UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

CONTADURIA PÚBLICA Y AUDITORIA

ASIGNATURA:
Auditoria de proyectos
Grupo: B719

PROFESOR:
Elías Martínez

ENSAYO: MARCO CONCEPTUAL DE AUDITORIA

INTEGRANTE:
Alexis Dohanny Mondragón Hernández

Managua, Nicaragua
Febrero, 2022

La auditoría se define como la acción de verificar que la información financiera, administrativa y operacional
que se genera es confiable, veraz y oportuna. Así mismo, es evaluar la forma en que se administra y opera
para aprovechar al máximo los recursos. La auditoría surge con el advenimiento de la actividad comercial y
por la incapacidad de invertir en el proceso tanto productivos como comerciales de una empresa, por estas
razones surge la necesidad de buscar personas capacitadas, de preferencia externas (imparciales), para que
se desarrollen en mecanismos de supervisión, vigilancia y control de los empleados que integran y
desempeñan las funciones relativas a la actividad operacional de la empresa. Las primeras auditorías se
enfocaban básicamente en la verificación de registros contables, protección de activos, por tanto, en el
descubrimiento y prevención de fraudes, el auditor era considerado como un “Revisor de Cuentas”.
Finalmente, una auditoría es muy similar a una revisión o control, pero difiere en objetivos, el objetivo
principal de la auditoría es identificar errores y encontrar formas de resolverlos. A diferencia de un control, que
siempre es obligatorio, una auditoría también se puede realizar voluntariamente para mejorar el rendimiento.

La evolución de la auditoria a lo largo del tiempo se da en las siguientes etapas:

 Primera etapa: la auditoria, en su forma asociaciones profesionales, encargadas de

mas primitiva y simple surge cuando un ejecutar funciones de auditoría,
pueblo o núcleo social, sojuzga o domina a destacándose entre ellas, el Consejo
otro, por medio de la política, religión, Londinense de Inglaterra en el año 1310, y
economía, ciencias o como antiguamente el Colegio de Contadores de Venecia de
era la manera más común, por la fuerza. 1581.
Así, el pueblo o la comunidad social eran  Segunda etapa: se crea a partir del
obligadas a pagar un tributo al que lo nacimiento de la Comisión para la
domina. Este tributo hoy se conoce como Vigilancia del Intercambio de Valores
contribución, el gobernante requiere que (Securities and Exchange Comisión SEC)
los tributos que impuso sean pagados fundada en los Estados Unidos de
correctamente en el tiempo requerido para Norteamérica en el año de 1934. La SEC
estar seguros de que dicho pago se ejerce mucha influencia en la
realizara se designaban revisores, quienes determinación de normas de información
realizaban una actividad de fiscalización. financiera aplicables y en los requisitos de
No obstante, lo antes mencionado a lo revelación de los estados financieros
largo de la historia el título tal y como ahora debido a la autoridad que tiene para
lo conocemos de auditor apareció a fínales determinar los requisitos que deben cubrir
del siglo XVIII, en Inglaterra durante el los informes considerados como
reinado de Eduardo I. En diversos países necesarios para una información justa a los
durante la edad media, muchas eran las inversionistas.

Existen varios tipos y distintas áreas de auditoría, se puede distinguir la auditoría externa, interna y proactiva:

 En la auditoría externa, el procedimiento del personal con los estándares

suele ser voluntario, se lleva a cabo con la
participación de un tercero, especialista
independiente o una empresa de auditoría,
el objetivo es obtener un análisis preciso y
más objetivo dado que las personas de
control no están involucradas y no están
interesadas en ciertos resultados de la
auditoría, una auditoría puede ayudar
significativamente a optimizar los procesos
comerciales.
 La auditoría interna, es realizada por la
empresa y sus inversionistas, brindando
protección a ambos. En este caso, una
auditoría es el monitoreo del cumplimiento
profesionales.
 Se realiza una auditoría proactiva, a
solicitud de la gerencia, su propósito es la
identificación de errores y omisiones en
la contabilidad, la búsqueda de defectos en
la preparación de informes o documentos
sobre impuestos.
 Una auditoría periódica, permite evaluar
dinámicamente las actividades financieras y
económicas de la empresa, aumentar la
confianza de los inversores y reducir los
riesgos fiscales. Durante la auditoría, se
desarrollan recomendaciones que pueden
utilizarse para optimizar los procesos
comerciales.
  La auditoría gubernamental, es una
auditoría de cumplimiento, es tan antigua
como las culturas, pues en todas las
civilizaciones los soberanos y jefes de
Estado se allegaban de personas de
confianza con el propósito de que les
informaran sobre el comportamiento de sus
subordinados; en especial en materia de
recaudación de tributos y todo lo
relacionada con el manejo de caudales
públicos.

Proceso de la administración estratégica:

 Revisar y definir la misión de la empresa: La misión identifica “aquello en lo que nos queremos
convertir”; es decir, En las declaraciones de misión se identifica el alcance de la organización en
términos de su producto o servicio. En una declaración de la misión por escrito se proporciona el
enfoque para la toma de decisiones cuando los gerentes de la organización y los empleados la
comparten. Todos en la empresa deben estar muy conscientes de esa misión.

 Establecer metas y objetivos a largo plazo: Los objetivos traducen la misión de la organización en
términos específicos, medibles y concretos, los objetivos organizacionales establecen metas para
todos los niveles de la empresa y señalan la dirección que los gerentes consideran que la organización
debe seguir. A la vez, responden en detalle hacia dónde se dirige la empresa y cuándo va a estar ahí.
En general, los objetivos para la organización cubren mercados, productos, innovación, productividad,
calidad, finanzas, utilidades, empleados y clientes. En todos los casos, los objetivos deben ser tan
operativos como sea posible.

 Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos: La formulación de estrategias responde a

la cuestión de qué hay que hacer para alcanzar objetivos. La formulación de estrategias incluye
determinar y valorar las opciones que apoyan los objetivos de la organización y seleccionar la mejor
alternativa. El primer paso es una evaluación realista de las posiciones actual y pasada de la empresa.
Por lo general, este paso comprende un análisis de “quiénes son los clientes” y de “cuáles son sus
necesidades, desde cómo los conceptualiza el cliente”. El siguiente paso es una valoración de los
ambientes interno y externo. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades internas de la empresa? Ejemplos
de las debilidades o fortalezas internas pueden ser las capacidades clave, tales como tecnología,
calidad del producto, talento administrativo, poca deuda y redes de distribuidores. Los gerentes
pueden modificar las fuerzas y debilidades internas. Las oportunidades y amenazas suelen representar
fuerzas externas para el cambio, tales como la tecnología, la estructura de la industria y la
competencia. Las herramientas de parámetros de comparación con la competencia se utilizan en
ocasiones para valorar las direcciones actual y futura. Las oportunidades y amenazas constituyen las
contrapartes de una y otra. Es decir, una amenaza puede percibirse como oportunidad, o a la inversa.

 Implementar estrategias a través de los proyectos: La implementación responde a la duda de cómo

realizar las estrategias con los recursos dados. El marco conceptual para la puesta en práctica de la
estrategia carece de la estructura y disciplina que se encuentran en su formulación. La ejecución exige
acción y terminar tareas; esto último a menudo implica proyectos de misión crítica. Por lo tanto, debe
incluir la atención a diversas áreas clave. En primer lugar, terminar tareas exige asignación de
recursos. Por lo general, éstos representan fondos, personas, talentos administrativos, habilidades
tecnológicas y equipo. A menudo, la implementación de los proyectos recibe el trato de un “añadido” y
no el de una parte integral del proceso de administración estratégica. No obstante, los objetivos
múltiples ponen demandas conflictivas en los recursos de la empresa. En segundo lugar, la realización
necesita de una organización formal e informal que complemente y apoye la estrategia y los proyectos.
La autoridad, la responsabilidad y el desempeño dependen de la estructura y cultura de la
organización. En tercer lugar, deben establecerse sistemas de planeación y control para tener la
certeza de que se realicen determinadas actividades del proyecto, necesarias para asegurar las
estrategias. En cuarto, la motivación de quienes contribuyen al proyecto será un factor fundamental
para lograr el éxito. Por último, un área que está recibiendo más atención en los años recientes es la
 jerarquización de los proyectos. Si bien el proceso de implementación de la estrategia no es tan claro
como su formulación, todos los gerentes se dan cuenta de que, sin él, el éxito es imposible.
La implementación de proyectos que no cuenta con un sistema fuerte de prioridades relacionado con la
estrategia genera problemas. Tres de los más evidentes se analizan a continuación:
 Problema 1: Una brecha hacia la Esto es más cierto cuando los
implementación: En las criterios y el proceso para
organizaciones donde los ciclos de seleccionar proyectos no se han
vida del producto son cortos, resulta definido bien y están en
interesante advertir que, con discordancia con la misión de la
frecuencia, la concurrencia en la empresa. La selección de proyectos
planeación estratégica y en la puede fundamentarse no tanto en
realización incluye a participantes de los hechos y en un razonamiento
todos los niveles dentro de una sensato, sino en el poder y en la
organización. El hecho de que los capacidad de convencimiento de las
objetivos y estrategias se hacen de personas que defienden proyectos
manera independiente en distintos determinados.
niveles por parte de grupos
funcionales dentro de la jerarquía de  Problema 3: Conflictos de
la organización da lugar a infinidad recursos y tareas múltiples: La
de problemas. Debido a que no mayor parte de las organizaciones
existen relaciones claras, el de proyectos existen en un ambiente
ambiente de la empresa se vuelve de proyectos múltiples. De ahí que
disfuncional, confuso y propicio para surjan los problemas de
la inefectiva implementación de la interdependencia entre proyectos y
estrategia y, por lo tanto, de los la necesidad de compartir recursos.
proyectos. La brecha hacia la Todos los gerentes de proyecto
implementación se refiere a la falta buscan tener a la mejor gente de su
de entendimiento y de consenso lado. Los problemas de compartir
respecto a la estrategia de la recursos y programarlos entre los
organización entre los gerentes de proyectos crecen en forma
nivel alto y medio. exponencial a medida que aumenta
la cantidad de proyectos. En los
 Problema 2: Política dentro de la ambientes multiproyectos los
organización: En todas las riesgos crecen y los beneficios o
organizaciones hay política y ésta castigos por una programación
puede tener una influencia buena o mala se vuelven más
importante en los proyectos que significativos que en la mayor parte
reciben fondos y atención especial. de los proyectos independientes.
Los beneficios de la administración del portafolio del proyecto se destacan los siguientes: Incorporan disciplina
en el proceso de selección de proyectos, relacionan la selección de proyectos con las mediaciones
estratégicas, jerarquiza las propuestas de proyectos mediante un conjunto común de criterios y no mediante
política y emoción, asigna recursos a proyectos que estén en línea con la dirección estratégica, equilibra el
riesgo entre todos los proyectos y finalmente justifica la eliminación de proyectos que no apoyen la estrategia
de organización.
Muchas organizaciones encuentran que tienen tres tipos de proyectos en su portafolio: de cumplimiento y
emergencia (deben hacerse), operativos y estratégicos. En general, los proyectos de cumplimiento son los
que se necesitan para satisfacer las condiciones regulativas que se necesitan para operar en una región; por
lo tanto, se les denomina proyectos “que deben hacerse”. Los proyectos de emergencia, como la
reconstrucción de una fábrica de soya a la que destruyó el fuego, caben en el criterio anterior. Por lo general,
los proyectos de cumplimiento y de emergencia tienen penalidades si no se les lleva a cabo. Los proyectos
operativos son los que se necesitan para apoyar las operaciones presentes. Éstos se han diseñado para
mejorar la eficiencia de los sistemas de entrega, reducir los costos de producto y mejorar el desempeño. Los
proyectos de TQM (Total Quality Management, en español ACT, administración de la calidad total) son
ejemplos de proyectos operativos. Por último, los proyectos estratégicos son aquéllos que apoyan en forma
directa la misión de la empresa en el largo plazo. A menudo se dirigen al aumento de los ingresos o de la
participación de mercado. Ejemplos de proyectos estratégicos son los productos nuevos, la investigación y el
desarrollo.
Criterios de selección, aunque existen muchos criterios para seleccionar proyectos, en general pueden ser
financieros y no financieros:
 Modelo financiero: La mayoría de los gerentes prefiere el método que incluye criterios financieros
para evaluar proyectos. Estos modelos son adecuados cuando hay un alto nivel de confianza asociado
a los cálculos de flujos futuros de efectivo. Aquí se muestran dos modelos y ejemplos: periodo de
recuperación y valor presente neto (VPN)
Criterios no financieros, Si bien el rendimiento financiero es relevante, no siempre es un reflejo de la
importancia estratégica, Dado que no existe un solo criterio que refleje la importancia estratégica, en la
administración del portafolio se necesitan modelos de selección de criterios múltiples. A menudo, éstos
valoran los criterios individuales, de tal manera que se les dé mayor consideración a los proyectos que
contribuyan a los objetivos estratégicos más importantes.
 Modelo de la lista de verificación: El método que se utiliza con mayor frecuencia en la selección de
proyectos es el de la lista de verificación. Sobre todo, en éste se utiliza una lista de preguntas para
revisar los proyectos potenciales y determinar su aceptación o rechazo
 Modelo de calificación de valoración múltiple: Por lo general, éstos utilizan varios criterios de
valoración para evaluar las propuestas de proyectos, es común que incluyan criterios cualitativos y/o
cuantitativos donde a cada uno se le asigna un peso y las calificaciones se asignan a cada criterio para
el proyecto, con base en su importancia para éste. Los pesos y calificaciones se multiplican para
obtener una calificación total de valoración para el proyecto, con estos criterios múltiples de selección,
los proyectos pueden compararse con la calificación de valoración y se considerará que son mejores
aquellos que obtengan mayores calificaciones.

REFERENCIAS

 CEUPE Magazine (2020). Todo lo que debes saber de auditoría. Recuperado de:
https://www.ceupe.com/blog/todo-lo-que-debes-saber-de-auditoria.html#:~:text=Una%20auditor
%C3%ADa%20es%20muy%20similar,voluntariamente%20para%20mejorar%20el%20rendimiento.
 Hugo Sandoval Morales. (2012). Introducción a la auditoria. Recuperado de:
file:///C:/Users/amondragon/Downloads/Introduccion%20a%20la%20Auditoria%20%20AGENDA
%201.pdf
 FreeLibros. Administración de proyectos. Recuperado de:
file:///C:/Users/amondragon/Downloads/Administracion%20de%20Proyectos%20Parte%201.pdf