INSTITUTO TECNOLOGICO

DE TLALNEPANTLA

CAMPUS ORIENTE

CAPITAL HUMANO II

D51

MARIO CUAPIO BAÑUELOS

ZACARIAS HERNANDEZ JUAN

CARLOS

METODOS DE VALUACION DE
PUESTOS
1.3 Método de grados predeterminados

Consiste en dividir los puestos que serán comparados en conjuntos o grados que poseen
ciertas características comunes;  y que se colocan en una jerarquía previamente. Este
método es cualitativo.

Su objeto es crear un medio práctico para clasificar todos los puestos de una
organización con base en las definiciones de los grados. Esta tarea suele ser atribución
de una comisión de valuación de puestos y los resultados se obtienen por medio del
consenso de sus miembros.

Este modelo se recomienda para empresas medianas y pequeñas, donde las actividades
estén convenientemente definidas y haya una clara definición del trabajo; ya sea por
áreas funcionales o por procesos de producción estandarizados.

Proceso

1.- Realizar una tabla donde los clasifique por 3 grados determinados, bajo un criterio
de selección, el cuál le dará el título de la fila por cuatro columnas.

2.- Después se definirán el concepto a lo que hace referencia el grado con el criterio de
selección.

3.- Por último, se clasificaran los puestos que se estén manejando en base al criterio de
selección, cumpliendo así con las características determinadas, e identificados en el
grado de importancia que se esté manejando. Realizando así mismo una enumeración u
ordenamiento de cada grado o categoría, puede ser de mayor o menor o al contrario
depende de las características que tengan los puestos

VENTAJAS

a)    Son sencillos y rápidos.

b)    Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato,

etcétera.

c)    Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
d)    Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.

e)    Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se

redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

f)     Facilita los trabajos de valuación en las empresas son poco personal y grupos
claramente definidos.

DESVENTAJAS

a)    Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los
integran.

b)    Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

c)    Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no

tienen en cuente elementos técnicos (salvo cuando se utilizan los análisis de puestos o
perfiles de alto desempeño).

d)    No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

e)    Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos
se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el peligro
de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.
EJEMPLO

1.4 Método de comparación de factores

El modelo de comparación de factores fue diseñado por Eugene Benge en 1961 y se ha

adoptado en diversas organizaciones en el mundo. Quizás el modelo que desarrolló
Edward Hoy es el que más éxito ha alcanzado en las organizaciones del continente
americano. Este modelo consiste en valuar los puestos comparando uno con otro, pero, a
diferencia del método de alineación, el puesto se divide en partes o factores

Consiste en ordenar los puestos en función de factores principales que son:

Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus elementos o

factores.

Procedimiento:

Formación de un comité.

Determinación de los puestos tipo

Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,      
requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.

Ordenación de los puestos en función de cada factor.

Registro de las series así formadas.

Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con
su importancia.

Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.

Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.

Fijación de la escala de valuación.

Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo

VENTAJAS

a)    Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente

establecidos.

b)    Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta
lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos
que el trabajador pone en juego.

c)     Tiene un número reducido de factores para emplear.

d)    Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la

estimación subjetiva de alineamiento.
e)    Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

DESVENTAJAS

a)    No es fácil de comprender por os interesados directos.

b)    Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en

consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía,
técnicas, etcétera.

c)    Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia
de la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

d)    Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la
apreciación de la realidad.

EJEMPLO ENTRE EL PAGO DE UN SECRETARIA Y EL ENCARGADO DE

ALMACEN

ORDEN DE ALMACENISTA SECRETARIA

ESCALONAMIENTO DE
LOS FACTORES
1 REQUISITOS FISICOS HABILIDADES
EXIGIDAS
2 CONDICIONES DE RESPONSABILIDAD
TRABAJO
3 HABILIDADES REQUISITOS
EXIGIDAS INTELECTUALES
4 RESPONSABILIDADES REQUISITOS FISICOS
5 REQUISITOS CONDICIONES DE
INTELECTUALES TRABAJO
EVALUACION DE FACTORES

FACTORES DE ALMACENISTA($) SECRETARIA ($)

VALUACION 1.000 6.000
REQUISITOS
INTELECTUALES
HABILIDADES 3.000 10.000
EXIGIDAS
REQUISITOS FISICOS 5.000 4.000
RESPONSABILIDAD 2.000 8.000
CONDICIONES DE 4.000 2.000
TRABAJO
15.000 30.000

ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA

ORDEN DE REQUISIT HABILID REQUISI RESPONSABI CONDICI

ESCALONA OS ADES TOS ULIDAD ONES DE
MIENTO INTELECT EXIGIDA FISICOS TRABAJ
UALES S O
1 SECRETA ALMAE
RIA NISTA
2 SECRETARIA ALMACE
NISTA
3 SECRETA ALMACE
RIA NISTA
4 SECRET ALMACENIS
ARIA TA
5 ALMACEN SECRETA
ISTA RIA
1.5 Método por puntos

Éste método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a
cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a
establecer un ordenamiento de los mismos.  Los factores genéricos o primarios son
como mínimo 4; a su vez los subfactores de cada uno de los factores deben ser de 8 a
15, a los cuales, al transformarse, se les asignarán grados y puntos.

Para realizar este método asignamos peso a cada factor otorgándole porcentaje más alto
al que consideramos más importantes como se muestra en la siguiente tabla:

Ventajas

– Es el método más completo y equitativo.

– Sirve para un gran número de puestos e industrias.

– El valor del puesto está expresado en valor monetario, lo que ayuda a las
organizaciones a medir los salarios de forma eficiente.

Desventajas

– Los porcentajes pueden ser algo subjetivos.

– Es más costosa de realizar.

– El salario que se asigna puede estar sesgado y afectar de forma negativa a grupos
minoritarios.
 

   Escala para la valuación de puestos

                                   Conocimientos necesarios

Primer grado

Saber leer, escribir, sumar y restar,                                                          20

Haber terminado secundaria.                                 

Segundo grado

Haber terminado preparatoria, facilidad de palabra,                             40

Experiencia mínima en puestos con atención a clientes.                                                  

Tercer grado

Tener carrera trunca o técnica, tener experiencia mínima                   60

De 1 año, facilidad de palabra.

 
Cuarto grado

Tener licenciatura, experiencia mínima de 2 años, liderazgo,              80

Capacidad para tomar decisiones bajo presión.

                             Responsabilidad en maquinaria y equipo

Monto probable del daño que a pesar de un cuidado normal puede causarse

A la maquinaria y a sus partes, instrumental o mobiliario.

PRIMERO: El daño es muy improbable; el monto normalmente             15

no excedería en un año de $ 

SEGUNDO: El daño es poco probable; el monto no excedería en            30

1 año de $ 

TERCERO: El daño a la maquinaria es fácil de causarse; su monto         45

puede llegar hasta $     en un año.

CUARTO: Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaria;            60

Su monto sería bastante superior a $          en un año.

                               Esfuerzo Mental y/o visual

Intensidad y principalmente continuidad en la concentración mental que se requiere.

 
PRIMERO: Atención normal que debe ponerse en todo trabajo.             10

SEGUNDO: Atención intensa y sostenida solo durante periodos               20

Cortos; el resto del tiempo solo exige atención normal.

TERCERO: Atención intensa en forma regular, pero intermitente.           30

CUARTO: Atención intensa, constante y sostenida.                                     40

                                    Condiciones de trabajo

Riesgo

PRIMERO: Las condiciones de riesgo son muy escasas ya que el                  9

 Ambiente de trabajo es normal.

SEGUNDO: Los riesgos de trabajo son mínimos no son lugares donde        18

Puedan ocurrir accidentes a menudo o de mayor importancia.

TERCERO: Estos están más expuestos a un accidente que pueda              27

Producir  problemas o lesiones.

 CUARTO: Están constantemente expuestos a accidentes graves los          36

Cuales pueden causar lesiones graves o hasta producir incapacidades

Permanentes.

 
Para finalizar se realiza un concentrado por puesto definiendo especificaciones, grado y
puntuación para sumarla y obtener el puntaje del puesto.

Realizamos una lista de la calificación de los puestos que evaluamos

Ejemplo: F1: Experiencia  F2: Esfuerzo Mental  F3: Educación  F4: Supervisión 
F5: Responsabilidad por resultados  F6: Iniciativa e Ingenio F1: Experiencia: Se
califica el período de tiempo durante el cual se desempeñó en cargos iguales o similares
dentro de empresas del mismo sector.

 F1: Experiencia Requerida:

Así se hace para cada uno de los 6 factores, aunque cada factor pueda tener 3, 4 o 5
grados, no es obligatorio que todos los factores tengan la misma cantidad de grados.
4) Tabla Inicial de Valoración

ANALISIS DE LA TABLA INICIAL

Esta valoración de la Tabla Inicial la hace el CIPAS de acuerdo a sus conocimientos

sobre la empresa, los cargos y de cada uno de los factores; es posible que varios de los
grados asignados en la tabla anterior sean susceptibles de cambiar como por ejemplo:

 En Esfuerzo mental el grado asignado a la Secretaria G3 es demasiado alto, lo cual es

inadecuado, no debería estar igual que al Jefe de Inventarios, a su vez, al Jefe de Ventas
se 3 le asignó un G2 muy bajo para el cargo, debería haberse dado G3 porque tiene
personal a cargo y eso exige un mayor esfuerzo mental.

 En Educación al cargo de Jefe de Inventarios y al de Jefe de Ventas se les asignó un

grado G2 que es muy bajo, la educación mínima que deberían tener sería Tecnólogos en
cada una de las áreas.
 En Supervisión a los cargos de Secretaria y Asesor de Ventas se les debió asignar
grado 1 G1 porque no tienen personal a cargo, en lugar de G2 como aparece en la tabla
inicial.

 Se continúa el análisis con cada uno de los factores hasta llegar al F6. 5) Ponderación
de los Factores y Grados El Puntaje Mínimo es de 100 y el Puntaje Máximo es de 800
puntos para repartir entre todos los 6 factores, ver página 114 tabla inferior, luego se
realiza la siguiente tabla:

ANALISIS DE LA PONDERACIÓN En este ejemplo al Factor 1 Experiencia se le

asignó un porcentaje del 35% el cual se considera elevado si se compara con los demás
factores, en cambio a F5 Responsabilidad por Resultados se le dio 10% que es muy
bajo; lo adecuado hubiese sido asignar a Responsabilidad por resultado un 25% y a los
otros factores un poco menos.
EXPLICACIÓN DE LA ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS
INTERMEDIOS

Con las columnas 3 de Puntaje Mínimo y columna 4 de Puntaje Máximo de tabla

anterior ya se tienen los puntos a los grados inferior y superior de cada factor, es decir
G1 y G4, pero como la mayoría de factores tienen 4 grados, eso significa que faltaría
asignar puntos a los grados intermedios, es decir a G2 y G3, porque no es adecuado
asignar a cada grado una misma cantidad de puntos, pues como se definió a cada factor
los grados respectivos, el G2 es > G1, G3>G4, 4 entonces se utiliza la progresión
aritmética con la formula ((Pmáx-Pmín)/# Grados -1)) y el resultado se suma al grado
anterior y así sucesivamente hasta llegar al puntaje máximo de cada factor, ver tabla.
Para el factor que tiene 3 grados, es decir F4, faltaría hallar el G2 que es el grado
intermedio. Se recomienda cuando la razón aritmética da con uno o dos decimales
redondear unas veces por arriba y otras por debajo para que los puntos asignados a cada
grado den enteros completos sin decimales, lo que facilita la asignación y la suma de
puntos por cargo. 6) Tabla Final de Valoración Aquí sencillamente se retoma la Tabla
Inicial y se cambian los grados por los puntos obtenidos en la tabla anterior.

Tabla final
1.6 Valuación de puestos ejecutivos (método Hay)

El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoración de Puestos surgió a comienzos de los

años 50 a manos del grupo fundado por "Edward N. Hay", uno de los pioneros de la
gestión organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno de los métodos
más difundidos para la valoración de puestos directivos, aplicándose en organizaciones
de todo el mundo.

PROCESO

En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres factores principales para un
puesto de dirección según determinó "Hay Group" y que a su vez eran descompuestos
en varios elementos: Responsabilidad, Solución de problemas y Competencia.

Así, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas competencias, capacidades para
solucionar problemas y responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos
medibles y analizables por un comité de valoración que tratará de ordenarlos de forma
descendiente.

Responsabilidad

Con este factor pretende medirse la contribución de un puesto determinado en los

resultados empresariales y se compone de tres elementos que se valoran según una
escala que no valora el desempeño de los profesionales, sino el potencial de los
puestos en sí mismo.

Impacto: describe la manera en que un puesto influencia a un sector de la organización.

Magnitud: representa a ese sector de la organización que es influenciada por el puesto

descrito. Es decir, se busca medir el tamaño de la influencia ejercida.

Independencia: nos habla de la autonomía que posee el puesto para tomar decisiones por
sí mismo.

Cada uno de estos elementos se coloca en una escala numérica, de forma que al final se
obtiene una única cifra. Lo que busca el método es analizar el valor relativo (no
absoluto) de la misma. Para ello se aumenta la puntuación un 15%, pues "Hay Group"
descubrió en sus investigaciones que al comparar dos puestos, los comités solían
necesitar diferencias de este porcentaje para llegar a un acuerdo para ubicar a un puesto
respecto a otro.

Competencia

Este factor nos habla de los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo con éxito y que se desglosa en tres elementos:

Habilidad: representa la habilidad que necesitan los directores para establecer las
interacciones personales necesarias para su trabajo.

Integración: mide la coordinación necesaria entre diversas funciones para planificar,

ejecutar y evaluar las actividades derivadas del puesto.

Conocimientos específicos: son aquellos aplicados a procesos prácticos concretos,

técnicas o disciplinas profesionales

Solución de problemas

Un factor muy importante en los puestos de dirección, es aquel en el que la competencia

y la responsabilidad se concretan en el plano mental, para describir y solucionar los
problemas concretos que surjan del desarrollo profesional del puesto. Por ello, se
considera parte del factor de competencia, pues además de la creatividad, se sustenta
sobre los conocimientos. Se compone de dos elementos:

Contexto

Dificultad

Definición de perfiles

"Pensantes": son aquellos puestos donde la solución de problemas es mayor a la

responsabilidad. Suele tratarse de puestos operativos o no directivos.

"Actuantes": en los que la responsabilidad es mayor que la solución de problemas.

"Equilibrados": Los puestos equilibrados, o planos, son aquellos en los que ambos
factores están en equilibrio
Las puntuaciones de un puesto se comparan con las de otros similares y con otros
superiores e inferiores, para luego comprobar que las valoraciones del comité han
encuadrado correctamente a los puestos de base como "pensantes" y a los directivos
como "actuantes"

VANTAJAS

-Método confiable

-Cuenta con plantillas establecidas

-Utilizado en empresas medianas y grandes

DESVENTAJAS

-No se puede alterar los factores

-Adoptar las descripciones de las plantillas

EJEMPLO

METODO HAY ENTRE LOS CARGOS

GERENTE

JEDE DE DEPARTAMENTO

SECRETARIA EJECUTIVA

ELABORACION DEL CUADRO DE DOLE ENTRADA

DESPUES SE LLENARA EL CUADRO DANDO EL VALOR DE 100 AL CARGO

QUE MAS REQUIERE EL FACTOR CORRESPONMDIENTE Y QUE EN EL
CUADRO 1 OCUPO LA POSICION NUMERO 1; LUEGO CALCULE LOS DEMAS
CARGOS CLAVES SEGÚN SU IMPORTANCIA

UBICAR LAS FILAS DONDE IBAN LOS PUESTOS AHORA SE PONEN LOS
NUMEROS SEGÚN SU IMPORTANCIA Y EN LAS COLUMNAS SUS FACTORES
AHORA JERARQUIZAMOS LOS FACTORES CLAVES RESPECTO A CADA
CARGO

SE ESCOGE CUAL FACTOR REQUIERE MAS CARGO ASIGNADOLE EL

NUMERO 1 COMOVALOR MAS GRANDE Y 5 COMO VALOR MAS BAJO
SE LE ASIGNA EL VALOR 100 AL FACTOR MAS IMPORTANTE DENTRO DE
CADA CARGO CLAVE EN EL CUADRO ANTERIOR

SE PONDERA LOS DEMAS FACTORES EN COMPARACION CON EL VALOR

100 COMO MAS IMPORTANTE

LA FROMULA ES

DONDE
ELABORACION DE LA ESCALA UBICANDO LOS VALORES DE CADA CARGO
CLAVE EN LOS FACTORES

INTERPRETACION

Es importante saber que los resultados de puntos HAY , existe un desnivel en los
puntos debido a que el jefe del departamento cuenta con un mayor puntaje en el nivel de
salarios que el gerente. Se recomienda volver a evaluar el departamento en cuestión ya
que se observa un error en las reparticiones de responsabilidad.

REFLEXION

Es importante conocer los tipo de valuación de puestos que existen ya que como
administradores podremos determinar cuál es el adecuado que podemos usar para la
empresa en caso de requerirlo y así facilitar la valuación de puesto ya que n como lo
hemos visto cada valuación es diferente y no podemos usar la misma para todos ya que
algunas es mejor utilizarlas en empresa pequeñas, otras en medias o muy grandes y por
lo tanto y también hay que ver que competencias hay que valuar.

BIBLIOGRAFIA

*ESMERALDA SANCHEZ. (Sábado, 26 de noviembre de 2016). Método de grados

predeterminados. 28 DE SEPTIEMBRE, de Unknown Sitio web:
http://capitalhumanoiiahl.blogspot.com/2016/11/metodo-de-grados-
predeterminados.html
*DRA. en A.P. Edim Martínez Rodríguez. (--). Programa de Estudios por Competencias
ADMINISTRACIÓN . 28 DE SEPTIEMBRE DE 2020, de Programa de Estudios por
CompetenciasADMINISTRACIÓNSitioweb:http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/
20.500.11799/70509/secme-15872_1.pdf?sequence=1

* Santiago Fernandez Serrano. (6 de mayo de 2016). Metodo de Comparacion de

Factores. 28 de septiembre de 2020, de prezzi Sitio web:
https://prezi.com/al7l7fw3o4uu/metodo-de-comparacion-de-factores/