de Juntas Anuales y Gerenciales.
M) Directorio de correos y teléfonos corporativos.
https://www.dikeninternational.com/mex/inicio/plataformas.php
36
2.0.3 Manual de POES´S (procedimientos de operació n está ndar de

Sanitizacion) él cual se puede encontrar como formato (DKIFO-VE-0012) y
se cuenta también con el formato físico y electró nico para el plan maestro de
limpieza PML (DKIFO.VE0013) todo esto para la formal documentació n de
POE´S hacia clientes. Se cuenta con la opció n del sistema PROSAN para
clientes medianos y grandes el cual opera bajo un contrato de servicio y se
implementa con clientes que trabajen al 100% los productos químicos de
Diken en sus procesos y es un software que facilita la elaboració n, registros,
operació n y mantenimiento del manual de POE’S. Es completa
responsabilidad del ASCOM diseñ ar estos documentos una vez habiendo
cerrado negociació n con sus clientes. Los POE´S una vez documentados deben
ser presentados al cliente para su revisió n y posterior validació n y
comprobació n en campo. Un ASCOM puede elaborar POE´S solamente
estando certificado en los temas asociados en UD.
2.0.4 Los programas de capacitació n vía UD deben ser puestos en macha en

esta etapa para lo cual el ASCOM: una vez certificado recibe su título y su
material de capacitació n, asociado al temario por mó dulos del catá logo de UD;
todos los cursos impartidos se deben registrar en formato de registro de
capacitació n (DKIFO-VE-0014), cambiar formato ademá s de subirlos como
control interno al sistema BIG DATA. La selecció n del programa, cantidad y la
frecuencia de cursos a impartir a clientes es responsabilidad del ASCOM y se
basa en el nivel de negocio que se tenga con el cliente, normalmente para
clientes grandes (Nivel 1) se ofrece:
2.0.4.1 Plan de capacitació n de arranque: 6 a 8 horas de capacitació n con

temas relacionados a seguridad y manejo de químicos, GHS, conocimiento
de detergentes y germicidas, POE’S, y conceptos generales de BPMS y
há bitos sanitarios.
2.0.4.2 Programa continú o de capacitació n: 2 a 4 horas mensuales de

capacitació n durante el periodo de firma de convenio, a selecció n de temas
del catá logo.
2.0.5 Los apoyos visuales necesarios se deben facilitar a clientes, los cuales se
solicitan a mercadotecnia y diseñ o para su entrega y colocació n, la cantidad a
ofrecer debe ser determinada con criterio de productividad y acorde al
tamañ o de planta y negocio del cliente.
2.0.6 Suministro e instalació n de equipos de aplicació n de detergentes y

sistemas CCS, los cuales para poder disponer de ellos se debe tener lo
siguiente:
37
A) Si son comodato: se debe tener firmado el contrato comodato y adjunto el

formato de interno de rentabilidad CCS para poder disponer de ellos en
nuestro almacén.
B) Si son a venta se debe tener la orden de compra formal del cliente.
2.0.7 Para lo anterior los equipos una vez extraídos del almacén Diken
mediante documento factura, deben ser entregados y recibidos por el cliente
bajo las siguientes consideraciones:
1- Entregar equipos y a la vez capacitar en su uso, y entregar carta de

garantía y firmar carta de entrega recepció n; este documento debe
resguardarlo el administrador de oficina en el archivo del cliente como
respaldo en caso de aplicació n de garantías.
2- El cliente recibe detalladamente y es responsable desde ese momento

del resguardo e integridad de los equipos ya sea que los haya comprado o
que estén en comodato; estando en comodato el cliente debe firmar el
contrato comodato al igual que la factura de los equipos, así mismo firmar la
recepció n de la garantía de los equipos y con estos documentos se debe
regresar a la oficina Diken para proceder a la baja los equipos (se presenta
a contabilidad factura de equipos recibidos y contrato de comodato firmado,
con esto se da de baja la factura de lo contrario la factura queda como cuenta
por cobrar afectando comisiones del ASCOM y afectando estado de
antigü edad de saldos del cliente) y se inicia su proceso de depreciació n al
tiempo en donde los responsables de medir la rentabilidad de las
operaciones son el á rea de finanzas corporativo, si los documentos no se
firman la factura queda como cuentas por cobrar causando inconvenientes y
mermas en el proceso interno.
3- Las visitas de servicio técnico de ASCOM para seguimiento y monitoreo

del buen desempeñ o del programa así como las capacitaciones realizadas,
deben quedar resueltas y registradas en los formatos físicos
correspondientes y cargadas en el sistema BIG DATA, las visitas
programadas de servicio de mantenimiento preventivo, predictiva y
correctiva por parte de técnicos CCS deben quedar registradas en el formato
(DKIFO-VE-0015) y cargadas en el sistema antes mencionado.
4- Las visitas de soporte del staff técnico será n enfocadas hacia auditorias
del sistema de limpieza y saneamiento, asi como visitas de inspecció n y
monitoreo al buen desempeñ o de POE’S teniendo también como alcance
apoyo en cursos de capacitació n de adiestramiento. Todas las actividades
deben quedar registradas en un reporte dirigido primero al ASCOM y
posteriormente al cliente final.
38
PROCEDIMIENTO PROMOCIÓN DE ESTRATEGICOS.

1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el planear, organizar, ejecutar y controlar las
promociones y cotizaciones de productos hacia sus clientes con enfoque hacia
productos estratégicos.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el supervisar y entrenar a los ASCOM en el proceso

de promoció n estratégica, así mismo de otorgar los recursos y muestras necesarias
para su desarrollo.
1.1.3 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio elaborar cotizaciones bajo
indicaciones del ASCOM y enfocadas a productos estratégicos.
1.1.4 Es responsabilidad de MKTC el proporcionar al ASCOM herramientas
promocionales, muestras, bases de datos de coberturas y estadísticas de control para
la adecuada promoció n de productos estratégicos.
2 Desarrollo
2.0.1 Promoción de estratégicos
Durante los programas de visitas a todos los clientes asignados el ASCOM debe planear
semanalmente su compromiso de trabajo de saturació n de productos estratégicos, los
cuales ya está n definidos por administració n de ventas para cada sucursal y está n
siendo programados en campañ as de promociones trimestrales coordinadas por MKTC
y DNV para lo cual se han definido productos, precios de promoció n, elaborado fichas
publicitarias, y se asignan muestras físicas de los productos, ademá s se han generado
bases de datos de clientes contra las familias en promoció n para identificar clientes
disponibles para cada FEN.
2.0.2 El ASCOM debe agendar al menos 8 promociones semanales y programar a su
ejecutivo el trabajo de cotizació n de otras 8 promociones vía telemarketing, esta
actividad queda programada en el formato (DKIFO-VE-0016).
2.0.3 Las bases de datos de artículos de bajo y nulo movimiento también son utilizadas
para integrar artículos a la promoció n. Las bases de datos de resultados en % de
cobertura se refiere a reporte de venta mensual que son emitidas cada mes por parte de
MKTC.
2.0.4 La medició n de esta estrategia se genera cada cierre de mes con la estadística de
cobertura ponderada lo cual es parte importante en la evaluació n de desempeñ o del
ASCOM y el bajo rendimiento en este indicador pueden ser motivo de reasignació n de
cartera
2.0.5 La labor de promoció n de estratégicos no solo se limita a venta activa sino que
también se promociona en cursos de capacitació n, seminarios, exposiciones y cualquier
evento de concentració n a clientes.
39
PROCEDIMIENTO PLAN DE VISITAS Y SERVICIOS.

1.0 Alcance
2.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el planear, ejecutar y registrar las visitas técnicas
hacia sus clientes.
2.1.2 Es responsabilidad del GVS el vigilar el cumplimiento de visitas por parte del
ASCOM usando los tableros de indicadores de BIG DATA.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Plan de visitas de servicio y retención
De manera permanente de se deben ofrecer al cliente y programar visitas de servicio
técnico y capacitació n a fin de asegurar la retenció n y fidelidad del cliente y
promocionar productos estratégicos buscando saturació n de líneas.
2.0.2 Las visitas de servicio técnico al cliente se anuncian con los siguientes alcances:
A) Adiestramiento y validació n de POE’S.

B) Capacitació n.
C) Soporte para documentació n.
D) Auditorias de verificació n de POE´S.
E) Monitoreo del buen desempeñ o del sistema de POE´S.
F) Monitoreo de indicadores de productividad del programa de inocuidad.
2.0.3 La regla para registro en sistema BIG DATA para frecuencias de servicios
parte del ASCOM es la siguiente:
A) Nivel 1 (Clientes con compras de + de 75 mil pesos) = 2 visitas

al mes.
B) Nivel 2 (Clientes con compras de 50 a 75 mil pesos) = 1 visita al
mes.
C) Nivel 3 (Clientes con compras de 25 a 50 mil pesos) = 1 visita c/
2 meses.
D) Nivel 4 (Clientes con compras de Menos de 25 mil pesos) = N/A
2.0.4 Las frecuencias de capacitació n se definieron fijas con una cuota de 8

capacitaciones mensuales por cartera.
2.0.5 Todo lo anterior debe registrarse en formatos de reporte de trabajo en

campo y subirse al sistema de BIG DATA. El no cumplimiento de estas cuotas
puede generar la reasignació n de clientes.
40
PROCEDIMIENTO VISITAS DE REPORTE DE

CUMPLIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN.
1.0 Alcance
1.0.1 Este procedimiento es aplicable a todos los ASCOM de todas las oficinas en
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM en conjunto con el GVS el organizar y presentar
informació n de resultados y logros a sus clientes.
1.1.2 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio el preparar la informació n necesaria

requerida por el ASCOM.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Visitas de reporte de cumplimiento y retro alimentación a clientes.
Se debe presentar al cliente reportes de cumplimiento de promesas, compromisos y
mejoras logradas en su operació n, la frecuencia está ndar no es definida pero la ideal
es hacerlo al menos cada 6 meses, para lo que se debe acudir a los reportes de BIG
DATA de donde se obtiene informació n sobre: consumos mensuales en unidades o
monto por líneas de venta para lo que se debe separar de la siguiente manera:
2.0.2 Para productos químicos las siguientes familias:
A) Limpieza y sanidad.
B) Procesos e intervenciones antimicrobianas.
C) Lavandería.
D) Otros.
2.0.3 Para equipos las siguientes familias:
A) Utensilios de limpieza y accesorios. (Jarciería)

B) Equipos de seguridad y protecció n personal.
C) Equipos para procesos.
2.0.4 El objetivo es clasificar la inversió n que el cliente realiza con Diken y que no
quede representada como una sola cifra global muy alta la cual pueda hacer pensar
al cliente que está gastando mucho con Diken o que somos un proveedor caro.
41
2.0.5 También se debe reportar el dato del monto de inversiones en comodato en

caso de existir, esto se presenta con precios de venta de los equipos para mantener
ubicado al cliente en cuanto a los beneficios ganados con Diken.
3.0.6 Por otra parte, se reporta el cumplimiento de visitas técnicas, capacitaciones,

nú mero de personas capacitadas, auditorias, visitas de técnico CCS y muy importante
los beneficios en operació n:
2.0.5.1 Ahorros de tiempo.

2.0.5.2 Ahorros de mano de obra (personal).
2.0.5.3 Mejoras en CTB (conteos microbioló gicos)
2.0.5.4 Ahorro en insumos.
2.0.5.5 Cumplimiento de auditorías.
F) Mejoras en el desempeñ o de las liberaciones de equipos y maquinaria.
3.0.7 Se debe también hacer un check in de preguntas relacionadas a la calificació n

del servicio prestado por Diken en todos los aspectos de cadena de valor.
3.0.8 Los reportes deben ir dirigidos al personal clave de toma de decisió n en un

formato de grá ficos bien elaborado.
42
PROCEDIMIENTO
MANTENIMIENTO DE CARTERA.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el control y la gestió n de cobranza en un nivel de
acció n posterior a la labor del ejecutivo de servicio y del auxiliar de cobranza.
1.1.2 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio el realizar la gestió n de cobranza de

primer nivel, hacia toda su cartera de clientes.
1.1.3 Es responsabilidad del departamento de crédito y cobranza, mantener

actualizada la estadística de antigü edad de saldos así como informar estados de cuenta
atrasados a los ASCOM.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Procedimiento de mantenimiento de cartera.
Se debe semanalmente revisar la estadística de antigü edad de saldos en conjunto con
su ejecutivo y dar seguimiento puntual a los casos que presenten retraso en pagos,
utilizando cartas de notificació n de estatus de cartera vencida. Las cartas van en el
siguiente orden:
2.0.1.1 Carta de 1° aviso de vencimiento; dirigida a departamento de pagos.

2.0.1.2 Carta de 2° aviso de vencimiento; dirigida a departamento de compras.
2.0.1.3 Carta de 3° aviso de vencimiento; dirigida a gerencia de operaciones, de
calidad o usuarios de productos.
2.0.1.4 Carta de aviso de suspensió n temporal de surtimiento por omisió n a
cartas anteriores, emitida 5 días antes de la suspensió n del crédito y dirigida a
todos los contactos.
2.0.2 Se debe gestionar oportunamente ante el cliente y evitar que se pueda llegar a
suspensiones temporales por falta de pago, en estos casos debe analizarse en
consenso con GVS y gerencia de crédito y cobranza las posibilidades de negociació n
y las medidas a tomar. Se recuerda que las cuentas con retraso mayor a 45 días de
vencimiento afectan las ventas para comisió n del ASCOM.
2.0.3 El ASCOM es responsable desde un inicio de la buena negociació n crediticia
con el cliente, así mismo es responsable de revisar semanalmente las antigü edades
de saldo y tomar acciones en las cuentas que presenten atrasos a má s de 15 días del
vencimiento.
43
PROCEDIMIENTO
CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM de manera absoluta el cumplir las metas o cuotas
de venta de cada cliente en particular, de cada familia estratégica y de sus zonas
asignadas.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el asignar los recursos, herramientas y capacitació n

necesaria hacia los ASCOM para el cumplimiento de objetivos y metas.
2.0 Desarrollo:
2.0.1 Cumplimiento de metas y objetivos
Anualmente el GVS define las cuotas de venta a lograr las cuales quedan definidas
como montos mensuales en químicos y equipos por lograr; este es el principal
indicador de un ASCOM, y dentro de este se busca tener la má xima utilidad de venta,
esta es el diferencial entre el precio de venta negociado y la lista de costos a
distribuidor, de aquí nacen los tabuladores de marginalidad anunciados en listas de
precios: (A+), (A-), (B+), (B-),( C ), ( D ), ( E ) Y (S/C). Normalmente los estratégicos
marginan entre (A+) y (B-) pero líneas de productos comodities pueden marginar con
un (C) y será n convenientes mientras estén negociados en la mezcla de otras líneas de
mayor marginalidad.
2.0.2 Por otra parte, es requerida una mezcla de venta entre químicos y equipos de:
35%(Q) – 65%(E). el no cumplimiento de las cuotas de venta puede ocasionar la
reasignació n de clientes.
2.0.3 Indicadores de medició n con objetivos para ASCOM:
 Ventas acumuladas contra añ o anterior por cartera.

 Ventas contra cuotas de venta (objetivos).
 Saturació n y coberturas de estratégicos.
 Mezcla de ventas 35%(Q) – 65%(Q).
 Cartera vencida a má s de 45% < 3%
 Visitas técnicas en BIG DATA.
 Capacitaciones en BIG DATA.
 Cotizaciones en BIG DATA.
 Pruebas en campo en BIG DATA.
 Clientes nuevos en BIG DATA.
 Marginalidad total.
44
PROCEDIMIENTO POLITICAS DE GASTOS.

1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el solicitar, utilizar y reportar debidamente los
viá ticos para gastos de ventas.
1.1.2 Es responsabilidad del GVS el autorizar las solicitudes de gastos requeridas

por el ASCOM.
1.1.3 Es responsabilidad de la administració n de sucursales el proveer y fondear los

viá ticos requeridos por los ASCOM.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Políticas de manejo de viáticos para gastos:
Son considerados gastos de viaje, las erogaciones que se justifican como necesarias
para el desempeñ o de las labores encomendadas al personal, y que deban realizarse
eventualmente en centros de trabajo ubicados en otras regiones, a fin de que se
obtengan los resultados planeados.
2.0.2 Para cubrir los gastos de viaje que sean requeridos por el personal, se asignará n
los importes respectivos por parte de la Gerencia de Finanzas, mediante la Solicitud de
viá ticos (formato solicitud de viá ticos), en la cual deberá indicarse el (los) lugar(es)
comprendido(s) durante el viaje, los días de duració n de éste y el importe necesario
para cubrir los gastos estimados, segú n las tarifas establecidas. Deberá presentar las
actividades, los objetivos y metas del viaje.
2.0.3 Los boletos de avió n será n autorizados por la DNV y la Gerencia de Finanzas
solo cuando la distancia de recorrido exceda 6 horas por viaje terrestre y la compra se
gestionará a través de la asistente de Direcció n corporativa.
2.0.4 Dicho gasto deberá contar con el CFDI y XML correspondiente para que se
consideré comprobado.
2.0.5 Los boletos será n solicitados con una anticipació n mínima de 72 hrs a la fecha
del viaje, previa autorizació n de su jefe inmediato.
2.0.6 Todos los cambios será n pagados por el usuario.
2.0.7 La tarifa má xima de hotel para los representantes de ventas será de $800.00
má s impuestos. No está n autorizados los gastos de lavandería, servibar, miscelá neos,
en la factura de hotel solo se aceptará n llamadas locales.
45
2.0.8 En el caso de las notas de consumo de alimentos só lo se autorizará n cuando las

mismas se eroguen en una franja de má s de 50 kms. de distancia del lugar de
residencia.
2.0.9 El importe má ximo autorizado de alimentos diarios es de $450.00 a dividirse

en 3 eventos. Las facturas presentadas no deberá n excederse de $150.00 y deberá
venir anexo el ticket de consumo.
2.0.10 No se reembolsaran facturas generadas en día domingo, a menos que por

necesidades de viaje, así esté considerado desde la solicitud de viá ticos, así como
tampoco las que no cuenten con el ticket de consumo correspondiente.
2.0.11 Cuando el personal emplee un automó vil para la realizació n de un viaje, será n
cubiertos exclusivamente, los gastos generados por consumo de gasolina y pago de
peajes, elaborando para este efecto los formatos de comprobació n correspondiente.
Los gastos generados en este apartado deberá n cumplir con las fechas declaradas en la
solicitud de viá ticos y en el caso de gasolina, el pago debe ser por medio electró nico y
anexar el Boucher; y en cuestió n a peajes estos deberá n estar soportados por la
factura correspondiente y anexar los tickets que respalden la misma.
2.0.12 Cuando el personal requiera efectuar viajes de trabajo que impliquen una ruta
de traslado corta y una estancia en el lugar de pocas horas, le será n asignados
solamente por concepto de gastos de alimentació n los correspondientes a la comida, a
excepció n de que sean autorizados por su Jefe Inmediato Superior los referentes a
desayunos y cenas.
2.0.13 El personal que requiera el empleo de viaje en autobú s para realizar su
itinerario, podrá ocupar un autobú s de la categoría que considere conveniente. Al
efectuarse la comprobació n de los gastos correspondientes, se incluirá en el Reporte
de Gastos de Viaje, el costo del boleto de transporte terrestre, anexando al mismo
dicho boleto y la factura correspondiente.
2.0.14 Cuando se presente la necesidad por parte del personal de adquirir algunos
artículos indispensables para el desempeñ o de su trabajo durante el viaje, y que no
guarden relació n con los gastos autorizados, será n reembolsados y absorbidos por la
sucursal, siempre y cuando se justifique su adquisició n ante la Gerencia
correspondiente, y el valor de la compra no exceda de $ 200.00.
46
2.0.15 Queda absolutamente restringida la autorizació n de otros gastos de viaje, para

pagos de consumo por concepto de:
1. Tabaquería.
2. Bar y Servibar (bebidas alcohó licas).
3. Lavandería y tintorería.
4. Propinas (excepto las incluidas en los comprobantes de gastos de
alimentació n).
5. Reparaciones de vehículos particulares del personal.
6. Infracciones imputables al conductor.
7. Renta de automó viles, salvo autorizació n previa al viaje por Jefe Inmediato
Superior.
2.0.16 Podrá n incluirse dentro de este apartado de gastos de viaje, los efectuados
para el pago de lo siguiente:
2.0.16.1 Llamadas telefó nicas de larga distancia personales, cuando el viaje

tenga una duració n de má s de tres días. (Má ximo por tres minutos una vez al día).
2.0.16.2 Estacionamiento de automó viles.
2.0.16.3 Uso de taxis, especificando ruta con origen y destino.
2.0.16.4 Propinas por servicio de alimentació n. (Má ximo 10%).
2.0.16.5 Compra de muestras de productos competidores, solo personal de
ventas, en cuyo caso deberá mencionarse por separado en el cuerpo del reporte.
2.0.16.6 Compra de artículos de papelería.
2.0.17 La comprobació n de gastos de viaje deberá realizarse, a má s tardar en los

cinco días há biles posteriores al término de éste, dentro del horario establecido al
respecto por la Gerencia de Contraloría en el formato (Formato XXXX)
Por medio de la plataforma Travex. Me apoyas en agregar el tema de la nueva
modalidad de travex por favor.
2.0.18 Misma que deberá contener, sin excepció n alguna, el PDF y el XML de cada
uno de los gastos, se deberá n entregar al Administrador/Encargado en una sola
carpeta, que se nombrará con el Destino, fecha y nombre del personal que viatica (ej.
nombre de Juan Pérez, la carpeta que contenga toda la comprobació n electró nica se
llamara Juan Pérez viá ticos “ciudad” y fecha).
2.0.19 Sera responsabilidad absoluta del personal que viatica recopilar toda la
comprobació n electró nica para poderla entregar al Administrador/Encargado.
2.0.20 Cuando los gastos de viaje efectuados se encuentren fuera de las políticas o
tarifas establecidas; o bien, no se comprueben o solo se comprueben parcialmente,
por el empleado que los generó , se aplicará un cargo a la cuenta de éste para ser
deducido en su siguiente periodo de pago.
47
2.0.21 Todas las facturas de gastos identificadas como apó crifas, alteradas o que no
se validan en el SAT, será n informadas al Administrador y al Gerente de la sucursal.
El importe será cargado a deudores al responsable y descontado en el siguiente pago
de nó mina. El objetivo de este punto es evitar infracciones al artículo 108 del C. F. F.
2.0.22 La gasolina se factura a Diken International, S.A De C.V, su pago será con
tarjeta de crédito o débito (NO EFECTIVO ya que es NO DEDUCIBLE). Anexar ticket
y/o Boucher a cada factura. Escanearlos juntos con las facturas y agregarlos a la
carpeta. Se adjunta Cedula Fiscal para la facturació n, es importante que revisen la
factura que diga que fue pagada con tarjeta.
2.0.23 Aviso: Artículo 108.- Comete el delito de defraudació n fiscal quién con uso
de engañ os o aprovechamiento de errores, omita total o parcialmente el pago de
alguna contribució n u obtenga un beneficio indebido con perjuicio del fisco federal.
2.0.24 La omisió n total o parcial de alguna contribució n a que se refiere el pá rrafo

anterior comprende, indistintamente, los pagos provisionales o definitivos o el
impuesto del ejercicio en los términos de las disposiciones fiscales.
2.0.25 El delito de defraudació n fiscal se sancionará con la pena siguiente:

Con prisió n de tres meses a dos añ os, cuando el monto de lo defraudado.
No exceda de $1, 221,950.00
48
PROCEDIMIENTO COTIZACIÓN DE EQUIPOS.

1.0 Alcance
1.1.1. Este procedimiento es aplicable a todos los ASCOM de todas las oficinas en
1.2.1. Es responsabilidad del ASCOM el realizar cotizaciones a solicitud del cliente así
mismo el dirigir y supervisar cotizaciones endosadas al ejecutivo de servicio.
1.2.2. Es responsabilidad del ejecutivo de servicio, el apoyar al ASCOM en la
elaboració n de cotizaciones solicitadas.
1.2.3. Es responsabilidad de las ejecutivas de cuentas corporativas y de DNV el apoyar
con la selecció n de precios a utilizar en licitaciones corporativas.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Procedimiento de cotización de equipos
Las solicitudes de cotizació n de equipos y accesorios deben atenderse bajo el siguiente
procedimiento y utilizando las herramientas mencionadas:
A) Formato de cotizació n.
B) Listas de precios de vigentes de equipos.
C) Inventario disponible en almacén el cual es disponible en intranet
en línea.
2.0.2 Se debe cotizar siempre utilizando los siguientes campos:
 Atenció n, dirigido a y fecha.

 Cantidad (en funció n de la unidad de empaque de venta): pieza, caja con “x”
cantidad, etc.
 Numero de control de equipo(s) a cotizar.
 Descripció n del equipo acorde a lista de precios.
 Precios a ofrecer segú n la unidad de venta.
 Sub total de partidas (precio unitario x cantidad cotizada)
 Mencionar el impuesto: precios antes de IVA.
 Mencionar tiempo de entrega.
 Mencionar LAB (libre a bordo): si incluye o no flete a destino.
 Tipo de moneda: m/n o dó lares.
 Vigencia de la cotizació n.
2.0.3 Se debe considerar el sugerir y cotizar principalmente productos estratégicos

insignia verde.
2.0.4 La selecció n de precios a ofrecer depende del tipo de articulo (especialidad o
comodities) del volumen de compra y del nivel de agresividad de competidores.
2.0.5 Una vez emitida la cotizació n se debe realizar al menos dos monitoreos antes
de obtener la respuesta por parte del cliente. Mantener archivo de las cotizaciones.
2.0.6 Todas las cotizaciones deben ser presentadas en archivo PDF no modificable.
49
PROCEDIMIENTO DE RECLAMACIONES Y NO
CONFORMIDADES.
1 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del ASCOM el atender y canalizar adecuadamente hasta su
resolució n todas la NO CONFORMIDADES y reclamos de servicio de clientes.
1.1.2 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio, el apoyar al ASCOM en la
elaboració n y seguimiento a no conformidades.
1.1.3 Es responsabilidad de aseguramiento de calidad Diken el atender y emitir el
dictamen final del protocolo de evaluació n de las no conformidades.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Procedimiento de atención a no conformidades
Las no conformidades o reclamos por parte de clientes son una situació n crítica la cual
debe atenderse con carácter de urgencia a fin de resolver de la manera má s productiva
la desviació n, siempre utilizando el triá ngulo Diken de toma de decisiones: CLIENTE-
PERSONA-EMPRESA DIKEN en el cual de sebe mantener un equilibrio de intereses en
las tres partes.
2.0.2 Al recibir la no conformidad por parte del cliente, se debe informar de

inmediato al ASCOM a fin de que lo má s inmediatamente posible acuda a validar el
problema y la versió n que el cliente declara.
Se debe considerar que la prioridad es arreglar el problema (reponer, cambiar,
reemplazar o arreglar la falla) a fin de no afectar la operació n del cliente y en segunda
instancia es el definir responsabilidades en cuanto a los orígenes de la desviació n y la
definició n de responsabilidad para solventarlo (garantías, y responsabilidades).
2.0.3 El ASCOM debe validar en piso de planta la versió n que el cliente ha dado de la
desviació n y determinar si tiene arreglo mediante correcció n de procedimientos de
uso o si se tiene que reemplazar de urgencia, mientras se corre el proceso de aná lisis
de no conformidad. En este momento no se debe asumir o aceptar que la desviació n es
responsabilidad de Diken, a menos que sea extremadamente obvia la desviació n.
Solamente se toma la decisió n de cambiar producto si así se requiere mientras se
analiza el protocolo de atenció n a no conformidades por parte de calidad de Diken.
Cabe mencionar, que para productos químicos nuestro sistema de calidad cuanta con
lotes testigo de cada lote de producció n para fines de aná lisis de no conformidades.
2.0.4 La reposició n de la mercancía al cliente debe ser de inmediato a manera de no

afectar su operació n, pero siempre dentro de procedimientos.
2.0.5 Se debe registrar la no conformidad en el formato adjunto y enviar directamente

al correo de noconformidad@dikeninternational.com utilizando todos los campos
50
requeridos, corporativo Diken deberá resolver cuanto antes la no conformidad y

emitir un dictamen el cual antes de ser presentado al cliente deberá ser revisado por
el á rea comercial involucrando a GVS y ASCOM. Debe asegurase el cerrar el proceso
asegurando la satisfacció n del cliente.
2.0.6 Formato de NO CONFORMIDADES.
Código: DKIFO-SGC-010B
Formato de Reclamaciones Fecha de Rev.: 16/03/2020
Rev.: 00
Datos de Emisor
Nombre del Cliente y/o

Fecha: Folio: División:
Sucursal:
Tipo de # Traspaso/Factura Precio del

Reclamación: /Remisión: Prod.:
Datos del Producto
Clave o código Cantidad Cantidad

Lote : Cantidad Recibida:
del Producto: Facturada: Rechazada:
Des cri pci ón del Probl ema:
Evidencia Fotografica del Producto (cuando sea aplicable)
Resultados de la Investigación:
Aceptada: Rechazada: Autorizo:
2.0.7 Tabla de reclamaciones (referencial, contenida en DKIPC-SGC-015)

51
PROCEDIMIENTO DE CONSIGNACIONES.
1.0 Alcance
1.1.1.Es responsabilidad del ASCOM el negociar adecuadamente las consignaciones,
así mismo el realizar los cortes de consignas en tiempo y forma acorde a
contrato.
1.2.1 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio, el apoyar al ASCOM en los cortes de

consignació n
1.2.2 Es responsabilidad de GVS el supervisar el adecuado manejo de las

consignaciones, así como verificar las conciliaciones y cortes.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Procedimiento de negociación y atención a consignaciones.
Las consignaciones son un traspaso de mercancías de su dueñ o (consignante) a otra
persona física o moral (consignatario), quien será responsable del resguardo de la
mercancía la cual estará disponible para las necesidades de consumo del consignatario
y en donde el valor de este inventario lo cubre el consignante.
La consigna es ú til para el cliente o consignatario dado a las siguientes razones:
2.0.1.1 Ahorro en inversió n del inventario.
2.0.1.2 Se eliminan desperdicios por sobre inventarios o nulos movimientos.
2.0.1.3 Mejoras en indicadores financieros como el ROI.
2.0.1.4 Simplificació n de proceso administrativo: menos procesos de ó rdenes de
compra.
2.0.1.5 Suministro de mercancía a usuarios en justo a tiempo.
2.0.1.6 Con acceso a PICSA se pueden beneficiar con controles estadísticos por
producto y por centros de costo.
2.0.2 El servicio de consignació n opera estrictamente con un contrato de
consignació n el cual debe aceptarse y firmarse por parte del cliente, y entre otras las
clausulas principales que contiene son:
2.0.2.1 El cliente es responsable al 100% del valor de la mercancía en consigna.
2.0.2.2 El cliente debe proporcionar un pronó stico mensual de consumo sobre el cual
se va a partir para colocar la mercancía en consignació n. Este debe ser veraz.
2.0.2.3 El consignante suministra 2 meses de inventario para la consigna, basá ndose
en pronó stico del consignatario (cliente).
2.0.2.4 El consignatario (cliente) debe permitir al consignante, el realizar presencial y
mensualmente cortes de inventario, y esto debe hacerse al menos 3 días antes del
cierre de mes por parte del ASCOM.
2.0.4.5. El consignatario (cliente) debe saber que las mercancías consignadas que
tengan má s de 60 días sin movimiento deberá n ser retornadas al consignante, así miso
mercancía sobre pedido que tenga má s de 180 días sin movimiento deberá ser
facturada al cliente.
52
2.0.4.6. El contrato de consignació n es totalmente ajeno a las negociaciones de precios

que se tengan con el cliente.
2.0.4.7 El cliente debe tener un consumo de má s de $ 80,000.0 en mezcla para poder
ser sujeto al programa de consignació n.
2.0.4.8 El cliente debe cumplir cabalmente con el crédito establecido para que una
consignació n pueda operar.
2.0.4.9 Existe una presentació n para clientes sobre el servicio de consigna la cual
puede estar acompañ ada del servicio de software PICSA (almacén in house) el cual
puede incluirse en el servicio si el cliente compra mas de $ 200,000.00 mensuales.
Este es un software inteligente de control para el manejo de las consignaciones.
2.0.5 El ASCOM es responsable de realizar los cortes mensuales de las consignas para
lo cual debe usar el formato de control y en automá tico la mercancía que no se
encuentre en el almacén durante el corte debe pasar a ser facturada dentro del mes y
resurtida de inmediato. Mercancía se cuenta acorde a su unidad de empaque original.
2.0.6 La reposició n de la mercancía al cliente debe ser de inmediato a manera de no

afectar su operació n, pero siempre dentro de procedimientos.
2.0.7 Debe ser penalizado el consignatario (cliente) al no realizar los cortes en la fecha
y mediante el procedimiento estipulado en el contrato. Así mismo este responsable
por mercancía extraviada o dañ ada.
2.0.8q Formato de CONTROL DE CONSIGNAS.

53
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y CAPACITACION DE

ASESORES COMERCIALES (ASCOM).
1.0 Alcance
1.0.1 Este procedimiento es aplicable a todos los GVS de la divisió n alimentos de
Diken International a nivel nacional.
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el proceso de bú squeda, reclutamiento, selecció n
y entrenamiento de los ASCOM.
1.1.2 Es responsabilidad de RH corporativo el proporcional los medios para la

adecuada selecció n del personal:
A) Perfil de puestos.
B) Tabuladores de sueldo y prestaciones.
C) Apoyo para aplicació n de evaluaciones psicométricas y asociadas, así
como bú squeda de referencias del candidato.
D) Proceso de alta en nó mina de Diken y aseguramiento social del
empleado.
1.1.3 Es responsabilidad del departamento de TI (sistemas) el dar de alta las
claves para ingreso a UD.
2.0 Desarrollo
2.0.1 En primera instancia el GVS debe tener a la mano el perfil de
competencias del puesto: ASCOM, y mediante este realizar la bú squeda de
candidatos usando referencias personales y apoyo de los servicios de RH para
bú squeda de personal inclusive servicios externos (outsourcing) para bú squeda
de candidatos.
2.0.2 Una vez recabadas los currículos de candidatos estas deben revisarse a fin
de seleccionar las que sean má s apegadas a las competencias y perfil de puesto en
base a las siguientes consideraciones:
A) Estudios afines a ciencias bioló gicas.
B) Empleos anteriores.
C) Cantidad y tiempo de duració n; se busca permanencia.
D) Responsabilidades y logros en los empleos; se busca eficiencia en
ventas.
E) Trabajos desempeñ ados: se busca experiencia en ventas y servicio
técnico en calidad o inocuidad alimentaria.
F) Sueldos comprobables; se busca compatibilidad con el tabulador.
G) Sueldo deseado; se busca ascendencia.
H) Lugar de residencia; se busca comodidad en traslados.
I) Estado civil: preferentemente casados; se busca estabilidad y madurez.
J) Habilidades desarrolladas; se busca tendencia a mejora continua y
superació n.
54
2.0.3 Una vez pasado el filtro anterior (revisió n de currículum) se procede a una
entrevista presencial o en segunda instancia telefó nica, en la cual se busca
identificar al candidato, para ello se lleva el siguiente orden:
2.0.4 Medir al inicio de la cita:
 Puntualidad.
 Presentació n.
 Nerviosismo o tranquilidad.
 Empatía.
 Uso de ademanes.
2.0.5 Preguntar si conoce la empresa, segú n repuesta sabremos si visito la pá gina

antes de la entrevista; se busca proactividad.
2.0.6 Describir de nuestra parte en breve nuestra empresa y la descripció n de

puesto.
2.0.7 Preguntar el que describa a su familia de origen y a la que ha formado

(casados). Se buscan valores y formació n.
2.0.8 Preguntar el que describa nivel y logros escolares, actividades

extraescolares desarrolladas (deporte, trabajo, idiomas). Se busca nivel de
mentalidad y empuje.
2.0.9 Preguntar el que describa sus ú ltimos 3 trabajos incluyendo:
responsabilidades, logros, formas de medició n, y causas de retiro de dichos
empleos. Buscar conducta, disciplina, apego a procedimientos y eficiencia laboral.
2.0.10 Preguntar también:
1- Estado de salud asociado a las labores del puesto.

2- Si sabe manejar y tiene licencia.
3- Si vive en casa propia o renta; cuanto paga al mes.
4- Si tiene auto propio; cuanto paga al mes.
5- Si está pagando Infonavit, Fonacot o similar; cuanto al mes.
6- Cuá les son sus sueñ os / proyectos futuros en los pró ximos 3 añ os.
7- En cuanto tiempo puede estar disponible para ingresar.
55
2.0.11 Una vez pasando la etapa de la entrevista curricular, se procede a la

aplicació n de pruebas psicométricas a través de recursos humanos de
corporativo; esta evaluació n puede ser presencial o de forma remota. Una vez
teniendo resultados satisfactorios en estas pruebas, así como en las referencias
presentadas por el candidato, se procede a realizar una oferta laboral.
2.0.12 Una vez que el candidato sea seleccionado, se le debe ofrecer un plan de
ingresos, ascendencia y prestaciones siguiendo las siguientes reglas:
A) Ofrecer 2 contratos temporales de 3 meses cada uno, estos los opera

Recursos Humanos, detalles de los planes de cada etapa de contrato en
anexo Contratos Temporales.
B) Ofrecer un sueldo base nominal acorde al tabulador revisado con RH,
este jamá s se ofrece como sueldo libre, siempre se ofrece como sueldo
antes de impuestos. Se ofrecen las prestaciones de ley.
2.0.13 Posterior al mes # 6 de contrato temporal se ofrece contrato de planta con

la misma base nominal, pero con acceso a comisiones segú n el esquema de
compensació n para ASCOM descrito en anexo Esquema de compensación
Variable Para ASCOM.
2.0.14 Esquema de compensació n existe en dos versiones; para ASCOM de

Monterrey/Saltillo y en diferente esquema para ASCOM nacionales).
2.0.15 Ambos esquemas consideran 3 etapas:
A) INICIAL (1 añ o)
B) INTERMEDIO, (1 añ o)
C) CONSOLIDADO. (1 añ o o má s)
2.0.16 ASCOM que inician con carteras bá sicas en esquema inicial tienen una
cuarta opció n de nivel que es: ETAPA SUBSIDIO aplicable para subsidio de
vehículo en términos 60% ASCOM y 40% DIKEN en financiamiento de
arrendamiento puro en donde al final al pagar el residual del valor del vehículo, el
ASCOM es dueñ o del auto.
2.0.17 Ofrecer prestaciones de subsidio: de vehículos y PC.

56
2.0.18 Ofrecer una cartera conformada por clientes ya activos de entre 150 a
250 mil pesos y una prospecció n para al menos crecer un 200%.
2.0.19 Una vez de acuerdo en la negociació n el candidato se canaliza a RH quien

será responsable de su contratació n e ingreso. Se debe asegurar su alta en el IMSS
justo en el momento de su ingreso.
2.0.20 Posterior a la firma del contrato laboral el GVS debe presentar al ASCOM
un programa de capacitació n de los seis meses de su contrato temporal, usando
formato de evaluació n de asesores de nuevo ingreso (anexo: Formato De
Evaluació n De ASCOM Nuevo Ingreso) (DKIFO-VE-0026), el GVS se debe
asegurar que el plan de capacitació n se cumpla cabalmente, para lo cual debe
definir tiempos para que el ASCOM termine y acredite los 6 mó dulos de UD. Así
mismo que domine el proceso de ventas de manera profesional. El tiempo
má ximo para estar certificado en el 100% de la capacitació n debe darse 1.0 añ o
después de su ingreso.
2.0.21 Es obligació n del GVS, el enviar a los ASCOM de nuevo ingreso a los
programas de inducció n y capacitació n organizados por corporativo.
2.0.22 La forma de medir la capacitació n por una parte es el registro de avances

en UD en intranet. Y por otra parte el desempeñ o de ventas logradas por el
ASCOM la evaluació n má s importante es 1 semana antes de vencer ú ltimo
contrato temporal y antes de otorgar la planta.
ANEXO: ESQUEMA DE COMPENSACION VARIABLE PARA ASCOM

57
58
FORMATO DE EVALUACION DE ASESORES COMERCIALES DE NUEVO INGRESO
NOMBRE:_________________________________________ SUCURSAL:________________________________
PUESTO:__________________________________________ JEFE INMEDIATO:___________________________
FECHA INGRESO:___________________________________ EXPIRA 1° CONTRATO:______________

EXPIRA 2° CONTRATO:__________________
ASCENDENCIA PRIMER CONTRATO TEMPORAL SEGUNDO CONTRATO TEMPORAL CONTRATO DE PLANTA

EVALUACION:
PERFIL COMERCIAL (UD),
MODULO COMPLETO MOD 1 MOD 2 MOD 3 MOD 4 MOD 5 MOD 6 MOD 7 INICIA INDICADORES COMERCIALES
FECHAS MES 1 MES 2 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
3 DIPLOM.
DIPLOM. DIPLOM. HIGIENE N.
HIGIENE HIGIENE INTERMEDIO
MODULO TECNICO (UD), SECC. A SECC. B (SUPERVISOR)
FECHAS MES 2 MES 3 MES 6
PROCEDIMIENTOS INICIA BIG
PROCESO DE VENTAS (CALIF=85) DATA
FECHAS MES 3 MES 4
GENERACION
ENTREGA ENTREGA DE DE AL MENOS
DE CARTERA CARTERA DESARROLLO 60 MIL PESOS
GENERACION DE VENTAS PARCIAL TOTAL DE CARTERA DE VENTAS
FECHAS MES 4 MES 5 MES 6
COMENTARIOS GENERALES DE LA EVALUACION DEL PERIODO:_________________________________________________________________________________

VENTAS HEREDADAS:______________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________
PLAN DE INGRESO:
______________________________________________________________________________________________________________________________________
INICIAL ( ) INTERMEDIO ( ) AVANZADO ( )
_________________________________________________________________________________________________________________________________
NOMBRE DEL EVALUADOR:__________________________________________________________________________________________________________

59
PROCEDIMIENTO DE PROSPECCIÓN.
1.0 Alcance
1.0.1 Este procedimiento es aplicable a todos los GVS de la divisió n alimentos de Diken
International a nivel nacional.
1.1.1 Es responsabilidad del GVS realizar el ejercicio de prospecció n, en conjunto con el
ASCOM correspondiente.
1.1.2 Es responsabilidad del ASCOM presentar detalles de clientes y sus consumos para
el ejercicio de prospecció n.
1.1.3 Es responsabilidad de estadística e informá tica de corporativo el proporcional las
estadísticas necesarias para la adecuada prospecció n de clientes.
A) Estadísticas de unidades y montos de venta.

B) Sabanas de coberturas.
2.0 Desarrollo
2.0.1 En primera instancia el GVS debe tener a la mano las estadísticas de cobertura
de ventas de la cartera a prospectar, estas informan lo siguiente:
1- Lista de clientes.
2- FENS que marcaron venta en el añ o (o periodo) acumuladas.
3- En primera instancia las FENS que no marcan venta representan las á reas de
oportunidad de desarrollo.
2.0.2 Con la informació n anterior se analiza cada cliente tomando en cuanta su GIRO,
TAMAÑ O, y NUMERO DE EMPLEADOS a fin de identificar si el cliente utiliza los
artículos de cada FENS y se debe calcular en base a conocimiento del medio, tamañ o
de cliente y/o nú mero de empleados la cantidad de artículos que el cliente debe
consumir por mes, posterior se determina un precio “promedio” del articulo y se le da
un valor.
2.0.3 P. ej. Un cliente de 150 empleados, analizando FENS de botas; primero se

analiza cuantos de los 100 empleados usan botas sanitarias, suponiendo que sean 100
empleados y que la bota a ofrecer sea una bota semi industrial con tiempo de vida
promedio de 4 meses y que la bota tenga un precio de 250 pesos. La prospecció n de
60
compra mensual es: 100 x 250 / 4 = 6,250.00 pesos mensuales de bota sanitaria. La
prospecció n se calcula en montos mensuales de posible compra por parte de los
clientes.
2.0.4 La prospecció n debe realizarse para toda la cartera de clientes de la sucursal.
2.0.5 El análisis anterior se realiza para cada FENS y lo debe hacer el ASCOM en el
siguiente formato (DKIFO-VE.0027) y presentarlo al GVS para su validació n,
clasificació n y archivo.
2.0.6 Al final la suma de todas las prospecciones nos debe dar un total monetario de
los siguientes rubros:
A) Total de productos químicos por cartera.

B) Total de equipos por cartera.
C) Total de cartera.
2.0.7 La prospecció n debe ser el valor de venta total en la cartera de clientes

determinada suponiendo una venta ideal de todo lo que el cliente pueda consumir.
2.0.8 Esta informació n es de suma utilidad en la conformació n de carteras, en la

determinació n de objetivos y para tomas de decisió n de inversiones para estructura y
para trazar estrategias comerciales.
61
PROCEDIMIENTO DE DEFINICION DE PRESUPUESTOS

DE VENTA (OBJETIVOS)
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS realizar el ejercicio de definició n de objetivos, en

conjunto con el ASCOM correspondiente.
1.1.2 Es responsabilidad del ASCOM presentar detalles de clientes y sus consumos

para el cá lculo de objetivos.
1.1.3 Es responsabilidad de estadística e informá tica de corporativo el

proporcional las estadísticas necesarias para el adecuado cá lculo de objetivos.
A) Estadísticas de ventas contra añ o periodo anterior.

B) Estadísticas de ventas contra objetivo periodo anterior.
C) Informació n de prospecció n.
1.1.4 Para carteras de ASCOM de recién ingreso verificar requerimientos de objetivos

de venta en PROCEDIMIENTO SELECCIÓ N Y CAPACITACION DEL ASCOM (GVS-
VEN-0023)
2.0 Desarrollo
2.0.1 En primera instancia el GVS debe tener a la mano el desempeñ o de ventas del
periodo anterior del asesor en aná lisis en cuanto a:
1) Nivel de penetració n de mercado en %: ventas actuales contra el valor

del mercado, esto es parecido a la saturació n de clientes. Conocer a
que nivel de % está la venta contra el valor total de mercado.
2) Ponderació n de coberturas de FENS estratégicas %.
3) Logros de venta contra añ o anterior y contra objetivos en periodo
concluido.
62
2.0.2 Con esta informació n se definen el crecimiento por familia por cliente para
determinar un crecimiento objetivo por cliente para dicho periodo y en escala por
cartera (suma de todos los clientes de un ASCOM) y por oficina (suma de todas las
carteras).
2.0.3 Importante considerar el descontar de los objetivos finales calculados el %

de incremento de precios en el periodo que inicia ya que este % se lograra no por
crecimiento en ventas, má s bien por incremento de precios.
2.0.4 El cá lculo de objetivo al final se declara como un % de crecimiento sobre los

acumulados anuales logrados en periodo anterior.
2.0.5 Los objetivos se deben presentar cada añ o en la junta gerencial la cual se

lleva a cabo en el mes de diciembre de cada añ o.
2.0.6 Los objetivos una vez validados y negociados con DNV se envían a MKTC
para su edició n y distribució n mensual para ser publicados.
2.0.7 El cumplimiento cabal de los objetivos (cuotas) de venta en la principal

responsabilidad de los GVS.
63
PROCEDIMIENTO DE PLANEACION
SEMANAL DE VENTAS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS realizar semanalmente en conjunto con sus
ASCOM juntas de planeació n de actividades de la semana que inicia y se revisa
ademá s el cumplimento de la semana que culmina.
1.1.2 Es responsabilidad de estadística e informá tica mantener informació n

disponible sobre ventas y coberturas.
1.1.3 Es responsabilidad de administració n de sucursales mantener informació n

de cuentas por cobrar y detalles de inventarios.
2.0 Desarrollo
2.0.1 En primera instancia el GVS debe agendar antes del inicio de semana
reuniones breves y enfocadas de planeació n con todos sus ASCOM dentro de las
cuales debe revisar, analizar y validar lo siguiente:
A) Logros de ventas al día por cada ASCOM, contra añ o anterior en cifra

acumulada y contra objetivo del mes.
B) Estadísticas de antigü edad de saldos, enfocá ndose en columnas de má s de 30
días y en segunda instancia en columnas entre 15 y 30 días.
C) Reporte al día de BIG DATA (reporteo digital de ASCOM).
D) Avance en promoció n de estratégicos.
E) Estrategias y directrices corporativas que sean vigentes.
2.0.2 A inicio de semana el GVS deberá ingresar a la plataforma de BIG DATA a fin
de validar las siguientes actividades por parte del ASCOM:
A) Programació n semanal:
Esta se refiere a verificar el plan estratégico semanal del ASCOM que se encontrara
capturada en sistema (Resumen global)
B) Actividades realizadas:
Esto se refiere a verificar que las actividades del ASCOM se hayan desarrollado
correctamente para el alcance de las metas, las cuales vienen soportadas en los
siguientes puntos:
1- Visitas técnicas a planta.

64
2- Capacitaciones a clientes.
3- Pruebas en campo.
4- Registro de clientes nuevos.
C) Verificació n de documentos:
Esta se refiere a que cada semana se tendrá que ingresar al portal y validar el
documento arrojado por el sistema, el cual corresponde a las actividades que el
ASCOM plasma semanalmente en la plataforma de BIG DATA.
2.0.3 El GVS tiene la obligació n de documentar semanalmente en el sistema de BIG

DATA; en el apartado para GVS las actividades que el realizo junto con el equipo
comercial, esta informació n deberá quedar registrada a má s tardar el día Sá bado a las
10:00 am.
2.0.3.1 Reporte de actividades desempeñ adas en la semana que se ha cerrado.
2.0.3.2 Reporte de avance en proyectos superiores e integra system.
2.0.4 A inicio de semana el GVS en conjunto con el ASCOM deberá revisar avances en
programas de promociones de productos estratégicos, lo cuales se miden en
coberturas ponderadas.
2.0.5 El cumplimiento de los objetivos (cuotas) de venta es la principal

responsabilidad de los GVS, para lo cual es necesario planear detalladamente la
actividad de la semana, incluyendo el día a día, buscando maximizar el tiempo de los
ASCOM en actividades que generen valor a ventas, esta actividad deberá realizarse
cada inicio de semana.
2.0.6 Actividades no deseadas en el programa de trabajo de ASCOM:
A) Entregas de pedidos.
B) Má s del 20% de su tiempo en oficina.
C) Má s del 30% de su tiempo destinado a visitas a clientes invertidos en
traslados o tiempo perdido viajando.
D) Actividades que no generes valor a ventas.
2.0.7 Todo proceso de planeació n deberá quedar registrado en el formato bitá cora
de plan de trabajo semanal (DKIFO-VEN-0029)
65
PROCEDIMIENTO DE ACOMPAÑAMIENTO A ASCOM

EN RUTAS DE TRABAJO.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS realizar de manera permanente y destinarle un
80% de su tiempo a visitas de acompañ amiento de ASCOM.
1.1.2 Es responsabilidad del administrador de sucursal el provisionar gastos para

combustibles y peajes durante las rutas.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS durante las reuniones de planeació n con los debe configurar su
agenda semanal dentro de la cual su tiempo debe dividirse:
A) El 80% de su tiempo dedicado a acompañ ar a ASCOM.

B) EL 20% de su tiempo dedicado a asuntos administrativos y revisió n de
indicadores comerciales.
2.0.2 Actividades durante las visitas de acompañ amiento:
1- Supervisar el nivel de desempeñ o del ASCOM en funció n de ventas

para crecimiento, saturació n y actividades de retenció n (servicio).
2- Asegurar el completo y adecuado uso de herramientas de venta.
3- Asegurar el nivel de satisfacció n de clientes.
4- Comprobar la frecuencia y calidad de visitas y capacitaciones a
clientes por parte del ASCOM.
5- Identificar oportunidades y amenazas de mercado.
6- Realizar lectura de necesidades y tendencias de mercado.
7- Evaluar y entrenar constantemente a los ASCOM en temas que
representen á reas de oportunidad para mejora.
8- Mantener una constante capacitació n y adiestramiento hacia los
ASCOM
66
PROCEDIMIENTO REASIGNACION DE CARTERA DE

CLIENTES.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el asignar y reasignar clientes de las carteras de los
ASCOM bajo su jurisdicció n a fin de balancear resultados de ventas, atenció n a
clientes, y el desarrollo y ascendencia de ASCOM.
1.1.2 Es responsabilidad del administrador de sucursal en coordinació n con

coordinador nacional de ejecutivos de servicio el hacer cambios y ajustes en claves
de clientes de ASCOM en el sistema una vez recibida la instrucció n de los GVS y
validado por DNV.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS con frecuencia trimestral realizara un análisis de desempeñ o de
ventas y servicio a fin de determinar si existe posibilidad de reasignació n, cambio o
asignació n de clientes para cada cartera de clientes de los ASCOM.
2.0.2 La informació n que se debe analizar es la siguiente:
1- Cumplimiento de ventas contra objetivos.

2- Estadística 95-5 de clientes, indicando focos rojos.
3- Estadística de saturació n de estratégicos.
4- Cumplimiento de cuotas de indicadores en BIG DATA, en especial verificar si
el ASCOM está visitando a todos los clientes de su cartera.
5- Quejas registradas por parte de clientes.
6- Informació n de prospecció n.
67
2.0.3 El criterio de aná lisis se enfoca en identificar clientes en primera instancia

con decrecimiento en ventas (rojos) y en segunda instancia clientes sin
crecimiento o con nulo crecimiento, también se debe analizar necesidad de
balanceo de clientes en base a definició n de rutas (distancias y ubicació n de
clientes) que pueden mejorarse con intercambio de clientes.
2.0.4 Una vez identificados los clientes con bajo nivel de desempeñ o se procede a
realizar el siguiente orden de acciones:
1- Primera instancia, se señ alan los clientes al ASCOM y se otorga un

periodo de gracia para su atenció n y desarrollo de no má s de tres
meses.
2- Segunda instancia, se reasignan los clientes no desarrollados o que por
solicitud de mal servicio soliciten cambio de ASCOM, el nuevo ASCOM
a quien se asigna un cliente deberá trabajar al cliente recibido durante
3 meses sin derecho a comisió n, al cumplirse los 3 meses se realiza el
cambio de clave dentro de lo cual las comisiones de venta de dicho
cliente son acreditadas por el nuevo ASCOM. Por otra parte el ASCOM
que entrega el cliente debe pasar detalles y contactos del cliente al
nuevo ASCOM y gozara de las comisiones de venta por un periodo de
tres meses posterior a la entrega de cliente y hasta el cambio de clave.
3- La validació n del DNV es indispensable para realizar las modificaciones
de las claves del cliente a las del vendedor en el sistema.
2.0.5 En los procesos de intercambio de clientes y cartera debe considerarse el no

desbalancear o afectar el nivel de percepciones de los ASCOM involucrados.
2.0.6 La reasignació n de clientes es una herramienta clave para supervisar y
ejercer presió n positiva en el desempeñ o de ventas de los ASCOM.
68
PROCEDIMIENTO PARA ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

DE UNIVERSIDAD DIKEN.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el organizar de manera total los eventos de
capacitació n y seminarios de UD definidos para su regió n de ventas con el enfoque de
má xima productividad y retorno de inversió n.
1.1.2 Es responsabilidad del administrador de sucursal en coordinació n con

coordinador nacional de ejecutivos de servicio el colaborar con el GVS para el
aseguramiento y cumplimiento de detalles de organizació n para la sede, logística e
imagen corporativa, así como para la asignació n de recursos.
1.1.3 Es responsabilidad de los ASCOM y ejecutivos de servicio el promover el evento

colectar la má xima audiencia para el evento.
1.1.4 Es responsabilidad de DNV y staff técnico el confirmar las fechas propuestas

para los eventos, así como colaborar con el cuadro de conferencistas definidos para los
eventos.
1.1.5 Es responsabilidad de la coordinació n corporativa de UD el supervisar y

coordinar de manera general los eventos.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS tiene como obligació n el organizar eventos de capacitació n y
seminarios para clientes dentro de su regió n de ventas contando con los siguientes
formatos disponibles:
 Seminario de 2 días (formato premium es el má s completo y formal, este puede
considerar contratació n de conferencista externo). Este evento se lleva a cabo en
salones para conferencias de hoteles, centros de convenciones inclusive en
universidades vinculadas. Este evento se acompañ a de servicio de comida durante los
días del evento y puede acompañ arse de una exposició n de productos estratégicos.
 Seminario de 1 día (formato bá sico es el mas comú n y es formal) puede ser orientado
al cierto tipo de industria (agrícola, cá rnicos, etc.) o seleccionar temas generales de
inocuidad. Este evento se lleva a cabo en salones para conferencias de hoteles, centros
de convenciones inclusive en universidades vinculadas. Este evento se acompañ a de
servicio de comida durante los días del evento y puede acompañ arse de una
exposició n de productos estratégicos.
 Seminarios Via Webinar los cuales son cursos de capacitació n organizados a través de
videoconferencias utilizando la herramienta de video conferencias de Telmex
habilitada por sistemas corporativo de cada sucursal. También se pueden organizar
cursos online en donde el cliente podrá tener acceso por un periodo limitado de
tiempo a diferentes cursos que podrá tomar en cualquier horario que él decida una
69
vez que se haya registrado y obtenido su pasword. La organizació n de estos eventos se

coordina con Universidad Diken Corporativo.
2.0.2 Semana de la sanidad, evento organizado en particular para clientes

preferenciales ya que es evento personalizado hacia el cliente en particular, se lleva
a cabo en las instalaciones del cliente y se acompañ a de publicidad referente a
prevenció n y control de contaminació n alimentaria.
2.0.3 Participació n de Diken dentro de programas de seminarios y conferencias

organizadas por alguna universidad o cliente, siempre y cuando no sean con fines
de lucro. En este caso solamente se participa con los temas de exposició n y
eventualmente con alguna exposició n de artículos estratégicos o presentació n de
Diken.
2.0.4 Consideraciones para la organizació n: Las invitaciones para el evento deben

lanzarse al menos 1.5 meses antes del evento, estas son elaboradas por
mercadotecnia en corporativo bajo el programa que defina el GVS.
2.0.5 La sede del evento debe seleccionarse y contratarse segú n el check list de
organizació n:
1- Saló n auditorio con la capacidad de aforo adecuada al evento.

2- Lugar formal y seguro, con suficiencia de servicios sanitarios.
3- Lugar de fá cil acceso y amplio estacionamiento.
4- Contar con pantalla para proyecció n.
5- Contar con equipo de sonido y micró fonos.
6- Contar con proyector (opcional si ya se cuenta con uno).
7- Coffee break en dos tiempos: por la mañ ana: café, refrescos y galletas. Por la
tarde café, refrescos y botanas saladas. Esto se cotiza segú n las personas
anunciadas a asistir.
8- Comida de precio intermedio con buena selecció n de platillo. Esto se cotiza
segú n las personas anunciadas a asistir.
9- Disponibilidad para colocar mantas y publicidad.
10- Espacio para colocar mesa de registro y recepció n y eventualmente posible
exhibició n de algunos productos estratégicos.
11- Existe una guía de aspectos a considerar en la organizació n previa y la
ejecució n del evento. (ver anexo Manual de operación seminarios)
2.0.6 Se debe elaborar un registro previo de asistentes confirmados a fin de

organizar la recepció n de los mismos al inicio del evento lo cual debe ser un
proceso á gil ademá s para elaborar gafetes de identificació n. El registro debe
colectar nombre, empresa y datos para contacto.
70
2.0.7 Se debe aplicar durante y al final del evento encuestas de FENS o artículos de
interés para el cliente (encuesta inocuidad 360° (DKIFO-VE-0028) así mismo una
encuesta de calificació n y nivel de satisfacció n del evento.
2.0.8 Se debe entregar a los asistentes un folder membretado Diken con 4 hojas en
blanco, así como 1 pluma y 1 gel anti-bacterial.
2.0.9 Durante el evento se debe vigilar y asegurar lo siguiente:
1- Personal expositor y anfitriones debidamente uniformados y/o vestidos.

2- Verificar 1 día antes de iniciar evento funcionalidad de sistema de audio y
proyecció n.
3- Verificar continuamente suficiencia y calidad de los servicios como coffee
break, comida y clima ambiental.
4- Cumplimiento al 100% de los temas del programa anunciado.
5- Formalidad en los horarios anunciados.
6- Moderar comentarios, así como preguntas de clientes.
7- Entregar, aplicar y colectar las encuestas de servicio y colectas de informació n
de productos y visitas a planta.
Entregar correctamente y completamente los diplomas o constancias de asistencia a los
participantes.
8- Se tienen en corporativo referencias de costos de lo diferentes servicios a
contratar para usarlos como tabuladores.
9- Cuidar muy especialmente los filtros para no recibir estafadores o personas de
la competencia.
71
PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO DE

INVENTARIO DE HERRAMIENTAS DE VENTA.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el mantener disponibles todas y cada una de las
herramientas de ventas que son desarrolladas por mercadotecnia comercial de
corporativo Diken.
1.1.2 Es responsabilidad del administrador de sucursal el transportar el material de

herramientas de ventas en los pedidos consolidados.
1.1.3 Es responsabilidad de mercadotecnia comercial corporativo el suministrar las

herramientas de ventas solicitadas por GVS bajo un formato controlado de entrega y
destino.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS tiene como obligació n el mantener siempre disponibles todas y cada
una de las herramientas de ventas para lo cual debe mantener un check list de
control de inventario de las mismas cuidando el reabastecimiento oportuno,
solicitá ndolas por escrito a mercadotecnia corporativo.
2.0.2 El GVS es responsable de mantener solo material de herramientas

comerciales vigentes y debe cuidar el no dejar que material caduque o se haga
obsoleto por falta de uso.
2.0.3 El GVS es responsable de capacitar a los ASCOM en cuanto al conocimiento y

manejo comercial de las herramientas de venta disponibles.
2.0.4 El GVS es responsable de supervisar el adecuado uso de las herramientas de

venta por parte de los ASCOM y esto incluye la verificació n presencial siempre que
se encuentre presente con los clientes de sus ASCOM.
72
2.0.5 El GVS debe mantener un check list de control (DKIFO-VE-0029) del

siguiente material impreso: formato check list verificació n de herramientas de
venta.
1- Catá logo de químicos.

2- Catá logo de equipos.
3- Catá logo de químicos estratégicos.
4- Catá logo de equipos estratégicos.
5- Catá logo de UD.
6- Catalogo comercial de equipos CCS.
7- Catá logos de mercados específicos (agrícola, pecuario, etc.)
8- Folders membretados para entrega de propuestas.
9- Sistema de apoyos visuales.
10- Tarjetas de presentació n.
11- Formatos auto – pasante de reporte de trabajo en planta.
12- Formatos auto – pasante de reporte de capacitació n.
13- Formatos auto – pasante de cotizació n en campo.
14- Fichas técnicas entregables de soluciones de inocuidad 360°.
15- Carpetas para entrega de documentos técnicos y POES.
2.0.6 El GVS debe mantener un check list de control del siguiente material
Digital:
1- Video de presentació n Diken alimentos actualizado.

2- Video de presentació n actualizado integra system.
3- Presentació n de inocuidad 360° con sus videos, power point con
hipervínculos, power point de exposició n de problemas y Word de
POES completos.
4- Presentació n de Integra system en power point.
5- Presentació n de PICSA en power point.
6- Presentació n de PROSAN en power point.
7- Borrador de propuestas generales.
8- Borrador de propuestas integra system.
9- Borrador de propuesta CASH.
10- Archivo master de cursos y material de capacitació n de Universidad
Diken asignados a todos y cada uno de sus ASCOM.
73
2.0.7 Otras herramientas:
1- Maletín de trabajo en planta para cada uno de sus ASCOM con

contrato de planta.
2- Computadora portá til para cada uno de sus ASCOM.
3- Teléfono de red para cada uno de sus ASCOM.
4- Uniformes de trabajo para cada uno de sus ASCOM.
5- Equipo de bioluminiscencia con subsidio para pruebas y
demostraciones y mantener inventario de isopos. Un equipo por
sucursal.
6- Equipo espumador y pistola atomizadora para desinfectar durante
pruebas y demostraciones, así como manguera de aire con conexiones
rá pidas.
7- Muestras disponibles de químicos (en presentaciones pequeñ as) y de
equipos estratégicos.
8- Tazas graduadas y equipo de trasvase para pruebas.
9- Equipo de seguridad necesario para pruebas para cada uno de los
ASCOM.
10- Video proyector para presentaciones y cursos.
11- Sala de videoconferencias habilitadas y con TV de pantalla.
2.0.8 El GVS debe mantener un estricto control de confidencialidad en el

resguardo y manejo de toda la informació n digital.
2.0.9 Todo el material impreso que sea entregado a clientes debe ser registrado
para llevar un control de la cobertura de reparto de catá logos y flyers.
74
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS DE VENTA.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el definir y desarrollar constantemente estrategias
de ventas con los diferentes clientes de todas las carteras de los ASCOM.
1.1.2 Es responsabilidad del ASCOM el ejecutar las estrategias definidas por e GVS y
llevarlas a buen destino.
1.1.3 Es responsabilidad de DNV así como de mercadotecnia comercial y del staff
técnico corporativo el apoyar y supervisar las estrategias de ventas definidas por
GVS.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS tiene como obligació n el definir, planear, dirigir y controlar estrategias
de venta durante cada junta de planeació n semanal y durante su trabajo en conjunto
con sus ASCOM.
2.0.2 Las dos principales estrategias por desarrollar por el GVS son:
A) Proyectos Integra System.

B) Promoció n de estratégicos mediante programa de saturació n.
2.0.3 Otras estrategias y tácticas de venta a poner en prá ctica son:
2.0.4 Estrategia de servicio técnico; esta se enfoca en presentar al cliente un

sistema de higiene a diferencia de cotizar productos, el cual es una mezcla de
diversas familias químicos y equipos los cuales conforman parte de la receta para
que el cliente cumpla algú n objetivo; p. ej. (conversió n a TIF, exportar a USA (FDA),
implementar ISO-22,000, cumplir auditorias AIB, cumplir muestreos
microbioló gicos para sus clientes, alargar vida de anaquel). La propuesta enfatiza
mucho el servicio de hacer POES, de implementarlos, validarlos y capacitar al
personal, enfatiza mucha documentació n de productos y procedimientos bajo el
concepto de PROSAN.
75
2.0.5 Estrategia de optimizació n de tiempos y recursos de lavado; esta estrategia

se enfoca a diseñ ar métodos y procedimientos operativos y pre - operativos que
tengan como finalidad reducir tiempo y personal para limpieza, por lo general se
acompañ a de un á gil sistema de dosificació n y trasvases, así como de mú ltiples
equipos espumadores y de aplicació n bajo el concepto de automatizació n y ahorro
de tiempos muertos.
2.0.6 Estrategia de apoyo a capacitació n y cultura; esta estrategia por lo general

va dirigida a empresas con alto nivel de rotació n de personal y bajo nivel de cultura
de higiene y enfatiza la mayor parte de servicio a ofrecer cursos de capacitació n a
través de UD, realizando programas semestrales y/o anuales de cursos contra la
adquisició n de nuestros productos químicos. Se debe tener un formato de
capacitació n que incluya evaluació n y registros a fin de cumplir con los requisitos
establecidos por el sistema de calidad y STPS.
2.0.7 Estrategia de costos; está va dirigida a empresas en donde la decisió n del

sistema de limpieza se toma por costos, y enfatiza un suficiente programa global de
limpieza por el mejor costo del mercado, en esta estrategia debemos analizar si el
cliente utiliza un criterio empírico de comparar pesos entre litros contra litros, sin
considerar dilució n pues entonces se utilizan productos econó micos ejemplo: LK-
100, ACITEC -100, o si se analizan rendimientos entonces debemos usar productos
concentrados como: LK-500, LACTI CIP. De esta mentalidad nos podemos colgar
para ofrecer al cliente má s volumen de má s familias a cambio de utilizar columnas
mejores de precios para el cliente. Importante hacer saber al cliente la diferencia
entre comparar litros contra kilos.
2.0.8 Estrategia de tabulació n de costos: dirigida a empresas con poder de

negociació n fuerte, en donde se presente a través de un estudio profesional del
representante de ventas, los costos reales mensuales de cada insumo que conforma
el sistema de limpieza para así definir un numero mensual (costo mensual del
sistema) que garantice a nuestro cliente está ndares adecuados de limpieza con un
costo fijo controlado que el cliente pueda controlar dentro del costo de operació n
sin riesgos de variació n.
2.0.9 Estrategia de administració n de inventarios; dirigida a clientes de grandes
volú menes la cual enfatiza la reducció n a “0” de los costos de inventarios del
cliente, mediante el ofrecimiento de inventario a consignació n con cortes y
facturaciones en fechas fijas definidas, en donde nuestra empresa ofrece llevar el
control de movimientos integrando de esta manera como un outsourcing con el
cliente a través de PICSA (almacén in house).
76
2.0.10 Estrategia de bonos de fidelidad: la cual va dirigida a clientes con amplio

poder de negociació n a quienes se ofrecen bonos de compensació n en % sobre la
venta de ciertas líneas de productos químicos de manera constante en cierto
período de tiempo y estos % de compensació n se ofrecen en especie sobre ciertos
equipos en los cuales se haya definido sacrificar margen de utilidad por lo general
equipos que el cliente utiliza y no nos compra.
2.0.11 Estrategia corporativa de servicio : dirigida a clientes con má s de dos

unidades de negocio integradas a nivel nacional, a quién se ofrece estandarizar un
precio nacional en los productos que conformen su sistema de limpieza y sanidad,
así mismo se ofrece mantenimiento de inventarios en cada una de nuestras
sucursales para abastecer sus negocios, así mismo se ofrece un protocolo está ndar
de servicio técnico, asesoría y capacitació n mediante formatos está ndar, fecha
predefinidas de visitas de servicio y una base de datos nacional para retroalimentar
resultados.
2.0.12 Estrategia del como dato: para el cliente que desea sentir que gana algo má s
al comprar, se ofrece equipos y servicios en como-dato (bien justificados) a fin de
amarrar la venta de químicos y equipos consumibles. Esta venta se realiza con
contrato de servicio a mínimo 12 meses, y el énfasis de la propuesta es el: el
facilitar los equipos CCS sin costo. Cabe mencionar que no todos los clientes son
receptivos y viables a las anteriores estrategias, y de igual forma en algunos casos
se requiera má s de una estrategia en combinació n para lograr la venta.
2.0.13 Durante las reuniones de planeació n semanal con sus ASCOM, el GVS debe
supervisar y entrenar las acciones comerciales poniendo en prá ctica las estrategias
y tácticas de venta, y debe apoyarlas durante las visitas presenciales a clientes.
77
PROCEDIMIENTO DE RESURTIDO DE INVENTARIO DE

ESTRATEGICOS EN ALMACEN.
1.0 Alcance
1.1Responsabilidades
1.1.1 Es responsabilidad del GVS realizar semanalmente en conjunto con su
administrador el aná lisis semanal o quincenal de resurtido (segú n corresponda su
frecuencia de envío).
1.1.2 Es responsabilidad del ejecutivo corporativo de sucursales el analizar y
mantener dentro de parámetros de estratégicos el resurtido recibido de parte de
sucursales.
2.0 Desarrollo
2.0.1 Es responsabilidad del GVS el revisar cada resurtido que el administrador de
sucursal ejecuta basá ndose en la herramienta estadística emitida por corporativo en la
cual se presentan consumos y movimientos histó ricos de cada uno de los productos
mantenidos en inventario en la sucursal, así como su promedio de venta, frecuencia y
tendencias , así mismo su nivel actual de inventarios, de igual manera se señ ala en %
el nivel de estratégicos mantenidos respecto a la definició n corporativa de estratégicos
para su alineació n.
2.0.2 El archivo de resurtido en su base de datos en funció n de los días de inventario
permitidos los cuales segú n la ubicació n de la sucursal pueden ser de entre 30 y 45 días,
el archivo presenta ya una sugerencia calculada de resurtido la cual solo habrá que
validar y actualizar con pronó sticos hacia la alza o hacia la baja segú n tendencias o
temporalidad de mercados en particular.
2.0.3 Inventarios de estratégicos comodities de volumen como el papel eventualmente
se calculan por aparte a manera de recibir contenedor completo de proveedor directo a
sucursal a fin de reducir gastos de fletes y estar dentro del parámetro de costo de flete
nacional el cual es má ximo un 4% sobre el valor facturado.
2.0.4 Un indicador importante de productividad es la fecha en la que se recibe el
resurtido en corporativo contra la fecha indicada para recibirlo la cual es varios días
antes de la fecha de embarque a fin de facilitar maniobras.
2.0.5 Un proceso importante que ayuda a mantener sano el inventario y facilita el
aná lisis de resurtidos es el que la direcció n de la estrategia comercial por parte de
ASCOM y ejecutivos de servicio sea hacia los productos estratégicos definidos y no hacia
los catá logos impresos en general.
2.0.6 El inventario adecuado (productos estratégicos) es un factor indispensable para
poder mover favorablemente los nú meros de los estados de resultados del negocio
(pérdidas o ganancias), en el sentido de tener inventario disponible para poder crecer
ventas y por otra parte mantener un sano nivel de inventarios a fin de mejorar el
indicador de capital de trabajo.
78
PROCEDIMIENTO PARA BUSQUEDA Y DESARROLLO

DE PROYECTOS INTEGRA SYSTEM.
1.0 Alcance
1.0.1 Este procedimiento es aplicable a todos los GVS de la divisió n alimentos de Diken
International a nivel nacional.
1.1Responsabilidades
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el buscar y desarrollar constantemente proyectos y
negociaciones integra system con cada uno de sus ASCOM.
1.1.2 Es responsabilidad del ASCOM el promover, filtrar y desarrollar al menos 3

proyectos integra system a la vez.
1.1.3 Es responsabilidad de los técnicos CCS el apoyar a ASCOM y GVS con

levantamientos para diseñ o y construcció n de proyectos integra system.
1.1.4 Es responsabilidad de DNV el supervisar y dirigir proyectos integra system.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS tiene como obligació n el mantener un mínimo de 3 proyectos integra
system en desarrollo por cada ASCOM.
2.0.2 El GVS debe supervisar y entrenar al ASCOM en el proceso de desarrollo de

proyectos integra system siguiendo las siguientes etapas:
1. Bú squeda y calificació n de clientes prospecto los cuales deben ser clientes
grandes y con requerimientos estrictos en niveles de control en materia
de inocuidad.
2. Presentació n del modelo interga system mediante video y material de
apoyo y catálogos.
3. Visita de diagnostico situacional por parte de ASCOM.
4. Pre - evaluació n de viabilidad del proyecto (internamente).
5. Visita para levantamiento de datos para diseñ o de sistemas de
automatizació n e indicadores de mejora continua por parte de técnicos
CCS especializados.
6. Elaboració n de proyecto – propuesta.
7. Aná lisis de rentabilidad interna formato de justificació n de equipos en
comodato, usando datos de la lista de químicos a comercializar,
volú menes de consumo mensuales, precios y factor CCS de cada producto,
valor de inversió n de equipos CCS en comodato a precio de costo a
distribuidor.
79
2.0.3 Para obtener costo de los equipos y sistemas CCS armados se lleva el
siguiente orden:
1.1.4.7.A.1.1 Levantamiento de datos ASCOM y CCS.

1.1.4.7.A.1.2 Diseñ o y elaboració n del sistema por CCS corporativo y DNV.
1.1.4.7.A.1.3 Costeo del sistema en cuanto a costo de materiales por parte de
CCS corporativo previa validació n de DNV.
1.1.4.7.A.1.4 Costeo final del sistema por finanzas Diken para obtener el
costo de fabricació n.
1.1.4.7.A.1.5 Costeo final hacia precio de costo a distribuidor y validació n
por parte de DNV dato que finalmente se presenta a GVS para integrarlo
en el aná lisis de rentabilidad.
2.0.4 Elaboració n de propuesta integrando oferta de productos, precios, aná lisis

de costo beneficio, vigencia de precios y de propuesta, presentació n de sistemas
de automatizació n CCS y su plan de otorgamiento (comodato, venta financiada,
venta total) se debe incluir el precio de estos sistemas a precio de venta. Se
incluye también actividades de valor agregado como capacitació n y visitas
técnicas, secuencia CASH para implementació n, así como los términos del
convenio en cuanto a tiempo de contrato. Se debe presentar como anexo a
revisió n el borrador del contrato a comodato.
A) Presentació n de proyecto – propuesta.

B) Negociació n y cierre de ventas.
C) Cierre de acuerdos de negocio (precios, condiciones y tiempo de
convenio.
D) Negociar tiempo de entrega de proyecto: acorde a dimensiones del
mismo y posibilidades de cadena de valor Diken.
E) Asegurar proceso de alta de cliente y apertura de línea de crédito.
F) Firma de contrato en comodato y generació n de ó rdenes de compra. A
partir de este momento y NO ANTES, empieza a correr el tiempo de
fabricació n de sistemas CCS y programació n de programas de apoyo
para el arranque del proyecto ante el cliente.
G) Programa de arranque e implementació n, en el cual es importante
cumplir cabalmente con el cronograma negociado, de igual manera
importante el firmar cartas de entrega recepció n de sistemas CCS (que
no es lo mismo que el contrato comodato) y entregar y recibir firmada
la pó liza de garantía de los equipos y sistemas.
H) Se debe registrar en reportes todas las actividades de servicio,
adiestramiento, capacitació n, así como las mejoras logradas y llevar uh
archivo de todas las evidencias el cual oportunamente se comparte con
el cliente a diversos niveles.
80
2.0.5 El GVS es responsable de reportar avances en proyectos integra system a

DNV cada cierre de mes mediante el formato de registro y control de proyectos
(DKIFO-VE.0032) IS y proyectos superiores, el indicador marca 3 proyectos de
este tipo en desarrollo por cada ASCOM. (Este formato se encuentra disponible
en la plataforma digital tu captura deberá ser digital)
2.0.6 El reporte mensual de proyectos integra system y de clientes superiores

debe presentarse con fecha y actividades actualizadas segú n el proceso de
ventas que el mismo formato indica.
2.0.7 Todos los proyectos integra system firmados en contrato deberá n ser
monitoreados por el GVS y el administrador de sucursal a fin de que se cumplan
los acuerdos firmados sobre todo los consumos para garantizar rentabilidad.
2.0.8 Modelo de formato captura proyectos superiores BIG DATA.

81
PROCEDIMIENTO DE SISTEMA DE REPORTEO A

CORPORATIVO.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS realizar al 100% en tiempo y forma el sistema de
reporteo requerido por DNV en corporativo.
1.1.2 Es del administrador de sucursal apoyar al GVS en informació n requerida para

elaboració n de reportes.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS debe reportar a DNV en corporativo en tiempo y forma los reportes a
continuació n requeridos:
Reportes SEMANALES:
A) Reporte de actividades ejecutadas en la semana. Se debe enviar los días viernes

después de las 6:00 PM, má s tardar sá bado al medio día de cada semana. Ver
FORMATO REPORTE SEMANAL GVS.
B) Reporte resumen de cierre de BIG DATA de cada uno de los asesores. El reporte se
obtiene de BIG DATA ver anexo. Revisar.
C) EL GVS debe reportar basá ndose y revisando la estadística de ventas diarias; un
reporte semanal de comentarios sobre el estatus del nivel de ventas de cada ASCOM.
Reportes MENSUALES:
A) Reporte de LOGROS en ventas al cierre de mes. Este debe enviarse a má s

tardar el día 5 del mes posterior al cierre. En este formato se debe declarar el
cierre de ventas contra objetivos, en el cuadro superior y enseguida comentar
de manera general las razones del cierre. Adicional se mencionan proyectos
específicos de clientes generales y alguna solicitud de apoyo o asesoría
corporativa. Ver formato de LOGROS mensuales.
B) Reporte de desarrollo de proyectos integra system y clientes superiores. Este
debe enviarse el día 5 del mes posterior al cierre. En este formato se debe
reportar los avances en el proceso de ventas de clientes nivel superior con
proyectos integra system o licitaciones o proyectos de venta específicos de
volumen. Se debe registrar la fecha de ejecució n de cada etapa desarrollada.
Usar FORMATO DESARROLLO DE PROYECTOS CLIENTES SUPERIORES.
C) Reporte de cierre mensual de BIG DATA por asesor (tabla general), indicando
acciones segú n resultados. Este se debe enviar a má s tardar el día 5 del mes
posterior al cierre.
82
D) Los reportes de marginalidad y rentabilidad sobre inversiones en comodato

será n emitidos por finanzas y publicados después del cierre de mes.
Reportes TRIMESTRALES:
A) Reporte de posible nivelació n de carteras, declarando cambios y

reasignaciones de clientes a ejecutar acorde a las directrices.
B) El no cumplimiento con esta directriz de reporteo es causante de evaluació n

negativa de desempeñ o y las consecuencias que de esto se puedas desprender
hacia la conservació n del puesto de GVS.
ANEXO: TABLERO DE INDICADORES DE GVS:

83
ANEXO: EJEMPLO REPORTE DE COBERTURAS POR SUCURSAL:
ANEXO: EJEMPLO REPORTE DE BIG DATA:

84
ANEXO: EJEMPLO REPORTE DE MARGINALIDAD:
MARGINALIDAD POR ASESOR COMERCIAL
MAYO-AGO
QUIMICOS 2018 2019 ACTUAL OBSERVACIONES
VENDEDOR
GABRIELA RENDON 41% 43% 3%
KRISTIAN CASTILLO 33% 39% 6%
JESUS CARRIZALEZ 33% 35% 2%
CINTHIA PAMELA GONZALEZ 56% 60% 3%
VICTOR SOLANO 44% 45% 1%
JESUS VALADEZ SAUCEDO 34% 28% -6%
JAVIER RODRIGUEZ 31% 33% 2%
MILDRED ORTIZ 34% 42% 8%
MELISA CANTU 40% 39% -1%
MIGUELCARRIZALEZ 42% 44% 2%
HUGO RENTERIA 37% 36% -1%
NAIMA ALMARAZ 43% 47% 4%
RODOLFO PINA 40% 38% -2%
CHRISTIAN GUERRA 33% 40% 7%
OSCAR RIVERA 47% 47%
EQUIPOS 2018 2019 ACTUAL OBSERVACIONES

VENDEDOR
GABRIELA RENDON 26% 29% 3%
KRISTIAN CASTILLO 37% 38% 1%
JESUS CARRIZALEZ 27% 31% 4%
CINTHIA PAMELA GONZALEZ 36% 36% 0%
VICTOR SOLANO 36% 35% -1%
JESUS VALADEZ SAUCEDO 28% 30% 2%
JAVIER RODRIGUEZ 37% 43% 6%
MILDRED ORTIZ 35% 39% 4%
MELISA CANTU 35% 37% 2%
MIGUELCARRIZALEZ 36% 36% 0%
HUGO RENTERIA 29% 29% 0%
NAIMA ALMARAZ 34% 34% 0%
RODOLFO PINA 42% 39% -3%
CHRISTIAN GUERRA 33% 34% 1%
OSCAR RIVERA 39% 39%
85
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE GASTOS

ASIGNADOS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el informar a los ASCOM sobre las políticas de
asignació n de viá ticos para gastos de venta, así mismo el controlar el buen uso de los
mismos.
1.1.2 Es responsabilidad del administrador de sucursal el provisionar los gastos

requeridos por los ASCOM y GVS acorde a procedimientos en tiempo y forma.
1.1.3 Es responsabilidad del DNV el autorizar los viá ticos para gastos de viajes
realizados por el GVS.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS debe conocer detalladamente y hacer saber a los ASCOM las
políticas de asignació n y uso de viá ticos para ventas.
2.0.2 Es GVS debe predicar con el ejemplo y generar una cultura de

productividad y transparencia en el manejo de los gastos de la empresa.
2.0.3 Los gastos de venta se acreditan para ejecutar viajes de ventas y

servicio, visitas a clientes fuera de la zona local, cubrir eventos de capacitació n,
seminarios, exposiciones, o alguna visita o invitació n a comida de cortesía a
algú n cliente importante.
2.0.4 El GVS debe ejecutar y supervisar las siguientes acciones para maximizar
la productividad en el uso de los viá ticos para gastos de venta:
A) Realizar viajes con programas bien planeados, citas certificadas y

tiempos bien aprovechados con varias citas por día.
B) Viajes a distancias largas conviene que el ASCOM se quede a
dormir en el destino para aprovechar dos o má s días de trabajo.
C) Verificar salidas temprano de los ASCOM a sus rutas de viaje, salir
tarde o cerca del medio día solo genera un día de gasto sin retorno
de inversió n.
D) Adaptarse a los tabuladores definidos de gastos.
86
E) Hacer siempre conciencia del buen uso de los gastos sin caer en la
austeridad o en el desinterés de vender por no gastar.
2.0.5 Se enlistan las políticas de gastos emitidas por corporativo:
A) Son considerados gastos de viaje, las erogaciones que se justifican

como necesarias para el desempeñ o de las labores encomendadas al
personal, y que deban realizarse eventualmente en centros de trabajo
ubicados en otras regiones, a fin de que se obtengan los resultados
planeados.
B) Para cubrir los gastos de viaje que sean requeridos por el personal, se
asignará n los importes respectivos por parte de la Gerencia de
Finanzas, mediante la Solicitud de viá ticos (formato solicitud de
viá ticos), en la cual deberá indicarse el (los) lugar(es)
comprendido(s) durante el viaje, los días de duració n de éste y el
importe necesario para cubrir los gastos estimados, segú n las tarifas
establecidas. Deberá presentar las actividades, los objetivos y metas
del viaje.
C) Los boletos de avió n será n autorizados por la DNV y la Gerencia de
Finanzas solo cuando la distancia de recorrido exceda 6 horas por
viaje terrestre y la compra se gestionará a través de la asistente de
Direcció n corporativa.
D) Dicho gasto deberá contar con el CFDI y XML correspondiente para
que se consideré comprobado.
E) Los boletos será n solicitados con una anticipació n mínima de 72 hrs a
la fecha del viaje, previa autorizació n de su jefe inmediato.
F) Todos los cambios será n pagados por el usuario.
G) La tarifa má xima de hotel para los representantes de ventas será de
$800.00 má s impuestos. No está n autorizados los gastos de
lavandería, servibar, miscelá neos, en la factura de hotel solo se
aceptará n llamadas locales.
H) En el caso de las notas de consumo de alimentos só lo se autorizará n
cuando las mismas se eroguen en una franja de má s de 50 kms. de
distancia del lugar de residencia.
I) El importe má ximo autorizado de alimentos diarios es de $450.00 a
dividirse en 3 eventos. Las facturas presentadas no deberá n
excederse de $150.00 y deberá venir anexo el ticket de consumo.
J) No se reembolsaran facturas generadas en día domingo, a menos que
por necesidades de viaje, así esté considerado desde la solicitud de
viá ticos, así como tampoco las que no cuenten con el ticket de
consumo correspondiente.
K) Cuando el personal emplee un automó vil para la realizació n de un
viaje, será n cubiertos exclusivamente, los gastos generados por
consumo de gasolina y pago de peajes, elaborando para este efecto los
formatos de comprobació n correspondiente. Los gastos generados en
este apartado deberá n cumplir con las fechas declaradas en la
solicitud de viá ticos y en el caso de gasolina, el pago debe ser por
medio electró nico y anexar el Boucher; y en cuestió n a peajes estos
87
deberan estar soportados por la factura correspondiente y anexar los

tickets que respalden la misma.
L) Cuando el personal requiera efectuar viajes de trabajo que impliquen
una ruta de traslado corta y una estancia en el lugar de pocas horas, le
será n asignados solamente por concepto de gastos de alimentació n
los correspondientes a la comida, a excepció n de que sean
autorizados por su Jefe Inmediato Superior los referentes a
desayunos y cenas.
M)El personal que requiera el empleo de viaje en autobú s para realizar
su itinerario, podrá ocupar un autobú s de la categoría que considere
conveniente. Al efectuarse la comprobació n de los gastos
correspondientes, se incluirá en el Reporte de Gastos de Viaje, el costo
del boleto de transporte terrestre, anexando al mismo dicho boleto y
la factura correspondiente.
N) Cuando se presente la necesidad por parte del personal de adquirir
algunos artículos indispensables para el desempeñ o de su trabajo
durante el viaje, y que no guarden relació n con los gastos autorizados,
será n reembolsados y absorbidos por la sucursal, siempre y cuando
se justifique su adquisició n ante la Gerencia correspondiente, y el
valor de la compra no exceda de $ 200.00.
2.0.6 Queda absolutamente restringida la autorizació n de otros gastos de

viaje, para pagos de consumo por concepto de:
A) Tabaquería.
B) Bar y Servibar (bebidas alcohó licas).
C) Lavandería y tintorería.
D) Propinas (excepto las incluidas en los comprobantes de gastos de
alimentació n).
E) Reparaciones de vehículos particulares del personal.
F) Infracciones imputables al conductor.
G) Renta de automó viles, salvo autorizació n previa al viaje por Jefe
Inmediato Superior.
2.0.7 Podrá n incluirse dentro de este apartado de gastos de viaje, los
efectuados para el pago de lo siguiente:
A) Llamadas telefó nicas de larga distancia personales, cuando el viaje

tenga una duració n de má s de tres días. (Má ximo por tres minutos
una vez al día)
B) Estacionamiento de automó viles.
C) Uso de taxis, especificando ruta con origen y destino.
D) Propinas por servicio de alimentació n. (Má ximo 10%)
E) Compra de muestras de productos competidores, solo personal de
ventas, en cuyo caso deberá mencionarse por separado en el
cuerpo del reporte.
F) Compra de artículos de papelería.
88
2.0.8 La comprobació n de gastos de viaje deberá realizarse, a má s tardar en

los cinco días há biles posteriores al término de éste, dentro del horario
establecido al respecto por la Gerencia de Contraloría en el formato (DKIFO-
VE-0038) Misma que deberá contener, sin excepció n alguna, el PDF y el XML
de cada uno de los gastos, se deberá n entregar al Administrador/Encargado en
una sola carpeta, que se nombrará con el Destino, fecha y nombre del personal
que viatica (ej. nombre de Juan Pérez, la carpeta que contenga toda la
comprobació n electró nica se llamara Juan Pérez viá ticos “ciudad” y fecha).
2.0.9 Sera responsabilidad absoluta del personal que viatica recopilar toda la
comprobació n electró nica para poderla entregar al Administrador/Encargado.
2.0.10 Cuando los gastos de viaje efectuados se encuentren fuera de las

políticas o tarifas establecidas; o bien, no se comprueben o solo se comprueben
parcialmente, por el empleado que los generó , se aplicará un cargo a la cuenta
de éste para ser deducido en su siguiente periodo de pago.
2.0.11 Todas las facturas de gastos identificadas como apó crifas, alteradas o
que no se validan en el SAT, será n informadas al Administrador y al Gerente de
la sucursal. El importe será cargado a deudores al responsable y descontado en
el siguiente pago de nó mina. El objetivo de este punto es evitar infracciones al
artículo 108 del C. F. F.
2.0.12 La gasolina se factura a Diken International, S.A De C.V, su pago será
con tarjeta de débito asignada (NO EFECTIVO ya que es NO DEDUCIBLE).
Anexar ticket y/o Boucher a cada factura. Escanearlos juntos con las facturas y
agregarlos a la carpeta. Se adjunta Cedula Fiscal para la facturació n, es
importante que revisen la factura que diga que fue pagada con tarjeta.
2.0.13 Aviso: Artículo 108.- Comete el delito de defraudació n fiscal quién con
uso de engañ os o aprovechamiento de errores, omita total o parcialmente el
pago de alguna contribució n u obtenga un beneficio indebido con perjuicio del
fisco federal.
2.0.14 La omisió n total o parcial de alguna contribució n a que se refiere el

pá rrafo anterior comprende, indistintamente, los pagos provisionales o
definitivos o el impuesto del ejercicio en los términos de las disposiciones
fiscales.
2.0.15 El delito de defraudació n fiscal se sancionará con las penas siguientes:
Con prisión de tres meses a dos años, cuando el monto de lo

defraudado no exceda de $1,221, 950
89
PROCEDIMIENTO PARA PROMOCIÓN DE PRODUCTOS

ESTRATEGICOS.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS el planear, dirigir y medir la ejecució n diaria de la
promoció n de productos estratégicos.
1.1.2 Es responsabilidad del ASCOM el promover y ejecutar la promoció n de

productos estratégicos.
1.1.3 Es responsabilidad de mercadotecnia comercial el generar bases de datos

estadísticas así como herramientas y muestras ú tiles para la promoció n de
estratégicos.
2.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS debe involucrase en el diseñ o de los programas de promoció n de
estratégicos que mercadotecnia comercial corporativo lanza cada 3 meses.
2.0.2 La base para la conformació n de los productos a lanzar es el catá logo de

productos estratégicos (verdes), el cual ha sido definido acorde a estadísticas de
ventas histó ricas nacionales y se suman criterios cuando son líneas exclusivas, dicho
aná lisis, así como la informació n la emite mercadotecnia comercial en consenso con
direcció n de ventas.
2.0.3 La estrategia de promoció n y saturació n de estratégicos existe tanto para

químicos como para equipos y busca los siguientes fines:
A) Orientar la venta a estratégicos y simultá neamente orientar y sanear los

inventarios hacia productos verdes, incrementando los niveles de
inventario sin riesgos de inventarios de bajo movimiento, a la vez se busca
disminuir inventarios de nulo movimiento.
B) Incrementar las ventas con los clientes ya existentes llevando un orden de
saturació n en donde la venta aun pudiendo ser de menor marginalidad
suma utilidad sobre los gastos de operació n ya cubiertos.
90
2.0.4 Cerrar las puertas a la competencia asegurando má xima saturació n.
2.0.5 El procedimiento para ejecutar la estrategia de saturació n es el siguiente:
A) Tener a la mano el catálogo de promoció n de estratégicos en donde se

identifique plenamente los artículos para promocionar, así como los niveles
de precios a otorgar segú n el tipo y tamañ o de cliente.
B) Tener las bases de datos de coberturas, las cuales nos indica en cada cartera
cuá ntos y cuáles clientes no nos compran cada uno de los productos
estratégicos, de este dato sale la cobertura ponderada la cual es # de
clientes que compran x 100 / nú mero total de clientes declarados = % de
cobertura ponderada.
C) Tener muestras y fichas técnicas y/o comerciales de los productos
estratégicos a promocionar.
D) Capacitar a la fuerza de ventas al respecto de la estrategia utilizar
presentació n de power point emitida por corporativo.
E) Analizar en las juntas de planeació n semanal las bases de datos para cada
FENS y seleccionar carga de trabajo para ejecutivo y ASCOM, registrar la
carga asignada a ejecutivos en formato de solicitud de cotizació n para
promoció n de estratégicos.
F) Dar seguimiento puntual a los trabajos de cotizaciones y desarrollo de
ventas en campo y medir avances semanales y al cierre del ciclo mensual.
G) Los artículos estratégicos deben estar presentes en la publicidad de todos
los eventos comerciales y de capacitació n.
BASE PARA MEDICIÓN DE COBERTURAS

91
BASE PARA PROSPECCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE COTIZACIONES PARA

COBERTURA.
92
PROCEDIMIENTO PARA POLITICAS DE IMAGEN

CORPORATIVA Y DISCIPLINA.
1.0 Alcance
1.1.1 Es responsabilidad del GVS mantener orden y disciplina en la organizació n, así
como velar por el cuidado de nuestra imagen corporativa.
1.1.2 Es responsabilidad de MTKC el generar y publicar las políticas y reglas de

imagen corporativa.
1.0 Desarrollo
2.0.1 El GVS debe asegurar que todo su personal conozca y ponga en prá ctica las
políticas y estrategias de imagen corporativa en favor del posicionamiento de
marca.
2.0.2 Para ello debe considerase el respetar el tamañ o, colores y formas del
logotipo, del slogan y de los diseñ os en el siguiente material:
A. Material impreso como hojas membretadas, folders y carpetas.

B. Formatos impresos como reportes de trabajo en planta y capacitació n.
C. Propuestas y cotizaciones impresas.
D. Tarjetas de presentació n.
E. Uniformes de trabajo.
F. Rotulació n de vehículos.
G. Apoyos visuales.
H. Lonas y banners publicitarios impresos.
2.0.3 Por ninguna causa debe modificarse o alterarse el diseñ o del logotipo y
slogan de la empresa.
2.0.4 No debe combinarse nuestro eslogan con el de otras marcas, sin la validació n
de mercadotecnia corporativa.
93
2.0.5 El GVS debe asegurar el cumplimiento en su sucursal por parte de toda la

fuerza comercial de las políticas disciplinarias que a continuació n se describen:
2.0.5.1 Mantener una presentació n impecable en sus horas de trabajo, acorde a

requerimientos de BPMS y de cultura de higiene.
2.0.5.2 No utilizar un lenguaje inapropiado y ofensivo tanto dentro de las
oficinas de Diken como durante su labor con clientes.
2.0.5.3 No promover, ni participar en actos deshonestos o actividades ilícitas
dentro las oficinas de Diken como durante su labor con clientes.
2.0.5.4 No participar en actos de corrupció n.
2.0.5.5 No ingerir bebidas embriagantes o sustancias toxicas durante horarios
laborales.
2.0.5.6 Respetar y hacerse respetar en las relaciones interpersonales.
2.0.5.7 Mantener siempre limpio su vehículo de trabajo.
2.0.5.8 Mantener siempre vigente su licencia de manejo y pó liza de seguro de
vehículo.
2.0.5.9 No participar en riñ as o actos violentos dentro y fuera de la
organizació n.
2.0.5.10 Respetar la jerarquía orgá nica de Diken.
2.0.5.11 Ejercer una comunicació n efectiva y no critica - destructiva dentro de la
organizació n.
2.0.5.12 Fomentar el trabajo en equipo y el desarrollo interpersonal.
2.0.6 El GVS tiene la facultad de sancionar a personal comercial que viole el có digo
de conducta y disciplina de Diken, con ejecució n de actas administrativas por medio
de RH inclusive el cese de funciones y despido de personal.
94
CERTIFICACION EN UNIVERSIDAD DIKEN

PARA GERENTES DE VENTAS DE SUCURSAL.
1.0 Alcance
1.0.1 Este Procedimiento es aplicable a todos los GVS de todas las oficinas en
2.0.1 Es responsabilidad del GVS el cursar y acreditar satisfactoriamente todo el
plan de estudios de Universidad Diken definido por direcció n de ventas el cual es el
mismo que se requiere para un ASCOM.
2.0 Desarrollo
2.0.2 El GVS debe adquirir su clave y contraseñ a para ingresar al mó dulo de
Universidad Diken en plataforma de intranet a través de su GVS o directamente
con el departamento de sistemas en corporativo.
2.0.3 El GVS debe cursar y acreditar con calificació n mínima de 80 el total de los
mó dulos de UD (6 mó dulos), esto segú n el calendario de fechas definido por DNV
y má ximo en 1 añ o posterior a su firma de contrato de planta debe tener el 100%
de los mó dulos acreditados (de no ser así esto puede ser causal de recisió n de
contrato).
1. Mó dulo TECNICO.
2. Mó dulo COMERCIAL.
3. Mó dulo PRODUCTOS ESTRATEGICOS.
4. Mó dulo OPERATIVO.
5. Mó dulo TUTORIAL DE EQUIPOS CCS.
6. Mó dulo CULTURA GENERAL DE INOCUIDAD.
2.0.4 Una vez acreditado el mó dulo técnico el GVS debe haber recibido el
material de capacitació n el cual consta de cursos en PDF y exámenes para clientes.
Este material deberá resguardarse y utilizarse bajo los má s estrictos criterios de
confidencialidad. Queda estrictamente prohibido y es motivo de sanciones legales
el realizar copias y transferir los cursos de capacitació n a terceros.
2.0.5 Cada curso impartido a clientes debe ser registrado en el formato reporte
de capacitació n en planta, y a su vez se deberá levantar en el reporteo digital de
BIG DATA asegurando el cumplimiento de las cuotas de capacitació n definidas en
particular para cada cartera en la plataforma.
95
APOYO A LA FUERZA DE VENTAS EN

ESPECIALIDAD TÉCNICA DEFINIDA.
1.0 Alcance
1.1.3 Aplicable a todos los Asesores de staff técnico corporativo y sucursales.
1.2.1 Es responsabilidad del staff técnico el estar disponibles para consultas y
requerimientos de informació n técnica las 24 horas los 7 días de la semana.
1.2.2 Es responsabilidad del staff técnico el atender a toda la fuerza de venta nacional en
aspectos relacionados a su especialidad técnica.
1.2.3 Es responsabilidad del staff técnico el generar iniciativas para capacitar a toda la
fuerza de ventas en aspectos técnicos.
1.2.4 Es responsabilidad del staff técnico el mantener actualizada una biblioteca de

informació n técnica inherente a su especialidad.
1.2.5 Es responsabilidad del DNV el proveer los medios, para el desarrollo de las actividades
del staff técnico.
2.0 Desarrollo
2.0.7 Las especialidades del staff técnico corporativo se dividen de la siguiente manera:
2.0.1.1 Respaldo de documentació n técnica y legal de productos químicos, así como de

diluciones y formas de uso. Responsable Jesus Diaz Treviñ o
2.0.1.2 Respaldo en limpiezas CIP y COP en procesos de fabricació n de bebidas,
realizació n de diagnó sticos por videos copias Responsable Isidoro Sanchez.
2.0.1.3 Respaldo en mejora continua en indicadores de operació n y de inocuidad,
auditorias de sanidad, sistema prosan Responsable Jorge Alegria.
2.0.1.4 Respaldo en presentaciones corporativas, negociaciones, proyectos integra
system, procesos de ventas Responsable DNV.
2.0.1.5 Respaldo en procesos agrícolas online Responsable Carlos Peiro.
2.0.1.6 Respaldo en microbiología aplicada online responsable Sonia Jaimes.
96
2.0.1.7 Respaldo en desarrollo de nuevos productos y tecnología Quimica de vanguardia

Responsable Ana Laura Martinez.
2.0.2 Es responsabilidad del staff técnico el diseñ ar iniciativas de capacitació n interna a toda
la fuerza de ventas en temas de especialidad técnica y comercial, utilizando para este fin el
canal de UD, así como los eventos de mercadotecnia y seminarios.
2.0.3 Es responsabilidad del staff técnico el atender solicitudes y peticiones de informació n

técnica por parte de los clientes. Como primera actividad se debe asegurar e identificar a la
persona que solicita la informació n, así como a que empresa cliente pertenece y que ASCOM
lo atiende. Posteriormente se debe hacer un check inn de preguntas para complementar la
informació n que el cliente solicita. Como paso a seguir se documenta la informació n de
respuesta al cliente con sus respectivos respaldos técnicos, legales, validaciones internas y/o
hasta validaciones de tercerías. Se debe asegurar la veracidad de la informació n y asegurar
también la satisfacció n del cliente. Una vez comprobada la identidad del cliente se puede
proporcionar informació n por escrito. Esta prohibido a cualquier tipo de clientes el
compartirles formulas químicas, listas de precios, material de capacitació n, datos de nuestros
proveedores etc.
2.0.4 Es responsabilidad del staff técnico el mantener una biblioteca de informació n técnica
actualizada con documentos bien respaldados, así como informació n de vanguardia.
2.0.5 Es responsabilidad del staff técnico el informar a los ASCOM sobre cualquier
informació n o comunicació n cruzada con el cliente.
97
CERTIFICACIÓN EN UNIVERSIDAD DIKEN Y FUENTES

EXTERNAS.
1.0 Alcance
1.2.6 Aplicable a todo staff técnico.
1.3.1 Es responsabilidad del staff técnico el certificarse en todos los mó dulos
disponibles de la plataforma de UD, así mismo en los programas de capacitaciones de
fuentes externas designadas por DNV.
1.3.2 Es responsabilidad del DNV el proveer los medios, para el desarrollo de las
actividades del staff técnico.
2.1 Desarrollo
2.1.2 El staff técnico debe adquirir su clave y contraseñ a para ingresar al mó dulo
de UD. en plataforma de intranet a través de su DNV o directamente con el
departamento de sistemas en corporativo.
2.1.3 El staff técnico debe cursar y acreditar con calificació n mínima de 80 el total
de los mó dulos de UD (6 mó dulos), esto segú n el calendario de fechas definido
por DNV y má ximo en 1 añ o posterior a su firma de contrato de planta debe tener
el 100% de los mó dulos acreditados (de no ser así esto puede ser causal de
recisió n de contrato).
7. Mó dulo TECNICO.
8. Mó dulo COMERCIAL.
9. Mó dulo PRODUCTOS ESTRATEGICOS.
10. Mó dulo OPERATIVO.
11. Mó dulo TUTORIAL DE EQUIPOS CCS.
12. Mó dulo CULTURA GENERAL DE INOCUIDAD.
2.1.4 Una vez acreditado el mó dulo técnico el staff técnico debe haber recibido el
material de capacitació n el cual consta de cursos en PDF y exámenes para clientes.
Este material deberá resguardarse y utilizarse bajo los má s estrictos criterios de
confidencialidad. Queda estrictamente prohibido y es motivo de sanciones legales
el realizar copias y transferir los cursos de capacitació n a terceros.
98
2.1.5 Cada curso impartido a clientes debe ser registrado en el formato reporte
de capacitació n en planta, y a su vez se deberá levantar en el reporteo digital de
BIG DATA asegurando el cumplimiento de las cuotas de capacitació n definidas en
particular para cada cartera en la plataforma.
2.1.6 Adicional a los mó dulos de UD. Los miembros de staff técnico deberá n
cursar los seminarios presenciales y webinars por parte de la fuente externa de
capacitació n a fin de tener un nivel de conocimiento superior por encima de toda
la fuerza de ventas.
2.1.7 Resumiendo lo anterior los miembros del staff técnico deben tener el
má ximo nivel de conocimiento y certificació n en UD.
99
PROCEDIMIENTO SUPERVISIÓN DE OPERACIONES A

SUCURSALES ASIGNADAS
1.0 Alcance
1.4.1 Es responsabilidad del staff técnico el supervisar y entrenar a toda la fuerza de
ventas de las sucursales y distribuidores asignados en todos los temas referentes al
proceso de ventas con el firme objetivo de cumplir cuotas de venta e indicadores
comerciales.
1.4.2 Es responsabilidad del DNV, el capacitar, organizar, dirigir y controlar la

actividad de gestió n comercial ejecutada por el staff técnico.
2.2 Desarrollo
2.2.1 Supervision de operaciones a sucursales.
2.2.2 El staff técnico lleva como asignació n determinada sucursales y

distribuidores de los cuales es responsable en cuanto a entrenamiento comercial
y cumplimiento de objetivos, para ello se integra en actividades de supervisió n y
monitoreo de actividades de venta, así como en la vigilancia del desempeñ o de los
indicadores comerciales. El staff técnico tiene poder de decisió n por encima de los
GVS y hacia los ASCOM y hacia los clientes finales.
2.2.3 El staff técnico debe programar dentro de sus actividades reuniones

presenciales o virtuales para la revisió n semanalmente indicadores. Los
indicadores principales a gestionar son:
 Ventas vs objetivo.
 Ventas vs añ o anterior.
 Margen de venta.
 Rentabilidad de comodatos.
 Porcentajes de cobertura ponderada de estratégicos.
 Nivel de cartera vencida.
 Reporteo digital big data.
100
2.2.4 El staff técnico debe llevar una bitá cora de reporte de actividades
desarrolladas semana a semana en cada una de las sucursales y que sean
asociadas al cumplimiento de indicadores.
2.2.5 El staff técnico debe presentar al final de cada ciclo de ventas (mes) los
reportes de las causas del cumplimiento de indicadores.
2.2.6 El staff técnico estará habilitado para viajar presencialmente a las

sucursales y desarrollar actividades de supervisió n y coaching.
2.2.7 El staff técnico debe llevar un record de los avances de desarrollo de

proyectos integra system y superiores.
101
PROCEDIMIENTO PARTICIPACIÓN DE EVENTOS EN

UNIVERSIDAD DIKEN.
1.0 Alcance
1.5.1 Es responsabilidad del staff técnico el participar en la definició n, organizació n,
promoció n, desarrollo y medició n de todos los eventos de capacitació n de UD.

actividad de capacitació n por parte de UD.
2.3 Desarrollo
2.3.1 Eventos de Universidad Diken.
2.3.2 El staff técnico es responsable de parte de la organizació n de eventos de UD

enfocá ndose en el diseñ o de los programas y contenido de la capacitació n
midiendo siempre el tipo de auditorio a quien será dirigido el evento. Es
responsable también del seguimiento a la promoció n de eventos de capacitació n
de UD.
2.3.3 Aunque el staff técnico no es el responsable de la administració n del evento

si debe conocer el check list de requerimientos y consideraciones para la sede de
los eventos y las amenidades que se ofrecen en los mismos.
2.3.4 El staff técnico es responsable de cumplir y hacer cumplir el programa de

exposició n de temas que son el contenido de los eventos de capacitació n siempre
con el má ximo profesionalismo y cuidando detalles de puntualidad, respetando el
cumplimiento de horarios de programa y de los detalles de locució n y
ambientació n durante la capacitació n.
2.3.5 El staff técnico es responsable de fungir como moderador dentro de las

sesiones de preguntas y respuestas durante los eventos.
102
2.3.6 El staff técnico es responsable de aplicar y colectar encuestas definidas

dentro del programa de capacitació n. Posteriormente es responsable de
entregarlas al departamento de MKT para su evaluació n y seguimiento inmediato.
2.3.7 El staff técnico es responsable del reglamento de disciplina e imagen

corporativa dentro de los eventos.
103
PROCEDIMIENTO APOYO A PROYECTOS ESPECIALES

DESIGNADOS POR DNV.
1.0 Alcance
1.6.1 Es responsabilidad del staff técnico el involucrarse en el diseñ o y desarrollo de
proyectos de venta.
actividad de ventas y servicio.
2.4 Desarrollo
2.4.1 Proyectos especiales
2.4.2 El staff técnico es responsable de cumplir cabalmente todas las

instrucciones generadas por DNV, las cuales será n enfocadas al desarrollo de las
ventas en las diferentes zonas del mercado y tendrá n como objetivo el generar
rentabilidad para la empresa.
2.4.3 El staff técnico debe cumplir solicitudes de apoyo para procesos de
selecció n y contratació n de recurso humano comercial.
2.4.4 El staff técnico debe cumplir solicitudes de apoyo para procesos de
capacitació n y certificació n de personal del departamento comercial de cualquier
sucursal.
2.4.5 El staff técnico es responsable de cumplir indicaciones referentes a
presentaciones de ventas a clientes, ejecució n de diagnó stico situacionales, visitas
de levantamiento de datos, elaboració n de propuestas y proyectos, presentació n
de propuestas y cierre de ventas. Para lo anterior es necesario que el staff técnico
domine todos los temas y procedimientos asociados al proceso de ventas.
2.4.6 El staff técnico es responsable de cumplir indicaciones referentes a
procesos de implementació n de proyectos en donde trabajara como líder técnico
organizando y moviendo a toda la estructura comercial y de servicio para lograr
con éxito implementaciones bajo la secuencia CASH.
2.4.7 El staff técnico es responsable de cumplir indicaciones en funció n de
desarrollo de proyectos integra system, para lo cual se requiere un dominio de los
indicadores y tabuladores financieros que se involucran en el desarrollo de estos
proyectos.
2.4.8 El staff técnico es responsable de cumplir cualquier solicitud de carácter
comercial o de servicio designada por la DNV.
104
PROCEDIMIENTO REPORTE DE TRABAJO

1.0 Alcance
1.7.1 Es responsabilidad del staff técnico realizar su sistema de reporteo.
2.5 Desarrollo
2.5.1 Sistema de reporteo
2.5.2 El staff técnico es responsable de reportar semanalmente Las actividades

desarrolladas en una bitácora semanal, indicando el tipo de actividad ejecutada
como lo pueden ser:
1- Llamadas o video llamadas de supervisió n y coaching a sucursales.

2- Visitas con clientes detallando al representante a quien se apoyó .
3- Capacitació n ya sea interna o externa.
4- Juntas de seguimientos con corporativo.
5- Tiempo destinado a capacitació n y entrenamiento personal.
6- Seguimiento a proyectos especiales.
2.5.3 El staff técnico debe presentar su solicitud de autorizació n de viajes dentro

de la cual se debe presentar el programa completo de trabajo incluyendo clientes,
proyectos y objetivos a desarrollar. Así mismo adjuntando su solicitud de viá ticos.
2.5.4 Al término de un viaje de apoyo a sucursales deberá presentar un reporte

general del cumplimiento del plan inicial de trabajo. Esta informació n deberá ser
presentada en un lapso no mayor a 72 horas.
2.5.5 El staff técnico es responsable de presentar una agenda anticipada con los
programas de actividades y viajes de los pró ximos dos meses.
2.5.6 Toda la informació n anterior deberá ser proporcionada a DNV con copia a
la asistente DNV.
105
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

CCS.
1.0 Alcance
1.7.2 Este procedimiento es aplicable a todos los Técnicos CCS de sucursal de la divisió n
alimentos de Diken International a nivel nacional.
1.8.1 Es responsabilidad del técnico CCS de sucursal todos los procesos de instalació n,
calibració n y puesta en marcha de equipos y sistemas de dosificació n y aplicació n de productos
químicos. Así mismo su oportuno mantenimiento preventivo.
1.8.2 Es responsabilidad de Técnicos CCS corporativos el asesorar y entrenar al personal de

sucursales en el diseñ o instalació n y mantenimiento de sistemas.
1.8.3 Es responsabilidad del administrador de sucursal el provisionar los gastos que

necesarios, así como la herramienta y refacciones requeridos por el técnico CCS de sucursal.
1.8.4 Es responsabilidad del GVS en coordinació n con el administrador de sucursal el

presentar el programa de trabajo a los técnicos CCS
1.0 Desarrollo
2.0.8 Las funciones y responsabilidades del Técnico CCS de sucursal comprenden las
siguientes:
3.0.1.1 Certificarse en UD segú n su plan de estudios definido.

3.0.1.2 Realizar levantamientos en planta para elaborar diseñ os de sistemas armados.
3.0.1.3 Instalació n y calibració n de equipos y sistemas CCS.
3.0.1.4 Mantenimiento de equipos y sistemas de sistemas instalados.
3.0.1.5 Emitir reportes de trabajo en planta.
3.0.1.6 Resguardo de herramientas y refacciones y el cumplimiento de BPMS durante sus
labores de trabajo en las plantas de los clientes.
3.0.2 Es responsabilidad del Técnico CCS el conocer su plan de estudios requerido por UD,
para lo anterior es necesario acudir con el departamento de sistemas TI para obtener su
Usuario y Contraseñ a para su acceso al sistema.
106
3.0.3 Es responsabilidad del Técnico CCS y a solicitud del ASCOM el realizar visitas de
medició n y levantamiento de datos para el diseñ o de proyectos de sistemas armados de
dosificació n y aplicació n de detergentes. La primera etapa de esta actividad es recibir por
parte del ASCOM la referencia del sistema a diseñ ar, así como los beneficios y mejoras
buscados a través del sistema. La segunda etapa es la realizació n de visitas dentro de las
cuales se debe llevar preparada la herramienta y equipos de medició n necesarios segú n lo
requiera el proyecto, importante considerar dentro del tema de seguridad el llevar su equipo
de protecció n personal y sus documentos actualizados del seguro social antes de ingresar a la
planta de igual manera debe mantener el cumplimiento estricto de los há bitos sanitarios y
reglamentos de BPMS de la planta a la que se pretende accesar. Dentro de su recorrido en
planta debe mantener una conducta de ética profesional y limitarse a preguntar y responder
cuestiones del proyecto y no de otros temas dentro de la planta. Finalmente, toda la
informació n recabada debe ser presentada por escrito al equipo de trabajo de sucursal.
(ASCOM – GVS).
3.0.4 Es responsabilidad del Técnico CCS el brindar apoyo al ASCOM durante la entrega de
equipos y sistemas CCS, para lo cual el primer paso es entregar los equipos, describir sus
funciones (Capacitació n), entregar garantía del equipo asegurando que el cliente firme el
documento de carta de entrega recepció n. Como complemento a lo anterior se debe adiestrar
al cliente en cuanto al uso y funcionamiento del equipo o sistema, asegurando el buen manejo
y operació n del equipo por parte del cliente. Dentro de esta operació n los equipos deberá n
calibrarse a corde a los requerimientos de los POES que el ASCOM dictamine. Finalmente se
debe emitir un reporte de trabajo que deberá estar firmado por el cliente, este reporte se
entrega directamente al ASCOM.
3.0.5 Es responsabilidad del Técnico CCS el cumplir las visitas de servicio de mantenimiento
preventivo a los clientes esto segú n frecuencias negociadas por el ASCOM con el cliente.
Durante estas visitas se deberá presentar a la planta cumpliendo las disposiciones de
seguridad y reglamento sanitario, llevando su herramienta y refacciones necesarias y así
mismo llevando un check list que indique los equipos manejados por el cliente a los cuales se
les brindará el mantenimiento. El mantenimiento a ejecutar será el indicado por el manual de
operació n y mantenimiento del equipo. En caso de encontrar necesidades de reparaciones por
causas de mal manejo, maltrato o vandalismo hacia los equipos por parte del cliente deberá
registrarlo en el formato registro de mantenimiento CCS el cual deberá estar estrictamente
firmado por el cliente haciendo constar que la reparació n queda fuera de garantía (Con este
documento el ASCOM procederá a facturar el servicio y refacciones utilizadas al cliente). Es de
suma importancia el documentar y registrar la revisió n de todos y cada uno de los equipos
aun cuando los equipos estén en buen estado y no hayan requerido un mantenimiento deberá
quedar estrictamente registrado. Considerar que los mantenimientos se clasifican de la
siguiente manera:
107
3.0.5.1 Mantenimiento preventivo: Es el mantenimiento programado necesario para

algú n equipo en particular, el cual si es llevado a cabo evitara paros y reprocesos por
fallas en el sistema.
3.0.5.2 Mantenimiento Correctivo: Es el mantenimiento urgente como una reacció n a
una falla del equipo ocasionada por falta de mantenimiento preventivo o por mal uso
del equipo.
3.0.5.3 Mantenimiento predictivo: Es la informació n anticipada que se le
proporciona al cliente en la detecció n de variables que puedan causar fallas a futuro
en el equipo.
3.0.6 Es responsabilidad del técnico CCS el requerir la agenda de trabajo semanal por parte
del administrador de sucursal quien a su vez recibe el programa de trabajo del GVS.
3.0.7 Es responsabilidad del Técnico CCS llenar completamente el formato de registro de

mantenimiento CCS en planta el cual deberá estar dirigido al cliente y a la persona que nos
atiende y da fe de las actividades realizadas, se debe documentar detalladamente actividades
realizadas, refacciones utilizadas, estado en que se encuentra el equipo, pró xima fecha de
mantenimiento etc. IMPORTANTE que este la firma y nombre del cliente y Técnico CCS.
3.0.8 Es responsabilidad del Técnico CCS el cuidar resguardar y mantener en buen estado
las herramientas proporcionadas por la empresa para el desarrollo de sus actividades. De
igual manera se debe respetar las políticas y procedimientos requeridos por el cliente en
materia de seguridad patrimonial y en materia de seguridad alimentaria. Se debe siempre
cumplir con una excelente presentació n personal considerando el cumplir al 100% con la
imagen corporativa de DIKEN.
108
MODELO CARTA GARANTIA

109
MODELO CARTA ENTREGA Y LIBERACIÓN

110
MODELO DE CEDULA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE ESPUMADORES.

111
GLOSARIO
 ASCOM: Asesor comercial.

 DNV: Direcció n nacional de ventas.
 GVS: Gerente de ventas de sucursal.
 FENS: Familia estratégica de Negocio.
 UD: Universidad Diken.
 DKI: Diken International.
 MKTC: Mercadotecnia comercial.


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1

GERENTE DE VENTAS DE SUCURSAL

 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS CCS

PROCEDIMIENTO PARA NIVELACIÓN

2.0.2 Es responsabilidad del departamento de estadística informá tica, el

2.0.3 Es responsabilidad del GVS el supervisar y apoyar el ejercicio de prospecció n

A) Tipo y giro del cliente.

3.0.1.1 Las estadísticas de sabanas de UNIDADES DE VENTAS, emitidas por estadística e

1.1.2 Es responsabilidad del departamento de estadística informá tica el proporcionar la

A) Ventas contra objetivo del periodo anterior.

1.2.2 Es responsabilidad de MKTC el proporcionar las herramientas de presentació n al

2.0.1 Presentación de ventas (Primer etapa del proceso de ventas)

La presentació n de nuestra empresa ante los clientes es uno de los momentos má s

2.0.2 La identificació n de la persona a quien se ofrece la presentació n debe incluir al

2.0.3 Se debe asegurar estrictamente la puntualidad, así mismo la entera y correcta

2.0.4 El orden de presentació n debe ser el siguiente:

A) Se debe iniciar con el video de presentació n de Diken en su PC portá til habiendo

2.0.5 Al final de la presentació n de las herramientas antes mencionadas se debe otorgar

A) Temas de interés de la presentació n mencionados por el cliente.

2.0.7 El compromiso final de este procedimiento es el obtener el pase para un

2.0.8 Aunque uno de los momento de la verdad de la venta ocurre durante la

2.0.9 Consideraciones generales:

A) Extrema formalidad en la puntualidad.

A) Somos empresa 100% mexicana.

2.0.11 Herramientas disponibles para presentación a clientes.

A) Video de presentació n divisió n alimentos.

2.0.12 Catálogos de mercados / servicios específicos.

2.0.13 Ejemplo de documentación técnica y legal de químicos.

A) Ejemplo de POES y PML.

1. Revisió n de cumplimiento de BPMS.

1.1.2 Es responsabilidad del GVS el apoyar y asesorar al ASCOM en la elaboració n de

1.1.3 Es responsabilidad del Staff Técnico corporativo apoyar al ASCOM en propuestas de

1.1.4 Es responsabilidad del DNV apoyar al ASCOM en propuestas de venta.

2.1.5 Consideraciones importantes:

A) No se debe realizar una propuesta antes de realizar diagnostico situacional, ya que aú n no

PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE LISTA DE PRECIOS

2.0.5 El resto de las columnas indican:

Se anexa imágenes de caratulas de listas de precios

PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE LISTA

2.0.3 Las 5 columnas de precios vienen referenciadas con 5 columnas de marginalidad

2.0.4 Es de gran importancia antes de cotizar verificar en catalogo la disponibilidad de

1. Artículos de especialidad cotizarlos en columnas 1 y 2.

1.1.2 Es responsabilidad del GVS el autorizar las muestras, el material necesario e

1.1.3 Es responsabilidad del ejecutivo de servicio el procesar la salida de muestras del

A) Externamente: para dar fe de los resultados de las pruebas durante el

2.0.6 Todo el proceso debe documentarse en formato de reporte de trabajo en planta,

PROCEDIMIENTO CIERRE DE VENTAS.

1.1.2 Es responsabilidad del GVS apoyar y supervisar al ASCOM en las etapas de

2.0.2 Se busca la aceptació n de lo propuesto en cuanto a conceptos, precios,

2.0.3 Cuando el cliente presente desconfianza o no este su decisió n al 100% se

2.0.4 Existen 3 modelos de contrato.

A) El primero y má s breve es para comodatos de menos de 25,000.00 pesos de

NOTA: Los contratos son instrumentos necesarios dentro de una negociació n en

PROCEDIMIENTO PARA ALTA DE CLIENTES.

1.2.1. Es responsabilidad del ASCOM el informar al cliente y procesar en tiempo y forma

1.2.2. Es responsabilidad del ejecutivo de servicio apoyar al ASCOM en el proceso de alta

2.0.1 Alta de clientes.

En el momento de realizar la presentació n inicial con clientes es momento de presentarle el

2.0.2 El formato de alta de clientes (DKIFO-CYC-001) requiere informació n de datos

PROCEDIMIENTO POLITICAS DE CREDITO.

1.1.3 Es responsabilidad del departamento de crédito y cobranza el analizar, investigar

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLO DE PROYECTOS

1.1.3 Es responsabilidad de los técnicos CCS el participar presencialmente en

1.1.4 Es responsabilidad de finanzas corporativo el proveer modelos de contratos para