4 ATP 5-0.1 Metodología de Diseño Del Ejército

Publicación de
técnicas del ejército

(ATP) 5-0.1
METODOLOGÍA DE DISEÑO
DEL EJÉRCITO
JULIO 2015
RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN. Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.
Cuartel General, Departamento del Ejército
1
Esta publicación está disponible en Conocimiento del Ejército en línea
(https://armypubs.us.army.mil/doctrine/index.html).
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ATP 5-0.1.
Publicación de técnicas del Sede del Departamento del
ejército N.° 5-0.1 Ejército Washington, DC, 1 de
julio de 2015
Metodología de diseño del Ejército
Contenido
Página
Prefacio ........................................................................................................................ v
Introducción ................................................................................................................ v
CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL
EJÉRCITO ............................................................................................ 1-2
El comando de misión y el proceso de operaciones .................................................... 1-2
planificación .................................................................................................................. 1-3
metodología de diseño del ejército ............................................................................... 1-4
conceptos clave ............................................................................................................ 1-5
Capítulo 2 Comenzar ................................................................................................ 2-1
Cuándo emplear la metodología de diseño del ejército................................................ 2-1
la formación del equipo de planificación ....................................................................... 2-3
compartiendo la carga de trabajo ................................................................................. 2-6
recursos ........................................................................................................................ 2-7
Capítulo 3 El encuadre de entornos operativos .................................................... 3-2
El entorno operativo ...................................................................................................... 3-2
actividades de encuadre ............................................................................................... 3-2
herramientas y técnicas ................................................................................................ 3-7
Capítulo 4 Problemas de encuadre ......................................................................... 4-1
La naturaleza de los problemas .................................................................................... 4-1
actividades de encuadre ............................................................................................... 4-2
Capítulo 5 Soluciones de encuadre ........................................................................ 5-1
El enfoque operativo ..................................................................................................... 5-1
las actividades............................................................................................................... 5-2
la transición hacia una planificación detallada.............................................................. 5-7
Capítulo 6 Evaluación y reformulación .................................................................. 6-1
Aprendizaje organizacional ........................................................................................... 6-1
evaluación ..................................................................................................................... 6-1
reformulación ................................................................................................................ 6-2
Apéndice A Pensar los desafíos ............................................................................... 1
La cognición .................................................................................................................. 1
los sesgos cognitivos .................................................................................................... 1
las falacias lógicas ........................................................................................................ 2
Restricción de distribución: Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.

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desafíos adicionales al pensamiento ............................................................................ 3
Apéndice B Viñeta ....................................................................................................... 1
Introducción................................................................................................................... 1
el encuadre de un entorno operativo ............................................................................ 1
identificar problemas y desarrollar opciones ................................................................ 4
Notas fuente ................................................................................................................ 2
Glosario ........................................................................................................................ 2
Referencias .................................................................................................................. 2
Índice ............................................................................................................................ 1
Figuras
Figura 1-1. El proceso de las operaciones ............................................................. 1-3
Figura 1-2. La combinación de la planificación conceptual y detallada .............. 1-4
Figure 1-3. Systems thinking.......................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 2-1. Planificación integrada ......................................................................... 2-2
Figura 2-2. El papel del comandante en el proceso de operaciones ................... 2-3
Figure 2-3. Configuración del espacio de trabajo ................................................. 2-7
Figura 3-1. Enmarcar un entorno operativo ........................................................... 3-3
Figura 3-2. El estado actual del entorno operativo ............................................... 3-4
Figura 3-3. Estado final deseado ............................................................................ 3-6
Figura 3-4. La lluvia de ideas................................................................................... 3-8
Figure 3-5. Mind map.............................................................................................. 3-11
Figura 4-1. Marco del problema .............................................................................. 4-3
Figura 5-1. El enfoque operativo ............................................................................. 5-1
Figura 5-2. Ejemplo de línea de esfuerzo y línea de operación ............................ 5-5
Figura 5-3. enfoque operativo de muestra ............................................................. 5-8
Figura 6-1. La toma de decisiones durante la ejecución y replanteo .................. 6-3
Figura B-2. Análisis de redes 2 .................................................................................. 3
Tabla
Tabla 1-1. Elementos del arte operativo.................................................................. 1-6
Tabla 4-1. Tipos de problemas y estrategias de solución .................................... 4-1
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Prefacio
Publicación de técnicas del ejército (ATP) 5-0.1, Metodología de diseño del Ejército (ADM) es parte de un esfuerzo continuo
centrado en mejorar las habilidades de pensamiento crítico y creativo de los líderes y equipos para comprender y resolver problemas.
Esta publicación describe la ADM en el contexto de los procesos de explotación y ofrece técnicas para formar y liderar equipos para la
resolución de problemas en grupo. En él se describen las principales actividades de la ADM y se proporcionan técnicas para la
elaboración de los entornos operativos, la elaboración de problemas, el desarrollo de un enfoque operativo y la reformulación.
Para comprender la doctrina contenida en esta publicación, los lectores deben entender primero los fundamentos del proceso de
operaciones descrito en la Publicación de referencia de la doctrina del ejército (ADRP) 5-0, Los procesos de operaciones. Además,
los lectores deben comprender los fundamentos de mando de la misión descritos en ADRP 6-0, Mando de misión y los elementos
fundamentales del liderazgo que se encuentran en ADRP 6-22, Liderazgo. Los lectores también deben tener una base sólida en diversos
procesos y procedimientos de mando de la misión que se tratan en el Manual de Campo (FM) 6-0, Organización y operaciones del
comandante y el estado mayor.
ADM tiene un enfoque interdisciplinario de la planificación y resolución de problemas que incorpora las ideas asociadas al pensamiento
crítico y creativo, liderazgo, toma de decisiones y el aprendizaje organizacional. El campo profesional de libros y artículos sobre estas
disciplinas es vasto y rico. Se insta a los lectores a continuar con su estudio sobre estos temas más allá del material que se ofrece en
este ATP.
El público principal de esta publicación son los comandantes del ejército y el estado mayor. Los cuarteles generales de los comandantes
y los estados mayores del Ejército que actúan como sede de la fuerza de tarea conjunta o multinacional deben referirse a la doctrina
conjunta o multinacional aplicable en materia de planificación conjunta o multinacional. Los entrenadores y los educadores de todo el
Ejército también utilizarán esta publicación como una guía para la instrucción de la ADM.
Los comandantes, los estados mayores y los subordinados se aseguran de que sus decisiones y acciones cumplan con los reglamentos
de Estados Unidos, internacionales y, en algunos casos, las leyes y reglamentos de la nación anfitriona. Los comandantes en todos los
niveles se aseguran de que sus soldados operen de acuerdo con la ley de guerra y las reglas de combate. (Ver FM 27-10).
ATP 5-0.1 usa términos conjuntos cuando corresponde. Los términos y definiciones conjuntos y del Ejército aparecen tanto en el
glosario como en el texto, el término está en cursiva y el número de la publicación proponente sigue a la definición. ATP 5-0.1 no es
la publicación proponente (la autoridad) para ningún término.
ATP 5-0.1 se aplica al Ejército activo, la Guardia Nacional del Ejército/la Guardia Nacional del Ejército de Estados Unidos y la Reserva
del Ejército de Estados Unidos, a menos que se indique lo contrario.
El proponente de la ATP 5-0.1 es Cuartel general, entrenamiento del Ejército de EE. UU. y el Comando de la doctrina. La agencia que
la prepara es la Dirección de doctrina de armas combinada, Centro de armas combinada del Ejército de EE. UU. Envíe sus comentarios
y recomendaciones por escrito en un formulario DA 2028 (Cambios recomendados en publicaciones y formularios en blanco) al
Comandante, Centro de armas combinadas de EE. UU. y Fort Leavenworth, ATTN: ATZL-MCK-D (ADRP 5-0), 300 McPherson
Avenue, Fort Leavenworth, KS 66027-2337; por correo electrónico a leav-cadd-web-cadd a conus.armv.mil: o envíe un formulario
electrónico DA 2028.
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Introducción
Introducción
Reconocer y solucionar los problemas es esencial. Frente a situaciones desconocidas o ambiguas, los comandantes y los estados
mayores pueden sentirse abrumados por la incertidumbre. Aquí es donde la metodología de diseño del Ejército (ADM) puede
ayudar. Al encuadrar primero un entorno operativo y los problemas asociados, la ADM les permite a los comandantes y a los
estados mayores pensar en la situación antes de desarrollar formas de resolver esos problemas. Sobre la base de este
entendimiento, los comandantes y los estados mayores están mejor equipados para desarrollar enfoques para superar los
problemas identificados.
El pensamiento de diseño en la doctrina del Ejército fue resultado de un reconocimiento de que los comandantes y los estados
mayores tenían dificultad para comprender situaciones complejas. Esto dificultó su capacidad para distinguir entre los síntomas
de los problemas y sus causas fundamentales. Esta dificultad llevó a soluciones que abordan los síntomas de los problemas en
lugar de las causas de los problemas. A partir de 2005, el Ejército y la Marina iniciaron un esfuerzo de varios años para examinar
los métodos para ayudar a los comandantes y a los estados mayores a entender problemas complejos y mal estructurados y
visualizar enfoques para resolverlos. Conocidos colectivamente como «diseño», el Ejército y la Marina incorporan el diseño en
sus respectivas doctrinas en 2010. En 2011, la comunidad conjunta adoptó los aspectos críticos y creativos de pensamiento de
diseño en la Publicación Conjunta (JP) 5-0, Planificación de operaciones conjuntas. En 2012, el Ejército modificó su doctrina
sobre el diseño al publicar la Publicación de la doctrina del ejército (ADP) 5-0, Los procesos de operaciones. ADP 5-0 sustituyó
el término «diseño» por «metodología de diseño del Ejército» y la ADM asociada a la planificación conceptual.
La ADM ayuda a los comandantes y los estados mayores a comprender, visualizar y describir las operaciones y es una ayuda
para la planificación conceptual. Durante las operaciones, la ADM apoya el aprendizaje organizacional mientras el comando se
adapta a las circunstancias cambiantes. Los beneficios potenciales del uso de la ADM incluyen:
• La mejora del diálogo entre los comandantes, estados mayores y socios de la acción unificada.
• Una mayor comprensión de un entorno operativo.
• Una comprensión más profunda de los problemas y sus causas.
• La comprensión compartida del propósito de la operación.
• La visualización compartida de la realización de una operación.
• Una orientación mejorada para impulsar la planificación detallada.
• Un papel más amplio del proceso de evaluación.
Esta publicación contiene seis capítulos y dos apéndices.
El capítulo 1 comienza con una visión general del mando de la misión y el proceso de las operaciones. Una revisión de los
fundamentos de seguimiento de la planificación. A continuación, este capítulo define la ADM y describe sus actividades
principales. El capítulo concluye con conceptos clave de la ADM.
El capítulo 2 aborda la preparación de la ADM. Comienza con una discusión acerca de cuándo emplear la ADM seguida de un
debate sobre la participación del comandante. Luego, el capítulo ofrece consideraciones para formar y dirigir un equipo de
planificación para el empleo de la ADM. Este capítulo concluye con las discusiones sobre el reparto de la carga de trabajo y los
recursos de uso común cuando se realiza la ADM.
El capítulo 3 proporciona una discusión general de un entorno operativo y describe las variables operativas utilizadas para
comprender, visualizar y describir un entorno operativo. A continuación, este capítulo ofrece una aproximación a la elaboración
de un entorno operativo. El capítulo concluye con las herramientas y técnicas que los comandantes y los estados mayores utilizan
para ayudar a comprender los estados actuales y futuros de un entorno operativo.
El capítulo 4 comienza con una discusión general de los problemas. A continuación, este capítulo describe las actividades
asociadas al encuadre del problema. El capítulo concluye con las herramientas y técnicas utilizadas para encuadrar problemas.
El capítulo 5 define un enfoque operativo y describe su propósito. A continuación, este capítulo describe las actividades asociadas
al desarrollo de un enfoque operativo para incluir la documentación de los resultados y la transición a planificación detallada. El
capítulo concluye con varias herramientas y técnicas utilizadas en el desarrollo de un enfoque operativo.
El capítulo 6 comienza con una discusión sobre el aprendizaje organizacional. A continuación, se describe cómo la evaluación
y la reformulación ayudan a los comandantes a adaptar las operaciones a las circunstancias cambiantes. El capítulo concluye con
las herramientas y las técnicas disponibles para ayudar al comandante y al estado mayor con la evaluación de las operaciones y
el cambio de encuadre.
El apéndice A sirve como una ayuda para el pensamiento efectivo mediante la descripción de varios sesgos cognitivos y
errores lógicos de los cuales hay que protegerse.
El apéndice B proporciona un ejemplo del encuadre de un entorno operativo desde una perspectiva de sistemas que utiliza una
viñeta antidroga.
v ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Capítulo 1
Fundamentos de la metodología de diseño del Ejército
Este capítulo comienza con una descripción general del mando de la misión y el proceso de las operaciones.
Una revisión de los fundamentos de seguimiento de la planificación. A continuación, este capítulo
define la metodología de diseño del ejército (ADM) y describe sus actividades principales. El
capítulo concluye con conceptos clave de la ADM.
EL COMANDO DE MISIÓN Y EL PROCESO DE OPERACIONES

1-1. Para apreciar cómo la ADM ayuda a los comandantes y a los estados mayores a entender, visualizar y describir las
operaciones, los líderes deben primero entender la naturaleza de las operaciones. Las operaciones militares son los esfuerzos
humanos que se caracterizan por la adaptación continua, mutua de dar y recibir, de acciones y reacciones entre todos los
participantes. En las operaciones, las fuerzas aliadas involucran a un enemigo pensante y multifacético. Mientras que las fuerzas
aliadas tratan de imponer su voluntad sobre el enemigo, el enemigo resiste y trata de imponer su voluntad a la fuerza aliada.
Además, las operaciones ocurren en y entre las poblaciones cuyos deseos influyen y son influenciadas por las operaciones
militares. Los resultados de estas interacciones son a menudo imprevisibles y en muchos casos incontrolables.
1-2. La incertidumbre impregna las operaciones de incógnitas sobre el enemigo, el pueblo y los alrededores. Los comandantes
no pueden predecir con certeza cómo van a actuar los enemigos o cómo se desarrollarán los acontecimientos. Durante las
operaciones de los líderes toman decisiones, desarrollan planes y acciones directas bajo diversos grados de incertidumbre. Los
comandantes contrarrestan la incertidumbre de las operaciones al facultar a los subordinados en el lugar para tomar decisiones,
actuar y adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes. Como tal, el comando de misión guía a los comandantes, al
estado mayor y a los subordinados a lo largo del proceso de operaciones.
1 -3. El comando de misión es el ejercicio de la autoridad y dirección por parte del comandante mediante la utilización de
órdenes de misión para permitir una iniciativa disciplinada dentro de las ideas del comandante de capacitar líderes ágiles y
adaptables en la conducción de las operaciones terrestres unificadas (ADP 6-0). Esta filosofía de comando requiere un ambiente
de confianza mutua y el entendimiento compartido entre los comandantes, el estado mayor y los subordinados. Requiere un
clima de mando donde los comandantes animan a los subordinados a aceptar el riesgo y la iniciativa de ejercicio para aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas dentro de las ideas del comandante. Mediante la utilización de órdenes de misión,
los comandantes dan directivas a los subordinados que hacen hincapié en los resultados que hay que alcanzar, no en cómo
alcanzarlos. Hacer esto minimiza el control detallado y permite a los subordinados la mayor libertad de acción posible para llevar
a cabo misiones dentro de las ideas del comandante. (Ver ADRP 6-0 para una discusión detallada de mando de misión).
1-4. El marco del Ejército para ejercer el mando de misión es el proceso de operaciones; las principales actividades de mando
de misión durante las operaciones: planificación, preparación, ejecución y evaluación continua de la operación (ADP 5-0). Los
comandantes, con el apoyo de sus estados mayores, utilizan el proceso de las operaciones para entender, visualizar y describir
su entorno operativo; tomar decisiones y articular; y dirigir, liderar y evaluar las operaciones militares.
1-5. Las actividades del proceso de operaciones no son discretas; se superponen y se repiten según lo exijan las circunstancias.
La planificación comienza una iteración del proceso de operaciones. Una vez completado el pedido inicial, continúa la
planificación mientras los líderes revisan el plan en base a las circunstancias cambiantes. La preparación comienza durante la
planificación y continúa a lo largo de la ejecución. La ejecución pone en acción un plan mediante la aplicación de la potencia de
combate para apoderarse, retener y tomar la iniciativa. La evaluación es continua e influye en las otras tres actividades.
1-6. Tanto el comandante como el estado mayor tienen un papel importante en el proceso de operaciones. La figura 1-1 en la
página 1-2 muestra cómo el comandante impulsa el proceso de las operaciones mediante la comprensión, la visualización, la
descripción, la dirección, el liderazgo y la evaluación. El estado mayor ayuda a que el comandante comprenda situaciones y
problemas, ponga en práctica las decisiones, las operaciones de control y evalúe el progreso. Además, el estado mayor ayuda a
las unidades subordinadas (comandantes y estado mayor) y mantiene informadas a las unidades y organizaciones fuera de la
sede durante todo el proceso de las operaciones. Ver ADRP 5-0 para una discusión detallada del proceso de operaciones.
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COMANDANTE
Dirigir
Cumplimiento de
Entender
la misión
Visualizar Describir Directo
Evaluar
PLAN
PREPARAR
Evaluar
Comandante Evaluar
ACTIVIDADES
EJECUTAR
Figura 1-1. El proceso de las operaciones
PLANIFICACIÓN
1-7. La planificación es el arte y la ciencia de la comprensión de una situación, la aspiración a un futuro deseado y el trazado
de formas eficaces para lograr ese futuro (ADP 5-0). La planificación ayuda a los líderes a comprender y desarrollar soluciones
a los problemas, coordinar y sincronizar la acción, y adelantarse a los acontecimientos para adaptarse a las circunstancias
cambiantes. En su forma más simple, la planificación ayuda a determinar cómo pasar de la situación actual a un estado futuro
más deseable.
1-8. Los conocimientos imperfectos y las suposiciones sobre el futuro son inherentes a toda la planificación. La planificación no
puede predecir cómo reaccionarán los enemigos o cómo responderán los civiles a la fuerza aliada o al enemigo. Sin embargo, la
comprensión y el aprendizaje que se producen durante la planificación tienen un gran valor. Incluso si las unidades no ejecutan
el plan como se planificó (pocas alguna vez lo hacen), la planificación resulta en un mejor conocimiento de la situación que
facilita la futura toma de decisiones.
1-9. Un producto de la planificación es un plan u orden, una directiva para la acción futura. Los comandantes emiten planes y
órdenes a los subordinados para comunicar su comprensión de la situación y su visualización de cómo debe desarrollarse la
operación. Un plan es un marco continuo de acciones anticipadas que evoluciona y que maximiza las oportunidades. Guía a los
subordinados a medida que progresan a través de cada fase de la operación. La medida de un buen plan no es si transcurre como
estaba previsto, sino si el plan facilita la adopción de medidas eficaces de cara a acontecimientos imprevistos.
1-10. La planificación es una actividad de aprendizaje continuo de los procesos de operaciones. Si bien la planificación inicia
una iteración del proceso de operaciones, la planificación no se detiene con la producción de una orden de operaciones. Durante
la preparación y la ejecución, la orden es refinada a medida que la situación cambia. A través de la evaluación, los subordinados
y socios de la acción unificada proporcionan una devolución que a menudo da lugar a modificaciones en la orden. En algunas
circunstancias, los comandantes determinan que la orden actual (incluidas ramas y secuelas asociadas) ya no es relevante para la
situación. En estos casos, en lugar de modificar la orden actual, los comandantes reformulan su comprensión del entorno
operativo y de los problemas y desarrollan un nuevo plan. (Véase el capítulo 6 para una discusión sobre la evaluación y la
reformulación).
1-11. La planificación tiene un componente conceptual y un componente detallado como se muestra en la figura 1-2. La
planificación conceptual implica la comprensión de entornos y problemas operativos, que determinan el estado final de la
operación, y la visualización de un enfoque operativo para alcanzar ese estado final. La planificación conceptual se corresponde
con el arte del mando y es el foco del comandante con el apoyo del estado mayor. La planificación detallada traduce el enfoque
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Capítulo 1
operativo del comandante en un plan completo y práctico. En general, la planificación detallada se asocia con la ciencia de
control que incluye la sincronización de las fuerzas en el tiempo, el espacio y el propósito de lograr las misiones. La planificación
detallada soluciona la programación, la coordinación o los problemas técnicos involucrados con el movimiento, el
mantenimiento y la sincronización de las acciones de la fuerza hacia el estado final deseado.
La planificación conceptual Planificación detallada Cómo

Lo que hay que hacer y por qué hacerlo
La planificación conceptual establece La planificación detallada

objetivos, así como un enfoque amplio
resuelve las
para alcanzarlos.
(Ideas y enfoque operativo del particularidades de la
comandante) ejecución sobre la base de
los objetivos ya previstos.
(Incluye tablas de
i i t li t d
Los conceptos conducen a los detalles \
Los detalles influyen en los conceptos
Figura 1-2. La combinación de la planificación conceptual y detallada
1-12. La planificación eficaz requiere la integración de los componentes conceptuales y detallados. Como tal. Los líderes del
Ejército emplean e integran las siguientes metodologías de planificación a través de una operación:
• ADM.
• El proceso de toma decisiones militares (MDMP). (Ver FM 6-0).
• Procedimientos de liderazgo de tropa. (Ver FM 6-0).
1-13. La ADM ayuda a los comandantes y al estado mayor con los aspectos conceptuales de la planificación. Estos aspectos
incluyen la comprensión, la visualización y la descripción de las operaciones. El MDMP ayuda a los comandantes y los estados
mayores a traducir la visión del comandante en un plan de operaciones o una orden de operaciones que sincroniza las acciones
de la fuerza en el tiempo, el espacio y el propósito para lograr las misiones. Los líderes de pequeñas unidades utilizan
procedimientos de liderazgo de tropas como su planificación y metodología de preparación. (Ver ADRP 5-0 para una discusión
detallada de los fundamentos de la planificación).
METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

1-14. La metodología de diseño del ejército es una metodología para la aplicación del pensamiento crítico y creativo para
entender, visualizar y describir los problemas desconocidos y formas de abordarlos (ADP 5-0). La ADM incluye actividades de
pensamiento interconectadas que ayudan en la planificación conceptual y la toma decisiones al encuadrar primero un entorno
operativo y los problemas asociados, la ADM le permite a los comandantes y a los estados mayores pensar en la situación en
profundidad. A partir de este conocimiento, los comandantes y los estados mayores desarrollan un enfoque más informado para
resolver o abordar los problemas identificados. Durante las operaciones, la ADM apoya el aprendizaje organizacional a través
de la reformulación (una maduración de entendimiento que conduce a una nueva perspectiva de los problemas o de su
resolución).
1-15. No hay una sola vía o conjunto prescrito de pasos para emplear la ADM. Hay, sin embargo, varias actividades asociadas a
la ADM que incluyen el encuadre de un entorno operativo, problemas de encuadre y soluciones de encuadre y la reformulación
cuando sea necesaria. El aprendizaje de estas actividades da como resultado un marco conceptual que guía el desarrollo de un
plan de operaciones u orden de operaciones usando el MDMP. Mientras que los planificadores completan algunas actividades
antes que otras, la comprensión y el aprendizaje dentro de una actividad pueden requerir volver a visitar el aprendizaje de otra
actividad. Por lo tanto, la ADM es iterativa en su naturaleza.
EL ENCUADRE DE UN ENTORNO OPERATIVO

1-16. Para comprender algo -una idea, una declaración, un evento o una situación-, los comandantes y los estados mayores tienen
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que poner eso en contexto. Establecer el contexto implica discernir las relaciones de eso y su entorno. Los comandantes inician
la ADM mediante la formación de un equipo de planificación para ayudarlos a desarrollar una comprensión contextual de su
entorno operativo. Al encuadrar el entorno operativo, el equipo busca entender lo que está pasando y por qué y cómo debería
verse el futuro entorno operativo.
1-17. El encuadre de un entorno operativo implica el pensamiento crítico y creativo por parte de un grupo para construir modelos
que representen las condiciones actuales del entorno operativo (estado actual) y modelos que representen cómo debería verse el
entorno operativo al final de una operación (estado final deseado). El equipo de planificación también modela la futura tendencia
natural del entorno operativo y construye modelos de estados futuros deseados de otros actores como puntos de comparación
con el estado final deseado. Los miembros del equipo de planificación capturan su trabajo en un marco ambiental (modelos
visuales con el apoyo de las narrativas) que describen y muestran la relación entre las variables operativas, como la historia, la
cultura, las relaciones y los objetivos futuros de los actores relevantes tanto para el estado actual como para los estados futuros
de un entorno operativo. (Ver el capítulo 3 para una discusión detallada sobre la elaboración de un entorno operativo).
PROBLEMAS DE ENCUADRE
1-18. La identificación y comprensión de los problemas es esencial para resolver los problemas. A medida que el comandante y
el equipo de planificación logran una comprensión inicial de un entorno operativo, viran sus esfuerzos a identificar y entender
los problemas que impiden el progreso hacia el logro del estado final deseado. A través del pensamiento crítico y el diálogo, el
equipo de planificación enmarca problemas al examinar las diferencias entre el estado actual de un entorno operativo y el estado
final deseado. También examinan las diferencias entre la tendencia natural de un entorno operativo y los estados futuros deseados
de los agentes pertinentes con el estado final deseado. Estas diferencias son las tensiones (fricciones, conflictos y competencias)
entre los actores relevantes, incluidas tendencias geográficas, demográficas, económicas, religiosas y consumo de recursos. En
conjunto, estas tensiones representan un conjunto de problemas relacionados entre sí (un sistema de problemas) que requiere
una solución. El equipo de planificación capta su trabajo en un marco de problema que describe el sistema de problemas en
modelos visuales con el apoyo de una narrativa. (Ver el capítulo 4 para una discusión detallada de los problemas de encuadre).
SOLUCIONES DE ENCUADRE
1-19. Con una comprensión del entorno operativo y los problemas asociados, el equipo de mando y planificación considera un
enfoque operativo; las acciones generales amplias y medios para resolver o abordar los problemas identificados. El comandante
y el equipo de planificación utilizan elementos del arte operativo para visualizar y describir el enfoque operativo. Al desarrollar
el enfoque operativo, el comandante y el equipo de planificación tienen en cuenta los recursos para apoyar al enfoque operativo
y considerar el riesgo asociado. El equipo describe el enfoque operativo en un modelo visual con texto de apoyo. El enfoque
operativo constituye la base para la orientación de planificación del comandante utilizada para desarrollar una orden de
operaciones o plan de operaciones durante el MDMP. (Ver el capítulo 5 para una discusión detallada sobre el desarrollo de un
enfoque operativo).
REFORMULACIÓN
1-20. La evaluación precede y guía a las otras actividades (planear, preparar, ejecutar) del proceso de operaciones. La evaluación
consiste en comparar los resultados previstos con los eventos para determinar la eficacia del empleo de fuerza. La evaluación
ayuda al comandante determinar el progreso hacia el logro del estado final deseado, la consecución de objetivos y la realización
de tareas. Involucra monitorear y evaluar el entorno operativo para determinar qué cambios afectan a las operaciones.
1-21. Las operaciones, sin embargo, pueden no proceder como se visualiza durante la planificación. Los comandantes reformulan
después de evaluar que las condiciones deseadas hayan cambiado o son inalcanzables mediante la ejecución del plan actual
(incluidas ramas y secuelas asociadas). La reformulación incluye revisar las hipótesis tempranas, las conclusiones y el enfoque
operativo que sustenta el plan actual. En la reformulación, el comandante y el estado mayor revisan su comprensión del entorno
operativo y del problema. Si es necesario, desarrollan un nuevo enfoque operativo para superar los desafíos y oportunidades que
precipitaron la necesidad de reformular. (Ver el capítulo 6 para una discusión sobre la evaluación y la reformulación).
CONCEPTOS CLAVE
1-22. La ADM es un enfoque interdisciplinario para la planificación y resolución de problemas. Combina la teoría militar,
escritos sobre la naturaleza de los problemas y los desafíos del pensamiento crítico y creativo. Algunas de estas construcciones
tales como arte operativo se han asociado a la planificación militar. Otras construcciones, tales como los sistemas de pensamiento
y el encuadre, han tomado recientemente mayor énfasis. Los conceptos clave asociados a la ADM incluyen:
• El arte operativo.
• El pensamiento crítico y el pensamiento creativo.
• La colaboración y el diálogo.
• El pensamiento sistémico.
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Capítulo 1
• El encuadre.
• El modelado visual.
• La construcción narrativa.
EL ARTE OPERATIVO
1-23. La ADM ayuda a los comandantes y a los estados mayores con los aspectos conceptuales de la planificación y la aplicación
del arte operativo. El arte operativo es el enfoque cognitivo de los comandantes y los estados mayores, apoyado por su
habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad y juicio para elaborar estrategias, campañas y operaciones para organizar y
emplear fuerzas militares mediante la integración de fines, formas y medios (JP 3 -0). El arte operativo se aplica a todos los
niveles de guerra, no sólo a nivel operativo. A través del arte operativo, los comandantes y los estados mayores combinan el arte
y la ciencia para desarrollar planes y órdenes que describen cómo (formas) la fuerza emplea sus capacidades (medios) para
alcanzar el estado final deseado (fines), mientras se tiene en cuenta el riesgo. Esto requiere que los comandantes respondan a las
siguientes preguntas:
• ¿Qué condiciones, una vez establecidas, constituyen el estado final deseado (fines)?
• ¿Cómo logrará la fuerza esas condiciones deseadas (forma)?
• ¿Qué secuencia de acciones ayuda a alcanzar estas condiciones (forma)?
• ¿Qué recursos se necesitan para lograr esa secuencia de acciones (medios)?
• ¿Qué riesgos están asociados a esa secuencia de acciones y cómo pueden ser mitigados (riesgos)?
1-24. La ADM apoya al arte operativo, al ayudar a los comandantes y a los estados mayores a responder a las preguntas de fines-
forma-medios-riesgos. Durante la ADM, los comandantes y sus estados mayores utilizan un conjunto de herramientas
intelectuales conocidas como los elementos del arte operativo (ver la tabla 1-1 en la página 1-6). Los comandantes y los estados
mayores aplican estos elementos para entender un entorno operativo y los problemas, y para visualizar y describir un enfoque
operativo. Los capítulos siguientes tratan sobre los elementos del arte operativo según se aplica a las principales actividades de
la ADM. Por ejemplo, el capítulo 3 describe cómo el estado final y las condiciones ayudan a encuadrar un entorno operativo. El
capítulo 5 describe cómo el centro de gravedad, los puntos decisivos, las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo, y el
desarrollo en fases ayuda al comandante y al equipo de planificación a formular un enfoque operativo.
Tabla 1-1. Elementos del arte operativo
• El estado final y las condiciones

• El centro de gravedad
• Los puntos decisivos
• Las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo
• El alcance operacional
• Las bases
• El tempo
• Desarrollo en fases y transiciones
• Culminación
• El riesgo
El estado final y las condiciones

• El centro de gravedad
• Los puntos decisivos
• Las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo
• El alcance operacional
• Las bases
• El tempo
• Desarrollo en fases y transiciones
• Culminación
• El riesgo
EL PENSAMIENTO CRÍTICO Y EL PENSAMIENTO CREATIVO
1-6 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

1-25. Los comandantes y los estados mayores aplican el pensamiento crítico y el pensamiento creativo en todo el proceso de
operaciones para ayudarles a entender las situaciones, tomar decisiones informadas y dirigir la acción. El pensamiento crítico y
el pensamiento creativo son fundamentales para la ADM. Esta sección resume el pensamiento crítico y el pensamiento creativo.
Los capítulos siguientes abordan las herramientas y técnicas para mejorar el pensamiento crítico y creativo.
El pensamiento crítico
1-26. La cognición es el pensamiento: es el proceso mental del conocimiento que incluye la conciencia, la percepción, el
razonamiento y la intuición. Gran parte de nuestro pensamiento, sin embargo, es erróneo y sesgado (prejuicios a favor o en
contra de alguien o algo). Como tal, los comandantes y planificadores practican el pensamiento crítico a lo largo de la ADM y
las operaciones del proceso para contrarrestar sus sesgos y evitar los errores de lógica.
1-27. El pensamiento crítico es el pensamiento intencional y reflexivo sobre qué creer o qué hacer en respuesta a las
observaciones, experiencia, expresiones verbales o escritas, o argumentos. El pensamiento crítico implica cuestionar la
información, las suposiciones, las conclusiones y los puntos de vista para interpretar datos e información, evaluar la evidencia y
aclarar los objetivos. El pensamiento crítico ayuda a los comandantes y a los estados mayores a entender situaciones, identificar
las causas de los problemas, llegar a conclusiones justificables y hacer buenos juicios. El apéndice A describe varios sesgos
cognitivos y errores lógicos de los cuales protegerse para mejorar la calidad del pensamiento.
1-28. Al pensar críticamente, los individuos formulan juicios sobre si la información que encuentran es verdadera o falsa, o cae
en algún lugar a lo largo de una escala de plausibilidad entre lo verdadero o falso. El pensamiento crítico implica considerar el
conocimiento previo, los hechos circunstanciales y la información especulativa. Cuando las personas piensan críticamente,
imponen estructura para garantizar rigor y minuciosidad. A su vez, las decisiones sobre qué creer guían las acciones y decisiones
individuales acerca de qué hacer. Si se hace bien, el pensamiento crítico aumenta la probabilidad de que las acciones logren los
propósitos deseados.
El pensamiento creativo
1-29. El pensamiento creativo examina los problemas desde una nueva perspectiva para desarrollar soluciones innovadoras. El
pensamiento creativo crea ideas nuevas y útiles, y vuelve a evaluar o combina las viejas ideas, para resolver los problemas. Los
líderes se enfrentan a problemas desconocidos o mal estructurados que requieren enfoques nuevos u originales para resolverlos.
Esto requiere creatividad y voluntad de aceptar el cambio, la novedad, y una actitud flexible ante nuevas ideas y posibilidades.
1-30. Romper los viejos hábitos de pensamiento, cuestionando el statu quo, la visualización de un futuro mejor y la elaboración
de las respuestas a los problemas requiere de un pensamiento creativo. Los líderes se enfrentan a problemas desconocidos o
problemas viejos bajo nuevas condiciones. En estas situaciones, los líderes aplican el pensamiento creativo para obtener nuevos
conocimientos, nuevos enfoques, nuevas perspectivas y nuevas formas de entender y concebir las cosas.
LA COLABORACIÓN Y EL DIÁLOGO
1-31. La ADM es un enfoque en equipo para entender, visualizar y describir las operaciones. Incluye la consideración de diversas
perspectivas a través de la colaboración y el diálogo. La colaboración y el diálogo ayudan a desarrollar un entendimiento en
común entre el comandante y el estado mayor y externamente con otros comandantes y socios de la acción unificada.
1-32. La colaboración son dos o más personas u organizaciones que trabajan juntas hacia metas comunes mediante el intercambio
de conocimientos y la creación de consenso. El diálogo es una forma de colaborar que implica el intercambio franco de ideas u
opiniones entre los participantes y alienta discusiones francas en las áreas en desacuerdo. A lo largo del proceso de operaciones,
los comandantes, los comandantes subordinados, el estado mayor y los socios de acción unificada colaboran y dialogan, al
compartir y cuestionar información, percepciones e ideas para comprender situaciones y tomar decisiones.
1-33. A través de la colaboración y el diálogo, el comandante crea un ambiente de aprendizaje al permitir a los participantes
pensar crítica y creativamente y compartir sus ideas, opiniones y recomendaciones sin temor a represalias. El diálogo eficaz
requiere de sinceridad y libertad, pero también de una respetuosa competencia de ideas. Los participantes deben sentirse libres
para crear puntos de vista basados en sus conocimientos, experiencia y visión; esto incluye compartir ideas que contradicen las
opiniones sostenidas por los de rango superior. Los comandantes exitosos escuchan nuevas ideas y argumentos en contra con
respecto a cualquier problema.
1-34. El diálogo es el catalizador que impulsa a los equipos de planificación a desarrollar nuevas formas de pensar los problemas
e identificar soluciones innovadoras. El diálogo efectivo asegura que los miembros del equipo pueden discutir entre sí sobre las
ideas, discutir alternativas y perfeccionar el pensamiento del equipo. Cuando se hace bien, el diálogo ayuda a:
• Revelar las suposiciones que subyacen a un argumento o concepto y revelar sesgos individuales. También revela
lo que los miembros no están pensando sobre la situación.
• Mostrar la diversidad de ideas y exponer una gama de puntos de vista.
• Explorar conceptos desde diferentes perspectivas.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-7

Capítulo 1
• Revelar áreas donde el equipo carece de diversidad o de experiencia y donde los expertos externos en
la materia son valiosos.
• Desarrollar modelos mentales compartidos; las creencias individuales sobre las relaciones causa-efecto, las
suposiciones y prejuicios acerca de cómo funciona el mundo, relacionados a los problemas y las soluciones.
• Generar confianza en el equipo y el esfuerzo de planificación.
1-35. Durante la ADM, y durante todo el proceso de las operaciones, el comandante promueve y fomenta la colaboración y el
diálogo. La colaboración eficaz y el diálogo no son posible a menos que el comandante lo asegure. Los comandantes establecen
una cultura de colaboración y diálogo en la organización. Reconocen que no lo saben todo, pueden estar equivocados, y
reconocen que tienen algo que aprender incluso del soldado más joven. A lo largo del proceso de operaciones, los comandantes
demuestran humildad para aprender y entender de los demás para tomar mejores decisiones. Los comandantes establecen un
clima de comando donde la colaboración y el diálogo se producen habitualmente en toda la organización a través del ejemplo
personal, entrenamiento y tutoría.
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
1-36. Un sistema es un grupo de componentes o subsistemas que interactúan, interrelacionados e interdependientes, que forman
un todo complejo y unificado. Los sistemas tienen un propósito con sus partes dispuestas de una forma (estructura) para llevar a
cabo su propósito. Comprender por qué existe un sistema, cómo las partes del sistema sirven a ese propósito y apreciar la forma
en que el sistema interactúa con su entorno más amplio ayuda a desarrollar las maneras de cambiar ese sistema.
1-37. El pensamiento sistémico es un proceso de comprensión de cómo las partes de un sistema trabajar y se influyen mutuamente
como parte de un todo mayor. Es un enfoque para la resolución de problemas que ve a los problemas como parte del sistema
mayor y que estos problemas están relacionados entre sí. Mediante la comprensión de los componentes y problemas en un sistema
en relación con los demás (a diferencia de considerarlos en forma aislada), quienes resuelven los problemas están mejor
equipados para desarrollar un enfoque integral para resolver o manejar los problemas identificados.
1-38. En la aplicación de los sistemas de pensamiento, los comandantes y el equipo de planificación ven un entorno operativo
como un sistema. El equipo reflexiona sobre cómo los componentes del sistema se relacionan entre sí desde una perspectiva
interna para entender el propósito, la estructura del sistema y los procesos (lógica interna). El equipo también busca entender
cómo un sistema interactúa con su entorno (incluidos otros sistemas) y está influenciado por él, como se muestra en la Figura 1-
3 en la página 1-8. De este modo, el pensamiento sistémico ayuda a los participantes a entender cómo un sistema recibe entradas,
se adapta a las entradas de acuerdo con su lógica interna y proporciona salidas para el entorno circundante.
1-39. El equipo también piensa en los problemas en un entorno operativo como parte del sistema. A medida que el comandante
y el estado mayor aprenden sobre el entorno operativo, comienzan a identificar una serie de problemas y tensiones en el sistema.
Estos problemas están a menudo relacionados entre sí y cambian con el tiempo. Como tal, los comandantes y el estado mayor
piensan en estos problemas como un sistema de problemas, en lugar de un solo problema.
1-8 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015
Figura 1-3. El pensamiento

Figura 1-3. Pensamiento sistémico
Los modelos conceptuales explícitos de la situación y los problemas asociados promueven el entendimiento entre las partes
interesadas. Es importante señalar que un encuadre da como resultado modelos basados en información actual. Estos modelos
pueden aproximarse a la realidad o no. A medida que el comandante y el estado mayor aprenden más acerca de la situación o si
la situación cambia significativamente con el tiempo, los comandantes y los estados mayores ajustan sus modelos y reformulan
según sea necesario.
MODELADO VISUAL
1-44. La ADM se basa principalmente en la formación y presentación de ideas en forma narrativa y visual. La información visual
es estimulante; por lo tanto, los modelos visuales mejoran el pensamiento crítico y creativo. Un modelo visual, basado en
inferencia lógica de pruebas, ayuda a desarrollar el pensamiento creativo en la comprensión. Un diagrama o puntos de croquis
hacia las relaciones ocultas que no se consideran a través de la conversación solamente. Además, mostrar resúmenes periódicos
del trabajo ayuda a las personas a ver los resultados que se examinan. Esto identifica nuevas formas de pensar y posibles áreas
a examinar detenidamente. En otras palabras, ver algo escrito puede ayudar a las personas a pensar en los problemas desafiantes,
especialmente al examinar conceptos abstractos. Las técnicas de modelado gráfico para el equipo incluyen:
• Ricos diagramas de imágenes que utilizan símbolos y bosquejos que narran gráficamente la historia de una situación.
• Los diagramas de influencia que utilizan símbolos y palabras para mostrar las relaciones entre las variables en un
sistema.
• Los mapas mentales que utilizan símbolos y palabras para mostrar las relaciones con una idea o una cosa.
• Los diagramas de circuitos causales que utilizan símbolos y palabras para mostrar los lazos que refuerzan y se
balancean entre los actores y cosas para mostrar causa y efecto entre las variables.
1-45. Además, los equipos de planificación consideran y utilizan las capacidades de sus equipos de inteligencia geoespacial de
su unidad. Estos equipos ayudan a desarrollar modelos visuales que cubren una amplia gama de información sobre mapas,
incluidos el terreno y el clima, la infraestructura y la demografía cultural.
1-46. A lo largo de la ADM, los miembros del equipo desarrollan dibujos y bocetos de los entornos operativos, problemas y
enfoques para resolver esos problemas. Estos bocetos iniciales se llaman diagramas de trabajo. El grupo los utiliza para crear un
entendimiento común en el grupo. Estos bocetos evolucionan en los diagramas de presentación que el equipo de planificación
utiliza para presentar la comprensión a los miembros fuera de su grupo. Un diagrama de presentación eficaz utiliza términos
doctrinales y gráficos comúnmente conocidos. Es útil contar con personal que no participa en la revisión de ADM de diagramas
de presentación para medir la efectividad de los diagramas en el aumento de la comprensión.
LA CONSTRUCCIÓN NARRATIVA
1-47. Una narración es una historia que da sentido a las personas, objetos y eventos. Los individuos, los grupos, las
organizaciones y los países tienen narrativas con muchos componentes que reflejan y revelan cómo se definen a sí mismos. Los
partidos políticos, las organizaciones sociales y las instituciones gubernamentales, por ejemplo, tienen historias ligadas
cronológica y espacialmente. Incorporan símbolos, eventos históricos y artefactos unidos con una lógica que explica su razón
de ser.
1-48. El desarrollo de las narrativas es esencial para la ADM. Narrar es la producción de una historia; una explicación de un
evento o fenómeno mediante la propuesta de una o varias preguntas que se refieren a los propios artefactos. Estas preguntas
incluyen:
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-9

Capítulo 1
• ¿Cuál es el significado de lo que veo?

• ¿Dónde empieza y termina la situación?
• ¿Qué pasó, qué está pasando y por qué?
• ¿Qué información no se encuentra?
1-49. Los comandantes, los estados mayores y los socios la acción unificada crean una narrativa para ayudar a entender y explicar
un entorno operativo, los problemas en un entorno operativo y las soluciones. La narración no sólo es de utilidad para
comunicarse con los demás, el acto de construir la narración en sí mismo es un evento clave de aprendizaje para el comando.
1-50. Al desarrollar una narrativa, el equipo debe tener cuidado de no caer en un error común conocido como «falacia narrativa».
La falacia narrativa es una tendencia de los individuos a crear una narrativa plausible, con sólo una pequeña cantidad de
información.
A menudo, cuanto menor es la cantidad de hechos conocidos sobre una situación más es fácil crear una narrativa, y los individuos
tienen una mayor confianza en la exactitud de esa narrativa. Para evitar la falacia narrativa, es importante que el equipo de
planificación estudie e investigue la situación en profundidad antes de participar en la construcción narrativa. (Ver nota fuente
1).
1-10 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Capítulo 2
Comenzar
Este capítulo aborda la preparación de la metodología de diseño del Ejército (ADM). Comienza con
una discusión acerca de cuándo emplear la ADM seguida de un debate sobre la participación del
comandante. Luego, el capítulo ofrece consideraciones para formar y dirigir un equipo de
planificación.
El capítulo concluye con las discusiones sobre el reparto de la carga de trabajo y los recursos de uso
común cuando se realiza la ADM.
CUÁNDO EMPLEAR LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

2-1. La planificación comienza con la recepción o en previsión de una misión. El propósito de este paso es alertar a todos los
participantes sobre los requisitos de planificación pendientes, determinar la cantidad de tiempo disponible para la planificación
y preparación, y decidir sobre un enfoque de planificación. Una consideración importante para los comandantes al recibir una
misión o al anticipación a ella es cómo integrar de la mejor manera los componentes conceptuales y detallados de la planificación
(ver el capítulo 1). Según la situación, los comandantes emplean la ADM antes del proceso de toma decisiones militares (MDMP),
en paralelo a él o después de él.
2-2. Los comandantes deben reconocer los disparadores, las señales y las características de la situación que indican cuándo
aplicar la ADM. En algunos casos, el estado final de la operación puede no estar claro. En otros casos, se trata de una sensación
de sorpresa, incertidumbre o confusión que provoca la necesidad de un conocimiento más profundo de la situación. Durante la
ejecución, los comandantes pueden decidir emplear la ADM después de darse cuenta de que las acciones no están logrando los
resultados esperados o tienen efectos secundarios o de tercer orden inesperados. A continuación, se presentan algunas preguntas
que los comandantes consideran al evaluar si es apropiada la ADM.
• ¿Hay suficiente información sobre la situación para seguir adelante?
• ¿Los problemas y las soluciones son evidentes por sí mismos?
• ¿Hay un estado final deseado claro?
• ¿Es un curso de acción evidente?
• ¿Son los conocidos desconocidos lo suficientemente importantes como para distorsionar la planificación detallada?
• ¿Están los medios (recursos y estructura de la fuerza) indeterminados?
• ¿Hay efectos inesperados o sorprendentes a las acciones?
• ¿Las acciones no alcanzan a lograr el impacto deseado?
2-3. Cuando los problemas son difíciles de identificar o el estado final de la operación no está claro, los comandantes pueden
iniciar la ADM antes de que los cuarteles generales se dediquen a la planificación detallada. Éste suele ser el caso cuando se
desarrollan planes a largo plazo o se ordena una operación o una nueva fase de una operación. Al utilizar este enfoque, se emplea
una evolución completa de la ADM con los productos resultantes (marco ambiental, marco de problemas y enfoque operativo),
al informar la elaboración de un plan u orden usando el MDMP. Este enfoque lleva mucho tiempo pero proporciona la mayor
comprensión de un entorno operativo y los problemas asociados que dan como resultado productos y órdenes de planificación
eficaces.
2-4. Los comandantes también pueden realizar la ADM con el MDMP. Esta técnica permite que ambos esfuerzos de planificación
se informen mutuamente. En este caso, el comandante forma equipos de planificación separados. Un equipo realiza la ADM,
mientras que el otro equipo lidera al estado mayor a través de la etapa de análisis de la misión del MDMP. Los resultados tanto
de la ADM como del análisis de la misión informan los esfuerzos de cada equipo y ayudan al comandante a desarrollar las ideas
iniciales del comandante y la orientación de la planificación. Los dos equipos de planificación, luego, se funden y continúan con
los pasos restantes del MDMP. Las sedes más pequeñas, como las brigadas y batallones, pueden no tener suficiente personal para
la ejecución de este enfoque.
2-5. Otra opción es la de insertar aspectos de la ADM en la etapa de análisis de la misión del MDMP, especialmente cuando el
tiempo disponible para la planificación se comprime. En este caso, el estado mayor se centra inicialmente en los pasos de
preparación de inteligencia del campo de batalla (IPB) de «definir el entorno operativo» y «describir los efectos del entorno
operativo». En base a esta IPB inicial, el comandante y el estado mayor realizan una sesión o sesiones de planificación para
comprender el entorno operativo y los problemas. El estado mayor continúa con el análisis de la misión y comparte sus resultados
con el comandante. Ver ATP 2-01.3 para una discusión detallada de la IPB.
2-6. A veces el tiempo de planificación se limita como en la planificación de medidas de crisis. En este caso, el comandante y el
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-1

Capítulo 2
estado mayor realizan el MDMP en un entorno de tiempo limitado para producir una orden de operaciones para cumplir la misión
(ver FM 6-0 para abreviar el MDMP). A medida que se disponga de tiempo de planificación durante la ejecución, los comandantes
inician la ADM para reformular su comprensión del entorno operativo y los problemas asociados y modificar el plan según sea
necesario.
2-7. La figura 2-1 muestra un balance de los esfuerzos de planificación conceptuales y detallados a través de una operación para
ilustrar la relación de la ADM y el MDMP. En este ejemplo, el balance de las actividades está inicialmente en la planificación
conceptual. El comandante y el equipo de planificación encuadran el entorno operativo y los problemas asociados y desarrollan
un enfoque operativo. El énfasis de la planificación cambia hacia una planificación más detallada mediante el MDMP después
de que el comandante emite las ideas iniciales y la orientación de planificación basadas en la comprensión y la visualización
desarrolladas durante la ADM.
2-8. Durante el MDMP, el comandante y el estado mayor refinan su comprensión y desarrollan, comparan, y deciden sobre un
curso de acción y producen una orden de operaciones. Durante la ejecución, el plan es refinado en base a la evaluación continua
del entorno operativo y del progreso de la operación. Si el enfoque operativo actual no está dando los resultados deseados, si los
aspectos del entorno operativo o problemas cambian significativamente o si la operación se cumple con un éxito inesperado, el
comandante puede decidir reformular. Como tal, el equilibrio de las actividades se desplaza de nuevo hacia la planificación
conceptual como se muestra en el lado derecho de la figura 2-1.
Figura 2-1. Planificación integrada
LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE

2-9. Los comandantes son los participantes más importantes en el proceso de operaciones. Conducen operaciones a
través de la comprensión, la visualización, la descripción, la dirección, el liderazgo y la evaluación de las operaciones,
como se muestra en la figura 2-2. Todas estas actividades del comandante se producen durante la planificación,
preparación, ejecución y evaluación, pero adquieren un énfasis diferente a través de las operaciones. Por ejemplo, los
comandantes centran sus actividades en la comprensión, la visualización y la descripción durante la planificación.
Durante la ejecución, los comandantes se centran en la dirección, el liderazgo y la evaluación mientras mejoran la
comprensión y modifican la visualización.
2-2 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Comenzar
Figura 2-2. El papel del comandante en el proceso de operaciones
2-13. Debido a las exigencias de tiempo del comandante, los líderes del equipo de planificación son selectivos en la participación
del comandante lo largo de la ADM. Los líderes del equipo trabajan con el jefe de estado mayor o el oficial ejecutivo para obtener
el tiempo en el ritmo de batalla de la unidad con el comandante. Si el comandante está plenamente comprometido en un esfuerzo
por la ADM, una reunión externa con los comandantes subordinados y el equipo de planificación es una opción. La programación
de las sesiones de diseño periódicas (todos los días, cada dos días, semanal) es otra opción. No todas las sesiones de diseño con
el comandante son formales o estructuradas. Una sesión de diseño con el comandante, los principales líderes y planificadores
durante la cena es un ejemplo.
LA FORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANIFICACIÓN

2-14. En un cuartel general, la célula de los planes realiza numerosas tareas de planificación de forma simultánea. Una técnica
para la organización de la carga de trabajo es formar equipos de planificación por necesidades. Un equipo de planificación
consiste en un planificador líder [normalmente desde jefe auxiliar del estado mayor, operaciones cívico militares (G-5) (S-5),
planes o jefe auxiliar de estado mayor (G-3) (S-3), operaciones], planificadores funcionales (por ejemplo, fuegos, protección,
mantenimiento), y otros expertos según sea necesario. Los comandantes forman un equipo de planificación (a veces conocido
como un equipo de diseño) para llevar a cabo la ADM. Este equipo aprovecha múltiples, diversas perspectivas y conocimientos
para ayudar al comandante a comprender un entorno operativo y los problemas, y desarrollar un enfoque operativo para resolver
esos problemas.
2-15. Algunos comandantes superiores del cuartel general del Ejército forman una sección de estado mayor semipermanente
llamado grupo de iniciativas de un comandante. Los grupos de iniciativa del comandante producen estudios concentrados,
profesionales, proyectos y productos bajo la dirección del comandante. Para aquellas unidades que crean un grupo de iniciativas
de un comandante, este grupo es otra opción para convertirse en la base para la formación de un equipo de planificación de ADM.
Sin embargo, a menos que los miembros del grupo de iniciativa del comandante sigan participando en el esfuerzo de planificación
a través de la producción de órdenes, hay un cierto riesgo en esta opción. Dado que los resultados de la ADM -la comprensión
profunda y más amplia del entorno operativo y los problemas- son mejor entendidas por los que participan en la ADM, parte de
este conocimiento se puede perder durante la traducción, si los miembros del grupo de iniciativa del comandante no están
involucrados en el MDMP.
2-16. Los equipos ofrecen ventajas sobre los esfuerzos individuales. La interacción de personalidades puede dar lugar a un
conjunto de dinámicas de equipo que requieren atención y energía para manejar un resultado de calidad. La selección de las
personas adecuadas para formar parte del equipo de planificación es importante para el éxito de la ADM. Las siguientes son
algunas consideraciones al formar el equipo de planificación:
• Las habilidades y las características de los posibles miembros del equipo.
• La diversidad de los miembros del equipo.
• El tamaño del equipo.
• Los roles en el equipo.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-3

Capítulo 2
LAS HABILIDADES Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS POSIBLES MIEMBROS DEL EQUIPO

2-17. Un aspecto clave al montar el equipo es considerar los conocimientos, las habilidades, las capacidades, los estilos de trabajo
y las características de personalidad necesarios para las tareas del equipo. Los comandantes consideran el alcance del problema
y los recursos del personal cuando se forma un equipo de planificación. Mientras que los individuos a menudo son seleccionados
para el equipo en base a su experiencia asociada al problema (por ejemplo, el conocimiento funcional o regional), los individuos
también deben poseer las siguientes características:
• Tener una mente abierta a nuevas ideas.
• Tener una mentalidad inquisitiva; ser curiosos y ávidos de conocimiento.
• Estar cómodos con la ambigüedad.
• Poseer un pensamiento crítico y habilidades de pensamiento creativo.
• Estar dispuestos a escuchar a los demás y valorar diferentes puntos de vista.
• Ser capaces de tomar y presentar diferentes perspectivas.
• La posesión de un modo de pensar investigativo y habilidades de investigación.
• Ser capaces de comunicar ideas complejas en palabras sencillas.
• No tener miedo de que sus ideas propias sean criticadas por otros.
• Ser capaces de pensar visualmente y utilizar eficazmente los gráficos visuales.
• Tener formación en ADM y en la filosofía y la teoría que la sustentan.
LA DIVERSIDAD DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

2-18. Los comandantes y los líderes del equipo procuran una variedad de conjuntos de habilidades, niveles de conocimiento y
personalidades entre las personas cuando se forma el equipo de planificación. Los equipos de planificación compuestos por
personas con diversos antecedentes y experiencias tienen más perspectivas para aprovechar su trabajo. Los equipos que son más
diversos pueden ser más creativos, participan en un diálogo de mayor calidad, y desarrollan soluciones más innovadoras. Los
comandantes y los líderes del equipo crean un equipo con una rica mezcla de:
• Nivel de educación, formación, credenciales y calificaciones.
• Rango.
• Asignaciones, despliegue e historia en la carrera.
• Áreas funcionales de la experiencia (como planificador, inteligencia, logística, operaciones especiales).
• Género.
• Características de personalidad.
• Estilos de pensamiento y preferencias (por ejemplo, grandes pensadores ilustrados, pensadores detallados,
pensadores abstractos, pensadores históricos o aquellos que piensan en el futuro).
2-19. Los comandantes y los líderes del equipo reconocen las ventajas y las desventajas asociadas a la diversidad de los miembros
del equipo. Por ejemplo, diversos equipos tienen una gama más amplia de perspectivas de la cual extraer, pero pueden
experimentar más conflictos interpersonales y mayores necesidades de coordinación. Para los equipos con rangos diversos, los
líderes del equipo pasan tiempo alentando a los miembros jóvenes a dar su opinión y desafiar las ideas de quienes poseen un
rango mayor, si no están de acuerdo con una idea.
TAMAÑO DEL EQUIPO

2-20. El tamaño del grupo es una consideración adicional cuando se forma el equipo. La determinación del tamaño del equipo
requiere un delicado equilibrio entre un equipo lo suficientemente grande como para proporcionar diversidad de perspectivas,
pero lo suficientemente pequeño como para ser productivo. Un equipo central de seis a nueve personas, con otros expertos en la
materia que participan según sea necesario, es un tamaño efectivo. Los equipos más grandes logran su trabajo dividiéndose en
equipos secundarios más pequeños para completar las tareas (por ejemplo, la investigación) y luego se reúnen para discutir sus
hallazgos.
2-21. La composición óptima del equipo depende de la naturaleza de los problemas que enfrenta el comando y las lagunas en el
conocimiento atribuidas a esos problemas. En muchos casos, no son totalmente evidentes las áreas de especialización requeridas
necesarias en el equipo de planificación. Puede que sólo sea después de participar en la elaboración de un entorno operativo que
el equipo de mando y planificación reconoce las necesidades de un área de especialización.
ROLES EN EL EQUIPO
2-22. A medida que se conforma el equipo, los comandantes y los líderes del equipo consideran los roles de cada miembro del
equipo. Los roles asignados a los miembros del equipo pueden incluir, pero no están limitados a:
• Líder del equipo.
• Expertos en la materia.
2-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Comenzar
• Miembros del equipo rojo.

• Tomadores de apuntes.
• Artista gráfico.
Líder del equipo

2-23. El líder del equipo es un facilitador activo del equipo y la metodología. Los líderes del equipo tienen experiencia en la
realización de las actividades de la ADM y son expertos en la conducción del trabajo grupal entre pares, subordinados y
superiores. Los líderes del equipo crean un ambiente de aprendizaje entre los miembros del equipo mediante el fomento de una
amplia participación entre todos los miembros del equipo y evitan confiar demasiado en cualquier persona. Los líderes del equipo
involucran a los individuos en el equipo para pensar de forma creativa, mientras realizan el seguimiento y la orquestación de la
investigación. El equipo
El líder controla la línea de tiempo de planificación y supervisa la calidad de los productos resultantes. Las funciones del líder
de equipo incluyen:
• Trabajar con el comandante para definir el propósito del equipo, el establecimiento de objetivos y el
establecimiento de expectativas.
• Trabajar con el comandante para establecer el tono para el discurso abierto y honesto.
• Construir y mantener la confianza interpersonal y un sentido de cohesión del equipo.
• Manejar las personalidades y las dinámicas de equipo relacionadas.
• Minimizar los conflictos improductivos (interpersonales).
• Organizar el trabajo del equipo.
• Gestionar el ritmo y el flujo de trabajo del equipo.
• Orientar y estimular a los miembros del equipo a intercambiar, discutir e integrar la información.
• Ayudar al equipo a evitar opiniones rápidas que coinciden con el consenso grupal (es decir, el pensamiento de
grupo) en lugar de evaluar la información.
• Mantener la conciencia del contexto de la organización donde el equipo está funcionando, incluidas las
necesidades y preferencias del comandante y de los demás actores.
Expertos en la materia
2-24. Varios expertos en la materia ayudan a formar el equipo. Rutinariamente, los miembros del equipo que participan en la
ADM son internos de la sede. Esto incluye a los miembros de las secciones del estado mayor G-2 (S-2), inteligencia y G-9 (S-
9), y asuntos civiles. Estos individuos no sólo tienen experiencia en sus campos, sino que pueden acceder a las capacidades
analíticas y de investigación de sus respectivas secciones del estado mayor.
2-25. A medida que el equipo aprende más sobre la situación, reconocen lo que no saben. Las áreas y los temas en consideración
requieren de personas por fuera del personal existente que tengan diferentes perspectivas o conocimientos especializados y
técnicos. Los ejemplos incluyen equipos de terreno humano, asesores políticos, asesores económicos e historiadores. Solicitar
apoyo a expertos en una materia, desde solicitar que estén presentes en la sede o hasta que se contacten por teleconferencia,
videoconferencia y correo electrónico. La recepción y la orientación de nuevos miembros al equipo es vital para su integración
en el grupo central.
Miembros del equipo rojo

2-26. Los individuos calificados del equipo rojo son parte del personal del comandante en la división a través del ejército táctico
y aumento de los cuarteles de la brigada según sea necesario. Entrenados y educados para pensar crítica y creativamente, los
miembros del equipo rojo ayudan a los comandantes y a los estados mayores a pensar desde diferentes perspectivas. Ellos ayudan
a los comandantes y a los estados mayores a explorar alternativas en planes y órdenes y a ver las cosas desde la perspectiva de
los demás. Los miembros del equipo rojo ayudan a:
• Ampliar la comprensión del entorno operativo.
• Identificar los problemas y clarificar las condiciones del estado final.
• Desafiar suposiciones.
• Asegurarse de que se consideren los puntos de vista de los enemigos, adversarios y otros.
• Identificar las vulnerabilidades y oportunidades de aliados y enemigos.
• Identificar las áreas de evaluación.
• Anticipar las percepciones culturales de los socios, adversarios y otros.
2-27. Los comandantes y jefes de estado mayor (oficiales ejecutivos) consideran cómo utilizar sus equipos rojos cuando se forma
el equipo de planificación. Una técnica consiste en formar un equipo rojo para una revisión crítica y proporcionar una perspectiva
alternativa de los productos desarrollados por el equipo de planificación. Otra técnica es que un individuo calificado del equipo
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-5

Capítulo 2
rojo forme parte del equipo de planificación como facilitador. En esta función, el miembro del equipo rojo ayuda a que el líder
del equipo de planificación fomente el diálogo constructivo entre los miembros del grupo y mantenga el orden de la discusión
del grupo para proteger las ideas de los miembros y administrar el tiempo. Otra técnica es formar un equipo rojo para trabajar en
una parte de la ADM y comparar su trabajo con el del equipo de planificación. Por ejemplo, los miembros del equipo rojo
encuadran un entorno operativo desde la perspectiva de la población.
Tomadores de apuntes
2-28. A medida que el equipo trabaja en conjunto, la base de conocimientos del equipo se expande y su comprensión de los
diversos problemas se profundiza y evoluciona. Una consideración para los equipos de planificación y resolución de problemas
a través de todo el proceso es cómo documentar el conocimiento, la lógica de su evolución y las ideas que surgen durante el
trabajo del equipo.
2-29. En parte, tratar con la captura de conocimiento es una cuestión de recursos. El líder del equipo considera la cantidad de
tiempo que el equipo utiliza para pensar y hablar y la cantidad de tiempo que el equipo utiliza para documentar los pensamientos
y discusiones. Si bien es importante que todos los miembros del equipo tomen notas diligentes, es útil asignar un tomador de
apuntes específico.
2-30. La ADM se basa en la colaboración y el diálogo entre los miembros del equipo y con personas fuera del equipo. El equipo
captura los puntos clave en estas discusiones a medida que el equipo se mueve a través de las actividades de la ADM. El encargado
de tomar notas registra las sesiones de trabajo colaborativo. La información clave registrada incluye las suposiciones, el
razonamiento o la lógica detrás de las declaraciones, las áreas de desacuerdo y la orientación del comandante. Si los recursos lo
permiten, traer a alguien de fuera del equipo ayuda a liberar a todos los miembros del equipo a participar en la sesión.
Artista gráfico
2-31. El modelado visual o dibujo es otro aspecto clave de la ADM (ver el capítulo 1). Pensar visualmente es una habilidad que
no todos los miembros del equipo pueden hacer bien. Es importante que los líderes del equipo busquen a los miembros del equipo
que son buenos pensadores visuales y artistas gráficos. Estos pensadores visuales capturan el pensamiento en equipo y desarrollan
modelos visuales claros para su presentación a los demás fuera del grupo.
LIDERAR AL EQUIPO
2-32. Un reto importante para los líderes del equipo y los comandantes es el establecimiento de un entorno de colaboración y
confianza, donde los miembros del equipo se sientan seguros de discutir, cuestionar, pensar de manera creativa y de compartir
ideas abiertamente. Los líderes del equipo estimulan a los miembros a cuestionar y debatir ideas abiertamente con aquellos que
son más altos en rango. Estos comportamientos pueden parecer de alto riesgo, incómodos y poco adecuados para aquellos que
están acostumbrados a delegar a personal de rango más alto en una estructura de comando jerárquica.
2-33. Otro desafío es la tendencia de los individuos a etiquetar las ideas como “buena” o “mala”, “correcta” o “incorrecta”. Las
personas pueden ligar su identidad a las ideas que crean y la estima que reciben de que se les diga que están en lo cierto. Como
resultado, los miembros de un equipo de planificación se abstienen de pensar de forma creativa o de presentar ideas alternativas
por la preocupación de estar equivocados o por miedo a ser juzgados negativamente por otros.
2-34. El comandante y líder del equipo trabajan para superar estos desafíos. Sin importar el rango, el servicio, el organismo o los
antecedentes de los miembros del equipo, el comandante y el líder del equipo crean un ambiente donde los miembros comparten
las ideas, el pensamiento crítico, el cuestionamiento de suposiciones y el desafío a las ideas sin temor. Los altos líderes son
conscientes de cómo responden a las ideas y a las críticas de los demás. El comandante y el líder del equipo refuerzan la idea de
que un ataque a una idea no es un ataque a la persona y que debatir es desarrollar una comprensión más profunda. Crear un clima
positivo requiere un liderazgo que enfatice y fomente el aprendizaje continuo, el pensamiento creativo y novedoso, y reconoce
positivamente a aquellos que prueban ideas.
2-35. El líder del equipo también juega un papel clave en las actividades externas al equipo. El equipo de planificación no existe
en el vacío; más bien el equipo existe en un contexto organizacional particular que tiene una cultura específica y un conjunto de
normas para interactuar y realizar negocios. El equipo tiene un «cliente» -por lo general, el comandante, además de otros altos
dirigentes y organizaciones externas-, que tiene necesidades y un interés por lo que el equipo aprende y produce. Un líder del
equipo es consciente del contexto organizacional donde funciona el equipo y del papel del equipo en ese contexto.
COMPARTIENDO LA CARGA DE TRABAJO

2-36. Mientras la ADM implica el trabajo en grupo, no todo el grupo trabaja en todos los aspectos de la ADM. Los líderes asignan
algo de trabajo a los equipos secundarios o a individuos. El trabajo en un grupo grande es óptimo para acuerdos compartidos. Si
bien lento a veces, es importante que todo el equipo de planificación comparta sus conocimientos e intercambie ideas. El trabajo
en grupos pequeños es eficaz cuando el grupo grande tiene demasiados problemas para ordenar o la experiencia de todos los
miembros del grupo no es necesaria para una consulta o actividad en particular. El trabajo individual es útil al realizar una
2-6 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Comenzar
investigación detallada sobre un tema. El líder del equipo recuerda que el trabajo de pequeños grupos o el trabajo realizado por
individuos están sujetos a las críticas de los que no están presentes. Los grupos pequeños y los individuos revisan su trabajo con
el grupo más grande. Esto proporciona una oportunidad para que todos puedan comentar, pero también comparte el entendimiento
en el equipo.
RECURSOS
2-37. Una de las áreas a tener en cuenta al preparar la ADM es el tipo de recursos que requiere la actividad. Las consideraciones
sobre los recursos incluyen espacio físico para el equipo de trabajo y los materiales necesarios para la comunicación y la
representación de ideas.
2-38. La representación gráfica es un elemento clave de la ADM. Le permite al equipo visualizar conceptos y mostrar relaciones
e interdependencias. La posibilidad de compartir información dentro del equipo y de manipular y estructurar la información de
diferentes maneras es fundamental para la ADM. Es útil tener un espacio de trabajo dedicado al esfuerzo de la ADM donde el
equipo deje los dibujos y otros productos que se muestran en todo el esfuerzo de la ADM. La habitación tiene un amplio espacio
en la pared para la publicación de productos del trabajo. Es lo suficientemente grande como para permitir pequeños grupos de
trabajo si el equipo determina que es beneficioso tener grupos de trabajo más pequeños que trabajen en aspectos particulares del
conjunto de problemas.
2-39. Los líderes del equipo organizan el espacio de trabajo para facilitar la discusión en grupo y la colaboración. Un cuarto o
área donde las personas se ven y se escuchan mutuamente y ven los diferentes productos visuales es ideal. Al reunir al grupo
para trabajar en una actividad, ubicar a los miembros en un círculo o un óvalo facilita el diálogo eficaz entre los miembros como
se muestra en la figura 2-3.
Desalentar el diálogo Fomentar el diálogo

Pantalla Pantalla
Más breve
Mapas y croquis
Pantalla
Figure 2-3. Configuración del espacio de trabajo
Nota: Esta imagen de una disposición típica de sala de reuniones en el lado izquierdo de la figura 2-3 desalienta el
diálogo. Los miembros del equipo en la parte delantera no pueden a ver los que están en la parte de atrás, y los que
están en la parte de atrás tienen dificultades para participar. El lado derecho de la figura 2-3 representa un entorno
de colaboración que promueve el diálogo. En esta configuración, todo el mundo ve e interactúa con los demás,
incluso observan las reacciones físicas y expresiones faciales. Todo el mundo tiene un lugar igual en la mesa y eso
significa que la contribución de todos es igualmente importante.
2-40. El equipo comparte y muestra la información, por lo que es necesario que el equipo tenga acceso a materiales
tales como pizarras y papel estraza para dibujar, estructurar y mostrar información. Los materiales a tener en cuenta
incluyen:
• Mapas y transparencias.
• Pizarras y papel estraza.
• Marcadores y otras herramientas de dibujo.
• Post-it de diferentes tamaños y colores.
• Blocks de notas y papel de dibujo.
• Ordenador portátil.
• Capacidad para vídeo teleconferencia.
• Proyector.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-7

Capítulo 2
• Grabadora de audio.
• Cámara.
• Puesto de mando para otros sistemas de información y futuros.
2-8 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Capítulo 3
El encuadre de entornos operativos
Este capítulo comienza con una descripción de un entorno operativo desde una perspectiva general.
A continuación, este capítulo ofrece una aproximación a la elaboración de un entorno operativo. El
capítulo concluye con varias técnicas que los comandantes y los estados mayores utilizan para
comprender el estado actual de un entorno operativo y para visualizar un estado final deseado.
EL ENTORNO OPERATIVO
3-1. Un entorno operativo es un compuesto de las condiciones, las circunstancias y las influencias que afectan al empleo de las
capacidades y se relacionan con decisiones del comandante (JP 3-0). Un entorno operativo incluye áreas físicas (aéreas, terrestres,
marítimas y dominios espaciales) y el ciberespacio. También incluye la información que da forma a las condiciones en esas áreas
y los aspectos aliados, enemigos y neutrales relevantes para la operación. Un entorno operativo no está aislado ni es
independiente, pero está interconectado por diversas influencias (por ejemplo, la información y la economía) de todo el mundo.
No hay dos entornos operativos iguales.
3-2. Ya sean diseñadas para aliviar el sufrimiento de un desastre natural o para derrotar a una gran fuerza enemiga, las operaciones
militares se producen en entornos operativos complejos y cambiantes. Complejidad describe situaciones con muchas piezas y
componentes (complejidad estructural) y las numerosas relaciones y comportamientos resultantes entre esas partes y subpartes
(complejidad interactiva). Mientras que los aspectos de un entorno operativo son menos complejos que otros aspectos, un entorno
operativo en su conjunto es tanto estructural como interactivamente complejo.
3-3. Además, un entorno operativo no es estático sino que evoluciona y se redefine en formas potencialmente impredecibles.
Esta evolución es el resultado de los seres humanos que interactúan en un entorno operativo y de su capacidad para aprender y
adaptarse. El entorno operativo cambia a medida que las personas y las organizaciones actúan en un entorno operativo. Algunos
de estos cambios se anticipan mientras que otros no. Algunos cambios son inmediatos y evidentes, mientras que otros cambios
se retrasan o se ocultan. La naturaleza compleja y dinámica de un entorno operativo dificulta la determinación de la relación
entre la causa y el efecto y contribuye a la incertidumbre de las operaciones militares.
3-4. Los comandantes y los estados mayores emplean sistemas de pensamiento (ver el capítulo 1) y utilizan las variables
operativas para ayudar a comprender, visualizar y describir un entorno operativo. Las variables operativas son aquellos aspectos
de un entorno operativo, tanto militares como no militares, que difieren de una zona de operaciones a otra y afectan a las
operaciones. Las variables operativas describen no sólo los aspectos militares de un entorno operativo, sino también la influencia
de la población sobre éste. Las ocho variables operativas relacionadas entre sí son la política, la militar, la económica, la social,
la información, la infraestructura, el ambiente físico y el tiempo (PMESII- PT). Las variables operativas son amplias categorías
de información que ayudan al comandante a analizar y desarrollar una comprensión global de un entorno operativo. Las variables
operativas son las categorías de información utilizadas para describir un entorno operativo. (Ver ADRP 5-0 para una descripción
más detallada de las variables operativas y una lista de subvariables asociadas).
ACTIVIDADES DE ENCUADRE
3-5. La operación militar se produce en un contexto más amplio que la misión de una unidad. Como tal, el estado mayor apoya
a los comandantes en el desarrollo de una comprensión contextual de un entorno operativo a través del encuadre (el acto de
construir modelos que tratan de describir la realidad). El encuadre implica seleccionar, organizar, interpretar y dar sentido a las
variables interrelacionadas y a los actores relevantes en un entorno operativo. Al encuadrar un entorno operativo, el comandante
y el equipo de planificación comprenden el estado actual y visualizan un estado futuro deseado de un entorno operativo como se
muestra en la Figura 3-1.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-2

Marco del entorno
Estado actual Estado futuro

Condiciones Condiciones deseadas
actuales del del entorno operativo
entorno operativo que representan el
estado final deseado
Actores Tensiones Relación
Figura 3-1. Enmarcar un entorno operativo
3-6. La comprensión de las condiciones actuales y de las condiciones futuras deseadas de un entorno operativo ayuda a los
comandantes a identificar los problemas y desarrollar enfoques para resolver o gestionar estos problemas. Al encuadrar un
entorno operativo, el comandante y el equipo de planificación dan respuestas a preguntas como:
• ¿Qué está pasando en un entorno operativo?
• ¿Por qué se ha desarrollado esta situación?
• ¿Cuáles son los actores relevantes?
• ¿Qué está causando conflictos entre los actores relevantes?
• ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de los actores relevantes?
• ¿Por qué es la situación (o la situación futura proyectada) indeseable?
• ¿Cuál es la dirección y la orientación de las autoridades superiores concernientes a la situación?
• ¿Qué condiciones futuras deben existir para lograr el éxito?
3-7. Un producto de la elaboración de un entorno operativo es un marco ambiental. El marco ambiental describe y representa el
contexto del entorno operativo; cómo se desarrolló el contexto (perspectiva histórica y cultural), cómo existe el contexto
actualmente (condiciones actuales) y cómo el contexto podría comportarse en el futuro (condiciones futuras proyectadas). El
marco ambiental también incluye una descripción de cómo debe ser el entorno operativo en la conclusión de una operación
(condiciones de estado final deseadas).El encuadre de entornos operativos
Nota: A medida que el equipo de planificación encuadra un entorno operativo, va a identificar los problemas y pensar en formas de
resolver esos problemas. El equipo debe registrar estas ideas y abordarlas en más detalle durante el encuadre del problema (ver el
capítulo 4).
3-8. No hay una «única manera» o conjunto de pasos para el encuadre de un entorno operativo. Hay, sin embargo, varias actividades
que ayudan al comandante y el estado mayor a desarrollar un marco ambiental, que incluyen:
• Comprender la orientación y la dirección superior.
• Comprender el estado actual de un entorno operativo.
• Proyectar cómo un entorno operativo puede comportarse en el futuro.
• Discernir los estados futuros deseados de otros actores.
• Imaginar un estado final deseado.
COMPRENDER LA ORIENTACIÓN Y LA DIRECCIÓN SUPERIOR

3-9. La definición de un entorno operativo incluye la comprensión de la guía superior y apreciar cómo las autoridades superiores
ven el estado actual y el estado futuro de un entorno operativo. Las fuerzas del Ejército operan dentro del contexto de un mando
superior; ya sea en una sede del Ejército superior o un cuartel general de la fuerza conjunta superior. Como tal, es esencial que
el comandante y el estado mayor comprendan cómo su cuartel superior percibe el entorno operativo, los problemas y el enfoque
operativo.
3-10. Para comprender la orientación y la dirección superior, el equipo de planificación revisa las órdenes pertinentes, las
directrices, los documentos de políticas, la orientación escrita y oral, y las estimaciones de sus superiores y de sus cuarteles
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-3

Capítulo 3
generales superiores próximos. Ellos estudian la orientación estratégica y las directrices, los mandatos internacionales y otros
productos que influyen en su entorno operativo. A medida que el comandante y el equipo de planificación encuadran su propio
entorno operativo, pueden ver su entorno operativo, los problemas y los enfoques para resolver esos problemas de manera
diferente que los cuarteles generales superiores. Los comandantes cuestionan las orientaciones y las directrices contradictorias o
ambiguas. El diálogo de arriba hacia abajo de los escalones y con los socios de acción unificada ayudan a resolver estas
diferencias y ayudan a construir la comprensión compartida por todo el esfuerzo de planificación.
COMPRENDER EL ESTADO ACTUAL DE UN ENTORNO OPERATIVO

3-11. Para visualizar un enfoque operativo para resolver problemas, el comandante y el equipo de planificación comprenden
aquellas condiciones que conforman el estado actual de un entorno operativo. Una condición es un estado de algo esencial en un
entorno operativo. Un ejemplo es una sequía de tres años en un área. El control de la insurrección de una determinada provincia
es otro ejemplo. El equipo no sólo identifica las condiciones actuales, comprende cómo esas condiciones llegaron a existir desde
una perspectiva histórica y cultural.
3-12. Una forma de desarrollar una comprensión de un entorno operativo es desde una perspectiva sistémica (ver el capítulo 1).
Para desarrollar esta perspectiva sistémica, el equipo de planificación identifica y discierne las relaciones entre las variables y
actores relevantes en un entorno operativo. Un actor es un individuo o grupo en una red social que actúa para promover los
intereses personales. Los actores relevantes incluyen a los individuos, las fuerzas enemigas, los estados y los gobiernos, las
coaliciones, las redes terroristas y las organizaciones criminales. También incluyen corporaciones multinacionales,
organizaciones no gubernamentales y otros capaces de influir en la situación. Una vez identificados, una investigación y análisis
más profundos por parte del equipo ayudan a clarificar los roles y funciones de cada actor y cómo se relacionan con otros actores
y las otras variables en un entorno operativo. (Ver el Apéndice B para obtener un ejemplo de la utilización de un enfoque
sistémico en la elaboración de un entorno operativo).
3-13. La construcción de un diagrama que ilustra las funciones de los actores relevantes, las relaciones y las tensiones ayudan al
comandante y al estado mayor a comprender un entorno operativo. A menudo, las relaciones entre los actores tienen muchas
facetas, y estas relaciones varían en función de la magnitud de la interacción y de los aspectos temporales (la historia, la duración,
el tipo y la frecuencia). La aclaración de las relaciones entre los actores requiere de un esfuerzo intenso, ya que estas relaciones
requieren de un examen desde múltiples perspectivas.
3-14. Figura 3-2 en la página 3-4 es un diagrama de influencia seguido de una narrativa de apoyo. Este ejemplo es un diagrama
de presentación. El propósito de un diagrama de presentación es el de transmitirle las ideas principales a las personas fuera del
equipo de planificación. Los diagramas de apoyo detallados, apoyados por la investigación en profundidad, acompañan un
diagrama de presentación.
Figura 3-2. El estado actual del entorno operativo
Narrativa: La fuerza de defensa Newland controla la población y le otorga el poder al General E. El Presidente le
otorga la dirección a la fuerza de defensa Newland para controlar la sociedad. Las personas cumplen con las
3-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

indicaciones proporcionadas por el Presidente y las fuerzas de defensa de Newland. Los que no cumplen son
oprimidos. A cambio de santuario, los carteles de drogas financian al régimen. Acosan y aterrorizan a la sección
de la sociedad que se opone al régimen. Los países X e Y proporcionan capacidades materiales a las fuerzas de
defensa de Newland y legitimidad internacional al régimen. A su vez, el régimen mantiene una postura política
anti-Estados Unidos. Durante los últimos seis meses, más de 100,000 personas huyeron de Newland al país Z. El
país Z les proporciona a los refugiados de Newland asistencia y protección humanitaria. Varios enfrentamientos
fronterizos han estallado entre las fuerzas de defensa de Newland y el país Z en las últimas tres semanas. La
dictadura antidemocrática de Newland que oprime a su pueblo, fomenta la inestabilidad en la región y apoya las
actividades delictivas y terroristas es inaceptable para los intereses de Estados Unidos.
3-15. El marco ambiental evoluciona a medida que el comandante y el equipo de planificación discuten y debaten su hallazgo.
Por ejemplo, pueden surgir varias preguntas después de que el comandante y el equipo discutan el marco ambiental. Las preguntas
pueden ser:
• ¿Cuáles son las otras fuentes de poder en Newland más allá del General E?
• ¿Cuáles son los límites para el dinero de drogas proporcionado por los carteles?
• ¿Es la sociedad tan homogénea? ¿Cuáles son los diferentes grupos y divisiones en la población?
• ¿Cuáles son algunas de las otras relaciones internacionales clave o intereses en Newland?
• ¿Hay límites para la ayuda militar proporcionada por el país X y el país Y?
PROYECTAR CÓMO PODRÍA COMPORTARSE EL ENTORNO OPERATIVO

3-16. Parte de encuadrar un entorno operativo resulta en una apreciación de cómo un entorno operativo podría comportarse en
el futuro. Un entorno operativo evoluciona incluso en ausencia de una intervención. Si no hay agentes externos que influyan en
un entorno operativo, un entorno operativo va a cambiar debido a las tendencias inherentes en el sistema. Las tendencias reflejan
una inclinación a pensar o comportarse de una determinada manera. Las tendencias no son deterministas, sino modelos que
describen los pensamientos o los comportamientos de los actores relevantes. Las tendencias identifican los posibles patrones de
relaciones entre los actores, sin influencias externas. Las tendencias naturales en un entorno operativo tienen el mayor impulso
y, por lo tanto, son difíciles de cambiar. Las tendencias pueden ser positivas y alentadas o vistas como obstáculos que se
convierten en el foco para el cambio. Las acciones aliadas o las actividades que refuerzan (o al menos no entran en conflicto con
las tendencias naturales) pueden tener mayor oportunidad de tener éxito. Al apreciar las tendencias naturales en un entorno
operativo se define mejor el estado final deseado y se desarrolla un enfoque operativo que fomenta o cambia las tendencias
identificadas. Los modelos visuales apoyan esta comprensión mediante la captura de texto.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-5

Capítulo 3
Figura 3-3. Estado final deseado
DISCERNIR LOS ESTADOS FUTUROS DESEADOS DE OTROS ACTORES

3-17. El equipo de planificación describe los estados futuros alternativos de los actores relevantes. Otros actores afectan a un
entorno operativo y tienen diferentes estados finales deseados. Por ejemplo, el enemigo tiene un conjunto deseado de condiciones
para el futuro. Estas condiciones describen su estado final deseado. Los actores aliados o neutrales, pueden no tener puntos de
vista opuestos, pero algunas de sus condiciones deseadas pueden ser diferentes de algunas de las condiciones de estado final
deseadas por el mando. Además, algunas condiciones deseadas por otros actores convergen con las condiciones deseadas por el
mando, con una posibilidad de explotar esta convergencia. La comprensión del equipo de las diferencias entre los estados futuros
alternativos y el estado final deseado por el mando ayudan a enmarcar el problema. El equipo captura su comprensión de los
estados futuros alternativos de actores relevantes en diversos modelos visuales y narrativas.
VISUALIZAR UN ESTADO FINAL DESEADO

3-18. El comandante y el equipo de planificación prevén el estado final deseado en base a las orientaciones superiores, el estado
actual de un entorno operativo y los estados futuros alternativos de un entorno operativo. El estado final de la operación es un
conjunto de condiciones deseadas que, de lograrse, cumplen con los objetivos de la política, los órdenes, las orientaciones y las
directivas emitidas al comandante. Una condición deseada es un codiciado estado futuro del entorno operativo. Las condiciones
son tangibles o intangibles, militares o no militares, o físicas o psicológicas. Ellos describen o se refieren a la percepción, la
cohesión entre los grupos, o la relación entre las organizaciones o individuos. Al determinar las condiciones del estado final
deseado, el comandante y el equipo de planificación consideran su relevancia para las órdenes superiores, las directivas y la
orientación. El equipo también considera los recursos disponibles para garantizar las condiciones de estado final sean factibles.
3-19. El tiempo es importante para determinar las condiciones del estado final deseado. Como se relaciona el tiempo con el
estado final deseado influye sobre la expectativa de las autoridades superiores e influye sobre cómo los comandantes utilizan las
fuerzas y capacidades para alcanzar las condiciones deseadas. El comandante y el equipo de planificación planifican con
diligencia el esfuerzo para tener en cuenta el tiempo de espera para conseguir las condiciones deseadas. Califican si las
condiciones deseadas están destinadas a ser en su naturaleza duraderas o transitorias. Esta dimensión temporal ayuda a desarrollar
un enfoque operativo eficaz y gestiona las expectativas.
3-20. Los comandantes describen el estado final de la operación al indicar las condiciones deseadas de la fuerza aliada en relación
a las condiciones deseadas del enemigo, el terreno y las consideraciones civiles. Los comandantes comparten y discuten su estado
final deseado con su comandante superior para garantizar la unidad de esfuerzos. Los comandantes pueden elegir para discutir
varios estados finales propuestos, y sus respectivos costos, para que el comandante superior los considere. La figura 3-3 en la
página 3-6 proporciona un diagrama de presentación de la muestra del estado final deseado de Newland seguido de una narrativa.
El país de Newland es una democracia aliada que ya no oprime a su pueblo, amenaza a sus vecinos ni proporciona
santuario para organizaciones criminales y terroristas. La sociedad ha sustituido como fuente de poder a la fuerza
3-6 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

de defensa de Newland por el gobierno democrático. La fuerza de defensa de Newland es sustituida por un ejército
y una marina que sirven a la sociedad y protegen al país de las agresiones externas. Las fuerzas policiales locales
y nacionales atienden a la población, al proporcionar ley y orden a la sociedad. Las democracias mundiales apoyan
el nuevo gobierno al proporcionar legitimidad y capacidades para el gobierno de Newland y la sociedad. A su vez,
el nuevo gobierno de Newland es compatible con el estado de derecho entre las naciones y los derechos humanos.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
3-21. Esta sección ofrece varias herramientas y técnicas que ayudan al equipo de planificación en la elaboración de los entornos
operativos (y problemas), que incluyen pero no se limitan a:
• Lluvia de ideas, investigación, y mapas mentales.
• Metacuestionamiento.
• Cuestionamiento de las suposiciones.
• Cuatro formas de ver.
LLUVIA DE IDEAS, INVESTIGACIÓN, Y MAPAS MENTALES

3-22. Una técnica para encuadrar un entorno operativo es a través de una secuencia de intercambio de ideas, la investigación y
los mapas mentales. La lluvia de ideas ayuda al equipo a desarrollar ideas y variables para la investigación y el análisis. La
investigación ayuda al equipo a entender las variables identificadas para ayudar al equipo a trazar las relaciones de
interdependencia entre las variables en el entorno operativo. En combinación con el pensamiento crítico y el diálogo continuo,
el resultado de esta técnica conduce a una comprensión más profunda de un entorno operativo y los problemas en ese entorno
operativo.
La lluvia de ideas
3-23. La lluvia de ideas desarrolla una comprensión inicial de las variables y los actores relevantes en un entorno operativo.
Lluvia de ideas es una técnica de pensamiento creativo grupo que usa diferentes perspectivas de los individuos de un grupo para
desarrollar y construir sobre las ideas. Lluvia de ideas es una herramienta de pensamiento utilizado para hacer emerger una gran
cantidad de ideas sin tener en cuenta el valor relativo de cada una. Este proceso grupal permite que otros se basen en las ideas
iniciales desarrolladas en la sesión de lluvia de ideas.
Nota: Como una técnica para estimular nuevas formas de pensar, la lluvia de ideas también ayuda en la
elaboración de problemas y el desarrollo de un enfoque operativo.
3-24. Una clave del éxito de la lluvia de ideas es la captura de muchas ideas diversas. Varias guías que ayudan a reducir la
inhibición entre los miembros del grupo y a aumentar la creatividad del grupo en general incluyen:
• Dar tiempo a las personas para desarrollar sus propias ideas para la presentación al grupo.
• Centrarse en la cantidad de ideas.
• Aplazar el juicio de ideas y retener la crítica.
• Darle la bienvenida a ideas nuevas e inusuales.
• Combinar y mejorar las ideas.
3-25. Hay muchas técnicas para la lluvia de ideas. La diferencia entre estas técnicas es el nivel de la estructura impuesta en la
sesión de lluvia de ideas. Una técnica menos estructurada implica individuos en un grupo de desarrollo de ideas sobre un tema
por su cuenta. Las personas ofrecen sus ideas al grupo, mientras que un tomador de apuntes registra estas ideas en una pizarra o
papel para que todos las vean. Esta técnica es útil en la lluvia de ideas inicial para identificar las variables y actores relevantes
en un entorno operativo.
3-26. Un enfoque más estructurado implica una fase de pensamiento divergente seguida de una fase convergente con los pasos
asociados a cada fase. El propósito de la fase de pensamiento divergente es desarrollar y recoger nuevas ideas y puntos de vista.
Esta técnica sigue los pasos para estimular el pensamiento. Los pasos de esta fase incluyen:
• Plantear una «pregunta central» para el grupo. Por ejemplo, «¿por qué el movimiento insurgente gana apoyo?» o
«¿cuáles son las fuentes de poder e influencia en la región X?». Publicar la pregunta central en una pizarra blanca
o en un gran caballete con papel blanco.
• Solicitar a las personas que escriban las respuestas a la pregunta usando palabras clave que entren en una nota
adhesiva.
• Se adhieren todas las notas en un tablero blanco, pared o papel para que todos las vean; tratar a todas las ideas de la
misma manera.
• Permitir una pausa luego del flujo inicial de ideas y solicitar a las personas que añadan nuevas respuestas a la
pregunta y publicar sus respuestas.
• Poner fin a la etapa de recolección de ideas después de dos o tres pausas.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-7

Capítulo 3
3-27. Una fase convergente sigue a la fase divergente que utiliza una técnica conocida como mapeo de afinidad. El propósito de
la fase convergente es el de organizar las ideas al identificarlas en grupos lógicos. Por ejemplo, la figura 3-4 en la página 3-8
agrupa a las ideas según reclutamiento, financiación y entrenamiento. Esto incluye:
• Solicitar a los participantes del grupo que ordenen las notas adhesivas de acuerdo con sus puntos en común o
conceptos similares. El grupo también puede copiar algunas notas para que las ideas puedan ser incluidas en más
de un grupo.
• Selección de una palabra o frase que caracteriza a cada agrupación o grupo de notas.
• La identificación de cualquier nota que no encaje con las demás y se considere que ya no es relevante o el comienzo
de una idea que merece más atención.
• Evaluar lo que el grupo ha logrado en términos de nuevas ideas o conceptos identificados o nuevas áreas que
necesitan más investigación.
XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX
Figura 3-4. La lluvia de ideas
Investigación
3-28. La comprensión de un entorno operativo requiere investigación y estudio detallado. Los equipos de planificación eficaces
utilizan los resultados de la reunión de reflexión para orientar la investigación deliberada de variables y actores identificados.
La investigación puede ser un desafío si los miembros del equipo de planificación no han investigado desde su graduación de
escuelas civiles. Los líderes del equipo deben aprovechar a los individuos expertos en la investigación. Por ejemplo, los analistas
de inteligencia y especialistas en asuntos civiles tienen buenas habilidades de investigación. Las habilidades de investigación se
desarrollan y sostienen. Estas habilidades incluyen:
• Amplitud.
• Profundidad.
• Descripción, explicación y significado.
• Forma, función, lógica.
• Iteración.
Amplitud
3-29. Para que la investigación sea completa, debe ser amplia. El líder del equipo forma equipos de investigación al momento
de plantear un entorno operativo para recoger la mayor cantidad de información posible en el menor tiempo posible. Un enfoque
consiste en dividir al equipo de planificación en grupos de dos personas y asignar a cada pareja un número determinado de
categorías, idealmente relacionadas de alguna manera. La pareja investiga cada categoría y recoge documentos, informes y
vídeos, y presenta sus hallazgos durante las sesiones de diálogo en grupo. Los investigadores consultan con expertos en la materia
externos a la organización para comprender mejor el contexto y ampliar la comprensión. Los miembros del equipo investigan
categorías adicionales que surjan durante las sesiones de grupo.
Profundidad
3-30. Los investigadores exploran cada categoría identificada. Los investigadores consideran múltiples fuentes desde muchos
puntos de vista gubernamentales, académicos, empresariales, públicos y privados. Una búsqueda en Internet revela libros
3-8 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

relevantes, documentos, revistas, periódicos, discursos, documentales y bases de datos sobre un tema. Además, los expertos en
la materia amplían la profundidad de la comprensión del equipo de investigación. Por ejemplo, un equipo de terreno humano
que sirvió en el área prevista de la unidad de operaciones (AO) podría proporcionar un conocimiento detallado de los factores
sociales, tribales y culturales en esa zona.
3-31. Cuantas más fuentes se utilicen, más profunda y fiable se torna la investigación. Las fuentes son clasificadas, sin clasificar
o de fuente abierta. La investigación nota que la información no clasificada y de fuente abierta puede ser más informativa que la
información clasificada. Para evaluar la credibilidad de la fuente, los investigadores indican los autores de sus respectivos
documentos; los sesgos conocidos del autor y las fechas de publicación de las fuentes. (Ver ATP 2-22,9,
La inteligencia de fuente abierta, por diversas técnicas de investigación que utilizan fuentes abiertas y una lista detallada de
las fuentes abiertas disponibles).
3-32. Uno de los principales factores que afectan la profundidad y amplitud de la investigación es el tiempo. La investigación
efectiva toma tiempo. El tiempo es un bien muy preciado en cualquier resolución de problemas o en la planificación de esfuerzos.
Es importante que los líderes del equipo de planificación asignen suficiente tiempo para investigar.
La descripción, la explicación y el significado

3-33. Los investigadores no están contentos con la recopilación de datos e información. La investigación determina lo que los
datos y la información significan para la organización. La descripción, la explicación y el significado en conjunto conducen a la
comprensión. La descripción proporciona una articulación de «qué» está pasando en una situación. La explicación describe
«cómo» funciona algo y el significado explica «por qué» algo es de especial valor e importancia para el equipo de planificación.
Una expresión exacta de la descripción, la explicación y el significado ayuda a que el comandante y el estado mayor le den
sentido a una situación.
3-34. La expresión precisa requiere un análisis. Este análisis es para atribuir y validar el significado. Las personas llegan al
significado a través del pensamiento crítico y la aplicación de la lógica deductiva, inductiva y abductiva para obtener una
explicación de por qué los datos o la información obtenida es como es. Mediante el razonamiento deductivo, el investigador
llega a la conclusión desde normas o premisas generales. En el razonamiento deductivo, si todas las premisas son verdaderas y
si se siguen las reglas de la lógica deductiva, entonces la conclusión es válida. En contraste con el razonamiento deductivo, el
razonamiento inductivo llega a una conclusión a partir de ejemplos o pruebas. En el razonamiento inductivo, las premisas ofrecen
fuerte evidencia (no prueba absoluta) de la verdad de la conclusión. La verdad de un argumento inductivo está probablemente
basada en la evidencia dada.
3-35. Muchos están familiarizados con el razonamiento deductivo e inductivo, pero menos familiarizados con el razonamiento
abductivo. El razonamiento abductivo comienza con un conjunto de observaciones (a menudo incompletas) y continúa con el
desarrollo de la explicación más probable posible para el conjunto. Utilizando la lógica abductiva, los individuos forman una
suposición de lo que significan las diversas observaciones. Una suposición es una explicación propuesta de un fenómeno (por
ejemplo, una explicación de las causas de un conflicto o problema). Si la investigación no es compatible con la suposición, otra
suposición se forma y el razonamiento continúa hasta que haya una conclusión
3-36. Al usar los tres tipos de razonamiento, los equipos de investigación responden a las preguntas críticas para sus temas. Por
ejemplo, ¿por qué los carteles de la droga luchan entre sí y por qué vuelven los insurgentes de nuevo a un valle del río? Puede
haber más de una explicación. El equipo considera cada explicación hasta que haya una razón para descartar esa explicación. El
desarrollo de estas explicaciones facilita la toma de decisiones significativa y eficaz. En el desarrollo de estas explicaciones, los
miembros del equipo son conscientes de que su pensamiento es parcial y propenso a errores lógicos diferentes. Una forma de
protegerse contra estos sesgos y falacias lógicas es ser primero consciente de ellos. El apéndice A proporciona una lista de los
sesgos cognitivos y falacias lógicas de los cuales protegerse.
3-37. Lograr la comprensión del significado de los datos e información observados es el objetivo de la investigación. Los
individuos o grupos pequeños que realizan investigaciones logran la comprensión a través de una articulación clara de la
descripción, la explicación y el significado de los fenómenos observados.
Forma, función, lógica

3-38. Los investigadores, ya sea individualmente o en grupos pequeños, piensan más allá de lo que ven. Los datos o la
información describen la forma (patrones y relaciones) de lo que se observa. Por ejemplo, la investigación puede revelar tres
componentes de una célula terrorista. Los investigadores van más allá de la forma para descubrir la función de lo que observan.
¿Qué hace el componente de la célula terrorista? ¿Cómo funcionan? ¿Qué función desempeñan? ¿Cuál fue la lógica que guio la
vinculación de forma y función, o la lógica fue dirigida desde el exterior por algunas otras consideraciones? Quizás uno de los
componentes de la célula terrorista proporciona una posición para un hijo favorito y no tiene nada que ver con lo que hace el
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-9

Capítulo 3
componente. El equipo de planificación entiende la relación de la forma, la función y la lógica de las relaciones que crean el
componente de cada categoría.
Iteración
3-39. Una pasada a través de un ciclo de la investigación y la síntesis no es suficiente para comprender un tema. Después de la
investigación y el diálogo inicial, el equipo de planificación retrocede en el esfuerzo de investigación tantas veces como sea
necesario para lograr la comprensión de la organización. Algunas investigaciones se refinan, algunos se amplían para cubrir
nuevos temas en una categoría, algunas nuevas categorías surgirán, y alguna información tendrá que ser confirmada o los
conflictos en la información disponible se deberán resolver. El equipo de planificación lleva a cabo tantas iteraciones como sean
necesarias como para llenar los vacíos en el conocimiento, y deliberadamente correlacionar y validar la información tanto a
través del análisis como de la síntesis para mejorar la comprensión mientras el tiempo lo permita.
Mapas mentales
3- 40. Los mapas mentales son una técnica para discernir y representar las relaciones de las variables y actores relevantes en
un entorno operativo y en un problema. Los mapas mentales comienzan con una sola idea o tema representado en el centro de
una pizarra blanca o papel (por ejemplo, el reclutamiento insurgente). El equipo de planificación escribe las ideas secundarias y
las palabras asociadas a reclutamiento insurgente. El equipo utiliza líneas, símbolos, imágenes y colores para mostrar las
relaciones. Los ejemplos de ideas secundarias asociadas al «reclutamiento insurrecto» pueden incluir:
• La pobreza y el desempleo.
• La corrupción y el mal gobierno.
• La criminalidad.
• Los factores étnicos.
• Las víctimas civiles.
3- 41. El equipo de planificación puede extraer nuevas relaciones con la criminalidad incluidos el tráfico de drogas, el lavado
de dinero y la extorsión como se muestra en la figura 3-5 en la página 3 -11. A medida que continúan trazando las relaciones, el
equipo de planificación encuentra una relación de la pobreza y el desempleo con el cultivo y la producción de narcóticos ilegales
(subcategorías dentro de la criminalidad). Encuentran una vinculación entre los líderes políticos corruptos y el comercio de
drogas a través del soborno y la facilitación del lavado de dinero. El equipo de planificación refina varios mapas mentales y
desarrolla narrativas asociadas para que ellos describan su comprensión del entorno operativo y los problemas.
Metacuestionamiento
3-42. El uso de preguntas disciplinadas o metapreguntas ayuda a los comandantes y a los estados mayores a sondear el
pensamiento propio y de otros durante la ADM y durante todo el proceso de las operaciones. El metacuestionamiento es una
habilidad de pensamiento crítico que permite una comprensión más completa de un tema al hacer preguntas de orden superior.
Una manera de comprender el concepto de metacuestionamiento es pensar en los diferentes puntos de vista que se obtienen desde
los diferentes niveles de una escalera. La vista de un individuo está de cierta forma restringida al estar de pie al lado de una
escalera. A medida que el individuo da unos pasos por los peldaños de la escalera, la vista se vuelve más amplia. Esto es verdad
en las metapreguntas. A medida que los individuos o grupos hacen preguntas de orden cada vez más elevado, su comprensión se
hace más amplia.
3-43. Las metapreguntas sondean cuestiones complejas que ayudan a llegar a las verdaderas cualidades del problema en lugar
de a las cualidades superficiales. Estas preguntas de orden superior exploran las ideas, comprenden los problemas y descubren
las suposiciones. Ayudan a desafiar a los reclamos o premisas al revelar una contradicción o inconsistencia interna en la lógica.
Los ejemplos de preguntas que sondean los motivos y las evidencias incluyen los siguientes:
3-10 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Figure 3-5. Mapa mental
• ¿Por qué sucedió?

• ¿Por qué era verdad?
• ¿Cómo se relaciona X con Y?
• Todo razonamiento se basa en la idea de que X es la fuente del conflicto. ¿Por qué el razonamiento se basa en X
en lugar de en Y?
• ¿Hay otras posibilidades?
Cuestionar suposiciones
3-44. Una suposición es una conjetura sobre la situación actual o una presuposición sobre el curso futuro de los acontecimientos,
alguna o ambas se supone cierta en ausencia de una prueba positiva, necesaria para que el comandante en el proceso de
planificación complete una estimación de la situación y tome una decisión sobre el curso de acción (JP 5-0). Una suposición es
cierta en ausencia de acciones y de información que la contradigan. Las suposiciones son probablemente correctas, pero no se
pueden verificar al momento de hacerlas. Una suposición utilizada durante la planificación tiene dos características:
• Es probable que sea cierta.
• Es necesaria para continuar con la planificación.
3-45. Las suposiciones son lógicas y reflejan la realidad de la situación. Los comandantes y los estados mayores son cuidadosos
con sus suposiciones para asegurar que no se basan en ideas preconcebidas, prejuicios, falsas analogías históricas o ilusiones.
Además, los planificadores son conscientes de las suposiciones implícitas. A menudo, una suposición implícita es más peligrosa
que una suposición explícita errónea. Las buenas suposiciones apoyan la toma de decisiones efectiva y la resolución de
problemas. Por el contrario, si las suposiciones son insostenibles o basadas en el razonamiento o conocimiento defectuoso, dan
lugar a una mala toma de decisiones y resolución de problemas.
3-46. Los comandantes y los estados mayores se preguntan si sus suposiciones son válidas en toda la planificación y el proceso
de las operaciones. Los puntos clave concernientes al uso de suposiciones incluyen:
• Las suposiciones son lógicas, realistas y se consideran probablemente ciertas.
• Demasiadas suposiciones resultan en una mayor probabilidad de que el plan o solución propuesta puedan no ser
válidos.
• El uso de suposiciones requiere del estado mayor desarrolle ramas y secuelas para ejecutar si una o más
suposiciones clave resultan falsas.
3-47. El equipo de planificación desarrolla supuestos ante la falta de evidencia concreta al enmarcar un entorno operativo y los
problemas. Los equipos de planificación registran sus supuestos y los desafían al planificar. Algunas preguntas clave para ayudar
a cuestionar las suposiciones incluyen:
• ¿Por qué este supuesto debe «ser verdad»?
• ¿Cuánta confianza hay en que esta suposición es verdad?
• ¿Cuál es la explicación para el grado de confianza de que esta suposición es verdad?
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-11

Capítulo 3
• ¿Podría la suposición haber sido verdadera en el pasado, pero no tanto ahora?

• Si la suposición resulta ser incorrecta, ¿alteraría la línea de pensamiento?
• ¿La verificación de las suposiciones identificó nuevos factores que deben ser analizados con más profundidad?
• ¿Qué circunstancia o información podría subrayar esta suposición?
3-48. El equipo de planificación trabaja en estas preguntas en grupo, asigna un subequipo para trabajar en estas preguntas o
solicita el apoyo del equipo rojo de la unidad para ayudar con suposiciones desafiantes.
Cuatro formas de ver

3-49. Para desarrollar una comprensión más rica de un entorno operativo y los problemas, es útil para el equipo de planificación
examinar la situación desde la perspectiva de otros actores en el entorno operativo. Por ejemplo:
• ¿Cómo ve un enemigo las causas del conflicto?
• ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza enemiga en una zona?
• ¿De qué manera la fuerza enemiga percibe los objetivos de las fuerzas de coalición en el área?
3-50. Cuatro formas de ver es una técnica a disposición de los equipos de planificación para desarrollar y comparar cómo otros
actores en un entorno operativo ven una situación o problema. En cuatro formas de ver, el equipo de planificación responde a las
siguientes preguntas de los actores representados como X e Y.
• ¿Cómo se ve X a sí mismo?
• ¿Cómo se ve Y a sí mismo?
• ¿Cómo ve X a Y?
• ¿Cómo ve Y a X?
3-51. Cuatro formas de ver es una herramienta flexible. El equipo de planificación puede comparar la fuerza aliada con una
fuerza enemiga u otros actores o comparar varios actores entre sí.
3-12 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Capítulo 4
Problemas de encuadre
Este capítulo comienza con una discusión general de los problemas. A continuación, este capítulo describe las
actividades asociadas al encuadre del problema. El capítulo concluye con las técnicas utilizadas para encuadrar
problemas.
LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

4-1. Un problema es una cuestión u obstáculo que hace que sea difícil alcanzar una meta u objetivo deseado. En un sentido
amplio, existe un problema cuando un individuo se da cuenta de una diferencia entre el estado actual y el estado final deseado.
En el contexto de las operaciones, un problema operativo es una discrepancia entre el estado de cosas tal como está y el estado
de cosas como debe ser que requiere de acciones militares para resolverlo. Un problema operativo incluye aquellos aspectos que
les impiden a los comandantes el desempeño de la misión, el logro de objetivos y alcanzar el estado final deseado.
4-2. Los líderes del Ejército son capaces de resolver problemas y la complejidad de los problemas que abordan varía desde
problemas bien estructurados hasta problemas extremadamente complejos y mal estructurados. El grado de complejidad
interactiva (ver el capítulo 3) de una situación dada es el factor principal que determina la estructura del problema. Otro factor
determinante de la estructura del problema es una percepción individual de un problema. Percepción de si un problema está bien,
medianamente o mal estructurado depende de la familiaridad percibida y la comprensión del problema. Tabla 4-
1 describe tres tipos de problemas y ofrece potenciales estrategias de solución para cada uno.
Tabla 4-1. Tipos de problemas y estrategias de solución

Bien estructurado Medianamente estructurado Mal estructurado
El problema es Los líderes tienen dificultad para

Los líderes acuerdan ponerse de acuerdo sobre la estructura
Percepción evidente por sí
fácilmente su estructura. del problema y tendrán que acordar una
mismo.
i ió tid
Los líderes estarán en desacuerdo
Puede haber más de una
sobre:
Las técnicas de respuesta «correcta». Los
solución están líderes pueden estar en • Cómo se puede resolver el
Desarrollo de problema.
disponibles y hay desacuerdo sobre la mejor
la solución • El estado final más deseable.
soluciones solución. Los líderes pueden
verificables. acordar un estado final • Si el estado final se puede
deseado. alcanzar.
El éxito requiere el El éxito requiere el aprendizaje de una

El éxito requiere el
Ejecución de la aprendizaje de técnicas para técnica perfecta, ajustar la solución y
aprendizaje de una
solución perfeccionar y ajustar la perfeccionar continuamente la
técnica perfecta.
solución. comprensión del problema.
La iteración adaptativa es La iteración adaptativa es necesaria
Iteración No se requiere de la
necesaria para encontrar la para refinar la estructura y las
adaptativa iteración adaptativa.
mejor solución. soluciones de un problema.
LOS PROBLEMAS BIEN ESTRUCTURADOS
4-3. Los problemas bien estructurados son fáciles de identificar ya que la información requerida está disponible. Además, los
métodos conocidos (por ejemplo, una fórmula matemática) están disponibles para resolver este tipo de problemas. Aunque sean
difíciles de resolver, los problemas bien estructurados muestran poca complejidad interactiva y tienen soluciones verificables.
La mayoría de las personas se sienten cómodas abordando problemas bien estructurados. Tales problemas son fáciles de controlar
a través de medios técnicos y soluciones sistemáticas basadas en los métodos. Este tipo de problemas son más fáciles de reconocer
y de colocar en categorías. Por ejemplo, la doctrina del Ejército proporciona tareas, condiciones y normas para los problemas
que van desde la artillería del tanque hasta realizar un movimiento para establecer contacto. Los problemas más estructurados, la
artillería del tanque, por ejemplo, tienen una única solución correcta. El éxito en la artillería requiere aprender a perfeccionar la
técnica establecida.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 4-1

Capítulo 4
LOS PROBLEMAS MEDIANAMENTE ESTRUCTURADOS

4- 4. Los problemas medianamente estructurados son más interactivamente complejos que los problemas bien estructurados.
Por ejemplo, un manual de campo describe cómo un batallón de armas combinadas realiza una defensa, pero no ofrece una
solución única que se aplique a todas las circunstancias. Los líderes pueden ponerse de acuerdo sobre el problema y el estado
final de la operación. Sin embargo, pueden estar en desacuerdo sobre cómo aplicar los principios doctrinales a un trozo de terreno
frente a un enemigo. Por otra parte, una defensa puede tener éxito contra un enemigo y fallar contra otro bajo las mismas
circunstancias. El éxito y el fracaso es diferente en función de la complejidad interactiva o la diferencia técnica entre las dos
fuerzas enemigas. El éxito en la ejecución no sólo requiere aprender a perfeccionar una técnica, sino también el ajuste de la
solución en base a las condiciones cambiantes.
LOS PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS

4- 5. Los problemas mal estructurados son complejos, no lineales y dinámicos. Estos problemas son los más difíciles de
entender y resolver. A diferencia de problemas bien o medianamente estructurados, los líderes no están de acuerdo sobre cómo
resolver los problemas mal estructurados, lo que debería ser el estado final, y si el estado final deseado es alcanzable. En la raíz
de esta falta de consenso está la dificultad para ponerse de acuerdo sobre lo que es el problema. A diferencia de los problemas
medianamente estructurados, no hay ninguna acción clara a tomar debido a que la naturaleza del problema en sí no está clara.
Los ejemplos clásicos de problemas mal estructurados incluyen temas sociales como la delincuencia, el racismo y la pobreza, y
las operaciones militares en su conjunto. La ADM ayuda a los comandantes y a los estados mayores a identificar y entender los
problemas mal estructurados.
ACTIVIDADES DE ENCUADRE
4-6. La identificación y comprensión de los problemas es esencial para resolverlos. A medida que el equipo de planificación
comprende un entorno operativo y el estado final deseado, el equipo de planificación cambia sus esfuerzos para identificar y
comprender los problemas que pueden impedir el progreso hacia el logro del estado final deseado. Estas cuestiones relacionadas
entre sí representan la situación problemática o «sistema de problemas» que el comando tendrá que abordar. Durante el encuadre
del problema, los comandantes y los estados mayores responden a preguntas tales como:
• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual de un entorno operativo y el estado final deseado?
• ¿Cuál es la diferencia entre la tendencia natural de un entorno operativo y el estado final deseado?
• ¿Cuál es la diferencia entre el estado final deseado por otros actores y el estado final deseado?
• ¿Qué evita que el comando alcance el estado final deseado?
• ¿Qué debe cambiar?
• ¿Qué no es necesario que cambie?
• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas desde una perspectiva aliada?
• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas por parte de un enemigo y la perspectiva de otro actor?
4-7. El equipo de planificación captura su trabajo en un marco del problema que describe el conjunto de problemas o sistema de
problemas interrelacionados en una narrativa con el apoyo de los modelos visuales. El marco del problema apoya el diálogo del
comandante con los mandos superiores y socios de acción unificada en la definición de problemas y el desarrollo de las
expectativas comunes respecto a la resolución. Esto es vital para desarrollar un enfoque operativo eficaz para resolver o abordar
los problemas identificados.
4-8. Al igual que la elaboración de un entorno operativo, no hay una «única forma» o conjunto de pasos para la elaboración de
problemas. Hay tres actividades que ayudan al comandante y al estado mayor a desarrollar un marco del problema.
• Revisar el marco ambiental.
• Identificar los problemas y trazar sus relaciones.
• Capturar el marco del problema en textos y gráficos. Problemas de encuadre
REVISAR EL MARCO AMBIENTAL

4-9. El marco del problema es una extensión del marco ambiental, como se muestra en la figura 4-1. Como tal, el equipo de
planificación comienza a enmarcar el problema mediante la revisión de la estructura del ambiente. El equipo revisa lo siguiente:
• El estado actual del entorno operativo.
• Las proyecciones sobre cómo puede un entorno operativo comportarse en el futuro.
• Los estados futuros deseados de otros actores.
• El estado final deseado.
• Los problemas identificados durante las sesiones de diseño anteriores.
4-2 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

El Problemas de encuadre
Marco del entorno
Estado futuro
Estado actual Condiciones
Condiciones deseadas del
actuales del entorno operativo
entorno que representan el
operativo. estado final
deseado.
Marco del problema

Obstáculos que
impiden el progreso
hacia el logro del
estado final deseado.
Actores relación
Figura 4-1. Marco del problema
IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y TRAZAR SUS RELACIONES

4-10. El objetivo de encuadrar el problema es identificar los obstáculos que impiden el progreso hacia el logro del estado final
deseado. Los comandantes y los equipos de planificación efectivos reconocen que ningún problema se resuelve de forma aislada,
sino que se establecen en relación con otros problemas en un entorno operativo. Rara vez el comando enfrenta un solo problema.
Por ejemplo, una unidad a la que se le ordena neutralizar a los insurgentes, permitir que el gobierno de la nación anfitriona
expanda su influencia y crear una fuerza de seguridad capaz en un área de operaciones (AO) puede encontrarse con los siguientes
problemas relacionados entre sí:
• La falta de determinación de la fuerza de seguridad de la nación anfitriona para profesionalizar y ganar.
• Los sistemas de fuerzas de seguridad de la nación anfitriona (logística, de personal, de pago) no son funcionales.
• El liderazgo de la fuerza de seguridad de la nación anfitriona es incompetente.
• La resistencia insurgente es eficaz.
• La falta de inteligencia.
• Las víctimas civiles.
• La falta de confianza de la población en las fuerzas de la coalición.
• La falta de compromiso del gobierno central con la zona.
• La corrupción a nivel distrital y provincial más allá del límite de tolerancia.
• La seguridad a lo largo de la ruta principal de suministro.
• El tamaño del AO.
• La tarea asignada contra las tropas disponibles.
• El calendario de rotación de las unidades superiores, adyacentes y subordinadas.
• La unidad de esfuerzo limitada entre algunos socios de la acción unificada.
4-11. Una técnica para la identificación de problemas comienza con dos preguntas:
• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual del entorno operativo y el estado deseado?
• ¿Qué evita que la fuerza alcance el estado final deseado?
4-12. El equipo identifica las diferencias entre el estado final deseado y los estados futuros alternativos (la tendencia natural de
un entorno operativo y las condiciones deseadas de estado final de otros actores). Estas diferencias son tensiones, resistencia o
fricción entre los actores. En conjunto, estas tensiones representan un sistema de problemas que requiere solución. Además de
identificar las diferencias, el equipo de planificación identifica y comparte las condiciones deseadas entre los estados futuros
alternativos y el estado final aliado. Las condiciones deseadas compartidas representan oportunidades para aprovechar y tener en
cuenta al desarrollar el enfoque operativo.
4-13. Para ayudar a entender el sistema de problemas, es útil trazar las relaciones de los problemas identificados (ver el capítulo
3 para una discusión sobre los mapas mentales). Parte de este trazado de mapas es explicar las causas o los contribuyentes al
problema. Por ejemplo, los miembros del equipo identifican que un determinado grupo de población tiene una historial de no
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 4-3

Capítulo 4
participar en el proceso electoral. Si bien es información útil en sí misma, el equipo de planificación comprende y explica por
qué el grupo no participa. A medida que el equipo de planificación proyecta los diversos problemas y causas relacionadas, ven
que algunos de los temas son síntomas de un problema más grande. Además, el equipo discierne que algunos problemas están
fuera del alcance de su misión. El trazado de mapas ayuda a aislar la causa raíz de los problemas que debe abordar el enfoque
operativo.
DESARROLLAR UN MARCO DEL PROBLEMA

4-14. El equipo de planificación captura su trabajo en un marco del problema que describe el conjunto de problemas en una
narrativa con el apoyo de los modelos visuales. El marco del problema identifica los problemas que impiden que el comando
alcance su estado final deseado. El marco del problema apoya el diálogo del comandante con los mandos superiores y socios de
acción unificada al definir la situación del problema. Éste es un ejemplo de una narrativa inicial del problema basada en el
escenario de Newland del capítulo 3.
La fuerza de defensa de Newland está impidiendo el establecimiento de un gobierno democrático en Newland y

es el principal factor de inestabilidad en la región. Desde hace más de cuarenta años, la fuerza de defensa
Newland mantuvo el poder para sí y para el régimen al oprimir a toda la oposición en la sociedad. Además, la
fuerza de defensa de Newland tiene una historia de intimidar al país Z a través de la fuerza (tanto abierta y como
encubiertamente). La corrupción en las fuerzas de defensa de Newland es rampante en el liderazgo, y tiene
estrechos vínculos con varios carteles de droga. El General E es el último de los dos dictadores que salen de la
fuerza de defensa de Newland. Incluso si el General E se retira del poder, el potencial de un nuevo dictador que
emerja de la fuerza de defensa de Newland es probable. No hay ninguna indicación de que la dirección de la
fuerza de defensa de Newland esté dispuesta a renunciar a su poder en Newland.
4-15. La narración inicial del problema se desarrolla a medida que el comandante y el estado mayor conocen más sobre el entorno
operativo y desarrollan un enfoque operativo. Por ejemplo, la naturaleza opresiva de la fuerza de defensa de Newland es un
problema importante, pero no el único. Después de discutir el problema de la narrativa con el comandante y otros, el equipo de
planificación expande la narrativa al incluir problemas asociados a:
• El desarrollo de un gobierno democrático.
• El potencial de conflicto civil.
• La reforma y la transformación de las fuerzas armadas.
• La influencia de los países X e Y.
• El poder y la influencia de los carteles de droga.
4-16. Las herramientas y técnicas que se utilizan para encuadrar un entorno operativo (véase el capítulo 3) también ayudan a
problemas de cuadro, incluidas:
• La lluvia de ideas
• Mapas mentales.
• Metacuestionamiento.
• Cuestionar suposiciones.
• Cuatro formas de ver.
4-17. El nuevo planteamiento del problema es una técnica que ayuda al equipo de planificación a encuadrar los problemas. Antes
de desarrollar un enfoque operativo, el comandante y el equipo de planificación pasan algún tiempo discutiendo y examinando
los resultados del encuadre del problema. La manera en la que el comandante encuadra la situación del problema afecta
directamente a las posibles soluciones. Un encuadre pobre del problema conduce a soluciones que no pueden resolver los
problemas reales en cuestión. Problemas mal encuadrados:
• Son demasiado vagos o amplios en la definición.
• Son demasiado estrechos en la definición.
• Contienen suposiciones inherentes.
• Contienen una solución presunta.
4-18. El nuevo planteamiento de problemas incluye varias actividades relacionadas con la «narrativa del problema propuesto»
en un modo de pensamiento divergente. Las siguientes actividades conducen a una perspectiva alternativa para mejorar la
narrativa problema:
• Parafrasear la situación del problema: replantearla usando palabras diferentes, sin perder el sentido original. Decir
lo mismo con otras palabras le da un giro diferente en el sentido, lo que desencadena nuevas perspectivas y puntos
de vista informativos.
4-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

El Problemas de encuadre
• Girar la situación del problema en su cabeza al afirmarlo de una manera opuesta. Esto proporciona una perspectiva
diferente para considerar el problema.
• Ampliar el enfoque, reformular la situación del problema en un contexto más amplio. Esto revela una narrativa del
problema estrechamente definida.
• Redirigir el foco: audaz, conscientemente cambiar el foco de las partes de la narrativa del problema. Si el foco
inicial se refería a las tropas disponibles, mirar la situación en términos de número de tareas. Esta tarea implica
buscar las variables no examinadas que afectan al encuadre del problema.
• Preguntar «¿por qué?». Formular un «por qué» de los problemas identificados en la narrativa del problema,
responder a ellos, y hacerlo de nuevo. La realización de esta actividad puede revelar información oculta durante las
actividades de encuadre anteriores.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 4-5

Capítulo 5
Soluciones de encuadre
En este capítulo se define un enfoque operativo y se describe su propósito. A continuación, este capítulo describe
las actividades asociadas al desarrollo de un enfoque operativo. El capítulo concluye con las técnicas para
documentar los resultados de la ADM y la transición a una planificación detallada.
EL ENFOQUE OPERATIVO
5- 1. Una vez que los comandantes y planificadores están de acuerdo en el problema o conjunto de problemas, se desarrollan
formas para abordarlos. Lo hacen mediante el desarrollo de un enfoque operativo; una descripción de las acciones generales
que la fuerza debe tomar para transformar las condiciones actuales en las que se desean en el estado final (JP 5-0). Un enfoque
operativo es la visualización del comandante de lo que hay que hacer para resolver o abordar los problemas identificados. Es la
idea principal que informa la planificación detallada. El enfoque operativo promueve la comprensión mutua y la unidad de
esfuerzos entre la fuerza y el socio de acción unificada sobre el camino a seguir.
5- 2. El enfoque operativo refleja la comprensión del entorno operativo y el problema mientras que describe la visualización
del comandante de las formas para alcanzar el estado final deseado, como se muestra en la figura 5-1. El enfoque operativo
representa la dirección más alta, describe los recursos necesarios en términos generales e identifica los riesgos. Los comandantes,
apoyados por sus equipos de planificación, describen su enfoque operativo en una narrativa con apoyo de gráficos.
Marco del entorno
Estado futuro
Estado actual Condiciones
Condiciones deseadas del entorno
operativo que
actuales del representan el estado
entorno operativo. final deseado.
Marco del problema Desarrollar un enfoque

Obstáculos que impiden el operacional
progreso hacia el logro del Acciones y medios generales
estado final deseado. para resolver el problema
Actores relación tensiones
Figura 5-1. El enfoque operativo
Nota: Un enfoque operativo no es un curso de acción, un esquema desarrollado para cumplir una misión (JP 5-0).
Un enfoque operativo proporciona el enfoque y los límites para el desarrollo de cursos de acción durante el proceso
de toma de decisiones militares (MDMP). Un curso de acción es más detallado que un enfoque operativo, ya que
incluye detalles tales como la organización de tareas, límites de las unidades y tareas a realizar. (Ver FM 6-0 para
más detalles sobre el desarrollo de los cursos de acción).
5-3. El enfoque operativo es una conceptualización de «lo que hay que hacer» para resolver o abordar los problemas identificados.
Al igual que las otras actividades de la ADM, los comandantes colaboran y dialogan con sus estados mayores, otros comandantes
y socios de acción unificada al formular su enfoque operativo. En el desarrollo de su enfoque operativo, el comandante y el
equipo de planificación sintetizan los primeros trabajos en relación con el entorno operativo, el problema y el estado final deseado
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 5-1

Capítulo 5
y tratan de responder a preguntas tales como:

• ¿Cómo vamos a llegar desde las condiciones existentes al estado final deseado?
• ¿Qué obstáculos o tensiones existen entre los dos?
• ¿Qué acciones generales ayudan a alcanzar estas condiciones?
• ¿Qué tipo de recursos se necesitan?
• ¿Cuáles son los riesgos?
LAS ACTIVIDADES
5-4. Al igual que con las otras actividades de la ADM, no existe un formato prescrito para el desarrollo de un enfoque operativo.
Varias actividades ayudan al comandante y a los estados mayores a desarrollar un enfoque operativo y traducir ese enfoque
operativo en un plan u orden de ejecución. Las actividades incluidas:
• Revisar los marcos ambientales y problemas.
• Formular un enfoque operativo.
• Documentar los resultados.
REVISAR LOS MARCOS AMBIENTALES Y LOS PROBLEMAS

5-5. El comandante describe el estado actual del entorno operativo y cómo el entorno operativo se ve cuando las operaciones
concluyen (estado final deseado) para visualizar una aproximación. Como tal, el comandante y el equipo de planificación revisan
su comprensión del entorno operativo. Los comandantes y los estados mayores revisan las condiciones que conforman el estado
final deseado y los obstáculos o las tensiones que le impiden a la fuerza alcanzar ese estado final. Revisan su comprensión de la
situación final deseada del enemigo y de los estados futuros deseados de los socios de acción unificada y otros actores.
FORMULAR UN ENFOQUE OPERATIVO

5-6. Si bien no existe un conjunto prescrito de pasos para desarrollar un enfoque operativo, el equipo de mando y planificación
utiliza los elementos del arte operativo para formular su enfoque operativo. Al comienzo de la ADM, el equipo de planificación
consideró las condiciones del estado final. Al formular un enfoque operativo, el comandante y el equipo de planificación
consideran el centro de gravedad, los puntos decisivos, los objetivos, la línea de las operaciones y el desarrollo en fases. Las
siguientes actividades ayudan a los comandantes y a los estados mayores a aplicar los elementos del arte operativo en la
formulación de un enfoque operativo:
• Determinar el centro de gravedad enemigo y aliado.
• Identificar los puntos decisivos.
• Determinar un enfoque directo o indirecto.
• Establecer objetivos y diseñar líneas de operaciones y líneas de esfuerzo.
• Refinar el enfoque operativo.
Centro de gravedad
5-7. Como un elemento del arte operativo, el constructo centro de gravedad ayuda al equipo de planificación a comprender las
fuentes de poder aliadas, enemigas y de otros actores en un entorno operativo. Un centro de gravedad es la fuente de poder que
proporciona poder físico o moral, libertad de acción o voluntad de actuar (IP 5 -0). Los centros de gravedad no se limitan a las
fuerzas militares y pueden ser físicos o morales. Los centros físicos de gravedad, como una ciudad capital o la fuerza militar,
son más fáciles de identificar. Por el contrario, los centros de gravedad morales son intangibles y más difíciles de influenciar.
Pueden incluir un líder carismático, una poderosa élite gobernante, tradición religiosa, influencia tribal o una población de
carácter fuerte. Los medios militares por sí solos son a menudo ineficaces para cambiar los centros morales de gravedad.
Afectarlos requiere los esfuerzos colectivos e integrados de todos los socios de acción unificada.
5-8. Una técnica para el análisis de los centros de gravedad (enemigo, aliado y otros actores) es un marco de trabajo de tres
factores críticos: las capacidades, las necesidades y las vulnerabilidades. Las capacidades críticas les permiten a los aliados, los
enemigos u otros actores lograr su/s objetivo/s. Los requisitos críticos son las condiciones, los recursos y los medios asociados
a una capacidad crítica. Las vulnerabilidades críticas son aquellos aspectos o componentes de los requisitos críticos que son
deficientes o vulnerables a un ataque directo o indirecto a una manera de lograr resultados decisivos o significativos. El análisis
del centro de gravedad ayuda al comandante y al equipo de planificación a determinar las maneras de socavar las fortalezas
enemigas mediante la explotación de las vulnerabilidades del enemigo al tiempo que protege las vulnerabilidades aliadas de los
enemigos que intentan hacer lo mismo. Además, la comprensión de la relación entre las capacidades críticas de un centro de
gravedad, las necesidades y las vulnerabilidades ayuda al equipo a identificar los puntos decisivos. Ver IP 5-0, e IP 2-01.3,
Preparación de inteligencia conjunta del entorno operativo, para una discusión más detallada sobre el análisis del centro de
gravedad.
Identificar los puntos decisivos
5-2 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

5-9. Un punto decisivo es un lugar geográfico, determinado evento clave, factor crítico, o función que, cuando se actúa sobre
ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja notable con respecto a un adversario o contribuyen sustancialmente al éxito
(JP 5-0). Los puntos decisivos no son centros de gravedad; son claves para atacar o proteger. Algunos puntos decisivos son
geográficos. Los ejemplos incluyen las instalaciones portuarias, redes de distribución y los nodos, y las bases de operaciones.
Los eventos y elementos de una fuerza enemiga son puntos decisivos. Ejemplos de estos eventos incluyen el compromiso de la
reserva operacional enemiga o la reapertura de una refinería petrolera. Una característica común de los puntos decisivos es su
importancia para un centro de gravedad. La importancia de un punto decisivo requiere que el enemigo comprometa recursos
significativos para defenderlo. La pérdida de un punto decisivo debilita al centro de gravedad y puede dejar expuestos más puntos
decisivos.
5-10. Los puntos decisivos tienen un carácter diferente durante las operaciones dominadas por la estabilidad o el apoyo de
defensa a las autoridades civiles. Estos puntos decisivos son menos tangibles y asociados a eventos y condiciones importantes.
Los ejemplos incluyen:
• La reparación de una instalación crítica de tratamiento de agua.
• El establecimiento de una academia de entrenamiento para las fuerzas de seguridad nacional.
• Asegurar una elección.
• La reducción cuantificable del crimen.
• La protección de la propiedad.
5-11. Ninguno de estos ejemplos es puramente físico. No obstante, cualquiera puede ser vital para el establecimiento de las
condiciones para la transición a la autoridad civil.
Determinar un enfoque directo o indirecto

5-12. Sobre la base de una comprensión de los centros de gravedad y los puntos decisivos, el comandante y el estado mayor
consideran un enfoque para lidiar con un centro de gravedad. Hay dos enfoques: directo o indirecto. El enfoque directo ataca al
centro de gravedad del enemigo o de las principales virtudes mediante la aplicación de la fuerza de combate directamente contra
ella. Sin embargo, los centros de gravedad están bien protegidos y no son vulnerables a un enfoque directo. Por lo tanto, los
comandantes a menudo optan por un enfoque indirecto. El enfoque indirecto ataca el centro de gravedad del enemigo mediante
la aplicación de la fuerza de combate contra una serie de puntos decisivos evitando, al mismo tiempo, la fuerza del enemigo.
Ambos enfoques utilizan combinaciones de mecanismos de derrota o de estabilidad, según la situación. Los mecanismos de
derrota y estabilidad son misiones no tácticas; más bien, estos mecanismos describen amplios efectos operacionales y tácticos.
Los mecanismos de derrota
5-13. Un mecanismo de derrota es el método a través del cual las fuerzas aliadas cumplen su misión contra la oposición enemiga
(ADRP 3-0). Un mecanismo de derrota se describe en términos de los efectos físicos o psicológicos que produce. La derrota
física priva a las fuerzas enemigas de la capacidad para alcanzar dichos objetivos; la derrota psicológica les priva de la voluntad
de hacerlo. Las fuerzas del Ejército tienen más éxito al aplicar combinaciones enfocadas de mecanismos de derrota. Esto produce
efectos complementarios y de refuerzo que no se pueden lograr con un solo mecanismo. Si se utiliza de forma individual, un
mecanismo de derrota logra resultados proporcionales al esfuerzo invertido. Si se utilizan en combinación, los efectos son
sinérgicos y duraderos. Las fuerzas del Ejército en todos los escalones utilizan combinaciones de cuatro mecanismos de derrota:
• Destruir.
• Dislocar.
• Desintegrar.
• Aislar.
5-14. Destruir implica aplicar el poder de combate letal sobre una capacidad del enemigo de modo que ya no realice ninguna
función y no pueda ser restaurada a una condición utilizable sin reconstrucción. La manera más eficaz de destruir las capacidades
del enemigo es con un solo ataque, decisivo. Cuando la fuerza de combate necesaria no se congrega al mismo tiempo, los
comandantes la aplican de manera secuencial. Este enfoque se denomina desgaste. Derrota al enemigo mediante el
mantenimiento en el tiempo de la tasa de destrucción más alta posible.
5-15. La destrucción puede no obligar al enemigo a rendirse; las fuerzas bien disciplinadas y aquellos capaces de reconstituir
soportan fuertes pérdidas sin renunciar. La derrota no puede ser medida en términos de destrucción. Esto es verdad cuando los
criterios se centran en las métricas estrechas, como las bajas, los equipos destruidos o la fuerza percibida del enemigo. La
destrucción es difícil evaluar si las fuerzas aliadas aplican la fuerza indiscriminadamente. Los efectos de la destrucción son
transitorios a menos que se combinen con el aislamiento y la dislocación
5-16. Dislocar implica emplear fuerzas para obtener una ventaja posicional significativa, lo que hace que la disposición del
enemigo sea menos valiosa, tal vez incluso irrelevante. Esto hace que el enemigo exponga sus fuerzas por reacción a la acción
de dislocación. La dislocación requiere que el comandante enemigo tome una decisión: aceptar la neutralización de una parte de
su fuerza o el riesgo de su destrucción, mientras se reposiciona. Los movimientos de inflexión y las envolturas producen
dislocación. Cuando se combina con la destrucción, la dislocación contribuye al éxito rápido.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 5-3

Capítulo 5
5-17. Desintegrar implica interrumpir el sistema de mando y control del enemigo, al degradar la capacidad de realizar
operaciones mientras que lleva a un rápido colapso de la capacidad o voluntad de lucha del enemigo. Explota los efectos de la
dislocación y la destrucción para destruir la coherencia del enemigo. Por lo general, la desintegración sigue a la pérdida de
capacidades que los comandantes enemigos utilizan para desarrollar y mantener la comprensión de la situación junto con la
destrucción y la dislocación. Las operaciones simultáneas producen los efectos desintegradores más fuertes. La desintegración
es difícil de lograr; sin embargo, el aislamiento prolongado, la destrucción y la dislocación pueden producirla.
5-18. Aislar implica negarle el acceso a un enemigo o adversario a las capacidades que le permiten el ejercicio de la coacción,
la influencia, la ventaja potencial y la libertad de acción. El aislamiento limita la capacidad del enemigo para llevar a cabo
operaciones de manera eficaz al marginar una o más de estas capacidades. Expone el enemigo a la degradación continua a través
de los efectos conjuntos de otros mecanismos de derrota. Hay dos tipos de aislamiento:
• El aislamiento físico, que es difícil de lograr, pero más fácil de evaluar. Un enemigo aislado pierde la libertad de
movimiento y de acceso al apoyo.
• El aislamiento psicológico, que, aunque difícil de evaluar, es un facilitador de la desintegración. Los indicadores
más importantes incluyen la destrucción de la moral del enemigo y la alienación de una población del enemigo.
5-19. El aislamiento rara vez derrota a un enemigo. Sin embargo, complementa y refuerza los efectos de otros mecanismos de
derrota. Las tareas ofensivas se centran en la destrucción de personal y equipos. Utilizan maniobras para dislocar fuerzas. Sin
embargo, estos efectos se multiplican cuando se combina con el aislamiento del enemigo de las fuentes de apoyo físico y moral.
Los mecanismos de estabilidad

5-20. Un mecanismo de estabilidad es el método principal en el cual las fuerzas aliadas afectan a la población civil con el fin
de alcanzar las condiciones que apoyan el establecimiento de una solución duradera, una paz estable (ADRP 3-0). Al igual que
con mecanismos de derrota, las combinaciones de mecanismos de estabilidad producen efectos complementarios y de refuerzo
que cumplen la misión de manera más eficaz y eficiente que los mecanismos individuales por si solos. Los cuatro mecanismos
de estabilidad son:
• Obligar.
• Controlar.
• Influenciar.
• Apoyar.
5-21. Obligar implica usar o amenazar con el uso de la fuerza letal para establecer el control y la dominación, influir en el cambio
de comportamiento o garantizar el cumplimiento de los mandatos, acuerdos o autoridad civil. El uso adecuado y discriminado
de la fuerza letal refuerza los esfuerzos para estabilizar una situación, obtener el consentimiento o asegurar el cumplimiento. Por
el contrario, el mal uso de la fuerza puede afectar negativamente a la legitimidad de una operación. La legitimidad es esencial
para la producción del cumplimiento efectivo. El cumplimiento depende de cómo la población local y otros perciben la capacidad
de la fuerza para ejercer la fuerza letal para cumplir la misión.
5-22. En el contexto de estabilidad, el control significa imponer el orden civil. Incluye asegurar las fronteras, las rutas, los sitios
sensibles, los centros de población y los individuos. También implica ocupar físicamente el terreno y las instalaciones claves. El
control incluye actividades relacionadas con el desarme, la desmovilización y la reintegración, así como la reforma del sector de
seguridad.
5-23. Influenciar implicar alterar las opiniones y actitudes de la población civil. Cambia los comportamientos a través de medios
no letales. La influencia es un producto de la percepción pública como una medida del éxito operacional. Refleja la capacidad
de las fuerzas aliadas para operar en las normas culturales y sociales de la población local durante el cumplimiento de la misión.
La influencia requiere legitimidad. El desarrollo de la legitimidad requiere tiempo, paciencia y esfuerzos coordinados y de
cooperación en la zona de operaciones.
5-24. Apoyar implica establecer, reforzar o crear las condiciones necesarias para que otros instrumentos del poder nacional
funcionen con eficacia. Requiere de la coordinación y cooperación con las agencias civiles, ya que evalúan las necesidades
inmediatas de los estados fallidos o que están cayendo, y planifican, se preparan o ejecutan respuestas a las mismas. En
circunstancias extremas, el apoyo requiere comprometer recursos considerables durante un período prolongado. Este
compromiso implica el establecimiento o restablecimiento de las instituciones necesarias para la vida normal. Éstos por lo
general incluyen una autoridad civil legítima, economía de mercado, sistema de justicia penal con el apoyo de las instituciones
gubernamentales de salud, educación y administración pública.
ESTABLECER OBJETIVOS Y DISEÑAR LÍNEAS DE OPERACIONES Y LÍNEAS DE ESFUERZO

5-25. Normalmente, hay muchos más puntos decisivos en una zona de operaciones que pueden ser atacados, incautados,
retenidos, controlados o protegidos por las fuerzas y capacidades disponibles. En consecuencia, los planificadores estudian y
analizan los puntos decisivos y determinan cuáles ofrecen la mejor oportunidad de atacar el centro de gravedad del adversario,
ampliar el alcance operativo aliado o permitir la aplicación de fuerzas y capacidades aliadas. El arte de la planificación incluye
la selección de los puntos decisivos que mejor conducen a la creación de condiciones de estado final en la secuencia que más
5-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

rápida y eficientemente conduzca al éxito de la misión. Una vez identificados para la acción, los puntos decisivos se convierten
en objetivos. Un objetivo puede ser físico (una fuerza enemiga o una característica del terreno) o conceptual como una meta
(estertor de la ley establecida). En combinación con las condiciones del estado final, los objetivos forman los bloques de
construcción para el desarrollo de las líneas de operación y las líneas de esfuerzo.
5-26. Los comandantes y el equipo de planificación conciben las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo para vincular los
objetivos en el tiempo, el espacio y el propósito, con el objetivo de alcanzar las condiciones de estado final deseado, como se
muestra en la Figura 5-2 en la página 5-6. Los comandantes describen su enfoque operativo a lo largo de las líneas de operaciones,
las líneas de esfuerzo, o una combinación de ambas. Los comandantes en todos los niveles pueden utilizar líneas de operaciones
y líneas de esfuerzo para desarrollar las tareas de subordinar unidades y asignar recursos. Los comandantes designan una línea
como la operación decisiva y otras como operaciones de conformación. Los comandantes sincronizan y secuencian acciones
relacionadas a lo largo de varias líneas. El ver estas relaciones ayuda a los comandantes a evaluar el progreso hacia el logro del
estado final mientras las fuerzas realizan tareas y cumplen misiones.
Figura 5-2. Ejemplo de línea de esfuerzo y línea de operación
5-27. Una línea de operaciones es una línea que define la orientación direccional de una fuerza en tiempo y espacio en relación
con el enemigo y que une la fuerza con su base de operaciones y objetivos (ADRP 3-0). Las líneas de operaciones conectan una
serie de acciones que conducen al control de un objetivo geográfico u orientado a la fuerza. Las operaciones diseñadas utilizando
líneas de operaciones incluyen una serie de acciones que se ejecutan de acuerdo con una secuencia bien definida.
5-28. Una línea de esfuerzo es una línea que une múltiples tareas usando la lógica de propósito en lugar de una referencia
geográfica para enfocar los esfuerzos hacia el establecimiento de las condiciones operativas y estratégicas (ADRP 3-0). Los
comandantes describen su enfoque operativo a través de las líneas de esfuerzo cuando las referencias posicionales a un enemigo
o adversario tienen poca relevancia. En las operaciones que involucran muchos factores no militares, las líneas de esfuerzo son
la única manera de vincular las tareas al estado final.
5-29. Los comandantes utilizan líneas de operaciones y líneas de esfuerzo para conectar los objetivos a un propósito central,
unificador. La diferencia entre las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo es que las líneas de operaciones se orientan sobre
vínculos físicos mientras que las líneas de esfuerzos se orientan sobre vínculos lógicos. Si bien son en gran parte de naturaleza
conceptual durante esta etapa de la planificación, los comandantes y planificadores desarrollan líneas de operación y las líneas
de esfuerzo con una apreciación de los recursos necesarios para ejecutar el enfoque operativo.
REFINAR EL ENFOQUE OPERATIVO

5-30. Si bien un enfoque operativo es de carácter amplio, describe la visualización del comandante en tiempo, espacio y
propósito. También se ocupa de los recursos necesarios para apoyar el enfoque operativo e identificar los riesgos. Después de
formar un marco para el enfoque operativo, a través de líneas de operaciones y líneas de esfuerzo, los comandantes y los equipos
de planificación consideran elementos adicionales del arte operativo para refinar el enfoque operativo. Los elementos adicionales
del arte operativo a considerar incluyen:
• El alcance operacional, la base y la culminación.
• El tempo.
• El desarrollo en fases y las transiciones.
• El riesgo.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 5-5

Capítulo 5
El alcance operacional, la base, y la culminación

5-31. Los comandantes y el equipo de planificación desarrollan el enfoque operativo en las limitaciones de recursos anticipados
considerados en la elaboración de un entorno operativo. Para ayudar a visualizar las formas de mantener y proteger la fuerza, el
comandante y el equipo de planificación deben tener en cuenta el alcance operacional, la base, y la culminación.
5-32. El alcance operacional es la distancia y la duración a través del cual una fuerza puede emplear con éxito sus capacidades.
El posicionamiento hábil de las fuerzas, las reservas, las bases y el equipo extienden el alcance operacional. A pesar de que
alcance puede resultar limitado o estar limitado por la geografía, el enemigo y adversarios en un área operativa y alrededor de
ella, su alcance se extiende por:
• El posicionamiento de avance de las capacidades y los recursos.
• El aumento de la cobertura y la eficacia de los sistemas de armas.
• El aprovechamiento del apoyo de la nación anfitriona y el apoyo de contrato.
5-33. Las bases, en el sentido más amplio, son una parte indispensable del arte operativo. Están ligadas a las líneas de operaciones
y afectan el alcance operacional. En particular, la disposición y posicionamiento de las bases en una zona operativa suscribe la
capacidad de la fuerza para proteger sus componentes de la acción del enemigo y, al mismo tiempo, expandir la distancia y la
duración de las capacidades. Los comandantes consideran las bases y los campamentos base como bases de parada intermedia,
lugares de hospedaje (posteriormente desarrolladas en los campos base o potencialmente bases) y las bases de operaciones de
avanzada como parte del enfoque operativo.
5-34. Los comandantes consideran la culminación al desarrollar su enfoque operativo y la visualización de los recursos para
apoyarlo. Un punto culminante es el punto en el tiempo y el espacio en el que una fuerza ya no posee la capacidad para continuar
con la forma actual de sus operaciones (ADRP 3-0). La culminación significa un cambio en el poder de combate relativo. Es
relevante para ambos atacantes y defensores en cada nivel de la guerra. Durante la realización de las tareas ofensivas, el punto
culminante se produce cuando la fuerza no puede continuar el ataque y asume una postura defensiva o ejecuta una pausa
operacional. Durante la realización de las tareas defensivas, se produce cuando la fuerza no puede defenderse a sí misma y se
retira o se arriesga a la destrucción. El punto culminante es difícil de identificar cuando las fuerzas llevan a cabo tareas de
estabilidad. Dos condiciones dan como resultado la culminación: las unidades están demasiado dispersas como para asegurar un
área de operaciones (AO) o las unidades carecen de recursos para alcanzar el estado final.
El tempo
5-35. El tempo es otro elemento a tener en cuenta al desarrollar un enfoque operativo. Tempo es la velocidad relativa y el ritmo
de las operaciones militares en el tiempo con respecto al enemigo (ADRP 3-0). El tempo refleja la tasa de acción militar. El
control de tempo ayuda a los comandantes a mantener la iniciativa durante las operaciones de combate o a establecer un sentido
de normalidad durante las crisis humanitarias. Durante las operaciones dominadas por tareas ofensivas y defensivas, los
comandantes mantienen un ritmo más alto que el enemigo; un tempo rápido abruma la capacidad del enemigo para contrarrestar
las acciones aliadas. Es la clave para lograr una ventaja temporal durante las operaciones. Durante las operaciones dominadas
por tareas de estabilidad, los comandantes controlan los acontecimientos y le niegan las posiciones de ventaja al enemigo. Al
actuar más rápido de lo que la situación se deteriora, los comandantes cambian la dinámica de una crisis y restauran la estabilidad.
5-36. Las fuerzas del Ejército gastan más energía y recursos cuando se opera a un ritmo alto. Los comandantes evalúan la
capacidad de la fuerza para operar a un ritmo más elevado en función de su rendimiento y los recursos disponibles. Un enfoque
operativo eficaz varía el tempo a lo largo de una operación para aumentar la resistencia, mientras que mantiene la velocidad y el
impulso.
Desarrollo en fases y transición

5-37. La capacidad de las fuerzas del Ejército de ampliar las operaciones en tiempo y espacio, junto con el deseo de dictar el
tempo, les presenta a los comandantes más objetivos de los que la fuerza puede atender simultáneamente. Esto requiere que los
comandantes y los estados mayores consideren las operaciones de secuenciación. Los comandantes hacen esto mediante el
desarrollo en fases de una operación. Una fase es una herramienta de planificación y ejecución utilizada para dividir una
operación en duración o actividad (ADRP 3-0). Un cambio en la fase implica un cambio de misión, la organización de tareas o
en las reglas de enfrentamiento.
5-38. El desarrollo en fases extiende el alcance operacional. Sólo cuando la fuerza carece de la capacidad para llevar a cabo la
misión en una sola acción los comandantes desarrollan la misión en fases. Cada fase debería:
• Enfocar el esfuerzo.
• Concentrar el poder de combate en tiempo y espacio en un punto decisivo.
• Lograr sus objetivos de manera deliberada y con lógica.
5-39. Las transiciones marcan un cambio de enfoque entre fases o entre la operación en curso y la ejecución de una rama o
secuela. El cambio de prioridades entre las competencias básicas o entre ofensiva y defensiva, la estabilidad y las tareas de
5-6 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

defensa de autoridades civiles implican una transición. Las transiciones requieren de una planificación y preparación antes de la
ejecución para mantener el impulso y el tempo de las operaciones. La fuerza es vulnerable durante las transiciones y los
comandantes establecen condiciones claras para su ejecución.
El riesgo
5-40. El riesgo, la incertidumbre y el azar son inherentes a todas las operaciones militares. Durante la ADM, es importante que
los comandantes, con el apoyo de sus estados mayores, identifiquen y comuniquen los riesgos del cumplimiento de la misión.
Parte del desarrollo de un enfoque operativo incluye la respuesta a la pregunta: «¿Cuál es la probabilidad de fracaso o las
consecuencias inaceptables en el empleo del enfoque operativo?». Los riesgos van desde la insuficiencia de recursos hasta un
enfoque que aleja a un actor potencialmente aliado. Los comandantes y los estados mayores evalúan suposiciones para desarrollar
el entorno operativo como áreas potenciales de riesgo. Los riesgos identificados son comunicados a los cuarteles generales más
altos y se proporciona orientación en mitigación de riesgos en la orientación de planificación del comandante. (Ver ATP 5- 19
para una discusión de la gestión de riesgos).
DOCUMENTAR LOS RESULTADOS

5-41. Un aspecto crítico de la ADM es la transferencia de la comprensión y el conocimiento desarrollado durante ADM a otros
en el estado mayor, los comandantes, superiores, adyacentes y subordinados; y socios de acción unificada. El objetivo de
documentar los resultados de la ADM es capturar el conocimiento tácito adquirido durante la ADM en conocimiento explícito
para que otros puedan aplicarlo. El conocimiento tácito reside en la mente de un individuo y el conocimiento explícito consiste
en información escrita o documentada de otra manera. Los productos de la ADM, incluidos el marco ambiental, el marco de
problemas y el enfoque operativo, pueden ser parte de las operaciones de orden de la unidad. (Ver FM 6-0 para el formato de
orden de las operaciones del Ejército).
5-42. El equipo de planificación ayuda al comandante a resumir su comprensión del entorno operativo y el problema, además de
describir el enfoque operativo para resolver el problema. Los resultados clave de la ADM expresados en texto y gráficos incluyen:
• La descripción del entorno operativo.
• La descripción del problema.
• La descripción del enfoque operativo
• Las ideas iniciales del comandante.
• La orientación de planificación, que incluye los tiempos de funcionamiento, las necesidades de recursos en términos
generales, y el riesgo.
5-43. Al igual que en un marco ambiental y un marco de problema, los comandantes y el estado mayor utilizan gráficos y texto
para describir el enfoque operativo. La figura 5-3 en la página 5-9 muestra un enfoque operativo, a través de las líneas de esfuerzo,
los mecanismos de derrota y estabilidad, los objetivos y las condiciones del estado final.
LA TRANSICIÓN HACIA UNA PLANIFICACIÓN DETALLADA

5-44. Los productos de la ADM apoyan el desarrollo de un plan detallado u orden al utilizar el MDMP. En la transición entre la
ADM y el MDMP es importante transmitir el conocimiento y la lógica desarrollada por el equipo de planificación a los que
desarrollan el plan detallado. Informar los resultados de ADM y entregar los productos asociados a otro equipo de planificación
no es un enfoque eficaz. A menudo, el mismo equipo de planificación que dirigió el esfuerzo de diseño dirige al personal a través
del MDMP. Si no es así, los miembros clave del equipo de planificación son parte del elemento central del equipo de planificación
que realiza el MDMP.
5-45. Durante la etapa de análisis de la misión del MDMP, los productos de ADM son refinados a medida que el comandante y
el estado mayor conocen más acerca de la situación. El equipo de planificación vuelve a verificar y validar las suposiciones
desarrolladas durante la ADM. Los comandantes consideran la nueva información y modifican su visualización según se requiera
antes de emitir una orientación de planificación para el desarrollo de cursos de acción.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 5-7

Capítulo 5
Figura 5-3. Enfoque operativo de muestra
5-8 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Capítulo 6
Evaluación y reformulación
El capítulo comienza con una discusión general sobre el aprendizaje organizacional. A continuación, se describe
cómo la evaluación y la reformulación ayudan a los comandantes a adaptar las operaciones a las circunstancias
cambiantes. El capítulo concluye con las técnicas disponibles para ayudar al comandante y al personal con la
evaluación de las operaciones y la reformulación.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
6- 1. El aprendizaje organizacional es un campo de estudio que examina las maneras en las que las organizaciones aprenden y
se adaptan. Una premisa detrás de esta disciplina es que, para que una organización siga siendo relevante, debe seguir creciendo
y adaptándose a los cambios en el ambiente. Las organizaciones, sin embargo, normalmente no se adaptan de manera efectiva
por accidente. Para adaptarse efectivamente, una organización debe desarrollar un sistema deliberado de aprendizaje para ayudar
a que la organización tome decisiones informadas sobre la manera de cambiar.
6- 2. Las mejores prácticas sugieren que las unidades exitosas del Ejército desarrollen, mantengan y empleen un sistema de
aprendizaje organizacional que contribuya a la toma de decisiones eficaz a lo largo de una operación (desde el despliegue hasta
el redespliegue). Existen numerosas herramientas y técnicas que apoyan al comandante a promover el aprendizaje organizacional
en todas las operaciones, incluidas:
• La gestión del conocimiento (ver ATP 6-01,1).
• La colaboración y el diálogo.
• La ejecución de las estimaciones.
• Los informes y ensayos.
• Las revisiones posteriores a la acción.
• Centro para los productos de las lecciones aprendidas del Ejército y bases de datos.
6-3. La ADM ayuda a los comandantes a promover el aprendizaje organizacional. La naturaleza colaborativa de la ADM fomenta
diversas perspectivas. Los aspectos de pensamiento creativo de la ADM ayudan a desarrollar soluciones innovadoras a los
problemas y formas de adaptar la organización a las circunstancias cambiantes. La evaluación continua y la abstención son otras
formas en las que la ADM permite el aprendizaje organizacional.
EVALUACIÓN
6-4. La evaluación es la determinación del progreso hacia el cumplimiento de una tarea, la creación de una condición o el logro
de un objetivo (JP 3-0). La evaluación consiste en comparar los resultados previstos con los eventos para determinar la eficacia
del empleo de fuerza. Más específicamente, la evaluación ayuda al comandante a determinar el progreso hacia el logro de las
condiciones del estado final deseadas, la consecución de objetivos y la realización de tareas. La evaluación implica supervisar y
evaluar el entorno operativo para determinar qué cambios afectan a las operaciones.
6-5. A lo largo del proceso de operaciones, los comandantes integran sus propias evaluaciones con las del estado mayor, los
comandantes subordinados y otros socios de acción unificada. Las principales herramientas para evaluar el progreso de la
operación incluyen las observaciones personales, la imagen operacional común, las estimaciones en ejecución y el plan de
evaluación. Este último incluye medidas de eficacia (MOE), medidas de rendimiento (MOP) e indicadores de abstención. La
visualización del comandante constituye la base para la evaluación personal del comandante acerca del progreso. La ejecución
de estimaciones proporciona información, conclusiones y recomendaciones desde la perspectiva de cada sección del estado
mayor.
6-6. La evaluación es continua, precede y guía cada actividad del proceso de operaciones y concluye cada operación o fase de
una operación. En términos generales, la evaluación consiste en las siguientes actividades, pero no se limita a ellas:
• Seguimiento de la situación actual para recoger información relevante.
• Evaluación del progreso hacia la consecución de las condiciones del estado final, el logro de objetivos y la
realización de tareas.
• La recomendación o dirección de la acción de mejora.
6-7. El seguimiento es la observación continua de los requisitos pertinentes a la operación actual (ADRP 5- 0). El seguimiento
en el proceso de evaluación le permite a los estados mayores recoger la información pertinente, específicamente la información
sobre la situación actual para comparar con la situación pronosticada descrita en las ideas del comandante y el concepto de
operación. Los comandantes no pueden juzgar el progreso o tomar decisiones eficaces sin un conocimiento preciso de la situación
actual.
6-8. El estado mayor analiza la información pertinente recogida mediante el seguimiento para evaluar el progreso de la operación.
La valoración es el uso de criterios para juzgar el progreso hacia las condiciones deseadas y determinar por qué existe el grado
de avance actual (ADRP 5-0). La valoración es el núcleo del proceso de evaluación, donde la mayor parte del análisis se produce.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 6-1

Capítulo 6
La valoración ayuda a los comandantes a determinar lo que funciona y lo que no funciona. También ayuda a que éstos entiendan
mejor cómo llevar a cabo la misión.
6-9. Los criterios en las formas de MOE y MOP ayudan a determinar el progreso hacia el logro de las condiciones del estado
final, el logro de objetivos y la realización de tareas. Las MOE determinan si una tarea logra los resultados deseados. Las MOS
ayudan a determinar si una tarea se ha completado correctamente. Las MOE y las MOP son simplemente criterios que no
representan la evaluación en sí. Las MOE y las MOP requieren información relevante como indicadores para la valoración.
6-10. El seguimiento y la evaluación son actividades críticas; sin embargo, la evaluación está incompleta si no se recomienda o
dirige la acción. La evaluación puede diagnosticar problemas, pero a menos que dé como resultado ajustes recomendados, su uso
para el comandante es limitado. Con base en la valoración del progreso, el personal lleva a cabo una lluvia de ideas de posibles
mejoras en el plan y hace juicios preliminares sobre el mérito relativo de dichos cambios. Los miembros del estado mayor
identifican aquellos cambios que poseen los méritos suficientes y los proporcionan como recomendaciones para el comandante
o realizan ajustes en su autoridad delegada. Las recomendaciones al comandante varían desde continuar la operación según lo
previsto hasta la ejecución de una rama o la reformulación. (Ver ADRP 5-0 y JP 5-0 para obtener más información sobre la
evaluación).
REFORMULACIÓN
6-11. A través de la evaluación continua, el comandante y el estado mayor hacen el seguimiento del entorno operativo y del
progreso hacia la obtención de las condiciones del estado final y la consecución de objetivos. La evaluación ayuda a los
comandantes a medir la eficacia general del empleo de fuerzas y capacidades para asegurar que el enfoque operativo siga siendo
viable y aceptable en el contexto de las ideas y el concepto de operaciones del comandante superior. Si el enfoque operativo
actual no cumple con estos criterios o si los aspectos del entorno operativo o el problema cambian significativamente, el
comandante puede decidir comenzar la reformulación de los esfuerzos.
6-12. Una reformulación es un cambio en el entendimiento que conduce a una nueva perspectiva sobre el problema o su
resolución. La reformulación es la actividad de revisar las hipótesis tempranas, las conclusiones y las decisiones que sustentan
el enfoque operativo actual. En esencia, la reformulación revisa lo que el comandante y el estado mayor creen que entienden
sobre el entorno operativo, el problema y el estado final deseado. En cualquier momento durante el proceso de las operaciones,
la decisión de reformular puede ser desencadenada por factores tales como:
• La evaluación revela una falta de progreso.
• Los supuestos clave resultan inválidos.
• El éxito inesperado o el fracaso.
• Un gran evento que causa un «cambio catastrófico» en el entorno operativo.
• Una revisión periódica programada que muestra un problema.
• Un cambio en la misión o estado final expedido por una autoridad superior.
6-2 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Evaluar
Evaluar
Decisione
Reformular s de
ajuste
Decisión
Oportunidad de
ejecución
Planificación y preparación
Estado
Ordenar como se visualiza final
previsto
Decisión de
ejecución
Figura 6-1. La Reformular

toma de Decisiones decisiones durante la ejecución y replanteo
de ajuste
Durante la ejecución, los comandantes y el Estado Mayor evalúan el marco subyacente del propio plan. Esto
implica volver a examinar el enfoque operativo original y determinar si todavía es relevante para la situación.
6-13. Durante las operaciones, los comandantes reformulan después de darse cuenta de que las condiciones deseadas han
cambiado, no son alcanzables, no pueden ser alcanzadas a través del enfoque operativo actual, o debido a un cambio de misión
o estado final. La reformulación ofrece la libertad de operar más allá de los límites de cualquier punto de vista individual. Las
condiciones cambian durante la ejecución, y tal cambio se espera debido a que las fuerzas interactúan en el entorno operativo.
Reconocer y anticipar estos cambios es fundamental para la capacidad de aprender de una organización.
6-14. La reformulación incorpora el concepto de doble circuito de aprendizaje: un concepto de aprendizaje organizacional que
distingue las diferencias entre un solo circuito y el aprendizaje de doble circuito. En el aprendizaje de un solo circuito, los
individuos, los grupos o las organizaciones modifican sus acciones en función de la diferencia entre los resultados esperados y
los obtenidos. En el aprendizaje de un solo circuito, una organización detecta errores y hace correcciones para lograr las metas
existentes y resolver los problemas familiares. Por el contrario, el doble circuito implica la corrección de errores, donde las cosas
no son tan predecibles. En el aprendizaje de doble circuito, los individuos, los grupos o las organizaciones cuestionan los valores,
supuestos y políticas que condujeron a las acciones en el primer lugar. (Ver nota fuente 2).
6-15. Las unidades eficaces incorporan el aprendizaje de simple y doble circuito en todas las operaciones. Los comandantes y
los estados mayores del Ejército practican el aprendizaje de un solo circuito para evaluar el progreso de una operación y modificar
los planes de reencausar las operaciones con su visualización inicial. Las operaciones rara vez se desarrollan como se visualizan
durante la planificación. Los comandantes y los estados mayores reconocen los disparadores, las señales y las características de
la situación que indican que la lógica subyacente al plan era defectuosa y ya no es aplicable. Ésta no es una tarea fácil, porque
una vez que un tema se encuadra y se formó un modelo mental, es natural que los comandantes y los estados mayores no vean
(o incluso descarten) indicadores y eventos que no se ajustan a la comprensión original y a la visualización de una operación.
6-16. Durante la ejecución, es importante que los comandantes, apoyados por el estado mayor y los comandantes subordinados,
cuestionen su comprensión original y visualización de las operaciones. Los comandantes cuestionan sus primeras suposiciones,
hipótesis y conclusiones en las que se basa el plan actual durante las sesiones de diseño, conferencias de comandante o reuniones
de evaluación de largo alcance. Esto puede conducir al comandante a dirigir un esfuerzo por reformular el entorno operativo y
los problemas y desarrollar un nuevo enfoque operativo.
6-17. La Figura 6-1 muestra la reformulación de las operaciones. Como se representa, la planificación comienza un ciclo del
proceso de operaciones. Dado que las operaciones nunca se producen según lo previsto, los comandantes refinan el plan durante
la preparación y la ejecución. Durante la ejecución, la evaluación ayuda a identificar las variaciones de la visualización original
del comandante. Una variación es la diferencia entre la situación real y la situación prevista en el momento o el evento.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 6-3

Capítulo 6
6-18. Existen dos formas de varianzas: oportunidades y amenazas. Una oportunidad resulta del éxito previsto o imprevisto.
Cuando los comandantes reconocen una oportunidad, alteran el orden para explotarlo si el cambio alcanza el estado final sin
incurrir en un riesgo inaceptable. La segunda forma de la varianza es una amenaza para el cumplimiento de la misión o la
supervivencia de la fuerza. Al reconocer una amenaza, el comandante ajusta el orden para eliminar la ventaja enemiga, restaurar
la ventaja aliada y recuperar la iniciativa. No todas las amenazas a la fuerza o a la misión involucran personas hostiles o neutrales.
Las enfermedades, los peligros tóxicos y los desastres naturales son ejemplos de otras amenazas.
6-19. En función de la magnitud de la varianza identificada, los comandantes toman decisiones de ejecución y de ajuste a lo largo
de la ejecución. Las decisiones de ejecución implementan una acción planificada bajo circunstancias previstas en la orden. Una
decisión de ajuste es la selección de un curso de acción que modifica la orden de responder a las oportunidades o amenazas. En
algunos casos, la varianza es tan extrema que no hay una rama o secuela disponible o el plan actual carece de la flexibilidad
necesaria para responder a la varianza. En esta situación, el comandante y el estado mayor pueden reformular el entorno operativo
y el problema resulta en un nuevo plan. Esto inicia un nuevo ciclo del proceso de operaciones.
6-20. Las herramientas y las técnicas que ayudan al comandante y al estado mayor a evaluar las operaciones y reformular
incluyen:
• El plan de evaluación.
• El grupo de trabajo de evaluación.
• La abstención de indicadores.
• Las sesiones de diseño periódicas.
• El análisis pre mortem.
EL PLAN DE EVALUACIÓN
6-21. El personal desarrolla un plan de evaluación para ayudar a juzgar el progreso de una operación. El plan de evaluación
incorpora criterios (MOP, MOE y los indicadores) que se utilizan para evaluar las tareas completadas, los objetivos alcanzados
y las condiciones de estado final obtenidas. Un plan de evaluación efectivo incorpora la lógica utilizada para construir el plan.
Cada plan se basa en suposiciones y un enfoque de una amplia conceptualización operativa de las acciones que producen las
condiciones para definir el estado final deseado. La lógica de por qué el comandante cree que las acciones del plan producirán
los resultados deseados es una consideración importante al desarrollar el plan de evaluación. Registrar y comprender esta lógica
durante la ADM ayuda al estado mayor a recomendar el MOP, el MOE y los indicadores adecuados para la evaluación de la
operación. También ayuda al comandante y al estado mayor a determinar si necesitan reformular el problema si las suposiciones
demuestran ser falsas o la lógica detrás del plan parece viciada a medida que avanzan las operaciones. (Ver FM 6-0 para los
detalles en la construcción de un plan de evaluación).
LOS GRUPOS DE TRABAJO DE EVALUACIÓN

6-22. Todas las secciones del estado mayor evalúan el progreso. No es la responsabilidad de cualquier sección del estado mayor
o cualquier célula de comando. Cada sección del estado mayor evalúa el funcionamiento de su área de especialización. Sin
embargo, estas secciones del estado mayor coordinan e integran sus evaluaciones individuales y recomendaciones asociadas a
través de las funciones de combate para producir una evaluación completa para el comandante. Una técnica para desarrollar una
evaluación completa es la de formar un grupo de trabajo de evaluación.
6-23. El grupo de trabajo de evaluación es una función transversal por diseño e incluye la adhesión de todo el estado mayor, el
personal de enlace y otros socios de acción unificada fuera de los cuarteles generales. Los comandantes le ordenan al jefe de
estado mayor, al oficial ejecutivo o al líder de la sección del estado mayor realizar un grupo de trabajo de evaluación. El personal
seleccionado que participó en el desarrollo del marco ambiental, el marco de problemas y el enfoque operativo son una parte del
grupo de trabajo de evaluación.
LA REFORMULACIÓN DE INDICADORES
6-24. Es útil pensar de antemano qué circunstancias, eventos o cambios deben ser reformulados por el comando. Como tal, el
equipo de mando y planificación desarrolla los indicadores de reformulación. Un indicador de reformulación ayuda a identificar
una condición en el entorno operativo que ha cambiado o que podría causar un cambio en el problema de tal manera que el
enfoque operativo actual ya no sea válido. Aunque muchos indicadores de abstención no cumplirán con el requisito de
información crítica del comandante, algunos indicadores de abstención podrían incluirse en los requisitos de información crítica
del comandante si representan información que podría hacer que el comandante tenga en cuenta a corto plazo la reformulación
y el rediseño potencial. Un ejemplo de dicha información podría ser la inminente alianza de una nación regional con el enemigo
que cambia el equilibrio del poder, a pesar de la suposición anterior de que no se produciría esta alianza. Los indicadores de
reformulación apoyan la capacidad del comandante para comprender, aprender, adaptar y reformular según sea necesario. Los
6-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

ejemplos de tal información incluyen los siguientes:

• Los cambios en el planteamiento del problema inicial.
• Los cambios significativos en la composición del enemigo.
• Los cambios significativos en la aproximación del enemigo esperado.
• Los cambios significativos en la capacidad aliada.
• Los cambios políticos en el cuartel general o las directivas que cambian el estado final deseado.
• La inesperada falta de progreso aliado hacia los objetivos.
• Los cambios en el apoyo internacional o la voluntad interna.
• Los supuestos clave han demostrado ser inválidos.
LAS SESIONES DE DISEÑO PERIÓDICAS

6-25. Una de las preguntas más importantes al evaluar una operación es si el plan sigue siendo relevante. La evaluación implica
medir el progreso de acuerdo con el plan. Incluye reexaminar periódicamente la lógica y los supuestos del plan original para
determinar si todavía es relevante. Es difícil abandonar la forma de pensar preexistente asociada al plan actual, sobre todo al
participar en operaciones prolongadas. Es útil para el comandante y los planificadores distanciarse de la evaluación formal y
volver a examinar la situación sin las formas de pensar existentes. Como tal, el comandante dirige una sesión de diseño periódico
para ver los marcos ambientales y problemas, y para examinar si el enfoque operativo actual sigue siendo válido.
EL ANÁLISIS PRE MORTEM

6-26. El análisis pre mortem es una herramienta de pensamiento para ayudar a los líderes a examinar las premisas detrás de una
línea de acción propuesta, una suposición o una tarea especificada. Esta herramienta rompe la propiedad a un plan de acción en
particular a través de una serie de preguntas que se centran en lo que puede hacer que el plan fracase. La premisa para el análisis
pre mortem es que durante la planificación, el comandante y los planificadores pueden haberse confiado demasiado en el plan
mismo. Al imaginar formas en que el plan podría fallar y discernir por qué, los comandantes y personal mejoran el plan y
desarrollar indicadores de abstención a tener en cuenta durante la educación. En un ambiente de grupo, los siguientes pasos
ayudan a realizar un análisis pre mortem de un plan.
• Todos los miembros del grupo se familiarizan completamente con el plan.
• Un grupo, imagina un fiasco o conjunto de circunstancias que pudieran hacer que el proyecto fracase.
• Individualmente desarrollan las razones del fracaso.
• En grupo, se discute cada motivo y se registran todas las ideas.
• Volver al plan para determinar qué revisar en el plan, incluida la recomendación de conceptos para las potenciales
ramas del plan.
• Refinar la lista de razones por las que el plan puede fallar y desarrollar indicadores de reformulación.
• Revisar periódicamente la lista de razones por las que el plan podría fallar y los indicadores de reformulación
durante la ejecución.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 6-5

Apéndice A
Pensar los desafíos
El pensamiento crítico y el pensamiento creativo son habilidades esenciales del líder y componentes
clave de la metodología de diseño del ejército (ADM). En este apéndice se describe cómo los seres
humanos piensan, analizan las influencias en el pensamiento y abordan los retos de un buen
pensamiento. Estos desafíos son sesgos y falacias lógicas. Los comandantes y los estados mayores
son conscientes y se protegen de estos sesgos y falacias para mejorar la calidad de su pensamiento
y la toma de decisiones.
LA COGNICIÓN
Todos piensan; es nuestra naturaleza hacerlo. Pero gran parte de nuestro pensamiento, por sí
mismo, está sesgado, distorsionado, parcial, desinformado o es prejuicioso. (Ver nota fuente 3).
Richard Paul y Linda Elder
A-l. La cognición es el pensamiento: es el proceso mental del conocimiento que incluye la conciencia, la percepción, el
razonamiento y la intuición. La investigación apunta a la existencia de dos sistemas que trabajan de forma simultánea en las
mentes de los individuos cuando piensan. Uno de los sistemas es controlado conscientemente por el individuo. El otro sistema
funciona sin que el individuo sea consciente de él la mayor parte del tiempo. Éstos se conocen como el sistema consciente y el
subconsciente. Las personas utilizan el sistema consciente cuando estudian, analizan información, sopesan pruebas, argumentan
y toman decisiones. El sistema subconsciente funciona de manera independiente y permite un tipo de pensamiento conocido
comúnmente como la intuición. (Ver nota fuente 4).
A-2. En lugar de ejercer la energía mental explícita para tomar una decisión, el sistema subconsciente se basa en información de
la experiencia. Por ejemplo, cuando los individuos van a un lugar desconocido guiados por un mapa, utilizan su sistema
consciente. Cuando buscan el mismo destino de seis meses más tarde, incluso sin direcciones, pueden ser capaces de encontrar
el camino al confiar en la información registrada por el sistema subconsciente. El sistema subconsciente registra información tal
como el tiempo entre los puntos de referencia, las sensaciones de curvas cerradas o graduales; subidas y bajadas; olores y sonidos
que se escuchan a lo largo del camino. Ayuda a la navegación sin que los individuos sean conscientes de ello. Esas señales
forman un patrón en la memoria de los individuos, que reconocen inconscientemente cuando viajan por ese camino de nuevo.
Cuanta más experiencia tienen los individuos, más detallado y duradero es su caudal de conocimiento subconsciente. En conjunto,
estas experiencias dan forma a algo conocido como forma de pensar.
A-3. Una forma de pensar es un conjunto de supuestos y creencias básicas (modelos mentales) que forman una lente a través de
la cual las personas perciben el mundo. Una forma de pensar puede estar tan arraigada que los individuos subconsciente y
conscientemente se resisten a la información que no se ajusta a esa forma de pensar. Cuando se carece de información, como
suele ocurrir al encuadrar un entorno operativo y los problemas, las personas se basan en las creencias y suposiciones acerca de
cómo y por qué los acontecimientos sucedieron y transcurrirían normalmente. En esencia, estas formas de pensar son una
destilación de todo lo que los planificadores creen que saben acerca de un tema.
A-4. A medida que los planificadores evalúan la información que necesitan para tener en cuenta, esa forma de pensar, junto con
otros sesgos cognitivos, influye en todo su pensamiento. Los planificadores se protegen contra un razonamiento falaz de uso
frecuente, a veces intencionalmente y, a veces, por ignorancia, para apoyar un argumento. Los párrafos A-5-A-16 discuten los
sesgos cognitivos y las falacias lógicas. (Ver nota fuente 5).
LOS SESGOS COGNITIVOS

A-5. Un sesgo cognitivo es una creencia inconsciente de que las condiciones gobiernan u obligan a la conducta humana. Del
mismo modo que los planificadores deben conocer su propio modo de pensar y su influencia en el pensamiento consciente,
también deben conocer otros sesgos cognitivos que influyen en su forma de pensar. Algunos de los sesgos cognitivos más
comunes incluyen:
• El sesgo de confirmación.
• El sesgo del statu quo.
• El sesgo del costo oculto.
• El sesgo del tamaño de la muestra.
• El sesgo de anclaje.
EL SESGO DE CONFIRMACIÓN
A-6. El sesgo de confirmación es cuando las personas buscan información de confirmación de las conclusiones que se han hecho
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 A-1

Apéndice A
antes de tiempo, sin darse cuenta de que la evidencia apoya varias hipótesis. Como resultado, los individuos no pueden buscar o
descartar pruebas inconsistentes y discontinuas. Este sesgo hace hincapié en la necesidad de que el comandante establezca una
cultura de colaboración y diálogo en la organización.
EL SESGO DEL STATU QUO

A-7. Muchos seres humanos ven al statu quo como cómodo y evitan su modificación. Un sesgo del statu quo puede estar presente
cuando los individuos muestran inclinación a mantener sus circunstancias estables. Cuando los individuos evitan el cambio,
asignan un peso injustificado a la información que justifica el mantenimiento de las condiciones actuales. Este sesgo es más
frecuente en condiciones de estrés donde la estabilidad y la previsibilidad son una fuente de confort.
EL SESGO DEL COSTO OCULTO

A-8. El sesgo del costo oculto es una poderosa tendencia a recuperar los costos irrecuperables de una decisión anterior. Un
individuo puede justificar una decisión anterior al persistir en ella, incluso cuando la evidencia indica que fue un error o que un
cambio está en orden. Una razón del poder de este sesgo es que es difícil para la gente asumir sus errores. Después de invertir
tiempo y esfuerzo en la planificación; a pesar de que el tiempo y el esfuerzo no pueden ser recuperados, un líder puede seguir
con el plan mucho tiempo después de que sus suposiciones hayan sido refutadas. En casos extremos, la continuación de un
esfuerzo muy costoso puede parecer preferible a un resultado desfavorable. Para evitar este sesgo, el equipo de planificación
puede buscar el asesoramiento de personas que no tienen participación en decisiones anteriores.
EL SESGO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

A-9. El sesgo del tamaño de la muestra se produce cuando los individuos hacen generalizaciones basadas en muestras pequeñas.
En lugar de considerar cuán verdaderamente representativa es la información de la situación en particular, los individuos tratan
inconscientemente la pequeña muestra como una muestra grande. Las muestras grandes se aceptan como altamente
representativas de la situación o poblaciones de las que se extraen.
EL SESGO DE ANCLAJE
A-10. El sesgo de anclaje es una tendencia de los seres humanos a utilizar estimaciones o información inicial como punto de
partida para el ajuste. A pesar de que la información adicional invalida la estimación inicial, los seres humanos utilizan
inconscientemente la estimación inicial como punto de partida a la hora de hacer ajustes posteriores. Ellos quedan anclados a la
estimación inicial. Como resultado, los ajustes estarán más cerca de las estimaciones iniciales de lo que deberían estar.
LAS FALACIAS LÓGICAS

Al 1. Una falacia lógica es un error en la lógica. Al analizar la información, el objetivo del análisis es atribuir significado y
validarlo. Cuando los individuos plantean un argumento, ofrecen razones por las que los demás deben aceptar su/s punto/s de
vista o juicio. Estas razones son premisas (a veces evidencia) y la afirmación que supuestamente apoyan se llama la conclusión.
Un argumento sólido cumple las siguientes condiciones: las premisas son aceptables y consistentes; las premisas son relevantes
para la conclusión y proporcionan apoyo suficiente para la conclusión; y los componentes que faltan han sido considerados y son
juzgados en consistencia con la conclusión. Si las premisas son dudosas o si no justifican la conclusión, entonces el argumento
es falaz.
A-12. Las falacias lógicas influyen indebidamente en los tomadores de decisiones, ya que son psicológicamente convincentes y
hay un cierto grado de verdad en la conclusión. Las falacias lógicas más comunes incluyen:
• Los argumentos en contra de la persona.
• Apelar a una autoridad incondicional.
• La pista falsa.
• La analogía débil.
LOS ARGUMENTOS EN CONTRA DE LA PERSONA

A-13. Esta falacia ocurre cuando alguien trata de atacar a una persona y no a una posición o un argumento. En lugar
de evaluar el argumento o posición en base a las premisas o conclusiones, el argumento se ignora y el argumentador
es atacado. El conocimiento de esta falacia debe hacer que el equipo de planificación conozca sus sesgos y prejuicios
para asegurarse de que no sean víctimas de un argumento aparentemente convincente sobre la base de un ataque
sin apoyo en una persona o un grupo que adelanta la información.
APELAR A UNA AUTORIDAD INCONDICIONAL

A-14. Una técnica válida para apoyar una premisa es citar una autoridad de confianza sobre el tema. Una falacia
lógica se produce cuando la autoridad citada no tiene fuertes credenciales para el asunto en cuestión. Para evitar
2 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Pensar los desafíos
este error, los planificadores verifican la capacidad de la fuente de la información recopilada durante la
investigación. En otras palabras, el investigador evalúa la cualificación de los individuos que le proporcionan
información al equipo de planificación. Esto es cierto al utilizar documentos de fuente abierta o si el equipo de
planificación ha solicitado expertos en el tema externos a la organización. Si estos requisitos no se verifican, el
equipo de planificación puede ser engañado por una apelación a una autoridad incondicional y ser convencido de
la validez de lo que es, de hecho, un argumento falaz.
LA PISTA FALSA
A-15. La falacia de la pista falsa se comete cuando se desvía la atención de una persona con información de
distracción que es llamativa, atractiva o no relevante para el tema en cuestión. Una pista falsa puede ser utilizada
intencionadamente para desviar la atención del resto del equipo de un argumento viciado o puede ser utilizada de
forma inadvertida debido a una lógica deficiente. Una manera de evitar la falacia de la pista falsa es asegurar que
los miembros del equipo permanezcan centrados en las premisas del argumento y la conclusión que apoyan.
LA ANALOGÍA DÉBIL
A-16. Las analogías son una forma eficaz de comunicar conceptos, especialmente los complejos. Una analogía se
produce cuando una situación se compara con otra y hay similitudes. Las analogías pueden basarse en la experiencia
histórica, individual o grupal. Muy a menudo, estas analogías son fuertes y son útiles para ilustrar un punto válido.
La falacia de la analogía débil se comete cuando la analogía utilizada no es lo suficientemente fuerte como para
sostener la conclusión.
DESAFÍOS ADICIONALES AL PENSAMIENTO

A-17. Hay trampas y errores adicionales que el equipo de planificación debe tener en cuenta que no encajan
perfectamente en las categorías de sesgos o falacias lógicas. No obstante, tienen un impacto en la forma en la que
el equipo de planificación determina qué creer.
• El pensamiento grupal.
• La imagen espejo.
• El menosprecio cultural.
EL PENSAMIENTO GRUPAL
A-18. La ADM se basa en el pensamiento crítico y creativo de grupo. Mientras se trabaja en grupo es ventajoso
tanto el pensamiento crítico como el creativo, la resolución de problemas en grupo tiene peligros potenciales. Una
de estas trampas es el «pensamiento grupal». El pensamiento grupal se refiere a un modo de pensar que la gente
utiliza en cuando está profundamente involucrada en un grupo cohesivo. Se produce cuando los miembros, en
búsqueda de un acuerdo, anulan su motivación para evaluar las pruebas o las opciones alternativas. El grupo toma
una decisión colectiva y se siente bien acerca de ello porque todos los miembros están a favor de la misma decisión.
En aras de la unidad, se produce un debate limitado o no se desafía la solución seleccionada. Las presiones del
grupo hacia el consenso conducen a las tendencias de búsqueda de concurrencia de los miembros individuales del
grupo.
A-19. Ser consciente de la existencia de pensamiento grupal es el factor más importante para evitarlo. Hay varias
maneras que ayudan a evitar el pensamiento grupal:
• Alentar a los miembros del grupo a expresar las objeciones o las dudas.
• Abstenerse de expresar preferencias acerca de las posibles soluciones.
• Asignar dos subgrupos independientes para trabajar en el problema.
• Discutir las ideas del grupo con personas fuera del grupo.
• Invitar a expertos en la materia externos al grupo para discutir los temas en cuestión.
• Emplear al equipo rojo de la unidad para desafiar el pensamiento del equipo y proporcionar perspectivas
alternativas.
LA IMAGEN ESPEJO
A-20. La imagen espejo significa que los planificadores llenan los vacíos de comprensión y conocimiento al asumir
que el otro lado u otros actúan en cierta manera porque ésa es la forma en que lo harían en circunstancias similares.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 A-3

Apéndice A
El no tener en cuenta que los demás perciben sus intereses de manera diferente conduce a suposiciones erróneas.
La percepción de cómo otros actúan a menudo es irrelevante. Los juicios deben ser hechos sobre cómo los demás
perciben sus intereses. Si los planificadores no pueden conocer lo que otros piensan, las imágenes espejo puede ser
la única alternativa. Los planificadores reconocen esto y no le dan mucha confianza a ese tipo de juicios. Véase el
capítulo 3 para una discusión sobre cuatro formas de ver como una forma de protegerse de imagen espejo.
EL MENOSPRECIO CULTURAL
A-21. A diferencia de la imagen de espejo, los comandantes y los estados mayores reconocen la existencia de
diferencias culturales con otros actores en un entorno operativo. El error se produce cuando los comandantes y los
estados mayores no tienen en cuenta esas diferencias, las desprecian o no las entienden. El menosprecio cultural y
el malentendido se revelan en la arrogancia. Las personas subestiman las capacidades y las motivaciones de los
demás. El reto para los comandantes y los estados mayores es comprender la cultura de los adversarios, los
enemigos y socios de acción unificada.
4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Apéndice B
Viñeta
Este apéndice ofrece un ejemplo del encuadre de un entorno operativo desde una perspectiva
sistémica durante una operación. Se utiliza una serie de diagramas de análisis de red para visualizar
y describir un entorno operativo. El apéndice concluye con la descripción de un enfoque operativo
mediante el constructo diplomático, informativo, militar y económico (DIME). La intención de este
apéndice es mostrar sólo una aproximación empleada durante la metodología de diseño de Ejército
(ADM). Hay muchas otras herramientas y modelos disponibles para que el comandante y el equipo
de planificación encuadren los entornos operativos, encuadren problemas y el desarrollen enfoques
para resolver esos problemas.
INTRODUCCIÓN
B-l. Las fuerzas del Ejército llevan a cabo operaciones como parte de un equipo conjunto, interdependiente. El
comandante de la fuerza conjunta normalmente asigna a las fuerzas del Ejército un área de operaciones (AO) lo
suficientemente grande como para que la fuerza lleve a cabo tareas y proteja a la fuerza. Si bien es el responsable
de la conducción de las operaciones en su AO, el área de interés del comandante se expande más allá de su área de
operaciones. Un área de interés es el área que le concierne al comandante, incluidas el área de influencia, las áreas
adyacentes a ella y la que se extiende en el territorio enemigo. Esta área también incluye las áreas ocupadas por las
fuerzas enemigas que podrían poner en peligro el cumplimiento de la misión (JP 3-0).
B-2. Un entorno operativo no está limitado por la geografía física. Los comandantes del Ejército, sobre todo en los
niveles superiores (división o más), comprenden su entorno operativo desde una perspectiva regional. En
operaciones como las de lucha contra las drogas, represión del terrorismo y la contrainsurrección, el enemigo actúa
de formas y en redes que cruzan las fronteras del estado-nación. De hecho, estas redes tienen una influencia
significativa sobre los sistemas tradicionales de estado-nación y regionales establecidos. Por ejemplo, una red
terrorista que comete actos terroristas en tres países, cuenta con un refugio seguro y base de operaciones en un
cuarto país, y recibe suministros y otras ayudas de un quinto país.
B-3. Además de comprender un entorno operativo, es importante que los comandantes y los estados mayores
consideren las capacidades y los recursos disponibles fuera del mando, incluidos las capacidades y los recursos de
la fuerza conjunta y socios de acción unificada. A través de la colaboración y el diálogo, las fuerzas del Ejército
solicitan el apoyo del comandante de la fuerza conjunta para que ayude al cumplimiento de su misión y recomiende
acciones que ayuden a lograr los objetivos generales de la campaña para la operación conjunta.
EL ENCUADRE DE UN ENTORNO OPERATIVO

B-4. En esta viñeta, un comandante de la división dirige el G-5 para formar un equipo de planificación para
examinar las relaciones entre el comercio de drogas y los insurgentes, y desarrollar opciones que podrían
interrumpir estas relaciones. Mientras que la mayoría del grupo insurgente se encuentra en el AO de la división, los
elementos insurgentes se encuentran en toda la zona de operaciones conjuntas. Los insurgentes tienen una fuerte
base de apoyo fuera del área operacional conjunta en el vecino país X. Como tal, el comandante le ordenó al equipo
de planificación ampliar su análisis más allá del AO de la división y echar un vistazo regional al problema. Además,
el comandante indicó directrices de no restringir las opciones sólo a aquellas que tiene capacidad de ejecutar la
división. El comandante de la división quería proponerle varias opciones al comandante de la fuerza conjunta sobre
las formas en las que la fuerza conjunta y organizaciones interagenciales ayudan a interrumpir la financiación a los
insurgentes.
B-5. El G-5 asigna un planificador principal de este proyecto con miembros G-2, G-3 y G-9 que forman el núcleo del
equipo de planificación. Además, el G-4 ofreció un capitán (un ex agente de la Agencia antidrogas) para ayudar a
planificar. Los ejemplos hipotéticos en las figuras BLB-4 en las páginas B-2 B-4 demuestran cómo un equipo de
planificación puede pensar en actores (individuales y organizaciones), nodos (instalaciones, áreas, materiales) y las
relaciones entre los actores y los nodos para ayudar a identificar posibles acciones para crear las condiciones de estado
final deseadas.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Viñeta -1

Apéndice B
B-6. La Figura B-l representa el trabajo inicial del equipo de planificación. El equipo identifica que el opio se utiliza
como una forma de microfinanciación en todo el AO. A menudo, los agricultores (1) toman préstamos, de vez en cuando
de los bienes en especie, sobre la base de la promesa de cultivar opio y pagar el préstamo con el opio producido. Esto le
permite a un agricultor sortear un invierno particularmente duro u obtener cosas particularmente caras (coche, casa,
esposa, etc.). Socialmente, hay una clara prohibición de la producción de narcóticos ilícitos y casi todos los agricultores
reconocen y están de acuerdo con la prohibición. Sin embargo, la mayoría de los cultivadores de opio simplemente no
pueden ignorar las realidades económicas de la agricultura de opio. En muchos casos, el distribuidor de opio también
posee un negocio legítimo que vende opio en el bazar local (2).
Agente de opio
bazaari local
Opio Efectivo/devoluci
ón del préstamo
Agricultor de opio
Nodos y enlaces derivados de inteligencia y otras fuentes.
Enlace Nodo
Figura B-1. El análisis de redes 1
B-7. La Figura B-2 en la página B-3 representa una expansión del marco ambiental. El ex agente de la DEA explica que
el paso que realmente genera dinero en el sistema de narcóticos es la conversión del opio en heroína y explica el proceso
para el resto del grupo mientras dibuja en la pizarra. El opio es valioso como un ingrediente de la heroína. El opio se
convierte en heroína en laboratorios (3). Se llama «laboratorio» a cualquier lugar en donde estén los precursores el opio,
y los químicos. No se requieren herramientas sofisticadas. Un laboratorio puede ser una simple choza. Los precursores
químicos deben ser introducidos de contrabando en el país y se pueden obtener ya sea directamente desde las redes del
tráfico (4) o con frecuencia en los bazares locales (2). Si bien hay muchos usos legítimos para los precursores químicos
en todo el mundo, no existe ninguno en el país. Los químicos (5) son las personas con el conocimiento acerca de cómo
convertir el opio en heroína. Otro miembro del grupo añade que éstos no son los químicos en cualquier sentido
occidental. Muchos no tienen idea acerca de la química en absoluto e incluso pueden ser analfabetos. Lo que saben es la
receta para convertir el opio en heroína, que es una habilidad limitada en la región.
2B- ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Viñeta
Redes de
contrabando
Precursores Heroína
Agente de Laboratorios
opio bazaari Opio
Opio Efectivo/devo
lución del
préstamo Farmacias
Agricultor de opio
Nodos y enlaces derivados de inteligencia y otras fuentes.
Enlace Nodo
Figura B-2. Análisis de redes 2
B -8. Basado en una investigación detallada del elemento de la inteligencia de todas las fuentes de la división, el equipo
expande aún más su comprensión del entorno operativo representado en la figura B-3. El equipo está de acuerdo en que
hay poco uso de narcóticos en el país (dada la extrema pobreza, habría poco beneficio en ese mercado). Por lo tanto, la
heroína tiene que ser pasada de contrabando a los mercados de ultramar (6). Los capos narco (7), por lo general con base
en el país, son individuos clave que controlan vastos segmentos de tráfico de drogas del país y tienen acceso a la riqueza
masiva (probablemente de cientos de millones a miles de millones de dólares estadounidenses). Muchos tienen milicias
personales considerables. Ellos son los encargados del lucro primario de la venta de narcóticos en el extranjero. Haji
Bashir Noorzai (actualmente en custodia de Estados Unidos a la espera de juicio en la Corte de Distrito de Estados
Unidos) fue un ejemplo de muestra de capo narco. Su principal medio para obtener dinero de los mercados de ultramar
es a través de los bancos (8) y el uso de la hawala (un sistema informal de transferencia de valores) (9). Los capos narco
también pueden ejercer un control directo sobre las redes de tráfico (4), ciertos «químicos» (5), los laboratorios (3) y los
vendedores de opio (2). Además, por medio de su inmensa riqueza, los capos narco obtienen protección política de los
políticos locales y nacionales (10).
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 B-3

Apéndice B
Los vendedores de opio (2) en las zonas en las que tiene una fuerte presencia. Los talibanes probablemente también
reciben contribuciones considerables de los capos narco (7). Esto puede ser una forma de pagos por protección,
pero los capos narco también pueden tratar de perpetuar la falta de aplicación permitida por la continua inestabilidad
creada por las operaciones de los talibanes. Además, las mismas redes de tráfico (4) responsables de mover
narcóticos fuera del país también posiblemente sean responsables del movimiento «de reflujo» de armas y personal
en el país, beneficiando directamente a los talibanes.
Redes de Mercados de ultramar

contrabando (Europa)
Heroína
Hawaladeer
(persona)
Líder
Precursores
Heroína político
Bancos Protección
Agente de opio Laboratorios
bazaari local política
Opio
Efectivo
Capos narco
Movimiento
Efectivo/devolució Dinero para
Opio del personal
n del préstamo protección en
Farmacias de armas
efectivo
Talibán
Agricultor de opio
Potenciales acciones diplomáticas, de información, militares y económicas para crear el

efecto deseado.
Enlaces Nodo
IDENTIFICAR PROBLEMAS Y DESARROLLAR OPCIONES

B-10. A medida que el equipo de planificación afina su comprensión de la red de narcóticos, cambia sus esfuerzos
a la comprensión del problema y desarrolla opciones para estudiar la manera de interrumpir la relación entre la
insurrección y el tráfico de drogas. Durante una discusión, el equipo concluye que los nodos y los enlaces
relacionados directamente con la conversión del opio en heroína son importantes, y que los laboratorios y sus
químicos son la clave de todo el sistema. Tal vez el opio podría ser contrabandeado fuera del país y la conversión
podría hacerse en laboratorios de otros países. Esto es mucho más difícil para los vendedores de opio y reduce
severamente la rentabilidad de los estupefacientes en el país. Debido a que la conversión se produce en los
laboratorios, atacarlos directamente podría afectar a todo el sistema. Estos laboratorios improvisados son
transitorios (donde las personas y materiales adecuados están presentes durante breves períodos) y pueden ser muy
difíciles de identificar e interceptar.
B -11. La Figura B -5 representa zonas donde las acciones aliadas pueden afectar la capacidad de los laboratorios
para convertir el opio en heroína. El equipo identifica tres factores que podrían limitar las operaciones del
laboratorio. En primer lugar, la división trabaja con las fuerzas de seguridad de la nación anfitriona para interceptar
el suministro de opio (1) y (2) a los laboratorios. En segundo lugar, prohibir las plantaciones de opio y los
vendedores impacta sobre los laboratorios. En tercer lugar, el conocimiento acerca de cómo convertir el opio en
heroína se limita a los químicos, por lo que identificar, localizar y confinar un número suficiente de químicos (5)
debería tener un impacto enorme en los laboratorios. El éxito en estas tres áreas debe limitar la producción de
heroína y el movimiento hacia el extranjero, reducir la cantidad disponible en los mercados extranjeros, y reducir
o eliminar el flujo de dinero a los talibanes proveniente de la venta de narcóticos. El planificador G-2 también
evaluó que dada la variada influencia que los capos narco (7) ejercen sobre el tráfico de drogas, dictar su interdicción
directa también es probable que tenga un impacto significativo en el sistema. Como los laboratorios y las farmacias,
por lo general están colocalizados y son vitales para la producción de heroína, el equipo los designa como nodos
clave en la red.

Viñeta
Mercados de ultramar
(Europa)
Heroína Hawaladeer
(persona)
Líder
Precursores Heroína político
Agente de opio Bancos Protección
Laboratorios
bazaari local Opio política
Efectivo
Movimiento
Efectivo/devolució del personal Dinero para
Opio
n del préstamo de armas protección en
Farmacias efectivo
Talibán
Agricultor de opio
Potenciales acciones diplomáticas, de información, militares y económicas para

crear el efecto deseado.
Enlaces Nodo
B-12. Sobre la base de su marco ambiental, el equipo se da cuenta de que, si bien la división actúa en partes de la red de
narcóticos, muchas áreas requieren las capacidades de la fuerza conjunta, las organizaciones interinstitucionales y la
nación anfitriona. Como tal, el equipo decide desarrollar amplias opciones al considerar las posibles acciones DIME que
influyen en la red de narcóticos. Figura B-6 representa la acción recomendada por DIME.
• Diplomático. Aplicar presión contra los líderes políticos (10) al cesar su política de protección de los capos
narco y compartir información con los bancos internacionales (8).
• Informativo. Apuntar a los cultivadores de opio (1) con mensajes que los influencien para que acepten un
ingreso alternativo al cultivo de opio.
• Militar. Capturar y arrestar a los capos narco (7); capturar a los químicos (5) y destruir los laboratorios (3);
interceptar las redes de contrabando (4) para cortar el flujo de precursores.
• Económico. Congelar los activos de los capos narco en los bancos internacionales (8) y trabajar con la
nación anfitriona para proporcionar alternativas económicas a los cultivadores de opio (1).
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 B-5

Apéndice B
Redes de Mercados de ultramar

contrabando (Europa)
Heroína
Hawaladeer
(persona) Líder
Precursores político
Heroína Bancos Protección
Agente de opio Laboratorios
política
bazaari local Opio
Efectivo
Efectivo/devolució Movimiento
Opio n del préstamo del personal Dinero para
Farmacias de armas protección en
efectivo
Talibán
Agricultor de opio
Potenciales acciones diplomáticas, de información, militares y económicas para crear el efecto deseado.
Enlaces Nodo Diplomático Informativo Militar Económico

Notas fuente
Estas son las fuentes utilizadas, citadas o parafraseadas en esta publicación. Se enumeran por número de nota fuente.
Nota fuente1 The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable: Nassim Taleb. Random
House, New York, 2007, 63-64.
Nota fuente 2 Organizational Learning: A Theory of Action Perspective: Chris Argyris y Donald
Schon. Addison-Wesley, Reading, MA 1978. 8-9.
Nota fuente 3 Thinker’s Guide Library. Critical Thinking Concepts & Tools: Richard Paul y Linda
Elder. The Foundation for Critical Thinking Press, Tómales, CA. 2009, 2. Thinking, Fast
Nota fuente 4 and Slow: Daniel Kahneman. Farrar, Strauss y Giroux, New York, 2011, 11-30.
Thinking Critically about Critical Thinking: A Fundamental Guide for Strategic
Nota fuente 5 Leaders. Coronel (Retirado) Stephen J. Gerras, Ph D. Profesor de Ciencias de la Conducta.
Departamento de mando, liderazgo, y Administración, Escuela de Guerra del Ejército de
Estados Unidos, agosto de 2008, 14-24.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Viñeta -2

Glosario
SECCIÓN I: ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS
ADM Metodología de diseño del Ejército
ADRP Publicación de referencia de la doctrina del Ejército

ADP Publicación de la doctrina del Ejército
ATP Publicación técnica del Ejército
AO Área de operaciones
DIME Diplomático, información, militar y económico
FM Manual de campo
IPB Preparación de inteligencia del campo de batalla

JP Publicación conjunta
MDMP Proceso de toma de decisiones militares
MOE Medidas de eficacia
MOP Medidas de rendimiento

PMESII-PT Política, militar, económica, social, información, infraestructura, ambiente físico y
la hora
SECCIÓN II - CONDICIONES
área de interés
Esa área de preocupación para el comandante, incluidas el área de influencia, las áreas adyacentes a ella
y la que se extiende en el territorio enemigo. Esta área también incluye las áreas ocupadas por las fuerzas
enemigas que podrían poner en peligro el cumplimiento de la misión. (JP 3-0)
evaluación
Determinación del progreso hacia el cumplimiento de una tarea, la creación de una condición o el
logro de un objetivo. (JP 3-0)
suposición
Una suposición es una conjetura sobre la situación actual o una presuposición sobre el curso futuro de los
acontecimientos, alguna o ambas se supone cierta en ausencia de una prueba positiva, necesaria para que el
comandante en el proceso de planificación complete una estimación de la situación y tome una decisión sobre
el curso de acción. (JP 5-
0)
centro de gravedad
La fuente de poder que proporciona poder físico o moral, libertad de acción o voluntad de actuar. (JP 5-0)
curso de acción
Un esquema desarrollado para cumplir una misión. (JP 5-
0) punto culminante
Ese punto en el tiempo y el espacio en el que una fuerza ya no posee la capacidad para continuar con la forma
actual de sus operaciones. (ADRP 3-0)
punto decisivo
Un lugar geográfico, determinado evento clave, factor crítico, o función que, cuando se actúa sobre
ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja notable con respecto a un adversario o
contribuyen sustancialmente al éxito. (JP 5-0)
mecanismo de derrota
El método a través del cual las fuerzas aliadas cumplen su misión contra la oposición enemiga.
(ADRP 3-0)
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Glosario-2

evaluar
Uso de criterios para juzgar el progreso hacia las condiciones deseadas y determinar por qué existe el grado
de avance actual. (ADRP 5-0)
línea de esfuerzo
Una línea que une múltiples tareas usando la lógica de propósito en lugar de una referencia geográfica para
enfocar los esfuerzos hacia el establecimiento de las condiciones operativas y estratégicas. (ADRP 3-0)
línea de operaciones
Una línea que define la orientación direccional de una fuerza en el tiempo y en el espacio en relación con el
enemigo y que une la fuerza con su base de operaciones y objetivos. (ADRP 3-0)
mando de la misión
El ejercicio de la autoridad y dirección del comandante mediante la utilización de órdenes de misión para
permitir una iniciativa disciplinada dentro de la ideas del comandante de capacitar líderes ágiles y adaptables
en la conducción de las operaciones terrestres unificadas. (ADP 6-0)
supervisión
La observación continua de los requisitos pertinentes a la operación actual. (ADRP 5-0) enfoque operativo
Una descripción de las medidas generales que la fuerza debe tomar para transformar las condiciones actuales
en las que se desean en el estado final. (JP 5-0)
arte operativo
Es el enfoque cognitivo de los comandantes y los estados mayores, apoyado por su habilidad, conocimiento,
experiencia, creatividad y juicio para elaborar estrategias, campañas y operaciones para organizar y emplear
fuerzas militares mediante la integración de fines, formas y medios. (JP 3-0)
entorno operativo
Un compuesto de las condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y
soportan decisiones del comandante. (JP 3-0)
proceso de operaciones
Las principales actividades de mando de la misión realizadas durante las operaciones: planificación,
preparación, ejecución y evaluación continua de la operación. (ADP 5-0)
fase
Una herramienta de planificación y ejecución utilizada para dividir una operación en duración o actividad.
(ADRP 3-0) planificación
Es el arte y la ciencia de la comprensión de una situación, la aspiración a un futuro deseado y el trazado de
formas eficaces para lograr ese futuro. (ADP 5-0)
mecanismo de estabilidad
El método principal en el cual las fuerzas aliadas afectan a la población civil con el fin de alcanzar las
condiciones que apoyan el establecimiento de una solución duradera, una paz estable. (ADRP 3-0)
tempo
Es la velocidad relativa y el ritmo de las operaciones militares en el tiempo con respecto al enemigo. (ADRP
3 -0)
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Referencias -3

Referencias
PUBLICACIONES REQUERIDAS
ADRP 1-02. Términos y símbolos militares. 2 de febrero de 2015.
JP 1-02. Departamento de Defensa Diccionario de Términos Militares y Asociados. 8 noviembre de 2010.
PUBLICACIONES RELACIONADAS
Estos documentos contienen información adicional relevante.
PUBLICACIONES CONJUNTAS
La mayoría de las publicaciones conjuntas están disponibles en línea: http://www.dtic.mil/doctrine/new
pubs/iointpub.htm/
JP 2-01,3. Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment. 21 de mayo de 2014.
JP 3-0. Joint Operations. 11 agosto de 2011.
JP 5-0. Joint Operation Planning. 11 agosto de 2011.
PUBLICACIONES DEL EJÉRCITO

La mayoría de las publicaciones doctrinales del Ejército están disponibles en línea:
http://www.apd.armv.mil/
ADP 5-0. The Operations Process. 17 de mayo de 2012.
ADP 6-0. Mission Command. 17 de mayo de 2012.
ADRP 3-0. Unified Land Operations. 16 de mayo de 2012.
ADRP 5-0. The Operations Process. 17 de mayo de 2012.
ADRP 6-0. Mission Command. 17 de mayo de 2012.
ADRP 6-22. Army Leadership. 1 agosto de 2012.
ATP 2-01.3. Intelligence Preparation of the Battlefielcl/Battlespace. 10 de noviembre de 2014.
ATP 2-22.9. Open-Source Intelligence. 10 de julio de 2012.
ATP 5-19. Risk Management. 14 de abril de 2014.
ATP 6-01.1. Techniques for Effective Knowledge Management. 6 marzo de 2015.
FM 6-0. Commander and Staff Organization and Operations. 5 de mayo de 2014.
FM 27-10. The Law of Land Warfare. 18 de julio de 1956.
OTRAS PUBLICACIONES
Argyris, Chris y Schon. Donald. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA 1978.
Gerras, Coronel (Retirado) Stephen J. Thinking Critically about Critical Thinking: A Fundamental Guide for
Strategic Leaders. Agosto de 2008.
Kahneman, Daniel. Farrar. Strauss y Giroux. Thinking, Fast and Slow. 2011.
Paul, Richard y Elder, Linda. Thinker’s Guide Library. Critical Thinking Concepts & Tools. Tómales, CA.
2009.
Taleb, Nassim Nicholas. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable: New York, 2007.
FORMULARIOS PRESCRITOS
Ninguno.
FORMULARIOS MENCIONADOS
Los formularios están disponibles en línea: www.apd.armv.mil
Formulario DA 2028. Cambios recomendados en publicaciones y formularios en blanco.
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Referencias -2

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Índice-3

Índice
Las entradas son por número de párrafo a menos que se indique lo contrario.
A desarrollo por fases y O

metodología de diseño del transición, 5- 37-5-39 riesgo, enfoque operativo, 5-1-5-3,
Ejército, 1- 14-1-21 5-40 tempo, 5-30-5-34 definido, 5-1
participación del comandante, 5-35-5-36
arte operativo, 1-23-1-24 definido, 1-
2- 9-2-13 definido, 1-14 conceptos F 23 elementos de, 1-24
clave, 1-22-1-50 cuándo emplear, encuadre, 1-42-1-43
2-1-2-8 evaluación, 1-20, 6-4-6-10 encuadre de entornos operativos, entorno operativo, 3-1- 3-4
definido, 6-4 evaluar, 6-8 MOE, 1-16-1-17 estado actual, 3-11- definido, 3-1
6-5 monitoreo, 6-7 MOP, 6-5 plan, 3-15 estado final, 3-18-3-20 proceso de operaciones, 1-4-
6-21 ejemplo, 3-14-3-15 preguntas 1-6 definido, 1-4 rol de
análisis pre mortem, 6-26 de encuadre, 3-6 revisión, 4-9, comandante, 1-6
grupos de trabajo, 6-22-6-23 5-4, P
B 3-21-3-51 técnicas planificación, 1-7-1-13
problemas de encuadre, 1-18 definido, 1-7
lluvia de ideas, 3-23-3-27
ejemplo, 4-14-4-15 preguntas planificación integrada, 1-11-1-
C de encuadre, 4-6 de la 13, 2-1-2-8, 5-44-5-45
sesgos cognitivos, A-1-A-4 naturaleza, 4-1-4-2, 4-2-4-5 equipo de planificación, 2-14-2-30
anclaje, A-10 de tipos de problema de revisión, evolución del comandante, 2- 9-2-13
confirmación, A-6 muestra 5-5 técnicas, 4-16-4-18 diversidad, 2-18-2-19 artista gráfico,
del tamaño A-9 statu quo, A- soluciones de encuadre, 1-19 2-31 líder, 2-32-2-35 tomadores de
7 costo oculto, A-8, ejemplo, 5-43 cuestiones de apuntes, 2-28 -2-30 miembros del
colaboración 1-31-1-35 encuadre, 5-3 enfoque operativo, 5- equipo rojo, 2-26-2- 27
1 - 5-3 recursos, 2-37-2-39 habilidades y
pensamiento creativo, 1-25, características, 2- 17
1-29-1- 30 técnicas, 5-4-5-43 G
expertos en la materia, 2- 24-2-25
pensamiento crítico, 1-25, pensamiento de nuevo planteamiento del problema, 4-
1-26-1- 28
17-4- 18
grupo, A-18 L reformulación, 1-20-1-21
menosprecio cultural, la
falacias lógicas, A-11-A-16 M evaluación, 6-4-6-10 aprendizaje
A-21 D organizacional, 6- 1-6-3
metacuestionamiento,
mecanismos de derrota, 5-13-5-19 3-42-3-43 indicadores de reformulación,
planificación detallada, 5-44-5-45 proceso de toma decisiones 6-24 técnicas, 6-20-6-26
militares, 1-13-1-15, 2-1- disparadores, 6-12
diálogo, 1-31-1-35
2- 8, 5-44-5-45 R
E mapas mentales, 3-40-3-41 investigación, 3-28—3-39 recursos,
elementos del arte operativo, 1- 24 imagen espejo, A-20
bases, 5-31-5-34 centro mando de la misión, 1-1-1-3 2-37-2-39
de gravedad, 5-7 definido, 1-3 S
culminación, 5-34 punto
N mecanismos de estabilidad, 5-20-5-
decisivo, 5-9-5-11 24
construcción narrativa,
estado final, 3-18-3-20
1-47-1- 50 pensamiento de sistemas, 1-36-1-41
línea de esfuerzo, 5-28
línea de operaciones, análisis de redes, B-5
5-27
1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 Índice-1

T
pensar los desafíos, A-17
V
modelado visual, 1-44-1-46
2 Índice - ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

ATP 5-0.1.
1 de julio de 2015
Por Orden del Secretario del Ejército
RAYMOND T. ODIERNO
General, Jefe del estado mayor del
Ejército de Estados Unidos
Oficial:
GERALD B. O’KEEFE
Asistente Administrativo del
Secretario del Ejército
1516803
DISTRIBUCIÓN:
Ejército activo, Guardia Nacional del Ejército y la Reserva del Ejército de Estados Unidos: Distribuido en
medios electrónicos solamente (EMO).
PIN: 105348-000

4 ATP 5-0.1 Metodología de Diseño Del Ejército

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RESTRICCIÓN DE DISTRIBUCIÓN. Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.

Cuartel General, Departamento del Ejército

Metodología de diseño del Ejército

Restricción de distribución: Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 iv

v ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

EL COMANDO DE MISIÓN Y EL PROCESO DE OPERACIONES

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-2

Figura 1-1. El proceso de las operaciones

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-3

La planificación conceptual Planificación detallada Cómo

La planificación conceptual establece La planificación detallada

Los detalles influyen en los conceptos

Figura 1-2. La combinación de la planificación conceptual y detallada

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

EL ENCUADRE DE UN ENTORNO OPERATIVO

1-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-5

Tabla 1-1. Elementos del arte operativo

• El estado final y las condiciones

El estado final y las condiciones

EL PENSAMIENTO CRÍTICO Y EL PENSAMIENTO CREATIVO

1-6 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-7

1-8 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Figura 1-3. El pensamiento

Figura 1-3. Pensamiento sistémico

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 1-9

• ¿Cuál es el significado de lo que veo?

1-10 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

CUÁNDO EMPLEAR LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-1

Figura 2-1. Planificación integrada

LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE

2-2 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Figura 2-2. El papel del comandante en el proceso de operaciones

LA FORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANIFICACIÓN

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-3

LAS HABILIDADES Y LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS POSIBLES MIEMBROS DEL EQUIPO

LA DIVERSIDAD DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

TAMAÑO DEL EQUIPO

2-4 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

• Miembros del equipo rojo.

Líder del equipo

Miembros del equipo rojo

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-5

COMPARTIENDO LA CARGA DE TRABAJO

2-6 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

Desalentar el diálogo Fomentar el diálogo

Figure 2-3. Configuración del espacio de trabajo

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 2-7

2-8 ATP 5-0.1 1 de julio de 2015

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-2

Marco del entorno

Estado actual Estado futuro

Actores Tensiones Relación

Figura 3-1. Enmarcar un entorno operativo

COMPRENDER LA ORIENTACIÓN Y LA DIRECCIÓN SUPERIOR

1 de julio de 2015 ATP 5-0.1 3-3

COMPRENDER EL ESTADO ACTUAL DE UN ENTORNO OPERATIVO

Figura 3-2. El estado actual del entorno operativo