GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS

Grado en Ingeniería Informática

Curso 2019/20

TEMA 10. LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN
2. LA CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES
2.1. LA MEDIDA DE LA CAPACIDAD
2.2. LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA
2.3. LA CAPACIDAD NECESARIA
2.4. LAS ALTERNATIVAS, SU EVALUACIÓN Y LA DECISIÓN FINAL
3. LA LOCALIZACIÓN
3.1. DE UNA INSTALACIÓN INDEPENDIENTE
3.2. DE INSTALACIONES INTERDEPENDIENTES
3.3. DE CENTROS COMERCIALES
3.4. DE SERVICIOS DE EMERGENCIA
4. LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA
5. LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
6. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

1. INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones sobre capacidad de producción comporta la realización de planes a

corto, medio y largo plazo.

• Largo plazo (2 o más años): Decisiones relativas a la capacidad de las instalaciones

y a su localización, resolviendo cuestiones referentes a la capacidad precisa, al
momento en el que se la necesitará y al lugar en el que habrán de situarse las
instalaciones.
• Medio plazo (1-2 años): Se efectúa una planificación conjunta de todas las líneas de
productos de la empresa, que se encontrará condicionada por los planes a largo
plazo.
En ella se planifica la forma de coordinar las oscilaciones de la demanda con las
posibilidades de producción existentes, utilizando recursos como la mano de obra, los
inventarios, la posible subcontratación de parte de la producción etc.
• Corto plazo (menos de 1 año): Se realiza la programación de la producción, que
hace referencia a la asignación de los recursos disponibles a los trabajos, pedidos,
actividades y tareas.

Las decisiones de capacidad afectan al tipo de proceso que se utilice y a su grado de

mecanización o automatización, así como cuestiones referentes al diseño del proceso y al
nivel de los almacenes.

1
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

2. LA CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES

Las decisiones sobre capacidad se basan en la determinación de la capacidad necesaria,

del momento en el que será necesaria esa capacidad y del lugar en el que debe localizarse.
Los pasos que deben darse para decidir sobre la capacidad de las instalaciones son:

1. Establecer una medida adecuada de la capacidad

2. Prever la demanda
3. Determinar la capacidad de producción necesaria
4. Establecer un conjunto de alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Decidir

2.1. LA MEDIDA DE LA CAPACIDAD

La capacidad es el máximo nivel de producción que puede alcanzarse en un periodo.

Siempre debe referirse a un plazo de tiempo. Son medidas de capacidad barriles de petróleo
a la semana, pacientes tratados al mes etc.
En ocasiones se utilizan, erróneamente, medidas que olvidan el factor tiempo, como número
de camas de un hospital, número de asientos de un restaurante, etc.
En este caso estamos definiendo el tamaño de las instalaciones, no la capacidad de
producción y para conocer la capacidad se necesitarían más datos, como por ejemplo el
tiempo que permanece un paciente en el hospital por término medio.
También suele confundirse la capacidad con el volumen real.
El volumen de producción es la cantidad que se produce en un periodo de tiempo.
La capacidad es el máximo volumen de producción que puede alcanzarse en el periodo.

Los mayores problemas de medición de la capacidad surgen en los sistemas de producción

múltiple, en los que se elaboran diversos productos y no pueden sumarse unidades de unos
y de otros, dada su heterogeneidad, la solución depende de cada caso concreto.

Siempre existe la posibilidad de valorar en unidades monetarias las unidades físicas que se
pueden alcanzar en los diversos tipos de productos, y las cantidades así obtenidas sí que
son sumables.
Una variable que puede crear otras dificultades es el número de horas de trabajo a la
semana. La capacidad normal es la que puede llegar a alcanzarse con las horas que se
trabaja en condiciones normales, sin horas extras, ni subcontratos ni congestionamiento de
las instalaciones.

2
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

En algunas ocasiones se distingue entre:

• Capacidad punta: Aquella que solo puede mantenerse durante un breve periodo de
tiempo (algunas horas del día, unos días al mes)
• Capacidad sostenida: Es un nivel de producción que puede mantenerse de forma
prolongada sin dificultad.

2.2. LA PREVISIÓN DE LA DEMANDA

La problemática de la previsión de la demanda atañe a la dirección de marketing. La
dirección de la producción toma la demanda prevista como un dato que la dirección de
marketing pone a su disposición.

2.3. LA DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD NECESARIA

El nivel de demanda previsto (o el objetivo de ventas) determina la capacidad requerida. Por
diferencia entre ésta y la capacidad disponible en el futuro, se estima la capacidad
necesaria.
En la determinación de la capacidad necesaria la principal dificultad se encuentra en estimar
la capacidad requerida, pues normalmente la demanda futura no se puede conocer con
certeza.
En la mayoría de los casos, lo más que se puede estimar es un conjunto de posibles valores
y sus respectivas probabilidades, es decir, la distribución de probabilidad de la demanda.

2.4. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS, EVALUACIÓN DE LAS MISMAS Y DECISIÓN FINAL

Es el paso que requiere mayor creatividad de todo el proceso. Las alternativas surgen de las
distintas respuestas que deben darse a las 3 cuestiones básicas relativas a la capacidad
precisa, al momento en el que se la necesitará y al lugar en el que habrán de situarse las
instalaciones.
Hay que evaluar todas las alternativas, por numerosas que sean, pudiendo descartar
algunas inmediatamente, para ello son aplicables procedimientos de la selección de
inversiones como el VAN o el TIR.
La decisión se toma a nivel de alta dirección, pues compromete a la empresa a largo plazo
y afecta a todas sus funciones. Para llevarla a cabo se requieren recursos financieros (por
lo que concierne a la dirección financiera), y de ella dependerá la posibilidad de satisfacer
necesidades y deseos de los consumidores (con lo que concierne también a la dirección de
marketing).

3. LA LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES

El problema de localización es diferente, según se trate de situar una instalación

independiente, varias fábricas y almacenes interdependientes, un comercio que entrara en
competencia con otros de la zona o servicios de emergencia.

3
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

3.1. LA LOCALIZACIÓN DE UNA INSTALACIÓN INDEPENDIENTE

Cuando las diversas instalaciones de la empresa son independientes entre sí, es posible
analizarlas aisladamente. Para seleccionar un lugar, junto a los factores referentes a la
rentabilidad que puede conseguirse en cada sitio, se manejan otros de diversa naturaleza.
Los factores más habituales son:
• Coste de terreno, local y equipo.
• Coste de la materia prima y otros materiales.
• Coste de la mano de obra.
• Coste de los servicios necesarios.
• Impuestos y seguros.

Entre los factores que no afectan directamente a la rentabilidad de la inversión, pero que se
tienen en cuenta, están los siguientes:

1. Las garantías existentes de continuidad en el suministro de materias primas y otros

materiales.
2. La disponibilidad de mano de obra con el nivel necesario de cualificación.
3. Las relaciones laborales y sindicales, y la conflictividad social.
4. Las disposiciones y reglamentos de las entidades oficiales de la localidad.
5. El nivel y la calidad de vida

No todos los factores que intervienen en la decisión (rentabilidad y los demás) tienen la
misma importancia.
Para tomar una decisión puede estudiarse cada posible localización asignando una
puntuación a cada uno de los factores según su grado de cumplimiento, luego se pondera la
puntuación de cada factor según la importancia que tiene.
Hay 2 modelos para tomar la decisión:

 Modelo aditivo: Se suman los resultados obteniéndose así la puntuación de esa

localización. Se realiza este proceso para cada alternativa de localización y se elige
aquella con mayor puntuación.

La puntuación de la localización j, 𝑇𝑗 es:

𝑇𝑗 = 𝑝1𝑗 · 𝑊1 + 𝑝2𝑗 · 𝑊2 + ⋯ + 𝑝𝑚𝑗 · 𝑊𝑚

donde 𝑝𝑖𝑗 es el número de puntos asignados subjetivamente al factor 𝑖 (𝑖 = 1,2 … . . 𝑚)

en la localidad j según el nivel que se considera que alcanza dicho valor en esa
localidad, 𝑊𝑖 es la ponderación de ese factor 𝑖 y 𝑚 es el número de factores
considerados relevantes.

4
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

 Modelo multiplicativo: cuando se considera importante que la localidad elegida

cumpla mínimamente en cada uno de los factores considerados, en ese caso es
preferible este modelo.

𝑊1 𝑊2 𝑊𝑚
𝑇𝑗 = 𝑝1𝑗 · 𝑝2𝑗 · … · 𝑝𝑚𝑗

En este procedimiento, el que un único factor tenga poca puntuación hace que la
puntación global de la localización sea baja, dando preferencia a aquellas
alternativas que no tenga baja puntuación en ninguno de los factores .

EJEMPLO
Una empresa va a ampliar sus instalaciones
abriendo una nueva factoría. Para su ubicación FACTOR PUNTUACION EN PUNTUACION
considera dos posibilidades: ciudades X e Y. CIUDAD X EN CIUDAD Y

Los responsables de la selección consideran tres 1 2 8

factores fundamentales por su incidencia en el coste 2 8 6
de producción: 3 9 4
Factor 1→ coste de mano de obra  Modelo aditivo:
Factor 2 → coste de transporte de los productos PRIMERA ALTERNATIVA:
terminados
𝑇𝑗 = 𝑝1𝑗 · 𝑊1 + 𝑝2𝑗 · 𝑊2 + ⋯ + 𝑝𝑚𝑗 · 𝑊𝑚 =
Factor 3 → coste de materias primas.
= 2 ∗ 0.5 + 8 ∗ 0.3 + 9 ∗ 0.2 = 5.2 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠
La ponderación de los factores depende de la
incidencia del coste correspondiente en el coste SEGUNDA ALTERNATIVA:
total de la producción. 𝑇𝑗 = 𝑝1𝑗 · 𝑊1 + 𝑝2𝑗 · 𝑊2 + ⋯ + 𝑝𝑚𝑗 · 𝑊𝑚 =
Dado que la incidencia del coste de la mano de obra = 8 ∗ 0.5 + 6 + 0.3 + 4 ∗ 0.2 =
es mayor que el del transporte de los productos = 6.6 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠
terminados y que la de éste es, a su vez, mayor que La nueva factoría se ubicará en la ciudad Y.
la del coste de las materias primas, las
ponderaciones asignadas han sido las siguientes:  Modelo multiplicativo:
Factor 1: 0.5 PRIMERA ALTERNATIVA:
𝑊1 𝑊2 𝑊𝑚
Factor 2:0.3 𝑇𝑗 = 𝑝1𝑗 · 𝑝2𝑗 · … · 𝑝𝑚𝑗 =
0.5 0.3 0.2
Factor 3: 0.2 = 2 ∗ 8 ∗ 9 = 4.08 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠
Una vez analizadas cuidadosamente las dos
SEGUNDA ALTERNATIVA:
ciudades, se ha otorgado a cada una de las ciudades 𝑊1 𝑊2 𝑊𝑚
𝑇𝑗 = 𝑝1𝑗 · 𝑝2𝑗 · … · 𝑝𝑚𝑗 =
en cada uno de los factores las puntuaciones de la 0.5 0.3 0.2
tabla. ¿Qué localización es preferible aplicando el = 8 ∗ 6 ∗ 4 = 6.38 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠
modelo aditivo?
La solución es la misma que aplicando el
¿Y si se emplea el modelo multiplicativo?
método anterior. La mejor ubicación es la
ciudad Y.

5
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

3.2. LA LOCALIZACIÓN DE VARIOS ALMACENES Y FÁBRICAS INTERDEPENDIENTES

En los modelos de localización de varias fábricas y almacenes interdependientes suele

suponerse que ya se ha tomado la decisión referente a la capacidad y que el problema es
determinar el plan de localización que minimiza los costes de distribución. En tal caso,
resulta especialmente útil la programación lineal.

3.3. LA LOCALIZACIÓN DE CENTROS COMERCIALES

En el caso de los centros comerciales no puede suponerse que los ingresos y los cobros son
independientes de su localización. En la mayor parte de los modelos de localización de
centros comerciales tratan de maximizar los ingresos (que se pueden identificar con cobros)
o el número de clientes. Además, se estima que las variables de las que dependen esas
magnitudes son el tamaño del local y el tiempo que necesitan los clientes para trasladarse a
él.
Uno de los modelos más conocidos es el de Huff:

𝑆𝑘 ⁄𝑇𝑖𝑘𝐴
𝑁𝑖𝑘 = 𝑃𝑖𝑘 · 𝐶𝑖 = 𝐴 ) · 𝐶𝑖
(𝑆1⁄𝑇𝑖1𝐴 ) + (𝑆2 ⁄𝑇𝑖2𝐴 ) + ⋯ + (𝑆𝑛 ⁄𝑇𝑖𝑛

Donde:
• 𝑁𝑖𝑘 es el número de clientes de la zona 𝑖 que se espera que acudan a comprar al lugar 𝑘 .
• 𝑃𝑖𝑘 es la probabilidad de que un cliente de la zona 𝑖 acuda a comprar al lugar 𝑘.
• 𝐶𝑖 es el número de clientes que residen en la zona 𝑖.
• 𝑆𝑗 es el tamaño del local situado en 𝑗.
• 𝑇𝑖𝑗 es el tiempo necesario para que un cliente se desplace de la zona 𝑖 al lugar 𝑗
• 𝐴 es un parámetro que refleja el efecto del tiempo de desplazamiento sobre el
comportamiento de los clientes en la compra, y vale entre 2,1 y 3,2.

Todos los datos necesarios para aplicar el modelo son conocidos con excepción de 𝐴. En
sus estudios Huff obtuvo para este parámetro valores comprendidos entre 2,1 y 3,2.

3.4. LA LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS DE EMERGENCIA

En la localización de servicios de emergencia el criterio determinante es la rapidez en la

prestación del servicio (bomberos, policía, ambulancias).
En el ámbito empresarial surgen en servicios postventa de reparación de sistemas
informáticos o de maquinaria cuya paralización puede detener la actividad de los clientes.

6
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

4. LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA

A medio plazo (un año aproximadamente) se ha de realizar la planificación conjunta de

todas las líneas de productos de la empresa para atender a la demanda con los medios
disponibles. Cuando se considera que es posible incidir en la demanda con procedimientos
mercadotécnicos, esta planificación deberá realizarse juntamente con la dirección de
marketing.
Dado que la planificación de la capacidad de las instalaciones determina el nivel máximo de
producción, condiciona a la planificación conjunta a medio plazo.
Las alternativas existentes para hacer frente a las oscilaciones de la demanda son de dos
tipos: las que tratan de suavizar la demanda y las que se dirigen a modificar la oferta de la
empresa para atender a esas oscilaciones.
Los principales medios por los que se intenta incidir en la demanda para ajustarla al ritmo de
la producción son:
1. Variables mercadotécnicas, como el precio, la publicidad y la promoción de ventas

2. La espera del cliente y la reserva de capacidad. Una posible política es hacer

esperar al cliente cuando hay fuertes demandas, otra esa hacer que reserven
capacidad de antemano. Ambas tienen como efecto trasladar la demanda de las fases
de exceso de actividad a aquellas en las que la capacidad está infrautilizada. El
principal inconveniente es riesgo de perder clientes.

3. El desarrollo de productos de ciclo inverso. Para mantener la capacidad ocupada

todo el año, puede tenerse una cartera de productos cuya oscilación estacional sea
inversa. Por ejemplo, puesto de invierno que vende castañas en invierno y helados
en verano.

ALTERNATIVAS FRENTE A LAS OSCILACIONES DE LA DEMANDA

INCIDIR EN LA DEMANDA
 Variables mercadotécnicas
 Espera del cliente y
reserva de capacidad
 Productos de ciclo inverso
INCIDIR EN LA OFERTA
 Plantilla flexible
 Horas extraordinarias y
jornadas reducidas
 Trabajadores de temporada
 Inventarios
 Subcontratación temporal

7
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

En cuanto a los principales medios para flexibilizar la capacidad de producción y

conseguir que la oferta se adapte a las oscilaciones de la demanda son los siguientes:

1. La utilización de una plantilla flexible, contratando empleados en algunos

momentos y despidiéndolos en otros. Tiene diversos inconvenientes, entre los que se
encuentra la falta de motivación que provoca en el personal de la empresa. Cuenta
con restricciones legales y la contratación y los despidos son caros
2. Las horas extraordinarias y las jornadas reducidas. Las horas extraordinarias
tienen el inconveniente de ser más caras que las horas normales en algunos casos.
Además, los sindicatos suelen oponerse pues suelen ser causas de desempleo. Las
jornadas reducidas pueden realizarse reduciendo las horas de trabajo diario o el
número de días de trabajo a la semana.
3. La contratación de trabajadores de temporada, que constituye una práctica muy
habitual en algunos sectores, como el comercio, hostelería…etc. Suelen ser
trabajadores menos motivados y vinculados a la empresa que los regulares.
4. Los inventarios o almacenes. Actúan como reguladores del ritmo de producción y
el ritmo de demanda, cuando la demanda se reduce los almacenes se llenan, cuando
la demanda aumenta por encima de la producción se cogen producto de almacenes.
Tener grandes inventarios comporta incurrir en grandes costes.
5. La subcontratación temporal con otras empresas, de la elaboración de productos
o parte de ellos. Suele ser más caro que producir en la propia empresa.
6. Los acuerdos con otras empresas, por los cuales las que se enfrentan con un
exceso de demanda transfieren clientes o reciben productos de las que se encuentran
en un periodo de exceso de capacidad. Por ejemplo, hoteles y líneas aéreas.

No existe una regla que optimice la utilización de estos procedimientos. Para cada caso
habrá una solución distinta.

5. LA PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En la planificación de la capacidad se determinaban los recursos a largo plazo (nivel de las

instalaciones y localización) y en la planificación a plazo medio se establecen los recursos a
un plazo inferior (nivel de utilización de las horas extraordinarias, mano de obra a tiempo
parcial, inventarios etc.).
Con ello quedan determinados los recursos disponibles.
La programación de la producción consiste en distribuir esos recursos limitados entre los
diferentes productos, trabajos, actividades, tareas, clientes o ítems en general.
La principal técnica de programación de la producción es la programación lineal. El
problema de la programación de la producción consiste en determinar cuál es la
distribución de los recursos, entre el conjunto de productos, que maximiza el beneficio.
A cada posibilidad de distribución se le denomina programa productivo.

8
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

Por lo tanto, el problema de programación seria determinar el programa que maximiza el

beneficio.
Formalmente, un problema de programación lineal se expresa como:

Maximizar (o minimizar)
𝑍 = 𝑐1 𝑋1 + 𝑐2 𝑋2 + ⋯ + 𝑐𝑛 𝑋𝑛
Sometido a las restricciones:
𝑎11 𝑋1 + 𝑎12 𝑋2 + ⋯ + 𝑎1𝑛 𝑋𝑛 ≤ 𝑏1
𝑎21 𝑋1 + 𝑎22 𝑋2 + ⋯ + 𝑎2𝑛 𝑋𝑛 ≤ 𝑏2
………………………………………..
𝑎𝑛1 𝑋1 + 𝑎𝑛2 𝑋2 + ⋯ + 𝑎𝑚𝑛 𝑋𝑛 ≤ 𝑏𝑚

Siempre con la condición 𝑋1 , 𝑋2 , … , 𝑋𝑛 ≥ 0 (las variables siempre son positivas)

En el ámbito productivo se denomina función rendimiento a la función objetivo que, en este

caso, se trata de maximizar, y vector de existencias al siguiente:

𝑏1
𝑏
𝐵 = [ 2]
⋮
𝑏𝑚

donde 𝑏𝑖 es el número de unidades disponibles del factor 𝑖.

El rendimiento unitario 𝒄𝒋 es el beneficio que deja a la empresa el proceso 𝑗 cuando se

realiza una vez.
El nivel de realización de un proceso 𝑋𝑗 , es el número de veces que se lleva a cabo.
Las incógnitas del problema son los niveles de realización de los diversos procesos.
Un proceso es una alternativa tecnológica; una forma de combinar los recursos para obtener
el producto.
La matriz tecnológica es la siguiente:

𝑎11 𝑎12 ⋯ 𝑎1𝑛

𝑎21 𝑎22 ⋯ 𝑎2𝑛
[ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ]
𝑎𝑚1 𝑎𝑚2 ⋯ 𝑎𝑚𝑛

donde 𝑎𝑖𝑗 es la cantidad del factor 𝑖 utilizada por el proceso 𝑗 cuando se le utiliza a nivel
unitario.

9
 GESTIÓ N DE EMPRESAS INFÓRMATICAS
Grado en Ingeniería Informática
Curso 2019/20

Un proceso se define por las cantidades que utiliza de cada uno de sus factores cuando se
le aplica a ese nivel, es decir, por el vector:

𝑎1𝑗
𝑎2𝑗
[ ⋮ ]
𝑎𝑚𝑗

El objetivo y las restricciones de un problema de programación lineal de la producción

pueden ser diferentes, pudiendo tratarse de minimizar los costes, maximizar la calidad o el
contenido de cierta sustancia en el producto, etc.

6. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

A diferencia de la programación de la producción, en la que habitualmente se trata de

optimizar la elaboración de un conjunto de productos, la planificación de las actividades
productivas se centra en preparar la elaboración de un producto, por ello, también se
la denomina planificación de proyectos.

La planificación de un proyecto parte de una relación detallada de las actividades de que

consta, incluyéndose la duración de cada una y las relaciones de precedencia existentes
entre estas actividades.

Los objetivos principales de esta planificación a corto plazo son:

• Conseguir cierta coordinación en la ejecución.
• Determinar la duración esperada del proyecto y las actividades que requieren mayor
control.
El principal método para ello está constituido por las técnicas PERT-CPM y los gráficos de
Gantt, que facilita el control de la ejecución de un proyecto, permitiendo determinar
visualmente cada día el nivel de realización de las diversas actividades y los retrasos o
adelantos que se van produciendo.

10