Antecedente TGEHD30salomon - 2012 Lineamientos Estre Gestion Financiera INDUPLASTCO

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACCIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA
CONSOLIDACIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA
EMPRESA INDUPLASTCO, C.A., BARQUISIMETO
Autor: Lcda. Deisy Salomón
BARQUISIMETO MARZO 2012

i
Trabajo de Grado para optar al título Especialista en Gerencia
Financiera
Autor: Lcda. Deisy Salomón
Tutor: Prof. Blanca Rivero
BARQUISIMETO MARZO 2012

ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Grado, presentado por Deisy Del Carmen
Salomón Perozo C.I.Nº: V-16-583.087 para optar al título de ESPECIALISTA EN
GERENCIA FINANCIERA, considero que dicho trabajo de grado reúne los
requisitos y meritos suficientes para ser sometidos a la presentación pública.
En la ciudad de Barquisimeto, a los ______ días del mes de _____________ de
2012.
Tutor:
_________________________
Prof. Blanca Rivero
C.I.V-4.378.352
iii
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen, por
permitir que cada meta que me
trazo se materialice.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi familia, amigos, compañeros y mi tutora por formar parte del desarrollo de

este trabajo, a quienes simplemente me apoyaron porque me quieren y mis logros les
alegran. A todos mil gracias por estar conmigo…
Deisy
v
ÍNDICE
DEDICATORIA ................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTO ..................................................................................... viii
INDICE DE TABLAS Y CUADROS ............................................................. viii
INDICE DE GRÁFICOS .................................................................................. ix
RESUMEN ......................................................................................................... x
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ................................................................................................ 3
Planteamiento del Problema ............................................................................. 3
Objetivos de la Investigación ............................................................................ 7
Objetivo General .......................................................................................... 7
Objetivos Específicos ................................................................................... 7
Justificación e Importancia ............................................................................... 8
Alcances y Limitaciones ................................................................................... 9
CAPÍTULO II .................................................................................................. 11
MARCO TEORICO......................................................................................... 11
Antecedentes de la Investigación .................................................................... 11
Bases Teóricas ................................................................................................ 16
Definición de Términos Básicos ..................................................................... 43
Operacionalización de Variables ..................................................................... 49
CAPITULO III ................................................................................................. 53
MARCO METODOLÓGICO ......................................................................... 53
Tipo de Investigación ..................................................................................... 53
Diseño de la Investigación .............................................................................. 54
Unidad de Investigación ................................................................................. 55
Población ....................................................................................................... 55
Muestra .......................................................................................................... 58
Técnicas e instrumentos de recolección de datos y análisis de información ..... 59
Validez del instrumento .................................................................................. 63
Confiabilidad .................................................................................................. 63
CAPITULO IV ................................................................................................. 64
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS............................................................... 64
CAPITULO V ................................................................................................. 106
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 106
CONCLUSIONES .......................................................................................... 106
RECOMENDACIONES ................................................................................ 108
vi
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 112
ANEXOS ......................................................................................................... 117
Anexo 1Cuestionario para clientes ................................................................ 118
Anexo 2 Cuestionario para trabajadores ........................................................ 120
Anexo 3 Validación del Instrumento ............................................................. 122
vii
ÍNDICE DE TABLAS Y CUADROS
Tabla 1 Matriz de Evaluación de Factor Interno ................................................. 30

Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo ..................................................................... 32
Tabla 3 Matriz de Evaluación de Factor Externo ................................................ 33
Tabla 4 Diseño Matriz FODA ............................................................................ 35
Tabla 5 Operacionalización de las Variables ...................................................... 49
Tabla 6 Características de la Población Personal Administrativo y alta gerencia 56
Tabla 7 Características de la población clientes ................................................. 57
Cuadro 1 Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) 90
Cuadro 2 Aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ........................ 95
Cuadro 3 Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
........................................................................................................................... 99
Cuadro 4 Matriz FODA................................................................................... 102
Cuadro 5 Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la
Acción (PEYEA) Matriz FODA ....................................................................... 104
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 ........................................................................................................... 64
Gráfico 2 ........................................................................................................... 65
Gráfico 3 ........................................................................................................... 66
Gráfico 4 ........................................................................................................... 67
Gráfico 5 ........................................................................................................... 68
Gráfico 6 ........................................................................................................... 69
Gráfico 7 ........................................................................................................... 70
Gráfico 8 ........................................................................................................... 71
Gráfico 9 ........................................................................................................... 72
Gráfico 10 ......................................................................................................... 73
Gráfico 11 ......................................................................................................... 74
Gráfico 12 ......................................................................................................... 75
Gráfico 13 ......................................................................................................... 76
Gráfico 14 ......................................................................................................... 77
Gráfico 15 ......................................................................................................... 78
Gráfico 16 ......................................................................................................... 79
Gráfico 17 ......................................................................................................... 80
Gráfico 18 ......................................................................................................... 81
Gráfico 19 ......................................................................................................... 82
Gráfico 20 ......................................................................................................... 83
ix

Autora: Deisy del Carmen Salomón

Tutora: Prof. Blanca Rivero
Año: 2012
RESUMEN
La presente investigación planteó lineamientos estratégicos para la empresa

Induplastco, C.A, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, el estudio está apoyado en
un diseño de campo de tipo descriptivo, el trabajo posee dos poblaciones, una
representada por la alta gerencia y el personal administrativo de la empresa y la otra
por los clientes, se empleó el cuestionario estructurado como instrumento de
recolección de datos. Luego la información obtenida se procesó a través de las
matrices de evaluación de factor externo, evaluación de factor interno, FODA, y
matriz de perfil competitivo, de lo cual se formularon las conclusiones entre las
cuales destaca, que la empresa tiene capacidad para enfrentar los cambios y amenazas
del entorno y grandes fortalezas, sin embargo a través de la matriz de factores
internos se encontraron debilidades como la empresa no maneja visión, misión,
filosofía corporativa, metas y objetivos estratégicos que guíen sus acciones. El diseño
de los lineamientos constituyó la formulación de estrategias a partir de la matriz
FODA agrupadas por objetivos, por lo que se recomendó: la aplicación y seguimiento
de las mismas, estar atentos a las características y cambios del entorno, aplicar
estrategias de tipo competitivo y estimular al personal para lograr su permanencia y
logro de las metas de la organización, realizar evaluaciones periódicas que le
permitan conocer si se cumplen los lineamientos así como efectuar revisiones con el
fin de mejorar para que la aplicación del mismo sea efectivo.
Palabras Claves: Lineamientos, Estrategias, Gestión Financiera.
x
INTRODUCCIÓN
Como bien es sabida la planificación estratégica permite pensar en el futuro,

visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y
orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción
innovativa de dirección y liderazgo. Además que le permite enfrentar los principales
problemas de una manera intencional y coordinada e intentando resolverlos en su
conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, identificando y
anticipando nuevas demandas.
Hoy por hoy, las más variadas organizaciones, públicas y privadas, industriales,
comerciales o de servicios, invierten cuantiosas sumas de dinero en su capital
intelectual, no obstante las deficiencias que se evidencian en algunos procesos
productivos, e incluso la baja calidad de muchos productos y servicios, pareciese
indicar que algo está ocurriendo. En busca de una posible solución, el empresariado
consciente de su compromiso con la sociedad y el país, se preocupa por diseñar
estrategias que ayuden a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
posibles acciones de los oponentes.
Igualmente no se puede dejar de considerar la gestión financiera como otro factor
relevante para el logro de metas de la empresa y su conjunto. Por lo tanto el mayor
secreto de existencia, radica en producir bienes y servicios con calidad y eficiencia
productiva.
Es por ello que la presente investigación se realizó en la empresa Induplastco,
C.A., donde se diseñarán Lineamientos Estratégicos para la consolidación de la
Gestión Financiera de la organización se dará a la tarea de establecer la importancia
y mayor influencia de la gestión financiera como factor para lograr obtener mayores
beneficios en las empresas. Por tal motivo este estudio tiene por objetivo central
determinar Lineamientos estratégicos para la consolidación de la gestión financiera
de INDUPLASTCO, C.A. como clave fundamental para mejorar la productividad y el
1
crecimiento financiero en la organización, quedando estructurado bajo el siguiente
esquema:
En el Capítulo I, se planteó la descripción del problema a investigar, los objetivos
del estudio: general y específicos, que justifican esta investigación, haciendo notar la
importancia del mismo; así como se establece el alcance y limitaciones del estudio.
En el Capítulo II, se hace referencia a investigaciones previamente realizadas,
conformando los antecedentes propios de estudio, las bases teóricas relacionadas con
el problema de estudio, incluyendo la definición de términos básicos.
En el Capítulo III se presenta el marco metodológico, describiendo la naturaleza
de la investigación, definiendo la población, identificando los instrumentos de
recolección de datos y las técnicas de análisis.
En el Capítulo IV se presenta el análisis de los resultados, mediante tablas y
gráficos que permitieron extraer las interpretaciones respectivas.
Finalmente se presenta el Capítulo V donde se describen las conclusiones,
recomendaciones y lineamientos luego del análisis de los resultados.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El éxito que pueda tener una organización al alcanzar sus objetivos y satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial. Esta
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa indica,
por qué es necesaria la gerencia. Sin embargo, no se indica cuando ella es requerida,
esto sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
En el nuevo contexto competitivo local e internacional, la base fundamental de un

buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las
metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien). Las
características actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las empresas,
tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por parte de los
clientes, y la velocidad del cambio, hacen cada vez más imprescindible la necesidad
de que las organizaciones se anticipen al futuro y planifiquen su opción deseada,
identificando a qué clientes quieren llegar, con qué excelencia se les quiere atender y
cómo organizarse para alcanzar todos estos aspectos.
La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y la nueva forma de concebir a

las empresas hace de la planificación un factor determinante para lograr la excelencia
en la gestión de una organización teniendo como meta el cambio de su estructura, por
lo general se produce en el marco de una proyección, ya que ésta va a establecer hacia
dónde se quiere ir a través de: la visión, los valores y los objetivos.
3
En tal sentido Goodstein (1998), indica que la planificación “es el proceso de
establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos
antes de emprender la acción"(p. 5) en otros términos, la planificación está
comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas
generales para alcanzarlos.
Es decir que la determinación de los objetivos de la empresa y de las líneas de

acción para alcanzarlos, expresan lo que quiere hacer la empresa en el futuro,
proporciona un eje de orientación mediante el cual se expresa la voluntad
fundamental de la organización, hay que determinar las condiciones en que se
desenvuelve una empresa y solamente a través de respuestas que resistan un análisis
se encontrarán las formas de obtener un mejor comportamiento general de los
esfuerzos corporativos.
En el mismo orden de ideas, conducir bien una organización supone decidir
correctamente. Pero la decisión en sí misma es producto de un proceso de reflexión
que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo
que se conoce como planificación. Entendida así la planificación constituye una
herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las
decisiones. Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el
sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento
estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación.
Por todo lo antes mencionado se puede decir; que la planificación estratégica

dentro de una organización es la herramienta de administración que permite a los
ejecutivos enfrentar los negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas
aptitudes y procedimientos. Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas,
sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio
(el cambio de los negocios de hoy a los de mañana).
4
Por su parte Mintzberg (2004), señala la planificación estratégica es “un proceso
en el que se establecen objetivos, estrategias, programas de trabajo, presupuestos, y
acciones concretas, en dos niveles: formulación e implementación.”(p. 51). Hace más
partícipe del futuro a la organización que se está empeñado en desarrollar, a todos sus
integrantes (sean socios, gerentes o trabajadores). El obtener buenos resultados no es
solamente obra del azar o la buena suerte, el desarrollo empresarial se logra con bases
mucho más sólidas y estructuradas, así como a través de un soporte mucho más
favorable.
Es decir, es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una

organización y los criterios que regirán la adquisición, uso y disposición de recursos
en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. En nuestro país las
organizaciones medianas no ejecutan la planeación estratégica permitiendo que la
mayoría de estas organizaciones surjan como una intuición, más que como el
resultado del conocimiento o de la planeación estratégica y mucho menos una
estrategia financiera.
En tal sentido, Lugo (2006), señala que “la planificación estratégica en Venezuela
depende de la capacidad del sistema para integrar los factores que la componen y
determinar una forma de funcionamiento que satisfaga las aspiraciones colectivas” (p.
25). La planificación que se practica en nuestro país es fragmentada, por una parte se
elaboran planes orientados al desarrollo y por otra, sin establecer vínculos de
coordinación, se formulan planes para la defensa del país. Este escenario conlleva a
ahondar las diferencias entre los sectores básicos.
En Venezuela las organizaciones son una realidad dinámica, la actividad
empresarial deben readaptarse continuamente a su entorno, a fin de conseguir sus
objetivos generales y particulares, coordinando adecuadamente todas sus áreas de
actuación. Tal es el caso de muchas organizaciones de la industria del plástico que
hoy están consolidadas comenzaron siendo pequeñas organizaciones que sabían el
camino que debían tomar a través del planteamiento de una estrategia bien definida y
5
hoy en día son grandes corporaciones que continúan con la planeación que las ha
trasladado hacia el crecimiento y rentabilidad, siendo una de ellas la empresa
Manaplas, C.A., que ha logrado consolidar una posición de liderazgo en el mercado
nacional e incursionar con éxito en los mercados internacionales; es de vital
importancia que por muy pequeña que sea la organización conozca de manera precisa
las tendencias del mercado y más aún cuente con estrategias que le permitan
adaptarse a los cambios, garantizando con ello su supervivencia y desarrollo.
De esta manera, las empresas hoy en día para lograr permanecer en el mercado y
mantenerse competitivas deben ser capaces de planificar el presente en base al futuro
deseado, tomando en cuenta sus necesidades y posibilidades.
En este sentido, uno de los sectores de mayor importancia para la economía del
país es el sector del plástico, dentro del cual se encuentra ubicado la empresa objeto
de estudio INDUPLASTCO, C.A., la cual ha desempeñado un papel muy importante
en el desarrollo y crecimiento económico del sector dotando de productos nuevos y
de calidad a diferentes empresas en la región lo cual de una u otra forma repercute
en su productividad, no escapa de esta realidad, en estos momentos se encuentra
iniciando operaciones en una nueva sede ubicada en la Zona Industrial II de
Barquisimeto, experimentando un crecimiento tanto en espacio como en equipos. La
demanda de productos elaborados por ésta se encuentra en ascenso ya que la empresa
cuenta con una amplia cartera de clientes además de nuevos que han venido
adentrándose, sin embargo la oferta es insuficiente porque actualmente las empresas
proveedoras de la materia prima que se utiliza para la elaboración de los productos
presentan déficit en la producción por lo que han mermado la cantidad de entregas de
material provocando con ello una disminución en la producción de envases y sillas, es
por ello que deberá tomar acciones que la conlleven a ser más competitiva.
De acuerdo a conversaciones con la alta gerencia cabe mencionar que en esta
organización no existen lineamientos estratégicos que le permita en primer lugar
establecer su misión, visión, valores, objetivos y en base a ello establecer estrategias
6
para anticiparse y adaptarse a los cambios violentos del mercado, evaluar su gestión y
tomar oportunidades de mejora. El hecho de no contar con dicho plan y directrices
claras mantiene a la empresa con un riesgo oculto debido a que no existe un rumbo
definido a donde los directivos quieren llevar a la organización, adicional a ello
debido a la carencia del mismo la empresa puede tender a desequilibrarse
financieramente, pues no cuenta con acciones previamente desarrolladas, alineadas
con las estrategias que se tendrían con su existencia.
En base a lo antes planteado el trabajo investigativo persigue responder las

siguientes interrogantes: ¿INDUPLASTCO, C.A. ha desarrollado su concepto
estratégico?, ¿La empresa conoce sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas?, ¿y el grado de satisfacción de sus clientes?, ¿Es posible la implantación
de lineamientos estratégicos para mejorar la gestión y el fortalecimiento de las
finanzas de la empresa INDUPLASTCO, C.A.?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar Lineamientos Estratégicos para la consolidación de la gestión

financiera de INDUPLASTCO, C.A.
Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico organizacional que permita la identificación

del tipo de planificación y gestión financiera que se aplica en INDUPLASTCO,
C.A.
 Identificar los factores de la planificación estratégica que inciden en la
gestión financiera.
 Diseñar el Lineamientos Estratégicos para la consolidación de la
gestión financiera de INDUPLASTCO, C.A.
7
Justificación e Importancia
En la actualidad, la calidad de las organizaciones es medida tomando en

consideración la gestión humana que en la misma se realice, es decir, en la capacidad
que tienen los gerentes para tomar decisiones y sean capaces de lograr que dichas
organizaciones alcancen sus objetivos con la mayor eficiencia posible.
La planificación estratégica es un proceso de evaluación integral y constante de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas
y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
desarrollando recursos para llevar a cabo dichas estrategias por otra parte la
planificación financiera se asienta dentro de la planificación estratégica desde el
momento en que se establece una misión y una visión, con las cuales se define una
razón de ser y una idea de lo que se espera ser en el futuro. En este sentido, el
presente trabajo se fundamenta en las siguientes razones:
Desde el punto de vista teórico y metodológico, tiene su importancia por cuanto,
ayudará a la empresa Induplastco, C.A., en la definición de directrices relacionadas
con los factores externos e internos que influyen en la empresa para su desarrollo,
como herramienta que les permita a las empresas ser apoyo en la toma de decisiones
y proactivas en el futuro.
Obtener información válida y pertinente, que en un futuro permita a los gerentes
de la empresa asumir un estilo de mando acorde con las concepciones de la gerencia
actual, que fortalezca el trabajo en equipo y que tienda a mantener el equilibrio entre
las metas y necesidades individuales y los objetivos de la organización.
Identificar la planificación estratégica que nos permitirá conocer si la
organización en estudio cuenta con un concepto estratégico definido y en caso de no
tenerlo se procederá a su desarrollo, permitiendo esto a la empresa en general tener
una orientación del camino del éxito a seguir, así como contar con objetivos claros.
Para ello se cuenta con el talento humano constituido por el núcleo investigador, así
como también se tiene acceso a la empresa objeto de estudio.
8
Por otra parte, la preocupación de la investigadora por estudiar la planificación
estratégica como elemento clave para lograr una gestión de calidad, se torna evidente,
pudiendo observarse en la gran cantidad de literatura que ha surgido de los años 80’
en adelante, en la cual se abordan diferentes elementos de la planificación,
destacando la definición de la misión, objetivos estratégicos y metas, análisis del
medio interno y externo, así como la evaluación y selección de estrategias, entre
otros. Con relación al recurso material, la investigadora posee el equipo tecnológico
(computadoras) y bibliográfico (documentos, libros, entre otros) requerido para
emprender con éxito la investigación.
Servir de base a futuros trabajos en los cuales se aborde la temática de la
planificación estratégica y el crecimiento financiero en las organizaciones
manufactureras, con la finalidad de elevar la calidad de las mismas y alcanzar la
excelencia, que en definitiva redundará en beneficios para dicha empresa y sus
empleados. También podrá servir de sustento a otras investigaciones que se realicen
a futuro.
Alcances y Limitaciones
La presente investigación se lleva a cabo en la empresa Induplastco, C.A., dicha
empresa está ubicada en la ciudad de Barquisimeto, en la Zona Industrial II, calle 6
esquina carrera 5 Parcela 104.
Es una investigación de tipo descriptiva, porque se revisan y analizan las variables
de manera independiente, es decir, la planificación estratégica y la gestión financiera
como factores que contribuyen al fortalecimiento del desarrollo de la empresa,
tomándose en cuenta toda la población de Induplastco.
Es importante señalar, que aunque el estudio estará limitado exclusivamente al
caso Induplastco, C.A., por analogía, los resultados de la investigación podrán ser
extensivos a otras organizaciones que presenten debilidades en materia de
planificación estratégica lo cual les imposibilite alcanzar las metas propuestas.
A través de este estudio se pretende diseñar lineamientos estratégicos para
consolidar la gestión financiera de la empresa Induplastco, C.A, su alcance no es más
que la respuesta a las interrogantes: ¿Induplastco, C.A. ha desarrollado su concepto
9
estratégico?, ¿La empresa conoce sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas?, ¿y el grado de satisfacción de sus clientes?, ¿Es factible la implantación
de lineamientos estratégicos para mejorar la gestión financiera de Induplastco, C.A.?
10
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
La planificación estratégica ha sido objeto de estudio para muchos

investigadores, dado el grado de importancia que presentan este factor en la eficiencia
y calidad del desempeño del trabajo en cualquier organización o empresa. Consientes
de ello, se ha decidido realizar un estudio al respecto, en la empresa Induplastco, C.A.
Barquisimeto con el propósito de contribuir a mejorar la productividad y rentabilidad
financiera de la misma.
Para ello se tomarán en cuenta algunos estudios e investigaciones,
relacionados con la problemática, así por ejemplo, encontramos el estudio realizado
por Pérez (2009), con el título “Lineamientos de Planificación Estratégica Como
Herramienta de Gestión Basada en Actividades para la Empresa JJ Empack,
C.A. en el Período Enero - Marzo 2007” en la cual la autora comprueba que el
proceso de control que se implementa dentro de algún tipo de organización debe
orientarse a mejorar la gestión de recursos, así mismo que el cumplimiento de las
actividades con el menor costo posible respecto a los recursos internos dispuestos
para los procesos operativos, productivos y administrativos. En esa perspectiva y
desde el punto de vista contable es posible generar resultados más atractivos a través
del costo basado en actividades que permita determinar las verdaderas causas que
motivan la concurrencia de los costos conforme a las actividades presentes en
cualquiera de los procesos señalados. En este orden de ideas, en la presente
investigación se tiene como objetivo principal proponer lineamientos de planificación
estratégico como herramienta de gestión basado en actividades para la Empresa J.J.
Empack C.A. En tal propósito se asume una investigación con un diseño no
11
experimental de tipo seccional, fundamentada en la modalidad de campo y de
naturaleza descriptiva. Las bases de datos están referidas a las fuentes contables
manejadas por las unidades de información representadas por el personal responsable
del control contable y de la planificación gerencial de la Empresa. Para la recolección
de la información se aplicaron como instrumentos la entrevista no estructurada, el
cuestionario y la guía de observación. Se construyeron matrices de resultados a fin de
establecer las interpretaciones pertinentes. Se concluyó que en la Empresa aún
cuando son manejados ciertos criterios de planificación, no se atiende el enfoque
estratégico, de allí que se recomendó implementar lineamientos de planificación
estratégica como herramienta de gestión basada en actividades, como alternativa
gerencial para la reducción de los costos y obtener mejores resultados mediante el
control y definición de actividades estrictamente fundamentales.
La investigación citada guarda estrecha relación con el presente estudio, ya
que está enmarcado en el área gerencial y busca caracterizar dicho proceso,
específicamente en el sector financiero, considerando como variables la planificación
y gestión financiera, elementos gerenciales que corresponden el objeto de estudio del
presente trabajo.
Rojas (2009), en su investigación Análisis Descriptivo de los Procesos de
Planificación Estratégica en las Medianas y Grandes Empresas de Barquisimeto
Estado Lara persigue como objetivo general el análisis descriptivo de los procesos
de planificación estratégica en las medianas y grandes empresas de Barquisimeto del
Estado Lara, para el cual se requirieron llevar a cabo dos objetivos específicos: (a)
caracterizar la planificación estratégica a través de los elementos de la finalidad o
propósitos que tienen, a partir de la percepción de los empresarios. (b) establecer las
etapas del proceso de planificación estratégica que llevan a cabo las medianas y
grandes empresas. (c) describir un marco referencial de los diferentes enfoques y
procesos de la planificación estratégica; (d) determinar la participación o el rol que
asume los distintos actores gerenciales que intervienen en la puesta en práctica de un
proceso de panificación estratégica. Para el logro de estos objetivos se fundamenta un
enfoque de carácter cualitativo, de tipo descriptivo con diseño documental y de
12
campo. Se establecieron como unidades de análisis varias organizaciones, ubicadas
en diferentes partes de Barquisimeto del Estado Lara. Como técnica de recolección de
información se aplicaron encuestas donde se establecieron dos tipos de preguntas
abiertas y cerradas, que permitieron recabar datos vitales suministrados por sus
propios actores o protagonistas de las organizaciones. Este estudio de investigación es
de gran importancia para todas las empresas, ya que la planificación estratégica
define los lineamientos de la organización sin importar el tamaño, la cantidad de
operaciones que realizan a diario o su ámbito de alcance local, regional, nacional y/o
internacional, muchos expertos creen que el manejo adecuado de esta herramienta
administrativa permite al que la pone en práctica con éxito un desarrollo progresivo.
Su aporte fue demostrar lo valioso que puede ser para las empresas un análisis
descriptivo, ya que será de base para la toma de decisiones y con el diagnóstico que
se realiza detectar las fallas y formular estrategias que afiancen todas las funciones de
la organización y de esta manera lograr sus objetivos y aumentar o mantener según
sea el caso su participación en el mercado.
Domínguez (2007), desarrolló un trabajo con el título Caracterización de la
Planificación Financiera en fincas de Ganado Bovino Doble Propósito en los
Municipios Manuel Monge y Bolívar del Estado Yaracuy, la presente
investigación consiste en un estudio de 15 fincas de ganadería bovina doble propósito
en los Municipios Manuel Monge y Municipio Bolívar del Estado Yaracuy, con la
finalidad de caracterizar la planificación financiera de las fincas objeto de estudio, a
través de las siguientes variables: mecanismos de administración financiera a corto
plazo con sus indicadores capital de trabajo y razones financieras, específicamente
liquidez y los mecanismos de administración financiera a largo plazo con las sub-
variables decisiones de inversión y sus indicadores costo de oportunidad y
rentabilidad de la inversión y la sub-variable decisiones de financiamiento y sus
indicadores financiamiento interno y financiamiento externo.
El estudio es de tipo descriptivo, para su ejecución se elaboró un modelo de
análisis sistémico entre los objetivos, variables e indicadores. Los métodos de
investigación utilizados fueron: el diseño bibliográfico y el diseño de campo, en el
13
diseño bibliográfico se hace referencia a la sustentación teórica, en la cual se abordó
la planificación como elemento del proceso administrativo, así como la planificación
financiera, la administración y las razones financieras, las decisiones de inversión y
financiamiento y el agronegocio, en el diseño de campo se obtuvo información
primaria proveniente del estudio de casos en donde se analizó a través de encuestas la
planificación financiera que llevan las fincas de ganado bovino doble propósito objeto
de estudio.
Los datos recolectados fueron sometidos a un estudio estadístico descriptivo y a un
análisis de frecuencia y la representación de las variables en gráficos de barra,
igualmente se clasificaron las fincas en nivel superior, intermedio y deficiente,
considerando la caracterización de las variables para cada nivel, dicha clasificación
fue sometida a una evaluación, a través, de análisis discriminante canónico. Los
resultados obtenidos permiten concluir que de las 15 fincas estudiadas, 14 pertenecen
al nivel intermedio y 1 al nivel superior.
En cuanto al beneficio de la presente investigación, es que en ésta, se analiza la
planificación como una herramienta que contribuye al mejoramiento de la calidad, y
esto de cierto modo es al final tema de estudio, ya que, en el mismo se revisa la
planificación estratégica y la financiera como elementos claves del éxito de la
empresa.
Gil (2006), propone un Plan Estratégico para la Empresa Pinturas
Termoplásticas Termopin, C.A., ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, el
estudio está enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible, apoyada en un
diseño de campo de tipo descriptivo. El trabajo de investigación se realizó en tres
fases: 1) Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 2) Estudio de factibilidad,
que se definió en función de las conclusiones del diagnóstico, a través de un estudio
de mercado, estudio técnico, se consideraron los recursos tecnológicos, recurso
humano, infraestructura así como las posibilidades del proyecto. 3) Diseño del plan
para mejorar la gestión de todas las unidades de la empresa. A partir de esta
información se formularon las conclusiones entre las cuales destaca, que el total
ponderado de las matrices realizadas, arrojaron porcentajes por encima de la media,
14
demostrando capacidad para enfrentar los cambios y amenazas del entorno y grandes
fortalezas, sin embargo a través de la matriz de factores internos se encontraron
debilidades en el área de ventas y cobranzas, y en la motivación del personal.
El diseño del plan consistió en la formulación de 18 estrategias factibles a partir de
la matriz FODA agrupadas por objetivos, por lo que se recomendó: la aplicación y
seguimiento de las mismas, estar atentos a las características y cambios del entorno,
aplicar estrategias de tipo competitivo y estimular al personal para lograr su
permanencia y logros de las metas de la organización.
En cuanto a la utilidad que ofrece esta investigación, es importante porque
contiene una de las variables objeto de estudio, específicamente la Planificación
Estratégica en la cual se resaltan una serie de situaciones y conocimientos que
fortalecerán el tema en estudio.
En el mismo contexto, Santander (2005), también elaboró un Plan Estratégico,
pero en este caso para la Panadería La Orquídea, C.A., cuyo objetivo fue lineamientos
para la formulación de un Plan Estratégico Para la Organización Grupo Orquídea,
C.A., orientado a su Posicionamiento en el mercado centroccidental, en este estudio
se diagnosticó la situación actual, se determinaron los factores internos y externos
relacionados con el posicionamiento, y luego presentar lineamientos para la
construcción de un plan estratégico. La investigación se fundamenta en David (1994)
y se describe a profundidad el proceso para construir lineamientos para un plan
estratégico, el posicionamiento empresarial y estrategias de marketing. Es un estudio
de campo de carácter descriptivo, la población y la muestra está conformada por tres
elementos, dos de la junta directiva y la administradora, para un mejor resultado, se
emplearon dos instrumentos de recolección de datos, el primero un cuestionario
estructurado, y el segundo una entrevista estructurada, luego la información obtenida
se procesó a través de las matrices de evaluación de factor externo, evaluación de
factor interno, FODA, y matriz de perfil competitivo, de lo cual se concluyó que la
empresa no maneja visión, misión, filosofía corporativa, metas y objetivos
estratégicos que guíen sus acciones, razón por la cual la autora recomienda establecer
15
lineamientos para la formulación de un plan estratégico que mediante su
implementación tienda a orientar su posicionamiento en el mercado.
La investigación de Santander, constituye un aporte importante para el desarrollo
de este trabajo, ya que, amplia el campo de conocimientos inherentes a la
planificación.
Los estudios consultados y señalados en líneas anteriores sirven de aporte en la
definición y delimitación del objeto de estudio así como para evidenciar la existencia
de estudios previos enfocados hacia la planificación estratégica en la gestión
financiera. De igual manera, estos estudios servirán de guía en los aspectos
metodológicos así como para sustentar las conclusiones derivadas de la presente
investigación.
Bases Teóricas
A continuación se presenta la disposición del cuerpo doctrinario que servirá para

orientar la gestión investigativa, donde se destacan los elementos referentes a la
conceptualización del tema con referencia al objeto de estudio.
Asimismo, la investigación se verá respaldada según la fundamentación teórica

que diversos autores exponen sobre la Planificación Estratégica como clave
fundamental para alcanzar la productividad y el crecimiento financiero de la
organización.
La Planificación
Según Ander-Eqq (1998), “La planificación consiste en un arte que establece

procedimientos para la optimización de las relaciones entre medios y objetivos y
proporciona normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e
integradas, que conduce a una acción sistemáticamente organizada y
coordinadamente ejecutada.” (p.16)
16
David (1988), “La planificación está formada por todas las actividades gerenciales
relacionadas con la preparación para el futuro. Las tareas específicas incluyen
predicción, fijación de objetivos, diseños de estrategias, desarrollo de políticas y
fijación de metas. (p.141)
Wikipedia (2011), “es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo
necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se
debe cumplir para que la planificación sea exitosa. En este proceso permite además,
refinar los objetivos que dieron origen al proyecto”.
La planificación, según Corredor (2007), “no es otra cosa que sistematizar
previamente objetivos, estrategias y políticas en planes y programas de acción. Los
objetivos son fines que se quieren alcanzar y las políticas, el marco referencial que se
fija para ayudar en la toma de decisiones. Se pueden establecer tantas políticas como
áreas básicas tenga la empresa. Las políticas generan normas y procedimientos.”
(p.10)
La planificación es un proceso preferentemente intelectual, orientado a tomar
decisiones, optando por las diversas posibilidades que presenta una situación.
Es el proceso que establece a donde ir y como determinar los requerimientos
necesarios para llegar a esos objetivos efectivos, de la manera más eficiente y eficaz
posible.
Así mismo Koontz y O’Donnel (1974), señalan que la planificación “es la más
importante de las funciones de la administración puesto que requiere una escogencia
entre varias alternativas de acción. No solo es la planeación una función básica para
todos los empresarios, y a todos los niveles de la firma, sino que deben reflejar las
otras cuatro funciones de la administración. Por tanto un administrador organiza,
maneja el personal, dirige y controla para asegurar que se alcancen los objetivos de
acuerdo con lo planeado.” (p.20)
Partiendo de las definiciones dadas, se puede inferir que la mayoría de los autores
coinciden en concebir la planificación como un proceso o una combinación de
procesos que radica en la orientación del curso de acción hacia el logro de unas metas
propuestas para alcanzar los objetivos deseados.
17
La planificación implica el análisis de todos los factores que afectan la empresa,
los recursos con los que cuenta para responder a una situación, y la obtención de un
programa adecuado a seguir.
En concreto, podemos decir con Terry (1980), que la planificación “es el proceso
de selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con
respecto al futuro en la visualización de las actividades propuestas que se creen
necesarias para alcanzar los resultados deseados.” (p.21)
De allí pues que la planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles y las experiencias pasadas.
Importancia de la Planificación
La planificación es importante para quienes toman decisiones en una organización,

el contar con una herramienta técnica y efectiva permitirá a los gerentes organizar,
dirigir y controlar.
Koontz y O´Donnell (1967), también han expuesto sus razones concretas sobre la
importancia fundamental de la función de planificación las mismas se muestran a
continuación:
 Neutralización de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza
por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificación sea una
necesidad.
 Concentración de la atención en los objetivos: Debido a que toda la
planificación está dirigida hacia la obtención de los objetivos de la empresa, el
acto mismo de planificar concentra su atención en esos objetivos.
 Obtención de una operación económica. La plantación minimiza los
costos debido a la importancia que da a una operación eficiente y consistente.
Sustituye la actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto
dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los
juicios precipitados por la decisión deliberada.
18
 Facilitación del control: un ejecutivo no puede controlar las
realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las cuales
compararlas. (p.39)
Para Mercado (1995), planear es tan importante como organizar, dirigir o
controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisación y, si administrar es
hacer a través de otros, necesitamos hacer planes sobre la forma como esa acción se
habrá de coordinar. El objetivo no se lograría si los planes no lo detallaron para ser
alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no se compara con un plan previo.
Este autor nos indica que es importante una adecuada implantación de la
planificación, las organizaciones lograrían trabajar con propósitos acertados y permite
que la empresa se mueva hacia sus objetivos de manera eficaz. (p.25)
Características de la Planificación
Las características de la planificación según Terry (1980) son cinco:

 Incluye la identificación personal u organizacional. El plan expresa el
grado de aproximación entre el actor y la institución.
 Se relaciona con las condiciones de certidumbre e incertidumbre. La
certeza o probabilidad de los eventos futuros son los factores que originan la
planificación.
 Proceso intelectual por naturaleza. Es un trabajo mental, en el cual se
aplican, el pensamiento reflexivo, la imaginación y la previsión. El
planificador se mueve entre intangibles e imponderables.
 Implica el futuro. La gerencia anticipa las eventualidades preparándose
para la contingencia. El plan resuelve problemas actuales y prevé los
potenciales en el mismo acto.
 Es continua y permea toda la empresa. Es un error pensar que la
planificación se concentra en la alta-gerencia, pues el caso es que toda la
organización planifica. Es continua porque existen variables que deben
19
evaluarse periódicamente y todo plan está sujeto a revisión y enmienda a
medida que se conocen nuevos hechos. (p.22)
De allí pues, que la planificación debe ser bien organizada, sistematizada y
participativa, lo que implica que no se puede separar de la acción.
La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está
rígidamente ligada a las demás funciones administrativas, organización, dirección y
control sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en
todos los niveles de la organización.
Principios básicos de la Planificación
Según Koontz y O’Donnel (1974), citado por Corredor (2007). Dicen que existen
cuatro principios en el proceso de planificación:
 Principio del factor limitante: Cuanto mayor sea la capacidad para
advertir y resolver los factores que limitan la realización de una meta, más
acertada será su selección de alternativas.
 Principio del compromiso: En el proceso se mantienen la obligación
inherente en las decisiones.
 Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad menor será
el riesgo de pérdidas por hechos inesperados.
 Principio del cambio de rumbo: Se refiere a la necesidad de revisar
periódicamente los hechos y perspectivas para ajustarlos. (p.39)
La planificación para ellos involucra todos estos principios ya que los objetivos y
actividades deben planificarse en el marco de la realidad con el propósito de facilitar
su ejecución tomando en cuenta el entorno y la realidad, considerando las fases del
proceso en forma secuencial permitiendo reajustes de conformidad con los logros
obtenidos.
20
Niveles de la Planificación
Existen diferentes niveles de planificación, todos toman decisiones acerca de

acciones futuras. Lo que diferencia un nivel de planificación de otro es la distancia en
el futuro que intenta mirar cada uno. La planificación estratégica es la más futurista.
Sin embargo, para apreciar la planificación estratégica, hay que tener ciertos
conocimientos de los otros niveles de planificación y de su relación entre sí. Los
siguientes son algunos niveles de la planificación.
• Planificación estratégica
• Planificación operativa
• Programación
La planeación Estratégica según Goodstein (1998), “es el proceso por el cual los
miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos
y operaciones necesarias para alcanzarlo”. (p.5)
La planificación estratégica es más que un proceso de previsión pues exige
establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos específicos, con el fin
de lograr el escenario futuro planeado. (p.6)
Para Goodstein (1998), “la planificación operativa se refiere a cómo hacer el
trabajo, los planes operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos
específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los grupos
de trabajo y los individuos dentro de la organización deben lograr, a menudo en un
tiempo corto y más específico”. (p.13)
Este nivel de planificación es importante porque permite organizar en frecuencia
lógica las actividades y las acciones e igualmente imaginar el tiempo requerido para
cada una de ellas.
Corredor (2007), define la programación como “un programa de acción, que
reposa sobre los recursos de la empresa, la naturaleza de las operaciones en curso y
sobre las posibilidades futuras, que dependen de los cambios cuya definición no
puede determinarse de antemano”. (p.16)
21
La falta de programación puede ocasionar distorsiones y malas interpretaciones así
como cambios inoportunos y fracaso en los negocios.
La Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica tal y como lo establece Everett (1997) se puede

definir como “El proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y
a las actuales condiciones del medio en que ésta opera, el cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros” (p.110) o
también como lo indica Villalba (1996) el cual expresa: “Es un proceso de reflexión,
análisis y toma de decisiones colectivas, que consiste en crear un sistema flexible e
integrado de objetivos, que sirven para visualizar oportunidades y amenazas que se
generan en el entorno, y conocer donde estaremos mañana en función de las
decisiones que tomemos hoy”. (p.36) De allí que las estrategias se constituyen en una
evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, define los objetivos a largo
plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla políticas para alcanzar los
objetivos propuestos y localiza los recursos para llevarla a cabo; además la misma
permite asegurar la competitividad presente y futura.
También, la Planificación Estratégica puede verse como un proceso de evaluación

sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Además de los conceptos antes mencionados, existen también metodologías, ya

bien definidas, con las cuales se pueden desarrollar estas ideas, en tal sentido, la
Planificación Estratégica según David (ob.cit) comienza dando respuesta a estas tres
preguntas:
22
1. ¿Dónde estamos hoy?
 Análisis de la Situación.
 Análisis del Entorno.
 Análisis Interno.
 Análisis de la Competencia.
2. ¿Dónde queremos ir?
 Objetivos y metas a largo plazo.
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
 Comprender el mercado.
 Comprender la competencia del negocio.
 Diseñar las estrategias apropiadas.
El proceso de Planificación Estratégica, como bien los expresa Fred David, solo
comienza con dichas preguntas ya que el tamaño y complejidad de una empresa u
organización también tiene gran importancia dentro del desarrollo de estos procesos,
en tal sentido Jarrillo (1992) afirma, teniendo en cuenta la complejidad de toda
empresa, que:
La planificación Estratégica, es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulación estratégica (p.186), y que… aporta una metodología al
proceso de diseño estratégico, puesto que establece una serie de pasos, que de
cumplirse, guían a la dirección en la tarea de diseñar una estrategia. (p.187)
Importancia de la Planificación Estratégica
En las organizaciones, la planificación estudia los planes de períodos anteriores

con el fin de identificar y resaltar las fallas que se presentaron para mejorar los planes
futuros, para así fijar qué se desea hacer, cómo puede alcanzarse el proyecto
establecido, cuando van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quien va a
llevarlas a cabo, que recurso utilizarán para el logro y como se evaluarán los
resultados que se obtengan. Es por ello que Goodstein (2008) nos señala que “la
23
planificación estratégica es importante debido a que las extrapolaciones del presente
hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. No sólo tiene que ver con
decisiones futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones
actuales que afectaran a la organización y su futuro.
Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos
que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados
en sus decisiones”. (p.9)
La planificación estratégica también permite que los líderes de la empresa liberen
la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la
convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La planificación estratégica
incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de
manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda a que la organización desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o
campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias
capacidades y limitaciones.
La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base
anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes clave en la organización. El éxito estratégico debe ocurrir a
nivel individual y organizacional.
Es oportuno señalar que la planificación estratégica es importante en las
organizaciones porque ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno
externo.
Otro aspecto importante que destacar es que cuando se planifica se busca algo y
ese algo debe ser realizable, para lo cual se debe utilizar instrumentos eficientes, es
decir que ayuden a conseguir los objetivos con economía de recursos.
Según Serna (ob.cit) La planificación estratégica reconoce, entre otros aspectos,
los siguientes:
24
 Satisfacer requerimientos múltiples; los de los accionistas, los de los
trabajadores, los de los clientes, los de la comunidad y por sobre todas las
cosas, los de la preservación del medio ambiente.
 Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que debe
ser motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy fuertes de
delegación y autonomía; para cambiar su enfoque del mero hecho de ser
administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones
integrado y comprometido con el éxito.
 Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en sus
relaciones internas y en los mecanismos de medición permitiendo que las
organizaciones sean más descentralizadas y con mayor integración vertical.
 Minimizar el tiempo entre la toma de decisiones y la acción
correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener resultados.
 Acortar el ciclo de vida de los negocios, de forma tal de colocar los
productos y servicios en el mercado lo antes posible.
Principios Básicos de la Planificación Estratégica
Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los

principios de la organización. Serna (ob.cit), los define como “el conjunto de valores,
creencia, normas, que regulan la vida de la organización, definen aspectos que son
importantes y que deben ser compartidos por todos los miembros de la organización”.
(p.20)
Yumi (2007), nos presenta los siguientes principios básicos:
Democracia: La planificación es democrática y participativa por fomentar la
colaboración de todos en la formulación, ejecución y evaluación de un plan.
Integral: La planificación es íntegra al cubrir la totalidad de funciones de
docencia, investigación, extensión y gestión, sumando los esfuerzos para lograr un
todo armónico.
25
Flexible: La planificación requiere incorporar en el proceso de formulación y
ejecución ciertas alternativas estrategias de cambio. Requiere entonces de una
revisión constante.
Operativa: Procura la cristalización de acciones concretas y específicas en los
planes, programas y proyectos que se plantean para el desarrollo institucional.
Sistémica: Es fundamental considerar a la organización como un todo, que analice
sus componentes: entradas, procesos, y productos, con el fin de lograr mayor calidad
en su función.
Prospectiva: Determina en forma creativa y dinámica el futuro deseado de la
institución susceptible no solo de ser diseñado sino también construido.
Evaluativo: La planificación incorpora en su proceso a la evaluación, mediante
acciones de seguimiento y retroalimentación.
Líder: Estar liderada, orientada y dirigida por un grupo humano técnicamente
preparado para llevar a cabo la planificación.
Al analizar estos principios se concluye que al llevar a cabo la planificación
estratégica se deben establecer objetivos que sean posibles de alcanzar, utilizar datos
reales, razonables y precisos que sean cuantificables, crear márgenes de desarrollo
que permitan a la empresa adaptarse a nuevas situaciones, todos los planes y
propósitos de la organización deben estar en completa armonía y coordinación para
lograr un equilibrio que contribuya al logro de los objetivos.
Objetivos de la Planificación Estratégica
Según Álvarez (2008), el objetivo central de la planificación estratégica es lograr

el máximo provecho de los recursos internos seleccionados del entorno donde se han
de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.
• Facilitar el control: Al planear se desarrollan objetivos y por su parte,
en la función de control se comparará el desempeño real contra los objetivos.
Sin la planeación no puede haber control.
26
• Reducir la incertidumbre: Obliga a los administradores a ver hacia el
futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar las
respuestas adecuadas.
• Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia: Evita que dos
personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realización sea
muy largo, confuso o tardado.
• Establecer el esfuerzo coordinado: Cuando todos lo que están
involucrados sepan hacia dónde se dirige la organización y qué es lo que
deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a
coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos.
(p.30)
Etapas del proceso de Planificación Estratégica
Para desarrollar una planificación estratégica es imprescindible contar con un
conjunto de elementos constituidos e información de base de fuentes primarias y
secundarias. Tales elementos según Yumi (2007) son:
Evaluación del entorno

“Una de las más utilizadas es el análisis denominado FODA, investigando las
expectativas y percepciones de la comunidad educativa, lo que permite establecer un
diagnóstico desde la óptica metodológica del análisis institucional”.
Visión
“Es una percepción posible, deseable, realista y creíble del futuro de la
organización”.
La visión es la orientación que la alta dirección le da a la empresa; es decir,
expresa cómo se quiere idealmente que sea la empresa en el futuro.
Misión
La Misión de una organización describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensa
27
hacer y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán
para sus operaciones. Su implantación principal es como una guía para las personas
que toman decisiones en la organización, de tal manera que los planes que se elaboren
pueden ser probados, para saber si son compatibles con “la Misión de la
Organización. Al respecto, Hill y Jones (1996), establecen que “la misión expone el
porqué de la existencia de la organización y el que debe hacer” (p. 10)
Por otra parte, David (ob.cit.), define la Misión de una organización como “una
declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras
similares” (p.79). Añade, que es un compendio de la razón de ser de la empresa y que
es esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
En este sentido, cuando se diseña la misión de una organización es necesario tomar

en cuenta que esta debe ser clara para que sea entendible por todos los miembros de
la misma, además debe describir lo que es y lo que quiere llegar a ser, debe ser
concreta, creativa y contener elementos que diferencien a la organización y le definan
su carácter propio; es por ello que el crear la misión es un proceso complejo donde se
deben tomar en cuenta todos los aspectos mencionados anteriormente y para el
mismo se debe involucrar a los miembros de la organización.
Objetivos
David (ob.cit.) define los objetivos como “los resultados que se esperan de la
ejecución de ciertas estrategias” (p. 92); es decir, describen los resultados que se
desean lograr como consecuencia de la gestión que se realiza en la organización. Los
mismos deben ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes; deben
fijarse tanto para la empresa en general como para cada división, es decir, ser
formulado en el nivel más alto de la organización, desde el nivel estratégico y
comunicarlos a los restantes niveles de la organización (niveles tácticos y operativos),
con la finalidad que sirvan de guía para la formulación de objetivos en esos niveles.
28
Auditoría Interna
El principal propósito de una Auditoría Interna es identificar y evaluar fortalezas y
debilidades de la organización en sus áreas funcionales: gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo. Para ello es necesario que todas las áreas
funcionales tengan coordinación y los gerentes trabajen en equipo para proporcionar
información, ideas y participación en el proceso. De allí la importancia que tiene esta
en el proceso de Gerencia Estratégica de una organización.
Para lograr identificar estas fortalezas y debilidades se utiliza una matriz conocida
como Matriz de Evaluación de los Factores Internos, la cual se describe a
continuación:
Matriz de Evaluación de Factores Internos

La construcción de una Matriz de Factor Interno consiste en la identificación y
ponderación de las fortalezas y debilidades que existen dentro de la organización a fin
de conocer cuál es la situación actual de la misma.
 Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
 Asignar una ponderación que oscile entre 0 = sin importancia y 1 =
muy importante, a cada factor. La suma de todos los factores debe ser igual a
1.
 Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor: 1) represente una
debilidad importante; 2) debilidad menor; 3) representa una fortaleza menor;
4) una fortaleza importante.
 Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación; para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
 Sumar los resultados ponderados para cada variable, para obtener el
resultado total para la organización, el cual puede ubicarse entre un valor de 1
a 4, siendo 2.5 el promedio. La obtención de resultado superior a 2.5 señala
una organización con fuerte posición interna, mientras menores de 2.5 revelan
una organización con debilidades internas.
29
A continuación se muestra, en la Figura 1, el modelo requerido para la aplicación
de la Matriz de Factor Interno.
Tabla 1
Matriz de Evaluación de Factor Interno
FACTORES
PONDERACIÓN CLASIF. RESULTADOS OBSERVACIONES
INTERNOS
VARIABLES 1. Debilidad
INTERNAS QUE Mayor
IMPACTAN LA 2. Debilidad
GESTIÓN Menor
3. Fortaleza Menor
TOTALES 1,00
4. Fortaleza Mayor
COMENTARIOS:
Fuente: David, F. (1994).
Matriz de Perfil Competitivo
Se considera que las fortalezas comparativas son los hechos y tendencias

ambientales que más pueden afectar la posición estratégica de una organización.
Debido a ello se desarrolla una matriz de perfil competitivo.
Primer paso: es importante recordar que en el análisis competitivo las variables

utilizadas impactan notablemente, entre las cuales tenemos, la ubicación de
instalaciones, la capacidad del personal, indicadores de gestión, calidad de servicio,
capacidad de respuesta, acercamiento con la comunidad.
30
Segundo paso: consiste en asignar ponderación a cada factor determinante del
éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de éxito con el objeto de indicar
la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización.
Se puede determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparación de

competidores exitosos con fracasados. La ponderación asignada a cada factor debe
variar de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas
se aplican a todos los competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1,0.
Tercer paso: los estrategas deben asignar a cada competidor la debilidad y

fortaleza de esa organización en cada factor clave del éxito, en donde 1 = debilidad
mayor; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza mayor.
Cuarto paso: la ponderación asignada a cada factor clave del éxito debe
multiplicarse por la clasificación correspondiente de cada competidor para determinar
un resultado ponderado para cada organización. El resultado ponderado indica la
fuerza y debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante del éxito.
La labor final de una matriz de perfil competitivo consiste en sumar la columna de

resultados ponderado para obtener el total de cada competidor. Dicho total revela la
fortaleza total de la organización en comparación con otras competidoras. El total
ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras que el menor
revelará quizás el más débil. Los totales ponderados pueden variar de 1,0 (el más
bajo) a 4,0 (el más alto).
A continuación se muestra en la Figura 2, el modelo requerido para la aplicación

de la Matriz de Perfil Competitivo.
31
Tabla 2
Matriz de Perfil Competitivo
EMPRESA DE
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
MUESTRA
RESUL- RESUL- RESUL-
FACTORES
PONDE- TADOS TADOS TADOS
CLAVES DE CLASIF. CLASIF. CLASIF. CLASIF.
RACIÓN PONDE- PONDE- PONDE-
ÉXITO
RACIÓN RACIÓN RACIÓN
VARIABLES
CLAVES DE
ÉXITO
TOTALES 1,00
COMENTARIOS:
Matriz de Evaluación de Factores Externos
La auditoría externa según David (ob.cit.), “Implica la recolección y evaluación de

información económica, social, cultural, demográfica, geográfica. Política,
Gubernamentales tecnológicas y competitiva con el objetivo de identificar las
oportunidades y amenazas claves que afronta una organización” (p.96).
La construcción de una Matriz de Evaluación de Factor Externo consiste en la

identificación y ponderación de las amenazas y oportunidades que circundan a la
organización a fin de conocer cuál es la situación actual de la misma; permitiéndole la
formulación y ejecución de estrategias de manera efectiva, a través de la
identificación y evaluación de las circunstancias y hechos que pueden producir
impacto en ella.
32
Los procedimientos requeridos para la elaboración de una Matriz de Factor
Externo son:
 Hacer una lista de amenazas y oportunidades de la organización.
 Fijar una ponderación que oscile entre cero (0) = Sin importancia y
uno (1) = Muy importante. La sumatoria debe dar igual a uno (1).
 Clasificar de una a cuatro todas las variedades, como se indican a
continuación: 1.) Amenaza Mayor, 2.) Amenaza Menor, 3.) Oportunidad Menor
y 4.) Oportunidad Mayor.
 Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación.
 Sumar los resultados ponderados de cada variable. El resultado más
alto debe ser cuatro; el cual indica que la empresa compite en un ramo atractivo
con grandes expectativas y oportunidades; si por el contrario el resultado es uno
(1), Indica que la empresa está en un sector poco atractivo y enfrenta graves
amenazas. El resultado ponderado promedio es de dos punto cinco (2.5).
En la Figura 3, el modelo requerido para la aplicación de la Matriz de Factor

Externo.
Tabla 3
Matriz de Evaluación de Factor Externo
FACTORES
PONDERACIÓN CLASIF. RESULTADOS OBSERVACIONES
EXTERNOS
VARIABLES 1. Amenaza Mayor
INTERNAS 2. Amenaza Menor
QUE 3. Oportunidad
IMPACTAN Menor
LA GESTIÓN 4. Oportunidad
TOTALES 1,00 Mayor
COMENTARIOS:
Fuente: David, F (1994).
33
Etapa Comparativa
La etapa comparativa del marco analítico de formulación de estrategias incluye la
Matriz DOFA. Esta Herramienta de comparación se fundamenta en información
proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en el perfil
competitivo. La cotejación de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y
oportunidades externas originan estrategias alternativas posibles.
Una vez que se tienen identificadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de una organización se procede a utilizar una herramienta conocida como
Matriz DOFA, la cual permite diseñar estrategias en base a las dimensiones
identificadas anteriormente.
Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas (DOFA)

La matriz DOFA es una herramienta que permite conocer y valorar cuatro
dimensiones básicas de las empresas tal y como son percibidas por los actores
involucrados. Para David (ob.cit.), “la matriz Debilidad, Oportunidad, Fortaleza y
Amenaza consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una empresa y
sus oportunidades y amenazas externas” (p. 47). Por lo antes expuesto se puede decir,
que con esta matriz se realiza un análisis de la situación presente de la empresa
logrando tener una visión general sobre el negocio en un momento dado frente a una
serie de eventos externos.
Los pasos para construir una Matriz DOFA son los siguientes:
 Realizar una lista de las fortalezas internas claves.
 Realizar una lista de las debilidades internas decisivas.
 Realizar una lista de las oportunidades externas importantes.
 Realizar una lista de las amenazas externas claves.
 Realizar una comparación de las fortalezas internas con las
oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes.
34
 Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
 Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
 Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultante.
El objetivo de esta fase comparativa es la generación de estrategias alternativas

factibles, y no el determinar las mejores estrategias. Por tanto, no todas las estrategias
desarrolladas por la matriz DOFA serán seleccionadas para su ejecución.
En el esquema de la matriz DOFA, las casillas de estrategias que se determinan se
denominan FO, DO, FA, DA, se desarrollan después de las cuatro casillas de factor
clave, llamadas F, D, O, A.
Tabla 4
Diseño de la Matriz DOFA
MATRIZ FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
DOFA Hacer lista de las fortalezas Hacer lista de las debilidades
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES (O)
Uso de las fortalezas para Vencer las debilidades valiéndose
Hacer lista de oportunidades
aprovechar las oportunidades de las oportunidades
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS (A)
Uso de las fortalezas para evitar o Reducir a un Mínimo las
Hacer lista de amenazas
reducir las amenazas debilidades y evitar las amenazas
35
Características de la Planificación Estratégica
La planeación estratégica es un procedimiento formal para generar resultados
articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición
de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional.
Entre las características de la planeación estratégica se encuentran las siguientes
según Wikipedia (2011):
Sentido de Proceso: la planificación estratégica es una actividad continua, un
reajuste permanente entre medios, actividades, fines y procedimientos.
Vínculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores
contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla. En muchos casos, este
vínculo con el medio se efectúa a través de un diagnóstico preliminar.
Actividad preparatoria: la planificación estratégica se desarrolla en un escenario
previo a la acción. Hay una separación entre el espacio de planificación y el de
ejecución.
Conjunto de decisiones: Planificar implica la selección de algunas soluciones
entre una gama de opciones. Sin embargo, más que una decisión única, la
planificación estratégica es un conjunto de decisiones interrelacionadas y en
progresión.
Regida para la acción: A pesar de que la planificación estratégica no es
ejecución, siempre va dirigida hacia la realización de acciones.
Sentido de futuro: la planificación estratégica siempre es un esfuerzo
prospectivo, se busca el logro de objetivos futuristas.
Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos, concretos y
definidos es una de las principales metas de la planificación estratégica.
Teoría causa-efecto: Relación de causalidad entre lo decidido y los resultados
esperados. Eficiencia: Para el logro de los objetivos, se busca el uso de los medios
más eficientes.
La planificación estratégica se trata de un concepto sencillo y completo que se
puede aplicar a todo tipo de organizaciones y utilizarse en cualquier nivel jerárquico
36
brindando bases para la planeación de contingencias; Vincula automáticamente la
planeación estratégica con la operativa y puede utilizarse a corto o a largo plazo.
Para qué sirve la planificación estratégica?

Yumi (2007), señala que “la planificación estratégica nos permite hacer un
seguimiento detallado sobre la marcha de la organización, y definir así las
condiciones necesarias para su buen funcionamiento a largo plazo.
Gracias a la planificación, se puede prever las evoluciones del entorno, los
problemas por venir, y así hacer cambios que mejorarán los resultados de las
organizaciones.
Estas condiciones se enmarcan en la visión y misión de la empresa. A partir de
estas, visión y misión, se definen los objetivos por lograr. Estos pueden ser: mejorar
la calidad, ofertar un mejor servicio, aumentar las ventas, fidelizar a los clientes,
innovar el proceso de producción de futuro, se definen los objetivos”.
Es por ello que la planificación estratégica en las organizaciones pretende
anticipar, más que reaccionar ante futuras amenazas, así como aprovechar el conjunto
de oportunidades que surjan de su medio de acción, definiendo las estrategias para su
desarrollo, por áreas de atención prioritarias, aprovechando sus debilidades, para
luego establecer los programas y proyectos de mediano plazo y su plan funcional
anual.
Por otra parte Mintzberg (1994), apunta cuatro razones principales por las que los
planificadores justifican el esfuerzo de la realización de una planificación estratégica
en las organizaciones:
Las organizaciones deben planificar para coordinar sus actividades. Uno de
los argumentos a favor de la planificación estratégica es que tomar las decisiones
conjuntamente en un solo proceso formal asegurará que los recursos de la
organización dedicados a esta actividad están coordinados adecuadamente.
Las organizaciones deben planificar para asegurarse de que el futuro se toma
en consideración. En este sentido, la aportación de la planificación estratégica
consiste en introducir una disciplina para el pensamiento a largo plazo en la empresa
37
de manera que el día a día no absorba la totalidad de la atención de la alta dirección
en perjuicio del largo plazo
Las organizaciones deben planificar para ser “racionales”. Un argumento a
favor de la planificación es que los procesos decisionales formales son mejores que
los informales, dado que la formalización fuerza un pensamiento estratégico más
profundo La mayor racionalidad de la planificación puede actuar como garantía frente
a agentes externos de que no se incurrirá en comportamientos inconstantes,
tendenciosos o arbitrarios.
Las organizaciones deben planificar para controlar. A pesar de que se
proclama para la planificación estratégica la finalidad de motivar, estimular la
participación y facilitar el consenso, la finalidad de control no ha sido nunca ajena a
la planificación (frecuentemente se habla de “planificación y control”). La
planificación ha tenido frecuentemente una connotación de “actividad por la cual el
hombre en sociedad intenta controlarse a sí mismo y conformar su futuro colectivo
con el poder de su razón”. Se pretende, pues, extender dicho control no solo al
interior de la organización, sino también a su entorno.
Mundet (1999), nos expone otras razones para qué sirve la planificación
estratégica en las organizaciones:
La planificación estratégica como medio de difusión de la estrategia. Los
planes estratégicos son, en muchas ocasiones, la expresión escrita y cuantificada de la
estrategia organizativa. Por tanto, pueden ser una excelente herramienta de
comunicación de la estrategia a aquellas personas que se considera que se les deba
dar a conocer.
La planificación estratégica como ayuda a la dirección. Al ser un sistema
articulado de decisiones, la planificación estratégica establece pautas de acción para
los mandos intermedios, e incluso a la alta dirección.
La planificación estratégica como sistema de aprendizaje. Algunos autores
manifiestan la creencia en que el producto más importante de la planificación
estratégica no son los productos finales, sino el propio proceso. Ello indica que la
38
realización del proceso puede generar conocimiento acerca de la organización y de su
entorno.
La planificación estratégica en las organizaciones también es utilizada como
herramienta de negociación frente a agentes externos, especialmente financiadores
(entidades bancarias y mercados financieros en el caso de las empresas,
patrocinadores en general y administraciones públicas en particular para
organizaciones no lucrativas). Y también como transmisión de información; hay
organizaciones en las que las tareas a realizar son complejas, y los conocimientos
muy especializados, no son infrecuentes procesos de planificación estratégica de
abajo arriba, en los que la información fluye en sentido contrario a la planificación
estratégica tradicional (de arriba abajo). En estos casos, la planificación estratégica
actúa como herramienta de transmisión de información de las divisiones o
subunidades a la alta dirección. En este caso se habla de información necesaria para
elaborar la planificación; a diferencia de la finalidad de difusión de la estrategia, en la
que el plan estratégico ya está formulado.
Gestión Financiera
Según Zabala citado por Vera (1999), la gestión financiera se puede considerar
como una forma de la economía aplicada que se fundamenta en alto grado en
conceptos económicos. (p. 22).
La gestión financiera en la empresa es la planeación de los recursos económicos,
para definir y determinar cuáles son las fuentes de dinero más convenientes, para que
dichos recursos sean aplicados en forma óptima, y así poder hacer frente a todos los
compromisos económicos presentes y futuros, ciertos e imprecisos, que tenga la
empresa, reduciendo riesgos e incrementando la rentabilidad (utilidades) de la
empresa.
La función principal de la gestión financiera es la determinación de las
necesidades de recursos financieros: planteamiento de las necesidades, descripción de
los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las
necesidades de financiación externa.
39
La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos
atribuibles a la realización del manejo racional del dinero en las organizaciones, y en
consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite
definir el objetivo básico desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos
(generación de ingresos) incluyendo los aportados por los dueños. Y en segundo lugar
la eficiencia y eficacia en el control de los recursos financieros para obtener niveles
aceptables y satisfactorios en su manejo.
Es por ello que la gestión financiera es uno de los elementos esenciales del
subsistema administrativo de las organizaciones, independientemente de la naturaleza
y fines de cada organización es requisito imprescindible para el logro de los objetivos
y de un desempeño satisfactorio, para los factores de interés, es fácil apreciar
entonces, que la gestión financiera puede variar tanto como varían las organizaciones;
sin embargo, su importancia es de primer orden por igual en todas.
La gestión financiera se inscribe dentro de la planificación estratégica desde el
momento en que se establece una misión y una visión, con las cuales se define una
razón de ser y una idea de lo que se espera ser en el futuro. Esto nos indica que existe
una realidad organizacional que es financiera, pues implica la utilización de recursos,
los cuales deben ser administrados apropiadamente.
Por otra parte Ortiz (2005), indica que la gestión financiera “tiene una activa
participación en las decisiones que apoyan la minimización de costos, a saber:
controles estrictos de calidad, programación de pedidos o despachos, eficiencia
administrativa, alta utilización de los recursos, productividad elevada y coordinación
adecuada de las actividades administrativas. Asimismo, la conducción financiera
estará presente en las decisiones relacionadas con la diferenciación o búsqueda de
mecanismos previstos para propiciar la conquista y la fidelización de la clientela, al
juzgarse que la diferenciación puede gestarse mediante la atención oportuna, la
imagen de marca, la rapidez del servicio proporcionado, el criterio de exclusividad
asignado a los productos comercializados o la tenencia de materias primas o procesos
industriales que nadie más posee.”
40
Al destacar los vínculos entre las gestiones financieras, manufacturera y de
marketing, es claro que el lanzamiento de productos, el tamaño del control de calidad,
la labor promocional desarrollada para incentivar la comercialización, el grado de
atención suministrado a los clientes con el fin de cautivarlos y la efectividad de los
procesos esenciales (abastecimiento, transformación y comercialización),
administrativos (dirección, finanzas, gestión humana e informática) y de soporte
(calidad, mantenimiento, transporte y almacenamiento), tienen expresión monetaria y,
por ende, financiera.
Objetivos de la Gestión Financiera:

Ortiz (2005), señala que la gestión financiera debe cimentarse en decisiones que
contribuyan a la sincronización perfecta de los flujos monetarios, en forma tal que la
integración de los recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo permita el
cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda, como requisito que favorece el
mantenimiento de buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Además la
gestión debe propender por el uso eficiente de recursos, para evitar las situaciones de
la saturación o la ausencia de los mismos, toda vez que por ambos caminos se coartan
las metas de rentabilidad. (p. 12).
Se definen dos tipos de objetivos: los internos o microeconómicos y los externos o
macroeconómicos. Al primer grupo corresponden la consecución de coeficientes de
rentabilidad calificados positivamente por los inversionistas y el mantenimiento o la
consolidación en el mercado donde se compite. (p. 4).
El fortalecimiento financiero en todos los órdenes reviste entonces especial
trascendencia para los diferentes sectores vinculados estrechamente a la actividad
empresarial (financiero, talento humano, proveedores y compradores).
En cuanto a los objetivos externos, se destaca que la acción de las organizaciones
productivas no sólo se soporta en la retribución a los inversionistas por el esfuerzo y
riesgo asumido al invertir. Su efecto es cuantificable mediante la aportación que cada
empresa hace al crecimiento del producto interno bruto (PIB), escogiéndose este
indicador por ser el más indicado para juzgar si la economía crece o no según tasas
41
comparativas a las alcanzadas por los demás países ubicados en tramos de desarrollo
similares. El aporte lo determina la intervención de cada empresa en el consumo de
las familias, el comportamiento de la inversión y la evolución de la balanza
comercial.
Función de la Gestión Financiera:
En cuanto a la función Ortiz (2005), nos indica que “además de considerar el
impacto causado por los fenómenos económicos del comportamiento de las tasas de
cambio, inflación y de interés y el crecimiento normal de la demanda, debe
contemplar como bases de referencia la evolución de factores como la tasa de
natalidad o poblacional, el comportamiento de los ingresos familiares, las
motivaciones psicológicas que inciden en el cambio frecuente de los hábitos de
consumo, los gustos y las preferencias de los consumidores, el mejoramiento de los
procesos tecnológicos y las políticas económicas adoptadas por el estado en materia
tributaria, monetaria, salarial y de comercio exterior con el fin de estimular el
desarrollo económico, generar empleo, controlar la inflación, promover el ahorro y,
en teoría buscar la distribución más equitativa del ingreso. Como es natural, dichas
políticas condicionan positiva o negativamente las decisiones gerenciales y deberán
consultarse al definir los imperativos estratégicos que nutren la formulación de los
planes empresariales”. (p. 5).
La administración financiera, por su parte, contribuye a estructurar diversas
políticas en todos los campos donde esté presente el capital aportado por los
inversionistas o suministrado por los demás sectores que apoyan la labor de las
organizaciones. En caso de los aportes de los inversionistas es obvio que la gestión
gerencial debe encauzarse a la retribución apropiada del capital aportado mediante la
obtención de índices de rentabilidad que aglutinan el rendimiento vinculados a las
utilidades distribuidas y el rendimiento concerniente a la valorización de la empresa
que para las firmas registradas en la bolsa concerniente al comportamiento del precio
de las acciones en el mercado bursátil.
42
Definición de Términos Básicos
Abastecimiento: es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades

de consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser
una familia, una empresa, aplicándose muy especialmente cuando ese sujeto
económico es una ciudad.
Amenazas: Peligro latente que representa la posible manifestación dentro de un
período de tiempo de un fenómeno peligroso de origen natural, tecnológico o
provocado por el hombre, que puede producir efectos adversos en las personas, los
bienes y servicios y el ambiente.
Amortización: es un término económico y contable, referido al proceso de
distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como
sinónimo de depreciación en cualquiera de sus métodos.
Autonomía: la capacidad de tomar decisiones sin ayuda de otro.
Bursátil: es todo lo que se refiere a negocios de Bolsa, como la compraventa y
canje de valores, operaciones de cambio de moneda, compraventa de mercaderías en
presente o en mercado de futuros, cotizaciones, valorizaciones, cobros,
reglamentación, etc.
Capital: En Economía, el capital es un factor de producción constituido por
inmuebles, maquinaria o instalaciones de cualquier género, que, en colaboración con
otros factores, principalmente el trabajo y bienes intermedios, se destina a la
producción de bienes de consumo.
Competencia: es una situación en la cual los agentes económicos tienen la
libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién compran o
adquieren estos bienes y servicios.
Control: Proceso de monitorear los procesos y las actividades de la organización
para comprobar si se ajusta a las normas, para corregir las fallas o desviaciones.
Corporaciones: es una persona jurídica (distinta de una persona física) que a
menudo posee derechos amparados por la ley similares a aquellos de una persona
natural.
43
Costos: Precio pagado por un bien o servicio, o imputado a la producción de este;
Gasto que representa la manutención de un trabajador sumada a su salario.
Debilidades: Son aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.
Demanda: la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos a
los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el
conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento
determinado.
Diagnóstico: consiste en recolectar datos relevantes, analizarlos y hacer un
informe institucional para conocer los antecedentes y la situación actual de un
programa educativo.
Dirección: se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso
humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y
confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.
Economía: es la ciencia social que estudia el comportamiento económico de
agentes individuales producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y
servicios, entendidos estos como medios de necesidad humana y resultado individual
o colectivo de la sociedad.
Eficacia: capacidad de cumplir los objetivos marcados.
Eficiencia: es la facultad para lograr un efecto determinado.
Empréstitos: Préstamo que toma el Estado o una corporación o empresa,
especialmente cuando está representado por títulos negociables o al portador.
Encuestas: es uno de los métodos más utilizados en la investigación de mercados
porque permite obtener amplia información de fuentes primarias.
Entrevistas: es un acto fundamental de dirección y de gestión y es aconsejable
fijarla mediante cita previa y preveer la duración.
Equilibrio: Condición en que todas las influencias se compensan.
Estrategias: Planteamiento conjunto de una serie de pautas a seguir en cada una
de las fases de un proceso, para el logro de una meta o fin propuesto.
44
Excedente: es la parte de la producción que sobra o es restante.
Expertos: Personas especialistas en ciertas parcelas del conocimiento y la
tecnología, a las que se les reconoce autoridad cualificada y demostrada.
Financiación: es el acto de dotar de dinero y de crédito a una empresa,
organización o individuo, es decir, conseguir recursos y medios de pago para
destinarlos a la adquisición de bienes y servicios, necesarios para el desarrollo de las
correspondientes funciones.
Finanzas: en economía, son las actividades relacionadas con los flujos de capital y
dinero entre individuos, empresas o Estados. Por extensión también se denomina
finanzas el estudio de esas actividades como especialidad de la economía y la
Administración que estudia la obtención y gestión, por parte de una compañía,
individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y de los
criterios con que dispone de sus activos. En otras palabras, estudia lo relativo a la
obtención y gestión del dinero y de otros valores como títulos, bonos, etc.
Flujos: Movimiento o circulación de cierta variable en el interior del sistema
económico.
Fondos: Recursos monetarios de propiedad colectiva destinados a una aplicación
específica. Conjunto de bienes de propiedad colectiva.
Fortalezas: Característica positiva de una organización generadora de una ventaja
competitiva
Homogéneos: Que tiene una composición uniforme en toda su superficie o
estructura; Conjunto formado por elementos iguales
Índices: Compuesto estadístico que mide los cambios en la economía o en los
mercados financieros, frecuentemente expresados en cambios porcentuales a partir de
un periodo base o del mes anterior.
Inflación: es el aumento general y continuado en el tiempo de los precios. Las
causas que la provocan son variadas, aunque destacan el crecimiento del dinero en
circulación, que favorece una mayor demanda, o del coste de los factores de la
producción (materias prima, energía, salario, etc.).
45
Insolvencia: Situación en que queda un deudor y que le imposibilita el
cumplimiento de sus obligaciones por tener más deudas que recursos.
Instrumentos: Son los instrumentos que generan información analítica en la que
se basa la información analítica propiamente dicha
Lineamientos: Son las directrices u orientaciones que da la Superintendencia para
corregir las observaciones y recomendaciones de obligatorio cumplimiento.
Macroeconómicos: es la parte de la economía encargada del estudio global de la
economía en términos del monto total de bienes y servicios producidos, el total de los
ingresos, el nivel de empleo, de recursos productivos, y el comportamiento general de
los precios.
Manipulación: Se opera sobre los datos cuantitativos para modificar su forma o
desarrollar su significado a través de fórmulas o ecuaciones.
Mercado: está formado por todos los consumidores o compradores actuales y
potenciales de un determinado producto.
Microeconómicos: es una rama de la economía que estudia el comportamiento de
unidades económicas individuales, como pueden ser individuos, familias y empresas,
y el funcionamiento de los mercados en los cuales ellos operan.
Misión: la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace
(a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de
la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se
redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental.
Muestreo: la técnica para la selección de una muestra a partir de una población.
Objetivos: Son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la
organización.
Oportunidades: Una circunstancia favorable; La cualidad de oportuno.
Planeación: procesos, que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar
planes para coordinar las actividades.
Prestamistas: Banco, compañía hipotecaria o corredor hipotecario que ofrece el
préstamo.
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Productividad: Rendimiento en términos de producción o servicios que deriva de
los recursos aplicados por una empresa o una organización de servicios.
Programación: Se designa al conjunto de procedimientos y técnicas por medio de
las cuales se establece de manera sistemática una serie de actividades, previsiones y
disposiciones, para formular o elaborar planes, programas o proyectos.
Programas: Declaración de actividades o estadios necesarios para cumplir un plan
determinado.
Recursos: son los factores productivos o factores de producción, materiales o no,
que al ser combinados en el proceso de producción agregan valor para la elaboración
de bienes y servicios.
Reembolsos: Es la devolución o pago de principal de una emisión de títulos de
renta fija, de una deuda o, en general, de una cantidad debida.
Rentabilidad: Capacidad que posee un activo para generar renta, es decir, para
producir rendimientos económicos.
Riesgos: Proximidad o posibilidad de que alguien o algo sufra un perjuicio o daño;
Situación en que puede darse esa posibilidad.
Segmento: Subgrupo de personas que muestran características similares entre
ellos y comparten algunas necesidades y atributos en especial.
Solvencia: Situación de no tener deudas o capacidad de satisfacerlas; Acción y
efecto de solventar; Análisis de la situación financiera de una empresa con el objeto
de establecer su capacidad de cubrir deudas y obligaciones a corto plazo o largo
plazo.
Subsistema: Agrupación de Componentes que hace parte de un Sistema.
Tasas: es un coeficiente que expresa la relación entre la cantidad y la frecuencia
de un fenómeno o un grupo de fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una
situación que no puede ser medida en forma directa.
Valores: Principios normativos que presiden y regulan el comportamiento de las
personas ante cualquier situación.
Valorización: Término que se aplica al aumento en el valor de una propiedad
específica.
47
Variables: es la cualidad o cantidad medible que se estudia de las unidades de
análisis y que varían de una unidad a otra.
Visión: es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde
quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.
48
Tabla 5 Operacionalización de Variables
Variable Dimensión Indicadores Sub-indicadores Fuente Instrumento

Planificación  Factores económicos.
estratégica  Factores políticos Alta Gerencia, Cuestionario
Factores Externos  Factores sociales Personal
Administrativo de
 Factores tecnológicos
la Empresa y
 Factores competitivos
Clientes.
 Factores geográficos
 Capacidad directiva
 Capacidad tecnológica
Factores Internos
 Capacidad de talento humano
 Capacidad competitiva.
 Equilibrio financiero  Gastos de Inversión
Gestión  Saldo de Operaciones Documental Ficha
financiera Solvencia Financieras Revisión
 Ingresos Brutos Documental
 Grado de Autonomía  Riesgo Financiero
 Capital de la Empresa (Fondos

Rentabilidad
de Amortización)
 Capacidad ante obligaciones.
Fuente: Salomón, D (2012).
49
La Gestión Financiera:
Según Gestiopolis (2011), Se denomina gestión financiera (o gestión de
movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y
utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como
cheques y tarjetas de crédito. En decir, la gestión financiera es la que convierte a la
visión y misión en operaciones monetarias.
Según Conso (1984), señala que el estudio de los mecanismos financieros
fundamentales ha permitido evidenciar las exigencias fundamentales que gravitan
sobre la vida financiera de la empresa, pues conviene no olvidar que toda actividad
económica descansa sobre un sistema de intercambios que obliga disponer de medios
monetarios. Sin embargo la posesión de dinero implica un coste, lo cual da lugar a
que la empresa deba, al mismo tiempo, disponer de dinero y asegurar la remuneración
de los capitales inmovilizados. (p. 180)
La Solvencia
Es la actitud con que cuenta la empresa para asegurar en todo momento, el pago de
sus deudas exigibles. Esta noción de solvencia, llamada técnica, viene contrapuesta a
la jurídica según la cual la empresa es solvente si sus activos permiten reembolsar sus
deudas. La empresa puede ser jurídicamente solvente, y además rentable, y
encontrarse, en un momento dado, en una situación de insolvencia. La solvencia
resulta, pues, del equilibrio entre los flujos de ingresos y de gastos o también entre el
capital económico y los recursos disponibles. (p. 181)
El Equilibrio Financiero
Depende de los flujos provenientes de los tres ciclos financieros:
 De los Gastos de Inversión y, principalmente, de la creación del capital
de producción.
 Del saldo de las operaciones financieras (empréstitos, prestamos
reembolsos)
 Del excedente monetario conseguido por la explotación. (p. 181)
50
El Grado de Autonomía
Toda empresa constituye un centro autónomo de decisión en el que los personales
principales, directivos, ostentan el poder a través del “control” de la mayoría o una
parte importante del capital. Si la demanda monetaria de la empresa no queda
satisfecha por la vía del empréstito, la ruptura del equilibrio financiero exige recurrir
a aportaciones de capital, con lo cual la distribución del mismo corre el riesgo de
sufrir una modificación y que el poder escape, como consecuencia de ello, de manos
de los directivos. La empresa pierde, en tal caso, su autonomía. (p. 183)
El grado de autonomía de la empresa viene representado por su aptitud en
conservar, en todo momento su independencia y se expresa por las condiciones de
mantenimiento del equilibrio financiero.
La Rentabilidad
Es un concepto muy amplio que no solo presenta numerosos aspectos sino que
implica una estimación sumamente delicada debido a que no interviene de manera
continuada ni tampoco encierra significación más que si se halla referida a un periodo
determinado. El imperativo de rentabilidad no pesa en todo instante de la vida de la
firma pero no por ello su papel es menos fundamental en su funcionamiento y
desarrollo. Pese a que en algunas ocasiones aparece en contradicción con el objetivo
de solvencia., la necesidad de alcanzar una rentabilidad le es complementaria y, en un
horizonte a largo plazo, su realización constituye una condición necesaria aunque no
sea siempre suficiente para el mantenimiento del equilibrio financiero. (p. 184)
La rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan unos medios materiales, humanos y financieros, y que no solo se expresa a
través de la relación resultados/medios sino que constituye una medida monetaria de
la eficiencia.
La rentabilidad puede apreciarse a diferentes niveles según sea el punto de vista
adoptado por cada uno de los agentes económicos implicados, pero desde el punto de
vista global, se aprecia que la rentabilidad debe ser por lo menos suficiente para
responder a dos imperativos.
51
 Asegurar el mantenimiento del capital de la empresa (fondo de
amortización).
 Satisfacer los intereses debidos a los prestamistas y garantizar el
reembolso de los empréstitos.
Toda decisión de asignación de capitales a la posesión de activos o todo cambio de
asignación plantea no solo un problema de financiación sino, también, de rentabilidad
pues si esta última se demuestra insuficiente, la empresa no se hallará en condiciones
de asegurar la satisfacción de los diferentes factores. De hecho, su empobrecimiento
progresivo condenará su desarrollo y pondrá en peligro, al cabo de cierto tiempo, su
propia existencia ya que el excedente monetario se mostrará insuficiente para cumplir
con las diferentes misiones que le han sido encomendadas y, en particular, para
mantener el equilibrio financiero.
Los dos objetivos de solvencia y rentabilidad asignados de este modo a la función
financiera responden a las exigencias fundamentales de los mecanismos de la vida
financiera de la empresa.
52
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Luego de haber definido en los capítulos anteriores el problema objeto de

estudio y de haber desarrollado el marco teórico, se hace necesario describir los
distintos métodos y las técnicas que posibilitarán obtener la información para el logro
de los objetivos de la investigación.
Tipo de Investigación
El desarrollo de la investigación Lineamientos Estratégicos para consolidar la

gestión de una organización manufacturera del sector plástico de Barquisimeto se
ubica en un diseño no experimental descriptivo. Según Hernández y otros (1998), el
diseño no experimental “son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada
de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para
después analizarlos”. (p.205)
La realización de este trabajo de investigación se apoyó principalmente en revisión

documental y de campo, de tipo descriptivo, o un diseño que incluya ambas
modalidades.
Según Sabino (2002) En los diseños de campo los datos de interés se

recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo. Estos datos, obtenidos directamente de la
experiencia empírica, son llamados primarios, denominación que alude al
hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la
investigación en curso sin intermediación de ninguna naturaleza.(p.64)
53
El tipo de investigación señalada se caracteriza por ser descriptiva debido a que se
describen los datos y acontecimientos con todas sus características reales, de esta
manera lo concibe Sabino (2002) “su preocupación primordial radica en describir
algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos,
utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento” (p.60)
Como apoyo al diseño de campo se utilizó la investigación documental, como base

complementaria a la investigación central, con el fin de recopilar y revisar todos
aquellos documentos que permitan familiarizarse con el medio y observar todos
aquellos eventos relevantes para la investigación, justamente en el lugar y momento
en que se producen.
Según Muñoz (1998) la investigación documental, “se apoya en la

recopilación de antecedentes a través de documentos gráficos formales e
informales, cualquiera que estos sean, donde el investigador fundamenta y
complementa su investigación con lo aportado por diferentes autores. Los
materiales de consulta suelen ser las fuentes bibliográficas…” (p.203).
En esta etapa se conocieron y analizaron todas las fuentes que serán de utilidad en
la investigación, como son la bibliografía especializada, información de proyectos
anteriormente realizados y experiencia sobre el tema, a través de la clasificación y
estudio de diversos aspectos relacionados planificación estratégica.
Diseño de la Investigación
Se puede definir el diseño de investigación, tal y como ha sido propuesto por

Arnau (1998) como un plan estructurado de acción que, en función de unos objetivos
básicos, está orientado a la obtención de información o datos relevantes a los
problemas planteados. El diseño de la investigación que sustenta este proyecto es el
de campo, ya que se recolectaron datos obtenidos directamente de la realidad, lo que
54
permitió que la investigación adquiera gran valor debido a la posibilidad de levantar
la información necesaria para la elaboración del diagnóstico y la determinación de
requerimientos.
Para este caso particular los datos fueron recabados en sitio, en la empresa
INDUPLASTCO, C.A. ubicada en la Zona Industrial II de Barquisimeto. El
diagnóstico se realizó con los actores principales de la organización.
Unidad de Investigación
El presente trabajo está representado por la empresa Induplastco, C.A. la cual es

una organización dedicada a la elaboración de productos plásticos.
Los productos principales de la empresa son tinas, vasos, envases para agua,
envases para pólvora, punta de cohete, envases para desinfectantes y sillas, los cuales
distribuye a los siguientes clientes potenciales: Pollo Sabroso, C.A., Lácteos San
Pedro, C.A., Distribuidora Beltrán, C.A., Distribuidora Metro, C.A., Distribuidora
Aliton, C.A., Fuegos Artificiales La Santísima Cruz, Distribuidora Carana, C.A.,
Plasilca Cabudare, C.A.
Población
Balestrini (2002) señala: "Desde el punto de vista estadístico, una población o

universo puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de los cuales
pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán
válidas las conclusiones obtenidas en la investigación" (p.137). En tanto que Ramírez
y Luzardo (2000), citando el manual de Técnicas de Documentación e Investigación
II de la UNA (1985), mencionan:
55
"Para poder identificar y definir la población o universo, se estableció primero las
unidades de análisis, sujetos u objetos de ser estudiados y medidos, por lo que los
elementos de la población no necesariamente tienen que estar referidos única y
exclusivamente a individuos vivos, sino que también puede tratarse de instituciones,
objetos físicos, etcétera, definido de manera precisa y homogénea en función de la
delimitación del problema y de los objetivos de la investigación"
En el caso particular se tienen dos poblaciones, una representada por la alta

gerencia y el personal administrativo de la empresa la cual consta de 8 personas y la
otra por los clientes la cual son cincuenta entre firmas personales y empresas.
Tabla 6
Características de la Población Personal Administrativo y alta gerencia
Cargo que Desempeña Tipo de Personal
Gerente General Alta Gerencia
Presidenta Alta Gerencia
Vicepresidente Alta Gerencia
Gerente de Planta Alta Gerencia
Administradora Personal Administrativo
Supervisor de Ventas Personal Administrativo
Recursos Humanos Personal Administrativo
Secretaria Personal Administrativo
Total Población 08
Fuente: La Autora (2012)
56
Tabla 7 Características de la población clientes
CLIENTE
Vicente E. Criollo M. (Viplast)
Comercial Solmiplast, C.A.
Carlos Miguel Sánchez
Comercial Galicia, C.A.
Luis Crispín Valdivia López
Distribuidora Beltrán, C.A.
Distribuidora Valplast, C.A.
Industrias Plásticas Adelco, C.A.
Jhoan Carlos Rodríguez Navas
Plasilca Cabudare, C.A.
Pollo Sabroso, C.A.
Representaciones D’ Montiel Virla, C.A.
Todo Bolsa, C.A.
Sonisolplast, C.A.
China Mara, C.A.
Multitiendas Aislante, C.A.
Kantal, S.A.
Distribuidora de Insumos Maracaibo, C.A.
Asoc. Cooperativa Corban 32165 RL
Fábrica de Fuegos Artificiales La Santísima Cruz, C.A.
Futuro Lara, C.A.
Distribuidora Metro , C.A.
Lara Hogar, C.A.
Lácteos San Pedro, C.A.
Oficina General de Negocios, C.A.
Alfonso Adames
Comercializadora Nieto, C.A.
Representaciones y Distribuciones “El Prado”, C.A.
Quesera Táchira, C.A.
Rebianca
Productos Médicos y de Limpieza, C.A.
Distribuidora de Productos al Mayor M&M, C.A.
Inversiones El Empaque, C.A.
La Gran Pastora, C.A.
Arcángel, C.A.
Importaciones & Exportaciones Comercol, C.A.
Metro, C.A.
Maquinarias Domo, S.A.
Distribuidora Carana, C.A.
Comercial JN y Hermanos, C.A.
Inversiones, Distribuidora Nathyger, C.A.
Distribuidora de Productos Lácteos El Admirable, C.A.
57
Distribuidora Aliton, C.A.
Inversiones Torrema, C.A.
Servicios y Suministros Maracaibo, C.A.
Lisbeth Coromoto Ramos Peralta
Plastibelen, C.A.
Inversiones Lumar 8, C.A.
Plástico Vim, C.A.
Lácteos Charcutería El Chévere, C.A.
TOTAL 50 CLIENTES
Fuente: La Autora (2012)
Balestrini (ob.cit), señala en relación a la población lo siguiente:

En el caso de que la población sea finita representativa y menor de cien elementos,
para realizar la fase de recolección de información pertinente al diagnóstico deberá
asumirse su totalidad para realizar el encuestamiento, siempre que fuese a acceder a
ella, evitándose el muestreo. En vista de lo reducido de la población y que la
información fundamentalmente se obtendrá con la presencia de todos los integrantes,
el estudio corresponde al total de la población.
Muestra
En cuanto a la muestra, Balestrini (ob. cit.) señala que "es una parte de la
población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente,
cada uno de los cuales es un elemento del universo. La muestra es obtenida con el fin
de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las
propiedades de una población" (p.126).
En esta investigación la muestra se escogió a través de un muestreo probabilístico
estratificada en donde todos los elementos de la población tienen la misma
posibilidad de ser escogidos, según Hernández (2006), “es un subgrupo en el que la
población se divide en segmentos y se selecciona una muestra para cada segmento”.
(p.247)
58
Debido al reducido tamaño del número de la población de estudio, se decidió
tomar como muestra (para la primera población) a la totalidad de los mismos ya que
éste universo lo constituye el personal clave para la toma de decisiones y se
consideran los expertos porque conocen a cabalidad los problemas de la organización,
así como los principales actores que toman las decisiones. Según Mojica, F. (1991),
define a los expertos como “las personas que conocen a cabalidad los respectivos
problemas. Los actores, son aquellos que toman las decisiones claves con respecto al
problema que se está estudiando”. (p.2)
Donde:
Q = Coeficiente de confianza
N = Población
P = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
e = Error muestral
n = Tamaño de la muestra
Técnicas e instrumentos de recolección de datos y análisis de información
Las técnicas de recolección de datos son aquellas que permiten obtener todos los
datos necesarios para realizar la investigación del problema que está en estudio
mediante la utilización de instrumentos que se diseñaron de acuerdo a la técnica a
seguir. Según Tamayo (1998) las técnicas e instrumentos de recolección de datos:
(...) son la expresión operativa del diseño de la investigación, la

especificación concreta de cómo se hará la investigación. Se incluye aquí: (a)
Si la investigación será con base en lecturas, encuestas, análisis de documentos
u observaciones directas de los hechos; b) Los pasos que darán y,
posiblemente; c) Las instrucciones para quién habrá de recoger los datos.
59
(Pág.182). la recolección de los datos depende en gran parte del tipo de
investigación y del problema planteado para la misma, y puede incluir
elementos como las fichas bibliográfica, la observación, entrevistas,
cuestionarios, paneles de información, listas de cotejos y otros.
Se puede agregar que Hurtado de B (2000) plantea que “los instrumentos

pueden estar ya elaborados e incluso normalizados, como es el caso de los test
y algunas escalas, sin embargo, si se trata de eventos poco estudiados, puede
ser necesario que el investigador elabore sus propios instrumentos y éstos
pueden ser listas de cotejo, escalas o cuestionarios, entre otros”. (p. 117).
En la investigación propuesta se empleó la revisión documental como técnica de

recolección de datos e información preliminar, consultándose fuentes bibliográficas y
materiales de referencia relacionados con el estudio, lo que permitió ubicar el
problema planteado en un contexto teórico pertinente conformado por conceptos,
enfoques teóricos, aspectos legales normativos y otras proposiciones referenciales.
Para la recolección de los datos se utilizarán las siguientes técnicas e instrumentos:
1. Entrevista no estructurada verbal; Según Hurtado (2000), la entrevista no

estructurada verbal es una técnica que consiste en formular preguntas de manera
libre, con base a las respuestas que le están dando al entrevistado. No existe
estandarización del formulario y las preguntas pueden variar de un interrogado a
otro. La modalidad de la entrevista es libre, el entrevistado tiene plena libertad
para expresar sus ideas, opiniones y sentimientos. En este caso, el entrevistador
sólo actúa como facilitador de la situación, a fin de que el entrevistado se sienta
motivado a manifestarse libremente (p. 443).
Este instrumento es una entrevista estructurada contentiva de una serie de
preguntas y será aplicado en esta investigación a la alta gerencia y personal
administrativo.
60
2. Revisión documental; Definida por Hurtado (2000), como el “proceso
mediante el cual el investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae
información de diversas fuentes, acerca de un tema particular” (p.83)
3. Análisis Estructural; Según Godet, (1999), es una herramienta de

estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un
sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales
a la evolución del sistema. Se realiza por un grupo de trabajo compuesto por
actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la
intervención de "consejeros" externos. Las diferentes fases del método son las
siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y
la identificación de variables clave.
4. Matriz de Perfil Competitivo; Según David (1994), la matriz de perfil
competitivo se considera como una herramienta importante de “entrada”, que
resume información decisiva sobre los competidores, respondiendo a
interrogantes tales como ¿quiénes son nuestros competidores importantes?, ¿qué
factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la organización?,
¿cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la
organización?, ¿hasta qué punto es cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo de éxito? , ¿qué tan débil o fuerte es cada competidor importante?
5. Matriz de Evaluación de Factor Interno; tal y como lo establece David

(1994), esta herramienta resume las fortalezas y debilidades de una organización
en los aspectos claves de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación
y desarrollo.
61
6. Matriz de Evaluación de Factor Externo; esta técnica es similar a la de
factor interno, tal como lo señala David (1994), con la diferencia de que enfoca
las oportunidades y amenazas económicas, sociales, culturales, demográficas,
geográficas, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas.
7. Ábaco de Regnier; Según Godet (1999), es un método original de

consulta a expertos, concebido por el Doctor François Régnier, con el fin de
interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a
partir de una escala de colores. Como todos los métodos de expertos, está
destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con
el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor variedad de
opiniones. A continuación se muestra la aplicación de la Técnica del Ábaco de
Regnier, debidamente desglosada:
o Selección del tema.

o Selección de los ítems.
o Selección de los expertos.
o Diseño del cuestionario.
o Recolección de los datos u opiniones propiamente.
8. Observación directa participante; la cual permite obtener datos desde la
fuente primaria. Según Tamayo y Tamayo (1998), la observación directa es
aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su
propia observación.
9. Matriz DOFA; David (1994), indica que esta herramienta de comparación

se fundamentan en información de entrada proveniente de las matrices de
evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotejación
de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas
origina estrategias alternativas factibles.
62
Validez del instrumento
De acuerdo con Hernández y Otros (1998),”la validez en términos generales, se

refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (pág.243).
Al respecto, Balestrini (2002), plantea: “ Una vez que se ha definido y diseñado

los instrumentos y procedimientos de recolección de datos, atendiendo al tipo de
estudio de que se trate, antes de aplicarlos de manera definitiva en la muestra
seleccionada, es conveniente someterlos a prueba, con el propósito de establecer la
validez de éstos, en relación al problema investigado.” (p.140)
Con respecto al juicio de expertos, Hurtado (2000) “consiste en someter el

instrumento al análisis de especialistas quienes luego de revisarlos aprobarán su uso,
lo negarán o realizarán sugerencias para modificarlos”. (p.54)
Confiabilidad
Según Ruiz (1998) la confiabilidad de un instrumento se sustenta en el criterio de

su utilidad, en cuanto a la exactitud con que mida lo que se pretende medir, siendo en
este sentido estable y predictivo” (p.20)
El estudio se consideró confiable debido que la muestra estuvo conformada por los
expertos e involucrados en el proceso, los cuales están representados por la alta
gerencia de la empresa.
63
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Luego de la aplicación del instrumento a las muestra escogidas, es conveniente

reseñar los resultados obtenidos.
Gráfico 1
En el gráfico 1 se muestra la evolución en el mercado el cual mide el nivel de

conocimiento de su entorno como aspecto importante entre empresas que compiten en
precios, publicidad, calidad, tamaño de infraestructura e inventario y tecnología
utilizada.
Se pudo observar que en el total de entrevistados, la mayor concentración de
respuestas están dadas para un nivel alto de un 90% en cuanto al progreso que tiene la
empresa en el mercado del plástico.
64
Gráfico 2
En el gráfico 2 se muestra la reputación de la organización con un resultado del

90% bueno y un 10% de excelencia lo que le permite en forma diferenciadora frente a
su competencia, ser reconocida por la capacidad de satisfacer las preferencias,
necesidades y expectativas del cliente y por el cumplimiento que hace de sus
compromisos, en coherencia por supuesto, con lo que es y lo que hace.
65
Gráfico 3
En el gráfico 3 se muestra un resultado del 100% de que la organización si cuenta

con instalaciones bien diseñadas y localizadas, factor clave que le favorece y da
ventajas en cuanto que permite buena accesibilidad a los proveedores, trabajadores y
clientes, buenas infraestructuras para instalaciones tecnológicas así como buena
accesibilidad a la información.
66
Gráfico 4
En el gráfico 4 se muestra un resultado del 80% de que la organización cuenta con

buena tecnología para el desarrollo de sus operaciones, porque posee maquinarias
modernas para el proceso productivo situación que le permite no sólo sistematizar los
procesos, sino establecer monitoreo y tener un manejo más eficiente de los recursos,
además de la innovación, que genera valor agregado en los productos o servicios y la
diferencia de la competencia.
67
Gráfico 5
En el gráfico 5 se muestra un resultado del 100% de que la empresa cuenta con

buena atención por parte del personal de la organización, mostrando un trato amable
y cordial así como también la entrega a tiempo de los pedidos y de muy buena calidad
tanto de los productos como de los servicios, la buena calidad en la atención crea
nuevos clientes y mantiene la lealtad con los propios.
68
Gráfico 6
En el gráfico 6 se muestra un resultado del 75% optimista de que la banca ofrece

favorables tasas de interés para financiamiento, es decir debido al ritmo rápido con el
que se mueven las organizaciones actuales, éstas necesitan obtener de sus inversiones
mucho más que antes: más responsabilidad, más agilidad y mejor amortización.
Actualmente, las empresas tanto pequeñas como grandes deben adaptarse
rápidamente a un mercado en cambio constante, simplemente con el fin de seguir
siendo competitivas, y continuar la marcha de la organización.
69
Gráfico 7
En el gráfico 7 se manifiesta en un nivel alto de un 87% de resultado en cuanto a

cómo los cambios políticos gubernamentales tales como la reforma a la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela, la creación de Leyes y el aumento de la
inflación afectan los procesos productivos ya que se ven muy perturbados por el
aumento continuo de inflación en el país, aspecto que evidentemente incide en las
empresas, aumentando en mayor o menor medida sus costos internos, además de ser
un aspecto que afecta directamente el poder adquisitivo del consumidor.
70
Gráfico 8
En el gráfico 8 se manifiesta en un nivel alto de un 75% de resultado que nos

indica que no es accesible la adquisición de maquinarias y repuestos para las mismas
debido a que la adquisición de las divisas para importar se hace muy difícil es un
proceso que requiere de muchos pasos y toma mucho tiempo para su aprobación, lo
que aunado a un control de precios, conlleva a que las industrias no puedan producir
y, lo que se logre producir, trae pérdidas a la industria porque el precio está por
debajo de los precios de costo.
71
Gráfico 9
En el gráfico 9 se manifiesta en un nivel alto de un 88% de resultado que nos

indica que la empresa no estimula el reclutamiento de personal para hacer frente al
desempleo existente en la región, esto se debe a la realidad económica del país
producto de su inestabilidad política que ha conllevado al poco interés de las
inversiones consecuencia de la caída de la tasa de crecimiento económico, crisis
externa y desequilibrio fiscal, entre otros, lo que ha establecido una situación en la
cual el crecimiento de la fuerza de trabajo supera el número de empleos, con una
remuneración estable para ahondar la crisis y poder adquisitivo de los habitantes, en
el caso de Induplastco, C.A., el reclutamiento de personal ha disminuido debido al
poco despacho de materia prima que hemos recibido por parte del estado lo que ha
provocado una disminución en la producción y con ello en el reclutamiento de
personal.
72
Gráfico 10
En el gráfico 10 podemos observar que 50% de los encuestados dice satisfacer sus
necesidades individuales en la organización y el 50% restante dice no estar satisfecho
entendiéndose por necesidades individuales todas aquellas donde el trabajador
comienza a preocuparse en hallar cuestiones que provean seguridad, protección y
estabilidad.
73
Gráfico 11
En el gráfico 11 podemos observar que 100% de los encuestados dice que si es

importante la tecnología en el giro del negocio, para que una empresa sea exitosa
debe innovar y utilizar la tecnología, ya que estos distintivos la ayudarán a ganar
permanencia, actualmente sólo pocas organizaciones usan equipos de computación,
ya sea por desconocimiento o porque los precios son excesivos, la innovación
permanente de la tecnología permite a las Pymes manejarse como una multinacional,
ya que facilita la gestión de recursos, el control de activos y permite monitorear
constantemente las finanzas y los clientes. Otra gran ventaja es que eleva la
competitividad, ya que el empresario puede tomar decisiones más inteligentes, toda
vez que éstas son informadas y están enfocadas a las necesidades reales de la
organización.
74
Gráfico 12
En el gráfico 12 podemos observar que 87% de los encuestados dice que si esta
dentro de los objetivos de la organización poseer tecnología de punta en todos los
procesos, si una empresa desea sobrevivir en el mercado y fortalecerse es necesario
que voltee hacia los beneficios de la tecnología, tal es el caso de Induplastco, C.A.
que poco a poco ha ido sustituyendo sus equipos y maquinarias para poder ofrecer
productos y servicios de mejor calidad y así como más novedosos.
75
Gráfico 13
En el gráfico 13 podemos observar que 100% de los encuestados dice que la

empresa si conoce sus principales competidores, es de gran importancia conocer la
competencia para estar preparados y en capacidad de dar una mejor respuesta de la
que ellos están ofreciendo, el éxito de la empresa se debe al buen planteamiento de
objetivos, estrategias y el valor agregado que ofrezcamos a nuestros clientes a la hora
de llegar hacer competitivos y salir al mercado; Una vez que la empresa ha realizado
un análisis del valor para los consumidores y ha examinado meticulosamente a su
competencia la información que obtenga de la competencia la aprovecha para: sacar
ideas y aplicarlas a nuestros servicios, conocer los precios que hay en el mercado, y
por tanto, los mínimos y máximos que aceptarán los clientes, ver hasta qué punto el
mercado está saturado para un determinado servicio y determinar cuáles son las
características diferenciales de nuestros competidores, que además son las que más
valoran sus clientes.
76
Gráfico 14
En el gráfico 14 podemos observar que 100% de los encuestados afirma que existe
la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores y que salgan otros, esto se
debe a que la industria del plástico a pesar de la baja producción que actualmente
existe de materia prima no escapa la posibilidad de que surjan nuevas empresas del
ramo de la elaboración de envases de plástico porque son productos que poseen un
alto consumo en la población ya que van destinados directamente al envasado de
alimentos.
77
Gráfico 15
En el gráfico 15 podemos observar que 25% de los encuestados afirma que si se

tienen estándares de producción claros, razonables y efectivos, mientras el 75%
indica no poseerlos, esto se refiere a la producción que una industria debe elaborar de
acuerdo a planificaciones realizadas ya sean por periodos mensuales, trimestrales o
semestrales en nuestro caso de estudio no se tienen esos estándares porque la empresa
no recibe las cantidades de materia prima que solicita mensualmente a las empresas
proveedoras del material lo que la obliga a trabajar con lo poco que recibe de material
teniendo que de igual forma mermar las cantidades de entrega de pedidos del
producto final a los clientes.
78
Gráfico 16
En el gráfico 16 podemos observar que 25% de los encuestados afirma que si se

mide el desempeño de la fuerza de trabajo, mientras el 75% indica que no se mide, la
medición del desempeño es un proceso a través del cual, en forma integral,
sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del personal en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,
cantidad y calidad de los servicios producidos, en nuestro caso de estudios en muy
pocas oportunidades se observa que los jefes realizan este proceso suponiéndose que
es porque es una organización pequeña o porque en muy pocas oportunidades se
realizan mal los procesos.
79
Gráfico 17
En el gráfico 17 podemos observar que 75% de los encuestados afirma que la

empresa si posee equipos y maquinarias de última tecnología, mientras el 25% indica
que no posee, en nuestro caso de estudio la organización poco a poco ha ido
suplantando los equipos y maquinarias todo ello con el interés de prestar mejor
servicios y ofrecer mejores productos.
80
Gráfico 18

empresa si cuenta con un departamento de talento humano, el cual tiene como
objetivos mantener el registro e información sobre el personal, administrar el pago de
las remuneraciones y el cumplimiento de las contribuciones sociales para el personal,
además de ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del
personal.
81
Gráfico 19

empresa si conoce las características del sector en el cual participa la empresa el
análisis del mercado consiste en el estudio y análisis de nuestros competidores, para
que posteriormente, en base a dicho análisis, tomar decisiones o diseñar estrategias
que nos permitan competir adecuadamente con ellos.
La importancia del análisis de las características del sector radica en que al contar
con determinada información de nuestros competidores del sector del plástico,
podemos sacar provecho de ello y utilizarlo a favor nuestro, por ejemplo, podemos
aprovechar sus equivocaciones o puntos débiles, tomar como referencias sus
estrategias que mejores resultados les estén dando, o podemos tomar nuestras
precauciones al conocer de una futura estrategia que están por aplicar; siempre
debemos estar atentos a los movimientos, decisiones o estrategias que realice nuestra
competencia, a sus nuevos productos, a sus nuevos puntos de ventas, a sus nuevos
mercados, y a la vez, siempre tratando de preveer estos movimientos, decisiones o
estrategias; siempre tratando de adelantarnos a ellos para mantenernos firmes en el
mercado.
82
Gráfico 20
En el gráfico 20 podemos observar que 62% de los encuestados afirma que los
gerentes de producción si son líderes efectivos mientras que el restante 38% dicen no,
algunas personas piensan que los líderes nacen, mientras que otras consideran que se
hacen. Quizás todas tengan parte de razón, pero lo cierto es que en la base del
liderazgo se encuentran una serie de actitudes y comportamientos que pueden
aprenderse, liderazgo es un proceso en el que una persona influye en otras para que
cumplan una serie de objetivos, y dirige la organización de un modo que la hace más
coherente, tal vez en el caso de Induplastco, C.A. el menor porcentaje que indica que
los gerentes de producción no son líderes efectivos es por la ausencia de autoridad en
el momento de dar alguna orden o el no saber respetar al personal de menores cargos.
Con las respuestas suministradas de los instrumentos señaladas anteriormente, se

procede al análisis de los resultados a través de las siguientes matrices:
83
Datos Generales de la Empresa
INDUPLASTCO, C.A. Dedicada a la transformación de materia prima plástica
funciona en dos galpones ubicados en la zona industrial en uno se encuentra la planta
de producción y en el otro el almacén tanto de materia prima como de productos
terminados.
A continuación se describen las actividades principales.
Ubicación: Calle 6 esquina carrera 5 Galpón 104 zona industrial II, Barquisimeto,
estado Lara.
Tamaño: Mediana, más de 20 trabajadores.
Giro: manufacturero, producción de envases de plástico y sillas.
Principales Productos: Los productos que elaboran se utilizan para el envasado
de alimentos y químicos. Se elaboran además sillas y otros productos de plásticos que
se utilizan como componentes en la elaboración de muebles, mesas, sillas, entre otros.
Principales Procesos:
El proceso inicia con el requerimiento de los clientes al área comercial. En las
áreas de comercialización y ventas se establecen los parámetros a cumplir de lo que
será el producto tanto en imagen como en su estructura. Una vez que se ha
programado se inicia el proceso de transformación de la materia prima
(polipropilenos, resinas, polietilenos, aditivos, etc.) en el área de inyección y soplado
obtenemos los envases de plástico, la cual puede ir directamente al área de almacén
para su entrega al cliente, o bien, pasar al siguiente proceso que es conversión donde
se realiza la impresión o timbrado.
Reseña Histórica
Industrias Plásticas Contreras, fue creada el 13 de Abril del 2000 con la
denominación de Compañía Anónima por Yeny Patricia Contreras Téllez
(Presidente), Rosario Esther Téllez de Contreras (Vicepresidente), Cristhian Santiago
Contreras Téllez ( Gerente), Adolfo Elías Contreras Agudelo, Adolfo Elías Contreras
Téllez y Jean Carlos Contreras Téllez, con un capital inicial suscrito y pagado de
84
10.000 Bsf., iniciando sus operaciones en Barquisimeto, Estado Lara, en la carreras 3
entre calles 14 y 15, Galpón Nº 3 , Zona Industrial I.
De esta manera fue creada Industrias Plásticas Contreras C.A., La cual ha

desempeñado un papel muy importante en el desarrollo y crecimiento económico del
sector dotando de productos nuevos y de calidad a diferentes empresas en la región
lo cual de una u otra forma repercute en su productividad.
Industrias Plásticas Contreras C. A., empieza sus labores como microempresa,
trabajando en un galpón con un área de 830 m2 y la colaboración de diez
empleados, contando con cuatro maquinas inyectoras; una italiana marca Lody, una
española marca Matéu Solé y dos canadiense marca Ángel, al año siguiente en su
afán de conseguir variedad en sus producto adquiere tres sopladoras de origen
alemán marcas: Hesta, ficher y Bekum, posteriormente para finales del año 2005 sus
accionistas deciden aportar mayor capital y adquirir maquina más modernas por lo
que compran dos maquinas inyectoras igualmente de origen alemán marca Arburg,
lo que permite aumentar el capital de la empresa a Bs.100.000,00 BsF.
Luego para inicios del año 2006 por requerimientos de sus mismos cliente y para
cubrir sus necesidades se hace de la adquisición de una maquina italiana marca Moss
para el decorado automático de envases a cuatro colores, lo que le da un valor
agregado a sus productos y se cataloga como unas de las pocas empresas que
cuentan con este tipo de equipos en el sector. Igualmente para este mismo año la
empresa adquiere tres nuevas maquinas inyectoras de origen chino, dos marca
Haitian y una marca Welltec lo que le ha permitido aumentar su producción,
posteriormente para el año 2007 la empresa en su intento de conquistar nuevos
mercado se hace de la compra de una Maquina Inyectora igualmente de origen chino
marca Haitian, pero esta vez de 1000 Toneladas de cierre lo cual significa una
maquina de gran tamaño capaz de producir sillas y mesas plásticas según el molde
que se le coloque, debido a todo esto nuevos equipos adquiridos y la gran cantidad de
productos manejados a diario la sede de la empresa se ve limitada en cuanto a espacio
85
físico y distribución de equipos, por lo que la organización para el año 2008 toma la
decisión de adquirir dos galpones nuevos de 1250 m2 cada uno totalmente modernos
diseñados y planificados para lograr el mas optimo funcionamiento de toda la planta,
dichos galpones se encuentran ubicados en la Calle 6 Esquina Carrera 5 de la Zona
Industrial II de Barquisimeto y son actualmente la nueva sede de Induplastco, C.A.,
Todos estos cambios han permitido a la empresa crecer como organización lo que
ha traído con si, el aumento paulatino de su nomina de empleados, la cual en la
actualidad es de veinte seis y gracias al esfuerzo de todos sus empleados por ofrecer
al cliente gran variedad de producto de óptima calidad han logrado que la fábrica se
posicione como una empresa muy competitiva y con un gran perfil de crecimiento no
solo a nivel regional sino también a nivel nacional.
Diagnóstico de la Organización
La empresa se encuentra en una posición estratégica para abastecer el mercado
regional con los productos para envasar y almacenar productos alimenticios así como
la elaboración de una gran diversidad de productos de plástico para las diferentes
industrias como las de: productos químicos, alimentos.
La metodología a aplicar para determinar la estrategia que implementará
Induplastco, C.A. en los próximos 3 años, seguirá en líneas generales los siguientes
pasos:
 Determinación de la visión.
 Determinación de la misión.
 Determinación de los valores.
 Determinación de las fortalezas y debilidades.
 Determinación de las oportunidades y amenazas.
 Evaluación de los factores externos (EFE) e internos (EFI).
Siguiendo la metodología propuesta, se determinaron y evaluaron estos
aspectos importantes de la organización.
86
Análisis Externo de la Organización
Se refiere a la identificación de los factores externos, más allá de la organización,
que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),
como negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
 Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos
económicos,
 Tratados de comercio,
 Los cambios del entorno (culturales, demográficos)
 Los recursos (tecnológicos, avances científicos)
 Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte,
 Comunicaciones, información y participación)
 Las políticas públicas y prioridades del sector
 El riesgo de factores naturales
 La competencia
 Las regulaciones
 Condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que
el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.
Identificación de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades:
 El mercado financiero ofrece tasas preferenciales para el sector del
plástico.
 El mercado exige manejar relaciones de negociación apropiadas con
los clientes, (condiciones pagos y entregas del producto).
 Continua innovación en los productos facilita la participación y
satisfacción del mercado.
87
 Ofrecimiento del producto a otras regiones del país para su
comercialización.
 El mercado de producción de este producto siempre tiene demanda.
Amenazas:
 Continuos cambios políticos gubernamentales obligan a realizar
cambios en los procesos.
 Rígido Control de cambio, retrasa la adquisición de repuestos para
maquinarias.
 La competencia posee un prestigio de consumo altamente reconocido.
 Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
 Políticas de restricción de energía eléctrica merma capacidad de
producción.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Procedimiento de elaboración:
1. Se hace una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría externa. Se utilizan diez factores externos en total, que incluyen tanto
oportunidades como amenazas. Primero se anotan las oportunidades y después las
amenazas. Se es lo más específico posible y se utilizan porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando
88
el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
3. Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta
superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren
a la industria.
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable y Sume las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización
entera.
5. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el
total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica
que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas.
Una vez aplicada la matriz el resultado de la misma nos indica que tiene muchas
oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de
envases de plástico. Debido a su buen posicionamiento puede hacer frente a las
adversidades que se presenten como por ejemplo continuos cambios económicos y
gubernamentales en el país.
89
Cuadro 1
Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Total
Factores críticos para el éxito. Peso Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
 El mercado financiero ofrece tasas preferenciales 0.15 4 0.60
para el sector del plástico.
 El mercado exige manejar relaciones de 0.10 4 0.40
negociación apropiadas con los clientes, (condiciones pagos y
entregas del producto).
 Continua innovación en los productos facilita la 0.10 3 0.30
participación y satisfacción del mercado.
 Ofrecimiento del producto a otras regiones del país 0.10 4 0.40
para su comercialización.
 El mercado de producción de este producto 0.05 2 0.10
siempre tiene demanda.

AMENAZAS
 Continuos cambios políticos gubernamentales 0.15 4 0.60
obligan a realizar ajustes en los procesos.

0.05 2 0.10
 Rígido Control de cambio, retrasa la adquisición
de repuestos para maquinarias.
 La competencia posee un prestigio de consumo 0.15 2 0.30
altamente reconocido.
 Desarrollo de tecnologías con una mayor 0.05 3 0.15
capacidad de producción.
 Políticas de restricción de energía eléctrica merma 0.1 3 0.3
capacidad de producción.
1.0 3.25
90
Análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras
cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel
de competencia en una industria.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso
de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
Las barreras de entrada para posibles nuevos competidores es un punto negativo,
ya que es relativamente fácil entrar en éste sector. Si nuestra competencia aumenta
más, provocará una bajada en la rentabilidad que obligará a bajar los precios
producirá un aumento en los costos. Para que esto no suceda o lo más mínimamente
posible, se debe diferenciar un poco nuestros productos de la competencia ya
existente, incorporando calidad, accesibilidad, rapidez, disponibilidad.
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia delante.
El poder de negociación de los proveedores en éste caso, es alto, esto es porque los
grandes proveedores de Polietileno y Polipropileno son muy limitados, ya que se
encuentran concentrados en empresas del gobierno. Además para este sector
91
industrial no existen insumos sustitutos por lo que ellos tienen la particularidad de
poder negociar la venta.
El poder de negociación de los proveedores también es alto por el volumen de
ventas que se realizan a las empresas de la industria.
3. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
El poder de negociación de los compradores es directamente proporcional al
volumen de compra que estos realicen. Por lo tanto los pequeños y medianos
compradores tiene una muy baja probabilidad de negociar la venta en beneficio de
ellos, no así los llamados grandes clientes, ya que estos basados en los altos niveles
de compra pueden llegar a regatear la venta a tal forma de verse beneficiados, ya sea
por una disminución del precio de venta o por algún otro estimulo.
El poder de negociación también es bajo para cualquier tipo de clientes por no
existir sustitutos de esta industria siendo nuestros productos sustitutos de otros.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica
si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para nuestra industria no existen sustitutos, sin embargo nuestros productos sirven
de sustitutos a otros productos, como es el caso de los vidrios, entre otros.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
92
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Existe una alta competencia entre las pequeñas y medianas empresas del rubro, en
este caso estas se encuentran más fragmentadas por lo que aumenta su rivalidad. No
así en el caso de las grandes empresas competidoras que ya tienen sus clientes
formados, en este caso estas ya se encuentran más consolidadas en el mercado, por lo
que no es tan grande la rivalidad existente.
En este caso las barreras de salida son bajas por no tener suficiente capacidad de
producción instalad que le permitiera cumplir a todos sus clientes y con ello evitar
que estos tengan que recurrir a la competencia.
Análisis del perfil competitivo:
La matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra
de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y
debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
1. Se seleccionan dos competidores.
2. Se anotan factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las
empresas.
3. Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene
ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a
su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
93
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
4. Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor
fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posición en que se
encuentra nuestra empresa con respecto a sus competidores.
De esta matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posición fuerte en
el mercado pero tiene un competidor (Ciplast, C.A.) que es reconocido a nivel
nacional y puede superarnos si nosotros no invertimos en capacidad instalada para
aumentar los niveles de producción y así poder cumplir con nuestra cartera de
clientes.
94
Cuadro 2
Aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
INDUPLASTCO,
SELVA, C.A CIPLAST, C.A.
C.A.
Factores críticos Peso Peso Peso
Peso Calificación Calificación Calificación
para el éxito Ponderado Ponderado Ponderado
Participación en el 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6

mercado.
Competitividad de 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4
precios.
Posición financiera. 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6
Calidad del producto. 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
Lealtad del cliente. 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Investigación y 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3
desarrollo.
Nuevos Productos. 0.10 4 0.4 1 0.1 3 0.3
Servicio al cliente. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
TOTAL
1.0 3.25 1.75 3.1
Análisis Interno de la Organización

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la
identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su
funcionamiento y operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos tales como su talento humano, tecnología,
estructura formal, redes de comunicación formal e informal, capacidad financiera,
etc.
95
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen
positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos
negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el
adecuado desempeño.
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las
debilidades para eliminarlas o corregirlas.
Fortalezas:
 La empresa cuenta con personal altamente calificado y actualizado.
 La segmentación del producto en el mercado es buena a nivel regional.
 Excelente difusión y publicidad hacen confiables los canales de
distribución de la empresa.
 Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente, le
otorgan prestigio a la organización.
 Manejo y control del flujo de efectivo de la empresa, permite poseer
liquidez para solventar sus deudas.
Debilidades:
 Apatía en el nivel operativo a involucrarse en los procesos de la
organización.
 Problemas de programación de procesos de producción.
 Nivel de negociación sobrepasa la capacidad de respuesta en los
clientes.
 No son eficientes las políticas de control de inventarios de productos
terminados.
 Ignorancia sobre las estrategias de la competencia, precios, calidad y
tecnología.
Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)

Procedimiento elaboración:
96
Se hace una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Se utilizaron diez factores internos en total, que incluyen tanto
fuerzas como debilidades. Primero se anotan las fuerzas y después las debilidades. Se
es lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los
pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor
(calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
=4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.
Se Multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.
Se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total
ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las
organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre
diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los
totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFI está por encima de 2.5,
con un valor exacto de 2,83 lo que indica que la organización presenta una situación
97
interna favorable donde predominan fortalezas como: personal altamente calificado y
actualizado, calidad del producto, excelente publicidad y liquidez para hacer frente a
obligaciones.
98
Cuadro 3
Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Total
Factores críticos para el éxito. Peso Calificación
Ponderado
FORTALEZAS.
 La empresa cuenta con personal altamente 0.15 3 0.45
calificado y actualizado.
 La segmentación del producto en el mercado es 0.05 2 0.10
buena a nivel regional.
 Excelente difusión y publicidad hacen confiables 0.10 4 0.40
los canales de distribución de la empresa.
 Es buena la calidad del producto así como el 0.02 3 0.06
servicio al cliente, le otorgan prestigio a la organización.
 Manejo y control del flujo de efectivo de la 0.13 2 0.26
empresa, permite poseer liquidez para solventar sus deudas.
DEBILIDADES
 Apatía en el nivel operativo a involucrarse en los procesos 0.20 3 0.60
de la organización.
0.15 4 0.60
 Problemas de programación de procesos de producción.
0.05 2 0.10
 Nivel de negociación sobrepasa la capacidad de respuesta
en los clientes.
 No son eficientes las políticas de control de inventarios de
0.05 1 0.05
productos terminados.
 Ignorancia sobre las estrategias de la competencia, precios, 0.10 2 0.20
calidad y tecnología.
1.0 2.83
99
La matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una
matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones. La matriz DOFA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Se hace una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Se hace una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Se hace una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Se hace una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Se ordenan las fuerzas internas a las oportunidades externas y registran las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Se ordenan las debilidades internas a las oportunidades externas y registran las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Se ordenan las fuerzas internas a las amenazas externas y registran las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Se ordenan las debilidades internas a las amenazas externas y registran las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
La matriz DOFA para Induplastco, C.A.

Cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios
para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
(amenaza externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO
atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad
interna) y su industria básica está registrando un descenso en las ventas y las
100
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede
ser una estrategia DA efectiva.
101
Cuadro 4 Matriz FODA
Misión FORTALEZAS- F DEBILIDADES- D
Producir variedad de envases plásticos  La empresa cuenta  Apatía en el nivel operativo a
con alto nivel de calidad contribuyendo así con personal altamente calificado y involucrarse en los procesos de la
actualizado. organización.
con el desarrollo y crecimiento económico  La segmentación del  Problemas de programación de
de la población dotando de productos que producto en el mercado es buena a procesos de producción.
nivel regional.  Nivel de negociación
repercuten en la productividad de algunas  Excelente difusión y sobrepasa la capacidad de respuesta
empresas. publicidad hacen confiables los en los clientes.
canales de distribución de la  No son eficientes las políticas
Visión empresa. de control de inventarios de
Ser la empresa líder en el mercado de  Es buena la calidad productos terminados.
del producto así como el servicio  Ignorancia sobre las estrategias
plásticos tanto por su organización como al cliente, le otorgan prestigio a la de la competencia, precios, calidad y
por su alta calidad en los productos. organización. tecnología.
 Manejo y control del
flujo de efectivo de la empresa,
permite poseer liquidez para
solventar sus deudas.
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIA – FO ESTRATEGIA – DO
 El mercado financiero ofrece  (1,2) Planeación estratégica  (2,3) Crear una estrategia de
tasas preferenciales para el sector del como base para el liderazgo en la marketing más grande.
plástico. industria del plástico.  (1,4) Hacer un programa de
 El mercado exige manejar  (5,5) Invertir en el aumento de entrenamiento en nuevos procesos a
relaciones de negociación apropiadas la capacidad instalada para atender fin de motivar al personal.
con los clientes, (condiciones pagos y el incremento de la demanda.  (1,2) Implementación de
entregas del producto).  (5,4) Destinar recursos en un políticas de Incentivos y la
 Continua innovación en los plan de comercialización en realización de actividades extra-
productos facilita la participación y nuevas zonas. laborales para los empleados.
satisfacción del mercado.
 Ofrecimiento del producto a
otras regiones del país para su
comercialización.
 El mercado de producción de
este producto siempre tiene demanda.
AMENAZAS - A ESTRATEGIA – FA ESTRATEGIA – DA
 Continuos cambios  (5,1) Diseño de un  (1,4) Crear una sólida
políticos gubernamentales obligan a sistema automatizado. estructura organizacional con base
realizar cambios en los procesos.  (5,2) Subcontratación en el trabajo humano.
 Rígido Control de en materia de divisas.
cambio, retrasa la adquisición de  (2,3) Optimizar
repuestos para maquinarias. esfuerzos en políticas de ventas
 La competencia posee que pudiera competir con las
un prestigio de consumo altamente empresas líderes.
reconocido.  (3,5) Fortalecer la
 Desarrollo de relación con los clientes en cuanto
tecnologías con una mayor capacidad a oportunidades de entregas.
de producción.
 Políticas de restricción
de energía eléctrica merma capacidad
de producción.
102
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se
ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa
2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA]
y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla A4
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la
organización. La matriz PEYEA, como la DOFA, se debe preparar para la
organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo
posible, en información a base de datos.
El promedio de FF es = + 14/5= 2.28
El promedio de FI es = + 11/5= 2.2
El promedio de EA es = -13/5= -2.6
El promedio de VC es = -16/5= -3.2
El vector direccional coordina el eje X es: - 3.2 + ( 2.2 ) = -1
El vector direccional coordina el eje Y es: - 2.6 + ( 2.8 ) = 0.2
Induplastco debe seguir estrategia de tipo Conservador.
103
Cuadro 5
Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA) Matriz FODA
Posición Estratégica Interna Calificaciones

FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión. 2.0
Liquidez. 3.0
Capital de trabajo. 3.0
Facilidad para salir del mercado. 3.0
Riesgos implícitos del negocio. 3.0
14.0
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento. 2.0
Estabilidad financiera. 2.0
Conocimientos tecnológicos. 3.0
Aprovechamiento de recursos. 2.0
Productividad, aprovechamiento de la capacidad. 2.0
11.0
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos. -3.0
Escala de precios de productos competidores. -2.0
Barreras para entrar en el mercado. 2.0
Presión competitiva. -4.0
Elasticidad de la demanda. -2.0
-13.0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado. -2.0
Calidad del producto. -2.0
Lealtad de los clientes. -3.0
Conocimientos tecnológicos. -5.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -4.0
-16.0
104
El perfil es conservador por lo que la empresa se debe comportar como tal y
mostrarse con acciones que rompan con lo que los competidores están esperando para
alcanzarlos.
Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en líderes absolutos de este

mercado, ampliando nuestra capacidad de producción.
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en Induplastco y
su fuerza financiera también.
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(-1, 0.2)
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
105
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez desarrollado los objetivos de este estudio y analizado los resultados de los
instrumentos aplicados, se ha llegado a las siguientes conclusiones:
Induplastco, C.A. no cuenta con ningún elemento de la filosofía estratégica
formalizado y menos con un plan estratégico, sólo presenta una gestión tradicional
con tendencia a lo habitual. De igual manera, la inexistencia de una estructura
organizativa, que defina objetivos y estrategias claras para competir en el mercado
regional.
Es conveniente destacar, que entre los factores internos y externos de Induplastco,
C. A. se identificaron las siguientes, las fortalezas que giran en torno a trayectoria en
el mercado, excelencia en el servicio, alta calidad en los productos de consumo,
ambiente de trabajo agradable y personal altamente calificado y actualizado, las
oportunidades que posee son accesible a todo tipo de público, el mercado financiero
ofrece tasas preferenciales para financiamiento, ubicación estratégica en la ciudad a
fin de abarcar mayor cantidad de consumidores, receptividad por la calidad del
servicio, ambiente adecuado a las necesidades de la demanda, continua innovación en
los productos.
En cuanto a las debilidades que presenta Induplastco pudo observarse la
inexistencia de filosofía de gestión, evidencia la ausencia de misión, visión, metas y
objetivos, falta de estructura organizativa, fallas en decisiones estratégicas, obstáculos
de programación de procesos de producción. Y por último, las amenazas que rodean a
Induplastco está marcada por la alta competitividad en el mercado (la competencia
posee un prestigio de consumo altamente reconocido), rígido control de cambio que
106
limita la adquisición de maquinarias y equipos necesarios y restricciones de energía
eléctrica que merman la capacidad de producción.
En lo referente a las relaciones que generan los directivos hacia sus
subordinados, se consideró ciertas debilidades. El trato hacia el personal, no es el
más apropiado, lo cual atenta contra de la armonía del clima laboral e incluso afecta
el rendimiento de los individuos.
Además se observó fuertes deficiencias en el proceso de comunicación, debido a
que no se han definido los canales de comunicación, produciendo dificultades en la
fluidez de la información y serios problemas en la coordinación y ejecución de
actividades entre los diversos departamentos.
En cuanto a los niveles de producción, se pudo determinar, que son favorables, a
pesar que la fábrica, ha venido sufriendo de una fuerte disminución en los despachos
de materia prima por parte del estado ya que es el proveedor exclusivo de este
material.
También se observó una expansión tecnológica, en lo que comprende a las
maquinarias y equipos. Se han automatizados muchos procesos de producción y a
demás se han iniciado el proceso de mejoramiento de las áreas administrativas.
Igualmente se observó, tal como lo expresan los resultados de los instrumentos

aplicados, que los clientes se sienten atraídos por la calidad y variedad de los
productos y servicios prestados (sillas de variados modelos, envases de diversos
tamaños y servicio de impresión en los envases.)
Con respecto a los indicadores de la planificación estratégica que inciden en la
gestión financiera , específicamente a la Solvencia, cabe mencionar que la
organización cuenta con efectivo para cubrir los costos de producción tales como
pago de mano de obra y compra de insumos, las unidades de producción manejan
efectivo para el mantenimiento y reparación de máquinas y en menor proporción
para el mantenimiento y reparación de instalaciones, cumpliendo de esta manera con
las operaciones necesarias para el funcionamiento de la fábrica.
107
Los activos circulantes (banco, caja, inventario, cuentas por cobrar) superan las
deudas a corto plazo que tiene la empresa con terceras personas, es decir, tienen un
buen índice de liquidez, se refiere a la capacidad que tiene una empresa para cumplir
con los compromisos establecidos en el corto plazo.
La Rentabilidad, arrojó en los últimos cinco años, las inversiones representadas en

su mayoría por la compra de maquinarias y equipos y en menor proporción por la
adquisición de tecnología, así como, la construcción de infraestructura. Este tipo de
inversiones tienen un período de recuperación de capital a mediano y a largo plazo,
tal como lo plantean los teóricos quienes señalan que las inversiones son necesarias
para llevar a cabo la operación normal de una empresa, como la adquisición de
maquinarias, equipos, edificios, inventarios, entre otros, son consideradas inversiones
fijas o a largo plazo, todas las organizaciones incorporan tecnología para mejorar el
funcionamiento de la explotación, entre la tecnología empleada la mayoría que se
invierte es en equipos de inyección y soplado, con la finalidad de optimizar el proceso
productivo.
Por tratarse de un sistema de producción de plástico, las principales inversiones
que incorporan tecnología son maquinarias que permiten mejorar la eficiencia en la
producción de envases, dichos productos son comercializados en un 100 % a
empresas que envasan alimentos. Es importante señalar que en la evaluación de la
rentabilidad los ingresos se presentaron superiores a los gastos tal y como sugieren
los autores expertos en esta materia.
Recomendaciones
En atención a los resultados de esta investigación se sugiere:

 Presentar los resultados obtenidos ante la gerencia y al personal,
especialmente a los principales líderes, supervisores y jefes de áreas.
 Se recomienda a la gerencia una revisión y análisis de la problemática
existente.
108
 Precisar los niveles de autoridad dentro de la estructura, con el fin de
evitar malentendidos y confusiones en el momento de dar instrucciones a los
subordinados.
 Definir los canales de comunicación, para lograr la fluidez de la
información entre las diversas unidades, empleados, miembros y directivos.
 Prestar más atención a los planteamientos efectuados por el personal,
para mejorar el sistema de trabajo.
 Involucrar a los trabajadores en la de toma de decisiones, con el
propósito de lograr mayor integración con el grupo.
 Orientar a la directiva de Induplastco, C.A. a obtener el máximo
rendimiento de los recursos financieros, humanos y tecnológicos para así alcanzar
la visión y la posición estratégica de la empresa.
 Colocar en sitios principales de la organización, la visión, misión y
objetivos de la misma, a fin de que sean observadas por todos los miembros,
empleados y de esta manera de promover en ellos su sentido de pertenencia.
 Poner en práctica los lineamientos para la formulación de la
construcción del plan estratégico, para posicionar a Induplastco, C.A. como
empresa líder de las organizaciones que tengan servicio similar y así responder de
manera oportuna a las necesidades de la población. Además, implica adoptar
objetivos, metas e iniciativas estratégicas y establecer controles a través de
indicadores de gestión, renovación de su tecnología y actualización y capacitación
de su personal, entre otros aspectos que posibiliten su mejoramiento continuo y
posicionamiento en el mercado.
 Realizar evaluaciones periódicas que le permitan conocer si se están
cumpliendo los lineamientos así como efectuar revisiones con el fin de mejorar el
plan estratégico para que la aplicación del mismo sea eficaz.
Y finalmente para dar mayor consistencia al propósito de esta investigación y

dado que Induplastco, C.A. carece de lineamientos estratégicos que sirvan de
basamento para sus funciones diarias, por esta razón se proponen premisas para una
109
Gerencia Estratégica que facilite la formulación de un plan estratégico que muestre
visión, misión y estrategias a través de una serie de políticas y lineamientos para así
lograr eficientemente los objetivos de la empresa.
Misión
Producir variedad de envases plásticos con alto nivel de calidad contribuyendo así
con el desarrollo y crecimiento económico de la población dotando de productos que
repercuten en la productividad de algunas empresas.
Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos:
Elemento
1. Cliente
2. Productos o Servicios
3. Tecnología
4. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
5. Interés por la imagen pública
Visión
Ser la empresa líder en el mercado de plásticos tanto por su organización como por su
alta calidad en los productos.
Objetivos de la Empresa
 Mantener buenas relaciones entre la comunidad de la organización
 Garantizar el bienestar de los trabajadores
 Aumentar el nivel de automatización de la organización
 Mantener la calidad en los productos.
110
Valores:
 Sentido de Pertenencia
 Disciplina y Responsabilidad
 Honestidad
 Profesionalismo
 Colectivismo
 Creatividad

Tanto la visión los objetivos y los valores tienen coherencia con la misión. Se
observa que los valores, tanto deseados como compartidos, están identificando
los modos de actuación individuales y colectivos, además sustentan la misión,
todo con el objetivo de lograr alcanzar la misión y visión de la organización.
111
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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España.
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Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto. 110 p.
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Lugo, J. (2006). Planificación Estratégica. URL:
http://www.monografias.com/trabajos3/planestra/planestra.shtml
116
ANEXOS
117
Anexo 1
Barquisimeto 19 de Octubre de 2011
Sr. (a):
Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa

colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad
determinar las necesidades, los puntos débiles y fuertes de la organización.
Las respuestas dadas por usted serán manejadas en forma confidencial y son
necesarias para cumplir los objetivos trazados en el presente estudio.
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!
118
INSTRUCCIONES:
Marque con una equis (X) la respuesta que se adecúe a su situación.
1. ¿Cómo ha evolucionado la participación en el mercado de la

compañía?
Excelente ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____
2. ¿Cuál es la reputación de la organización en la industria?

Excelente ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____
3. ¿Las instalaciones de la empresa están efectivamente bien localizadas

y diseñadas? Si ____
No____
4. ¿Cómo es el nivel tecnológico que usa la organización?

Excelente ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____
5. ¿Se siente conforme con la atención recibida por el personal de la

empresa?
Si ____
No____
119
Anexo 2
Barquisimeto 19 de Octubre de 2011
Sr. (a):
Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa

colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad
determinar las necesidades, los puntos débiles y fuertes de la organización.
Las respuestas dadas por usted serán manejadas en forma confidencial y son
necesarias para cumplir los objetivos trazados en el presente estudio.
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!
120
INSTRUCCIONES:
Marque con una equis (X) la respuesta que se adecúe a su situación.
N Pregunta SI NO
o.
¿Existen tasas de interés atractivas para el otorgamiento
1 de crédito en el sector plástico?
¿Los cambios políticos gubernamentales afectan los
2 procesos productivos?
¿Es accesible la adquisición de maquinarias y repuestos
3 para las mismas?
¿La empresa estimula el reclutamiento de personal para
4 fomentar el desempleo existente en la región?
¿Los empleados pueden satisfacer sus necesidades
5 individuales en la organización?
¿Es importante la tecnología en el giro del negocio de
6 la empresa?
¿Dentro de los objetivos de la organización está poseer
7 tecnología de punta en todos los procesos?
¿La empresa conoce sus principales competidores?
8
¿Existe la posibilidad del surgimiento de nuevos
9 competidores y que salgan otros?
¿Se tienen estándares de producción claros, razonables
1 y efectivos?
0
1 ¿Se mide el desempeño de la fuerza de trabajo?
1
¿La empresa cuenta con equipos y maquinarias de
1 última tecnología?
2
¿La organización cuenta con un departamento de
1 talento humano?
3
¿Conoce las características del sector en el cual
1 participa la empresa?
4
1 ¿Son los gerentes de producción líderes efectivos?
5
121
|
122
123

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