En este primer capitulo se habla de manera general de las cuestiones relevantes

para la estrategia de operaciones y la competencia.

El propósito de este capítulo es presentar al estudiante una variedad de temas
estratégicos que surgen en la función de manufactura de una empresa.

La manufactura es relevante
Una cuestión que está siendo debatida por los economistas durante los últimos 20
años es la importancia que tiene una sólida base de manufactura. El declive de la
manufactura a nivel nacional ha provocado un desplazamiento laboral del sector
de manufactura al de servicios. Debido a las disparidades significativas en los
costos de la mano de obra en las diferentes partes del mundo, las empresas
estadounidenses se ven fuertemente motivadas a ubicar sus instalaciones de
manufactura de gran escala en el extranjero, para reducir los costos de mano de
obra. Esto demuestra que la manufactura en estas industrias se trasladó fuera del
país a un ritmo veloz.

En los primeros años de nuestro país teníamos una economía primordialmente

agraria. Es reconfortante pensar que la economía estadounidense es saludable y
que sólo evoluciona de una economía industrial hacia una de
servicios. Becker , «las economías modernas fuertes no parecen requerir un
sector de manufactura dominante». Sin embargo, no queda suficientemente claro
que hayamos evolucionado de una economía agraria hacia una economía
industrial.

Aunque menos trabajadores estadounidenses son empleados en el sector agrícola

de la economía, la producción agrícola no ha menguado. Por lo tanto, las cifras no
confirman que nuestra economía haya cambiado de una economía agrícola a una
economía industrial. Los hechos no permiten afirmar que la economía esté
experimentando etapas naturales de evolución. Si la manufactura se realiza en el
extranjero, no pue de recuperarse «el rendimiento sobre la innovación».
Además, la manufactura de manera natural lleva a la innovación. Para Estados
Unidos sería difícil mantener su posición como líder en innovación si pierde su
posición como líder en la manufactura. El que la manufactura conduce de manera
natural a la innovación puede ejemplificarse mejor con la experiencia japonesa en
el mercado de video. Es difícil sostener el argumento de que el paso de una
economía industrial a una de servicios puede resultar sencillo.

Un marco de trabajo para la estrategia de operaciones

Dimensiones estratégicas
Sin embargo, el costo y la diferenciación de producto no son las únicas
dimensiones a través de las cuales las compañías pueden diferenciarse. Los
siguientes factores se relacionan directamente con la función de operaciones:

Calidad :Terry Hill (1993) clasifica la calidad como algo que permite calificar los
pedidos de los consumidores, más que algo que garantiza el ganar pedidos. Una
opción queda inmediatamente descartada si no cumple con estándares de calidad
mínimos. El aspecto específico de calidad que se ha seleccionado determina la
estrategia competitiva y el posicionamiento de la compañía

Velocidad de entrega : Puede ser un arma competitiva importante en ciertos

contextos. Algunas compañías basan su competencia en la velocidad de entrega,
como UPS y Federal Express.

Confiabilidad en la entrega: significa ser capaz de entregar productos o prestar

servicios en el tiempo prometido.

Flexibilidad: significa ofrecer una amplia gama de productos y ser capaz de

ajustarse a cambios inesperados en la demanda de la mezcla de productos que se
ofrecen.
El punto de vista clásico de la estrategia de operaciones
El pensamiento clásico de la estrategia de operaciones se relaciona con los temas
siguientes:
 Horizonte de tiempo: Se refiere a la extensión de tiempo que se requiere
para que la estrategia surta efecto.)
 Focalización : Skinner (1974) dio cinco características clave de la fábrica
focalizada o enfocada.
1. Tecnologías de proceso
2. Demandas del mercado
3. Volúmenes de productos
4. Nivel de calidad
5. Tareas de manufactura

 Evaluación : Existen varias dimensiones en las que se puede evaluar una

estrategia de producción/operaciones, algunas son las siguientes :
1. Costo
2. Calidad
3. Rentabilidad
4. Satisfacción del cliente

 Consistencia: Con frecuencia se da el caso de que, más que tener una

estrategia única consistente para la manufactura, la “estrategia” es
meramente el conjunto agregado de todas las políticas de la compañía que
impactan la manufactura.
Skinner (1974) cita varias de las causas por las que se presentan
inconsistencias comunes a la mayor parte de las compañías. Entre ellas :
Profesionalismo en planta
Proliferación de productos
Cambios en la tarea de manufactura
La terea de manufactura nunca se hizo explicita
Competir en el mercado global
La competencia internacional se ha convertido en una obsesión nacional. Los
estadounidenses están preocupados porque su nivel de vida se está erosionando
mientras en otros lugares del planeta parece mejorar. Las compañías
estadounidenses que alguna vez tuvieron una posición de dominio a nivel mundial
prácticamente han desaparecido al interior del país. Las compañías
estadounidenses siguen llevándose la tajada más grande del mercado mundial en
muchas industrias.
Porter (1990) sugiere los siguientes cuatro elementos como determinantes de una
ventaja nacional:
 Condiciones de factor
 Condiciones de demanda.
 Industrias relacionadas y de soporte.
 Estrategia, estructura y rivalidad de la compañía.

Iniciativas estratégicas: reingeniería de procesos de negocios

La reingeniería de procesos de negocios surge tras la publicación del libro de
Hammer y Champy (1993). La BPR no es una técnica específica, como puede ser
la planeación de requerimiento de materiales, ni un concepto de planeación de la
producción como el justo a tiempo (just-in-time). En vez de ello, se centra en la
idea de que es posible cambiar y mejorar los procesos de negocios establecidos.
Se trata de cuestionar por qué las cosas se hacen de una manera, sin aceptar
como respuesta “porque ésa es la forma en la que lo hacemos”
Hammer y Champy (1993) sugieren que los esfuerzos de reingeniería utilicen los
principios generales que se presentan a continuación:
 Varios trabajos se combinan en uno solo
 Los trabajadores toman decisiones
 Los pasos en el proceso se realizan siguiendo un orden natural
 Los procesos deben tener múltiples versiones
 El trabajado se realiza donde tiene mas sentido hacerlo
Iniciativas estratégicas: justo a tiempo (just-in-time)
El justo a tiempo es un proceso de manufactura, por un lado, y una estrategia de
operaciones amplia, por el otro. Sin embargo, JIT (o producción esbelta, como
también se le conoce) es una filosofía que incluye el tratamiento de inventarios en
la planta, las relaciones con los proveedores y las estrategias de distribución.

Iniciativas estratégicas: competencia basada en el tiempo

¿Qué significa competencia basada en tiempo?

Los competidores basados en el tiempo se enfocan en lograr una amplia

perspectiva, en todo el sistema de generación y entrega de valor. Buscan
transformar toda una organización en una entidad focalizada en el tiempo total que
se requiere para entregar un producto o servicio. Su meta no es encontrar la mejor
forma de realizar una tarea, sino eliminar ésta completamente o realizarla en
paralelo con otras tareas, de manera que se reduzca el tiempo total de respuesta
del sistema en su conjunto. Para convertirse en un competidor basado en el
tiempo se requiere de cambios revolucionarios en las formas en que se organiza el
proceso.

Iniciativas estratégicas: competencia en calidad

¿Cuáles son los factores competitivos que los directivos estadounidenses

consideran que serán relevantes durante la próxima década?

 Calidad de la conformancia
 Desempeño en la oportunidad de la entrega
 Calidad
 Flexibilidad del producto
 Servicio posventa
 Precio
 Variedad de una línea (características)
 Distribución
  Flexibilidad del volumen
 Promoción

Acoplamiento de los ciclos de vida del producto y del proceso

El ciclo de vida del producto estaría formado por cuatro segmentos principales:

 Inicio
 Rápido crecimiento
 Maduración
 Estabilización
o declive

El ciclo de vida del proceso Abernathy y Townsend (1975) han clasificado en tres
las etapas principales del ciclo de vida del proceso de manufactura: temprana,
media y madura. Estas fases no necesariamente coinciden de forma precisa con
las etapas del ciclo de vida del producto, pero proporcionan un marco conceptual
para planear mejoras en el proceso de manufactura conforme madura el producto.
Curvas de la experiencia y el aprendizaje

Conforme se adquiere experiencia en la producción de un producto específico, sea

a nivel de un trabajador o por una industria en su conjunto, el proceso de
producción se va tornando más eficiente.

Curvas de la experiencia Las curvas de aprendizaje pueden ser un medio para

calibrar la reducción de las horas de mano de obra marginales conforme los
trabajadores se familiarizan con una tarea en particular o con el incremento en la
eficiencia en el proceso de producción. Las curvas de la experiencia miden el
efecto que la experiencia acumulada con la producción de un producto o familia de
productos tiene sobre los costos globales y sobre el precio. Las curvas de la
experiencia resultan más valiosas para industrias que están pasando por cambios
sustanciales, como son la industria de la microelectrónica, más que para industrias
muy maduras en las que ya han ocurrido los cambios más radicales, como la
industria automotriz

Planeación del crecimiento de la capacidad: un problema estratégico a largo

plazo

La
capacidad de una
planta es el número
de unidades que la
planta puede
producir durante
un cierto tiempo.
La política de capacidad juega un papel clave para determinar la posición
competitiva de la compañía en el mercado. Una estrategia de capacidad debe
tomar en cuenta una variedad de factores, incluyendo

 Patrones previstos de demanda.

 Costos de construir y operar nuevas instalaciones.
 Nueva tecnología de proceso.
 Estrategias de los competidores.

Las economías de escala por lo general se consideran las principales ventajas de

expandir la capacidad existente. Panzer y Willig (1981) introdujeron el concepto de
economías de alcance que definieron como los ahorros en los costos que se
pueden obtener al combinar la producción de dos o más líneas de producto en un
solo lugar.