LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA

CAPITULO 1: 2500 AÑOS DE GUERRA

Se dice que la mercadotecnia es una guerra. Durante los últimos 3438 años de historia
hubo demasiadas guerras, en las que se han ido perfeccionando las principales
estrategias militares.

Batalla de Maratón: 490 a.C.

Esta batalla se dio entre persas y atenienses. En la cual vencieron los atenienses a pesar
que los persas eran superior en número de soldados, esto se dio gracias a que usaron
falanges para atacar y escudos para cubrirse.

Batalla de Arabela: 331 a.C.

Batalla en la que Alejandro Magno demostró ser un gran estratega y pudo vencer al
ejército persa de Darío. Alejandro usó la caballería en ambos flancos, inició con un
ataque con un ataque “lateral” por el lado derecho del ejército de Alejandro, con la
caballería, lo que hizo que los persas atacaran por el lado izquierdo, en ese momento
Alejandro movió su caballería por detrás de su centro y abrió camino hasta llegar a la
derecha de los persas.

Batalla de Metauro: 207 a.C.

Los ejércitos enfrentados en esta batalla fueron los romanos y los cartagineses. Los
vencedores acá fueron los romanos, liderados por Nerón, el cual usó la misma estrategia
de Alejandro ya citada anteriormente.

Batalla de Hastings: 1066

La estrategia vencedora en esta batalla fue matar al rey sajón, Haroldo, y que matando a
este gran líder los sajones se sintieron confundidos y colapsaron, lo que hizo que los
normandos ganaran.

Batalla de Crecy: 1346

En esta batalla los ingleses se vengaron de los franceses. Fue gracias al arco inglés que
esto sucedió, el cual necesitó muchos años de práctica para dominarlo, pero una vez
logrado fue como una ametralladora.

Batalla de Québec: 1759

Acá nuevamente los ingleses ganaron frente a los franceses, ya que no se acercaron
directamente como se solía hacer, ellos encontraron el acercamiento que más debilita al
competidor.

Batalla de Bunker Hill: 1775

Una gran masacre entre ingleses y estadounidenses. En la cual ganaron los británicos
que les triplican en cantidad, pero de todas formas tuvieron más de 1000 muertos.

Batalla de Trenton: 1776

Con una combinación de fuerza y superioridad, Washington logró derrotar a los
mercenarios, ya que la victoria casi siempre la obtiene el ejército más grande.

Batalla de Austerlitz: 1805

Podríamos decir que en esta batalla Napoleón logra su mayor triunfo que se debe a su
maniobrabilidad. Se caracterizó por la rapidez del movimiento, sus tropas podían
marchar 2 kilómetros por 1 del enemigo.

Batalla de Waterloo: 1815

“Una posición defensiva bien establecida es fuerte en extremo y muy difícil de vencer”.

Napoleón en esta batalla, cuando se encontraba acorralado, ordenó a 10 batallones de

sus guardias imperiales un ataque frontal contra el centro del ejército británico, pero esa
batalla ya estaba perdida.

Batalla de Gettysburg: 1863

La victoria en esta batalla se dio porque el ejército de Meade contaba con más hombres
que el de Lee. Cumpliéndose el principio de la fuerza. “Para poder lanzarse, por encima
de cualquier razón y llegar tan lejos como sea posible. El mayor número de tropas
posible, deberá entrar en acción en el punto decisivo”.

Batalla de Somme: 1916

Comienza con la introducción de la ametralladora. Ingleses y franceses contra alemanes.
Los aliados se encontraron con las ametralladoras alemanas con lo cual solo en el
primer día tuvieron de baja 50000 hombres.

Batalla de Sedán: 1940

En esta batalla se ganó en el ámbito militar y se perdió en lo mercadológico, los
japoneses y alemanes superaron a los estadounidenses en los campos de batalla
mercadológica en todo el mundo.

CAPITULO 2: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA

Este es el principio fundamental de la guerra. En este capítulo veremos que la frase “es
más fácil llegar a la cima que permanecer en ella “está equivocada para los autores.

Las matemáticas de una acción bajo fuego

Se ha demostrado que los ejércitos con mayor número de fuerza son lo que logran
vencer más fácilmente. Entre más grande seas, más fuerte caerá tu competencia.

Al Ries y Trout ponen como ejemplo que pasaría si un Volkswagen choca de frente
contra un autobús GMC. El primero terminaría totalmente destrozado mientras el
segundo solo con algunas raspaduras.

Las matemáticas de una refriega de mercadotecnia

“Dios le sonríe a la fuerza de ventas más grande”.

Cuando te enfrentas a grandes compañías, lo más probable es que salgas fracasando, ya

que esas compañías pueden invertir más en publicidad, investigación, etc.

En este caso lo que se debe hacer es concentrar tus fuerzas y que estas sean mayor que
el competidor en el punto que va a ser atacado o defendido.

La falacia de la “mejor gente”

Aunque tu compañía cuente con un personal de gran calidad, los autores afirman que la
superioridad de la fuerza supera esa calidad.

No se puede ganar la batalla solo con un personal superior, se ganará con una estrategia
superior.

La falacia del “mejor producto”

No se debe tratar de cambiar las mentes de las personas ya que están piensan que saben
la verdad. Será difícil convencer a las personas que tienen un mejor producto u otra
verdad, así publicites muy bien el producto.

“Si eres tan listo, ¿por qué no eres rico?”

 
No lograrás convencer a las personas que tienen el mejor producto por mucho tiempo si
es que no eres el líder en ese rubro.

CAPITULO 3: LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA

Cuando busquen atacarte lo harás con todas sus fuerzas, por ello tienes que tener una
buena defensa.

Las matemáticas de una acción defensiva bajo fuero

Los ejércitos que están a la defensiva tienen una ventaja extra por la posición en la que
se encuentran, pero de todas formas necesitan tener fuerza numérica, no necesariamente
superior a la del atacante, pero sí lo suficiente para que no te logre vencer.

El fruto de la victoria

La manera más fácil de ganar es estar a la defensiva, pero no se puede negar que librar
una guerra a la ofensiva es más atractivo. Cuando logres ganar podrás disfrutar los
frutos de la victoria, por eso muchas compañías prefieren jugar a la defensiva, la forma
más fuerte de ganar.

No sea un héroe
Algunos mercadólogos al querer quedar como héroes para sus empresas, se lanzaron a
atacar al competidor más cercanos y fallaron en el intento. En términos de batalla no se
trata de morir por tu patria, lo que debes hacer es que el otro muera por su país.

La fricción favorece a la defensa

Mientras más grande sea la operación, menor será la sorpresa. Es difícil realizar un
ataque sorpresa ya que se dejan muchas señales en el camino, con lo que se puede
advertir al enemigo lo que pasará.

Un ataque toma tiempo

Para poner en marcha a tus fuerzas vas a requerir de tiempo. Puede llevar meses o años
hacer comprender un mensaje de mercadotecnia, y el defensor tendrá tiempo para
minimizar el mensaje hasta que este llegue al público.

CAPITULO 4: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA

Debido a que la mercadotecnia lleva menos de 100 años, se ha tomado a la guerra como
medio de llenar el vacío de muchos años. La gran mayoría de términos usados en
campañas militares, han pasado a ser parte del lenguaje de los negocios pues la guerra
de la mercadotecnia nos sirve como la forma de explicar los problemas mercadológicos.

Las guerras como titulares

Muchas veces los periodistas no transmiten el mensaje correcto cuando tienen que
describir la situación entre una o más empresas, ya que ignoran por completo las
consecuencias del uso de los principios militares en el mercado y exageran la mayoría
de ejemplos, usando el militarismo periodístico.

Como aquella vez que el New York Times anunció que Xerox tendría la “supremacía”
en el mercado de la automatización y vencería a IBM, cuando en realidad un gigante
como IBM no iba a poder ser derrotado tan fácilmente por una jugada poco relevante de
parte de Xerox.

¿Predicciones o propaganda?

Si pretendes hacer predicciones concretas como forma de propaganda, estarás en una

posición muy vulnerable como líder y puedes acabar con tu reputación ya que, si no lo
cumples tal cual, perderás toda la eficiencia y eficacia depositada en tu desempeño y
debilitarás la moral.

Así como Hitler cuando prometió apoderarse de Stalingrado y falló.

La realidad del conflicto en mercadotecnia

Una estrategia anticuada e ineficiente para una empresa es la de poner mayor énfasis en
el uso de la fuerza y al trabajo arduo como medio para vencer a la competencia. Si se
permite que te desgastes estarás en desventaja, por lo que la situación debe estar muy
bien planeada. El éxito radica en pensar más inteligentemente y no en pensar más. Si el
líder les impulsa a redoblar esfuerzos, estás ante un perdedor.

CAPITULO 5: LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA

Tanto en las guerras militares como en las guerras de mercadotecnia, el terreno es un

factor fundamental de ser analizado.

Un lugar malo y feo

El terreno de la guerra de la mercadotecnia no se encuentra en el mercado, ni en alguna

ciudad o región en específico; la guerra de la mercadotecnia se lleva a cabo en la mente,
tanto de los consumidores como en la mente propia, por lo que la guerra de la
mercadotecnia es totalmente intelectual y muy difícil de entender.

Proyectando la mente

Así como un general militar estudia cuidadosamente cada rincón del terreno de batalla
para evitar ataques sorpresivos, en la guerra de mercadotecnia se debe explorar la
mente, ya no mediante una investigación de mercados, sino averiguando qué compañía
posee el terreno alto (es líder) en el mercado y así perfilar la mente del cliente para
trazar un mapa del campo de batalla mental.

Montañas en la mente

En la guerra militar, las montañas son las mejores posiciones estratégicas, sobre todo
para la defensa. Por lo que en la guerra de la mercadotecnia se le llama “terreno alto” a
la posición que ocupa el líder de un mercado. Cuando se utiliza el nombre de una marca
para referirte a un producto general que no necesariamente lleva esa marca, se está
reconociendo quién posee la montaña de ese producto.

La segmentación desmorona el terreno

Cuando el poseedor de una montaña se expande más, tiene que proteger más.
Lamentablemente la mayoría de montañas están segmentadas por varios o pocos líderes
y se tiene que decidir si expandirte más o contraerte. Esta decisión es importante porque
tienes que ver qué es lo que vas a defender y muchas veces el que se propone defender
por todos lados, no defiende nada.

CAPITULO 6: EL CUADRO ESTRATEGICO

Existen cuatro formas de pelear en la guerra de la mercadotecnia por lo que es la primer

y más importante decisión que se va a tomar. Y esta se debe elegir en función a la
posición en el cuadro estratégico. En el libro, los autores proponen como ejemplo a las
cuatro marcas líderes en la industria automotriz en EE. UU: General Motors, Ford,
American Motors y Chrysler.

A pesar de ser líderes en dicha industria, existe una enorme diferencia en términos de
participación de mercado. Ya que la marca con mayor participación sería General
Motors, en segundo lugar, estaría Ford seguida de Chrysler y por último American
Motors.

Tipo de lucha que debe sostener General Motors

La recomendación para General Motors, que es la marca número uno del sector, es
utilizar una estrategia defensiva. Ya que una buena estrategia defensiva es ofensiva por
naturaleza, esto le ayudaría a proteger su participación dominante en el mercado.

Qué debe hacer Ford

Al ser Ford la compañía segunda en el sector y al contar con recursos podría permitirse
lanzar un ataque ofensivo. Es decir, atacar a General Motors en sus puntos débiles.

Qué debe hacer Chrysler

Chrysler debe evitar los golpes de la batalla entre Ford y General Motors, por lo que la
mejor estrategia es la del flanqueo. Lo que ha venido haciendo con el Mustang.

Qué debe hacer American Motors

Al ser American Motors demasiado pequeña lo mejor sería usar una técnica de guerrilla.
Es decir, encontrar un segmento que sea lo suficientemente amplio para American
Motors, pero no para la marca líder. 

La montaña es la mente

Usamos la metáfora de la montaña para referirnos a los cuatro tipos de tácticas de

guerra a usar en la mercadotecnia.

Es una táctica ofensiva si se va hacia la montaña, la batalla se caracteriza por ser

complicada y costosa.

Es una táctica defensiva si se desciende de la montaña para atacar. La mejor defensa es

una buena ofensa.

Es una táctica de flanqueo si se rodea la montaña. Es una estrategia efectiva y accesible

pero usualmente no se puede aplicar a todos los productos.

Es una táctica de guerrilla si se penetra en la montaña, es decir escoger un terreno

pequeño y defenderlo a toda costa.

CAPITULO 7: PRINCIPIO DE LA GUERRA DEFENSIVA

La guerra de la mercadotecnia defensiva tiene 3 principios fundamentales

 Primer principio defensivo

“Únicamente el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva”

La mayoría de organizaciones se considera líder basadas en su propia forma de ver el
mercado, sin embargo, esto no debe ser así ya que tienes que tener muy claro la
realidad. Son los consumidores quienes otorgan ese puesto de liderazgo y solo existe un
líder que esté presente en las mentes de los clientes. Sin embargo, muchas empresas
creen poder llegar a ocupar ese puesto tan solo con voluntad y pensamiento positivo, un
general de mercadotecnia debe tener clara la situación real.

 Segundo principio defensivo

“La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo”

El líder del mercado debe renovarse para poder siempre estar en la mente de los
clientes, por ejemplo, IBM es líder en las industrias de computadoras y cada cierto
tiempo saca nuevos productos con mejores características que los anteriores productos.

Gillette poseía el mercado de la afeitada húmeda con su producto Blue Blade y luego
lanzo al mercado la Super Blue Blade, pero no esperaba que Wilkinson Sword al lanzar
su hoja de acero inoxidable tuviera tanto éxito, Gillette se dio cuenta que tenía que hacer
algo o si no le quitarían su puesto y lanzo al mercado la Trac II de dos hojas, supero
completamente a sus líneas anteriores, y así la compañía iba sacando un producto mejor
que el anterior, atacándose a sí mismo.

 Tercer principio defensivo

“Los movimientos fuertes de la empresa siempre deberían se bloqueados”

Los líderes tienen 2 oportunidades de ganar, pero debe actuar primero que la
competencia.

Jhon DeLorean, dice que en el tiempo que estuvo en General Motors, Ford lo supero
gracias a su innovación de producto mientras que Chrysler en innovación tecnológica,
pero ninguna hizo gran diferencia ni en la mitad del mercado de General Motors.

La presión psicológica juega un papel importante ya que la mayoría de personas de deja

influenciar cuando un gran numero personas da una opinión acerca de algo, creen que
esa es la verdad y la repiten.

La batalla librada en la Montaña de la Migraña

Este es el caso de uno de los mejores movimientos de bloqueo, ya que posiciono a la

marca en el mejor lugar, hablamos de la marca Tylenol, un producto comercializado por
Laboratorios McNeil de Johnson & Johnson, era un producto muy vendido gracias a su
eficacia, pero la gente de Bristol- Myers creo un producto muy similar a tylenol llamado
Datril, solo que este tenía un precio menor. Algunas semanas antes del lanzamiento del
producto, la empresa les dijo que reduciría el precio del tylenol hasta igualarlo al de
Datril, el ataque de Datril fue directo y varias cadenas se negaron a pasar su anuncio
publicitario, todo esto tuvo como consecuencia que tan solo el 1% del mercado prefería
este nuevo producto, en cambio Tylenol alcanzo el primer lugar de ventas.

Estar preparado para devolver el golpe

Es muy importante la manera en cómo actúan las empresas cuando son atacadas por la
competencia con una baja de precios, todas casi siempre esperar y observan para luego
tomar una decisión si bajar los precios o no, si lo clientes las prefieren, deben estar
emocionalmente preparados para luego devolver el golpe.

Mantener algo en reserva

Otra estrategia muy útil para seguir siendo lideres es el de mantener algo en reserva y
usarlo tan solo cuando la competencia ataque con una oferta muy atractiva, debemos
usar lo necesario en campañas publicitarias pata mantener a la competencia en línea, y
guardar lo demás por si luego necesitemos defender nuestra posición.

La paz en la mercadotecnia

Toda guerra defensiva tiene como meta obtener la paz, muchas marcas han sabido
lograr esto, por ejemplo, esta Kodak con sus rollos fotográficos, Campbell s y sus sopas
e IBM con sus computadoras con sistema maestro. Cada una de estas empresas son
líderes en su rubro, al igual que cada una de ella promueven en si no su marca, sino el
producto o servicio que ofrecen, por ejemplo, Campbells promueve a consumir sopas
porque son saludables, pero no exclusivamente su marca.

CAPITULO 8: PRINCIPIO DE LA GUERRA OFENSIVA

Se debe saber qué estrategia usar, la estrategia que es buena para el defensor, es mala
para el ofensivo y viceversa. La guerra ofensiva debe darse por la segunda o tercera
empresa en un mercado, y debe ser lo suficientemente fuerte para lanzar ataques y legar
a ocupar el puesto del líder.

Principio ofensivo núm. 1

“La principal consideración es la fuerza de la posición del líder”.

Lo que se debe hacer primero en la guerra ofensiva es analizar al líder, sus productos,
sus ventas, clientes, mercado, y ver la forma de reducirlo al máximo para ocupar su
lugar. No solo basta con lograr la victoria, sino que el líder debe fracasar.

Principio ofensivo núm. 2

“Encuentre la debilidad en el punto fuerte del líder, y atáquelo”.

Muchos competidores se enfocan exclusivamente en atacar las debilidades del líder. Sin
embargo, este principio nos dice que otra forma eficaz de superar al líder es atacando la
debilidad de su fuerza.

Por ejemplo, el televisor es el líder del mercado de los anuncios. ¿Qué puede hacer la
radio para superarlo? Ver y atacar la debilidad en la fuerza del líder, es decir, hacer
frente al alto costo de los anuncios en la televisión.

Principio ofensivo núm. 3

“Lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible”.

Si como empresa 2 y 3 te enfocas en atacar todos los mercados posibles en un mismo

movimiento; perderás todo. Lo ideal son los ataques concentrados en un frente reducido,
de esa forma el ataque será eficiente y se podrá destruir al objetivo más rápidamente.

La suerte favorece al defensor

Según las estadísticas, es muy difícil lograr el éxito y mucho más mantenerse en él, pues
aproximadamente 4 de cada 5 empresas obtienen ganancias insignificantes o pierden
terreno. Y si se toma en cuenta la edad de la compañía, aquellas con más de 20 años son
muy poco probables de incrementar su participación en el mercado.

La debilidad en la fuerza

Así como Aquiles tenía un talón que lo llevó al fracaso, cada empresa tiene una
debilidad en su fuerza y hay que saber encontrarla.

La mayoría de veces la debilidad aparece cuando una compañía líder incrementa su

participación en el mercado más allá del límite.

Kodak fue líder absoluto del mercado de la película fotográfica a color y parecía no
tener debilidad alguna. No podías atacarle en el precio porque al haber tenido utilidades
muy elevadas, hubiera podido sin problemas rebajar sus precios a la mitad y aún asó
habría ganado. Tampoco en términos de calidad porque la mayoría de clientes no habría
sabido diferenciarlos. Por lo que la recomendación fue la de atacar el proceso de
caducidad, pues Kodak, al igual que con la cosecha de plátanos, producía los rollos y
recién en la distribución maduraban; y diseñando un rollo a color refrigerado y
nombrándolo como “TruColor” se iba a dar a entender que el rollo se vendía tal cual y
como se producían.

Los beneficios de ser de mente estrecha

Siguiendo con el principio número 3 de la guerra ofensiva, debes atacar el campo más
reducido posible.

FedEx y su servicio de entrega aérea, quiso tomar las 3 clases/prioridades de servicios

en este rubro, haciendo que las pérdidas en los 2 primeros años fueran de 29 millones de
dólares. Por lo que decidió reorganizarse y atacar solamente el campo de la Prioridad
Uno.

Ahora FedEx domina el mercado del expreso aéreo de paquetes pequeños.

Las desventajas de ser de mente abierta

MSA, proveedor independiente más grande de programas para macro computadoras,

intentó ingresar al mercado de programas para computadoras personales comprando
PeachTree Software.
MSA promovió a Peachtree como si fuera el líder del mercado, introduciéndole 25
diferentes programas; esto hizo que fracasara en el mercado para computadoras
personales.

Con MSA ocupado tratando de recuperar Peachtree, hizo que fuera perdiendo terreno y
fracasó también en el mercado de programas para macro computadoras.

Atacando a un monopolio

Una empresa poseedora de un monopolio, podría también ser derrotada a pesar de su

fuerza.

¿Cómo podríamos derrotar a The Wall Street Journal, líder en periódicos en Estados
Unidos? No se trata de atacar a la redacción o a los escritores, sino de atacar su
composición: Se trata de 2 periódicos en uno, uno de negocios y otro de finanzas).
Debido a su nombre de “Wall Street” lo hace parecer más un periódico financiero, por
lo que un periódico de negocios exclusivamente, sería una mejor opción. Y más con un
nombre como “Business Times”.

Esta estrategia sigue muy bien cada uno de los 3 principios de la guerra ofensiva.

CAPITULO 9: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

Una manera más novedosa de pelear en la guerra de la mercadotecnia es utilizar la

estrategia de guerra por los flancos. Esta estrategia significa tanto en sentido militar
como mercadotécnico como una operación atrevida y una jugada con grandes apuestas
además de que esta estrategia requiere de la capacidad de visualizar la forma en que la
batalla se desarrollará después de que el ataque se lance.

 Principio de flanqueo No. 1

Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no

disputada.

Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a

cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de
novedad o exclusividad, para que el cliente lo ubique dentro de una nueva categoría.

El éxito de un ataque de flanqueo depende muchas veces de la capacidad para crear y

mantener una categoría separada además de ser el primero en ocupar el segmento ya que
no necesariamente hay un mercado establecido para el nuevo producto.

 Principio de flanqueo No. 2

La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan

Por su naturaleza, un ataque de flanqueo y justamente los ataques más exitosos han sido
totalmente inesperados ya que cuanto mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder
reaccionar y tratar de recuperarse.
Muchas veces los grandes movimientos de ataque por los flancos se ven minimizados
con acciones en marcados de prueba y con el exceso de investigación, lo que hace
descubrir la estrategia a la competencia. Esto ya que, si la prueba falla, todo falla; si la
prueba triunfa, esto alerta al líder a tomar las medidas necesarias para garantizar el
fracaso del ataque cuando se pase del mercado de prueba a un mercado nacional o
regional.

 Principio de flanqueo No. 3

La persecución es tan crítica como el ataque mismo.

Con mucha frecuencia, en una operación de mercadotecnia lo importante es evitar tener

un perdedor en la compañía. Mucho tiempo y esfuerzo se emplean protegiendo
productos y mercados obsoletos con lo cual se descuida el reforzamiento del éxito. El
mejor momento para labrar una posición fuerte es al principio, cuando el producto es
nuevo y excitante y la competencia es escasa o está intimidada.

Cuando no se tiene el presupuesto necesario para continuar la guerra de flanqueos, tal

vez sea más conveniente no lanzar el producto. Ya que, si no se tienen los recursos
necesarios, puede tener un éxito al principio que terminará por desaparecer.

 Flanqueo con precios bajos

La ventaja del flanqueo de los precios bajos es que el mercado está ahí. Aunque es
difícil hacer dinero rebajando los precios, el truco está en rebajar los costos en lugares
en donde los clientes no lo noten o no les importe; el acercamiento sin adornos inútiles.

 Flanqueo con precios altos

Son dos las razones de por qué los precios altos representan mayor oportunidad de
mercadotecnia que los precios bajos. Una es la tendencia del cliente en igualar la
calidad con el precio; “usted obtiene según lo que paga”. La otra razón es el potencial
de márgenes de ganancia más altos gracias a un mayor precio. Tales márgenes permiten
financiar la etapa crítica de “persecución” de un ataque de flanqueo.

Se sabe que no existe casi ninguna categoría en donde no se haya establecido un

flanqueo exitoso con precios altos.

 Flanqueo con volumen pequeño

Pensar en pequeño es lo compañías como Sony y Volkswagen hicieron en su tiempo en

un intento de flanquear a los líderes. “pensando en un volumen pequeño” era la
característica principal de sus productos. Sony con Watchman y Volkswagen con sus
escarabajos lograron atacar un bando débil de sus líderes.

 Flanqueo con gran volumen

Pensar en grande es lo que le sirvió a Prince Manufacturing para obtener un 30% del
mercado de las raquetas de tenis con sus raquetas extra grandes. Con esto logró tener
una gran compañía. Pero esto no fue suficiente para la compañía que luego fabricó
raquetas medianas lo cual implicaría que la compañía se vuelva pequeña.

 Flanqueo con la distribución

Abrir un nuevo local o medio de distribución logra que tu compañía ingrese al mercado.
Como el caso de Avon que vendió cosméticos de puerta en puerta, no como la venta
tradicional en centros comerciales, tiendas, farmacias. También está el caso de Timex
que flanqueó las marcas establecidas vendiendo sus relojes en farmacias y no solamente
en joyerías y tiendas por departamento como usualmente se hacía.

 Flanqueo con la forma del producto

Innovar con los productos y añadirle nuevas características es lo que toda empresa hace
en una guerra de la mercadotecnia. Vemos el caso de Lever que en la guerra de las
pastas dentales innovó lanzando una pasta dental que combinaba un blanqueador de
dientes con un enjuague que lo llamó Close-Up. Posteriormente siguió innovando, pero
esta vez con una nueva marca que fue Aim. Esto simplemente Close-Up, pero con
floruro para que tenga un sabor agradable a los niños. Luego de estos lanzamientos en la
guerra de las pastas dentales surgió Aqua-fresh que combinada una pasta blanca para
combatir la caries y un gel azul para refrescar el aliento. Con esto esta compañía se
logró posicionar como tercer lugar en el mercado.

 Factores para un flanqueo exitoso

Un ataque de flanqueo requiere de visión y previsión, es para arriesgarse a un gran éxito

o una gran pérdida.

Un buen movimiento de flanqueo es aquel que afecta sustancialmente los gustos

disponibles de las personas. Otro factor a considerar es el tiempo de producción. Es más
seguro que después de lanzar el producto la competencia se demore en contrarrestar, ya
que esto permite que la compañía pueda quedarse en la mente de las personas.

CAPÍTULO 10: PRINCIPIO DE LA GUERRA DE GUERRILLAS

En los negocios, la guerrilla posee un depósito de ventajas tácticas que permite a la

pequeña empresa prosperar en tierra de gigantes. La clave en una lucha de
mercadotecnia está en ajustar las tácticas de uno en relación a la competencia y no a la
propia compañía.

 Principio de guerrilla No. 1

Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo

Muchas veces se confunde una campaña de guerrillas con una de flanqueo. Pero hay
una diferencia crítica entre la lucha de flanqueo y la de guerrilla. Un ataque de flanqueo
se lanza deliberadamente cerca de la posición del líder ya que su objetivo es sangrar o
debilitar la participación del líder
En un ataque de guerrillas se tiene que definir el mercado en el cual actuar, su
característica principal de este es que debe ser pequeño, debe enfocarse en posicionarse
en un mercado local y ven la manera como adaptarse a sus necesidades.

El peor error que puede ocurrir cuando se sigue una estrategia de guerrilla es la
“expansión de línea”, tratar de cambiar la estrategia de guerrilla por una de flanqueo al
querer entrar en nuevos mercados con nuevos productos, y así acercarse más al líder.

Por otro lado, debido a que un nombre no puede acaparar dos significados en la mente
de las personas, el cliente siempre se va a posicionar uno y olvidar el otro.

 Principio de guerrilla No. 2

No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca contra el líder.

Hay que tener en claro que la estrategia de guerrillas es totalmente opuesto de lo que es
correcto para las 500 empresas que aparecen en la lista de Fortune.

Las guerrillas próximas operan con una organización diferente. En un caso típico, más
de la mitad de los empleados proporcionan servicios a los otros. La parte más pequeña
del ejército es enviada a combatir contra el verdadero enemigo, la competencia. En el
caso de una guerrilla, la empresa debe colocar la mayor cantidad posible de su personal
en la línea principal de batalla

 Principio de guerrilla No. 3

Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento.

Una guerrilla tiene que tener la capacidad de saltar de un mercado a otro cuando vean la
oportunidad, puede cambiar las cosas a su alrededor sin hacer olas.

La guerrilla, con frecuencia, puede moverse rápidamente para llenar el hueco, mientras
el mercado aún esté allí, tiene que poder adueñarse de un territorio que una marca ha
abandonado por una u otra razón.

 Guerrillas geográficas

Una táctica clásica de guerrilla es que casi cualquier producto o servicio puede atacarse
localmente. Las publicaciones, nuevos productos que se distribuyen localmente en
ciudades pequeñas están teniendo éxito, sin embargo, cuando esta empresa piensa en
llevar su producto más allá de la ciudad, empieza a perder ya que no tiene la capacidad
necesaria para convertirse en un producto nacional y/o global que pueda competir con
los líderes de los segmentos.

 Guerrillas demográficas

Otra táctica de la guerrilla clásica consiste en enfocarse en un grupo específico de la

población, ya sea por edades, nivel de ingresos, ocupación, etc. Algo más avanzado es
cuando algunas guerrillas combinan tanto el acercamiento geográfico como el
demográfico.
  Guerrillas relacionadas con industrias

La clave del éxito de una guerrilla en el sector industrial consiste en ser limitada y
profunda, no basta y superficial.  Cuando una guerrilla orientada a un sector industrial
empieza ajustar su sistema a otros sectores es de esperarse que surjan problemas. La
guerrilla se debe concentrar en un sector industrial específico.

 Guerrillas relacionadas con productos

Muchas guerrillas dan utilidades concentrándose en pequeños mercados con un

producto único. Sus ventas nunca son lo bastante extensas como para desafiar a
compañías más grandes en la misma industria.

 Desarrollo de alianzas

De arriba hacia abajo: las organizaciones crean todo el paquete y lo ofrecen a

empresarios locales para que lo difundan: Pizza Hut.

De abajo hacia arriba: es cuando se incorpora aliados o competidores para formar parte
de un solo grupo. Este grupo se enfoca en ir contra otro grupo de empresas.

 Las guerrillas están en todas partes

De cada 100 compañías, por lo general una debe jugar en la defensiva, dos a la ofensiva,
tres deben flanquear y 94 deben ser guerrilleras.

CAPITULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESCO DE COLA

En este capítulo se hablará sobre la guerra que durante años se ha visto entre el ejército
de Coca Cola de Atlanta y el batallón de la Pepsi-Cola de Nueva York.

Cocaína y cafeína

La Coca-Cola fue inventada por un farmacéutico, es una bebida sin alcohol, se introdujo
al mercado como un producto medicinal exótico. Esta era usada por los indios
bolivianos, quienes la masticaban mientras trabajan.

En sus anuncios decía que era “Una bebida deliciosa, regocijante, refrescante,
vigorizante, además de una cura para todas las aflicciones nerviosas, náuseas, neuralgia,
histeria y melancolía.”

A inicios del siglo XX, se volvió en el producto más conocido de su país, y luego
decidió eliminar la cocaína de su producto empleando otra formula la cual eran hojas
gastadas de coca. Era la bebida preferida por los abstemios y gracias a su publicidad
creció rápidamente.

En 1915 renovó su diseño y el nuevo envase verde gusto a la mayoría, pero había
imitadores como Fig cola o Candy Cola. Se enfocó en la publicidad con frases que
lleguen a las personas, como por ejemplo lo fue “La pausa que refresca” o “La
auténtica”.
Hasta el doble por un Níquel, también

Durante los años 30 con la depresión la competencia de Coca Cola, principalmente

Pepsi Cola y Royal Crown, vieron una oportunidad, vendían una botella de 12 onzas
que costaba igual que la de coca cola que contenía 6 onzas, fue una buena estrategia ya
que los jóvenes y niños prefiere cantidad antes que calidad, Coca cola gasto mucho en
publicidad , su mayor ventaja era su famosa botella que fácilmente se podría llevar en la
mano, pero gracias a esto es que tampoco podía contener más de 6 onzas, a diferencia
de Pepsi cola, esta llego a ocupar el segundo lugar.

Lo que Coca Cola podría haber hecho

Coca Cola pudo haber lanzado una segunda marca para atacarse a sí mismo tal y como
hizo Gillette, la pudo haber lanzado cuando se vivía los principios de la depresión. El
precio del azúcar subió al igual que la mano de obra, así que Pepsi tuvo que aumentar el
precio de la bebida, incluso tuvo que cambiar su slogan a “hasta el doble y mejor”,
también se le ocurrió llegar más a las familias vendiendo una botella más grande, todo
esto hacia que Pepsi cola poco a poco iba ganando más clientes, Coca Cola tenía que
actuar rápido así que saco al mercado botellas de 10, 12 y 16 onzas.

La generación de Pepsi

Pepsi obtuvo gran repercusión entre los jóvenes, mientras que Coca Cola era la
preferida de los adultos y adultos mayores, esa era la ventaja que Coca Cola tenía ya
que había sido la primera cola, la botella que ofrecía Pepsi contenía más líquido era más
visto que muchos adolescentes la prefirieran cosa que no se venía en gente mayor que
prefería la clásica botella de coca cola.

Intentos de regreso de Coca-Cola

Coca-Cola mediante frases publicitarias intento abarcar otra vez todo el mercado, pero
en algunas no tuvo éxito como por ejemplo “Es Coca-Cola” fue una de sus frases menos
ingeniosas, la mayoría de personas la reconocía por “La auténtica”.

Royal Crown: demasiado pequeña, demasiado tarde     

Royal Crown ocupaba el tercer lugar en la industrias de las colas, en una época intento
superar a las 2 grandes, Coca Cola y Pepsi, sin éxito, con un ataque publicitario masivo
asegurando que tenía un mejor sabor, pero era muy tarde ya que en si era mejor
enfocarse en hacer que las personas tengan una nueva y buena percepción de su
producto, ya que la mayoría de colas tenía casi el mismo sabor, además de que la botella
era pequeña y no tenía un público asegurado, tal vez debió enfocarse primero en la
gente del sur que era donde tenía cierta ventaja  y no lanzarse a competir contras las
grandes marcas que eran Coca Cola y Pepsi que ya habían ganado un lugar.

La batalla del desplome

Royal Crown al ver que no obtenía mayores ventas con lo que ya tenía, decidió lanzar
un nuevo producto que será una cola dietética, al principio esta tuvo mucho éxito, pero
poco tiempo después Coca Cola y Pepsi decidieron crear un producto similar, la TAB y
la Diet Pepsi, Royal Crown termino siendo desplazado y sus ventas que alguna vez
habían sido buenas cayeron.

Flanqueo con la Uncola

Seven-up quería ser la alternativa a las colas que ya se tenía que eran Coca Cola y Pepsi,
esta bebida de Lima limón tuvo buenas ventas además de que ofrecía una bebida sin
cafeína ni colorantes pasando a ser el tercer lugar en este rubro.

Causa y confusión en las bebidas de cola

Las otras marcas se sintieron ofendidas ya que seven up hizo una campaña publicitaria
diciendo que la cafeína representaba un riesgo para la salud.

La batalla del desplome: Round dos

Un producto que fue lanzado y obtuvo éxito desde el primer momento sin duda fue la
Diet coke de la Coca Cola, era un producto novedoso que logro gustar a muchos
haciendo que sea una de las bebidas más vendidas, sus ganancias eran alcanzadas por
las pérdidas de Tab y la clásica Coca Cola.

El reto de Pepsi

Sin duda un hecho muy recordado de Pepsi fue cuando lanzo un anuncio publicitario en
el cual se invitaba a un grupo de personas y se les mostraba 2 vasos llenos de cola, sin
marca, y tenían que elegir cual era la que les gustaba más, en ese experimento Pepsi
gano de 3 a 2, se debía a que el sabor de la Pepsi era más dulce y entonces más
agradable, Coca Cola luego de años de soportar ese anuncio decidió actuar de la peor
forma en la actúa un líder ya que cambio su fórmula a una más dulce para así gustar más
a las personas, pero esto no fue bueno ya que se decía llamar la auténtica y era porque
tenía el mismo sabor con el cual había empezado, su fórmula era algo que no podía
cambiar ni aun ahora que Pepsi atacaba con esa estrategia.

El retorno de la autentica

Cuando lanzo la nueva coca cola se dio cuenta que no duraría mucho, ya que, si la gente
pensaba que esta nueva cola sabia mejor, nada podría sustituir a la auténtica, así que
coca cola decidió retirar ese producto y volver a la clásica coca cola.

El reto de la cafeína

Bueno, pero con todos los ataques que ha tenido Coca Cola, en un esfuerzo por
mantenerse en el mercado sin perder a sus clientes se vio obligado a sacar colas con
diferentes características para todos los gustos, es así que tiene 6 líneas de cola y esto
puede representar un problema ya que trae mucha confusión en las personas, ya que no
es solo la auténtica.

CAPITULO 12: LA GUERRA DE LA CERVEZA

En el sector cervecero la marca líder desde la Segunda Guerra Mundial había sido
Anheuser-Busch.

La penetración por parte de Budweiser

El liderazgo en el mercado cervecero entre los 50’ había sido inestable ya que existía
una fuerte competencia entre la Schlitz y la Budweiser. A pesar de que la Schlitz había
sido primero la líder, la Budweiser tomó la delantera debido a la fuerte campaña de
publicidad.

El ataque por parte de Heineken

Heineken logró adelantarse a Budweiser y a Schlitz gracias una táctica de guerrilla.

Usaron el principio de flanqueo número 3: La persecución es tan crítica como el ataque
mismo. Ellos gastaron millones en publicidad hasta que fue superando los presupuestos
de sus principales rivales.

Pero existía una marca que pudo arrebatarle una parte del mercado, era la Lowenbrau de
Alemania. A pesar de eso, ellos no usaron la táctica ofensiva número 2: Hallar una
debilidad en la fuerza del líder y atacar ese punto. Es decir, aprovechar que Heineken
provenía de Holanda. Ya que en la mente del consumidor estadounidense las mejores
cervezas eran de Alemania.

Para ello también debió usar el principio ofensivo número 3: Lanzar el ataque en un
frente lo más estrecho posible. Enfocar bastante en la originalidad del lugar de
procedencia de la cerveza Lowenbrau.

El contraataque de Anheuser

Anheuser- Busch lanzó la primera cerveza americana cara llamada Michelob, le dio un
precio elevado y un envase caro. Lo que le dio el éxito inmediato.

El alza de Miller

Miller usó la táctica ofensiva con Budweiser con su lema “Bienvenido al momento
Miller” que estaba dirigido a la clase obrera lo que comenzó a tener éxito, pero el
problema era la etiqueta que decía High Life lo que no la identificaba con lo que estaba
promocionando.

El lanzamiento de Lite

Miller Brewing introduce al mercado la cerveza Lite y para ello usó una táctica de
flanqueo. Que se caracteriza por estos tres elementos:

1. Un área no disputada: No había un mercado de cervezas ligeras.

2. Sorpresa táctica: Lite fue introducida al mercado lo más rápido posible.
3. La persecución: Se hizo una agresiva campaña de publicidad.

La industria ve la luz
Schlitz decide lanzar también su cerveza Lite al igual que Anheuser- Busch con su
Natural Light. Ninguna de ellas logró el éxito esperado.

Colorado Kool Aid

Coors era una marca de cerveza ligera, la compañía era pequeña y operaba en doce
estados siendo líder en nueve de ellos. Por ello su estrategia eran tácticas de guerrilla.
Coors tuvo una oportunidad cuando las marcas de cervezas comenzaron a sacar su
versión light. Lamentablemente, Coors dejas pasar esta oportunidad y saca al mercado
su versión light.

La debilidad de Lite

En la lata de Miller Lite no dice en ninguna parte Miller. Y ya que un nombre no puede
amparar dos marcas, la Miller High Life terminó pagando caro con su disminución en
su participación en el mercado.

La caída de High Life

La Miller High Life comenzó a quedar rezagada no solo con sus competidoras de otras
marcas sino también con un producto de su misma casa, la Miller Lite. La extensión de
línea es como montar un sube y baja. Un nombre no puede amparar dos productos
diferentes. Cuando uno sube, la otra baja.

La carga de la brigada ligera

Las marcas de cervezas comienzan a introducir sus versiones light al mercado, lo que a
la larga fue contraproducente con su versión regular. Esto es lo que le pasó a Coors,
Schlitz, Michelob, entre otras.

La carga de la brigada pesada

Actualmente las marcas, que parecen no haber aprendido de sus errores, están
comenzando a lanzar sus versiones pesadas. Esto a la larga solo las terminará
destruyendo.

CAPITULO 13: LA GUERRA DE LA HAMBURGUESA

En EE. UU existe una tradición por las cefeterías, allí se podrían encontrar una inmensa
variedad de alimentos y bebidas. La especialidad cambiaba según la región, y cada
cafetería protegía con recelo su nicho de mercado. Ellos usaban el principio
de guerrilla número uno: Seleccionar un segmento del mercado que uno pueda defender.

Mc Donald’s hace acto de presencia

Ray Kroc inaugura su primer Mc Donald’s en Illinois, y obtuvo el éxito inmediato

debido a que atacó por el centro. Aprovechó que las cafeterías habían ampliado
demasiado su carta, y él decidió vender solo lo que más se vendía que eran las
hamburguesas. Con las ganancias Mc Donald’s empezó una expansión temprana, esto
es usar el Principio de la Fuerza, poseer la ventaja del tiempo para corregir cualquier
problema que pueda surgir.

Es importante diferenciar liderazgo de estrategia, el producto es un medio para llevar la

estrategia a casa. Se debe pensar en función de diferenciación no de perfeccionamiento.

El método de Burger King

Burger King usó el principio ofensivo número dos: Hallar una debilidad en la fuerza del
líder y atacar en ese punto. Y Burger King aprovechó que era difícil pedir algo especial
en Mc Donald’s, algo inherente a su uniformidad, y lanzó su lema “Pídala a su gusto”.

Mc Donald’s recurre al pollo

Mc Donald’s decide responder expandiendo su línea, con McChicken y McRib que

fueron un fracaso. Después lanza los Chciken McNuggets, que sí fueron un éxito, pero
también representó un enorme gasto en publicidad.

Kentucky Fried Chicken pudo aprovechar el principio defensivo número tres: Siempre
hay que bloquear los movimientos competitivos enérgicos. Pudo aprovechar la
publicidad gratis que le hacía Mc Donald’s, pero no lo hizo.

Hay tres tipos de productos, según los mercadólogos: para anunciar, para vender y para
hacer dinero. El error más grande es confundir el producto que venden con el que deben
anunciar.

Yo también, dice Burger King

Buger King comenzó a copiar la extensión de línea que había hecho Mc Donald’s e
introduce nuevos platillos. Incluso copian el muñeco de Mc Donald’s.

La batalla de las hamburguesas

Burger King inicia otra vez un ataque ofensivo contra Mc Donald’s, y ataca sus
hamburguesas con el lema “Asada a la parrilla contra frita”. Las ventas de Buger King
ascendieron rápidamente.

Flanqueo a Mc Donald’s

Wendy’s orienta sus productos para el público adulto en una atmósfera tranquila, con
hamburguesas grandes y jugosas.

La guerrilla del extremo inferior

Whitr Castle es una pequeña cadena de hamburgueserías, y usa el principio

de guerrilla número dos: No importa cuánto éxito se alcance, nunca hay que actuar
como el líder. White Castle aprovecha su estabilidad es decir sigue vendiendo las
mismas hamburguesas de siempre lo que da seguridad a sus clientes.

CAPITULO 14: LA GUERRA DE LA COMPUTADORA

“Vive y deja vivir” no es una de las filosofías de IBM, ya que no ha vacilado en aplastar
a su competencia cuando la ocasión lo amerita. Es simple: el competidor que uno no
aplasta por la mañana, permanecerá en el campo para destrozarlo a uno por la tarde.

Sperry Rand vs IBM: En 1943, se crea la primera computadora digital electrónica,

llamada ENIAC, vendida a la Sperry Rand, y en 1950 se le fue vendida también
UNIVAC. En 1951, esta compañía da a conocer la primera computadora comercial del
mundo, pocos años después la IBM se introdujo en el mercado y ahí se inició la batalla;
las dos eran empresas relativamente pequeñas, una tenía la ventaja del liderazgo
tecnológico, mientras que el otro predominaba su posición establecida en los mercados
de útiles de oficina.

Una vez que la IBM tomo el liderazgo, permaneció ahí. Las batallas en la
mercadotecnia, el liderazgo no va de un lado a otro como un vaivén, si no se asemeja
más a las batallas militares. La necesidad de establecer una superioridad al principio del
juego es una cuestión clave para el general de la mercadotecnia competente; luego de su
victoria, IBM consolidó sus ganancias, aun existiendo otras compañías, la IBM capta
cada año entre el 60% y 70% del mercado.

Primer round: DEC vs. IBM

IBM fabrica computadoras grandes, DEC, computadoras pequeñas; IBM vende al

usuario final, DEC al ensamblador de computadoras. En 1965, la DEC introdujo la
PDP-8, la primera en una línea de minicomputadoras. Fue ahí donde la IBM cometió
uno de sus raros errores: Principio defensivo N°3 – los movimientos competitivos
enérgicos siempre deben ser bloqueados.

 Fue así como la DEC obtuvo ese mercado, y cuando luego de 11 años la IBM recién
incursiono en este campo, no consiguió más de un 10% de la participación, teniendo la
DEC un 40%. A finales de los 70, se introdujo una nueva palabra en el vocabulario: la
computadora personal.

Segundo round: DEC vs. IBM

¿Qué eran estas pequeñas bestias? La respuesta resulto ser todo y más; la
microcomputadora servía para todo propósito, por unos cuantos miles de dólares, una
computadora personal podía realizar muchos de los trabajos de las macro computadoras
de un millón de dólares.

Al final de los setenta, la DEC se encontraba en una posición muy fuerte, y es ahí donde
tuvo que defender su puesto, posiblemente el principio defensivo N°2 (la mejor
estrategia defensiva es el valor de atacarse uno mismo). Por el contrario, fragmento sin
esfuerzos en:

1. Abrió unas cuantas docenas de tiendas de menudeo para competir con Radio
Shack.
2. La DEC se aventuró en los procesadores de palabras.
3. La DEC impulso su línea de microcomputadoras cada vez más lejos.
4. La DEC agotó muchos esfuerzos y recursos al desarrollar sistemas elaborados de
automatización de oficinas.
En 1981, IBM lanzaba la PC.

Round 3: DEC vs. IBM

La IBM no encontró competencia en el campo de las computadoras personales, y con el

prestigio ganado por la elaboración de computadoras grandes, estas nuevas
computadoras personales fueron direccionadas al mundo de los negocios, más que
casero.

DEC decide responder en 1982, lanzando al mercado 3 computadores. Lo que DEC no

sabía es que solo el líder de una marca puede permitirse una línea de lujo completa,
recuerda el principio ofensivo N°3 lanzar el ataque en un frente lo más estrecho posible.

Todos vs, IBM

La reacción de la competencia fue casi inmediata al desacredita a la IBM en una orgía

de atrevimiento publicitario. No solo las compañías desconocidas, sino también la bien
acreditadas agredieron a la IBM. Pero la IBM no contra ataco ante todos los ataques
competitivos, esa no es una buena estrategia defensiva,

IBM vs. IBM

Luego de lograr el dominio absoluto del mercado de la PC, decidió emplear una clásica
estratégica defensiva; atacarse a sí mismo. Es difícil para los competidores darla un
blanco que está en movimiento constante, e IBM se encontraba en constante ataque
propio. Sin embargo, la IBM no era dueña en el territorio del hogar.

Round 1: Apple vs. IBM

Luego del lanzamiento de la Apple II, con su arquitectura abierta que estímulo a ciento
de compañías para diseñar componente de software y hardware para manejo de miles de
aplicaciones, esta compañía no tardo en poseer la porción más grande del pastel de
computadoras personales. Empezó a proteger su posición mediante clásicas estrategias
defensivas, cada máquina era compatible con el diseño anterior, diseñada para
reemplazar a su predecesora.

Round 2: Apple vs. IBM

El hogar es una cosa, la oficina es otra. Apple busca posicionarse en el hueco que dejo
DEC, sin embargo, existe una gran barrera, esta compañía fabrica computadoras para el
hogar, no para oficina; sin embargo, John Sculley y su tripulación Macintosh interviene
con una fuerte cantidad de dinero para posicionar como N°2 en computadora de oficina.

El mayor problema de esta compañía es la relación del consumidor entre la Macintosh

con la Apple.

N°2 vs. IBM

Nadie duda que la IBM logró ser la GM de las computadoras, pero ¿Quién es el
segundo puesto? A Este punto puede ser cualquiera, sin embargo, debemos tomar en
cuenta que los clientes compran por credenciales, no compran una computadora, sino
una compañía.

Por ejemplo, la Xerox es una compañía de copiadoras; la IBM no tiene éxito en

copiadoras, por lo tanto, la Xerox no puede tenerlo en computadoras. El que parece
tener mejor oportunidad es el Hewlett. - Packard, convirtiéndose en una mejor opción
de negocios ante la IBM que la Apple.

CAPITULO 15: ESTRATEGIA Y TACTICAS

Existe una diferencia entre estrategias que generalmente se dan a largo plazo, y tácticas,
que soy de menor grado.

La estrategia escolta a la práctica

Así como la forma debe seguir a la función, la estrategia debe seguir a la táctica; en
otras palabras, el logro de los resultados tácticos es la meta única y fundamental de una
estrategia. Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tácticos, entonces es
imperfecta. La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, que brota del fango del
mercado.

No existe una buena o mala estrategia, ya que carecen de mérito propio, esta se debe
evaluar por su eficacia sólo en el punto en que entran en contacto con el cliente y con la
competencia. Todos los grandes estrategas militares han seguido el mismo patrón,
aprendieron la estrategia conociendo primero las tácticas de luchas. La estrategia va
detrás de la práctica.

El oficial de artillería

A finales del siglo XVIII, ningún noble pensaría en pertenecer a la artillería, era una
tarea ruidosa, indecente y abrumadora. Los maestros de administración de empresas de
la época permanecían en la caballería.

Sin embargo, el arma que asume el papel táctico clave, la que puede causar la mayor
cantidad de bajas, es la artillería, y nadie era más consciente de esto que Napoleón
Bonaparte. El secreto de la brillantez estratégica de Napoleón fue su manejo de
artillería; este explotaba constantemente la movilidad de su artillería, a fin de abrir una
brecha para la infantería y la caballería.

El comandante del tanque

Tómese una pieza de artillería, móntese en la parte superior de un motor de combustión

interna, añádase blindaje y aparece el tanque. Patton fue el mejor estratega militar de la
II Guerra Mundial, quien aprendió su oficio en una trayectoria militar siempre
ascendente. Él decía “Uno no planea y luego espera que las circunstancias se adecuen al
plan, uno procura que los planes se ajusten a las circunstancias. La diferencia entre el
éxito y el fracaso, en los altos mandos, depende de la capacidad, o la falta de ella, para
hacer simplemente eso.”

El experto en publicidad
Ya que mucha gente a nivel de dirección ignora las aplicaciones tácticas del poder de la
publicidad, ordena la misa clase de ataque suicidas con una competencia bien
atrincherada. De ningún lado son obsoletas la venta personal y las demás armas de la
mercadotecnia, cada rama tiene un papel fundamental en su lucha.

La mala publicidad puede ser fatal para una compañía sin los recursos de la IBM, que se
puede permitir confundirse. 

La estrategia tolera el empleo de una táctica mediocre

Si bien la estrategia se origina de un conocimiento íntimo de la táctica, la paradoja

señala que una buena estrategia no depende de una táctica extraordinaria. La esencia de
una buena estrategia es capaz de posicionarse en la lucha de mercadotecnia sin
brillantez táctica. Por ejemplo, la IBM no necesito buena publicidad para ganar la
guerra de la Pc, su estrategia era ser primera compañía en computadoras de negocios
que introdujo una computadora personal aseguró a la empresa el éxito antes de que el
producto fuese lanzado.

Si la estrategia es buena, la batalla se puede ganar con tácticas irrelevantes; si se

requieren tácticas grandiosas para ganar la batalla, entonces la estrategia no es
confiable. La compañía que se atiene a una brillantez táctica está confiando en una
estrategia poco firme. Por ejemplo, en futbol, “la bomba” es una jugada desesperada, a
la que se recurre cuando todo lo demás ha fallado, y rara vez funciona.

El empleo de reservas

El comandante que posee la mayor fuerza de reservas está en la posición de dominante,

el empleo y manejo de las reservas es siempre un punto clave en cualquier batalla. Un
buen comandante intentara ganar la batalla sin agotar todas sus reservas, es en general el
equipo perdedor el que gasto todas sus reservas, aclarando que las estrategias de las que
hablamos son las tácticas.

Si es que son estratégicas no deben contarse, debido a que uno en la batalla no puede
contar con un soldado que no se encuentra “capacitado” para entrar de manera
inmediata si es que se le necesita ara la batalla. Hay que tener cuidado, si es que vamos
a tener dos negocios, no podemos considerar a uno como reserva del otro.

CAPITULO 16: EL GENERAL DE MERCADOTECNIA

La clave del éxito se encuentra en el lanzamiento de programas de mercadotecnia

eficaz. Mientras más personas estén dedicadas a esa función, es mejor, pero hay que
elegir quién es la persona indicada para dirigir los programas de mercadotecnia. Esta
persona es difícil de encontrar, es 1 en 1000 y posee las características necesarias.

Un general de mercadotecnia debe ser flexible

Una de las principales cualidades es la de ser flexible. Un general debe serlo debido a
que las estrategias que toma deben ser ajustada en la situación y no al revés. Esto no es
una tarea fácil, ya que la gran parte de esta es dudosa y la otra, falsa. Por lo que un buen
general debe ser objetivo, sin prejuicios, escucha todos los puntos de vista y analiza
muy bien cada alternativa posible antes de tomar una decisión.

Un general de mercadotecnia debe tener valor

Es fundamental para un gerente el tener el valor suficiente para tomar decisiones y

llevar a la compañía a actuar en base a ellas.

Hay generales que son tipos machos y tienen la idea de que el valor es morir por su
compañía, por lo que tienden a defender causas perdidas. Evítelos.

Un general de mercadotecnia debe ser osado

Mucho más importante que el valor físico es la valentía en un general.

Lamentablemente, la osadía es algo que muy pocos saben aprovecharla en el momento
justo, pues muchos generales son muy osados cuando están en riesgo y muy precavidos
cuando tienen el control. Se debe llegar al equilibrio. 

Un general de mercadotecnia debe conocer los hechos

En la mercadotecnia, los especialistas generan desconfianza si se les confía una

decisión, debido a que no tienen una visión amplia de los hechos.

Un general antes de tomar una decisión y de elegir una estrategia, debe saber cada
detalle desde la base hasta el punto más alto del terreno.

Un general de mercadotecnia requiere de buena suerte

Después de planear y atacar, está el factor suerte. Claro que, si hemos trabajado bien, la
suerte estará de nuestro lado. Sin embargo, cuando la suerte se agota, no hay más
alternativa que admitir la derrota pues aún hay más batallas que librar y vencer.

Un general de mercadotecnia debe conocer las reglas

Al igual que en un juego, en la guerra de la mercadotecnia el general debe conocer muy

bien las reglas (los principios estratégicos) para olvidarlos y no pensar en ellos en pleno
enfrentamiento para enfocarse en el enemigo.