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UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

OBJETIVOS
Descripcin de la Asignatura:

Esta ctedra se orienta al desarrollo del pensamiento estratgico y su
aplicacin en estrategias de negocios. Las organizaciones requieren de la
implementacin de estrategias efectivas conforme a las tendencias de la
industria en la que se desenvuelve para lograr mayor competitividad y de
esta manera consolidarse en el mercado.

Objetivo de la Asignatura:

Aplicar conocimientos de planificacin estratgica para el mejoramiento
continuo de las organizaciones en entornos reales con enfoque y visin
integra.

Resultados de Aprendizaje (RdA) deseados:
Aplica conocimientos de planificacin estratgica para el mejoramiento
continuo de las organizaciones en entornos reales con enfoque y visin
integral.
Aplica metodolgicamente estrategias de negocios.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
GANAR O PERDER DEPENDER DE CMO CAPTAR,
GESTIONAR Y UTILIZAR LA INFORMACIN


LAS EMPRESAS CON XITO SON AQUELLAS QUE POSEEN LA
DOBLE HABILIDAD DE TENER LA VISIN Y DE PONER EN
MARCHA UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO




BILL GATES

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
12/05/2014 3

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Gestin Estratgica?, Para qu?:

Cuanto mejor ideada este la estrategia de una
organizacin y cuanto ms impecable sea su
ejecucin, mayor ser la oportunidad que tenga la
organizacin de convertirse en lder de su sector
industrial .
Gestin Estratgica
En el Fortalecimiento Organizacional

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
PLANIFICACION ESTRATEGICA :

Herramienta muy verstil, que permite a
los lderes de cualquier organizacin
dirigir sus esfuerzos hacia la ubicacin
de la entidad respecto a una visin de
futuro, es decir se trata de una tcnica
que permite anticiparse racionalmente a
los hechos en funcin de su naturaleza
organizacional.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ESTRATEGIA

Consiste en las medidas competitivas y
los planteamientos comerciales con lo que
los administradores hace crecer el
negocio, atraen y satisfacen a los clientes,
compiten, realizan operaciones y alcanzan
los niveles deseados


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
o
o
o t
u
e
Costs
Quality
Service
Dealers
Product
People
OBJ ETIVO:
F I N
ESTRATEGIA:
M E D I O

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
CARACTERISTICAS.
Esta orientada hacia el largo Plazo.
Es Global.
Es la base para un crecimiento Futuro.
Pretende asegurar la permanencia en el
medio ambiente (crisis).
Permite minimizar riesgos y capitalizar
oportunidades.
Es verstil, esta siempre en proceso
Es reactiva y proactiva


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Proceso de Planificacin y
Gestin Estratgica.

El Proceso de Planificacin.
Las etapas de este proceso pueden
adaptarse a cualquier actividad que
requiere de planificacin y en cualquier
nivel de la organizacin.

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PASO 1
Establecer
METAS
PASO 2
Definicin
de la
situacin
presente
PASO 3
Determina
ayudas

y

barreras
PASO 4
Desarrollo de
un conjunto
de acciones
M
E
T
A
S

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
12/05/2014 Ing. Juan C. Torres N.MBA 11
Visin
Misin
Objetivos
Metas
Tareas
Actividad
Proce
dimie
ntos
estrategias
polticas
proyectos
reglamentos
presupuestos
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
instructivos
manuales

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VALORES MISIN VISIN PRINCIPIOS
Ser Ingeniero
de la UDLA
Estudiar
Asistir
Cumplir
(a futuro) (cotidiano)
Responsabilidad =
Excelencia en la
presentacin de
trabajos
EJEMPLO:

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Competitivas
Lder
Retador
Seguidor

Crecimiento
Ventaja competitiva
(Desarrollo)
Concentracin
Diferenciacin
Liderazgo en costos
Intensivo
Integrado
Diversificado
DEFINIENDO LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA

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Niveles de estrategias
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE
LOS NEGOCIOS
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
(R&D / IT / RH / Ventas / Marketing / Produccin / Finanzas)
Administradores
corporativos
Administradores
ejecutivos
Gerentes
operativos
Gerentes
de funcin
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
(regiones / plantas / departamentos)

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Ataque de flanco (debilidades)
Ataque envolvente
(simultneo en numerosos frentes)
Ataque frontal (fortalezas)
Ataque de
sobrepaso
Tcticas de combate
Desarrollo de diseo
ms barato
Modificaciones en la
produccin que bajen
los costos o
incrementen la
diferenciacin
Desarrollo de
caractersticas de
producto tales que
entreguen una
performance superior
o bajen los costos del
cliente
Respuesta al cliente
ms proactiva
Incremento del
esfuerzo de marketing
Ser pioneros en
nuevos canales de
distribucin
Venta directa

NOSOTROS
Nuestra base:
Competencias Centrales
Fortalezas
Capacidades
RIVALES
Lderes
Segundos
Dbiles
Locales
OFENSIVAS

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Tcticas de combate
1. Bloquear los
caminos de los
rivales
Nuevas tecnologias
Anunciar creacin
de capacidad.
Ocupar espacios
fsicos
Proteccion legal
Acuerdos de
exclusividad
2. Dejar claro que la
represalia es algo
cierto.
Mantener
disponibilidad de
caja.
Responder en
forma dura
Comprometerse
pblicamente con
metas.

NOSOTROS
RIVALES
Contraofensiva
Defensa
esttica
Defensa mvil
Defensa de flanco
Retirada
estratgica
DEFENSIVAS

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No Administran Su
Estrategia!
Conciencia
El 95% de la fuerza
laboral tpica no
comprende la estrategia
Incentivos
El 70% de las
organizaciones no
vinculan los incentivos
de los mandos medios
con la estrategia
Agenda de
Ejecucin
El 85% de los equipos
ejecutivos invierten
menos de una hora al
mes para discutir la
estrategia
Recursos
El 60% de las organizaciones
no vinculan los presupuestos a
la estrategia
Por qu las Organizaciones fallan al
Ejecutar la Estrategia?

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Liderazgo del Equipo Ejecutivo
para Movilizar el Cambio
Cmo Hacerlo?
Los Cinco Principios de una Organizacin
Centrada en la Estrategia
1
Traducir la Estrategia en
trminos Operacionales
2
Unir y Alinear la Organizacin
en torno a la Estrategia
3
Lograr que todos en la
Organizacin trabajen en la
Estrategia
4
Hacer de la Estrategia un
Proceso Continuo
5
Administracin
Proceso
Estrategia

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RESUMEN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
EJE CLASIFICACIN DEFINICIN
COMPETITIVAS LDER Posicin dominante y reconocida como tal por sus competidores.
Participacin dominante en su naturaleza
RETADOR Posicin de ataque al lder. Usarla netamente cuando tenga la capacidad
para hacerlo

SEGUIDOR Adapta su comportamiento alinendose a lo que ha determinado la
competencia. No se recomienda cuando el segmento es amplio
ESPECIALISTA La Unidad se especializa o se interesa por determinados segmentos de la
comunidad y no por la totalidad del mismo. Usarlo cuando se reconozcan
segmentos con problemas claves no explotados por la competencia.
DE
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA
La unidad sin dejar de un lado sus actividades principales , se concentra
en otras actividades necesarias para cumplir con sus objetivos
planificados o no. Se justifica cuando su competencia es abrumadora y
no se puede crecer.
DIVERSIFICACIN
PURA
La unidad deja de lado todas sus actividades principales y se concentra
en nuevas actividades sin relacin con las tradicionales. Se usa cuando
las posibilidades de crecimiento son abrumadoras.
INTEGRACIN
HACIA ARRIBA
Se preocupa netamente de las fuentes de aprovisionamiento de la
unidad. Se usa cuando los proveedores tienen recursos o conocimiento
para insumos indispensables
INTEGRACIN
HACIA ABAJO
Se preocupa de las salidas de servicio que ofrece la unidad. sela cuando
detecte falencias en el sondeo de opinin o cuando ha comprendido
perfectamente que es lo que quiere su comunidad
INTEGRACIN
HORIZONTAL
Se usa cuando usted desea absorber algunos competidores, incluso si
deseara coludir con ellos.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
RESUMEN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
EJE CLASIFICACIN DEFINICIN
DE CRECIMIENTO PENETRACIN Incrementar el servicio actual en el segmento actual. Se usa
cuando usted tiene una posicin reconocida dentro de la comunidad
DESARROLLO DE
MERCADO
Servicios actuales en nuevos segmentos. Se usa cuando puede
aprovechas los conocimientos de la unidad en los nuevos
segmentos a servir.
DESARROLLO DE
SERVICIO
Nuevos servicios en los segmentos actuales. Se usa cuando tenga
la capacidad financiera para invertir en investigacin y desarrollo.
DE DESARROLLO DIFERENCIACIN Consiste en dar al servicio cualidad es distintivas importantes que
lo diferencias de la competencia
CONCENTRACIN Sin descuidar el servicio actual, se concentra en satisfacer las
necesidades de un segmento especfico o particular de la
comunidad. sela cuando el segmento escogido sea importante y la
competencia no lo haya explotado.
DE INCERTIDUMBRE CONFIGURAR Significa tratar de influir en la comunidad para llevarlos donde la
unidad quiere o necesita
ADAPTARSE Estrategia del seguidor
DERECHO DE
PARTICIPAR
Financiar sus actividades por medio de terceros
GRANDES
APUESTAS
Aceptar nuevas propuestas de aceptacin incierta
OPCIONES Pequeos financiamientos previos a hacer o no apuestas de largo
plazo
MANIOBRAS QUE
NO SE LAMENTAN
Acciones independientes de los montos que siempre resultan
favorables

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Ing. Juan C.Torres-DEC2009
VISION
Como debera ser y actuar la
empresa en el futuro, basada
en los valores y convicciones
de sus integrantes.



MISION


Definicin de
la razn de
existencia y la
naturaleza de
un Negocio.
OBJETIVO 2006
S
ESPECIFICO
OBJETIVO 2007

M

MEDIBLE
OBJETIVO 2008

A
ASIGNABLES
OBJETIVO 2009

R
REALES
OBJETIVO 2010
T
TIEMPO



VALORES Y PRINCIPIOS

1. .






ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

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Ing. Juan C.Torres-DEC2009
Cap 4.
Evaluar los recursos, capacidades, competitividad de una empresa

1. Que tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? Indicadores
financieros, adquiere nuevos clientes, mejoras en rendimientos sobre la
inversin, mejora en las capacidades de crdito, que dicen los accionistas
2. Cules son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa? Fsicos, financieros, tecnolgicos, activo
humano, marcas, relaciones, cultura. Capacidades de crear marca, de
conocimiento, de investigacin
3. Aprovecha las oportunidades y supera las amenazas, FODA
4. Los precios y costos de la empresa con competitivos? Cadena de valor y
benchmarking
5. La empresa es mas fuerte mas dbil que sus rivales?
6. Que asuntos y problema merecen la mayor atencin por parte de la
administracin?

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PROCESO
COMERCIAL
PROCESO
OPERACIONES
PROCESO RR. HH.
OPTIMIZACIN DE COSTOS
PROCESOS AUDITORIA
MEJORAMIENTO DE LOS INGRESOS
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO
PROCESO ASESORIA JURIDICA
PROCESO LOGISTICO
CLIENTE
PROVEEDORES
PROCESO
MANTENIMIENTO
PROCESO
SERVICIO AL
CLIENTE
PROCESOS FINANCIERO
PROCESOS DE TECNOLOGIAS DE LA
INFORMACION Y COMUNICACIONES
PROCESOS COMUNICACIN
SOCIAL
PROCESOS PLANIFICACIN
PROCESO CAPACITACIN Y SU EVALUACIN
PROCESO REVISIONES DE LA DIRECCIN Y CONTROL DE GESTIN
PROCESO CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS
PROCESOS
GOBERNANTES
PROCESOS
PRODUCTIVOS
PROCESOS
HABILITANTES
DE ASESORIA
PROCESOS DE
APOYO A LA
GESTIN
PROCESOS
HABILITANTES
DE RECURSOS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Preguntas clave en la empresa:
Cul es nuestra situacin actual?
Hacia donde queremos ir?
Cmo vamos al llegar?
Cual es el elemento diferenciador (sustentable en el tiempo)?

No funciona la imitacin (pero si el benchmarking)


Se propone 4 planteamientos estratgicos:
Ser un proveedor de bajo costo en la industria
Caractersticas distintivas (calidad, desempeo, valor agregado, tecnologa)
Concentrarse en un segmento de mercado mas pequeo
Cultivar experiencia y recursos

En resumen: agregar valor, al menor costo posible y con utilidades atractivas!


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Las Cinco Estrategias Competitivas Genricas
Estrategia de
costos bajos
Estrategia cerrada
y basada en
la diferenciacin.

Estrategia centrada
basada en
costos bajos
Estrategia de
diferenciacin
amplia
Estrategia de
mejores costos
Costo ms bajo
Una amplia
seleccin de
compradores
Diferenciacin
Un segmento
estrecho de
compradores
O
b
j
e
t
i
v
o

C
o
m
e
r
c
i
a
l

CADA UNA PERSIGUE UNA POSICION DEL MERCADO DISTINTA

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009
La clave para reducir costos en la empresa

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009
Claves para crear una ventaja de diferenciacin

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Porqu compramos?
Seguimientos mediante varios medios para entender comportamientos, ej:
porcentaje de hombres que compran un jean luego de probarse vs mujeres
(65%vs25%)
Diversas fuentes de informacin que no revelan completamente lo que sucede:
cajas registradoras y entrevistas personales (intercept)
Actualmente existe erosin de la publicidad, nuevas tiendas solo para quitar
clientes, etc.
Lo que no se conoce: cuantas personas entran a comprar?, cuanto tiempo pasa
la gente en la tienda?, la tasa de conversin?, la tasa de intercepcin?, tiempo
de espera?

Condiciones que impone el canal de distribucin, ej: supermercados.
Las manos desocupadas, canastas por todo el almacn
Disposicin del local en sentido horario, superficies reflectivas, productos de
alta rotacin en posicin de oro, personas que no recorren los pasillos
completos, que los clientes vayan al fondo de la tienda, mercadera en
cabeceras de gndola es fundamental para llamar la atencin
La dinmica: mujeres comprando calzoncillos o en ferreteras, gente comiendo
en los automviles




UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Porqu compramos?
Los Hombres: caminan mas rpido, no les gusta comprar, no ven etiquetas de
precios, quieren salir rpido (dirn si a lo que sea), no saben decirle no a su
hijo, tienden a comprar cada vez mas.
Cuando acompaan a una mujer, estas tardan menos, hay que entretenerlos,
darles tecnologa e informacin de primera mano
Las mujeres: ya no es la ama de casa tradicional, cada da tiende a salir mas y
salir de compras ya no es nica actividad sino que debe encajar entre otras
tantas, compran con amigas, tiene aspectos psicolgicos y emocionales
(comparan e imaginan los productos que van a comprar), necesitan mas
espacio que los hombres , muchas tiendas se estn adaptando a ellas.
Los mayores: un segmento que tiende a aumentar, necesidad de curas a
enfermedades, cirugas estticas, ganas de viajar y con poder adquisitivo.
Tiendas con letreros y botones grandes
Considere los actos de magia

Si las personas compraran slo lo que necesitan, la economa mundial colapsara!

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
POR QUE EXPANDIRSE?
NUEVOS CLIENTES
TOYOTA USA / - DHL USA
REDUCIR COSTOS Y COMPETITIVIDAD
CHINA Y LATINOAMERICA
CAPACIDADES FUNDAMENTALES
DESTREZAS EN VENTAJA COMPETITIVA
DIVERSIFICAR RIESGOS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
GLOBAL O INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
VARIOS PAISES
PLANEA CRECER A OTROS
GLOBAL
BUSCA UNA VENTAJA COMPETITIVA
VARIOS CONTINENTES




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CULTURA
HABITOS Y COSTUMBRES
ECUADOR
ALMUERZO CON ARROZ
COCA COLA
PAGAS EN EFECTIVO A LOS OBREROS
TV EN COCINA
SUBCULTURAS
PUNK
CLUBES SOCIALES

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
DINK
Tendencia europea que viene del
ao 2005
Significa DINK (Doble Ingreso
No Nios)
Parejas entre 26 y 40 aos sin
hijos, de clases Media y Alta
Parejas maduras entre 50 a 70
aos que sus hijos son adultos y
no depende de ellos, clases
Media y Alta
El 60% de los ingresos de estas
parejas, que destinaban a la
educacin y sostenimiento de los
hijos, ahora los destina a:
1. Moda
2. Viajes
3. Diversiones, Restaurantes, Teatro, Cine, etc.
4. Tecnologa en casa o de uso personal
5. Servicios
6. Artculos personales y de pareja
BABY BOOMER
Jubilados que cambian de
residencia

Buscan climas clidos,
tranquilos


Tiene poder econmico


Jubilados que vienen a
descansar largos periodos


Cambio a una vida
placentera


Padecen alguna
enfermedad

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PINKMARKET
Personas con preferencias sexuales diferentes
Hombres o mujeres
Personas cultas, que demandan productos y servicios de marca
Trabajadoras con tiempo para actividades sociales, de salud y de cultura
Gastan en su arreglo personal


YUG (Young Unmarried Gamer)

Hombres jvenes entre los 26 y 35 aos de edad
Solteros, viviendo en casa de sus padres
Juegan en sitios de internet y son adictos a la adrenalina de los aparatos
de video juegos
Industria que crece 7 veces mas que el promedio de la economa nacional
en EU
Mercado valorizado en 800 millones de dlares, software y hardware
Mxico con un fuerte crecimiento. Actualmente 43 millones de jugadores,
entre 16 y 35 aos
Llegan a ganar hasta 3000 dlares por mes, jugando torneos
Algunos audaces e inteligentes, trabajan diseando juegos, torneos y
consolas


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MERCADOTECNIA ASPIRACIONAL

Compran productos y servicios que les proporcionan estatus
No tiene poder econmico y buscan subir al siguiente nivel de vida
Compran a crdito, No importando el precio y los intereses
Pagan en abonos, que se adecuen a sus posibilidades de pagos en forma
semanal o mensual



COOLHUNTERS

Cazadores de moda, compran los primeros modelos o diseos
Pagan precios altos por ser los primeros
Vanguardistas en la moda
Acuden a la premier del cine y desfiles de moda
Compran marcas de prestigio

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Compran productos/servicios con promociones que ayuden a grupos
con capacidades diferentes. (Teletn)
Ven y escuchan programas que atiendan a grupos especiales. (Un gol
equivale a una computadora para escuelas rurales
Apoyan altruistamente a la recoleccin de fondos para personas con
cncer, sida, cegueras, etc.
Destinan parte de su tiempo, en actividades para asociaciones que
apoyan a la prevencin a o correccin de adiciones o enfermedades
muy costosas (Alcohlicos annimos, club de rotarios, club de leones,
etc.)


ECOLOGICOS
Compran todos aquellos productos que son elaborados con materiales
reciclados
En sus oficinas, casas o lugares de comn concurrencia, separan la
basura en cestos especiales, para reciclar aquella que es susceptible
Creacin de empresas para recolectar, manejar, transportar y reciclar
materiales como el plstico, vidrio, cartn, papel, etc.
Personas que se dedican al negocio de compra y venta de materiales
para reciclar
Escuelas y asociaciones que utilizan a personas con capacidades
diferentes para el diseo y fabricacin de artculos reciclados

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ESTILOS DE VIDA
METROSEXUAL
La Consultora Norteamericana en Mkt que invento el termino de Metro: Marian
Salzman
Hombres con aire de sofisticacin, quieren ser bellos siempre, se realizan
tratamientos faciales, manicure y pedicure
Extremo cuidado en su apariencia personal para conservar y realzar su
atractivo
Usan cremas rejuvenecedoras, tintes y gels para el cabello,. para ser
Sexy
Combinacin de ropa, zapatos y accesorios personales
Crean su imagen mediante marcas de prestigio
Dudan y ponen en tela de juicio: su virilidad

UBERSEXUAL
Proviene de la palabra alemana Uber que significa el mas grande
El regreso del hombre tradicional pero actualizado
Regreso a sus caractersticas positivas de masculinidad: seguridad en si
mismo, liderazgo, fuerza y pasin
Rechazan el estereotipo del macho insensible e irrespetuoso con la mujer,
que rechaza los buenos modales y solamente se interesa por lo deportes, las
cervezas y los amigos
Un hombre sensible, mas expresivo en sus emociones

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ESTILOS DE VIDA
Diferencias entre el Metro y el Uber:
1. Ambos son apasionados, pero el Uber se apasiona por principios y causas
sociales; mientras que el Metro siente pasin Pero por el mismo
2. El Uber invierte ms tiempo en su intelecto, que en su apariencia fsica
3. El Uber es sensual. No tiene complejos, ni necesita que le digan que es sexy
4. El Metro aprende de moda y diseo de los expertos; el Uber lo hace de
sus viajes por el mundo, y de su genuino inters en el arte y la cultura
5. El Uber conoce la diferencia entre el bien y el mal, y toma sus decisiones sin
importarle las opiniones de otros El Metro por su parte, conoce la
diferencia entre el humectante y el exfoliador y sabe cual marca es mejor
El UBERSEXUAL
es un nuevo ejemplar masculino que combina lo mejor del hombre fuerte,
viril y seguro de si mismo..del pasado.
Con lo mejor del hombre moderno y evolucionado:
sensibilidad, elegancia, la capacidad de expresar sus sentimientos, de
apreciar el arte y la cultura, y de buscar la calidad, en todas las reas
de su vida.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
LA MUJ ER HAN SOLO
Caminan como en una pasarela uniformadas,
con sus botas de equitacin, sus chalecos y
sus cinturones gruesos. Uniformadas
parecen como salidas de un ejrcito de
mujeres bien acicaladas y listas para salir a
combate.
Son mujeres de entre 17 y 30 aos, con pelo
largo al hombro y muchas veces suelto.
De carcter conservador y clsico.
Caminan en grupo. Bien alineadas. Las
puedes ver en centros comerciales,
universidades, preparatorias y restaurantes
familiares.
Su opinin, es la opinin de su grupo. No de
ellas mismas, siempre actan y piensan en
grupo.

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VENTAJA COMPETITIVA
CENTROS DE PRODUCCION
BRIC
CALIDAD DEL ENTORNO
AMBIENTE FAVORABLE
IRLANDA (INTEL)
UBICACION GEOGRAFICA
ACOPIO, LOGISTICO Y CAPITAL





UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
TIPO DE CAMBIO
ALTOS ANULAN LA VENTAJA DE
COSTOS BAJOS
LOS EXPORTADORES
DESVENTAJADOS CON TIPO DE
CAMBIO ALTO
RIESGO: TIPO DE CAMBIO ES
IMPREVISIBLE
GUERRA DE DEVALUACIONES
Estrategias para entrar y competir
en mercados extranjeros

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia de Exportacin
Mtodo conservador.

Estrategia inicial como venta internacional

Limitar participacin (Contratacin de
mayorista especializado en importaciones)

Minimizacin de inversin directa


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia de Exportacin
Frutos a largo plazo = competencias de
costos de la base productiva nacional.

Generacin de economas de escala y
beneficios de las curvas de experiencia




UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia de exportacin
Vulnerabilidades:
Costos de manufactura
Costos de envo
Variaciones desfavorables en el tipo de
cambio

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategias con licencias
Cundo?
Empresa con patente exclusiva o
conocimiento tcnico valioso no
tiene las capacidades de ingresar a
un mercado extranjero

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategias con licencias
Evitar riesgos en mercados
desconocidos
No tiene que incurrir en costos
Regalas


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia con licencias
Riesgo: Comunicar conocimientos
tecnolgicos valiosos a empresas
extranjeras

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia con franquicias
Expansin mundial de empresas de
servicios y ventas al detalle.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia con franquicias
Mismas ventajas que la licencia
(regalas, costos).
Franquiciado corre con costos y
riesgos de abrir los lugares
Franquiciante gasta recursos en
capacitacin, apoyo y supervisin

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia de franquicias
Problema:
Control de calidad
Modificaciones en el producto

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia localizada multinacional
Empresa ya en varios pases
Estrategias, enfoque competitivo y
productos adaptado al entorno del
mercado
Se establecen varias plantas en cada
pas para producir varias versiones del
producto
Uso de proveedores locales

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia localizada multinacional
Libertad en la parte operacional.
Las diferencias entre pases son
notables.
Inconvenientes:
Dificultan la transferencia de
competencias y recursos de una empresa
a otros pases.
No favorecen a la constitucin de una
ventaja competitiva nica y unificada
Grandes obstculos para alcanzar un
liderazgo de costos bajos.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategia localizada multinacional
Empresa ya en varios pases
Estrategias, enfoque competitivo y
productos adaptado al entorno del
mercado
Se establecen varias plantas en cada
pas para producir varias versiones del
producto
Uso de proveedores locales
Libertad en la parte operacional.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Estrategias Globales

Se persigue la misma estrategia competitiva en
cada pas.
Venta de los mismos productos con la misma en
todo el mundo
Establecer plantas locales para aprovechar las
ventajas de cada regin.
Recurre a los mejores proveedores.
Adaptaciones mnimas en marketing y
distribucin

bsqueda de la ventaja competitiva
en mercados extranjeros

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Una forma para que una empresa
tenga una ventaja competitiva es
expandindose fuera de su mercado
INTERNO.
Lo puede hacer de la siguiente
manera:


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
1. Utilizar la ubicacin como base
de la ventaja competitiva
Se deben considerar 2 cuestiones:
Cuando centrar actividades en
pocos pases
Cuando dispersar actividades
en muchas partes

Cuando los costos de
manufacturas u otras actividades
son bajos
Cuando se crean economas de
escala significativas
cuando hay una curva de
aprendizaje-experiencia acentuada
Cuando ciertos lugares tienen
mejores recursos ( pueden
abrirse centros de servicio al
cliente u oficinas de ventas)
Cuando las actividades
relacionados con los compradores
deben realizarse cerca de ellos.
Cuando existen costos elevados
de transporte, la falta de economa
de escalas y las barraras
comerciales hacen demasiado caro
operar desde una ubicacin
centralizada
Cuando se quieren acortar los
tiempos de entrega

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
2. Transferencias internacionales de
competencias y capacidades para
ganar ventaja competitiva
Una empresa debe saber aprovechar sus
fortalezas para competir en nuevos
mercados esto genera tanto ingresos
como producir un ventaja competitiva
para contender por el liderazgo del
mercado

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Transferir competencias,
capacidades y recursos de un
pas a otro contribuye a que
estos elementos sean mas
dominantes en la empresa.
Domina runa capacidad en la
cadena de valor que sea
importante para la
competencia genera una
ventaja competitiva.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS 3. Coordinacin internacional para
ganar una ventaja competitiva
Los competidores multinacionales pueden elegir
dnde y cmo enfrentar a sus rivales
Una empresa que ofrece sus productos en todo el
mundo tiene mayor ventaja para establecer una
marca global y establecer poder en el mercado
Al integrar y coordinar sus
operaciones en todo el
mundo la han convertido en
una empresa manufacturera
con costos bajos , adems
de que acelera la
comercializacin de sus
productos innovadores
Santuarios de rentabilidad,
subsidios internacionales y
estrategias ofensivas globales

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Los santuarios de rentabilidad
son mercados nacionales (o zona
geogrfica) en los que una empresa
obtiene grandes utilidades por su
posicin fuerte o protegida
Estados Unidos y
Europa
Estados Unidos
genero 61.2% de sus
utilidades en el 2004

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Subsidios entre merados para
emprender una estrategia
ofensiva
Santuarios de rentabilidad


Generar estrategias ofensivas


Subsidios entre mercados
capacidad
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
APROPIADAS PARA COMPETIR EN
MERCADOS EXTRANJEROS
Atacar los santuarios de
rentabilidad del rival.

Emplear subsidios entre
mercados para ganar clientes y
ventas a los rivales en ciertos
mercados nacionales.

Ofrecer en abundancia artculos a
precios rebajados en mercados de
rivales

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

ATACAR LOS
SANTUARIOS DE
RENTABILIDAD DEL
RIVAL.

Se lo obliga al rival a
invertir en marketing y
publicidad, recortar sus
precios, reforzar
actividades de
innovacin.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
EMPLEAR SUBSIDIOS ENTRE MERCADOS
PARA GANAR CLIENTES Y VENTAS A LOS
RIVALES EN CIERTOS MERCADOS
NACIONALES.
Utiliza recursos de otra lnea
de negocio o de otro
producto, para fortalecer
ventas y aumentar la
participacin en otros
mercados.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
OFRECER EN ABUNDANCIA ARTCULOS A
PRECIOS REBAJADOS EN MERCADOS DE
RIVALES


1.- Son muy inferiores a los
que normalmente se vende
en el mercado nacional

2.-Estan por debajo de los
costos unitarios totales
El dumping se considera una
estrategia atractiva en dos
casos
PAIS-Reduccin
de precios=
empresas
nacionales se
declaran en
quiebra.
Capacidad de
produccin no
utiliza concluye
que es mejor
seguir
produciendo.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y
EMPRESAS EN COINVERSION CON
SOCIOS EXTRANJEROS

Mejor ingreso a mercados
nacionales deseables.
Alcanzar economas de
escala en la produccin
Adquirir destrezas tcnicas y
conocimientos de los
mercados locales.
Compartir instalaciones de
distribucin y redes de
distribuidores
Dirigir mejor sus energas
competitivas en sus rivales.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
RIESGOS DE LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS CON SOCIOS
EXTRANJEROS
Superar las barreras del
idioma y cultura.
Comunicacin, fomento
de la confianza
Se requieren reuniones
para definir que se va a
compartir, que se
conservar en reserva y
como funcionarn los
acuerdos de cooperacin.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS Cuando es innecesaria una alianza
internacional
Cuando se cuenta con directores con
experiencia internacional y gerentes locales

Directores con
experiencia
Gerentes Locales
Transferir tecnologa Aportar la comprensin
necesaria de las
condiciones del mercado
local
practicas comerciales Hbitos de compra y
estilos de hacer negocio
cultura corporativa en
las operaciones de la
empresa en el nuevo
mercado.
Dirigir las operaciones
locales

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS EJEMPLOS DE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
INTERNACIONALES
Estrategias que corresponden a los mercados
de pases con economas emergentes
CHINA
LA INDIA
BRASI
L
INDONESIA
MXICO
Los riesgos de las
empresas son
considerables, pero
las oportunidades
de crecimiento son
enormes.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Una empresa que, aspire al liderazgo en el mercado
mundial no puede ignorar las oportunidades de mercado
que brindan estos pases.
CHINA
1 300 MILLONES
DE HABITANTES
33%
algodn
51% carne
de cerdo
31% carbn
35%
cigarrillos
23%
televisiones
20%
celulares
2do importador
de petrleo
2do mayor
mercado de PC
2do mayor
mercado de
vehculos
motorizados
Estrategias que corresponden a los mercados
de pases con economas emergentes

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Muchas empresas
han visto que es
peligroso tratar
de emplear una
estrategia
semejante a las
que se usan en
los mercados de
los pases
desarrollados.
Estrategias que corresponden a los mercados
de pases con economas emergentes

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Opciones de Estrategias
Prepararse
para competir
con precios
bajos
Prepararse para modificar
partes del modelo
comercial de la empresa
con el objetivo de
adaptarse a las
circunstancias locales (pero
no de tal manera que la
empresa su ventaja de
escala global ni su valor
mundial de merca)
INDIA
SUDAMERICA
RUSIA
CHINA

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Tratar de cambiar el
mercado local para
que corresponda
mejor a la forma de
comercializar de la
empresa en otras
partes
INDI
A
No entrar en los
mercados
emergentes donde no
resulte prctico o
econmico modificar
el modelo de la
empresa para
adaptarse a las
circunstancias locales
LATINOAME
RICA
Opciones de Estrategias

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ser paciente, trabajar
dentro del sistema para
mejorar la
infraestructura y poner
los cimientos para
generar ingresos y
utilidades.
Las experiencias de
empresas que entran en
mercados en vas de
desarrollo indican que la
rentabilidad casi nunca es
rpida ni fcil.
Reeducar a los
consumidores.
Inversiones en publicidad y
promocin, para modificar
los gustos y hbitos de
compra.
Actualizar la infraestructura
local.
Opciones de Estrategias

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias
para empresas locales de mercados emergentes
Aprovechar las ventajas del mercado
nacional
Concentrarse en las ventajas que se tienen en
su mercado, atender a los clientes que
prefieren un toque local.
Aprovechar la familiaridad con las preferencias,
experiencia con los productos tradicionales y
las relaciones previas.
Transferir la experiencia de la
empresa a mercados
internacionales

Lanzar iniciativas para transferir su
experiencia a mercados
internacionales.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Adoptar un nuevo modelo de negocios o
nicho de mercado
1
Mover a la empresa a una parte de la cadena de
valor de la industria donde su experiencia y
recursos le otorguen una ventaja competitiva.
2
Formar una empresa en sociedad conjunta con
un competidor global.
3
Venderse a una empresa global recin llegada al
mercado nacional.
Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias
para empresas locales de mercados emergentes

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Competir a nivel mundial
Lanzar iniciativas para hacer frente a
las presiones de la globalizacin y
empezar a competir a nivel mundial.
Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias
para empresas locales de mercados emergentes

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
GRACIAS!!!!


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Mas vale tener un problema bien planteado con
soluciones equivocadas, que tener un problema
mal planteado con excelentes soluciones.

PETER DRUKER

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Establecer Metas o un
conjunto de ellas:
Definir claramente lo que
queremos o necesitamos para
establecer prioridades y
distribuir recursos con eficacia.

Contar con una misin y visin (si
esta claramente definida)

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
METAS
FINANZAS: Rentabilidad, cobertura, solvencia, liquidez,
Fortalecimiento patrimonial.
MERCADOTECNIA: Participacin, Crecimiento de mercado,
Satisfaccin del cliente, Cobertura de segmentos, Demanda
incremental.
PROCESOS: TQM, optimizacin, menor tiempo de respuesta,
menores costos, eliminar duplicaciones.
ADMINISTRACION: Recursos humanos capacitados, satisfaccin
laboral, Desarrollo de competencias, Compras y logstica
oportunas.
GESTION: Desarrollo del Capital Humano, Desarrollo de una
Cultura Organizacional.
TECNOLOGIA: Customizacion, Aplicabilidad.
COMPETITIVIDAD: Capacidad competitiva, recursos adecuados,
eficiencia, eficacia, efectividad.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
EJERCICIOS.
En base a lo tratado en esta
parte de la exposicin,
defina un grupo de trabajo,
defina que es necesario o
importante realizar en el
mediano y largo plazo
Visin estratgica+objetivos+estrategia= PLAN ESTRATGICO

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
EL ENTORNO: EN DNDE ESTAMOS?


EL PROCESO: HACIA DNDE VAMOS?

LAS ACCIONES: CMO LO LOGRAMOS?


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
EL ENTORNO

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
PASO 1
Establecer
METAS
PASO 2
Definicin
de la
situacin
presente
PASO 3
Determina
ayudas

y

barreras
PASO 4
Desarrollo de
un conjunto
de acciones
M
E
T
A
S

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Definir la situacin
Actual:
A que distancia estn
nuestras metas?, de que
recursos se dispone para
alcanzarlas?. Definimos un
punto de referencia para
verificar nuestro progreso.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009
I
N
S
T
I
T
U
C
I
O
N
MICRO

AMBIENTE
MACRO

AMBIENTE
COMPETENCIA
COMPETENCIA
COMPETENCIA

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES:
Situacin econmica del pas
Disponibilidad de crdito
Nivel de ingresos disponible
Tendencia de las personas a gastar
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Dficit o supervit del presupuesto del estado
PIB
Desempleo
PEA
Valor del dlar en otros mercados
Valor del intercambio de divisas
Condiciones econmicas de pases vecinos
Exportacin/importacin
Impuestos
Alianzas con otros pases

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS
Y AMBIENTALES RELEVANTES:
Tasa de natalidad
Matrimonios, divorcios, nacimientos, defunciones
Migracin
Seguridad social
Esperanza de vida
Ingreso per cpita
Pymes
Estilos de vida
Trnsito
Promedio de ingreso disponible
Confianza en el gobierno
Hbitos de compra
Riesgo pas
Actitud hacia el servicio al cliente
RSE
Carreras profesionales
Mujeres trabajadoras
Manejo de desperdicios y contaminacin

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y
LEGALES RELEVANTES:

Cambios en leyes fiscales
Aranceles especiales
ndice de participacin de los votantes
Cambios en las legislaciones de patentes
Leyes de proteccin ambiental
Gastos de defensa
Leyes antimonoplicas
Relaciones de potencias mundiales (EEUU, China, Rusia,
Brasil)
Nivel de presupuestos gubernamentales
Mercado mundiales del petrleo
Acciones terroristas
Lecciones locales, estatales y nacionales

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Quienes son?

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Otras variables internas:

Marketing (retail & trade)
Productos y servicios
Distribucin
Finanzas y contabilidad
Produccin y operaciones
Investigacin y desarrollo
Sistemas de informacin gerencial
Cadena de valor
Benchmarking


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
MICROAMBIENTE
MACROAMBIENTE
COMPETENCIA
ASPECTOS +
ASPECTOS -
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ENTORNO EXTERNO

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ADMINISTRACION
FILOSOFIA
GESTION
ASPECTOS +
ASPECTOS -
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ENTORNO INTERNO

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Finalmente... es atractiva la industria?
Habiendo hecho todos los anlisis
anteriores, estaremos en condiciones
de determinar si una industria es
atractiva.
PERO...
Una firma que tiene un talento nico
que puede servir en una industria que
se ve como poco atractiva puede, si
hace las cosas bien, hacer buenos
mrgenes

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
...Luego del Diagnstico:

Por cuanto tiempo es valido?
Qu tan voltil es el entorno?
Todos los negocios funcionan
igual?
Cmo minimizar los riesgos con la
menor inversin de tiempo y dinero?

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
EL PROCESO
(formato excel)

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Identificar las ayudas y
barreras :
Prever Problemas y
Oportunidades. Que
factores internos o
externos facilitan o
dificultan alcanzar las
metas?.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
PASO 1
Establecer
METAS
PASO 2
Definicin
de la
situacin
presente
PASO 3
Determina
ayudas

y

barreras
PASO 4
Desarrollo de
un conjunto
de acciones
M
E
T
A
S

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
CARACTERISTICAS
S P E C I F I C
M E N S U R A B L E
A S S I G N A B L E
R E A L
T I M E

Objetivos Corporativos.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
S
ESPECIFICO

AREA PUNTUAL DE
NEGOCIO A LA QUE ATACA
EL OBJETIVO
M
MEDIBLE

CUANTIFICAR LO
QUE SE PRETENDE
ALCANZAR

A
ASIGNABLE

A QUIEN SE
RESPONSABILIZA DEL
CUMPLIMIENTO DE ESTE
OBJETIVO

R
REAL

DE QUE RECURSOS SE
DISPONE PARA CONSEGUIR
EFECTIVAMENTE ESTE
OBJETIVO ?

T
TIEMPO

CUANDO SE ESPERAN
ALCANZAR
RESULTADOS


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
MATRIZ DE BOSTON
1. Alta factibilidad
Bajo impacto
2. Alta factibilidad
Alto impacto
3. Baja factibilidad
Bajo impacto
4. Bajo factibilidad
Alto impacto
Objetivos secundarios Objetivos prioritarios
No se concentre aqu Objetivos que demandan
gran esfuerzo pero que
podran ser claves
IMPACTO
F
A
C
T
I
B
I
L
I
D
A
D

0
10
10

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
LAS ACCIONES

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
PASO 1
Establecer
METAS
PASO 2
Definicin
de la
situacin
presente
PASO 3
Determina
ayudas

y

barreras
PASO 4
Desarrollo de
un conjunto
de acciones
M
E
T
A
S

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Desarrollar un plan o un
conjunto de acciones
que permita alcanzar las
metas:
Evaluar y escoger las
alternativas ms
idneas. Decidir sobre
acciones concretas a
tomar.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

Componentes del
Direccionamiento
Estratgico.



Definicin del
Negocio.


Filosofa
Corporativa.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
INTERROGANTES BASICAS
FACTORES DE
DEFINICION
CUL ES NUESTRO
NEGOCIO?
CUL SER NUESTRO
NEGOCIO EN EL FUTURO?
CUL DEBERA SER
NUESTRO NEGOCIO?
QU NECESIDAD
SATISFACEMOS?
CUL ES NUESTRO MERCADO
OBJETIVO?
...NUESTRAS VENTAJAS
COMPETITIVAS SON?


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
VALORES Y PRINCIPIOS

Elementos que
guan las
decisiones de la
empresa, y
definen el
liderazgo de la
misma.



UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

Bases de la
Cultura
Organizacional ,
ideas
compartidas por
todos

VALORES Y PRINCIPIOS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Determinar Principios y Valores
Elaborar un listado
de referencia.
Eliminar o aadir
valores de acuerdo
al criterio de los
Administradores.
Sustentar los
valores obtenidos.



UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Determinar Principios y Valores
Obtener ideas a
travs de
reuniones y por
consenso.
Debatir los
valores
existentes.
Elaborar una lista
final de 4 a 6.


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

VALORES

SOLIDARIDAD
TRANSPARENCIA
RESPONSABILIDAD
RESPETO
EFICIENCIA
CREATIVIDAD


HONESTIDAD
EQUIDAD
LEALTAD
PERSEVERANCIA
COMPAERISMO
TOLERANCIA

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

PRINCIPIOS
tica y Responsabilidad en el trabajo diario.
Mejoramiento Continuo
Trabajo con Calidad
Capacitacin constante
Sistemas de Informacin base de las decisiones
Eficiencia en el manejo de los Recursos Financieros.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
PRINCIPIOS
Proactividad en la gestin.
Transparencia en todas las acciones.
Puntualidad en la entrega de servicios.
Compromiso con la institucin.
Crecimiento de mercado
Ampliar permanentemente oportunidades de
negocio


UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Visin Institucional
DEFINICION

Como debera ser y
actuar la empresa en
el futuro, basada en los
valores y convicciones
de sus integrantes.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ELEMENTOS CLAVE
Posicin en el Mercado:
Tiempo:
mbito del Mercado:
Productos o Servicios:
Valores
Principio Organizacional:
Visin Institucional

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ELEMENTOS CLAVE: EJEMPLO.
Posicin en el Mercado: LIDER, EL MEJOR
Tiempo: 3 AOS
Ambito del Mercado: GLOBAL
Productos o Servicios: TECNOLOGIA
Valores: HONESTIDAD
Principio Organizacional: MEJORAMIENTO CONTINUO
Visin Institucional

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ser el proveedor lider del mercado
Global de Tecnologa, mejorando con
honestidad en forma constante.
Visin 2008

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
DEFINICION

Es la definicin de la razn de
existencia y la naturaleza de un
Negocio.

Misin Institucional

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ELEMENTOS CLAVE
Naturaleza del Negocio:
Razn para existir:
Mercado al que sirve:
Caractersticas generales de los
Productos o Servicios:
Posicin deseada en el mercado:
Principios y Valores:

Misin Institucional

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
ELEMENTOS CLAVE: EJEMPLO.
Naturaleza del Negocio: Fabricante de Productos
Electrnicos
Razn para existir: Proporcionar herramientas, para
ser eficiente.
Mercado al que sirve: Personas y Empresas de todo el
mundo.
Caract. Grales. de Prod. o Serv.: Sistemas
Tecnologicos de proceso, medicin y calculo
Posicin deseada en el Mercado: Preponderante.
Principios y Valores: Ayuda, Eficacia.

Misin Institucional

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Somos un importante diseador y
fabricante de productos electronicos,
sistemas para medicion y computacion.
Queremos proporcionar continuamente
la capacidad y los servicios para ayudar
a los clientes de todo el mundo a
mejorar su eficacia personal y
empresarial. HEWLETT PACKARD CO.
MISIN

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009
INTERNA
DE CLIENTE
FINANCIERA

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
MATRIZ ESTRATEGICA
PERSPECTIVA OBJ. ESTRAT.
IND.
RESULTADO IND. TENDENC. META INICIATIVAS PRESUP RESPONSAB

Incrementar
anualmente utilidad Rent. sobre patrim.
Incrementar utilidad
neta Incrementar 15%
Plan de ventas

5,000.00
Gerente
Financiero
FINANCIERA
Incrementar
anualmente ventas Ventas
Incrementar puntos
de venta Incrementar 10%
Gerente de
Marketing

Aumentar margen
bruto ventas Utilidad en ventas
Disminuir costos
fijos Ahorrar 5% Plan de disminuc. costos

1,000.00
Gerente de
Produccin
CLIENTES
Incrementar
participacin mercado
% Participacin
mercado
Incrementar
cobertura Incrementar 15% Barrido de zona/ alinz est

2,000.00
Gerente de
Marketing

Credibilidad y
confianza de clientes
% Satisfaccin
clientes Mejorar servicio Alcanzar el 95% Invest mercado semest

2,000.00
Gerente de
Marketing

Suministrar
oportunamente
No pedidos
entregados a
tiempo
Sistema justo a
tiempo Cumplimiento 95%
Capacit sistema justo
tiempo

500.00
Gerente de
Produccin
PROCESOS
Mejorar gestin
comercial
No. clientes
atendidos
Mejorar admint
clientes
Incrementar en
15% Plan admt clientes CRM

1,000.00
Gerente de
Marketing
Optimizar recursos
No. unid.
producidas
Mejor utilz. capac.
instalada
Incrementar
productv 10% Plan de produccin

4,000.00
Gerente de
Produccin

Buscar buen comport.
del producto
Estndares de
calidad Cumpl. Normas ISO Alcanzar 98% Centros de investigacin

500.00
Gerente de
Produccin
APRENDIZAJE
Mejorar comunicacin
e integracin
% cumpl normas
internas Incentivar y motivar
Cumplimiento
100% Programa de difusin

1,500.00 Gerente de RRHH
ORGANIZAC.
Desarrollar sistemas
de informacin
% de informacin
oportuna Difusin del sistema Oportunidad 100% Determ necesid inform

5,000.00 Jefe de Sistemas

Lograr equipo de
trabajo proactivo
No. ideas y
aportaciones
Clima laboral
favorable Aportaciones 3 Crculos de calidad

400.00 Gerente de RRHH
MODELO BALANCED SCORECARD (EJEMPLO)

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA OBJ. ESTRAT. IND. RESULTADO IND. TENDENC. META PELIGRO PRECAUCIN REAL

Incrementar anualmente utilidad Rent. sobre patrim. Incrementar utilidad neta 15% 9% 12% 8%
FINANCIERA Incrementar anualmente ventas Ventas Incremt puntos de venta 10% 6% 8% 7%
Aumentar margen bruto ventas Utilidad en ventas Disminuir costos fijos 5% 3% 4% 5%
CLIENTES Incrementar participacin mercado % Participacin mercado Incrementar cobertura 15% 9% 12% 12%
Credibilidad y confianza de clientes % Satisfaccin clientes Mejorar servicio 95% 60% 75% 77%
Suministrar oportunamente No pedidos entr a tiempo Sistema justo a tiempo 95% 60% 75% 76%
PROCESOS Mejorar gestin comercial No. client atendid x mes Mejorar admint clentes 98% 60% 80% 68%
Optimizar recursos No. unid. producidas Mejor utilz. capac. inst. 10% 6% 8% 10%
Buscar buen comprt del producto Estndares de calidad Cumpl. Normas ISO 98% 60% 80% 70%
APRENDIZ. Mejorar comunicacin e integracin % de eficacia y colaborcin Incentivar y motivar 100% 60% 80% 70%
ORGANIZAC. Desarrollar sistemas de informacin % de informcin oportuna Difusin del sistema 100% 60% 80% 90%
Lograr equipo de trabajo proactivo No. ideas y aportaciones Clima laboral favorable 3 2 3 2

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cmo creamos valor
financiero?
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
Cmo vamos a satisfacer
a nuestros clientes?
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
Precio
accesible
Disponi-
bilidad
producto
Tiempo
respuesta
Posiciona-
miento
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
Precio
accesible
Disponi-
bilidad
producto
Tiempo
respuesta
Posiciona-
miento
En qu procesos
seremos excelentes?
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
Precio
accesible
Disponi-
bilidad
producto
Tiempo
respuesta
Posiciona-
miento
Abastecimiento
de bajo costo
Mejor
distribucin
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
Precio
accesible
Disponi-
bilidad
producto
Tiempo
respuesta
Posiciona-
miento
Abastecimiento
de bajo costo
Mejor
distribucin
Cmo y qu se debe aprender y
mejorar continuamente para lograr
los objetivos anteriores?
MAPAS DE ESTRATEGIAS
CREACIN DEL MAPA
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Rentabilidad
Control de
costos
Optimizar
activos
Precio
accesible
Disponi-
bilidad
producto
Tiempo
respuesta
Posiciona-
miento
Abastecimiento
de bajo costo
Mejor
distribucin
Desarrollo de un
plan estratgico
Capacitacin al
personal
MAPAS DE ESTRATEGIAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
El 50% de las organizaciones
que afirman estar utilizando
Balanced Scorecards lo hace
mal
No hay propiedad
ejecutiva
El Tablero de Gestin no
se vincula con la estrategia
El Tablero de Gestin no
se vincula con el proceso
de administracin
NO
Usan
el BSC
Lo Usan
MAL
Lo Usan
BIEN
Una Palabra de Advertencia para Quienes Utilicen
el Balanced Scorecard!

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Ing. Juan C.Torres-DEC2009
TRADUCIR LA VISION
ACLARAR
CONSENSO
COMUNICAR Y
VINCULAR
FORMAR
OBJETIVOS
RECOMPENSAS
PLANIFICAR LA
EMPRESA
METAS
INICIATIVAS
RECURSOS
CONTROL
INFORMACION
RETROACIVA Y
APRENDIZAJE
VISION COMPARTIDA
INFO. Y APRENDER DE
LA ESTRATEGICA
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
GESTIN DE LA
ESTRATEGIA

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
EL PROYECTO

Proyecto es un conjunto de actividades organizadas y planificadas
dirigidas al desarrollo de aspectos dentro de la empresa que lleven a
lograr sus objetivos

La finalidad de la elaboracin de un proyecto es justificar el empleo de
recursos finitos en un conjunto de acciones demostrando que los
beneficios a obtener son mayores que los costos en que se incurren y que
este ayuda a alcanzar los objetivos de la empresa.

La importancia de un proyecto esta dada en funcin de la repercusin
(factibilidad vs. Impacto) que tendr sobre las metas de la empresa.

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
Tipos de Proyectos


Proyectos de Investigacin: principales hallazgos
Estudios y anlisis: recopilar informacin disponible para
entendimiento
Estudios de viabilidad: determinar la posibilidad de xito
Proyectos Externos: se hacen fuera de la empresa
Proyectos Internos: desarrollados para ser absorbidos en
la organizacin

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
CONTROL DEL PROYECTO
A.- ESTABLECIMIENTO DE PARAMETROS (INDICADORES) DE
SEGUIMIENTO, PARAMETROS DE TIEMPO Y DE USO DE RECURSOS
B.- PRONOSTICOS DE DESEMPEO O ACTUACION
(SENSIBILIDAD)
C.- MONITOREO DE AVANCE CONTRA EL TIEMPO Y CONTRA EL
PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS
D.- ENTENDER VARIACIONES IDENTIFICADAS Y CUANTIFICADAS.
PRESENTES Y CONTRA EL ESTIMADO DE TERMINACION
E.- ANALISIS DE RAZONES DE LAS VARIACIONES Y SU EFECTO
SOBRE EL PROYECTO (MEJORA CONTINUA)
F.- ALTERNATIVAS DE CORRECCION, DETERMINACION Y
EVALUACION DE DIFERENTES CURSOS DE CORRECCION
G.- IMPLEMENTACION. SE DECIDE EL CURSO DE CORRECCION Y
SE IMPLEMENTA
H.- SEGUIMIENTO A LAS CORRECCIONES: EL CURSO DE
CORRECCION SE MONITOREA PARA ASEGURAR SU XITO
(CONTROL DE GESTIN)
parmetros
seguimiento
correccin
seguimiento

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
PORQU FRACASAN LOS PROYECTOS?

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
DE QUE DEBE OCUPARSE EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS:

Planificacin del proyecto en todos sus aspectos, identificando las
actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes
previstos.
Direccin y coordinacin de todos los recursos empleados en el proyecto.
Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto:
clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situacin
en relacin con los objetivos establecidos.
Adopcin de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las
desviaciones que se hubieran detectado.
Hacer lo estratgicamente correcto antes que lo inmediatamente rentable
No pagar a la gente para terminar haciendo uno mismo el trabajo
No caer en el Sndrome de Blancanieves
Procurar que los involucrados venzan el temor al cambio
Considerar que los colaboradores no son nicamente mano de obra
Comprender que crtica constructiva no es igual a retroalimentacin: no
le digas que esta mal, dile que esta bien pero podra estar mejor

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
1. Alguno de sus padres inicio un negocio propio?
2. Fue un estudiante brillante en la escuela?
3. Le gustaba participar en actividades grupales en la escuela,
como clubes o equipos deportivos?
4. Durante su adolescencia, quera estar solo?
5. Se postul alguna vez para ocupar algn puesto en la escuela,
o inicio un negocio de chico, como puestos de limonada,
peridicos familiares o venta de tarjetas de felicitacin?
6. Fue un nio obstinado?
7. Durante su juventud, fue precavido?
DETERMINE SU COEFICIENTE
EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS
8. Fue atrevido o aventurero?
9. Le importa mucho la opinin de los dems?
10. La idea de cambiar de rutina seria una motivacin importante para
comenzar un negocio propio?
11. Puede que disfrute de su trabajo, pero estara dispuesto a trabajar
toda la noche?
12. Estara dispuesto a trabajar tanto como sea necesario, habiendo
dormido poco o nada, con tal de terminar un proyecto?
13. Cuando concluye satisfactoriamente un proyecto, inicia otro
inmediatamente?
14. Estara dispuesto a comprometer sus ahorros para iniciar un negocio
propio?
DETERMINE SU COEFICIENTE
EMPRESARIAL

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15. Tambin estara dispuesto a pedir prestado?
16. Si un negocio que inicia fracasa, empezara a trabajar en otro
de inmediato?
17. O empezara a buscar un trabajo con un sueldo regular?
18.Cree que ser emprendedor es riesgoso?
19.Suele escribir sus metas de corto y largo plazo?
20. Considera que tiene la capacidad de manejar flujos de
efectivo de manera personal?
21. Se aburre facilmente?
22.Es usted optimista?
DETERMINE SU COEFICIENTE
EMPRESARIAL

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CALIFQUESE
1. Si-1, no+1
2. Si-4, no+4, los empresarios no solan ser estudiantes brillantes
3. Si-1, no+1, los emprendedores no prefieren actividades grupales
4. Si+1, no-1, los empresarios de chico preferan estar solos
5. Si+2, no-2, el empresario se detecta a temprana edad
6. Si+1, no-1, el nio obstinado significa que gusta de hacer las cosas a su modo
7. Si-4, no+4, la precaucin puede significar rehuir a los riesgos
8. Si+4
9. Si-1, no+1, los empresarios tienen la fe de seguir caminos distintos a pesar de la opinin de los dems
10. Si+2, no-2, la rutina suele precipitar a un empresario a emprender su propio negocio
11. Si+2, no-6
12. Si+4
13. Si+2, no-2, los empresarios disfrutan de su trabajo y van de un proyecto a otro
14. Si+2, no-2, los empresarios estn dispuestos a arriesgar todos sus ahorros para financiar un proyecto
15. Si+2, no-2
16. Si+4, no-4
17. Si-1
18. Si-2, no+2
19. Si+1, no-1, los empresarios ponen por escrito sus metas
20. Si+2, no-2, el manejo del flujo es crtico para el xito empresarial
21. Si+2, no-2, los empresarios se aburren fcilmente
22. Si+2, no-2, el optimismo es el combustible para buscar el xito

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DETERMINE SU CE
35 puntos o ms. Tiene todo de su parte. Tiene el potencial para obtener
xito empresarial espectacular
15 a 34 puntos. Sus antecedentes, habilidades y talentos le proporcionan
una excelente oportunidad para tener xito en su negocio propio
0 a 14 puntos. Tiene la ventaja de la habilidad y/o experiencia en manejo
de negocios, y puede tener xito al poner una empresa propia, si se aplica
a aprender las habilidades necesarias para hacerlos posible.
-1 a -15 puntos. Podra llegar a tener su negocio propio, pero va a tener
que trabajar el doble para compensar la falta de ventajas y dones que
ayudan a otros a la hora de abrir su propio negocio
-16 a -43 puntos. Quiz su talento se aplica en otro campo. Debera
considerar si realmente quiere abrir su propio negocio, porque se puede
encontrar nadando contra la marea. Trabajar para una compaa o para
alguien mas, o seguir una carrera profesional o tcnica pueden ser
opciones mas compatibles con su personalidad, y le permitirn disfrutar de
un estilo de vida de acuerdo con su inters.


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ESTRATEGIA
PERSONAS
PROCESOS
TECNOLOGA
4 PILARES DE LA
ORGANIZACION

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Tenga en cuenta
5%
Suerte
5%
Talento
90%
Estrategia
Frmula del
xito

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FORMANDO PROFESIONALES DE CALIDAD

BIEN SER
Ser puntual, limpio, respetuoso, afectuoso
BIEN HACER
Todo lo que hagas, hazlo bien
BIEN ESTAR
Estar bien con uno y con los dems
BIEN TENER
Generar ingresos para tener una mejor calidad de vida
La clave del xito est en no cambiar el orden de estos 4 puntos

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Ing. Juan Carlos Torres Nez, MBA.
Telf: 092742958
e-mail: juanca0enrico@gmail.com