COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL v6 - 4

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Compendio
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Compendio - Comportamiento Organizacional 2

ÍNDICE
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................................................. 8

Adam Smith ............................................................................................................................................... 8
Charles Babbage: ....................................................................................................................................... 8
Robert Owen.............................................................................................................................................. 8
LA ERA CLÁSICA: ................................................................................................................................................. 8
La administración Científica. ...................................................................................................................... 8
Teoría administrativa: ................................................................................................................................ 9
TEORÍA ESTRUCTURAL ......................................................................................................................................... 9
Weber ........................................................................................................................................................ 9
DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 12
DEFINICIÓN: .................................................................................................................................................... 12
CAMPO DE ACCIÓN: .......................................................................................................................................... 12
MÉTODOS PARA REUNIR DATOS:.......................................................................................................................... 12
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN............................................................................................................................. 12
PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 11
ENFOQUE DIAGNÓSTICO ....................................................................................................................................... 13
LA DESCRIPCIÓN .............................................................................................................................................. 13
EL DIAGNÓSTICO .............................................................................................................................................. 13
LA PRESCRIPCIÓN ............................................................................................................................................. 13
LA ACCIÓN ...................................................................................................................................................... 13
PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 16
EL PROCESO DE PERCEPCIÓN .............................................................................................................................. 16
ATENDER A LAS SENSACIONES ............................................................................................................................. 16
Características de los estímulos:.............................................................................................................. 16
Estados internos y experiencias culturales. ............................................................................................. 16
ORGANIZAR LAS SENSACIONES ............................................................................................................................ 16
ESQUEMAS Y GUIONES ...................................................................................................................................... 17
DISTORSIONES DE LA PERCEPCIÓN ....................................................................................................................... 17
Factores que influyen en la percepción ................................................................................................... 17
Percepción selectiva ................................................................................................................................ 18
Los estereotipos....................................................................................................................................... 18
El efecto Halo ........................................................................................................................................... 18
Efecto de contraste .................................................................................................................................. 18
La proyección ........................................................................................................................................... 19
La profecía que se cumple (efecto pigmalión) ......................................................................................... 19
COMO ATACAR LAS DISTORSIONES ....................................................................................................................... 19
EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN ............................................................................................................................... 20
Etapas del proceso de atribución ............................................................................................................ 20

Prejuicios en la atribución ....................................................................................................................... 20
El punto de vista personal ....................................................................................................................... 21
APRENDIZAJE....................................................................................................................................................... 22
DEFINICIÓN: .................................................................................................................................................... 22
ENFOQUE CONDUCTISTA: .................................................................................................................................. 22
Condicionamiento Clásico (Pavlov) .......................................................................................................... 22
Condicionamiento Operante (Skinner) .................................................................................................... 22
ENFOQUE COGNOSCITIVO:................................................................................................................................. 22
TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL (CONSTRUCTIVISTAS) ........................................................................................... 23
PARADIGMAS: ................................................................................................................................................. 23
PERSONALIDADES ................................................................................................................................................. 24
PRUEBAS DE PERSONALIDAD .............................................................................................................................. 24
TIPOS DE PERSONALIDAD ................................................................................................................................... 24
Internalizan- externalizan ........................................................................................................................ 24
Tipo A y B ................................................................................................................................................. 24
LAS DIMENSIONES DE MYERS-BRIGGS .................................................................................................................. 24
IMPACTO DE LOS VALORES Y LAS ACTITUDES........................................................................................................... 25
Influencia de los valores .......................................................................................................................... 25
Impacto de las actitudes .......................................................................................................................... 25
TEORÍAS ............................................................................................................................................................. 27
MOTIVACIÓN: .................................................................................................................................................. 27
CLASIFICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ................................................................................................ 27
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW ............................................................................................................ 28
TEORÍA DE ERC DE ALDERFER............................................................................................................................. 29
Evaluación de las Teorías de Maslow y Alderfer: ..................................................................................... 29
TEORÍA DE LA TRICOTOMÍA DE NECESIDADES DE MCCLELLAND ................................................................................. 29
Evaluación de la teoría de McClelland:.................................................................................................... 29
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG ............................................................................................................... 29
Evaluación de la teoría de los factores de Herzberg:............................................................................... 30
EVALUACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LAS NECESIDADES ................................................................................................. 30
TEORÍA DE LA EQUIDAD ..................................................................................................................................... 30
Evaluación de la teoría de la Equidad: ..................................................................................................... 31
TEORÍA DEL REFUERZO ...................................................................................................................................... 31
Evaluación de la teoría del Refuerzo: ...................................................................................................... 32
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.............................................................................................................................. 32
Evaluación de la teoría de las Expectativas: ............................................................................................ 33
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS ........................................................................................................ 33
Características de las metas..................................................................................................................... 33
GRUPOS ............................................................................................................................................................. 35
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO ................................................................................... 35

Según Robbins los grupos se forman por: ............................................................................................... 35
TIPOS DE GRUPOS: ........................................................................................................................................... 36
Formales: ................................................................................................................................................. 36
Informales: ............................................................................................................................................... 36
COMO SE FORMAN LOS GRUPOS ......................................................................................................................... 37
Situación previa: ...................................................................................................................................... 37
ESTRUCTURAS DE UN GRUPO: ............................................................................................................................. 38
TIPOS DE ROLES ............................................................................................................................................... 38
Clasificación de los roles en relación a las funciones: ............................................................................. 38
Roles orientados al mantenimiento: ....................................................................................................... 39
NORMAS DE UN GRUPO DE TRABAJO:.................................................................................................................. 39
ESTATUS ......................................................................................................................................................... 40
TAMAÑOS ....................................................................................................................................................... 40
COMPOSICIÓN ................................................................................................................................................. 40
COHESIÓN....................................................................................................................................................... 40
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS ............................................................................................................................. 41
CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN DE GRUPO........................................................................................................... 41
PODER ............................................................................................................................................................... 43
DEFINICIÓN: .................................................................................................................................................... 43
DEPENDENCIA ................................................................................................................................................. 43
Bases de dependencia ............................................................................................................................. 43
BASES DEL PODER ............................................................................................................................................. 43
Poder Coercitivo: ..................................................................................................................................... 45
Poder de recompensa:............................................................................................................................. 46
Poder legítimo o del puesto: ................................................................................................................... 46
Poder Experto: ......................................................................................................................................... 46
Poder Carismático o de referencia: ......................................................................................................... 46
Poder Recursos e Información: ................................................................................................................ 46
Poder de redes:............................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
TÁCTICAS DE PODER ......................................................................................................................................... 46
POLÍTICA......................................................................................................................................................... 47
Conducta política ..................................................................................................................................... 48
Factores del comportamiento político .................................................................................................... 48
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN ................................................................................................................................... 50
CONFLICTO: .................................................................................................................................................... 50
PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE EL CONFLICTO ............................................................................................... 50
PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS SOBRE EL CONFLICTO........................................................................ 50
PUNTO DE VISTA INTERACCIONALISTA SOBRE EL CONFLICTO ...................................................................................... 50
ETAPAS DE UN CONFLICTO .................................................................................................................................. 50
Etapa I: Oposición o incompatibilidad potenciales........................................................................... 50

Etapa II Cognición y personalización ................................................................................................ 51
Etapa III Intenciones .......................................................................................................................... 51
Etapa IV Comportamiento ................................................................................................................. 51
Etapa V Resultados ........................................................................................................................... 51
NEGOCIACIÓN ................................................................................................................................................. 51
Negociación Distributiva .......................................................................................................................... 51
Negociación Integrativa ........................................................................................................................... 51
PROCESO DE NEGOCIACIÓN ................................................................................................................................ 52
CULTURA ............................................................................................................................................................ 53
DEFINICIONES: ................................................................................................................................................. 53
CULTURA DOMINANTE: ..................................................................................................................................... 54
CULTURA FUERTE: ............................................................................................................................................ 54
FUNCIONES DE LA CULTURA ................................................................................................................................ 55
LA CULTURA COMO INCONVENIENTE .................................................................................................................... 55
Barrera de cambio ................................................................................................................................... 55
Barreras de diversidad ............................................................................................................................. 55
Barreras de adquisición y fusiones .......................................................................................................... 55
GRADO CENTRALIZACIÓN: .................................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
CADENA MANDO: ............................................................................................................................................ 60
ESPACIO DE CONTROL: ...................................................................................................................................... 60
DIVISIÓN DEL TRABAJO (QUIEN HACE QUE) ........................................................................................................... 60
MECANISMOS COORDINACIÓN: .......................................................................................................................... 61
MODELO DE LOS NIVELES DE LA CULTURA. ............................................................................................................ 55
Artefactos: Nivel 1 .............................................................................................................................. 55
Valores: Nivel 2 .................................................................................................................................. 55
Supuestos: Nivel 3 .............................................................................................................................. 55
CUATRO PROCESOS CULTURALES: ........................................................................................................................ 56
La manifestación: ..................................................................................................................................... 56
La realización: .......................................................................................................................................... 56
El simbolismo: .......................................................................................................................................... 56
La interpretación...................................................................................................................................... 56
COMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ........................................................................................... 57
Las fuerzas que desempeñan una parte particularmente importante en el mantenimiento de la cultura:
................................................................................................................................................................. 57
COMO APRENDEN LA CULTURA SUS INTEGRANTES .................................................................................................. 58
El enunciado de la Misión:....................................................................................................................... 58
Los Héroes y Heroínas ............................................................................................................................. 58
Los Mitos y los Relatos............................................................................................................................. 58
Los Rituales y Ceremonias ....................................................................................................................... 58
Las disposiciones físicas ........................................................................................................................... 58

COMO RELEVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 58
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................................................................. 60
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ............................................................................................................................... 60
ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS O PRODUCTOS ........................................................................................ 62
ORGANIZACIÓN MATRICIAL ................................................................................................................................ 63
DIFERENCIAS DE ESTRUCTURAS ........................................................................................................................... 61
Modelo mecánico: ................................................................................................................................... 61
Modelo orgánico:..................................................................................................................................... 61
Estrategia: ................................................................................................................................................ 61
Tesis estrategia –estructura ..................................................................................................................... 62
LAS FORMAS ORGANIZACIONALES NUEVAS (GORDON) ............................................................................................ 62
La organización horizontal ....................................................................................................................... 64
CAMBIOS ORGANIZACIONALES ............................................................................................................................... 66
REINGENIERÍA .................................................................................................................................................. 66
Reglas de oro de la reingeniería .............................................................................................................. 66
Rediseño sistemático: .............................................................................................................................. 67
Reingeniería de hoja en blanco vs Rediseño sistémico ........................................................................... 68
MASA CRÍTICA ................................................................................................................................................. 68
TRANSFORMACIONES ORGANIZACIONALES ............................................................................................................ 68
HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL CAMBIO ........................................................................................................... 72
Determinación de la disposición y la capacidad de cada subsistema para el cambio. ............................ 72
Plan de compromiso ................................................................................................................................ 72
Diagrama de compromiso ....................................................................................................................... 72
GESTIÓN DEL CAMBIO ........................................................................................................................................... 74
LIDERAR EL CAMBIO KOTTER .............................................................................................................................. 74
ENFOQUE DE LEWIN PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 74
Condiciones para la administración eficaz del cambio según Beckhard y Harris .................................... 75
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................................... 76

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
PERSPECTIVAS DE LA ESTRUCTURA
“Los primeros teóricos se centraron en estructurar y diseñar el trabajo y las organizaciones. La teoría
organizacional antes de 1900, la administración científica, la teoría clásica, la burocracia y la teoría de las
decisiones abordaban cada una cuestiones de estructura organizacional.” (Gordon)
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN
ADAM SMITH
“Smith en su libro Investigaciones sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, incluyó un
capítulo sobre la división del trabajo que sentaría las bases para teorías posteriores en cuanto a la estructura
de las organizaciones y el trabajo”.(Gordon) Fue el precursor del la especialización del trabajo.
CHARLES BABBAGE:
Profesor de matemática. Extendió las virtudes de la división del trabajo de Adam Smith.
Lo que dijo es que:
1. Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo.
2. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje
3. Se alcanza una gran destreza
4. Favorece una correspondencia más cuidadosa entre la destreza y capacidades de las personas y tareas
específicas.
Además dice que la especialización no solo es en el terreno físico sino en el intelectual.
ROBERT OWEN-CHARLES FOURIER, ENTRE OTROS (SOCIALISMO UTÓPICO)

Fueron los precursores del mejoramiento de la jornada laboral. Ellos increpaban a los otros empresarios que
invertían en máquinas y no en la mejora de los empleados. Ellos decían que las mejoras en las condiciones
laborales de los empleados brindaba una mejora en la productividad. Fueron los creador del movimiento
cooperativista, entre otros.
LA ERA CLÁSICA:
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
Gordón: “Taylor… contribuyó al nacimiento de la administración como campo de estudio a principios del siglo
XX. Las observaciones de Taylor respecto a la eficiencia industrial y la administración científica ofrecían
recetas para la escturtura eficaz de las organizaciones y el diseño de las actividades administrativas en las
organizaciones y el diseño de actividades administrativas en las organizaciones fabriles, que fueron más
comunes después de 1900. Taylor describió la administración como una ciencia, donde los administradores y
los empleados tenían funciones claramente específicas y diferentes y las describió así:”
PRINCIPIOS DE TAYLOR:
1. Formular una ciencia para cada elemento de trabajo de un individuo (antes, los trabajadores se valían
de aproximaciones obtenidas por experiencia.)
2. Elegir científicamente y luego capacitar, enseñar y formar al trabajador (antes, los trabajadores
escogían su trabajo y lo aprendían lo mejor que podían)
3. Cooperar de buena gana con los trabajadores para garantizar que todo trabajo se hace de acuerdo con
los principios de la ciencia que se formuló (antes, la administración y los trabajadores estaban
constantemente en conflicto)
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre administración y trabajadores. La

administración se ocupa del trabajo para el que está mejor preparada que los trabajadores (antes, casi
todo el trabajo y buena parte de las responsabilidades se alojaban sobre los trabajadores.)
Taylor realizó experimentos con los trabajadores (como realizar las tareas) y vio a partir de esas
modificaciones como aumentaba la producción. Al finalizar los experimentos aplicó los métodos que poseían
más productividad. Además aplicó incentivos económicos.
Asimismo, además de elegir las personas para cada puesto, hizo que los supervisores planificaran con que
herramientas deben trabajar los trabajadores.
TEORÍA ADMINISTRATIVA:
Henry Fayol realizó comentarios quién hizo una lista de las obligaciones del administrador las cuales son las
siguientes:
– Planean
– Organizan
– Dirigen
– Coordinan
– Controlan
Afirmaba que la administración no solo es la contabilidad y finanzas, sino que la Administración es una
actividad común a todos los cometidos humanos en las empresas, gobiernos y aun en los hogares.
Los 14 principios de Fayol:
1. División del Trabajo: La especialización aumenta la producción
2. Autoridad: Los gerentes deben dar órdenes. Pero con la autoridad también viene la responsabilidad.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer órdenes y respetar las reglas de la organización.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades de la organización que tenga el mismo objetivo debe
estar bajo la dirección de un solo gerente con un único plan.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses de cualquier empleado o
grupo de empelados no deben prevalecer sobre los intereses de la organización en su conjunto.
7. Remuneración: Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios.
8. Centralización: La centralización es el grado en que los subordinados participan en la toma de
decisiones. Que la toma de decisiones esté centralizada (en la administración) o descentralizada (en los
subordinados) es cuestión de la proporción adecuada.
9. Escalafón: La línea de autoridad de la dirección a las filas inferiores representa el escalafón. Las
comunicaciones deben seguir esa cadena. Sin embargo, si seguir la cadena genera retrasos, pueden
tolerarse comunicados transversales si todas las partes aceptan y los superiores están informados.
10.Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto en el momento adecuado.
11.Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12.Estabilidad de trabajo: La rotación excesiva de los empleados es ineficiente.
13.Iniciativa: Los empleados se esforzarán más si se les permite idear y ejecutar planes.
14.Espirit de corps: Promover el espíritu de equipo fortalece la armonía y la unidad de la organización.
TEORÍA ESTRUCTURAL
WEBER
Describió el tipo ideal de organización al que llamó burocracia, un sistema caracterizado por la división del
trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones interpersonales. Esta burocracia
ideal había que tomarlo como base para teorizar.

BUROCRACIA IDEAL DE WEBER
1. Especialización laboral: Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2. Jerarquía de la autoridad: Áreas y posiciones se organizan en una jerarquía en la que cada una es
controlada y supervisada por una posición superior.
3. Selección formal: Todos los miembros de la organización deben elegirse según las capacidades técnicas
que demuestren en capacitación, educación o exámenes formales.
4. Reglas y normas formales: Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los
administradores deben apegarse a las reglas formales de la organización.
5. Impersonalidad: Las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean influidas por la
personalidad y las preferencias particulares de los empleados.
6. Orientación profesional: Los gerentes son funcionarios profesionales, más que propietarios de las
unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la organización.

PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ESCUELA DECENIO PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN

Teoría organizacional antes Hacía hincapié en la división del trabajo y la
de 1900 Antes de 1900 Estructuralista importancia de la maquinaria para facilitar el
(Adam Smith) trabajo.
El socialismo utópico es sobre todo identificado
Socialistas Utópicos (Robert por la voluntad de concebir comunidades
Owen, Charles Fourier, Antes de 1900 Utópicos ideales, organizadas según principios
Henry Saint-Simon democráticos y cuyas relaciones se fundan en
la equidad.
Describía la administración como ciencia,
donde los empleados tenían funciones
específicas, pero diferentes; fomentaba la
Administración Científica
1910 Estructuralista selección, la capacitación y el
(Frederick Taylor)
desenvolvimiento científico de los trabajadores,
así como la división equitativa del trabajo entre
obreros y administradores.
Hacía una lista de obligaciones del
administrador, a saber: planificar, organizar,
dirigir a los empleados, coordinar actividades y
Escuela Clásica
1920 Estructuralista controlar el desempeño; sus principios básicos
(Henry Fayol)
requerían la especialización del trabajo, la
unidad de mando, la cadena escalonada de
mando y la coordinación de actividades.
Hacía hincapié en el orden, el sistema, la
racionalidad, la uniformidad y la
Burocracia
1920 Estructuralista administración; estos atributos desembocaban
(Max Weber)
en un trato equitativo para todos los
empleados por parte de la gerencia.
Se concentraba en la importancia de las
Escuela de Relaciones actitudes y los sentimientos de los
humanas 1920 Conductista trabajadores; las normas y los roles informales
(Elton Mayo) influían en el desempeño. (experimentos con
luz...)
Revisión de la escuela Volvió a subrayar los principios antes descritos.
1930 Estructuralista
clásica
Dinámica de grupo Fomentaba la participación individual en la
(Kurt Lewin, Lester Coch, 1940 Conductista toma de decisiones; señalaba el impacto del
John R.P. French) grupo de trabajo en el desempeño.
Subrayaba la importancia de los grupos que
tenían líderes sociales y de tareas; distinguía
Liderazgo 1950 Conductista
entre la administración de la Teoría X y la de la
Teoría Y
Sugería que las personas “quedan satisfechas”
Toma de decisiones 1950 Conductista
cuando toman decisiones.
Requería que se tomaran en cuenta la
Escuela sociotécnica 1960 Integradora tecnología y los grupos de trabajo para
entender un sistema de trabajo.
Representaba la organización como un
sistema abierto, con insumos,
transformaciones, productos y
Teoría de sistemas 1960 Integradora
retroalimentación; los sistemas luchan por
alcanzar el equilibrio y la igualdad de fines con
la experiencia.
Subraya el ajuste entre los procesos
organizacionales y las características de la
Teoría de las contingencias 1980 Integradora situación; requería la adaptación de la
estructura organizacional a diversas
contingencias.

DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN:
Son los actos y actitudes de las personas en las organizaciones.
CAMPO DE ACCIÓN:
Es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Las raíces de dichos
estudios están basadas en las ciencias sociales.
Incluye una serie de teorías y modelos independientes, aso como formas de pensar a fenómenos concretos.
Se basa de que los problemas en las organizaciones pueden tener varias causas.
MÉTODOS PARA REUNIR DATOS:

(Sirven para presentar hechos, no diagnostican)
1. Observación directa.
2. Los cuestionarios.
El análisis del cuestionario podrían determinar los puntos de insatisfacciones o falta de ánimo. Además
a lo largo del tiempo se pueden ver el cambio de las actitudes en la organización.
3. Las entrevistas.
Muchas veces los Gerentes entrevistan de forma informal con sus empleados para ver la visión de una
situación concreta.
4. Los documentos escritos.
Se puede reunir datos de los puntos anteriores.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
1. Experimentos de laboratorio:
Estos estudios no captan la complejidad de la vida en las organizaciones. Al considerar juntos los
resultados de todos los estudios de laboratorio sobre el comportamiento propenso al riesgo, si se podría
dar una explicación más completa del fenómeno.
2. Estudio de campo:
Con el propósito de ser más realista es que se realizan estos estudios. Muchos factores pueden explicar
el fenómeno observado. Los resultados se pueden atribuir a cambios en los incentivos, a la personalidad
del individuo, a políticas nuevas en la organización o simplemente al clima. Por lo tanto los investigadores
pueden tener más certeza de que están observando un comportamiento real, pero menos certeza de las
explicaciones del comportamiento o actitudes observadas son correctas.
3. Las simulaciones:
Las simulaciones pretenden unir los métodos anteriores de investigación. Permite a los investigadores
estudiar y controlar, en forma simultánea, el comportamiento complejo.

ENFOQUE DIAGNÓSTICO
Los diagnósticos acertados constituyen la base de la acción eficaz.
LA DESCRIPCIÓN
Es un informe de aspectos o hechos concretos de una situación determinada, sin intentar de explicar las
razones de los hechos ni de inferir nada cuanto a los motivos o los propósitos de la persona. El diagnóstico
eficaz y la compresión de la situación dependen de una descripción válida y real de la misma.
EL DIAGNÓSTICO
Pretende explicar las causas de los comportamientos y actitudes descritos. Diagnosticamos primero cuando
describimos una situación, comportamiento o actitud y después identificamos sus elementos o causas.
Se compone de cuatro pasos:
1. Estudiar varias teorías en sí, sin aplicarlas a situaciones concretas.
2. Explicar la situación aplicando cada una de las teorías.
3. Establecer vínculos entre las diferentes perspectivas teóricas.
4. Cerciorarse de que se hayan aplicado todos los modelos teóricos pertinentes.
LA PRESCRIPCIÓN
Es la primera parte para traducir el diagnóstico - o la forma en que usted entiende la situación – en acción,
Implica identificar, revisar, evaluar y después, decidir qué curso de acción se desea para circunstancias
concretas y basándose en diagnóstico anterior.
Debe considerar tantas soluciones alternativas razonables, viables y prácticas como sea posible para cada
problema o cuestión conductual diagnosticado. Evaluar las alternativas y su eficacia usando los modelos
teóricos pertinentes para pronosticar los resultados de diversas acciones.
LA ACCIÓN
Es la implementación de las soluciones propuestas. Implica constatar la viabilidad y la aplicabilidad de las
soluciones. Muchas veces se conoce la solución correcta pero es imposible aplicarla. Implica evaluar las
resistencias al cambio y hace planes para superarlas.

CONFECCIÓN DE UN CASO DE ESTUDIO
CASOS CENTRADOS EN EL ESTUDIO DE DESCRIPCIONES:
En estos casos se propone como objetivo específico que los participantes se ejerciten en el análisis,
identificación y descripción de los puntos clave constitutivos de una situación dada y tengan la posibilidad de
debatir y reflexionar junto a otros, las distintas perspectivas desde las que puede ser abordado un
determinado hecho o situación. Finalmente, pretenden la reflexión y el estudio sobre los principales temas
teóricoprácticos que se derivan de la situación estudiada. No se pretende, pues, llegar al estudio y al
planteamiento de soluciones, se centran en aspectos meramente descriptivos. Este tipo de casos, que tiene
entidad propia en cuanto análisis descriptivo, constituye el punto de partida de los subtipos que se
considerarán más adelante.
En el estudio de este tipo de casos es necesario (Mucchielli, 1970), centrar el análisis en dos
grupos de variables:
Casos centrados en el estudio de descripciones
1. Descubrir los hechos clave, tanto estáticos 2. Descubrir las relaciones significativas que se
como dinámicos que definen la situación. Para dan entre los distintos hechos:
ello se precisa considerar: a. Determinación de los elementos
a. Hechos significativos referidos a las significativos de la situación:
personas implicadas. Consideración estática.
b. Hechos relacionados con aspectos y b. Identificación de los momentos y tiempos
variables contextuales. decisivos de la situación: consideración
c. Hechos vinculados a las relaciones dinámica.
interpersonales.
El proceso operativo en estas situaciones se debe centrar en cuatro fases:

CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES:
Este grupo de casos
pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de
problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de decisiones que, desde la opinión de los
individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada.
Este tipo de casos suele ser la estrategia más utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el
estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución.
Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente

decálogo (Martínez y Musitu, 1995):
1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar.
2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que
describen la situación planteada.
3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los
principales datos que será necesario recabar.
4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen
entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se
plantean las intervenciones que entran en juego en el caso.
Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo
una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia.
5. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es
preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados.
6. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios.
7. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par
de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos,
sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos.
8. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo.
9. Determinar el procedimiento con el que se llevará a cabo la evaluación de la decisión adoptada y sus
efectos.
10. Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
EL PROCESO DE PERCEPCIÓN
La percepción se refiere al proceso activo de percibir la realidad y de organizarla en interpretaciones o visiones
sensatas. La percepción suele hacer que diferentes personas tengan diferentes interpretaciones o visiones,
en ocasiones incluso contradictoria, del mismo hecho.
“La percepción también puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.” (Robbins, S.)
Para (Chiavenato, I., 2009) "La finalidad es percibir la realidad y organizarla en interpretaciones o visones.
Cada persona tiene su propia interpretación o visión del mundo."
Cognición es la manera en que una persona percibe e interpreta para sí misma su medio. La cognición es el
filtro personal a través del cual una persona se ve y percibe el mundo.. Es la adquisición del conocimiento en
la cual se basan las creencias y opiniones personales acerca de uno mismo y de la realidad externa. Las
cogniciones son básicamente pedazos de información. Los procesos cognitivos son los medios a través de los
cuales las personas procesan la información."
"La sensación que proviene de los órganos de los sentidos produce la percepción. En realidad, el cerebro
recibe un conjunto de señales eléctricas que son traducidas por nuestro código interno de representaciones,
el cual se encarga de dar significado a la realidad que percibimos. El cerebro realiza ese proceso por medio
de programas de interpretación. Así, la representación interna que hacemos de la experiencia de un hecho
no es realmente el hecho en sí, sino una reelaboración interna y personalizada. Lo que percibimos no es sólo
el resultado del órgano sensorial, sino también una combinación de lo que llega a él (vista, oído, tacto, etc.)
y la información que envían las creencias previas, que el cerebro usa para interpretar la información del cortex
correspondiente. Por tanto, tenemos dos formas de representar el mundo. La primera es la representación
que hacemos por miedo de los cinco sentidos, es decir, lo que vemos, oímos y sentimos del mundo exterior
o experiencia interna. La otra forma es lo que representamos internamente, sin necesidad de encontrarnos
en el mundo físico, o representación interna. Esto significa que, mentalmente, podemos representar lo que
alguna vez experimentamos y podemos crear representaciones en nuestra mente reciclando datos de una
manera diferente. Conocemos el mundo a partir de nuestras propias interpretaciones.
ATENDER A LAS SENSACIONES

Son tantos los estímulos que nos bombardean, que tenemos problemas para darnos cuenta completa de
todas las sensaciones que producen. Generalmente diferentes observadores eligen codiferentes sensaciones
para prestarle atención.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTÍMULOS:

Por lo general elegimos estímulos que son mayores, más intensos, están en movimiento, se repiten, son
nuevos o muy conocidos o contrastan con su telón de fondo.
ESTADOS INTERNOS Y EXPERIENCIAS CULTURALES.

Prestamos atención a las sensaciones de acuerdo a nuestro estado interno y nuestras experiencias culturales.
Estos estados evolucionan a partir de nuestras experiencias, la motivación y la personalidad de cada quien.
ORGANIZAR LAS SENSACIONES

Cuando hemos elegido los estímulos, los clasificamos y organizamos de tal manera que el material nuevo
tenga sentido para nosotros.

Los patrones y el telón de fondo. En primer lugar nuestros cerebros siguen ciertas leyes cuando buscan
patrones en los estímulos. Las siguientes leyes también afectan la manera en que percibimos las situaciones
en el trabajo.
 Figura de Fondo: Por ejemplo, en una comida de negocios, el personal uniformado se pierde con el
fondo, de tal manera que nos fijamos primordialmente en nuestros acompañantes.
 Similitud: En el trabajo, las personas que visten formalmente pertenecen a la administración mientras
los que usan overol son operarios.
 Proximidad: Un administrador podría evaluar la actitud de un empleado fijándose en las personas con
las que se junta este empleado; si el empleado pasa su tiempo libre con inconformes, el administrador
supondrá que el empleado comparte dichas opiniones.
 Cierre: Cuando compramos un producto, suponemos que una garantía y servicios van unidos a la
compra.
 Continuación: Un administrador supone, basándose en resultados anteriores, que el empleado seguirá
aceptando ciertas condiciones laborales.
 Sencillez: En ocasiones, los administradores tratan de reducir los problemas laborales a sus
componentes más simples, como la tardanza, como si ésta fuera la raíz de un problema de desempeño
del empleado, en lugar de considerar también una mala supervisión, etc.
ESQUEMAS Y GUIONES
Esquemas: Descripciones de los rasgos característicos de personas, situaciones u objetos.
Prototipos: Esquemas de personas. (características de los trabajadores buenos y malos)
Ejemplares: Representan ejemplos concretos o una muestra de circunstancias.
Guiones: Son esquemas sobre una serie de hechos.
DISTORSIONES DE LA PERCEPCIÓN
Por lo general las percepciones son siempre subjetivas y en consecuencia, adolecen de inexactitudes o
distorsiones.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN

Factores de situa-
ción
• Oportunidad
• Entorno de tra-
Factores del observa- bajo Factores del blanco
dor • Entorno social • Intensidad
• Atención • Tamaño
• Motivaciones • Cambio
• Intereses y actitu- • Contraste
des • Repetición
• Expectativas
• Expercativas pasa- Percepción
das
Factores internos y externos que influyen en la percepción ( Chiavenato,

I)
PERCEPCIÓN SELECTIVA
Cualquier característica que hace visible a una persona, un objeto o un evento incrementará la probabilidad
de que sea percibida. Ya que es imposible para nosotros asimilar todo lo que vemos, solo ciertos estímulos
se toman. La percepción selectiva nos permite “leer rápido” a los demás, no sin el riesgo de dibujar una
pintura imprecisa de una situación ambigua.
LOS ESTEREOTIPOS
Se presentan siempre que suponemos que otros tienen ciertas características o actitudes sencillamente
porque pertenecen a determinado grupo o categoría.
Se dan los estereotipos por que las personas no reúnen la suficiente información de los demás como para
describir sus comportamientos o actitudes con precisión.
EL EFECTO HALO
El efecto halo ocurre cuando una persona permite que un rasgo o característica sobresaliente de otra domine
en su evaluación. Dibujar una impresión general acerca de un individuo con base en una característica única.
Por ejemplo, trabajar horas extras puede llevar a un supervisor a evaluar al empleado como alguien muy
cooperativo y productivo.
EFECTO DE CONTRASTE
Nosotros no evaluamos a la persona en aislamiento. Nuestra reacción ante alguien a menudo está
influenciada por otras personas que hemos encontrado recientemente. Las evaluaciones de las
características de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente
confrontada que calificó más alto o más bajo en la misma característica.
Un ejemplo es un examen donde la calificación no sería buena, pero como los demás tienen un promedio
menor puede que se agreguen algunos puntos. Otro ejemplo es cuando evaluamos a una persona,
generalmente si damos un veredicto en el mismo momento puede ser que después de ver a los siguientes la
nota del primero hubiese cambiado.

LA PROYECCIÓN
La proyección ocurre cuando una persona atribuye sus propios sentimientos o actitudes a otra. Las personas
recurren a la proyección como mecanismo de defensa, para echar la culpa a otra persona o para protegerse
contra sus propios sentimientos inaceptables.
LA PROFECÍA QUE SE CUMPLE (EFECTO PIGMALIÓN)

En muchas situaciones, los participantes esperan ciertos comportamientos de los otros participantes, y
después observan que dichos comportamientos ocurren, sea verdad o no. Sus expectativas se convierten en
profecías que se cumplen. Un ejemplo, los administradores tal vez supongan que los trabajadores son
perezosos, mandones o impuntuales. A su vez los empleados podrían suponer que los administradores fueran
autoritarios, insensibles e inflexibles y después los perciben como tal. El ejemplo de las dos secretarias una
proactiva y la otra minuciosa.
COMO ATACAR LAS DISTORSIONES

Cinco pasos para mejorar la exactitud de la percepción.
1. Reunir información sobre comportamientos y actitudes.
2. Confirmar las conclusiones
3. Diferenciar los hechos de las suposiciones.
4. Distinguir los diferentes aspectos del comportamiento de la persona.
5. Eliminar o reducir la proyección.

EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN
Determinar el por qué ocurren las cosas es fundamental para la eficacia de la persona, el grupo y la
organización, y es fundamental para el enfoque diagnóstico. Mucho de nosotros tratamos, consciente o
inconsciente, de determinar el por qué ocurren las cosas: atribuimos causas a hechos. Pasamos de la
descripción al diagnóstico. La atribución se refiere a cómo especificamos las causas que percibimos de las
circunstancias. No es raro que distintas personas atribuyan distintas causas al mismo hecho.
Existen dos factores a la hora de adjudicar los motivos.
FACTORES PERSONALES
Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que están bajo el control del individuo.
FACTORES SITUACIONALES
El comportamiento causado en forma externa es visto como el resultado de causas externas; esto es, la
persona es vista como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situación
ETAPAS DEL PROCESO DE ATRIBUCIÓN

En el proceso de atribución según los investigadores existen 3 etapas
Etapa 1: Observar el comportamiento
Etapa 2: Determinar la intención del comportamiento (No intencional, debido a la suerte o la
casualidad)
Etapa 3: Adjudicar la razón del comportamiento (Causa personal o situacional)
PREJUICIOS EN LA ATRIBUCIÓN
La atribución y los errores de atribución se presentan de forma pronosticable. La investigación original
respecto a la atribución identificó tres factores que influyen en las atribuciones sobre la causa del
comportamiento.
1. El consenso: Si todo el mundo que se enfrenta a una situación similar responde de la misma forma.
Cuando otros se comportaron de la misma manera que el individuo. Por lo general asignamos causas
personales a comportamientos singulares y causas de la situación a comportamientos asumidos por
muchos.
2. Distinción: se refiere a si un individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones.
Qué tan consistente o inusual es el comportamiento de una persona en muchas situaciones; por lo
general asignamos causas personales a un comportamiento consistente y causas situacionales a un
comportamiento inusual. Ejemplo cuando tenemos que una persona es ética, siempre actúa de la
misma manera en situaciones diferentes, ante una situación que se consideraría no ética, le podemos
atribuir que fue por motivos situacionales, no por la persona.
3. La consistencia: qué tan consistente es el comportamiento de una persona en diferentes situaciones

y con el transcurso del tiempo. Ejemplo si la persona siempre llega en punto a trabajar y un día llega
tarde, también asumimos que puede deberse a un factor situacional y no personal.
Obser- Interpre- Atribu-

vación tación ción de
Externa
Distinción
Interna
Externa
Conducta Consenso
individual
Interna
Externa
Consistencia
Interna
EL PUNTO DE VISTA PERSONAL

Una persona puede participar en una situación en calidad de actor o de observador. Las investigaciones han
demostrado que un actor atribuye a causas situacionales en situaciones desfavorables y un observador a
causas personales en dicha situaciones.

APRENDIZAJE
DEFINICIÓN:
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia.
ENFOQUE CONDUCTISTA:
Los conductistas hablan de las influencias externas y del peso que las recompensas tienen dentro del
aprendizaje. Hacen hincapié en el vínculo que existe entre un estimulo dado y la respuesta.
CONDICIONAMIENTO CLÁSICO (PAVLOV)

Un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no
producirían tal respuesta. El condicionamiento clásico es pasivo. Algo pasa y reaccionamos de una manera
específica. Se evoca un respuesta de un evento específico, identificable. Como tal, puede explicar los
comportamientos reflejos simples.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE (SKINNER)

Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva la recompensa o la prevención del
castigo. Sostiene que el comportamiento es una función de sus consecuencias. La gente aprende a
comportarse para conseguir algo que quiere o evitar algo que no desea. El comportamiento operante es
voluntario o aprendido en contraste con el reflejo o no aprendido. La tendencia a repetir tal comportamiento
está influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo, traídos por las consecuencias del comportamiento.
Se asume que el comportamiento está determinado desde afuera – esto es, aprendido más que desde
adentro –reflejo o no aprendido.
ENFOQUE COGNOSCITIVO:
A diferencia de los nexos entre el comportamiento y refuerzos que son centrales para las teorías conductistas,
los teóricos cognoscitivos conceden importancia al proceso mental interno que implica el aprendizaje.
Consideran que el aprendizaje ocurre cuando diversas pistas del entorno construyen un mapa mental.
El cognoscitivismo durante el siglo XX tenía como proyecto “recuperar” la mente que había desterrado el
conductismo de la psicología. Su interés es conocer los procesos y estructuras internas o mentales que
generan el comportamiento. El aprendizaje, para los psicólogos cognitivos, es un proceso de adquisición de
conocimiento más que de modificación de conducta; se trata de “un proceso de transformación de la
comprensión significativa que ya poseemos, más que como simples adquisiciones escritas sobre una página
en blanco”.

TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL (CONSTRUCTIVISTAS)
La gente aprende a través de la observación y de la experiencia directa. Los individuos también aprenden al
observar lo que pasa con otra gente y al escuchar acerca de algo, así como también por experiencias directas.
La gente responde la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias no a las consecuencias
objetivas en sí mismas.
La influencia de los modelos es central para el punto de vista del aprendizaje social. Cuatro procesos se han
encontrado al determinar la influencia que un modelo tendrá sobre un individuo.
1. Las personas aprenden de un modelo solamente cuando reconocen y ponen atención a sus
características críticas. Tendemos a estar más influidos por modelos que son atractivos,
repetidamente disponibles, importantes para nosotros o similares a nosotros en nuestra estimación.
2. Procesos de retención. La influencia de modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la
acción del modelo, después de que éste ya no esté disponible.
3. Procesos de reproducción motora. Después de que una persona ha visto un nuevo comportamiento
al observar el modelo, el observar debe convertirse en el hacer. Este proceso entonces demuestra
que el individuo puede desempeñar las actividades moldeadas.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos estarán motivados a mostrar el comportamiento
moldeado si se proporcionan incentivos positivos o recompensas. Los comportamientos que son
reforzados positivamente recibirán más atención, tendrán mejor aprendizaje y se realizarán más a
menudo.
El constructivismo, iniciado por Piaget y la Escuela de Ginebra, propone que el conocimiento es un proceso
interactivo que se establece entre el sujeto y el objeto. Como producto de esta interacción se construyen
esquemas, los que regulan las interacciones del sujeto con la realidad y a la vez sirven como marcos
asimiladores a través de los cuales se incorpora la nueva información. El aprendizaje, bajo esta corriente,
consiste precisamente en la construcción de los esquemas a partir de las estructuras que el sujeto ya posee,
la cual está sujeta a los mecanismos de equilibrio que gobiernan el desarrollo cognitivo.
PARADIGMAS:
Existe un paralelo obvio entre la "lógica general dominante" y el paradigma. Cuando se procede
adecuadamente y el resultado es efectivo, se tiende a volver a proceder de igual manera, es decir, siguiendo
la misma "lógica general dominante" o paradigma que produjo el resultado.
Hay grandes maestros del ajedrez que pueden acumular mentalmente hasta 50.000 patrones de jugadas y
usar cualesquiera de ellas para ganar un juego en particular (lo que funcionó funcionará). Pero si se modifica
el tablero o cambian las reglas de juego, los patrones ya no son útiles.
El término se utiliza para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que inciden en la forma en
que un sujeto percibe la realidad y en su forma de respuesta. Esto quiere decir que un paradigma es también
la manera en la que es entendido el mundo.
PARÁLISIS PARADIGMÁTICA:
La parálisis paradigmática es cuando existe un estancamiento de la forma de percibir las cosas y no se puede
cambiar dicha forma. Hace que una organización o persona no pueda percibir un cambio en el ambiente y
lleve al fracaso. En estos casos muchas veces, a los involucrados, se les ofrecen nuevas alternativas y estos no
pueden o saben cómo tomarlas. Ejemplo de las respuestas de las personas cuando pueden tener parálisis
paradigmática son: “será muy buena la idea pero no se puede aplicar acá”, “Cómo siempre se hizo así” entre
otros.
Un ejemplo de la historia fue el paradigma del geocentrismo de Ptolomeo mantenido hasta el renacimiento
por la Santa Inquisición. Donde se condena (1633) a Galileo por mantener la teoría de Copérnico de que la
tierra giraba alrededor del sol aunque haya dado pruebas empíricas.

PERSONALIDADES
Personalidad: Serie de características personales distintivas entre otras, sus motivos, emociones, valores, etc.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD
1. Pruebas proyectivas: Descripción de alguna imagen diciendo que es lo que ve.
2. Inventarios: Contestar listas que describen la personalidad del individuo.
TIPOS DE PERSONALIDAD
INTERNALIZAN- EXTERNALIZAN
a. Internalizan: sienten que controlan su vida y sus actos.
b. Externalizan: piensan que otros controlan su vida.
TIPO A Y B
a. Tipo A: tienden a sentirse muy competitivas, dispuestas a aceptar asignaciones, hacer las cosas
rápidamente, etc.
b. Tipo B: Suelen ser más tranquilas, hacer las cosas de una en una y expresar sus opiniones.
LAS DIMENSIONES DE MYERS-BRIGGS

a. Tipos de Personalidad
1. Introvertida: Tímida y retraída, le gusta el entorno tranquilo.
2. Extrovertida: Franca, muchas veces agresiva, sociable, etc.
b. Obtienen la información
1. Sensitivo: prefieren la acción y se concentran en hacer las cosas.
2. Intuitivo: les desagrada hacer lo mismo una y otra vez, les encanta aprender nuevas cosas.
c. Toman decisiones:
1. Racional: Buenas para colocar las cosas en orden lógico, responden más a las ideas que a los
sentimientos.
2. Sensible: Les agrada la armonía, responden a los sentimientos, así como a sus ideas.
d. Evalúan la Información:
1. Juiciosos: Les gusta terminar las cosas, trabajan mejor apegados a un plan.
2. Perceptivos: Se adoptan bien a situaciones cambiantes.

Extrovertido (E) ¿De dónde obtiene la persona su energía?
Introvertido (I)
• Sociable • Callado
• Gregario • Conce-
• Interac- trado
tivo • Reflexivo
• Habla(J)y
Juicioso ¿Cuál es la actitud de la persona hacia el • Piensa(P)
Perceptivo an-
• después
Estructu- mundo exterior? • tes de ha-
Flexible
piensa
rado blar
• Abierto
• Orientado • Explora-
al tiempo dor
Sensible (S)
• Decisivo ¿Cómo observa e interpreta la persona la Intuitivo (N)
• Espontá-
• Práctico
Organi- información del mundo? • Teórico
neo
• Detallista
zado • Genérico
• Concreto • Abstracto
• Específico • Posibilida-
Pensador (T) Sentimental
des (F)
¿Cómo evalúa y toma decisiones la per-
• Analítico • Subjetivo
sona?
• Cerebral • Corazón
• Orientado • Circuns-
a las re- tancias
Dimensionesglas
e Indicadores de Myers-Briggs • Piedad
• Justicia
IMPACTO DE LOS VALORES Y LAS ACTITUDES (GORDON)

INFLUENCIA DE LOS VALORES
Los valores de una persona se refieren a los principios y postulados básicos que guían sus creencias, actitudes
y comportamientos.
Se pueden catalogar en:
1. Valores periféricos: que son más susceptibles al cambio. (las organizaciones afectan los valores
periféricos)
2. Valores centrales: son menos susceptibles al cambio. (los entornos familiares o extra laborales
afectan en más medida estos valores)
IMPACTO DE LAS ACTITUDES

Una actitud es la predisposición a responder, de manera, consistente, a diversos aspectos de las personas, las
situaciones o los objetos. Inferimos la actitud a partir de la forma como la persona expresa sus creencias,
sentimientos o intenciones de comportamiento ante un objeto o situación, a partir de las reacciones
fisiológicas y de origen perceptivo o a partir de comportamientos evidentes.
1. Componentes de las actitudes
a. Cognoscitivo: Este elemento incluye las creencias respecto a cierta persona, objeto o situación. Son
creencias aprendidas.
b. Afectivo: Este elemento refiere a los sentimientos de la persona que se derivan de sus formas de
pensar respecto a una persona, objeto o situación.
c. Conductual: Este elemento refiere al comportamiento que observa la persona como consecuencia
de su sentir hacia la persona, objeto o situación dados. Una persona se puede quejar, bajar la
productividad porque se siente a disgusto en el trabajo.
2. Incongruencia cognoscitiva: que se refiere a una situación en la cual los conocimientos, la información,

las actitudes o las creencias de una persona se contraponen.
3. La satisfacción en el trabajo: Cuando un puesto sirve para realizar o facilita la consecución de los valores
y los objetivos de la persona, éste produce satisfacción y cuando el puesto entorpece su logro se presenta
la insatisfacción.

TEORÍAS
MOTIVACIÓN:
La motivación es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una
persona para alcanzar determinado objetivo. Así la motivación dependen de:
1. El curso es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento.
2. La intensidad es el esfuerzo quela persona dirige hacia un curso definido.
3. La persistencia es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo. (Chiavenato.
I.)
Modelo simple del proceso de motivación

(Chiavenato, I.)
Necesidad
Búsqueda
Necesidad de
revalorada satisfacción
por la de la
persona necesidad
(impulso)
Per-
Satisfacción
son
de la Comportami
necesidad ento
(incentivo) o enfocado en
frustración la meta
(sanción) Desempeño
(para
alcanzar la
meta)
CLASIFICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Teorías de conte- • Maslow: Teoría de la pirámide de necesi-
nido dades
• Alderfer: Teoría ERC
• Herzberg: Teoría de los factores
• McClelland: Teoría de las necesidades ad-
Teorías del pro-
• quiridas
Adams: Teoría de la equidad
ceso
• Locke: Teoría de la definición de ob-
jetivos
• Vroom: Teoría de las expectativas
• Porter y Lawler: Desempeño y satisfacción
Teorías del re-
fuerzo Teoría del refuerzo
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

1. Necesidades fisiológicas: Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua,
cobijo y sexo, o en términos más amplios, a la capacidad de cuidar de los hijos del trabajador y la
cobertura de gastos médicos u odontológicos.
2. Las necesidades de seguridad y protección: describen el afán de la persona por disfrutar de seguridad y
protección.
3. Las necesidades de pertenencia y amor: se concentran en los aspectos sociales de las situaciones
laborales y no laborales. Casi todo el mundo concede valor a las relaciones personales y busca interacción
social con los demás.
4. Las necesidades de valorización: incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la
competencia y el status.
5. Las necesidades de la realización personal: reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su
potencial al máximo. Con frecuencia, la persona quiere la oportunidad de ser creativa en su trabajo, o
quiere autonomía, responsabilidad y respeto.
Trabajo desafiante
Satisfacción en el
Satisfacción
Educaciónfuera Diversidad
del trabajo
Crecimiento trabajo
Autonomía
Auto-
personal realiza Crecimiento
Pasatiempos personal
Aprobación
Religiónde la ción Participación en las
familia Reconocimiento
decisiones
Aprobación de los Responsabilidad
amigos Estima Orgullo
Reconocimiento Ascensos
Amista de
de laFamilia
comunidad compañeros
Amigos Integración con los
Grupos sociales Sociales clientes
Comunidad Jefes amigables
Autonomía Camaradería
Trabajo seguro
Libertad Permanencia en el
Protección contra Seguridad empleo
la violencia Protección y
Abrigo Remuneración
Comida prestaciones
Agua Necesidades Horario de trabajo
Sexo fisiológicas Intervalos de
Sueño y reposo descanso
Comodidad física

TEORÍA DE ERC DE ALDERFER
Las necesidades insatisfechas motivan a las personas.
1. Existencia: Necesidades fisiológicas, de seguridad y protección de Maslow
2. Relaciones: Pertenencia y amor de Maslow
3. Crecimiento: Valorización y realización personal de Maslow
EVALUACIÓN DE LAS TEORÍAS DE MASLOW Y ALDERFER:

Podemos cuestionar el número exacto y el orden de las necesidades. Es probable que existan variaciones
culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los
trabajadores antes de preparar e implantar un plan de motivación.
TEORÍA DE LA TRICOTOMÍA DE NECESIDADES DE MCCLELLAND

1. Necesidad de logro: refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y demostrar su competencia o
maestría. Las personas que tienen un grado importante de esta necesidad dirigen su energía a terminar
una tarea rápido y bien.
2. La necesidad de afiliación: se parece a la necesidad de pertenencia de Maslow y de relaciones de
Alderfer. Describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la sociedad.
3. La necesidad de poder: refleja la necesidad de ejercer control en el trabajo personal o en los otros.
McClelland y sus compañeros sostienen que es posible enseñar a las personas a aumentar su necesidad de
logro y en consecuencia, a mejorar su desempeño.
Los estudios que realizaron mostraron que los gerentes de ventas que tiene gran necesidad de poder dirigen
departamentos más productivos que los gerentes de ventas que tienen gran necesidad de afiliación.
Diagnosticar el nivel de cada una de estas necesidades le brindará respuestas de cómo motivar a una persona.
Presentar tareas claramente estructuradas, cuya ejecución permita demostrar maestría y competencia, ayuda
a motivar a las personas que tienen necesidad de logro. Brindar a los trabajadores de oportunidad de trabajar
en equipos o de participar en actividades recreativas ayuda a motivar a quienes tiene mucha necesidad de
afiliación. Dar a una persona la autonomía y la responsabilidad de supervisión que le permitan ejercer el
control de su trabajo, y tal vez el de otros, servirá para satisfacer la necesidad de poder.
La prueba proyectiva de percepción temática (TAT) también mide estas necesidades. El sujeto proyecta sus
necesidades al describir una foto.
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE MCCLELLAND:

Medir las necesidades mediante instrumentos proyectivos es muy pesado y el sustento de la teoría es
inconsistente .
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

La teoría de Herzberg y colaboradores se concentraron en la manera de elevar la satisfacción laboral, en lugar
de motivar a los trabajadores explícitamente para que mejoren sus desempeños. Dividieron su trabajo en dos
tipos de elemento, motivadores y factores de higiene.
Los elementos motivadores son características del contenido del puesto, entre ellas responsabilidad,
autoestima, autonomía y crecimiento. Satisfacer las necesidades de orden superior y producen satisfacción
laboral. Si aumenta los motivadores la persona se encontrará motivada para invertir más esfuerzo y obtener
mejores resultados. (Puede ser cambiando la forma de ejecutar una tarea)
Los factores de higiene son las características del contexto del trabajo, entre las que se encuentran las
políticas de la compañía y las costumbres, los sueldos y salarios, las prestaciones y condiciones laborales.
Cuando mejora los factores de higiene, disminuye la insatisfacción de las personas con su situación laboral y
en última instancia, permite que los motivadores tengan impacto.

Factores higiénicos Factores motiva-
Son extrínsecos o ambientales: cionales
• Políticas de la organización
• Salario Su existencia aumenta
• Prestaciones la satisfacción en el
• Condiciones de trabajo trabajo
• Estilo de supervisión
• Relaciones interpersonales
• Estatus
• Seguridad en el trabajo
Factores motivacionales
Son intrínsecos:
Factores higiénicos • Realización personal
Su existencia evita la • Reconocimiento
insatisfacción en el • Responsabilidad
trabajo • El trabajo en si
• Crecimiento personal
• Avance en la carrera
El efecto de los factores higiénicos y los motiva-

cionales (Chiavenato, I)
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG:

Es muy difícil etiquetar las características del trabajo como factor de higiene o como motivador. Además el
mismo factor, como la remuneración, ha sido ligado tanto a la satisfacción como a la insatisfacción.
EVALUACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LAS NECESIDADES

1. Las necesidades son difíciles de determinar y medir.
2. Puede ser muy problemático relacionar la satisfacción de las necesidades con las diversas
características del puesto o la organización, como sería la implementación de un plan de prestaciones.
3. Los modelos de satisfacción de las necesidades no explican las variaciones de los comportamientos y
actitudes de las personas.
4. Atribuir necesidades a las personas puede deberse a una falta de conocimiento de las causas externas
que influyen en el comportamiento.
5. La aplicación de las necesidades puede llevar a que se establezcan estereotipos de las personas y se
ignore la virtud dinámica del comportamiento individual.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
Motivar a los empleados también significa que haya equidad o justicia en el centro de trabajo. La teoría de la
equidad, tiene su origen en la teoría de la psicología social llamara teoría de la comparación social. Esta
teoría sugiere que las personas comparan su actuación laboral con la de un tercero, es decir, el otro de la
comparación, y que hacen juicios respecto a esta comparación.
La teoría dice que la persona estará motivada en proporción con la justicia que perciba en las recompensas
que recibe por una cantidad determinada de esfuerzo. Dice que los hechos no influyen en la motivación, son
las percepciones de la situación las que influyen. La evaluación de la igualdad se basa en la percepción y no
en la igualdad objetiva.
Las personas buscan la paridad de las situaciones a largo plazo y no a corto plazo.
Sin duda la cultura influye sobre las percepciones.
Según la teoría de la equidad, la mayor motivación se presenta cuando la persona tiene proporciones iguales

a las del otro de la comparación. Esta persona lucha por hacer que las proporciones de resultados a insumos
sean iguales.
Mi blanco: Comparación con

otros:
Equidad Mis recom- = Las recompensas de

pensas los otros
Mis aportacio- Las aportaciones de los
nes otros
Inequidad nega- Mis recom- < Las recompensas de

pensas los otros
tiva
Mis aportacio- Las aportaciones de los
nes otros
Mis recom- > Las recompensas de
Inequidad posi- pensas los otros
tiva Mis aportacio- Las aportaciones de los
nes otros
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LA EQUIDAD:

Esta teoría simplifica demasiado los temas de la motivación, pues no considera explícitamente las
necesidades, los valores o las personalidades individuales. No obstante, el diagnóstico de las desigualdades
en el centro de trabajo puede revelar la causa de los problemas de motivación.
TEORÍA DEL REFUERZO

Según la teoría del refuerzo, un administrador motiva a los empleados alentando los comportamientos
deseados y desalentando los comportamientos no deseados. Los administradores deben aprender a
recompensar la productividad, el alto desempeño y el compromiso, por ejemplo, y a desalentar el ausentismo,
el deterioro del desempeño y las ineficiencias. La teoría del refuerzo recomienda formas para facilitar los
comportamientos deseados. Aplicar refuerzos como mejor sueldo, alabanzas o asignaciones desafiantes
cuando se presenta el comportamiento deseado.
1. Refuerzo positivo: implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o
retroalimentación.
2. Refuerzo negativo: Se hace para detener un estímulo adverso. El término negativo deriva del hecho
de que se retira al individuo de una situación negativa o indeseable cuando se presenta el
comportamiento no deseado.
3. La supresión: En el caso de la supresión se elimina pasivamente un comportamiento indeseado,
reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen
los comportamientos que se quiera.
4. El castigo: El castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo
después del comportamiento no deseado. Así, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto actúa
para detener o evitar un estímulo adverso. (esto se debe usar como último recurso ya que puede
generar resultados no calculados) El castigo no puede eliminar el comportamiento indeseable de
forma permanente porque no ofrece una alternativa para comportamiento deseado.
Según las revisiones de investigaciones (Robbins, pag 49): sobre el efecto de reforzamiento en la conducta en
las organizaciones concluye que:
1. Es necesario algún tipo de reforzamiento en las organizaciones para cambiar el comportamiento.

2. Algunas recompensas son más adecuadas que otras.
3. La velocidad a la que tenga lugar el aprendizaje y la permanencia están determinados por el tiempo
del reforzamiento.
Los programas principales de reforzamiento los podemos dividir en continuos u intermitentes
 Reforzamiento continuo: Se fuerza la conducta deseada cada vez que se muestra.
 Reforzamiento intermitente: Se refuerza la conducta deseada con la frecuencia suficiente para que
valga la pena repetirla, pero no cada vez que aparece.
o Intervalo fijo: Programa en que las recompensas se ofrecen en intervalos regulares.
o Intervalo variable: Programa en que las recompensas se dan después de un número
impredecible de respuesta.
o Proporción fija: Programa en que las recompensas se dan después de un número constante
de respuestas. (por unidades producidas)
o Proporción variable: Programa en que las recompensas varían en relación con el
comportamiento del individuo. (por % ventas)
Los programas de recompensas fijos y a intervalos fomentan la repetición de un comportamiento a corto

plazo. Los programas variables y de porcentajes fomentan la continuación a largo plazo.
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DEL REFUERZO:

La formulación básica de la teoría es sencilla y clara, tiene bastante capacidad explicativa, pero su enfoque
centrado en el individuo, su restricción a comparar similitudes y algunos problemas metodológicos podrían
limitar su utilidad.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

(Chiavenato, I.) Parte del supuesto de que las necesidades humanas se pueden satisfacer observando ciertos
comportamientos. En una situación cualquiera, las personas deben optar por varios comportamientos que
podrían satisfacer sus necesidades. La teoría de las expectativas ofrece una explicación de la manera en que
las personas escogen un comportamiento entre un conjunto de opciones. Se basa en el postulado,
aparentemente simple, de que los individuos eligen aquellas conductas que consideran que les darán
resultados (recompensas como salario, reconocimiento y éxito). y que resultas atractivos porque satisfacen
sus necesidades específicas. A partir de este principio, la teoría de las expectativas muestra como analizar y
predecir los comportamientos que las personas eligen. La teoría de las expectativas postula que las personas
se sienten motivadas cuando consideran que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las
recompensas (resultado final) derivadas de ello serán mayores que el esfuerzo que realicen.
Motivar a los empleados es satisfacer sus necesidades, garantizar la igualdad en el centro de trabajo, reforzar
los comportamientos deseados y establecer metas específicas, desafiantes y aceptadas. La teoría de las
expectativas presenta una concepción de la motivación que integra estos elementos en una sola teoría.
MOTIVACÓN = Expectativa x Valencia x Instrumento.
 Expectativas: que se refieren a que un individuo perciba que su esfuerzo dará por resultado un
desempeño, por ejemplo gran productividad, mayor cantidad de ventas o más innovaciones por parte
del trabajador individual. Las expectativas disminuyen cuando los vínculos entre esfuerzo y el
desempeño disminuye. En Chiavenato I. La motivación es un proceso que rige las elecciones entre
varios comportamientos. Mediante la representación de una cadena de relaciones entre medios y
fines, la persona percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento. Cuando una
persona quiere obtener un resultado intermedio, por ejemplo, una productividad elevada, está
buscando medios para obtener un resultado final, más dinero, reconocimiento del gerente o la
aceptación del grupo.

 Instrumentalidad: se refiere a la percepción del individuo de que el desempeño producirá ciertos
resultados positivos o negativos, como serían una promoción, un aumento salarial, un mayor
cansancio o un aislamiento interpersonal. Se establece una relación causal entre el resultado
intermedio y final. Si una persona percibe que no existe una relación entre productividad alta y una
recompensa económica, la instrumentalidad será nula.
 Valencia: describe el valor que la persona adjudica a diversos resultados que se derivan de su
desempeño. Es el valor o la importancia que se concede a una recompensa específica. La teoría de
las expectativas explica mejor la motivación en culturas donde los trabajadores piensan que pueden
controlar su entorno. En (Chiavenato, I.) Es el valor o importancia que se concede a una recompensa
específica. Cada persona tiene preferencias (valencias) por determinados resultados finales, lo cual
recuerda la teoría del campo de Lewin. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar determinado
resultado fina, mientas que una valencia negativa implica el deseo de evitar determinado resultado
final.
Según Vroom, existen tres factores que determinan la motivación de una persona para producir:
Los objetivos individuales, o sea, la fuerza del deseo de alcanzar el objetivo. Algunos objetivos individuales
son el dinero, la aceptación social y el reconocimiento. Una persona puede tratar de alcanzar
simultáneamente varios objetivos.
La relación percibida entre la alta productividad y la consecución de los objetivos individuales. Si una
persona piensa que un objetivo importante es obtener un salario más alto, podría tener una fuerte
motivación para producir más. Sin embargo, si para ella es más importante la necesidad de ser aceptada por
otros miembros del grupo, podría producir por debajo del nivel que el grupo ha fijado como norman informal.
En este caso, producir más podría provocar el rechazo del grupo.
Percepción de la capacidad personal de influir en el propio nivel de productividad. Si una persona considera
que hacer un enorme esfuerzo repercutirá en el resultado, tendrá a poner más empeño.
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS:

Sirve para identificar cualquier deficiencia en la situación laboral y recomendar remedios. La perspectiva de
las expectativas implica el valor de la igualdad en la situación laboral, así como la importancia de recompensas
consistentes. Ofrece un instrumento completo de diagnóstico.
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS

Así como la teoría de las expectativas puede presentar una concepción integrada de la motivación, el
establecimiento de metas también lo puede hacer. La teoría del establecimiento de metas afirma que el
proceso de establecer metas se puede concentrar en el comportamiento y motivar a las personas. Es más, la
motivación aumenta cuando las personas reciben retroalimentación constante sobres su avance para alcanzar
sus metas. Esta retroalimentación actúa como refuerzo que ayuda a mantener la motivación alta.
CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS

Las metas pueden ser establecidas por cualquier miembro de la organización, describen el estado deseado a
futuro.
Pueden variar por lo menos en tres sentidos:
 Especificidad: se refiere al grado en que su realización se puede observar y medir. (motiva más una
meta más específica)
 Dificultad: se refiere al grado de dificultad que la persona o grupo encuentra para alcanzar la meta.
La dificultad de las metas debe ser de forma gradual para mejorar el desempeño. Las personas que
ven que pueden alcanzar una meta están más motivadas.
 Aceptación: Se refiere al hecho de que quienes deben alcanzar la meta la admitan como propia; es
decir, si se “quedan con la idea”. El involucrar a la persona que tiene que alcanzar la meta aumentará
su grado de aceptación.

COMO CREAR UN SISTEMA DE RECOMPENSA EFECTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES
Un sistema de recompensas de una organización incorpora los principios de la motivación descritos
anteriormente a los mecanismos formales para mejorar o reforzar el desempeño de calidad. Además, se
puede usar como sustento de las estrategias de la organización. Un sistema de recompensas completo
requiere que se haga un diagnóstico de la organización, de sus miembros y de sus situaciones laborales
individuales a fin de elegir y distribuir debidamente las recompensas. El sistema incluye elementos
relacionados con la remuneración y otros o relacionados con ella, con las promociones o reconocimientos.
Debe responder al ambiente de la organización, servir para alcanzar las metas de la organización y estar
relacionado con cultura organizacional. Un sistema efectivo de recompensas debe crear una vida laboral de
calidad, propiciar la eficacia de la organización mediante las recompensas al buen desempeño y prestar
atención a las necesidades individuales.
Las organizaciones pueden ofrecer dos tipos de recompensas. Las recompensas intrínsecas incluyen
recompensas relacionadas con el trabajo mismo, como asignaciones desafiantes, responsabilidad, autonomía
y oportunidad de crecimiento. Las recompensas extrínsecas incluyen todas las demás recompensas que
suelen ser ajenas al contenido del trabajo, como un mejor sueldo, una promoción, una oficina más grande y
otros nombramientos.
ERRORES EN LOS SISTEMAS DE RECOMPENSA

1) No tomar en cuenta la situación de la industria
2) Confundir las medidas de productividad y calidad con el desempeño económico.
3) Encerrar a la empresa en una fórmula rígida para compartir.
4) Hacer las recompensad dependan de una sola medida de desempeño.
5) No incluir a todos los empleados en al oportunidad de obtener recompensa.
6) NO obtener el compromiso de los mandos medios para el programa de recompensas.
7) Dejar de crear la capacidad necesaria de los administradores que supervisan para asignar las
recompensas.
8) NO incluir insumos de la organización en el diseño del sistema de recompensas.
9) No convencer a los empleados de que la oportunidad de obtener recompensas es real.
10) NO dar retroalimentación del desempeño.
11) Ofrecer premios en metálico como única opción.
12) No entregar las recompensas en forma puntual.

GRUPOS
Un grupo está conformado por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan para
alcanzar determinados objetivos. El comportamiento del grupo es más que la suma de las conductas de los
individuos que la conforman. Cuando las personas trabajan en grupo no se comportan igual que cuando están
solas o aisladas. De ahí la necesidad de comprender el comportamiento del grupo para entender mejor el CO.
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

Los grupos de trabajo se forman por diversas razones, como se puede ver en la figura:
1. Necesidades en común. Los miembros del grupo tal vez busquen los desafíos similares, como los
miembros de un equipo de futbol.
2. Intereses en común. Puede ser que los miembros compartan intereses similares como las
asociaciones de profesionales, etc.
3. Metas en común. Puede ser que un equipo comparta las mismas metas. Como puede ser los
empleados de un departamento de recursos humanos, donde tiene la meta en común de ayudar a
los obreros a ser más productivos.
4. Proximidad física. Los empleados que trabajan en el mismo lugar con frecuencia comparten
actividades sociales, como puede ser el “fútbol de todos los viernes”.
5. Similitud cultural. Las personas de un mismo país que viven en el extranjero, generalmente se reúnen
para compartir vivencias, y demás.
SEGÚN ROBBINS LOS GRUPOS SE FORMAN POR:

 Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se siente
más fuertes, tiene menos dudas personales y resisten mejora las amenazas cuando pertenecen a un
grupo.
 Estatus. Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros
reconocimiento y una posición.
 Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía.; es decir, además de
comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo también fomenta la sensación de valer
a los propios integrantes.
 Afiliación. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al
que se prestan los grupos. Para muchas personas, estos intercambios en el trabajo son el principal
satisfactor de sus necesidades de afiliación.
 Poder. La acción de un grupo consigue a menuda lo que no puede el individuo solo. A una fuerza en
la suma.
 Consecución de metas. Ha ocasiones en que se requiere más de una persona para realizar una tarea:
Cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar un trabajo. En tales casos, la
administración recurre a un grupo formal.

TIPOS DE GRUPOS:
Los grupos de pueden clasificar en Formales e Informales.
FORMALES:
Son los que las organizaciones conforman con tal de estructurar determinados trabajos. En los grupos
formales se estimulan aquellos comportamientos que favorecen el trabajo conjunto para alcanzar los
objetivos de la organización. Los grupos formales pueden ser:
1. Grupos de mando: Son grupos tradicionalmente determinados por las relaciones formales
de autoridad y están definidos en el organigrama. En general, incluyen a un gerente y a los
subordinados que dependen de él directamente
2. Grupos de tarea. Son aquellos definidos por la organización y formados por personas que
ejecutan determinadas tareas o funciones. Sin embargo no se limitan al área superior jerárquico
inmediato, sino que pueden trascender las relaciones de mando.
3. Grupos temporales con plazos definidos. Se forman para ejecutar ciertas tareas de la
organización y tienen una duración definida, como las comisiones.
INFORMALES:
Son los grupos generados por las personas por cuenta propia. Su naturaleza es típicamente social. Surgen en
el entorno laboral en respuesta a necesidades del contrato social. Suelen formarse en base a amistades e
intereses. Son los más importantes para estudiar a la hora de hacer un análisis institucional. Estos grupos son
los que mejor se comunican.
También se pueden clasificar por su ciclo de vida en Permanentes o Temporales.
Los grupos informales pueden ser (Chiavenato):
1. Grupos primarios: también llamados grupos pequeños. En términos técnicos existe una
diferencia entre ambos. Un grupo pequeño es simplemente aquel cuyo tamaño es menor; en cambio,
un grupo reducido por razones de aceptación se basa en la interacción que permite la comunicación
directa. El grupo primario, por ser pequeño, se caracteriza por la camaradería y la lealtad y porque
sus miembros tiene valores en común. La familia y los grupos de colegas son ejemplos de grupos
primarios.
2. Grupos de interés: Son los grupo de personas que se unen para enfrentar problemas similares
o alcanzar un objetivo común que satisfará sus intereses individuales. Se pueden unir para planear
los días de descanso pasarán juntos, para apoyar a un amigo que está pasando apuros, para
demandar mejores condiciones de trabajos, etc.
4. Grupos de amistad: Son grupos de personas que van más allá del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales. Por lo habitual están en un mismo rango de edad, comparten una herencia
cultural, la afición por el mismo equipo de futbol o preferencias políticas.
5. Coaliciones: Investigaciones recientes han relevado que el nivel social puede afectar la
formación de alianzas estratégicas en las organizaciones. Al nivel micro, las coaliciones de individuos
y de grupos dentro de las empresas son reconocidas como una dimensión importante de la dinámica
grupal. A pesar de que el concepto es usado con diferentes enfoques, la literatura indica que la
coalición tiene las siguientes características:
(a) Interacción de un grupo de individuos.
(b) Unión deliberada de miembros que persiguen un propósito específico.
(c) Independencia de la estructura formal de la organización.
(d) Ausencia de una estructura interna formal.
(e) Percepción recíproca de los miembros.
(f) Una determinada orientación hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales.
(g) Acción concentrada de los miembros, que actúan en grupo.
Aun cuando tienen características en común con otros tipos de grupos, las coaliciones son entidades
separadas, poderosas y eficaces dentro de las organizaciones.

COMO SE FORMAN LOS GRUPOS
SITUACIÓN PREVIA:
Etapa 1: Formación. Primera etapa en la creación de los grupos, caracterizada por mucha incertidumbre. Es
el paso inicial de la construcción de un grupo y consta de dos fases. Primero, las personas ingresan al grupo
debido a la asignación de un trabajo (en caso de un grupo formal) o debió a que desean obtener un beneficio
(grupo informal). Una vez las personas están reunidas se inicia la segunda fase de la etapa de formación, o
sea la definición de los propósitos, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta etapa se caracteriza por la
incertidumbre. Esta etapa termina cuando los integrantes empiezan a percibirse como parte del grupo.
Etapa 2: Conflicto. Segunda etapa del desarrollo de los grupos caracterizada por los conflictos internos. Los
miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten al control que éste impone a su individualidad.
Decidir quién sebe controlar al grupo también genera conflicto. Cuando termina esta etapa surge un liderazgo
relativamente claro en el grupo y se logra un acuerdo o consenso en cuanto a su dirección.
Etapa 3: Regulación. Tercera etapa del desarrollo de los grupos caracterizada por relaciones estrechas y
cohesión. Surge un fuerte sentimiento de identidad de grupo y camaradería. Esta fase termina cuando la
estructura del grupo se consolida y el grupo asimila un conjunto común de expectativas que definen el
comportamiento de sus miembros.
Etapa 4: Desempeño. Cuarta etapa del desarrollo de los grupos, en la que la asociación funciona a cabalidad.
La energía deja de dirigirse a conocer y comprender a cada uno de los miembros y se enfoca en el desempeño
de la tarea a realizar. El desempeño es la última etapa de desarrollo de los grupos permanentes de trabajo.
Etapa 5: Desintegración. Última etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada por la
conclusión de las actividades, más que por la realización de tareas. Los grupos temporales, como las
comisiones, las fuerzas de tarea, los equipos y grupos similares que deben desempeñar una tarea limitada
pasa por una quinta etapa. En ella el grupo se alista para la desbandada, es decir, para que cada miembro
regrese a sus actividades normales en otras áreas.
Etapa 1: Formación
Etapa 2: Conflicto
Etapa 3: Regulación
Etapa 4: Desempeño
Etapa 5: Desintegración

ESTRUCTURAS DE UN GRUPO:
Los grupos de trabajo se caracterizan por tener una estructura de modela el comportamiento de sus
miembros y permite explicar y prever un buena medida el comportamiento de los individuos, así como el
desempeño grupal. Los principales variables estructurales de un grupo son: liderazgo formal, roles, normas,
estatus del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión
1. Liderazgo formal: En general, cada grupo tiene un líder, el cual es señalado formalmente por la
organización y recibe distintos nombres (gerente, jefe, supervisor, encargado, líder de proyecto o
coordinador de comisión). El líder formal desempeña una función muy importante en el grupo.
2. La función: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona que ocupa
un puesto determinado en la organización. Muchas funciones son claras y definidas, ya sea por el
conocimiento que la persona tiene de una tarea organizacional o proceso técnico, o porque se lo
comunica el líder formal u otros miembros de la organización. Es necesario que cada persona cumpla su
función para satisfacer las expectativas de su puesto. Una organización es un conjunto de funciones o
actividades que se espera de las personas, así como conjuntos de funciones que se superponen,
formadas por personas que tiene ciertas expectativas sobre los demás. La organización no puede
funcionas hasta que las personas que deben cumplir papeles específicos y realizar las actividades
requeridas ocupen sus puestos correspondientes.
3. El desempeño del papel: Cada uno de los miembros del grupo desempeña la función específica (ROL)
que le ha atribuido la organización. No obstante, el cumplimiento de este papel está sujeto a infinidad
de influencias, entre otras:
a. La identidad de la función se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que
deben ser consistentes con el papel asumido. Se trata de las explicativas relativas a la función
que recibe la persona (expectativa del papel)
b. La percepción de la función se refiere a la visión de la manera en que la persona debe actuar en
determinada situación, y se basa en la interpretación de la manera en que cree que debe
comportarse. Es la percepción que la persona tiene sobre el comportamiento que corresponde
al papel que le ha sido asignado.
c. La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar
y comportarse en determinada situación, de acuerdo con la función que le ha sido asignada. El
papel que se atribuye a las personas dentro del contexto en que actúan influye claramente en
su comportamiento.
d. El conflicto de funciones se deriva de las disonancias o contradicciones entre varios papeles que
desempeña una persona. Cuando alguien se enfrenta a diferentes expectativas asociadas a las
funciones que desempeña, surge un conflicto: la persona percibe que su compromiso con un
papel puede dificultar o impedir el desempeño de otro.
TIPOS DE ROLES
1. Los roles de las tareas: Se concentran en el cumplimiento de las tareas y metas.
2. Los roles de mantenimiento: Los roles de conciliador, animador o portero coadyuvan a elevar y mantener
el desempeño del grupo. Estos roles no se concentran tanto en las tareas como en los procesos del
grupo.
3. Los roles individuales: Mientras que los roles de las tareas y de mantenimiento suelen ser funcionales y
constructivos, los roles individuales tienden a ser disfuncionales o destructivos para el grupo,
sencillamente porque colocan las necesidades individuales sobre las grupales.
CLASIFICACIÓN DE LOS ROLES EN RELACIÓN A LAS FUNCIONES:

ROLES ORIENTADOS A LAS TAREAS:
(hace que el objetivo del individuo sea cumplir con los objetivos del grupo). Coordinar, Ejecutar, Iniciar, Buscar
información, Ofrecer experiencia.

ROLES ORIENTADOS AL MANTENIMIENTO:
Los roles de conciliador, animador o portero coadyuvan a elevar y mantener el desempeño del grupo. Estos
roles no se concentran tanto en las tareas como en los procesos del grupo.
 Roles orientados a la unión: Trata de unir al grupo
 Roles orientados a la observación: Ser capaces de ver las situaciones.
 Roles que dan pie: Son los que preparan el terreno para que otro se desarrolle.
 Roles de seguimiento: Son los que ser constantes, seguidor.
ROLES DESTRUCTIVOS:
Los roles individuales:

 Obstructor: Es el que siempre ofrece resistencia.
 Dominante: Es el que trata de acaparar, no dejando actuar a los demás.
 Buscador de reconocimiento: Es el que siempre está llamando la atención por lo bueno que es el.
Hasta puede tomar como suyo el logro de otro.
 Esquivo: Es el que se resiste pasivamente. Es el que te dice que sí y en realidad no hace nada.
Generalmente cuando es tarde.
Se trata de que los grupos no se encuentren estos tipos de roles.
CLASIFICACIÓN DE LOS ROLES EN RELACIÓN DE LAS NORMAS:

Los individuos en una organización pueden estar:
 Aislados: Son personas que son rechazados a las creencias del ese grupo
 Desviados: Es aquel que no pertenece al grupo, pero si se reúne no afecta su participación, son
aceptados pero no comparte totalmente lo del grupo
 Regulares: Es cuando pertenece a un grupo, es aquel que respeta y lucha para que el grupo esté
unido
NORMAS DE UN GRUPO DE TRABAJO: (GORDON)

Las normas se refieren a las expectativas informales, no escritas, que rigen el comportamiento del grupo y de
los miembros de la organización. En ocasiones, las normas se desarrollan en razón de la interacción de los
miembros del equipo, conforme van reforzando ciertos comportamientos y desalentando otros.
Chiavenato dice: Todo grupo establece sus normas , es decir, las pautas de comportamiento que aceptan y
comparten todos los miembros. Las normas especifican aquello que los miembros deben hacer o evitar en
ciertas circunstancias y son medios que permiten influir en el comportamiento de las personas con un mínimo
control externo. Los grupos definen o imponen normas para cada situación. Las normas son importantes por
las siguientes razones:
a. Facilitan las supervivencia de un grupo porque aumentan sus posibilidades de éxito y protegen a sus
miembros de la interferencia de otros individuos o grupos.
b. Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan sus acciones
y preparan reacciones adecuadas.
c. Reducen los problemas interpersonales embarazosos, porque aseguran la satisfacción de los miembros
y, en la medida de lo posible, evitan desencuentros entre personas.
d. Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su identidad. Las normas
estimulan la expresión de los valores del grupo, y su identidad diferenciada ayuda a consolidar y
mantener el grupo.
HAY CUATRO TIPOS DE NORMAS GRUPALES:

a. Las normas que rigen la apariencia se refieren a la manera adecuada de vestir y de comportarse, a la

actitud ante los demás y a la lealtad al grupo o la organización.
b. Las normas que rigen el desempeño se refieren a la ejecución del trabajo y a los resultados esperados,
al esfuerzo que requiere cada tarea y a la cantidad de faltas o de retrasos. Son normas que afecta el
desempeño de las personas de acuerdo con sus habilidades y motivación.
c. Las normas que rigen la organización social son normas informales que rigen las interacciones c) Las
normas que rigen la organización social son normas informales que rigen las interacciones sociales,
definen amistades dentro y fuera del trabajo, con quién pasar el descanso, comer o practicar deportes
d. Las normas que rigen la asignación de recursos se refieren a la distribución de insumos, tareas,
herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y remuneraciones entre los miembros
del grupo. Estas normas pueden ser definidas por el grupo o por la organización.
ESTATUS
Se refiere a la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de éste. A pesar de
todos los esfuerzos para buscar la igualdad y evitar diferencias sociales, la sociedad actual sigue estructurada
con base en clases definidas y diferenciadas. Asimismo, dentro de cada grupo social, cada miembro tiene
funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los demás.
TAMAÑOS
Éste influye en el comportamiento del grupo debido a las variables implicadas. Existe evidencia de que los
grupos pequeños realizan mejor las tareas. En cambio, los grupos más grandes obtienen mejores resultados
cuando se trata de resolver problemas.
Existe un concepto de holganza social que es cuando un individuo tiende a esforzarse menos cuando
pertenece a un grupo que cuando lo hace sola. La holganza social puede deberse cuando los miembros no
perciben que los demás miembros no están cumpliendo su papel.
COMPOSICIÓN
Se refiere a la combinación de conocimiento y competencias que los miembros aportan al grupo. Pueden ser
homogénea o heterogénea. Diversas investigaciones han demostrado que los grupos heterogéneos,
integrados por personas diferentes en términos de personalidad, sexo , educación especialización funcional
y experiencia, poseen una mayor variedad de habilidades e información y por ello pueden ser más eficaces,
sobre todo al realizar tareas cognitivas que demandan creatividad e innovación.
COHESIÓN
Se refiere al grado de atracción que sienten los miembros entre si ya su motivación para permanecer en el
grupo. La cohesión es importante porque está asociada a la productividad. Se fortalece cuando los miembros
del grupo pasan juntos una parte importante de su tiempo, cuando el tamaño del grupo es tan reducido que
facilita la interacción o cuando éste sufre amenazas externas que llevan a sus elementos a cerrar filas.
Para estimular la cohesión de un grupo se sugiere:
 Reducir su tamaño.
 Alentar la concordancia con los objetivos del grupo.
 Aumentar el tiempo que los miembros pasen juntos.
 Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida para ingresar a él.
 Estimular la competencia con otros grupos.
 Proporcionar recompensas al grupo, en lugar de dar premios individuales.
 Aislar físicamente al grupo.

TIPOS DE NORMAS:
Fundamentales:
Son las que guían el comportamiento esencial para la misión central de la organización.
Periféricas:
guían los comportamientos que son importantes, pero no esenciales, para alcanzar las metas o la misión de
la organización.
El grupo refuerza las normas que expresan sus valores centrales, facilitan su supervivencia, sirven para
pronosticar el comportamiento de los miembros del grupo, evitan que se presenten incómodos problemas.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN DE GRUPO
1. Prepare la agenda para la reunión: Una agenda define que se espera lograr en la reunión. Debería
enunciar el propósito de la junta; quién asistirá, que preparación, de ser el caso, se requiere para cada
participante; una lista detallada de los asuntos que se tratarán, el lugar y la hora especificada, así
como el tiempo específico que durará la junta.
2. Distribución de la agenda con anterioridad. Los participantes deberían tener la agenda con suficiente
tiempo de anticipación para que puedan prepararse de manera adecuada.
3. Consulte con los participantes antes de la reunión. Un participante no preparado no puede contribuir
con todo su potencial. Es su responsabilidad asegurarse de que los miembros estén preparados, así
que verifíquelo con bastante tiempo antes de la junta.
4. Consiga que los participantes se ciñan a la agenda. Lo primero que debe hacerse en la reunión es
que los participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios, luego aprueben la agenda definitiva.
5. Establezca los parámetros específicos de tiempo. Las reuniones debe empezar a tiempo y tener un
tiempo específico para terminar. Es su responsabilidad especificar estos parámetros y mantenerlos.

6. Mantenga enfocada la discusión. Es su responsabilidad dar la dirección a la discusión, mantenerla
enfocada en los temas y minimizar las interrupciones, el desorden y los comentarios no relevantes.
7. Aliente y apoye la participación de todos los miembros. Para maximizar la eficacia de las reuniones
orientadas a los problemas, cada participante deberá ser alentado a contribuir. Las personalidades
calladas o reservadas necesitan ser involucradas para que sus ideas se oigan.
8. Mantenga un estilo equilibrado. El líder eficaz de grupo impulsa cuando es necesario y es pasivo
cuando debe serlo.
9. Aliente las ideas contradictorias. Usted necesita alentar los diferentes puntos de vista, el
pensamiento crítico y el desacuerdo contractivo.
10. Desaliente la fricción de personalidades. Una reunión eficaz se caracteriza por la evaluación crítica
de las ideas, no por los ataques a la gente. Cuando dirija una reunión, debe interceder rápidamente
para detener los ataques personales y otras formas de insulto verbal.
11. Sea un escucha eficaz. Usted Necesita escuchar con intensidad, empatía, objetividad, y hacer lo que
sea necesario para conseguir el significado completo de cada uno de los comentarios de los
participantes.
12. Concluya con propiedad. Usted debería cerrar una reunión con el resumen de las metas del grupo,
clarificar las acciones, si las hay, que necesitan efectuarse después de la reunión; y distribuir las tareas
de seguimiento. Si se toman algunas decisiones, usted también debe determinar quién será
responsable de comunicarlas y ponerlas en práctica.

PODER
DEFINICIÓN:
Poder: quiere decir la capacidad, real o potencial, para influir en otros en el sentido deseado.
El poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de
acuerdo a los deseos de A. Esta definición implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz una
relación de dependencia.
El poder puede existir aunque si ser ejercido. Uno puede tener poder pero no imponerlo.
Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia.
DEPENDENCIA
La relación de B respecto de A cuando A posee algo que B quiere. Mientras más grande sea la dependencia
de B respecto de A, más grande es el poder de A en la relación. La dependencia, a su vez, se basa en las
alternativas que B percibe y la importancia que B da a la(s) alternativa(s) que A controla.
BASES DE DEPENDENCIA (ROBBINS)

La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso y no sustituible.
IMPORTANCIA
Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará dependencia. Para generarla, por lo tanto, las cosas que uno
controla debe percibirse como importantes.
ESCASEZ
Para que un recurso cree discrepancia, es necesario que se perciba como escaso. Si hay abundancia de algo,
la posesión de ese algo no incrementa poder.
INSUSTITUIBLE
Cuanto menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder tendrán lo que lo controlan.
FUENTES DE PODER (GORDON)

Las fuentes de poder son medios para desarrollar el poder que se requiere para influir en el comportamiento,
cambiar el curso de los hechos, superar la resistencia y convencer a otros de que hagan cosas que de lo
contrario no harían.
PODER DEL PUESTO:

Con frecuencia, las personas obtienen poder en raón del puesto o la posición que ocupan en uan organización.
La autoridad, la posición central y el control de los premios y las sanciones colocan a las personas o los grupos
en posiciones de poder.
LA AUTORIDAD
Los administradores pueden ejercer influencia sobre terceros simplemente por la autoridad ligada al puesto.
Este poder legítimo hace que los subalternos obedezcan las reglas y las instrucciones del administrador. Se
consideran que las instrucciones son válidas debido al puesto que ocupa el administrador.
LA POSICIÓN CENTRAL
Otras posiciones generan poder en razón de que son centrales. Cuanto más ligada estén las actividades de un
puesto a las actividades de los otros individuos o subunidades, y cuanto más importantes sean las primeras
actividades para las segundas, tanto mayor será su posición central. En ocasiones, un puesto que no tiene
autoridad oficial puede desarrollar una posición de poder porque resulta central par otras posiciones. Se ha
demostrado que el poder que se deriva de una posición central aumenta cuando se usa junto con un atractivo
ascendente, la formación de coaliciones y el intercambio por parte de la persona que ocupa el puesto.
EL CONTROL DE PREMIOS Y SANCIONES

Las personas que tiene una posición de poder muchas veces aumenta su grado de autoridad porque controlan
los premios y las sanciones que se dan en la organización. Una persona puede uar los premios, como los
aumentos salariales, el estatus, las asignaciones de trabajos atractivos, las alabanzas, los reconocimientos o
las sanciones que el grupo a fin de propiciar que otros cumplan con los comportamientos o metas deseadas.
El administrador también puede obligar a las personas a comportarse de cierta manera castigándolas.
PODER PERSONAL:
El poder personal se deriva de los conocimientos o los rasgos de la personalidad que permitan que una
persona influya en el comportamiento de otras. De entre ellos, cabría destacar al habilidad, el carisma y la
capacidad de coaccionar a otros para que actúen.
EL EXPERTO:
La persona que tiene conocimientos, capacidad y experiencia singulares o especiales pueden usar esta
habilidad como fuente de influencia y como vía para constituir su poder personal.
EL CARISMA:
Algunas personas influyen en otras porque tienen carisma, un magnetismo personal que hace que otros se
identifiquen con ellas y sus aspiraciones. Las personas carismáticas muchas veces ejercen poder porque
influyen en otros para que sigan el ritmo que ellas marcan. Los empleados tal vez estén dispuestos a trabajar
horas extra para cumplir con una fecha límite sencillamente porque su administrador tiene el carisma
necesario para convencerlos de que el proyecto amerita el esfuerzo extraordinario.
LA COERCIÓN:
El administrador que ejerce su poder recurriendo al miedo tiene un poder coercitivo. El presidente de una
compañía donde los trabajadores están en huelga podría amenazarlos con sustituir a los huelguistas o con
declarar la quiebra de la compañía. El poder coercitivo tiene suele tener consecuencias secundarias y
disfuncionales. Puede crear tensión u angustia permanentes en los trabajadores. En casos extremos, puede
llevar al aumento del ausentismo y la rotación de empleados, así como propiciar el sabotaje en el centro de
trabajo.
PODER BASADO EN INFORMACIÓN Y RECURSOS:

El acceso a los recursos o información es la tercer fuente básica del poder. Los recursos incluyen diner,
materiales, y personal. Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como
aquellas de hecho poseen, asigna y usna los recursos, adquirirán poder. La persona que determina el
presupuesto o lo administra, por ejemplo, controla los recursos y adquiere poder.
El poder basado en la información puede ir de la mano con el control de recursos, pero también puede dar
de forma independiente de las organizaciones. Este poder es diferente al poder del experto porque es más
transitorio, es decir, el poder que da la experiencia es más permanente que el basado en la información. El
poder basado en la información aumenta cuando las subunidades de la organización, incluso los
departamentos específicos, los administradores individuales o las agrupaciones de trabajadores para un
propósito especial, pueden usar la información para enfrentarse a la incertidumbre.
El uso de los recursos se puede describir y diagnosticar de acuerdo con tres dimensiones: (interna-externa,
vertical-lateral y legítima- ilegítima)
INTERNA-EXTERNA
Las personas pueden depender de recursos internos de la organización, por ejemplo, intercambiando favores
o formando redes con otros empleados. Cuando estas fuentes fracasan o son insuficientes, las personas tal
vez se dirijan al exterior de la organización en busca de recursos, afilándose a organizaciones profesionales o

estableciendo alianzas fuera de la organización.
VERTICAL-LATERAL
Se refiere a las personas que ejercen influencia relacionándose con sus superiores o subalternos, pero no con
iguales. Las actividades de un tutor y su protegido se dan en forma vertical dentro de la organización. La
formación de coaliciones es lateral.
LEGÍTIMA-ILEGÍTIMA
Compara el comportamiento que va de normal a extremo.
PODER POR REDES INFORMALES, ALIANZAS Y RELACIONES COMERCIALES:

Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque
comparten información y les brindan apoyo. Pueden construir redes informales, propiciar alianzas y
establecer relaciones comerciales.
El desarrollo de redes sociales genera poder. Este poder radica en si existen contactos a recursos que pueden
ser escasos.
REDES INFORMALES:
Las redes informales desempeñan un rol muy importan en el ejercicio del poder. El funcionamiento de la red
informal puede producir una transferencia de autoridad legítima a un supervisor a un subalterno con
influencia. Los administradores pueden identificar tres tipos de redes informales:
 Confianza: Incluye a las personas que comparten información esencial o delicada.
 Consejo (Técnicas): se refiere a las personas que los otros para realizar el trabajo.
 Comunicación: Se refiere a las personas que hablan unas con otras relacionadas con el trabajo.
RELACIONES COMERCIALES:
Las relaciones comerciales, es decir , las relaciones recíprocas y los intercambios laterales entre las partes,
contribuyen a la adquisición y el ejercicio del poder. Por ejemplo, un capacitador del departamento de RRHH
podría intercambiar una reducción del presupuesto para capacitación con el departamento de MKTG, a
cambio de ayuda posterior para promover los programas de capacitación.
LAS ALIANZAS
Los administradores y emplead, al establecer alianzas, es decir, asociaciones especiales que pretenden ejercer
influencia concertada dentro de las organizaciones y entre ellas, pueden influir en terceros sin tener o usar la
autoridad formal. Las alianzas entre dos o más personas se forman cuando éstas cuentan con los recursos o
favores que pueden intercambiar.
REDES VS GRUPOS:
La diferencia entre redes y grupos radica en la distancia de la comunicación. Los grupos son con distancia 1 a
1, mientras que las redes son mayor o igual a 1.
BASES DEL PODER (ROBBINS)
PODER FORMAL:
El poder formal se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización. El poder formal emana de la
capacidad para obligar o recompensar, de la autoridad formal o del control de la información.
PODER COERCITIVO:
Es el poder que se basa en el temor. Uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que
podrían ocurrir si uno no cumpliera. Es debido a la aplicación, o a la amenaza de la aplicación de sanciones.

PODER DE RECOMPENSAR:
Lo opuesto al poder coercitivo. La gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello produce
beneficios positivos; por lo tanto, el que puede distribuir recompensas que los otros conciben como valiosas
tendrá poder sobre ellos.
PODER LEGÍTIMO:
En los grupos y organizaciones formales, el acceso más probable a una o varias fuentes de poder es la posición
que ocupa en la estructura. Se trata entonces del llamado poder legítimo, la autoridad formal de controlar y
aprovechar los recursos de la organización. Las posiciones de autoridad están investidas del poder coercitivo
y de recompensa. Sin embargo, el poder legítimo es más amplio que aquellos dos y específicamente incluye
la aceptación por parte de los miembros de la organización por la autoridad de la posición.
PODER DE LA INFORMACIÓN
La cuarta fuente del poder formal, el poder de la información, procede del acceso y el control de la
información. Los miembros de la empresa que poseen la información o el conocimiento que otros necesitan,
hacen que éstos dependan de ellos.
PODER PERSONAL:
NO es imprescindible ocupar una posición formal en una organización para tener poder. Por ejemplo, muchos
diseñadores de chips más competentes de Intel tiene poder pero no son gerentes ni poseen un poder formal.
Lo que tienen es poder personal, que es el que deriva de las características únicas del individuo.
PODER DEL EXPERTO:

La influencia basada en habilidades especiales o conocimientos. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes
más poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta más hacia la tecnología.
PODER DE REFERENTE:
El poder de referencia parte de identificarse con una persona que tiene características o recursos deseables.
SI yo lo respeto, quiero y admiro, usted puede ejercer poder sobre mi porque quiero darle gusto.
El poder de referente surge de la admiración de otro y de su deseo de parecérsele.
PODER CARISMÁTICO:
La última base de poder es el carisma. Es la identificación con una persona que tiene recursos o características
personales deseables. El poder de referencia se desarrolla a partir de nuestra admiración por otro individuo
y un deseo de ser como él.
PODER RECURSOS E INFORMACIÓN:

Se tiene poder cuando se controlan los recursos o información. El poder proviene de la escasez de estos. Si
alguien controla un recurso y es el único o uno de los pocos que los provee, tiene el poder ya que deben
recurrir a él para poder obtenerlo.
TÁCTICAS DE PODER
Formas en que los individuos traducen las bases de poder a acciones específicas.
TÁCTICAS USADAS PARA EJERCER INFLUENCIA (GORDON):

 Tácticas de presión: La persona recure a exigencias, amenazas o intimidación a fin de convercerlo a
usted de que cumpla con una petición o apoye una propuesta.
 Recurrir a los de arriba: La persona pretende convencerlo de que la petición ha sido autorizada por
los mandos superiores, o acude a los mandos superiores para que le ayuden a lograr que usted
cumpla con la petición.
 Tácticas de intercambio: La persona le promete, en forma explícita o implícita, que usted recibirá
premios o beneficios tangibles si cumple con una petición o apoya una propuesta, o le recuerda que

le debe algún favor que le hizo antes.
 Tácticas de coalición: La persona recurre a la ayuda de terceros para convencerlo de algo o usa el
apoyo de otros como argumento par que usted también acepte.
 Tácticas congraciadoras: La persona pretende ponerlo de buen humor o lograr que piense bien de
ellas, antes de pedirle que haga algo.
 Persuasión racional: La persona recurre a argumentos lógicos y pruebas reales para convencerlo de
que una propuesta o petición es viable y que probablemente llevarán a la realización de los objetivos
de la tarea.
 Recurrir a la inspiración: La persona presenta una petición o propuesta emocionales que despiertan
el entusiasmo porque recurren a sus valores o ideales, o porque aumentan su confianza en que usted
puede cumplirlas.
 Tácticas de consulta: La persona pide su participación para tomar una decisión o para proyectar cómo
se pondrán en práctica la política, la estrategia o el cambio propuesto.
TÉCNICAS DE PODER USADAS COMÚNMENTE (ROBBINS):

 Razón. Tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o racional de ideas.
 Amistad. Basarse en la adulación, el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa
antes de hacer una petición.
 Coalición. Obtener apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.
 Asertividad. Utiliza un método directo y demandante como exigir el cumplimiento de las solicitudes,
hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y
señalarles que las reglas exigen cumplimiento.
 Autoridad superior. Obtener apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar las
peticiones.
 Sanciones. Utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización como negar o prometer
un incremento salarial, amenazar con dar una evaluación insatisfactoria de desempeño o retener un
ascenso.
POLÍTICA
SEGÚN GORDON:
Las personas pueden obtener y ejercer el poder de cualesquiera de estas fuentes con el solo propósito de
mejorar sus metas, causas o posiciones personales. Los actos resultantes, que se derivan primordialmente de
sus motivos personales, que con frecuencia no buscan el bien de la organización y que los distraen de
funcionar en forma racional en su organización se considera como política organizacional, o un
comportamiento orientado hacia el poder para provecho propio. El comportamiento político aumenta
conforme la disponibilidad de recursos va disminuyendo, la incertidumbre aumentando y metas
complicándose, a la vez que resultan más difíciles de alcanzar. Las personas o los grupos pueden usar una
serie de tácticas políticas, como muestra la figura. 9-3 (En la tabla se desarrolla: Tácticas de presión, Recurrir
a los de arriba, Tácticas de intercambio, Tácticas de coalición, Tácticas congraciadoras, Persuasión racional,
Recurrir a la inspiración, Tácticas de consulta)
El intento de unas personas por ejercer el poder para sus propósitos personales puede estar en conflicto con
los intentos de otras, y ello producirá impulsos encontrados por el control y luchas de poder. Estas luchas se
pueden reflejar en la selección de personal, en las evaluaciones de desempeño y en los ascensos. Un estudio,
por ejemplo,
La política en la organización puede perjudicar particularmente a los empleados de niveles bajos, los cuales
reaccionarán con actitudes cada vez más negativas hacia la organización. Jugar el juego de la política puede
ocupar un lugar tan preponderante para los empleados que éstos pierden de vista las verdaderas metas de la
organización. (pag. 372)
SEGÚN ROBBINS:
Las definiciones de política en las organizaciones se han enfocado en el uso de poder para influir en la toma

de decisiones de la organización o bien en el comportamiento de miembros con intereses privados no
auténticos. (Robbins, S.)
La política organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder, otros recursos a
efectos de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o disenso en cuanto a las
elecciones. La política es el uso del poder para influir en la toma de decisiones o en el comportamiento de las
personas.
CONDUCTA POLÍTICA
Actividades que no se requieren como parte de la función formal en la organización pero que ejercen una
influencia, o pretenden ejercerla, en la distribución de ventajas y desventajas en la empresa. (Robbins, S.)
CONDUCTA POLÍTICA LEGÍTIMA

Política normal de todos los días. Quejarse al supervisor, saltarse la cadena de mando, formar coaliciones, etc.
(Robbins, S.)
CONDUCTA POLÍTICA ILEGÍTIMA

Conducta política extrema que infringe las reglas del juego. Actos de sabotaje, difundir información
confidencial falsa, etc.
Las organizaciones están compuestas por grupos e individuos con diferentes valores, metas e intereses, lo
que abre la posibilidad de que surjan conflictos por los recursos. Además los recursos de la organización son
limitados, con lo que a veces los conflictos potenciales se vuelven reales.
Generalmente las decisiones se toman en un ambiente ambiguo por lo que los datos no son objetivos y se
presta a que los miembros de la organización aplique su influencia para obtener mejores resultados. (Robbins,
S.)
FACTORES DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO
Factores Individuales
- Monitoreo de uno mismo
- Locus de control interno
- Correspondencia con la personalidad
- Inversión organizacional
- Alternativas de trabajo percibidos
- Esperanzas de éxito
Conducta Política Resultados favorables

- Recompensas
Factores organizacionales Escasa Intensa - Alejamiento de castigos
- Reasignación de recursos
- Oportunidades de ascender
- Desconfianza
- Ambigüedad
- Sistema confuso de evaluación de desempeño
- Prácticas de recompensas de suma cero
- Toma de decisiones democráticas
- Presiones por el desempeño
- Directores egoístas
Hay pruebas sólidas que la percepción de la política en la organización guarda una relación negativa con la
satisfacción laboral. Esta percepción también aumenta la ansiedad y la tensión. Esto parece deberse a la
impresión de que, al no hacer política, se pierde terreno ante otros que son políticos activos o , por el
contrario, porque sienten más presiones por entrar y participar en el competido campo de la política. No es
de sorprender que cuando los empleados no pueden manejar tanta política, terminan renunciando. También
existen matices ya que si los individuos saben y pueden manejar la política (comprenden el proceso de tomas
de decisiones) no toman a la política como una amenaza y puede ver aumentado el desempeño.

Ilustración 1: (Robbins, S.)

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
CONFLICTO:
Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte
PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE EL CONFLICTO

La creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.
PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS SOBRE EL CONFLICTO

La creencia de que el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.
PUNTO DE VISTA INTERACCIONALISTA SOBRE EL CONFLICTO

La creencia de que el conflicto no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente
necesaria para que un grupo se desempeñe con eficacia.
ETAPAS DE UN CONFLICTO
Proceso del conflicto

Etapa
EtapaI I Etapa
EtapaIIII Etapa
EtapaIIIIII Etapa
EtapaIV
IV Etapa
EtapaVV
Oposición
Oposiciónooincompatibiliad Cognición Intenciones Comportamiento
incompatibiliad Cogniciónyy Intenciones Comportamiento Resultados
Resultados
potenciales
potenciales personalización
personalización
Incremento
en el
Conflicto desempeño
Intenciones del manejo del
percbido del grupo
conflicto Conflicto abierto
Condiciones antecedentes
* Competencia * Comportamiento
* Comunicación
* Colaboración de una parte
* Estructura
* Compromiso * Reacción de la
* Variables personales
* Evasión otra parte Disminución
Conflicto
* Acomodamiento en el
sentido
desempeño
del grupo
ETAPA I: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES

El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para
que surja el conflicto. Por simplicidad, estas condiciones han sido condensadas en tres categorías generales:
comunicación, estructura y variables personales.
 Comunicación: las dificultades en la semántica, el intercambio insuficiente de información y el ruido
en el canal de comunicación son barreras para la comunicación y antecedentes de condiciones
potenciales de conflictos. Se produce cuando hay muy poca o demasiada comunicación.
 Estructura: el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto. Las
ambigüedades jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el control de los recursos y
el territorio, etc.
 Variables personales: Incluyen los valores individuales que cada persona tiene y las características
de la personalidad que cuenta para las idiosincrasias y las diferencias individuales. Diferencias de

valores, etc.
ETAPA II COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

Las condiciones anteriores solo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas por,
y están conscientes del conflicto. Es importante esta etapa ya que es donde los temas problemáticos tienden
a definirse. Este es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata de un conflicto.
 Conflicto percibido: Conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean
oportunidades para que surja el conflicto. Una o más de las partes deben tener conocimiento de la
existencia de condiciones antecedentes.
 Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración
y hostilidad.
ETAPA III INTENCIONES

Decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto. Las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Partiendo de la cooperatividad
(el grado al cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte) y asertividad (el grado al cual una
parta trata de satisfacerse sus propios intereses) es que se crean cinco intenciones del manejo del conflicto:
 Competencia: Un deseo de satisfacer los intereses propios a pesar del impacto en la otra parte del
conflicto
 Colaboración: Una situación donde cada una de las partes en un conflicto desea satisfacer
completamente los intereses de todas las partes..
 Evasión: El deseo de retirarse de o suprimir el conflicto.
 Complacencia: La voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por
encima de los suyos.
 Compromiso: Una situación en la cual cada parte en un conflicto está dispuesta a renunciar a algo.
Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el
propósito de cada parte. No obstante, las intenciones de las personas no son fijas.
ETAPA IV COMPORTAMIENTO
La etapa de comportamiento incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes.
Manejo del conflicto: El uso de las técnicas de solución y estimulación para lograr el nivel deseado de
conflictos.
ETAPA V RESULTADOS
Las consecuencias del conflicto se podrían dividir en dos:
 Funcionales: Se produce cuando el conflicto es constructivo mejorando la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros de un
grupo. El conflicto también puede estar relacionado positivamente con la productividad.
 Disfuncionales: Son las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u
organización son generalmente bien conocidas. La oposición no controlada alimenta el descontento,
lo cual actúa para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destrucción del grupo
NEGOCIACIÓN
Un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la
tasa de intercambio para ellas.
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; una situación de ganar-perder.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Negociación que busca uno o más arreglos que puedan crear una solución de ganar-ganar

PROCESO DE NEGOCIACIÓN
El proceso de negociación se divide en cinco pasos
1. Preparación y Planeación: Utilice la información que ha recabado para desarrollar una estrategia. Su
BATNA1 determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo de negocio.
2. Definición de las reglas básicas: Una vez que ha realizado su planeación y ha desarrollado su
estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra
parte acerca de la negociación misma. ¿Lugar?¿Quién?¿Duración?
3. Aclaración y Justificación: Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, las partes
explicarán, ampliarán, apoyarán y justificarán las demandas originales.
4. Negociación y solución de problemas: La esencia del proceso de negociación es el toma y saca real
que ocurre al tratar de discutir a fondo el acuerdo.
5. Cierre y puesta en práctica: El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el
acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para
la puesta en práctica y el monitoreo.
1 El BATNA, en definitiva, es el concepto que establece el límite inferior de la negociación; el resultado que podemos dar por
aceptable en el caso de que no lleguemos a un acuerdo. Si tenemos claro, antes de entrar en una negociación, cuál es nuestro BATNA
y de qué forma podemos mejorarlo, modificaremos sustancialmente nuestro espacio para alcanzar acuerdos.

CULTURA
DEFINICIONES:
Se refiere a un sistema de significado entre sus miembros y que distingue una organización de otras.
Percepción común mantenida por los miembros de la organización; sistema de significado compartido.
Según Robbins existen en investigaciones siete características primarias que en resumen captan la esencia de
la cultura de una organización.
1. Innovación y toma de riesgos. El grado en el cual alienta a los empleados a ser innovadores y a correr
riesgos.
2. Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención
al detalle.
3. Orientación a resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las
técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.
4. Orientación hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto
de los resultados en la gente dentro de la organización.
5. Orientación al equipo. El grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos,
en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6. Energía. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en
contraste con la insistencia en el crecimiento.
Según Robbins el término Cultura es descriptivo

La cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características, no si les gusta o no. Es
decir, la cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque así se distingue esta idea del concepto
de satisfacción laboral.
En la investigación de la cultura organizacional se ha tratado de medir cómo ven los empleados a su
organización ¿Fomenta el trabajo en equipo?¿Premia las innovaciones?¿Reprima la iniciativa?
En cambio la satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral. Se ocupa de lo que
sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la organización, sistemas de recompensas, etc. Aunque
sin duda superponen características de los dos términos, recuerde que cultura organizacional es descriptivo
y satisfacción laboral es evaluativo.
Para Chiavenato: "La cultura no es algo palpable. Solo puede observarse en razón de sus efectos y
consecuencias. En este sentido, es percibida como un iceberg. En la parte superior, la que está por encima del
nivel de agua, están los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su
cultura. Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los
espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las
tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de
personal. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más difíciles de
observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.
Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: La cultura organizacional presenta varios estratos,
con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario
analizar todos esos niveles. La figura muestra los diversos estratos de la cultura organizacional. Cuanto mayor
sea el estrato, mayor será la dificultado para cambiar la cultura. El primer estrato, el de los artefactos que
caracterizan físicamente a la organización, es el más fácil de cambiar porque está consitituido por elementos
físicos y concretos, por instalaciones, muebles y otros objetos que se pueden cambiar sin mayor problema. A
media que se profundiza en otros estratos, la dificultad para cambiar se vuelve mayor. En el estrato más

profundo, el de los supuestos básicos, el cambio cultural es más difícil y lento..."
Ilustración 2: Iceberg de la Cultura Organizacional
CULTURA DOMINANTE:
Expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Cuando hablamos
de la cultura organizacional nos referimos a la cultura dominante. Es esta visión amplia de la cultura la que da
a la organización su personalidad distintiva.
CULTURA FUERTE:
Cultura en que los valores fuertes se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Cuanto más
integrantes acepten los valores centrales y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte tendría una gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la
intensidad con que se comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta.
Un resultado específico de una cultura fuerte es que disminuye la rotación. Una cultura fuerte manifiesta un
acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización. Esta unanimidad de fines estimula
la cohesión, la lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensión de los
empelados a dejarla.
La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la coherencia del comportamiento de los
trabajadores, lo que sin duda son beneficios para una compañía. Desde el punto de vista de los empleados,
la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante.

FUNCIONES DE LA CULTURA
1. Tiene un papel de definición de fronteras. Crea una distinción entre una organización y las demás.
2. Trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
3. Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la
organización al proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados.
5. La cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el
comportamiento de los integrantes. La cultura define las reglas de juego.
LA CULTURA COMO INCONVENIENTE

Si bien la cultura puede también tener aspectos disfuncionales en la organización.
BARRERA DE CAMBIO
La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de
una organización. Ocurre cuando el entorno es dinámico. Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una
cultura arraigada puede dejar de ser apropiada. (Mitsubishi, Kodak, Xerox son uno de los ejemplos) Las
organizaciones antes mencionadas poseen culturas fuertes que habían funcionado bien en el pasado pero
que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dejo de ser eficaz.
BARRERAS DE DIVERSIDAD
Contratar a empleados que por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de
los miembros de una organización produce una paradoja. La administración quiere que los empleados nuevos
acepten los valores centrales de la organización, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que
sean aceptados. Pero al mismo tiempo, quiere reconocer públicamente y apoyar las diferencias que estos
empleados aportan al centro del trabajo.
Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limitan los
valores y estilos que son aceptables.
BARRERAS DE ADQUISICIÓN Y FUSIONES

Anteriormente las ventajas económicas a la hora de adquirir o fusionarse con otra compañía era el punto
principal. Hoy en día este paradigma a cambiado y lo que se busca también es que exista una compatibilidad
con la cultura.
MODELO DE LOS NIVELES DE LA CULTURA.

ARTEFACTOS: NIVEL 1
(Patrones de comportamiento audibles y visibles, tecnología y arte.)
VALORES: NIVEL 2
(Interpretación personal de los patrones del nivel 1)
SUPUESTOS: NIVEL 3
(ideas y supuestos personales que afectan el comportamiento).

Cultura
Nivel I: Artefactos
Patrones de
comportamiento audibles,
visibles, tecnología y arte
Nivel II: Valores

Interpretación personal de los patrones del
nivel I
Nivel III: Supuestos

Ideas y supuestos personales que afectan el
comportamiento
Ilustración 3: Modelo de niveles de cultura (Gordon)
CUATRO PROCESOS CULTURALES:

Un modelo de cultura describe la cultura de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los
valores, los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales:
LA MANIFESTACIÓN:
Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros
de la organización.
LA REALIZACIÓN:
Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos
pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
EL SIMBOLISMO:
Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los representantes de servicios en los locales
del cliente, que trata de asegurar los mejores tratos para éstos.
LA INTERPRETACIÓN.
El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de
la organización.

COMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES (ROBBINS)
Ilustración 4: Como se forman las culturas (Robbins)
Una vez que se ha establecido una cultura, hay prácticas dentro de la organización que actúan para
mantenerla, estas prácticas son una serie de experiencias similares que tienen los empelados. Un ejemplo de
esto, son el proceso de selección, los criterios para la evaluación del desempeño, la capacitación y las
actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que quienes son contratados
se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos que la apoyan y se sancione (hasta con la expulsión)
a los que la impugnan.
LAS FUERZAS QUE DESEMPEÑAN UNA PARTE PARTICULARMENTE IMPORTANTE EN EL

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA:
LAS PRÁCTICAS DE SELECCIÓN:

Los procesos de selección proporcionan información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos
perciben conflictos entres sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de
solicitantes. El proceso de selección permite eliminar aquellos individuos que pudieran atacar o minar los
valores centrales por lo tanto se mantiene la cultura de la organización.
LAS ACCIONES DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que
dicen y con su forma de actuar.
LOS MÉTODOS DE SOCIALIZACIÓN:

Es el proceso de adaptación de los empleados a la cultura de la organización. Sin importar cuán bien se haga
el reclutamiento y la selección del personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en
la cultura de la organización. La organización, por lo tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados adaptarse
a su cultura.
La socialización se puede dividir en tres etapas:
 Pre-arribo: El periodo de aprendizaje en el proceso de socialización que ocurre antes de que un nuevo
empleado se una a la organización. Se reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes y expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse y a la organización.
 Encuentro: La etapa en el proceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve realmente cómo es
la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. Si las
expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de encuentro simplemente confirma las
percepciones que se obtuvieron al inicio.
 Metamorfosis: La etapa en el proceso de socialización en el cual un nuevo empleado ajusta su trabajo a
los valores y normas del grupo. Decimos que la metamorfosis y el proceso de socialización de entrada

están terminados cuando se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de trabajo,
las entiendo y las acepta.
COMO APRENDEN LA CULTURA SUS INTEGRANTES (GORDON)
EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN:
La cultura de una compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los
valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar
expresados en la misión de la compañía.
LOS HÉROES Y HEROÍNAS

Los héroes y las heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la empresa. El líder que es
considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la organización. Estas figuras
heroicas, como actúan en calidad de modelos de roles y son símbolos, y por consiguiente, representantes de
la organización ante el mundo exterior, preservan las calidades especiales de la organización, establecen
parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano.
LOS MITOS Y LOS RELATOS

Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven para transmitir y arraigar la cultura. Estos
relatos ofrecen pistas para conocer la cultura de la organización.
LOS RITUALES Y CEREMONIAS

Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de año, y las ceremonias, como
lo serían las cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la
empresa porque hacen patentes los valores básicos de la organización. El premio de un distintivo por los
veinticinco años de servicios, muestra que la compañía concede valor de lealtad.
LAS DISPOSICIONES FÍSICAS

La selección y la disposición de las oficinas y los muebles, muchas veces revelan información importante de
la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes. Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar
para sustentar los valores culturales.
COMO RELEVAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL (ROBBINS)

Según Robbins el cómo interpretar la cultura de una organización sería la siguiente:
- Observe el ambiente físico. Ponga atención a los signos, fotografías, esto de vestir, largo del cabello,
proporción entre las oficinas y el mobiliario, así como la disposición de estos.
- ¿Con quién se reunió? ¿Sólo con la persona que sería su supervisor inmediato? ¿O también estuvieron
colegas potenciales, gerentes de otros departamentos o altos ejecutivos? ¿Y con qué base en lo que le
han revelado, en qué grado las personas diferentes de su supervisor inmediato influyen en la decisión
de contratar?
- ¿Cómo describiría el estilo de la gente con la que se entrevistó? ¿Formal? ¿Casual? ¿Seria? ¿Jovial?
- ¿Tiene la organización reglas formales y regulaciones impresas en un manual de políticas? ¿Si es así,
cuán detalladas están éstas?
- Haga preguntas sobre las personas con las cuales se entrevista. Casi siempre la información de mayor
validez y confiabilidad provienen de hacer las mismas preguntas a diversas personas (y ver cuán
parecidas son sus respuestas) y de hablar con el personal que se relaciona con el exterior de la
organización. Entre ellos incluyen puestos de recursos humanos, agentes de ventas, agentes de
compras, negociadores laborales, especialistas en relaciones públicas y abogados de la compañía. Las
preguntas que le proporcionan conocimientos sobre los procesos y prácticas organizacionales podrían
ser:
 ¿Cuál es la experiencia de los fundadores?

 ¿Cuál es la experiencia de los altos gerentes? ¿Cuáles son sus especializaciones funcionales?
¿Fueron ascendidos o contratados?
 ¿Cómo integra la organización los nuevos empleados? ¿Hay un programa de
inducción?¿Capacitación?¿Si es así, podría describir estas características?
 Cómo define su jefe el éxito en el trabajo? (¿Cantidad de ganancias? ¿Servicio a clientes?
¿Cumplimiento en las fechas límite? ¿Objeción de incrementos en el presupuesto?)
 ¿Cómo definiría la igualdad en términos de distribución de la recompensa?
 ¿Puede usted identificar lagunas personas que estén en el carril de alta velocidad?
 ¿Qué piensa que los ha puesto en ese carril?
 ¿Puede identificar a alguien que parece estar considerado como divergente en la organización?
¿Cómo ha respondido la organización hacia esta persona?
 ¿Puede usted describir una decisión que alguien haya tomado aquí y que haya sido bien
recibida?
 ¿Puede usted describir una decisión que no haya funcionado bien? ¿Cuáles fueron las
consecuencias para quien tomó la decisión?
 ¿Podría describir una crisis o un evento crítico que haya ocurrido recientemente en la
organización?¿Cómo respondió la gerencia de alto nivel? ¿Qué se aprendió de esta
experiencia?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN
La estructura se refiere a la descripción de los trabajos y las relaciones de dependencia existentes en una
organización. Su función principal es influir y coordinar el comportamiento laboral de los miembros de la
organización a efecto de alcanzar las metas de la organización. El organigrama muestra la forma en que se
agrupan las personas en departamentos, las relaciones formales de dependencia y la forma en que s e
coordinan las actividades de diversos miembros de la organización.
LA CENTRALIZACIÓN Y LA DESCENTRALIZACIÓN
 Centralización: implica limitar la responsabilidad de tomar decisiones en quienes se encuentran en
la cima de la jerarquía de la organización.
 Descentralización: implica extender la responsabilidad de tomar decisiones a otros dentro de la
organización. Normalmente descentralizar significa brindar a las personas que están abajo de la alta
gerencia, incluso en los niveles básicos de la organización, cierto control de decisiones. La
descentralización presupone que las personas que están más cerca del problema probablemente
tienen más conocimiento del mismo y por eso serían las más aptas para tomar dichas decisiones.
CADENA MANDO
Todas las organizaciones se pueden describir en términos de sus relaciones de dependencia. La cadena de
mando describe las relaciones de supervisión en una organización.
ESPACIO DE CONTROL
Es la cantidad de personas que dependen de un solo gerente que puede ir de varios a cientos, si bien por lo
general varía entre una y diez. Las investigaciones han buscado constantemente el espacio de control óptimo,
aunque el espacio de control conveniente suele depender de las características del supervisor, los subalternos,
la tarea y la organización.
DIVISIÓN DEL TRABAJO (QUIEN HACE QUE)

 Horizontal (Departamentos): La agrupación de los trabajos dentro del mismo nivel de la jerarquía,
de acuerdo con su función, cliente, producto, proceso o zona geográfica. Conforme la diferenciación
horizontal aumenta, también aumentan los posibles obstáculos para la comunicación. El grado de
diferenciación horizontal puede variar muchísimo, dependiendo de factores como la preferencia del
gerente y el tamaño, la edad , las metas y el producto o servicio de la organización. Conforme
aumenta la diferenciación horizontal aumenta, también los posibles obstáculos para la comunicación.
Como la comunicación se dan mejor dentro de una unidad que entre unidades, la diferenciación
horizontal puede limitar la experiencia usada para tomar decisiones, a no ser que exista una amplia
coordinación y comunicación entre grupos.
 Vertical (Responsabilidades): Describe la asignación de obligaciones de los trabajos de acuerdo con
su nivel de jerarquía. Conforme aumenta, también aumenta los pesos y contrapesos que limitan la
cantidad de errores que se comenten en las actividades. Las estructuras largas generalmente se
demoran en las decisiones. Las estructuras verticales a su vez tienen la ventaja de que ofrecen más
vías para progresar dentro de la organización. Esto tal vez explique las jerarquías largas que se
encuentran en las plantas japonesas. La diversidad de los puestos existentes también refuerza un
ajuste mejor entre las necesidades personales de de las personas, así como entre las capacidades y
los trabajos.

 Diferenciación Personal: Es la división del trabajo de acuerdo con la experiencia o la capacitación
individuales del trabajador. Las organizaciones profesionales suelen reforzar la división personal del
trabajo. Cuanto mayor sea la diferenciación personal, tanto más probable que la organización está
aprovechando las experiencias individuales, Este tipo de organización adquiere mayor valor en casos
cuando se requiere una experiencia especial, por ejemplo la producción o en marketing de tecnología
avanzada.
 Diferenciación Espacial: Las organizaciones pueden agrupar los trabajadores o a los trabajadores de
acuerdo a su ubicación geográfica. Este tipo de división del trabajo, responde mejor a las diferencias
de los clientes, los proveedores o, incluso, las reglas y reglamentos de las localidades.
La gran diferenciación horizontal y vertical también puede ocasionar problemas. En particular, la

comunicación entre las áreas funcionales puede ser limitada, lo que produce un desempeño disfuncional
o, incluso, competencia. Al mismo tiempo, tal vez se requiera comunicación hacia arriba de la jerarquía
para resolver los problemas y las excepciones, lo que hace que el tiempo de respuesta sea sumamente
lento.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN:
La coordinación se refiere al grado y los medios que usa la organización para integrar y mantener unidas
sus diversas partes y para facilitar que éstas trabajen junta a efectos de alcanzar una meta o actividad
común.
 El ajuste mutuo: La comunicación entre personas, informal pero directa, también se conoce como tal, y
es la forma común de coordinar.
 Supervisión directa: Cuando la persona supervisa directamente o es responsable del trabajo de uno o
varios trabajadores se presenta un control formal. El líder de un equipo coordina el trabajo de sus
subalternos recurriendo a la supervisión directa.
 La estandarización de los procesos de trabajo: Con frecuencia, los administradores especifican a los
empleados los pasos exactos que deben seguir los empleados para desempeñar su trabajo.
 La estandarización de los productos: En lugar de especificar el proceso, la coordinación también se
puede dar mediante la especificación de la naturaleza de los productos.
 La estandarización de las capacidades: Los profesores, los abogados, el personal médico y otros
profesionales dependen de su preparación y experiencia para coordinar su trabajo. Las licencias, los
programas de certificación y la capacitación son vías para estandarizar las capacidades.
DIFERENCIAS DE ESTRUCTURAS
MODELO MECÁNICO:
Estructura caracterizada por una departamentalización extensiva, alta formalización, redes de información
limitada y centralizada
MODELO ORGÁNICO:
Estructura plana que utiliza equipos inter-funcionales y trans-jerárquicos, tiene formalización baja, posee una
red amplia de información y se apoya en la toma de decisiones participativa.
ESTRATEGIA:
INNOVACIÓN:
Traza direccional que enfatiza la introducción de nuevos productos
MINIMIZACIÓN DE COSTOS:
Traza direccional que enfatiza el uso de estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de
innovación o mercadotecnia y el recorte de precios.

IMITACIÓN:
Traza direccional que busca moverse hacia nuevos productos o mercados solo cuando se haya demostrado
su viabilidad.
TESIS ESTRATEGIA –ESTRUCTURA
ESTRATEGIA OPCIÓN ESTRUCTURAL
Orgánica: una estructura holgada, baja especialización, baja formalidad,

Innovación
descentralización.
Mecanicista: control estricto, profunda especialización del trabajo, alta

Minimización de costos
formalización, alta centralización.
Mecanicista y orgánica: mezcla de propiedades holgadas y estrechas;

Imitación controles rígidos sobre las actividades actuales y controles más relajados
para nuevos emprendimientos.
TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional clásica, tal como lo muestra la figura siguiente, es una jerarquía donde cada
empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros están agrupados por funciones
especializadas: producción, comercialización, ingeniería, contabilidad, etc.
Director ejecutivo
Director Funcional Director Funcional Director Funcional

Contabilidad Producción Diseño
Personal Personal Personal
ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTOS O PRODUCTOS

La organización orientada por proyectos, tal como se muestra en la figura siguiente los miembros del equipo
están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están
involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores de proyecto cuentan con una gran independencia y
autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos,
pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos
proyectos.

Director ejecutivo
Director Proyecto Director Proyecto Director Proyecto

Proyecto 1 Proyecto 3 Proyecto 3
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Las organizaciones matriciales, como se muestran en las figuras siguientes presentan una mezcla de
características funcionales y orientadas a proyectos. Es una estructura que crea líneas duales de autoridad,
combina la departamentalización funcional y la de producto
1. Organización Matricial Débil tienen muchas características de las estructuras de organizaciones
funcionales donde le director del proyecto es no más que un coordinador más que un director.
Director ejecutivo

Personal que
Personal Personal
coordina
Equipo de proyectos
2. Organización Matricial Fuerte tiene mucha características de las organizaciones orientadas a

proyectos con directores que pueden estar con dedicación completa con considerable autoridad y
personal administrativo de dedicación completa.

Director ejecutivo
Director de
Director Funcional Director Funcional
Directores de
Producción Diseño
proyectos
Director de
Personal Personal
proyecto
Director de
Personal Personal
proyecto
Equipo de proyectos
Director de
Personal Personal
proyecto
Director de
Personal Personal
proyecto
Equipo de proyectos
3. Organización Matricial equilibrada reconoce la necesidad de un proyecto, con confiere al director

del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiación.
Director ejecutivo

Director de
Personal Personal
proyecto
Equipo de proyectos
LAS FORMAS ORGANIZACIONALES NUEVAS (GORDON)

Las estructuras descritas hasta ahora tienes diferentes capacidades para responder con velocidad, flexibilidad
y adaptación a las demandas cambiantes de los mercados globales. En consecuencia, los ejecutivos
que piensan en el futuro han inventado nuevas estructuras para responder a los constantes desafíos
en este terreno.
LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
La estructura horizontal elimina la jerarquía administrativa y subraya la delegación de facultades a los
trabajadores. Estas estructuras descomponen a la organización en sus procesos clave y crean equipos
interfuncionales para manejar y dirigir los procesos. La estructura horizontal reduce la diferenciación
horizontal y vertical, creando equipos interdisciplinarios en torno a procesos centrales, por ejemplo, el
desarrollo de productos nuevos. También se concentra mucho en los requisitos de los clientes y su satisfacción
en forma similar a la organización que practica la administración de calidad total.
Las organizaciones horizontales tienen siete elementos clave:
- Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.
- Achatan la jerarquía.
- Usan equipos para administrar todo.
- Dejan que la satisfacción de los clientes impulse el desempeño.
- Premian el desempeño en equipo.
- Aumentan al máximo el contacto con proveedores y clientes.
- Informan y capacitan a todos los empleados.

CAMBIOS ORGANIZACIONALES
REINGENIERÍA
Para Hammer & Champy la reingeniería se define de la siguiente manera:
"La reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y
rapidez"
Fundamental: "Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más
básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?¿ Y por qué
lo estamos haciendo de esa forma?. Hacerse estas preguntas lo obliga a uno examinar las reglas tácitas y los
supuestos en que se descansa el manejo de sus negocios"
Radical: "Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales
ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniería, rediseñar
radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo."
Espectacular: "La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos
gigantescos de rendimiento. Si una compañía se encuentra 10% debajo del nivel al que debiera haber llegado,
si sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad el 10% muy baja, si su servicio a los clientes
necesitan una mejora del 10 %, esa compañía no necesita una reingeniería... Se debe apelar a la reingeniería
únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la
mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por lo nuevo"
Procesos: "La cuarta palabra en nuestra definición es Procesos. Aunque es la más importantes de las cuatro,
también es la que les da mayor trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas del negocio no están
'orientadas a procesos'; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en
procesos."
REGLAS DE ORO DE LA REINGENIERÍA

Algunas características comunes en los procesos de negocios rediseñados (HAMMER & CHAMPY)
Varios oficios se
Prevalecen combinan en Los
operaciones uno trabajadores
híbridas toman
centralizadas – decisiones
descentralizadas (enrichment)
Gerentes de Los pasos del

cuenta ofrece proceso
un solo punto siguiendo el
de contacto. orden natural.
REGLAS DE ORO
Los procesos
Minimizar las
tienen múltiples
conciliaciones.
versiones.
Se reducen las El trabajo se

verificaciones y realiza en el
controles. sitio razonable.

1. Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie.
Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. No siempre
es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una persona. En
otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría
para ejecutar la totalidad del proceso.
2. Los trabajadores toman decisiones (enrichment)
Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente,
confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino verticalmente.
La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo.
Beneficios: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades
para los trabajadores.
3. Los pasos del proceso siguiendo el orden natural.
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explorar la
precedencia natural del trabajo más bien que la artificial impuesta por la linealidad. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después
4. Los procesos tienen múltiples versiones.
Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. En
un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas
del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de las fronteras
organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los
especialistas. ...el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de
eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
6. Se reducen las verificaciones y controles.
Los controles son los que se justifiquen económicamente. Las compañías aceptan la posibilidad de
pequeños abusos a corto plazo porque su costo quedará más que compensado con los beneficios de un
proceso agilizado de tramitación de indemnizaciones que es menos costoso y deja los reclamantes
satisfechos.
7. Minimizar las conciliaciones.
Minimizar los puntos de contacto externo que tiene un proceso, con ello se reducen las probabilidades de
que se reciba información incompatible que requiere la conciliación.
Ejemplo de Wal-Mart y Pummpers
8. Gerentes de cuenta ofrece un solo punto de contacto.
Son las personas que representan dentro de la empresa al cliente. Se utiliza esto cuando los procesos
internos son complejos o están dispersos que y es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en
un pequeño grupo.
9. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas.
Las compañías que han rediseñado sus procesos tiene la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. La informática les permite a
las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo
tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
REDISEÑO SISTEMÁTICO:
1. Análisis de los procesos actuales: Se escriben los libros en blanco de procesos, o sea, se debe
documentar todos los procesos actuales.
2. Re-diseño de procesos actuales: aplicar ESIA. Esta es la regla de oro de todo proceso de
reingeniería.
a. Eliminar: Lo que no agrega valor
b. Simplificar: Todo lo tedioso
c. Integrar: en una misma función todo lo que sea posible.
d. Automatizar: todo lo que sea repetitivo y de errores, lo sucio. Lo sucio son todos los
procesos que se fueron generando con el tiempo actualmente carecen de sentido.
3. Puesta en Producción.

En los procesos viejos se encuentra mucho Taylor, el cual fragmentaba todos los procesos en partes pequeñas
y los cuales realizaban en forma secuencial, tratando de disminuir el tiempo. La reingeniería dice que esto es
absurdo y plantea el solapamiento de procesos y el camino crítico. Se pasó de procesos complejos con tareas
simples a procesos simples con tareas complejas. Ejemplo del cheque con el cajero.
REINGENIERÍA DE HOJA EN BLANCO VS REDISEÑO SISTÉMICO

REINGENIERÍA DE HOJA EN BLANCO REDISEÑO SISTÉMICO
Permite ser más creativo, los rendimientos podrían
Puede ser parche sobre parche
ser mejores
Sufrimiento del personal La gente sufre menos
Más riesgo Menos riesgos
MASA CRÍTICA
El número mínimo de individuos o grupos para que un proyecto salga adelante. En cualquier proceso
complejo de cambio existe una masa crítica de individuos cuyo compromiso es necesario a fin de aportar la
energía requerida para que el cambio ocurra.
TRANSFORMACIONES ORGANIZACIONALES
BECKHARD Y HARRIS plantean la Planeación de Sistemas Abiertos.
Para ello se definen 7 pasos
1. Determinar la “misión central” de la organización
2. Planear el sistema de demandas
3. Planear el sistema de respuesta actual.
4. Proyectar el probable sistema de demandas, dado que no hay cambio en el impacto organizacional.
5. Identificar el estado deseado
6. Listar las actividades necesarias para alcanzar ese estado.
7. Definir las opciones efectivas de Costos.
Determinación de la Misión Central

"La misión de una organización es diferente de los objetivos organizacionales. La misión de una organización
es su razón de ser; los objetivos de una organización son sus metas, los estados que desea alcanzar. Los
dirigentes organizacionales tienden a dar como un hecho la misión de la organización. Por ejemplo, los
dirigentes organizacionales de un negocio pueden decir: 'Nuestra misión consiste en incrementar al máximo
las utilidades para los accionistas'... El problema radica que la misión central no puede constituirse con todas
las razones en el mismo nivel, debe establecer prioridades."
Planeación de un sistema de demandas

En un momento determinado, existen diferentes grupos e instituciones que hacen demandas a los dirigentes
de una organización. La administración ejecutiva debe clasificar estas demandas en términos de la misión de
la organización y sus prioridades para llegar a las metas y precisar su urgencia.
Sistema de respuesta actual

Ahora se especifica la respuesta actual de la organización a cada una de las demandas identificadas en la
fase anterior. Por ejemplo, tomando en cuenta las demandas del gobierno, de empleadas y grupos
minoritarios y de grupos de ciudadanos que pugnan porque la organización incremente su actividad e acción
afirmativa, la organización puede responder de diversos modos. Una opción es "hacer lo menos posible, solo
lo necesario para evitar la cárcel", Otra es "hacer lo que los otros hacen", que es lo más común en la industria
y en la comunidad. Una tercera opción es tomar una posición activa, por ejemplo establecer objetivos de

mejora y comprometer recursos para actividades de capacitación y reclutamiento. La mayoría de las
organizaciones finge estar de acuerdo con este patrón de respuesta activa, pero en la práctica, todo suele ser
diferente.
Proyección del sistema de demandas

El siguiente paso en el proceso que la administración elabore una proyección de tres o cuatro años de las
demandas actuales, suponiendo que mientras tanto la organización no hiciera nada significativo como
respuesta. Por ejemplo, ¿es probable que el movimiento de protección al consumidor sea más fuerte, más
débil o más o menos igual dentro de tres años?¿Es probable que tal o cual movimiento tenga mayor impacto,
menos impacto o el mismo sobre las políticas y prácticas de la organización del que ahora se tiene?
Estado deseado
El paso siguiente es definir lo que la organización desea para dentro de tres o cuatro años. Por ejemplo, los
dirigentes de una empresa privada quizá quieran que el gobierno apoye más la industria privada mediante
menores tasas de impuestos. También pueden tener la esperanza de que cantidades importantes de
universitarios graduados de alto nivel consideren que su organización es un lugar más anhelado para trabajar.
En pocas palabras, el plano del estado deseado proporciona algunas metas relativamente claras y específicas,
así como la base para comenzar a identificar una serie de acciones tendientes a alcanzar una condición más
deseable.
Planeación de actividades
En este caso, el proceso consiste en identificar aquellos tipos de actividades, formas organizacionales,
inversiones y proyectos necesarios para alcanzar el estado deseado.
Evaluación de la eficacia del costo

Éste es un análisis de los costos sociales y económicos de las alternativas de acción que se identifican en el
paso anterior. Se trata de un paso importante en la planeación estratégica.
CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIONES EFICACES

Las organizaciones eficaces tienden a poseer características comunes y predecibles. La siguiente lista se
elaboró hace una década, pero estamos convencidos de su relevancia (Beckhard y Harris)
Propósito y orientado a metas

Una organización eficaz tiende a tener un propósito y estar orientada a las metas. Los directivos, jefes de
funciones y programas, y las unidades e individuos tienen, además de las metas diarias, algunos objetivos
relativamente explícitos a largo plazo
La forma sigue a la función

El modo en que se organiza el trabajo, se asignan los recursos y se toman las decisiones, se determina de
acuerdo con los requerimientos del trabajo y no de acuerdo con los requerimientos de la autoridad o del
poder. Este último se distribuye ampliamente y se distingue de la autoridad (oficial) en el organigrama.
Las decisiones
Las decisiones se basan en las fuentes de la información más que en la posición dentro de la jerarquía.
El sistema de recompensas
Los sistemas de recompensas se relacionan con la tarea más que con el puesto de la persona que la
desempeña. Se presta atención a las recompensas intrínsecas y extrínsecas; por ejemplo el trabajo del
pediatra, que recibe menos honorario, no tiene menos valor que el trabajo del cirujano que recibe más
honorarios.
La comunicación es relativamente abierta.

Las normas o reglas generales de este sistema de recompensan la expresión de diferencias de opinión sobre
ideas, soluciones a problemas, metas, etc., sin tener en cuenta la relación de autoridad de las partes que

están en desacuerdo.
La competencia inapropiada se minimiza

La colaboración se recompensa cuando es en beneficio de los mejores intereses de la organización
El conflicto se controla, no se reprime ni se evita.

El manejo de los conflictos sobre ideas, trabajo y otros problemas se ve como parte esencial del trabajo de
todos.
La organización como un sistema abierto.

La organización se considera un sistema abierto, implantado en un ambiente complejo y cuyos componentes
ejercen demandas en forma constante. La administración de este grupo de demandas es una tarea
importante del ejecutivo.
El trabajo de los ejecutivos

Los directivos hacen un esfuerzo consciente por apoyar la identidad, integridad y libertad de cada individuo.
El trabajo y las recompensas se organizan de modo que se puedan conservar los valores.
La organización opera con una modalidad de aprendizaje; se ve a sí misma como si siempre estuviera "en
proceso", evaluando continuamente el estado actual de las cosas y planeando de una manera consciente las
mejoras o el desarrollo.

Proceso de administración del cambio (Beckhard y Harris)
Fuerzas de demandas
del cambio
Fuente de demandas
Naturaleza de las ¿Por qué cambiar?
demandas al sistema Determinación de la necesidad de cambio
Determinación del grado de elección acerca de si
se debe cambiar
Misión Central
Describir el escenario
por escrito Sistema de
demanda - respuenta
Ideas sobre una
organización efectiva
Misión Central
Escenario en el peor Definición del estado futuro Descripción del estado
de los casos desado presente
Misión Central
Visión de los líderes Describir el escenario

Sistema de
demanda–respuesta
deseado
Identificación de
constelaciones de
problemas de cambio Planeación del Diseño del plan de
compromiso actividades
Determinación de los
cambios necesarios
Determinación de dónde
Cómo llegar de aquí a allá: se debe intervenir
Identificación de los
Evaluación del presente en términos del futuro
sistemas relevantes
para determinar el trabajo que debe realizarse
Estructuras administrativas
para la tansición
Identificación de
Masa crítica
Análisis de disposición y
Identificación de los capacidad
efectos de dominó
Educación y capacitación
Cambiar las recompensas
Administración durante el
Descubrimiento de estado de transición
problemas
Colaboración forzada
(diagrama de
Modelaje de responsabilidades)
Control de la
Comportamiento
resistencia

ESTADO PRESENTE ESTADO TRANSICIÓN ESTADO FUTURO
1. Definir estado futuro: Fijar metas y definir el estado futuro, o las condiciones deseadas después del
cambio. Una visión bien definida debe ser bien comunicada, positiva, alentadora, dar flexibilidad
2. Diagnosticar la condición presente en relación con esas metas. Ver la brecha existente entre el futuro
y el ahora, la viabilidad para realizar dicho cambio
3. Definir el estado de transición: actividades y compromisos necesarios para llegar al estado futuro.
4. Desarrollar estrategias y planes de acción: para administrar la transición.
HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL CAMBIO

Cuadro de evaluación de disposición y capacidad
DISPOSICIÓN CAPACIDAD
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
1.
2.
3.
4.
5..
DETERMINACIÓN DE LA DISPOSICIÓN Y LA CAPACIDAD DE CADA SUBSISTEMA PARA EL CAMBIO.

La evaluación de la disposición de los diversos subsistemas consiste en un análisis de las actitudes de estos
sistemas hacia el cambio. Además de las actitudes de las personas implicadas, también debería examinarse
su capacidad para realizar el cambio. La disposición para efectuar el cambio tiene que ver con la buena
voluntad, los motivos y los objetivos, mientras que la capacidad se relaciona con el poder, la influencia, la
autoridad para asignar recursos, la obtención de información y las habilidades requeridas para llevar a cabo
las tareas necesarias.
PLAN DE COMPROMISO
Un plan de compromiso es una estrategia descrita en una serie de pasos de acción y orientada a lograr el
apoyo de los subsistemas vitales para el esfuerzo de cambio. Los pasos necesarios para desarrollar un plan
de compromiso son los siguientes:
1. Identificar a los individuos y grupos cuyo compromiso es necesario
2. Definir la masa crítica necesaria para asegurar la efectividad.
3. Desarrollar un plan para obtener el compromiso de la masa crítica.
4. Diseñar un sistema de evaluación del progreso.
DIAGRAMA DE COMPROMISO
NINGÚN PERMITIR QUE AYUDAR A QUE
PARTICIPANTES CLAVE HACER QUE OCURRA
COMPROMISO OCURRA OCURRA
1. X O
2. X O
3. X O
4. O X
Nota: O= mínimo grado de compromiso requerido; X grado de compromiso existente

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (PEPPARD Y ROWLAND)
RPE es una filosofía de mejora. Busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando los procesos
mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando
cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.
Si esto no es nada nuevo, no tiene ninguna importancia. Quizá hay muy poco de nuevo en cada uno de los
elementos de RPE, pero para muchos ha reunido un valioso conjunto de herramientas y técnicas que pueden
aplicarse fácilmente a su situación. Ha cautivado la imaginación de los administradores de muchas
organizaciones y los ha hecho consciente del poder del enfoque de procesos y, por tanto, ha probado ser
extremadamente valioso.

GESTIÓN DEL CAMBIO
LIDERAR EL CAMBIO KOTTER
1. NO SE ESTABLECE UN SUFICIENTE SENTIDO DE URGENCIA
 Examinar el mercado y las realidades competitivas.
 Identificar y discutir las crisis, potenciales crisis o mejorar las oportunidades.
2. NO CREAR UNA PODEROSA COALICIÓN DE GUÍA

 Montaje de un grupo con poder suficiente para liderar el cambio del esfuerzo
 Alentar al grupo a trabajar juntos como un equipo
3. FALTA DE UNA VISIÓN

 Crear una visión que ayude disminuir el esfuerzo del cambio.
 Desarrollar estrategias para lograr esa visión
4. NO COMUNICAR LA NUEVA VISIÓN.

 Use todos los vehículos posibles para comunicar la nueva visión y las estrategias.
 Enseñar con el ejemplo los nuevos comportamientos para generar una mejor coalición
5. NO ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS A LA NUEVA VISIÓN.

 Deshacerse de los obstáculos al cambio.
 Cambio de sistemas o estructuras que mine seriamente la visión.
 Fomentar la asunción de riesgos no tradicionales y las ideas, actividades y acciones
6. PLANIFICAR SISTEMÁTICAMENTE HECHO DE GANANCIA A CORTO PLAZO (HITOS, VICTORIAS PARCIALES)

 Planificación para la mejora de los resultados visibles la creación de esas mejoras
 Reconocer y recompensar a los empleados que participan en las mejoras
7. DECLARAR LA VICTORIA DEMASIADO PRONTO.

 El uso de aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no encajan en
la visión.
 Contratación, promoción, y desarrollo de los empleados que puede aplicarse la visión.
 Un nuevo impulso para el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. NO AFIRMAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

 Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y éxito empresarial.
 Desarrollo de los medios necesarios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
ENFOQUE DE LEWIN PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres pasos:
1. Descongelar: Los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia individual
como de la conformidad del grupo. Descongelar el statu quo actual.
2. Movimiento: realización de los cambios necesarios.
3. Recongelar: Estabilizar una intervención de cambio al equilibrar las fueras de impuso y restricción.
El statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio. Para desviarse de este equilibrio es necesario
descongelarse. Para ello hay que analizar las fuerzas que interactúan.
Fuerzas impulsoras: Fuerzas que desvían el statu quo.
Fuerzas restrictivas: Fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo.

CONDICIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN EFICAZ DEL CAMBIO SEGÚN BECKHARD Y HARRIS
Para llevar a cabo el cambio con eficacia, los dirigentes de la organización necesitan establecer lo siguiente:
- Una visión de lo que la institución debe ser y la dirección hacia esa visión.
- Un sentido claro de la identidad de la organización (razón de ser).
- Un sentido claro de la independencia de la organización y su ambiente externo. El sistema
organizacional consiste tanto en la organización formal como en aquellas partes del ambiente
que la afectan constantemente, como los competidores o la tecnología.
- Escenarios nítidos y factibles (no objetivos, sino descripciones de estados finales que también
como se debe ser la organización en un punto intermedio). Los escenarios deben ser lo
suficientemente claros como para proporcionar la base para desarrollar planes estratégicos,
incluyendo opciones de contingencia.
- Estructuras organizacionales con suficiente flexibilidad para administrar, de modo óptimo, los
tipos de trabajo requeridos, la producción, la innovación, las estrategias para el negocio, el
conocimiento del mercado, la utilización de la información, la administración del personal y la
planeación financiera creativa.
- Uso efectivo de la tecnología avanzada. Los gerentes, no los técnicos, deben determinar la
tecnología de la oficina, la producción y las aplicaciones de la telecomunicación.
- Sistemas de recompensas que reflejen, de modo imparcial, las prioridades, valores y normas de
la organización y las necesidades individuales de dignidad y crecimiento.

BIBLIOGRAFÍA
Beckahard, R y Harris, R. (1988) Transiciones Organizacionales. Addison-Wesley, WIlmington
Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones, 2da. Edición. Mc Graw Hill, México.
Gordon, J. (1997) Comportamiento Organizacional, 5ta. Edición. Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A., México.
Hammer, M. y Champy, J. (1994) Reingeniería. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una
empresa. ¡Casi todo está errado!. Norma, Bogotá
Peppard, J. y Rowland Ph. La Esencia de la Reingeniería en los Procesos de Negocios, Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., México.
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional, 10° Edición. Pearson Educación,

México.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL v6 - 4

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