UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN GESTIÓN DE EMPRESAS

 
CURSO:

NOVENO SEMESTRE “A”

TEMA:

GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL

SERVICIO EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA
TOYOCOSTA DE LA CIUDAD DE QUEVEDO AÑO 2021,

AUTORES
Díaz Rodríguez Kenny Agustín 

Domínguez Chanaluisa Josselyn 

Macías Bravo Jeniffer Lisbeth

Moreira Vera Dayerly Nicolle

Quijije Candelario Cindy Carolina

Reliche Moran Hugo Ignacio

COORDINADORA
Ing. Victoria Birmania Velasco Barahona

QUEVEDO – LOS RIOS – ECUADOR

2021

PORTADA

i
ii
 Quevedo, 17 de Agosto del 2021

CERTIFICACIÓN

Ing. Victoria Birmania Velasco Barahona, docente de la Universidad Técnica Estatal de

Quevedo, Facultad de Ciencias Empresariales, de la Carrera Licenciatura en Gestión
de Empresas, en calidad de coordinador del proyecto integrador certifico:

Que los estudiantes del Noveno Semestre de la carrera de Gestión de Empresas

realizaron el proyecto integrador titulado: GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL
TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO EN EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS DE LA EMPRESA TOYOCOSTA DE LA CIUDAD DE QUEVEDO AÑO 2021,
bajo mi coordinación; habiendo cumplido con las disposiciones reglamentarias
establecidas dentro de los requisitos académicos contemplados en el “Modulo IX”.

Atentamente,

ING. VICTORIA VIRMANIA VELASCO BARAHONA

COORDINADORA DEL PROYECTO

II
 Quevedo, 17 de Agosto del 2021

DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo declaro que el

contenido del presente tema de Proyecto Integrador cuyo título es GESTIÓN POR
COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO EN EL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA TOYOCOSTA DE LA CIUDAD DE
QUEVEDO AÑO 2021, presentado como requisito previo para culminar el IX semestre
de Licenciatura en Gestión de Empresas.

Díaz Kenny Agustín Domínguez Chanaluisa Josselyn

CI: 1207336338 CI: 1206555862

Macías Bravo Jeniffer Moreira Vera Dayerly

CI: CI: 0941376790

Quijije Candelario Cindy Reliche Moran Hugo

CI: 1205528951 CI: 0942131632

III
 ÍNDICE
PORTADA..............................................................................................................................i
CERTIFICACIÓN..................................................................................................................II
DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA....................................................................................III
RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................1
ABSTRACT...........................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
CAPITULO I..........................................................................................................................4
MARCO CONTEXTUAL......................................................................................................4
1.1. PROBLEMATIZACIÓN.......................................................................................................5
1.1.1. Planteamiento del problema......................................................................................................5
1.1.2. Formulación del Problema.........................................................................................................6
1.1.2.1. Formulación interrogativa......................................................................................................6
1.1.2.2. Formulación declarativa.........................................................................................................6
1.1.3. Sistematización del Problema...................................................................................................6
1.2. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................7
1.3. OBJETIVOS.........................................................................................................................8
1.3.1. Objetivo General............................................................................................................................8
1.3.2. Objetivos Específicos..................................................................................................................8
1.4. HIPÓTESIS..........................................................................................................................8
1.4.1. Hipótesis General..........................................................................................................................8
1.4.2. Hipótesis Específicas...................................................................................................................8
1.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................9
1.5.1. Variable dependiente...................................................................................................................9
1.5.2. Variable independiente................................................................................................................9

CAPÍTULO II.......................................................................................................................10
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN.............................................10
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN...............................................11
2.1. ANTECEDENTES.............................................................................................................11
2.1.1. Antecedentes de gestión de recursos humanos................................................................11
2.1.2. Antecedentes de la Empresa Toyocosta..............................................................................12
2.2. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................................14
2.2.1. Empresa.........................................................................................................................................14
2.2.2. Calidad...........................................................................................................................................14
2.2.3. Toma de decisiones...................................................................................................................15
2.2.4. Gestión Por Competencias......................................................................................................15
2.2.5. Servicios........................................................................................................................................16
2.2.6. Cliente............................................................................................................................................16
2.2.7. Ventajas competitivas................................................................................................................17
2.2.8. Ventas............................................................................................................................................17

IV
 2.2.9. Competencia................................................................................................................................18
2.2.10. Análisis interno............................................................................................................................18
2.2.11. Análisis externo...........................................................................................................................19
2.2.12. Planteamiento estratégico........................................................................................................20
2.2.13. Objetivos estratégicos...............................................................................................................20
2.2.14. Estrategias competitivas..........................................................................................................21
2.2.15. Organización y Recursos Humanos......................................................................................22
2.3. MARCO TEÓRICO............................................................................................................23
2.3.1. Gestión del Talento Humano...................................................................................................23
2.3.1.1. Objetivos de Gestión del talento humano.......................................................................24
2.3.1.2. Formación y Capacitación del Talento Humano............................................................26
2.3.1.3. Importancia de la Administración del Talento Humano..............................................26
2.3.1.4. Factor humano........................................................................................................................27
2.3.2. Gestión por competencia..........................................................................................................28
2.3.2.1. Experiencia..............................................................................................................................29
2.3.2.2. Comunicación.........................................................................................................................30
2.3.3. Calidad...........................................................................................................................................30
2.3.3.1. Enfoque de calidad................................................................................................................31
2.3.3.2. Servicio.....................................................................................................................................32
2.3.3.2.1. Características de Servicio...........................................................................................33
2.3.3.2.2. Clasificación de servicios........................................................................................34
2.4. MARCO LEGAL................................................................................................................37
CAPÍTULO III......................................................................................................................40
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................40
2.1. Localización......................................................................................................................41
2.2. Tipo de investigación......................................................................................................41
2.2.1. Bibliográfica.................................................................................................................................41
2.2.2. Exploratoria..................................................................................................................................42
2.2.3. Descriptiva....................................................................................................................................42
2.3. Métodos de investigación..............................................................................................42
2.3.1. Método Inductivo.........................................................................................................................42
2.3.2. Método deductivo.......................................................................................................................42
2.3.3. Método analítico..........................................................................................................................43
2.4. Fuentes de investigación...............................................................................................43
2.4.1. Primarias.......................................................................................................................................43
2.4.2. Secundarias..................................................................................................................................43
2.5. Técnicas de investigación.............................................................................................43
2.5.1. Técnicas de entrevista...............................................................................................................43
2.5.2. La encuesta...................................................................................................................................44
2.5.3. Población y muestra...................................................................................................................44

CAPÍTULO IV......................................................................................................................45
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO..............................................................................45
3. Resultados..................................................................................................................45
3.1. Cronograma......................................................................................................................46

V
 3.2. Presupuesto.....................................................................................................................47
Elaborado por: Estudiantes............................................................................................47
CAPÍTULO V.......................................................................................................................48
RESULTADOS....................................................................................................................48
4.1. Estudio de la empresa....................................................................................................49
4.1.1. Encuesta dirigida al gerente de la Empresa Toyocosta Ing. Luis Fernando Andrade
49
4.1.2. Encuesta dirigida a los empleados de la empresa Toyocosta.......................................52
4.1.3. Análisis de la Gestión por competencias.............................................................................61

CAPÍTULO VI......................................................................................................................62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................62
6.1. Conclusiones...................................................................................................................63
6.2. Recomendaciones...........................................................................................................64
CAPÍTULO VII.....................................................................................................................65
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................65
6.1. Bibliografía.......................................................................................................................66
CAPÍTULO VIII....................................................................................................................70
ANEXOS..............................................................................................................................70

VI
 RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación se encuentra estructurada por capítulos y para su mejor

comprensión se detallan de la siguiente manera:

Capítulo I: Establece la Introducción, problematización, formulación y sistematización

del problema, justificación, objetivos, hipótesis y variables.
Capítulo II.- Presenta un Marco Teórico, Conceptual y Legal que nos permitirá una
mejor comprensión del trabajo a realizarse.
Capítulo III: Establece la Metodología de la investigación que fue aplicada en cada uno
de los procesos para el desarrollo de la investigación.
Capítulo IV: Halla los resultados de la gestión por competencia de recursos humanos,
los factores y el grado de calidad en el departamento de venta.
Capítulo V: Aborda las Conclusiones y Recomendaciones.
Capítulo VI. - Aborda a las Bibliografías citadas, las mismas que coadyuvaron al
desarrollo de este trabajo de investigación.
Capítulo VII.- Finalmente se muestran los anexos los cuales son las evidencias
fidedignas del desarrollo de esta investigación.

El objetivo de este proyecto es ejecutar la gestión por competencias que incide en el

talento humano y calidad del servicio en el departamento de ventas de la concesionaría
Toyocosta, que permita generar una transformación cultural y organizacional en el logro
de objetivos y metas de la empresa con la finalidad de fortalecer el canal de
comunicación que existe entre los trabajadores y la empresa e involucrar sus
necesidades y deseos.

Con este sustento académico, se puedo determinar la forma en que la empresa cumple
sus funciones y así tomar decisiones sobre el manejo de procesos internos, establecer
flujos de información para operaciones empresariales y determinar solución a
inconvenientes

1
 ABSTRACT

This research is structured by chapters and for a better understanding they are detailed
as follows:

Chapter I: Establishes the Introduction, problematization, formulation and

systematization of the problem, justification, objectives, hypotheses and variables.
Chapter II.- Presents a Theoretical, Conceptual and Legal Framework that will allow us
a better understanding of the work to be done.
Chapter III: Establishes the Research Methodology that was applied in each of the
processes for the development of the research.
Chapter IV: Find the results of the management by human resources competence, the
factors and the degree of quality in the sales department.
Chapter V: Addresses the Conclusions and Recommendations.
Chapter VI. - Addresses the cited Bibliographies, the same that contributed to the
development of this research work.
Chapter VII.- Finally, the annexes are shown, which are the reliable evidence of the
development of this research.

The objective of this project is to execute the management by competencies that affects
human talent and quality of service in the sales department of the Toyocosta dealership,
which allows generating a cultural and organizational transformation in the achievement
of objectives and goals of the company with the purpose of strengthening the
communication channel that exists between workers and the company and involving
their needs and desires.

2
With this academic support, I can determine the way in which the company fulfills its
functions and thus make decisions about the management of internal processes,
establish information flows for business operations and determine solutions to problems

INTRODUCCIÓN

La industria automotriz es una de las más importantes a nivel mundial y en el desarrollo

histórico del capitalismo se relaciona de manera estrecha. En nuestro país la industria
automotriz aporta a la economía, otorgando fuentes de trabajo desde el ensamblaje de
vehículos y la comercialización fuera y dentro del Ecuador.

El estudio del modelo de gestión de la calidad comprende el análisis de las condiciones

actuales y de la forma como se han promovido y promueven los productos y servicios
ofrecidos por los ejecutivos y empleados de la empresa, a través de la concesionaria
automotriz localizada en Quevedo.

Toyocosta cuenta con un equipo técnico completo tanto en el campo tecnológico, como
administrativo, ofrece garantías en vehículos y repuestos originales de esta marca,
además cuenta con un personal altamente calificado y capacitado en las diferentes
áreas. Definir el modelo de gestión de la calidad en el marco de las condiciones
presentes, implica en esencia conocer que es lo que se quiere, como y para que
necesiten los clientes a Toyocosta, de tal suerte que esto permita mejorar toda la
actividad económica de la empresa.

El objetivo de este proyecto es ejecutar la gestión por competencias que incide en el

talento humano y calidad del servicio en el departamento de ventas, que le permita
generar una transformación cultural y organizacional en el logro de objetivos y metas
de la empresa con la finalidad de fortalecer el canal de comunicación que existe entre
los trabajadores y la empresa e involucrar sus necesidades y deseos.

3
Con este sustento académico, se puedo determinar la forma en que la empresa cumple
sus funciones y así tomar decisiones sobre el manejo de procesos internos, establecer
flujos de información para operaciones empresariales y determinar solución a
inconvenientes

CAPITULO I.

MARCO CONTEXTUAL

4
1.1. PROBLEMATIZACIÓN

1.1.1. Planteamiento del problema

Las organizaciones deben enfrentar a diario retos en el entorno laboral, lo que

demanda una mejora en el desempeño de sus funciones para así conseguir una
ventaja competitiva. Los empleados son un factor importante dentro de una empresa
para el logro de los objetivos estratégicos de la entidad, mientras el desempeño sea
más efectivo, su conocimiento, destreza y comportamiento conducirán al éxito de la
organización.

La concesionaría Toyocosta presenta varios problemas en la gestión del talento

humano y calidad de servicio específicamente en el departamento de ventas, y no es
para menos, se trata de un área con gran responsabilidad al tener que acompañar y
orientar a los colaboradores para que sean profesionales competitivos, proactivos y con
una calidad humana y de servicio excepcional. Se puede observar que la empresa ha
presentado diversos inconvenientes como: poca evaluación de desempeño,
inconformidad de los trabajadores hacia clima organizacional, además de
capacitaciones escasas son los problemas existentes, convirtiéndose en una
preocupación para la alta gerencia por esta razón se debe actuar de manera
estratégica utilizando técnicas en la administración del personal para mejorar la
productividad y el desempeño en el trabajo.

5
Es así́ que se requiere de un modelo de gestión de talento humano y calidad de
servicio por competencias que ayude a la organización a tener una visión correcta del
para qué y por qué́ son parte de ella. Este modelo se enfocará en analizar la realidad
del personal ante los niveles emocionales, sociales e intelectuales, la eficiencia en sus
labores, la pertinencia en sus puestos de trabajo, acciones competitivas en base a sus
habilidades y destrezas todo esto aportará a un mejoramiento global de la organización
alcanzando el éxito a través del personal adecuado, es ahí́ en donde la gestión de
talento humano ocupa un papel muy importante dentro de la organización, siendo una
base estratégica para el mejoramiento productivo.

En consideración con lo anterior, se hace necesario analizar con detenimiento cada

uno de los problemas, detectar las causas que los generan y convertirlas en
oportunidades de mejoramiento, lo cual garantizará un cambio en las relaciones con los
clientes, así́ como un resultado coherente y estandarizado del servicio que siempre
cumplirá́ con los requerimientos.

1.1.2. Formulación del Problema

1.1.2.1. Formulación interrogativa
¿De qué manera la inadecuada gestión por competencias índice en el talento
humano y en la calidad del servicio en el departamento de Ventas en la Empresa
Toyocosta de la Ciudad De Quevedo año 2021?

1.1.2.2. Formulación declarativa

El presente estudio pretende contribuir en el rendimiento de los departamentos de
talento humano y ventas a través de un buen manejo en la gestión por
competencias.

6
1.1.3. Sistematización del Problema

 ¿Cómo la gestión por competencias contribuye en el rendimiento de los

departamentos de talento humano y de ventas?
 ¿Qué elementos inciden para designarle competencias a los departamentos de
la empresa?
 ¿De qué manera los factores contribuirán a mejorar la calidad en el servicio del
departamento de ventas Toyocosta en el año 2021?

1.2. JUSTIFICACIÓN

Uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en una empresa, es la

manera como administran su Talento Humano y la calidad del servicio que ofrecen,
puesto que en el mundo podemos encontrar miles de organizaciones que han
implementado sus propios modelos y técnicas para llevar a cabo procesos eficientes, lo
que permite tener una sinergia optima entre los objetivos de la empresa y los de sus
trabajadores.

El presente trabajo de investigación pretende identificar la gestión por competencias

como una herramienta importante para el éxito de la organización, haciendo extensiva
inclusive a su red de concesionarios lo que genera una distinción ante la competencia,
con el fin de buscar la satisfacción de los usuarios y la motivación de los empleados. A
través de este proyecto se desea optimizar los recursos existentes de la empresa y
estandarizar el proceso de inducción del personal de talento humano con el fin de
aumentar el nivel de ventas.

Gran parte del éxito de una empresa está en el buen desempeño de su personal y un
modelo de gestión por competencias bien estructurado, el cual crea una perspectiva
más clara con relación al empleado y la empresa acerca del desempeño y habilidades
que deben tener sus empleados. Este modelo de gestión se enfatiza en evaluar y

7
seleccionar al personal idóneo para los diferentes cargos establecidos, a fin de
capacitar al personal para el óptimo cumplimiento de las actividades en dicho
departamento.

Para TOYOCOSTA la evaluación del recurso humano constituye un factor fundamental

puesto que de este depende el éxito, la imagen y por ende el impacto del mercado. Por
ello se centra en implementar un adecuado modelo de gestión por competencias para
contar con empleados de primera y de esta manera obtener resultados positivos que
ayuden a maximizar el nivel de ventas.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Ejecutar la gestión por competencias en el área de talento humano que contribuya en

mejorar la calidad del servicio en el departamento de ventas de la empresa Toyocosta
de la Ciudad de Quevedo año 2021.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Definir una gestión por competencias que permita optimizar el rendimiento de los
departamentos de talento humano y de ventas.
 Examinar los elementos que inciden al momento de designar las competencias
en los departamentos de la empresa Toyocosta.
 Determinar los factores que contribuyen a mejorar la calidad servicio en el
departamento de ventas de la empresa Toyocosta en el año 2021.

1.4. HIPÓTESIS

1.4.1. Hipótesis General

8
La gestión por competencias en el área de Talento Humano contribuye en mejorar la
calidad del servicio en el departamento de ventas de la Empresa Toyocosta de La
Ciudad De Quevedo Año 2021.

1.4.2. Hipótesis Específicas

 La gestión por competencias contribuye en el rendimiento de los departamentos
de talento humano y de ventas.
 Los elementos inciden al momento de designarle competencias a los recursos
humanos en la empresa.
 Los factores contribuyen a mejorar la calidad del servicio en el departamento de
ventas de la empresa Toyocosta en el año 2021.

1.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Variable dependiente

 Gestión por competencias

1.5.2. Variable independiente

 Rendimiento
 Elementos
 Factores

9
 CAPÍTULO II.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN

10
TEROICO

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1. ANTECEDENTES.

2.1.1. Antecedentes de gestión de recursos humanos.

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

organizaciones actuales han conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas
a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser
una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano
su principal clave de éxito.

Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a establecer sistemas y

procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le
permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las organizaciones, lo
que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

La función de recursos humanos ha surgido, se ha desarrollado y ha evolucionado

hasta convertirse en una de las áreas más dinámicas e importantes de una
organización. Su aparición se vincula con la segunda revolución industrial, a inicios del
11
siglo XX, donde se incorporan todos los conocimientos de la ciencia y la tecnología a la
administración, iniciándose así el movimiento de la “Administración Científica” o
Taylorismo, donde se mejora la eficiencia, lo que favorece la especialización, se hace
necesaria la creación de departamentos especializados de gestión de personal.

Esta función es la que, probablemente sea más avanzada, desde el momento en el que
se comienzan a desarrollar con carácter científico las diferentes áreas del management
de las empresas, en los albores de la revolución industrial. Desde esta época, poco a
poco, ha ido adquiriendo nuevas competencias y aumentando su peso dentro de las
decisiones empresariales. Este hecho se ha debido, especialmente, a la cada vez
mayor complejidad inherente a su gestión y, sobre todo, a que el nivel de incidencia de
esta función sobre la actividad empresarial ha ido en crecimiento paulatinamente.

2.1.2. Antecedentes de la Empresa Toyocosta.

TOYOCOSTA ingresa al mercado en el año 2000 con tan sólo una oficina de la mitad
del tamaño de lo que hoy es la matriz (Ave. Carlos Julio Arosemena Km 3.5). y
cerrando una primera venta de 20 camionetas TOYOTA HILUX a Cervecería Nacional.

Hoy estamos en Guayas, Manabí, Los Ríos con divisiones que cubren no sólo la venta
y postventa, sino también negocios de accesorios especialmente para TOYOTA, venta
de Montacargas y renta de flotas.

La Misión de Toyocosta es ¨Ofrecemos soluciones de movilización a través de

productos y servicios de calidad, garantizando la satisfacción del cliente, el desarrollo
de nuestro talento humano y la sostenibilidad de la corporación con el respaldo de
marcas de prestigio mundial¨ y la Visión es ¨Nuestra visión corporativa es tener clientes
satisfechos¨.

Toyota se fundó en 1933, la marca originó del apellido de su fundador Kiichiro Toyoda.
La comercializaron de los primeros vehículos producidos por la empresa llevaron el
nombre Toyoda. En 1936, la compañía organizó un concurso público para crear un
12
nuevo logotipo, lo cual llevo a una evolución en el nombre de la marca, la cual ahora
conocemos como "Toyota."La marca Toyota se introdujo en octubre de 1989 para
conmemorar el aniversario 50 de la empresa.

El desarrollo del logotipo actual tomó cerca de cinco años ya que era necesario
desarrollar un logotipo apropiado que se integre y refleje el perfil creciente de la
empresa en el ámbito internacional. Hubo dos factores que definieron el diseño del
logotipo: este debía reconocerse a la distancia y anunciar la "llegada de Toyota," y
tener un fuerte impacto visual que se destaque de otros automóviles. La creación de los
tres óvalos cumplió el objetivo, combinando una configuración horizontalmente
simétrica. Los dos óvalos perpendiculares dentro del óvalo más grande representan el
corazón del cliente y el corazón de la empresa. Estos se superponen representando la
relación de beneficio mutuo y la confianza entre sí. Los óvalos perpendiculares internos
representan la "T" de Toyota, también simulan la forma de un volante, que representa
el propio vehículo. El óvalo exterior simboliza el mundo abrazando a Toyota.

El espacio en el fondo dentro del logo exhibe los "valores infinitos" que Toyota
transmite a sus clientes: excelente calidad, un valor más allá de la expectativa, la
alegría de conducir, innovación, la integridad y seguridad, el medio ambiente y
responsabilidad social.El poder de la marca a través del logo y su diseño significativo
tuvo su debut con el modelo de lujo, Celsior, en octubre de 1989. Poco después, más
modelos exhibieron con orgullo el nuevo emblema, el cual rápidamente llegó a ser
ampliamente reconocido como el símbolo de "Toyota."

13
2.2. MARCO CONCEPTUAL

2.2.1. Empresa.
Según (Alcalde, 2019), la empresa es un agente que organiza con eficiencia el empleo
de los factores productivos (tierra, trabajo y capital) con el objetivo de producir bienes y
servicios necesarios demandados por el mercado con el objetivo de venderlos
ofrecerlos al mercado a cambio de un precio.

Según (Casanueva, 2000), una "entidad que, mediante la organización de elementos

humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de
un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de
unos objetivos determinados" .

2.2.2. Calidad.
Supuso (Fragas Domínguez, 2013), que la calidad es el conjunto de características que
satisfacen las necesidades de los clientes. Además, según Juran, la calidad consiste en

14
no tener deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente”.

Manifiesta (González Ortiz, 2015), calidad es traducir las necesidades futuras de los
usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente.

De manera somera para (Tarí Guilló, 2000), calidad significa calidad del producto. Más
específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc.

2.2.3. Toma de decisiones.

Es la selección de un curso de acción entre varias opciones; un aspecto fundamental

en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte de la empresa
implicada. La circunstancia para la empresa puede ser percibida por él Gerente como
un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable. William A. Spurr,
Charles P. Bonini en su Libro Toma de Decisiones en Administración (2000;175).

La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la acción directiva en las

organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratégica, todo ello con la
finalidad de fijar el rumbo hacia los objetivos empresariales y una visión prospectiva
que mantenga el posicionamiento en el mercado, así como de las operaciones de los
negocios en todos los ámbitos de la organización, (Chacín, 2019). 

2.2.4. Gestión Por Competencias.

15
Para (Chiavenato Idalberto, 2011), la gestión por competencias es un proceso que nos
permite identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto de
trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente.

Afirma (Aquilano Nicolas, 2009), la gestión por competencias se hace porque su

evaluación nos permite detectar potenciales que hay dentro de la organización o
institución que le generan ventajas competitivas en el desempeño óptimo de las
actividades que desarrolla estos individuos.

Indica (Douglas R, 2000), la gestión por competencias busca a partir de la definición de

un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de
verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten, en definitiva,
a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud;
cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen desempeño.
2.2.5. Servicios.

Según (Kotler Phillip, 2012) un servicio es “cualquier actividad o beneficio que una
parte puede ofrecer a otra, es esencialmente intangible y no se puede poseer”. Es
decir, es todo lo que es perceptible para el cliente y que produce un valor agregado, en
el preciso momento en que se produce un aumento en la satisfacción.

Para (Chiavenato Idalberto, 2011), los servicios son actividades identificables,

intangibles y perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que
producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la
participación del cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o
almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden
ser el objeto principal de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o
deseos de los clientes.

16
Manifiesta (Claudia Ospina, 2014), los servicios son acciones, procesos y ejecuciones
9 que nosotros efectuamos para fidelizar a nuestros clientes, se debe entender al
servicio no solo a las empresas que engloban en este sentido, pues en una empresa de
productos el servicio forma parte de este producto por ejemplo en una compañía de
cosméticos se entrega el producto pero el servicio se lo puede percibir en el empaque,
calidad del producto, el contacto que hay entre vendedor-cliente, es por ello que la
mayoría de veces nos encontramos con la frase los bienes ofrecen un servicio

2.2.6. Cliente.

Para (Claudia Ospina, 2014), el cliente es la razón de ser de todo negocio, y

actualmente las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben
estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes. Es importante dar a
conocer el valor que tiene el cliente a la empresa es decir a todas las personas que
trabajan en la organización porque de que serviría que solo lo conozcan los ejecutivos
y que a las personas que se encuentran en puestos inferiores no se los comunique.

Según (Douglas R, 2000), el cliente es la persona más importante de una empresa por
lo tanto debemos dar respuesta a sus demandas, necesidad o quejas por ello es
indispensable que cualquier inquietud que sea receptada por el personal de la empresa
sea respondida a tiempo y sobre todo que sea resuelta y si sabemos actuar de manera
estratégica veremos que estas quejas o reclamos nos servirán para ser mejores
destacándonos de nuestros competidores.

2.2.7. Ventajas competitivas.

Para (Sallenave, 2002), Una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y

su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. Es esencial para el dirigente
conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por lo que
están ventajas pueden multiplicarse, una ventaja competitiva puede ser de dos indoles:

17
1. Estructural: proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su
organización e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, políticas o
económicas en las que ella opera.
2. Funcional: nace con la necesidad de contar con especialistas en los distintos
niveles jerárquicos.

Según (Martínez, 2013), la estrategia va a permitir a las organizaciones estructurar

como van a operar en el futuro, como se van a enfrentar a los retos del entorno y cómo
van a gestionar sus recursos y procesos. La estrategia busca la obtención de ventajas
competitivas para la empresa situándola en una posición favorable dentro del sector
donde se encuentra.

2.2.8. Ventas.

Según (Romero & Alvarado, 2014), define a la venta como "la cesión de una mercancía
mediante un precio convenido. La venta puede ser: 1) al contado, cuando se paga la
mercancía en el momento de tomarla, 2) a crédito, cuando el precio se paga con
posterioridad a la adquisición y 3) a plazos, cuando el pago se fracciona en varias
entregas sucesivas".
La venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y
la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
intercambio". Ambos autores señalan, además, que es "en este punto (la venta), donde
se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación de mercado,
decisiones sobre el producto y decisiones de precio)", (Espejo, 2004).

2.2.9. Competencia.

Según (Kobinger, 1998)“una competencia es un conjunto de comportamientos socio

afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten
llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea”.

18
Las competencias son conductas que distinguen ejecutores efectivos de ejecutores
inefectivos. Ciertos motivos, rasgos, habilidades y capacidades son atribuidas a
personas que manifiestan una constancia en determinadas vías, (Dalton, 1997).

2.2.10. Análisis interno.

Para (Prieto J. , 2009), esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el caso
de las empresas que ya están funcionando y que se plantean realizar una reflexión
estratégica. 

Según (Ronda, 2009), un análisis interno de una empresa puede ayudarte a corregir las
fallas en el negocio, pero también a optimizar los aspectos positivos. El propósito es,
hacer más eficiente a una compañía, y dotarla de herramientas para enfrentar las
amenazas externas. Una vez reconocidos estos puntos se formulan estrategias y fijan
objetivos.

Para (Luna, 2014), el análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes
factores o elementos que puedan existir dentro de un proyecto o empresa, con el fin de
evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer su
situación y capacidades, o a su vez el de detectar fortalezas y debilidades, y, de ese
modo, diseñar estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y
estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar las debilidades.

2.2.11. Análisis externo.

Podemos comenzar con el análisis de la situación externa: de un parte, con el análisis

del sector (basándonos sustancialmente en el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter); de otra, con el análisis de los productos y los mercados, (utilizando lo que son
probablemente los modelos más antiguos de planificación estratégica, la curva de fase
de vida de los productos, y la matriz de los productos-mercado de Igor Ansoff),
(Fernández Romero, 2004).

19
(Ilundáin Vila, 2017), Explica que la primera actividad del Proyecto Estratégico de
Empresa es realizar un análisis prospectivo del entorno de la empresa, a fin de
identificar la situación actual, los cambios que se están operando y las tendencias que
se están experimentado en las siguientes áreas:
 Análisis del entorno general.

 Análisis del entorno sectorial.

 Análisis del entorno competitivo.

 Análisis del mercado. La conducta del consumo.

Para (Ronda, 2009), se define como el estudio de todos los factores que provienen de
la capacidad de la empresa, en este caso, del entorno en que se desenvuelve la
empresa, siendo estos factores: las oportunidades y las amenazas.

Indica (Prieto, 2009), es aquel que ayuda a una empresa a identificar y evaluar todos
los factores externos como acontecimientos, situaciones y tendencias que afectan a su
desempeño, y que no puede controlar.

2.2.12. Planteamiento estratégico.

Según (Wayne Monday, 2010), el planeamiento y análisis estratégico es un proceso de

construcción de futuro de la empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de
su capacidad competitiva. Por tanto, el planeamiento y análisis estratégico es un acto
de reposicionamiento, innovación y mejoramiento permanente y continúo.

Para (Anthony Weston, 2020), planteamiento estratégico es un proceso reflexivo y

sistemático para determinar una dirección y un curso de acciones para lograr un futuro
deseable. La planificación estratégica delinea un estado futuro deseado y una dirección
clara y prioridades en forma de un conjunto escrito de metas, objetivos, acciones y

20
resultados para lograr ese futuro. Finalmente, el plan estratégico debe enfocar la
atención de las personas y guiar la asignación de recursos en la organización.

2.2.13. Objetivos estratégicos.

Para (Pimentel, 1999), los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a

lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán
logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.

Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,
orientados al logro de la misión de la organización. Son los resultados más relevantes y
de mayor nivel que la institución espera lograr para cumplir con su misión, (Valencia,
2016).
Según (Palacios, 2010), los objetivos o acciones a realizar a corto, mediano y largo
plazo, se obtienen normalmente a partir del análisis DOFA. No deben ser muy
ambiciosos ni cumplidos en un determinado tiempo, con un responsable que los
impulse, y reportar beneficios mayores que la inversión requerida.

Los objetivos a largo plazo son los institucionales, globales o estratégicos. Nacen a
partir de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la organización y
constituyen la categoría de objetivos innovadores. Requieren de sentido imaginativo,
inventivo y creador. Pueden cambiar el carácter de la organización y son la esencia
para el crecimiento de la empresa.

Los objetivos de mediano plazo son intermedios, funcionales o tácticos. Normalmente

surgen de las fortalezas y debilidades de la organización. Pertenecen a la categoría de
objetivos de resolución de problemas. Son objetivos de mejoramiento, curativos y
restablecedores. Generalmente incluyen declaraciones tales como:
 Mejorar la eficacia, la eficiencia y la productividad.

 Reducir los costos y los desperdicios.

 Reducir las tasas de accidentalidad.

21
  Bajar los niveles de quejas.

 Mejorar las condiciones ambientales, etc.

Estas son las metas que restauran la normalidad, arreglan las cosas que no están bien,
reparan los desperfectos, vendan las heridas de la organización y atajan la sangre.
Cuando las cosas se apartan de los estándares las corrigen.
Los objetivos de corto plazo son los operacionales o regulares. Se relacionan con las
responsabilidades cotidianas, continuas o recurrentes. Se desarrollan en el nivel de
supervisión y operativo.

2.2.14. Estrategias competitivas.

Manifiesta (Prieto P. , 2013), las estrategias competitivas, situadas en el conjunto

genérico de las estrategias de negocio, tienen como objetivo mejorar tu posición
competitiva respecto al resto de empresas del sector. Es decir, se trata de un plan de
acción que desarrolla la ventaja competitiva de un negocio y la incrementa generando
ventas y beneficios de los clientes.

(Kotler & Armstrong, 2003), Define la estrategia competitiva como aquella estrategia que
supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado
superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial. La estrategia
competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las
capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier
estrategia genérica es “crear valor para los compradores”.

2.2.15. Organización y Recursos Humanos.

Para (Prieto P. , 2013), es el conjunto de trabajadores o empleados que forman parte

de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista
de tareas específicas a cada sector.

22
Manifiesta (Wayne Monday, 2010), que la administración de los recursos humanos
implica coordinar la participación de individuos para el logro de los objetivos
organizacionales. Básicamente, todo administrador hace que se logren cosas a través
de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administración eficaz de los recursos
humanos.

Afirma (Chiavenato, 2002), la gestión del talento humano es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.

23
2.3. MARCO TEÓRICO.

2.3.1. Gestión del Talento Humano.

Para (Montoya, 2013), la gestión del talento humano es el manejo del personal o
colaboradores de una empresa o institución, se considera que toda persona tiene algún
tipo de talento y la gestión se trata principalmente de conocer cuáles son los talentos
de cada uno de los miembros de la empresa y de aprovecharlos colocándoles en el
cargo que posibiliten la implementación y el desarrollo de esos talentos.
De acuerdo con un artículo de la Revista Empresarial Gestión (2012) los principales
aspectos de la gestión del talento dentro de una institución deben siempre incluir:
1. El reclutamiento
2. La planificación de los recursos humanos
3. Identificación de brechas de talento
4. Gestión del desempeño
5. Desarrollo del liderazgo

Este término se lo asocia a las competencias del personal, lo que se conoce como
gestión por competencia. Por lo tanto, las decisiones tomadas con relación al recurso
humano se basan en las competencias de cada individuo, las mismas que se pueden
medir gracias a sus conocimientos (estudios realizados), experiencia laboral (trabajos
realizados anteriormente); habilidades y destrezas; claro está que lo que realmente
permite medir el nivel de competencias y experticia de una persona es el desempeño
laboral, las actividades realizas de forma óptima en el transcurso de su trabajo.

Según (Vallejo, 2016), es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos

organizacionales, para ello es necesario tener una estructura organizativa y la
colaboración del esfuerzo humano coordinado. Las organizaciones persiguen objetivos
como crecimiento, competitividad, productividad entre otros, mientras que las personas
también tienen objetivos individuales: un buen salario, mejorar su calidad de vida, etc.;
por ello es importante que las empresas seleccionen a las personas que cumplan los
24
requisitos que las organizaciones desean alcanzar y al mismo tiempo satisfacer las
expectativas que las personas desean al ingresar a las organizaciones.

2.3.1.1. Objetivos de Gestión del talento humano.

(Chiavenato, 2002), Menciona que “Los objetivos de la gestión de personas son diversos.
La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función
de RH es un componente fundamental de la organización actual. No se puede
imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización.
2. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de
la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben.
3. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnológicos, económicos culturales y políticos. Estos cambios
y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar
para garantizar la supervivencia de las organizaciones.”

Los objetivos de la gestión de talento humano es definir cuáles son las necesidades de
la organización, con el mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo
plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en los puestos de la organización. Así
como también aplicando estrategias de cambio para lograr el desarrollo en la
organización, mejorar el perfil y las características del personal para estar en
posibilidad de alcanzar los objetivos.

Para (Vallejo, 2016), los objetivos de la administración del talento humano deben
contribuir a la eficacia de la organización; estos son:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.- Se
refiere al cumplimiento de los mismos.

25
 2. Proporcionar competitividad a la organización.- Es decir, saber crear, desarrollar
y aplicar habilidades y competencias del personal; ser productivos.
3. Proporcionar a la organización personas idóneas y motivadas. - Recluta y
selecciona al personal más idóneo para retenerlo y mantenerlo motivado.
4. Incrementar la satisfacción en el trabajo. - Las personas satisfechas son más
productivas, pero las personas insatisfechas se desvinculan de la empresa, se
ausentan con frecuencia, lo que provoca un índice de infelicidad. En cambio, los
trabajadores internos felices constituyen el éxito de la empresa.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. - Para desarrollar y
mantener la calidad de vida en el trabajo son importantes los siguientes
aspectos: el estilo de administración, la libertad, la autonomía para tomar
decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la familiaridad, la seguridad en el
empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas agradables.
Es convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo para retener a los
talentos.
6. Administrar y generar cambios. - Es adaptarse a los cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Los cambios traen nuevos
enfoques que son flexibles y ágiles, mismos que proponen nuevas estrategias,
filosofías, programas, procedimientos y soluciones a los problemas actuales y
tendencias del mercado.
7. Mantener políticas éticas y de transparencia. - Rendición de cuentas que
muestre la transparencia, que sea justa, confiable y ética.
8. Sinergia. - Es trabajar todos para un mismo fin, un mismo objetivo, sean estos
de la organización o personales. Es decir, buscamos relaciones ganar-ganar; a
esto se conoce como cultura corporativa o estilo de administración.
9. Diseñar el trabajo individual y en equipo. - El diseño de trabajo individual y
grupal debe ser significativo, agradable y motivador, ofreciendo excelentes
condiciones de trabajo, mejorando las condiciones de vida dentro de la
organización.

26
 10. Recompensar a los talentos. - Es importante recompensar el cumplimento de los
objetivos de los trabajadores y recompensar, estimular su actuación dentro de la
empresa.
11. Evaluar su desempeño.- La evaluación permite mejorar continuamente aspectos
del capital humano y capital intelectual de las personas en la organización.
2.3.1.2. Formación y Capacitación del Talento Humano

Formar, capacitar, potenciar, perfeccionar, entre otros, al talento humano constituye

una buena inversión para las empresas, es lo que ayuda a sostener el mejoramiento
continuo de la calidad de servicio de cualquier institución. Esto depende mucho de la
motivación, intereses y necesidades, pero también de los conocimientos, habilidades y
destrezas, en combinación del mantenimiento de la disciplina y del deber, por supuesto
no se puede dejar de expresar la importancia del espíritu de superación que tenga el
personal o el individuo, porque para muchos resulta un incentivo y para otros una
especie de castigo al cual está sometido, (Montoya, 2013).

Para (Aguilar, 2005), en términos presentes y prácticos todo esto significa que las
organizaciones de hoy deben tener como filosofía directiva el darle a la capacitación del
personal su más alto significado, tanto como inversión a corto y largo plazo, como por
ser el único medio a través del cual se podrán lograr los resultados de:
a) Integración del personal a su empresa.
b) Identificación de los símbolos, valores y compromisos del personal respecto a su
trabajo.
c) La formación de actitudes de calidad y productividad. d) La preparación
administrativa del personal de cualquier nivel.
d) La capacidad y/o responsabilidad en el manejo de las máquinas y equipos.
e) La adopción de criterios, conocimientos y habilidades que permitan un buen
liderazgo y encauzamiento de las energías de los demás.
f) La inspiración y creatividad que derivadas de la capacitación, abren nuevas
puertas para mejor desempeño de una organización en los renglones de:
Ahorro, seguridad, calidad, productividad, rentabilidad, adaptabilidad,
innovación, crecimiento, expansión.
27
2.3.1.3. Importancia de la Administración del Talento Humano.
Según (Montoya, 2013), un administrador de talento humano (jefe directo que tiene a
su cargo personal) debe estar pendiente de las condiciones en las que laboran sus
colaboradores, y generar estrategias que le permitan mejorar la productividad o el
desempeño laboral del personal. Es importante que se detenga a realizase algunas
preguntas: ¿Cuáles son las características de mi personal?, ¿Cuáles son las cosas que
los motivan?, ¿Cómo se pueden desarrollar sus talentos?, ¿Necesitan formación o
capacitación en alguna área específica?, ¿Existen entes disociadores en el grupo?,
¿Cómo se los puede elevar al nivel de equipo?.

Hay que considerar que la gran mayoría de las empresas, en especial las empresas
públicas tienen un gran problema de productividad, y el buen manejo del personal es
un paso importante para una solución definitiva. Se ha comprobado en múltiples
ocasiones que un personal motivado aumenta la productividad en la empresa. A pesar
de que son importantes los activos, los equipos, los insumos, es el talento humano el
que dinamiza los primeros y los pone a funcionar, una planta con la mejor tecnología no
funciona sin el recurso humano.

De acuerdo con (Atehortúa, Bustamante, & Valencia, 2005), la administración del

talento humano es considerada: “…de alta importancia en el marco del sistema de
gestión integral, por cuanto es en el talento humano donde descansa buena para del
éxito o el fracaso de una entidad. No en vano por ejemplo el MECI 1000 ubica el
desarrollo del talento humano como un ejemplo fundamental en el control estratégico. Y
el modelo ISO 26000 incluye, entre sus principios y prácticas laborales básicas, la del
desarrollo del talento humano y las relaciones entre empleados y empleador.”

2.3.1.4. Factor humano.

Según (Ramírez, 2005), al referirse al factor humano, llamado también el elemento
humano expresa lo siguiente: “Se enfoca para su estudio analítico, como elemento
motor, director y ejecutor, cuyas diferencias somáticas condicionan la concepción de
28
equipos y la mejora de las condiciones ambientales; por su parte, dentro de su propia
necesidad de seguridad, se presentan como elemento potencial que necesita de una
formación específica sobre las tareas que debe ejecutar, y su grado de capacidad así
como el porcentaje de deficiencias por eliminar”.

Para (Romero & Alvarado, 2014), se vuelve imprescindible el estudio del factor humano
como un aspecto primordial en la vida de una organización, esta se compone por dos o
más personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites
identificables para alcanzar una meta y objetivo en común.

A partir de lo antes expuesto se puede resumir que el factor humano en las

organizaciones es un aspecto de suma relevancia en la organización, ya que
representa el principal motor para el desarrollo de la misma, aun cuando es un aspecto
intangible, es altamente evaluable cuando se trata de medir los resultados en cuanto a
competitividad y productividad que se ha generado en la empresa, ya que los
conocimientos, experiencias, la satisfacción de los empleados y el know-how de la
organización son aspectos que le permiten lograr sus objetivos.

2.3.2. Gestión por competencia.

Para (Vallejo, 2016), es impulsar a la excelencia las competencias individuales, de
acuerdo con las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer.

Según (Sagi & Grande, 2005), son el “conjunto de conocimientos (saber), habilidades
(saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño
de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran el logro”. Por lo
tanto, las competencias se deben fomentar, valorar y aprovechar en toda su dimensión.
No es extraño que una persona se sienta desmotivada en su trabajo cuando no se
siente valorada y esta valoración en la mayoría de los casos se trata de hacer que las
personas puedan desarrollar sus conocimientos, habilidades y destrezas que le
permitan un crecimiento personal y profesional.

29
Por otro lado, desde el punto de vista de empresa dentro del mercado local, nacional e
internacional, la competencia es el conjunto de empresas que prestan el mismo servicio
o venden los mismos productos dentro de un mismo mercado.
De acuerdo con (Ávila, 2005), la competencia puede ser:
a) La competencia perfecta.
b) La competencia imperfecta.

El mercado de competencia perfecta es aquel en el que existe un gran número de

compradores y vendedores de una mercancía, en donde se ofrecen productos similares
o tipificados; además, existe libertad absoluta para los compradores vendedores, y no
hay control ni reglamento para fijar los precios. Es aquel en el cual todos los posibles
compradores y vendedores actúan sin ninguna restricción.

La competencia imperfecta, llamada también competencia impura o monopolista. Se

considera como imperfecta toda competencia en la que existen restricciones concretas
que dañan el libre mercado, por tener un mayor grado de control en la producción y
precios.

2.3.2.1. Experiencia
Según (Montoya, 2013), la experiencia en términos del recurso humano es la
experiencia laboral que se tiene, es decir los empleos anteriores que se han tenido
antes de la actual contratación, está sujeta a valoración y en el caso de concursos de
mérito y oposición tiene puntuación importante.

Por lo tanto, se puede decir que de la experiencia laboral se consigue el conocimiento

directo por haber realizado, vivido, sentido o sufrido uno mismo prácticas laborales
permanentes. Este conocimiento se obtenido de manera individual, no se puede
transferir, pero si enseñar en menor o mayor grado a otros, siempre es indispensable
vivir el proceso de aprendizaje para construir experiencia.

30
Para (Blanch, 2005), “El trabajo ocupa una parte importante del espacio y del tiempo en
que se desenvuelve la vida humana contemporánea, tanto al nivel de los individuos
como al de las familias, comunidades, ciudades y pueblos. De él obtenemos buena
parte de las cosas que nos son objetivamente necesarias para la supervivencia
material y también de las que hemos llegado a considerar (inter) subjetivamente
imprescindibles para desenvolvernos normalmente y sentirnos bien en la vida cotidiana,
en los planos personal, social, político y cultural.”
2.3.2.2. Comunicación.
Manifiesta (Montoya, 2013), que la comunicación es importante en todo ambiente
social, el ser humano ha desarrollado un complejo sistema de comunicación que
consiste en una mezcla de diversos tipos de lenguaje (oral, escrito, gestual, entre
otros). Necesaria para el traspaso de información (mensaje) a todo nivel desde un
emisor, hacia un receptor por medio de un canal de emisión.

Es imprescindible en una empresa generar un sistema eficiente de comunicación

interna y externa, que permita dar a conocer cuáles son los servicios que existen, este
sistema dependerá en gran manera de las características de la empresa y de los
distintos públicos objetivos que está tenga.

Como lo expresa (Alcaide, 2016), la comunicación es la: “Transmisión o transferencia,

por parte de una empresa, de ideas, pensamientos y significados que, conformando un
conjunto integral de datos, adoptan la forma de mensajes colectivos o individuales que
se emiten por diferentes medios con la intención de producir un impacto que genere
una reacción por parte de quienes los reciben estableciendo así una vinculación
interactiva entre los emisores y los receptores.”

2.3.3. Calidad.
Para (Sanabria, Romero, & Florez, 2014), la calidad representa un proceso de mejora
continua, en el cual todas las áreas de la empresa buscan satisfacer las necesidades
del cliente o anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo de los
productos o en la prestación de los servicios.

31
El criterio central de evaluación de la calidad es el cumplimiento, por parte de todas las
áreas de la organización, de las especificaciones del producto o servicio (tangibles e
intangibles) frente a los atributos requeridos por el cliente, es decir, cuidando que
guarden relación con las necesidades de este.
De acuerdo con (Alcalde, 2019):
 La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad hace posible la creación de
un tejido empresarial verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental
reside en la implementación de Sistema de Gestión de la Calidad Total,
fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran impulso a
la innovación tecnológica.
 De acuerdo con la norma UNE.EN ISO 9000 el término calidad debe entenderse
como el grado en el que el conjunto de características cumple ciertos requisitos.
Los requisitos deben satisfacer las expectativas de los clientes.
 Cuando se diseñan y se desarrollan los productos o servicio se les asigna una
serie de funciones o características que hacen que sea útil para cubrir las
necesidades de los usuarios.

Por lo tanto, la calidad no es definitiva, depende mucho de la percepción de los

usuarios y del objeto mismo del producto o servicio; se debe mejorar de forma
permanente.

2.3.3.1. Enfoque de calidad.

Con el paso de los años el enfoque de calidad ha evolucionado pasando por la
inspección-control hasta el enfoque de calidad total.

32
(Alcalde, 2019), realiza las siguientes definiciones en las formas de evolución de la
calidad las mismas que se citan a continuación:
 Inspección. El objetivo principal es la detección de errores.
 Control de calidad. El control de procesos consiste en medir la variación de un
proceso, fijarse límites y tomar medidas para ajustarlo hasta conseguir el
objetivo establecido en las especificaciones.
 Aseguramiento de calidad. Actividades sistemáticas que dan la confianza de que
un producto o servicio que va a satisfacer los requisitos para los que fue
planificado.
 Gestión de la calidad total. Todas las personas y recursos de la organización se
centran en la mejora continua de la calidad para satisfacer el cliente. Se trata de
hacerlo bien a la primera.

Para (Camisón, Cruz, & González, 2006), el enfoque técnico de la calidad, bien
plasmado en el control estadístico de procesos, parte de un concepto de la Gestión de
la Calidad como una colección de métodos, utilizables puntual y aisladamente para el
control de la calidad de productos y procesos. Aunque superada, esta aproximación ha
sido útil para crear una caja de herramientas que los enfoques posteriores no han
33
cejado en enriquecer. Las últimas aproximaciones encuadradas en el enfoque técnico
(el aseguramiento de la calidad y el enfoque japonés) son las primeras en advertir la
insuficiencia de este concepto, limitado a proyectos y programas con fines puntuales y
discontinuos sin un enfoque directivo claramente articulado que los ampare, sentando
los pilares del enfoque sistémico de la Gestión de la Calidad, que la asimila a un nuevo
paradigma de la dirección de organizaciones.
Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un conjunto de
métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes aspectos del
proceso administrativo.

2.3.3.2. Servicio.
Los servicios son productos intangibles que se ofertan en los mercados, que ofrecen
características que en la mayoría de los casos no se pueden tocar, pero si percibir, de
tal manera que están estrechamente relacionados con la persona o personas que lo
proporcionan, (Montoya, 2013).

Para (Grönroos, 2005), un servicio es una actividad o una serie de actividades de

naturaleza más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente,
se generan en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de
servicio y/o los recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor de servicios,
que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.”

2.3.3.2.1. Características de Servicio.

Según (Grande, 2005), considera que los servicios poseen las siguientes
características:
 Intangibilidad. Los servicios tienen la particularidad de no poder saber cuál es la
calidad o sus características antes de recibirlos, por ejemplo, se va a cocer un
traje no puede saber cómo le queda hasta que se lo entreguen, esto hace que
sea difícil vender un servicio y que estos estén estrechamente relacionados con
quien los da.

34
  Inseparabilidad. El hecho de ser intangibles hace que los servicios tengan otra
característica y esta es la inseparabilidad, es decir los servicios no se pueden
separar de las personas o empresas que lo proporcionan, porque es la forma
como se entregan los servicios y los resultados que se esperan de estos lo que
hacen la diferencia entre un proveedor y otro. Cuando las personas tienen
buenos resultados de los servicios los recomiendan y esa es la mejor publicidad
para empresas de servicio, pues tiene directamente relación con el resultado
que esperaba encontrar el cliente; es decir, con los niveles de satisfacción de su
necesidad.
 Variabilidad. Significa que en cada caso en particular se entrega lo que el cliente
requiere, una costurera hace el vestido que se le pide; en un restaurante se le
sirve lo que solicita el cliente, en fin, los servicios son variados de acuerdo con la
necesidad de los clientes.
 Carácter perecedero. Se refiere al tiempo que dura un servicio, un concierto no
se puede almacenar, se vive en el momento, pero esta característica no siempre
se cumple.
 Ausencia de propiedad. Al ser los servicios intangibles, no se emiten títulos de
propiedad por el que se entrega. Normalmente se adquiere el derecho de recibir
un servicio, más no la propiedad del bien; el servicio telefónico, usted adquiere el
derecho de realizar y recibir llamadas, pero no es ni dueño, ni socio de ningún
bien.

Recordemos que no siempre se cumple con todas estas características, porque los
servicios en ciertos casos pueden ser tangibles en algún momento de la operación
comercial, por ejemplo, en un restaurante usted pide un plato a la carta, le venden un
intangible de una lista selecciona una opción, pero al momento que le colocan su
pedido en la mesa, se convierte en tangible, usted puede olor, tocar, comer. El vestido
que mando a coser no es perecedero, la muestra de la calidad del servicio está por
mucho tiempo, a pesar de que el servicio ya se consumió.

35
Para (Duque, 2005), estas características de los servicios implican cuatro
consecuencias importantes en el estudio de la calidad del servicio:
 La calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la de los bienes.
 La propia naturaleza de los servicios conduce a una mayor variabilidad de su
calidad y, consecuentemente, a un riesgo percibido del cliente más alto que en
el caso de la mayoría de los bienes.
 La valoración (por parte del cliente) de la calidad del servicio tiene lugar
mediante una comparación entre expectativas y resultados.
 Las evaluaciones de la calidad hacen referencia tanto a los resultados como a
los procesos de prestación de los servicios.

2.3.3.2.2. Clasificación de servicios.

Existe una diversidad de formas para clasificar los servicios, de acuerdo con (Grande,
2005) encontramos las siguientes:
Por su naturaleza los servicios se pueden clasificar en:
a) Servicios de salud
b) Servicios financieros.
c) Servicios profesionales.
d) Servicios de hotelería, viajes y turismo
e) Servicios relacionados al deporte, arte y diversión.
f) Servicios de distribución, alquiler y leasing.
g) Servicios de educación e investigación.
h) Servicios de telecomunicaciones.
i) Servicios personales, de reparación y mantenimiento.

Esta clasificación describe el tipo de servicio que se presta de una forma muy básica.
Otra forma de clasificar los servicios es de acuerdo con el sector de actividad, donde el
criterio no es la naturaleza del servicio, sino el destino del servicio, es decir, si es para
personas naturales o empresas. Estas son:
a) Servicios de distribución.

36
 b) Servicios de producción.
c) Servicios sociales.
d) Servicios personales.

De acuerdo con su función los servicios se pueden clasificar de la siguiente manera:

a. Servicios de gestión y dirección empresarial.
b. Servicios de producción, reparación y mantenimiento.
c. Servicios de información y telecomunicaciones.
d. Servicios de investigación y estudios.
e. Servicios de personal o recurso humano.
f. Servicio de ventas y marketing.
g. Servicios operativos, limpieza y de seguridad.

(Corbalán, 2015), Presenta una clasificación de servicios, partiendo de la clasificación

NACE (Clasificación de Actividades Económicas de la Comunidad Europea) y en
función de la intensidad de conocimiento, de esa manera van graduando los servicios
desde los de mayor intensidad de conocimiento a los de poca intensidad de
conocimiento.
 Entre las actividades más intensivas en conocimiento se encuentran los
servicios vinculados a las nuevas tecnologías: servicios informáticos,
servicios de telecomunicaciones y actividades de I+D.
 En un nivel intermedio, servicios a empresas en general, inmobiliarios y otras
actividades como transporte aéreo o marítimo, servicios financieros y
seguros e incluso servicios vinculados a actividades sanitarias, educación y
servicios sociales.
 Por su parte, las actividades poco intensivas en conocimiento incluyen el
comercio mayorista y minorista, transporte terrestre, hostelería, venta y
reparación de automóviles, etcétera.

37
Estas últimas no han tenido el mismo interés entre los investigadores de ahí el menor
número de trabajos relacionados con ellas. Esta circunstancia motiva el interés por
conocer mejor el comportamiento innovador de esos sectores menos intensivos y, por
tanto, considerados menos innovadores, pero que tanta importancia tienen a nivel
económico y de representatividad dentro del sector servicios.

38
2.4. MARCO LEGAL

El presente trabajo de investigación se sustentará en el cumplimiento de las normativas

empresariales vigentes en el Ecuador y en el exterior; así también, se complementará
con otros cuerpos legales de gran relevancia como los que se citan a continuación, sin
restringirse únicamente a los mismos, en caso de que las autoridades así lo señalen.

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR.

Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de
realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas
trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y
retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o
aceptado.

Sección tercera
Formas de trabajo y su retribución

Art. 325.- El Estado garantizará el derecho al trabajo. Se reconocen todas las

modalidades de trabajo, en relación de dependencia o autónomas, con inclusión de
labores de auto sustento y cuidado humano; y como actores sociales productivos, a
todos los trabajadores.

Art. 326.- El derecho al trabajo se sustenta en los siguientes principios:

El Estado impulsará el pleno empleo y la eliminación del subempleo y del desempleo.
Los derechos laborales son irrenunciables e intangibles. Será nula toda estipulación en
contrario.
Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado y
propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar.

Art. 327.- La relación laboral entre personas trabajadoras y empleadoras será bilateral
y directa. Se prohíbe toda forma de precarización, como la intermediación laboral y la

39
tercerización en las actividades propias y habituales de la empresa o persona
empleadora.

Art. 328.- La remuneración será justa, con un salario digno que cubra al menos las
necesidades básicas de la persona trabajadora, así como las de su familia; será
inembargable, salvo para el pago de pensiones por alimentos.

Art. 329.- Los procesos de selección, contratación y promoción laboral se basarán en

requisitos de habilidades, destrezas, formación, méritos y capacidades. Se prohíbe el
uso de criterios e instrumentos discriminatorios que afecten la privacidad, la dignidad e
integridad de las personas. El Estado impulsará la formación y capacitación para
mejorar el acceso y calidad del empleo y las iniciativas de trabajo autónomo. El Estado
velará por el respeto a los derechos laborales de las trabajadoras y trabajadores
ecuatorianos en el exterior, y promoverá convenios y acuerdos con otros países para la
regularización de tales trabajadores.

CÓDIGO DE TRABAJO
A continuación, se detallarán algunos artículos comprendidos en el código del trabajo y
que se basan todas las empresas en el Ecuador.

Art. 2.- Obligatoriedad del trabajo. - El trabajo es un derecho y un deber social. El

trabajo es obligatorio, en la forma y con las limitaciones prescritas en la Constitución y
las leyes.

Art. 3.- Libertad de trabajo y contratación. - El trabajador es libre para dedicar su

esfuerzo a la labor lícita que a bien tenga. Ninguna persona podrá ser obligada a
realizar trabajos gratuitos, ni remunerados que no sean impuestos por la ley, salvo los
casos de urgencia extraordinaria o de necesidad de inmediato auxilio. Fuera de esos
casos, nadie estará obligado a trabajar sino mediante un contrato y la remuneración
correspondiente. En general, todo trabajo debe ser remuneración.

40
Art. 8.- Contrato individual. - Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud del
cual una persona se compromete para con otra u otras a prestar sus servicios lícitos y
personales, bajo su dependencia, por una remuneración fijada por el convenio, la ley, el
contrato colectivo o la costumbre.

Art. 9.- Concepto de trabajador. - La persona que se obliga a la prestación del servicio
o a la ejecución de la obra se denomina trabajador y puede ser empleado u obrero.

Art. 10.- Concepto de empleador. - La persona o entidad, de cualquier clase que fuere,
por cuenta u orden de la cual se ejecuta la obra o a quien se presta el servicio, se
denomina empresario o empleador.

Art. 42.- Obligaciones del empleador. – Son obligaciones del empleador:

1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador, en los términos del contrato y
de acuerdo con las disposiciones de este Código;
7. Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad, procedencia,
estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y de salida; el mismo
que se lo actualizará con los cambios que se produzcan.
15. Atender las reclamaciones de los trabajadores.
Pagar al trabajador la remuneración correspondiente al tiempo perdido cuando se vea
imposibilitado de trabajar por culpa del empleador.

LEY ORGÁNICA DE SERVICIO PÚBLICO, LOSEP

Los arts. 16 y 17 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas disponen que, la

administración del talento humano de las empresas públicas corresponde al Gerente
General o a quien éste delegue expresamente, para cuyo efecto el Directorio expedirá
las normas internas de administración del talento humano en las que se regularán los
mecanismos de ingreso, ascenso, promoción, régimen disciplinario, vacaciones y
remuneraciones para el talento humano de las empresas públicas.

41
 CAPÍTULO III.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2. METODO

42
2.1. Localización
La empresa TOYOCOSTA S.A. se encuentra ubicada en dirección a la Av. Walter
Andrade Fajardo 1210 y Av. 7 de Octubre Quevedo- Los Ríos – Ecuador.

2.2. Tipo de investigación

Los tipos de investigación utilizados para fundamentar las bases teóricas,
conceptuales y legales del proyecto, se realizó de la siguiente manera
considerando información, enfocada en el objetivo de investigación.

2.2.1. Bibliográfica
Es un proceso mediante la cual nos permitió recaudar datos importantes, lo que
garantizo la calidad de los elementos teóricos de la investigación. Constituyéndose
en una estrategia operacional donde se observa y reflexiona sistemáticamente
sobre las realidades que tienen las empresas en la gestión por competencias del
talento humano y calidad de servicio usando para ello diferentes tipos de
documentos.

43
2.2.2. Exploratoria
La investigación exploratoria permitió conocer más a fondo sobre la problemática
que presenta “TOYOCOSTA”, como la gestión por competencias puesto que
conlleva examinar la gestión de talento humano y calidad de servicio de la
empresa automotriz.

2.2.3. Descriptiva
La investigación descriptiva ayudó a describir algunas características
fundamentales, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto
su estructura organizacional, de esta forma se pueden obtener la información que
caracterizan a la realidad estudiada.

2.3. Métodos de investigación

Se puede establecer dos grandes clases de métodos de investigación: los
métodos lógicos y los empíricos. Los primeros son todos aquellos que se basan en
la utilización del pensamiento en sus funciones de deducción, analítico, inductivo y
deductivo, mientras que los métodos empíricos, se aproximan al conocimiento del
objeto mediante su conocimiento directo y el uso de la experiencia, entre ellos
encontramos el de observación y la experimentación.

2.3.1. Método Inductivo

Es un proceso de diferentes conocimientos estudiados en base a la observación
que utilizamos para llegar a observar la gestión por competencias del talento
humano y calidad de servicio que lleva a cabo la empresa y si están siendo
afectadas por causas generales existentes en la misma las cuales son objeto
principal de estudio.

2.3.2. Método deductivo

Cabe mencionar que este método es importante porque nos permitió la
observación de cuestiones generales de la empresa obteniendo información e

44
inclinándonos hacia los puntos que estarían siendo afectadas negativa o
positivamente en el resultado de todo un proceso.

2.3.3. Método analítico

Se utilizó este método con el propósito de obtener información necesaria de la
empresa sobre cada uno de los factores en la gestión por competencia del talento
humano y calidad de servicio que están presentes en la misma, para hacer un
análisis correcto del tema a investigar.

2.4. Fuentes de investigación

Las fuentes de investigación son los múltiples tipos de documentos que brindan
información y conocimiento útil requerido para llevar a cabo una investigación y,
consecuentemente, generar conocimiento.

2.4.1. Primarias
Para el presente proyecto se utilizó información organizada, elaborada de fuentes
primarias originales, y se pudo conocer información verídica del trabajo.

2.4.2. Secundarias
Como fuentes secundarias se utilizaron tesis, libros, artículos de revista, y demás
material bibliográfico relevante, el cual se realizaron comparaciones entre
definiciones de los diferentes autores.

2.5. Técnicas de investigación

2.5.1. Técnicas de entrevista

La entrevista constituye un instrumento de comunicación y una técnica de

investigación fundamental en las ciencias humanas. Esta técnica se aplicó́ a
través de una entrevista al personal de la empresa, y se utilizó́ para obtener
información relevante de la organización, la información obtenida fue de gran
importancia para poder analizar la gestión por competencias del talento humano y
del área de ventas.

45
2.5.2. La encuesta

La encuesta estuvo dirigida para todos los trabajadores de la empresa Toyocosta

con la finalidad de obtener información fiable y veraz sobre el manejo de la gestión
del talento humano y la calidad de servicio del departamento de ventas.

2.5.3. Población y muestra

2.5.3.1. Población
La empresa Toyocosta tiene una población de 19 trabajadores en el que se
detallará a continuación:
Composición Población
Gerente y Subgerente General 2
Área Administrativa y Contable 4
Área Comercial 4
Área de Refacciones 3
Área Informática 1
Área de Servicios 5
TOTAL 19

2.5.3.2. Muestra
En este proyecto no se aplica muestra por cuanto la empresa Toyocosta cuenta
con menos de 100 trabajadores; por lo tanto, la encuesta se les realizará a los
19 trabajadores que dispone la agencia de Quevedo.

46
 CAPÍTULO IV.

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

3. Resultados
47
3.1. Cronograma

Tabla 1 Cronograma de actividades

ACTIVIDADES DEL SEMANAS

PROYECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 1 15
INTEGRADOR DE 0 4
SABERES
Planteamiento del x x
problema y objetivo
de las investigación
Elaboración de X x
hipótesis
Marco teórico X x x
Metodología x x x
Resultados – X
elaboración de
preguntas
Encuesta y x
tabulación
Conclusiones y x x
recomendaciones
Anexos X
Elaborado por: Estudiantes

48
3.2. Presupuesto

Tabla 2 Presupuesto del Proyecto

FUENTE
TIPO CATEGORIA RECURSOS DESCRIPCIÓN MONTO
FINANCIADORA
Equipo Laptop Personal 2.400,00
Recursos Infraestructura Equipo Celular Personal 500,00
Disponibles Equipo Escritorio y silla Personal 300,00
Equipo Pendrive Personal 10,00
Impresión de
Gastos de campo Fotocopias Personal 25,00
proyectos
Recursos Tinta Frasco Personal 40,00
Necesarios
Materiales
Internet Internet Personal 40,00

TOTAL 3.315,00

Elaborado por: Estudiantes

49
 CAPÍTULO V.

RESULTADOS

50
 4. Resultados
4.1. Estudio de la empresa

Para realizar un adecuado análisis de la empresa se realizó́ una entrevista dirigida

al gerente de la empresa Toyocosta y una encuesta a los empleados. A
continuación, se realizará la tabulación y análisis de los resultados obtenidos.

4.1.1. Encuesta dirigida al gerente de la Empresa Toyocosta Ing. Luis

Fernando Andrade

Pregunta 1. ¿Cómo considera la gestión por competencia en la empresa

Toyocosta?
Yo pienso que la gestión por competencia en la empresa Toyocosta es muy
buena, ya que, es una herramienta que nos permite mejorar aspectos dentro de la
organización y el desarrollo integral de los trabajadores.

Pregunta 2. ¿Cuál es el actual rendimiento de los trabajadores en el

departamento de Talento Humano?
El actual desempeño de los trabajadores en el departamento de talento humano
es eficiente, ya que su trabajo mejora a la administración de la empresa y
mantiene a que los ingresos se sigan manteniendo en un buen margen.

Pregunta 3. Con la actual crisis sanitaria que atraviesa el país ¿Cuáles son
los principales problemas que atraviesa la empresa?
Los principales problemas son que la inseguridad en nuestro establecimiento ha
ido subiendo con la actual delincuencia en la ciudad, lo cual nos ha llevado a
tomar medidas de seguridad tanto para nuestros clientes y empleados de la
organización.

Pregunta 4. ¿Qué medidas de conciliación llevo a cabo la empresa

Toyocosta al momento de designar las competencias al área de recursos
humanos, durante la pandemia de COVID-19?

51
En este período de incertidumbre, durante el cual esta empresa se ha visto
obligada a adaptarse a las circunstancias cambiantes, especialmente en el Área
de Recursos Humanos, se tuvo que hacer frente de forma inmediata a grandes
retos como gestionar y supervisar el teletrabajo masivo, garantizar una adecuada
conciliación entre la vida personal y la laboral, integrar en la empresa a las nuevas
personas desde un entorno virtual, y certificar la colaboración en los equipos a
través de herramientas tecnológicas.

Pregunta 5. ¿En la empresa existen programas de capacitación para la

mejora de la calidad de servicios que se brinda al cliente?
La capacitación al personal dentro de la empresa es un elemento primordial con la
finalidad de que realice su trabajo con facilidad y entusiasmo, realizar de forma
eficiente el trabajo ya que si se encuentra altamente capacitado se realiza las
actividades con mayor facilidad e interés, creando mayor productividad, pero hoy
en día la empresa no está brindando las debidas capacitaciones por temas
económicos, pese a ello se tuvo que reducir personal, antes Toyocosta tenía
disposición de sus clientes un programa de capacitación llamado Toyota 4×4,
donde se pretendía que las personas propietarias de camionetas aprendan a
manejar su vehículo de doble transmisión gratuitamente, hoy en día no contamos
con esta estrategia.

Pregunta 6. ¿El departamento de recursos humanos aplica procesos de

evaluación y seguimiento a los servicios que ofrece a los clientes?
Si, por lo general nuestras oficinas de calidad en todo el mundo controlan nuestro
rendimiento y buscan constantemente formas de hacer las cosas mejor, por lo
tanto, el proceso de evaluación es constante, hemos diseñado procedimientos
eficaces para que, cuando el cliente se encuentre con un problema, podamos
valorar la cuestión y ponerle remedio, causando los mínimos inconvenientes
posibles.

52
Pregunta 7. ¿Considera usted que el servicio que proporciona la empresa
Toyocosta, satisface las necesidades y expectativas del cliente?
Estoy seguro de que sí, porque ofrecemos soluciones de movilización a través de
productos y servicios de calidad, garantizando la satisfacción del cliente, el
desarrollo de nuestro talento humano y la sostenibilidad de la corporación con el
respaldo de marcas de prestigio mundial.

Pregunta 8. ¿Cuáles son las medidas que permiten analizar el nivel de

calidad de la empresa?
Las medidas que frecuentemente utiliza nuestra empresa, son: Evaluar los datos
que han sido recogidos para asegurarse que los procesos se encuentren en buen
funcionamiento; y la otra es la satisfacción del cliente, la cual puede ser medida a
través de encuestas.

Pregunta 9. ¿La empresa lleva a cabo algún procedimiento que permite

mejorar el servicio en el departamento de ventas?

Sí, realiza un seguimiento de los presupuestos en venta consultiva, lo cual se

refiere a una llamada de seguimiento en donde es importante comentar y recordar
los puntos más relevantes tratados en reuniones o visitas anteriores.

Pregunta 10. ¿Qué factores considera usted que intervienen en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Considero que son algunos, pueden ser: la claridad en la definición de objetivos, la

utilización de una metodología, la precisión en la planificación, el compromiso de
los integrantes de la empresa, el presupuesto disponible y el tiempo de ejecución
de los mismos.

53
54
4.1.2. Encuesta dirigida a los empleados de la empresa Toyocosta

1. ¿Su trabajo contribuye a los objetivos de la organización?

Tabla 3 Contribución a los objetivos de la organización.

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Si 9 47,4% 47,4%
Tal vez 6 31,6% 78,9%
Válido
No 4 21,1% 100,0%
Total 19 100,0
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: De acuerdo con los resultados obtenidos, se obtiene observar que el

47,37 de los trabajadores si contribuyen con los objetivos de la organización
mientras que un 31,585 considera que tal vez y un 21,05% que no contribuyen con
los objetivos de la empresa.

2. ¿Ha desarrollado habilidades y destrezas en el desempeño de sus

tareas?

Tabla 4 Desarrollo de habilidades y destrezas en el desempeño de tareas

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Si 3 15,8 15,8%
Tal vez 8 42,1 57,9%
Válido
No 8 42,1 100,0%
Total 19 100,0
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Los resultados obtenidos determinaron que 42,1% tal vez y un 42,1%
que no desarrollaron habilidades y destrezas durante el desempeño de sus tareas

55
mientras que un 15,8% manifestó que si han desarrollados destrezas y habilidades
en sus funciones.

3.  ¿Cree que es capaz de desarrollar todo su potencial en esta

organización?

Tabla 5 Desarrollo del potencial en la organización

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Si 9 47,4% 47,4%
Tal vez 8 42,1% 89,5%
Válido
No 2 10,5% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: se determinó que del número de encuestados el 47,4% si es capaz de

desarrollar todo su potencial dentro de la organización, un 42,15 considera que tal
vez mientras un 10,5% dice que no desarrollará su potencial.

4. ¿Cuáles son los aspectos que más valora a la hora de trabajar en equipo?
Seleccione más de una opción.

Tabla 6 Aspectos que más valoran a la hora de trabajar

Cantida Porcentajes
Descripción Porcentajes
d acumulados
Motivación 8 19,00% 19,00%
Participación 12 29,00% 48,00%
Valido Organización 5 12,00% 60,00%
s Compromiso 8 19,00% 79,00%
Confianza 9 21,00% 100,00%
Total 42 100,00%
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Autores

56
Análisis: Con los resultados obtenidos de la encuesta se pudo determinar que un
29% valora la participación a la hora de trabajar, el 21% la confianza, un 19% la
motivación, otro 19% el compromiso mientras que un 12% la organización.

5. ¿La empresa evalúa su desempeño laboral?

Tabla 7 La empresa evalúa el desempeño laboral

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Si 11 57,9% 57,9%
Válido No 8 42,1% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Con los resultados de la encuesta dirigida los empleados se pudieron

observar que un 57.9% manifestó que la empresa si realiza evaluación en el
desempeño laboral mientras que un 42,1% manifestó que no.

6. ¿Qué tan satisfecho se siente con la retroalimentación que recibe sobre

su desempeño laboral?

Tabla 8 Qué tan satisfecho esta con la retroalimentación que recibe sobre el desempeño laboral

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Extremadamente
3 15,8% 15,8%
satisfecho
Muy Satisfecho 3 15,8% 31,6%
Moderadamente
2 10,5% 42,1%
satisfecho
Poco satisfecho 7 36,8% 78,9%
Nada satisfecho 4 21,1% 100,0%

57
 Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Los resultados de la encuesta determinaron que un 36,8% se siente

poco satisfecho con la retroalimentación que recibe sobre su desempeño laboral,
un 21,1% nada satisfecho, un 15,8% extremadamente satisfecho otro 15,8% muy
satisfecho mientras un 10,5% se siente moderadamente satisfecho.

7. ¿Con qué frecuencia ha recibido recompensas por alcanzar sus

objetivos?

Tabla 9 Frecuencia con la que han recibido recompensas por alcanzar sus objetivos

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Siempre 4 21,1% 21,1%
Casi siempre 5 26,3% 47,4%
Válido Muy poco 5 26,3% 73,7%
Nunca 5 26,3% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Mediante los resultados obtenidos a través de la encuesta realizada se

puede observar que un 26,3% casi siempre recibe recompensa por alcanzar sus
objetivos, otro 26,3% manifiesta que muy poco, un 26,3% dice que nunca,
mientras que un 21,1% siempre recibe recompensas.

8. ¿Existe comunicación de nivel jerárquico superior a los mandos medios e

inferiores para el cumplimiento efectivo de su trabajo?

Tabla 10 Comunicación Nivel jerárquico superior a los mandos medios e inferiores para el
cumplimiento efectivo del trabajo

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 6 31,6% 31,6%
Tal vez 7 36,8% 68,4%
No 6 31,6% 100,0%
58
 Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Se determinó que un 36,8% considera que tal vez exista una buena
comunicación entre el mando alto con los mandos superiores e inferiores mientras
que un 31,6% dice que sí y otro 31,6% manifestó que no existe una buena
comunicación.

9. ¿Cómo calificaría usted el liderazgo dentro de la empresa?

Tabla 11 Calificación del liderazgo dentro de la empresa

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Excelente 3 15,8% 15,8%
Muy bueno 5 26,3% 42,1%
Bueno 3 15,8% 57,9%
Válido
Regular 7 36,8% 94,7%
Malo 1 5,3% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Con los resultados de la encuesta dirigida a los empleados se pudo

determinar que un 36,8% manifestó que el liderazgo en la empresa es regular, un
26,3% muy bueno, un 15,8% es excelente otro 15,8% es bueno mientras que un
5,3% manifestó que es malo el liderazgo dentro de la empresa Toyocosta.

10. ¿Siente que sus colegas y superiores comunican la información con la

mayor claridad?

Tabla 12 Los superiores y colegas comunican la información con claridad

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado

59
 Siempre 10 52,6% 52,6%
Casi siempre 2 10,5% 63,2%
Válido Muy poco 5 26,3% 89,5%
Nunca 2 10,5% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Con los resultados de la encuesta se pudo observar que un 52,6% de

los encuestados manifiesta que siempre los colegas y superiores comunican la
información con claridad, un 26,3% dice que muy poco, un 10,5% casi siempre
mientras un 10,5% manifiesta que nunca existe una comunicación clara.

11. ¿Qué aspectos considera usted que debe mejorar el departamento de

talento humano para optimizar los resultados empresariales? Seleccione
más de un opción.

Tabla 13 Aspectos que debe mejorar el departamento humano para optimizar los resultados
empresariales

Frecuenci Porcentaje
Descripción Porcentaje
a acumulado
Apropiarse de la estrategia
14 28,00% 28,00%
empresarial
Gestión del entorno 9 18,00% 46,00%
Promover la proactividad de
9 18,00% 64,00%
Válido cada persona en la empresa
Canales de comunicación
8 16,00% 80,00%
efectivos
Motivación a los empleados 10 20,00% 100,00%
Total 50 100,00%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Los resultados de la encuesta determinaron que el 28,00% manifestó

que el departamento de talento humano debe apropiarse de la estrategia
empresarial para optimizar los resultados, el 20,00% dice que deberían mejorar la
motivación de los empleados, el 18,00% deben apropiarse de la estrategia
empresarial, y otro 18,00% dice que debe promover la proactividad de cada

60
persona en la empresa mientras que un 16,00% dice que deben mejorar los
canales de comunicación efectivo.

12. ¿Qué tan de acuerdo está en recibir capacitación especializada para

mejorar la calidad del servicio?

Tabla 14 Recibir capacitación especializada para mejorar la calidad del servicio

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Totalmente de acuerdo 1 5,3% 5,3%
De acuerdo 5 26,3% 31,6%
Ni de acuerdo ni en
9 47,4% 78,9%
Válido desacuerdo
En desacuerdo 1 5,3% 84,2%
Totalmente en desacuerdo 3 15,8% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Se pudo observar con los resultados obtenidos en la encuesta que el

47,4% manifestó que esta ni de acuerdo ni en desacuerdo con que deberían
recibir capacitación especializada para mejorar la calidad de servicio, un 26,3%
manifestó que está de acuerdo, el 15,8% está totalmente en desacuerdo, un 5,3%
está totalmente de acuerdo y otro 5,3% está en desacuerdo.

13. ¿Dispone de los materiales y equipos necesarios para hacer el trabajo de

manera correcta?

Tabla 15 Dispone de materiales y equipos de trabajo

61
 Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Siempre 5 26,3% 26,3%
Casi siempre 6 31,6% 57,9%
Válido Muy poco 7 36,8% 94,7%
Nunca 1 5,3% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Con los resultados de la encuesta se puede observar que el 36,8% de

los encuestados manifestó dispone muy poco de materiales y equipos de trabajo
para realizar su trabajo, un 31,6% dice que casi siempre, el 26,3% manifiesta que
siempre mientras un 5,3% determinan que nunca disponen de materiales y
equipos de trabajo.
14. ¿Se han realizado reuniones periódicas con el equipo de ventas para
discutir las estrategias generales y determinar los objetivos?

Tabla 16 Realizan reuniones periódicas con el equipo de ventas

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Siempre 4 21,1% 21,1%
Casi siempre 8 42,1% 63,2%
Válido Muy poco 1 5,3% 68,4%
Nunca 6 31,6% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Se pudo determinar con los resultados de la encuesta que un 42,1%

manifestó que casi siempre realizan reuniones con el equipo de ventas para
discutir estrategias generales y determinar objetivos, un 31,6% dice que nunca, el
21,1% dice que siempre mientras que un 5,3% manifiesta que realizan reuniones
muy poco.

15. ¿Realizan informes de ventas semanales para comprender mejor el

rendimiento de cada miembro?

Tabla 17 Realizan informes de ventas semanales para comprender el rendimiento de cada miembro

62
 Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Si 9 47,4% 47,4%
Válido No 10 52,6% 100,0%
Total 19 100,0%
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Autores

Análisis: Como se observa en el gráfico circular el 52,63% de los encuestados

manifiestan que, si realizan informes de ventas semanales para comprender el
rendimiento de cada miembro, mientras que un 47,37% determinaron que no
realizan informes semanales.

16. ¿Se han presentado cambios en sus funciones durante los últimos meses
por causa de la pandemia Covid-19?

Tabla 18 Cambios de funciones durante los últimos meses de la pandemia Covid-19

Porcentaje
Descripción Frecuencia Porcentaje
acumulado
Siempre 3 15,8% 15,8%
Casi siempre 4 21,1% 36,8%
Válido Muy poco 5 26,3% 63,2%
Nunca 7 36,8% 100,0
Total 19 100,0%

Fuente: investigación directa

Elaborado por: Autores

Análisis: Con los resultados de la encuesta dirigida a los empleados que

determino que un 36,8% nunca han tenido cambios en sus funciones durante la
pandemia Covid-19, el 26,3% dicen que muy poco, un 21,1% casi siempre
mientras que un 15,8% manifiesta que siempre tiene cambios en sus funciones
dentro de la empresa.

63
4.1.3. Análisis de la Gestión por competencias

Para analizar la gestión por competencias que debe aplicar el departamento de

talento humano de Toyocosta es importante tener en claro que la gestión por
competencias es una herramienta estratégica de gran trascendencia para impulsar
a un nivel de excelencia las competencias que cada persona posee. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de los empleados y los ayuda a realizar
actividades productivas que les otorgan importantes beneficios a las empresas.

La Gestión por competencias es un proceso que hace posible organizar y

estructurar los elementos y tareas de los puestos laborales de una organización;
además, da atención a los requisitos, responsabilidades, condiciones de trabajo y
recompensas de sus colaboradores.

Es por eso por lo que para conocer si el área de talento humano aplica una buena
gestión por competencias se obtuvo información de la entrevista que se realizó al
gerente de la Concesionaria Toyocosta el Ing. Luis Fernando Andrade y se
encuestó a los 19 trabajadores que conforman la misma.

La empresa considera que la gestión por competencias que implementan busca

incrementar la contribución de cada colaborador a la generación de valor de la

64
empresa, mediante acciones que permitan el logro de los objetivos que se definan
en cada una de las áreas de la organización.

CAPÍTULO VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

65
 6. Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Conclusiones

Después de haber realizado el trabajo investigativo, en el cual se utilizó la técnica

de la encuesta y, respectivos análisis e interpretación de sus resultados se ha
llegado a concluir lo siguiente:

 Se concluye que para proporcionar una mayor competitividad a la organización

y optimizar el rendimiento en el departamento de talento humano y ventas, la
empresa Toyocosta debe desarrollar un conjunto de competencias que
busque alinear los talentos y habilidades de los colaboradores, por ello se
debe aplicar una buena gestión por competencias para garantizar que las
personas asignadas a las diferentes actividades sean las más adecuadas. Se
debe aprovechar el compromiso laboral de los trabajadores puesto que el
47,4% determinaron que su trabajo si contribuye a logro de los objetivos
empresariales

 En conclusión se pudo determinar que el área de talento humano debe mejorar

en la retroalimentación que brinda sobre el desempeño laboral puesto que el
36,8% se siento poco satisfecho, se debe aprovechar el liderazgo y la buena
comunicación que existe en la empresa.

66
 Se determinó que, uno de los factores que contribuyen a mejorar la calidad de
servicio en el departamento de ventas de la empresa es la capacitación, de
acuerdo con la encuesta realizada manifestaron que si están de acuerdo, es un
factor que permite incrementar la calidad en el servicio del departamento y, por
ende, la satisfacción del cliente. Se debe poner énfasis en la realización de
informe de ventas puesto que es una forma de medir el desempeño y
productividad de cada miembro del departamento de ventas.

67
 6.2. Recomendaciones

 Se recomienda que la concesionaria Toyocosta, aplique este modelo en la

gestión, puede proporcionar diversos beneficios al ambiente corporativo de
la empresa, ya que este modelo de competencias surge como una nueva
modalidad de gestión, cuyo objetivo primordial es garantizar que las
personas asignadas a las diferentes actividades sean las más adecuadas
para desempeñar cada función asignada, además de mejorar los
resultados, es posible aumentar el compromiso de los trabajadores y
disminuir costos en diferentes sectores.

 Es importante que la empresa Toyocosta opte por la implementación de un

manual de gestión para mejorar el desarrollo de las actividades liderando
proyectos en el contexto laboral y social, a partir de la gestión, el trabajo en
equipo, la comunicación y las relaciones solidarias, utilizando tecnologías
de información como herramienta complementaria en la construcción de
nuevos conocimientos. y sobre todo que el personal de talento humano que
se selecciona sea el de más alto potencial y que responda de forma
adecuada las circunstancias que se presenten.

 Se recomienda que la empresa Toyocosta brinde capacitación adecuada y

especializada a todo el personal, ya que se considera como punto de
partida para la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente, que
permite una mejora del personal incrementando sus conocimientos,
habilidades y actitudes de acuerdo con los requerimientos del departamento
de ventas.

68
 CAPÍTULO VII.

BIBLIOGRAFÍA

69
 5.
6.
6.1. Bibliografía
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73
 CAPÍTULO VIII.

ANEXOS

74
 ÁRBOL DE PROBLEMA

Gestión por competencias del talento

humano y calidad del servicio en el
departamento de ventas de la empresa
TEMA
toyocosta de la ciudad de Quevedo
año 2021.

EFECTOS Y
CONSECUENCIAS

Inconformidad de
Poca evaluación de los trabajadores Capacitaciones
desempeño hacia clima escasas
organizacional

Inadecuada gestión PROBLEM

por competencias A

Mala armonía NO HAY

Empleados poco
laboral en la PROFESIONALES QUE
competentes
empresa CAPACITEN

CAUSA Y ORIGEN DEL

PROBLEMA

75
 ÁRBOL DE OBJETIVOS

Gestión por competencias del talento

humano y calidad del servicio en el
departamento de ventas de la empresa
TEMA
toyocosta de la ciudad de Quevedo
año 2021.

FINES

Empleados Armonía laboral en Profesionales que

competentes la empresa capaciten

adecuada gestión por

competencias

conformidad de los Integración de

Optima evaluación
trabajadores en la Capacitaciones
de desempeño
organización Diarias

POSITIVO

76
 MATRIZ DE PROBLEMATIZACIÓN

MATRIZ DE PROBEMATIZACIÓN
CONTROL DE SISTEMA DEL
CAUSAS EFECTOS PRONOSTICO PROBLEMATIZACIÓN
PRONOSTICO PROBLEMA

¿Como la gestión por

No realizan La meta ya no es el Evaluar el rendimiento y competencias contribuye
mediciones de rendimiento y desempeño de la
desempeño y alcanzar los objetivos en el rendimiento de los
compromiso de productividad. empresa para determinar departamentos de talento
Desconocimiento de
los objetivos y metas las fortalezas y humano y de ventas?
de la empresa, hace debilidades de la misma,
imposible organizar lo que permite esclarecer
tareas pendientes y los objetivos y metas
detectar prioridades, ¿De qué manera la
profesionales, Establecer
Falta de inadecuada gestión por
No permite
comunicación entre de forma clara los canales competencias incide en el ¿Qué elementos inciden
Inconformidad de establecer y para designarle
los trabajadores mantener relaciones el personal de la de comunicación interna y talento humano y en la
sobre el clima duraderas con los empresa, lo que externa, manteniendo la calidad del servicio en el competencias a los
organizacional clientes de la ocasiona conflictos transparencia en lo que departamento de Ventas en departamento de la
concesionaria internos y una la Empresa Toyocosta de la empresa?
respecta a las condiciones
disminución del Ciudad De Quevedo año
desempeño laboral y laborales y Realizar 2021?
Deficiente control en capacitaciones a todos los
el área de ventas empleados para conocer
obstaculiza mayor las actividades que ¿De qué manera los
No se logra eficacia y eficiencia
Poca capacitación
establecer si se ha desarrolla la empresa, factores contribuirán a
al personal que en la organización.
conseguido metas permitiendo llevar un mejorar la calidad en el
labora en el
departamento de
importantes a la hora control adecuado en el servicio del departamento
de desempeñar su área de ventas. de ventas Toyocosta en
ventas.
cargo
el año 2021?

77
 MATRIZ DE MARCO TEÓRICO

MATRIZ DE MARCO TEÓRICO

CAUSA EFECTOS VARIABLE MARCO TEORICO

No realizan mediciones de
La meta ya no es el
rendimiento y alcanzar los
desempeño y compromiso
objetivos de productividad.
(Kobinger, 1998)
Competencia
Organización y
(Kobinger, 1998)
Recursos Humanos (Prieto P. , 2013)
(Wayne Monday, 2010) (Chiavenato, 2002)

Inconformidad de los
No permite establecer y Toma de decisiones (Chacín, 2019)
mantener relaciones
trabajadores sobre el clima
duraderas con los clientes
Planteamiento (Wayne Monday, 2010)
organizacional estratégico
de la concesionaria (Anthony Weston, 2020)

(Romero, 2006)
No se logra establecer si
Poca capacitación al
personal que labora en el
se ha conseguido metas Ventas (Espejo, 2004)
importantes a la hora de Objetivos estratégicos
departamento de ventas.
desempeñar su cargo
(Pimentel, 1999)
(Valencia, 2016)

78
 UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Saludos Cordiales.

Somos un grupo de estudiantes de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo,

de la carrera de gestión de empresas como parte del XI módulo de proyecto
integrador de saberes titulado ¨ GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL
TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO EN EL DEPARTAMENTO
DE VENTAS DE LA EMPRESA TOYOCOSTA DE LA CIUDAD DE QUEVEDO
AÑO 2021¨, estamos realizando una investigación con el fin de conocer las
opiniones de los empleados que laboran en la Concesionaria Toyocosta,
ubicado en la cuidad de Quevedo, sobre distintos aspectos relacionados al
funcionamiento del departamento de recursos humanos y ventas.

Instrucciones: A continuación, le presentamos varias preguntas, por favor

contesté según sea el caso de acuerdo con las respuestas que mejor exprese
su opinión. Lea atentamente cada pregunta, luego responda, colocando una
(x).

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS

17. ¿Su trabajo contribuye a los objetivos de la organización?

o Si
o Tal vez
o No

18. ¿Ha desarrollado habilidades y destrezas en el desempeño de sus

tareas?

o Si
o Tal vez
o No

19.  ¿Cree que es capaz de desarrollar todo su potencial en esta

organización?

o Si
o Tal vez
o No
79
 20. ¿Cuáles son los aspectos que más valora a la hora de trabajar en
equipo? Seleccione más de una opción.

 Motivación
 Participación
 Organización
 Compromiso
 Confianza

21. ¿La empresa evalúa su desempeño laboral?

o Si
o No

22. ¿Qué tan satisfecho se siente con la retroalimentación que recibe

sobre su desempeño laboral?
o Extremadamente satisfecho
o Muy Satisfecho
o Moderadamente satisfecho
o Poco satisfecho
o Nada satisfecho

23. ¿Con qué frecuencia ha recibido recompensa por alcanzar sus

objetivos?

o Siempre
o Casi siempre
o Muy poco
o Nunca

24. ¿Existe comunicación de nivel jerárquico superior a los mandos

medios e inferiores para el cumplimiento efectivo de su trabajo?

o Si
o Tal vez
o No

25. ¿Cómo calificaría usted el liderazgo dentro de la empresa?

o Excelente
o Muy bueno
o Bueno

80
 o Regular
o Malo

26. ¿Siente que sus colegas y superiores comunican la información con

la mayor claridad?

o Siempre
o Casi siempre
o Muy poco
o Nunca

27. ¿Qué aspectos considera usted que debe mejorar el departamento de

talento humano para optimizar los resultados empresariales?
Seleccione más de un opción.

 Apropiarse de la estrategia empresarial

 Gestión del entorno
 Promover la proactividad de cada persona en la empresa

 Canales de comunicación efectivos

 Motivación a los empleados

28. ¿Qué tan de acuerdo está en recibir capacitación especializada para

mejorar la calidad del servicio?

o Totalmente de acuerdo
o De acuerdo
o Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o En desacuerdo
o Totalmente en desacuerdo

29. ¿Dispone de los materiales y equipos necesarios para hacer el

trabajo de manera correcta?

o Siempre
o Casi siempre
o Muy poco
o Nunca

30. ¿Se han realizado reuniones periódicas con el equipo de ventas para
discutir las estrategias generales y determinar los objetivos?
o Siempre
o Casi siempre
o Muy poco
o Nunca

81
 31. ¿Realizan informes de ventas semanales para comprender mejor el
rendimiento de cada miembro?
o Si
o No

32. ¿Se han presentado cambios en sus funciones durante los últimos
meses por causa de la pandemia Covid-19?
o Siempre
o Casi siempre
o Muy poco
o Nunca

82
 PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA

Banco de preguntas dirigido gerente comercial Luis Fernando Andrade de la

entidad TOYOCOSTA, de la ciudad de Quevedo ubicada en el Av. Walter
Andrade y 7 de Octubre.

1.- ¿Cómo considera la gestión por competencia en la empresa

Toyocosta?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

2.- ¿Cuál es el actual rendimiento de los trabajadores en el departamento

de Talento Humano?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

3.- Con la actual crisis sanitaria que atraviesa el país ¿Cuáles son los
principales problemas que atraviesa la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

4.- ¿Qué medidas de conciliación llevo a cabo la empresa Toyocosta al

momento de designar las competencias al área de recursos humanos,
durante la pandemia de COVID-19??
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

83
5.- ¿En la empresa existen programas de capacitación para la mejora de la
calidad de servicios que se brinda al cliente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

6.- ¿El departamento de recursos humanos aplica procesos de evaluación

y seguimiento a los servicios que ofrece a los clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

7.- ¿Considera usted que el servicio que proporciona la empresa

Toyocosta, satisface las necesidades y expectativas del cliente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________

8.- ¿Cuáles son las medidas que permiten analizar el nivel de calidad de la
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________

9.- ¿La empresa lleva a cabo algún procedimiento que permite mejorar el
servicio en el departamento de ventas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________

10.- ¿Qué factores considera usted que intervienen en el cumplimiento de

los objetivos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________

84