INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS, A. C.

ANTOLOGÍA

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS CUIDADOS DE ENFERMERÍA

Compilador: Teresa de Jesús Sierra Castro

Tampico, Tamaulipas, Mayo de 2015.

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INDICE
Objetivo General de la Antología 4
UNIDAD I – GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN LOS CUIDADOS DE
ENFERMERÍA
Objetivo de la Unidad 5
1.1 Proceso gerencial 5
1.1.1 Concepto y evolución del proceso 8
1.2 Los procesos y la serie de normas ISO 9000-2000 13
1.2.1 Antecedentes 16
1.2.2 Terminología básica utilizada en la gerencia por procesos 17
1.2.3 Principio de la gestión de calidad 20
Actividades de Aprendizaje Unidad I 29
Síntesis de la Unidad I 29

UNIDAD II - GERENCIA DE PROCESOS EN ENFERMERÍA

Objetivo de la Unidad 30
2.1 Generalidades de los procesos de atención de enfermería 30
2.2 Logística Nosocomial, los proveedores 32
2.3 Factores a considerar en el proceso de la atención médica. 34
2.4 Identificación y clasificación de procesos en la atención de enfermería 35
2.5 La participación de enfermería en los procesos de la atención a la salud 36
Actividades de Aprendizaje Unidad II 39
Síntesis de la Unidad II 39

UNIDAD III – PROCESOS GERENCIALES EN ENFERMERÍA DIRIGIDO AL

CLIENTE
Objetivo de la Unidad 41
3.1 Orientación al cliente 41
3.1.1 Identificar el proceso 43
3.1.2 Identificación y prioridad de las necesidades del cliente 45
3.2 Requisitos de la atención de enfermería 46
3.3 Indicadores de calidad en la atención de enfermería 50
3.4 Los objetivos del proceso de atención de enfermería 50
3.5 Mejora continua 50

2
3.6 Validación del proceso 51
Actividades de Aprendizaje Unidad III 54
Síntesis de la Unidad III 54

UNIDAD IV – COMPETENCIA LABORAL

Objetivo de la Unidad 56
4.1 Gestión por competencias 56
4.1.1 Competencias 57
4.2 Los valores 59
4.3 ISO 9000-2000 y competencias laborales 61
4.4 La gestión de calidad 63
4.5 Análisis crítico de las competencias laborales 64
Actividades de Aprendizaje Unidad IV 66
Síntesis de la Unidad IV 67
Bibliografía y Fuentes Consultadas 68

3
 OBJETIVO GENERAL DE LA ANTOLOGÍA

En el marco de su misión, el INSTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS SUPERIORES

DE TAMAULIPAS, A.C., (ICEST) procura la formación de sus estudiantes, por lo cual
la presente antología GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN LOS CUIDADOS DE
ENFERMERÍA les permite desarrollar un proceso de planificación estratégica, proceso
fundamental para lograr calidad asistencial en la salud, para estudiantes de
ENFERMERÍA.

4
 UNIDAD I

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN LOS CUIDADOS DE ENFERMERÍA

Objetivo de la Unidad:

 Conocer el concepto de procesos gerenciales y la aplicación de evaluación de

las normas de calidad.
 Utilizar la terminología Básica en la gerencia de procesos.

1.1 Procesos Gerenciales

El estudio de los núcleos disciplinarios básicos (persona, entorno, salud, cuidado), los
elementos conceptuales, filosóficos, y los principios que han orientado a la profesión
desde las épocas de Florence Nigthingale son hoy esenciales para la comprensión de
la naturaleza de los cuidados enfermeros, con el propósito de descubrir la riqueza de
un pensamiento no reconocido aun en los servicios de salud y por las mismas
enfermeras (Kérouac, Pepin, Ducharme, Duguette, & Major, 1996)

En los últimos años en México y particularmente en las escuelas universitarias de

enfermería y en algunas instituciones de salud tanto públicas como privadas se ha
insistido de manera importante en destacar los cuidados como el eje de los servicios
de enfermería.

Es decir, se ha venido ampliando la información en relación al cuidado, su importancia,

su contenido, el alcance de los cuidados y la toma de conciencia sobre su significado
pero también divulgar y hacerlo accesible a todas las enfermeras de servicio, a los
responsables de la organización del cuidado, los investigadores, a los estudiantes y al
público en general; los elementos básicos que hoy nos ocupan sobre el cuidado.
(Zarate Grajales, La Gestión del Cuidado de Enfermería, 2004)

No cabe duda que en el mundo actual todas las actividades de las organizaciones que
producen servicios o comerciales están involucradas en los mercados globales.

5
Muchas organizaciones se han dado cuenta que únicamente posicionándose en el
mercado pueden enfrentar el futuro, porque aquello que parecía lejano está aquí.
Muchas empresas motivadas por sus clientes o como en el caso de los servicios
públicos, presionadas por las políticas internacionales, se han visto obligadas a aplicar
la familia de normas ISO 9000. Parece que el éxito de las empresas mundiales se
debe a la aplicación de la normatividad. Sin embargo, en México la aplicación de las
normas ISO 9000 y los premios de calidad se adquieren más por publicidad que por
los beneficios demostrados.

La idea de que puede asegurarse la calidad con la certificación y la acreditación de las

organizaciones y, por tal hecho, es posible competir en los mercados globales, es
totalmente errónea.

La gerencia de procesos, como ya se mencionó, tuvo su origen en el movimiento de

calidad. Surge como una respuesta a la necesidad de cambiar la administración con
enfoque en el producto, por una administración con enfoque al cliente.

En el sistema de salud y específicamente en enfermería, la práctica tradicional se

orienta al producto, la exigencia en el trabajo es, por ello, aumentar la cantidad. Es
frecuente encontrar en los centros médicos una fuerte influencia por aumentar la
productividad, dicho aumento se refleja en las actividades diarias del equipo de salud.

Por lo que respecta a las actividades de las enfermeras, muchas de éstas son influidas
en ese sentido. Por ejemplo, en el cumplimiento de las rutinas del servicio, que son
obligatorias. Para cumplir con las rutinas es necesario un sistema de trabajo de tipo
funcional, lo importante es cubrir todas las rutinas, la calidad con que se realizan no es
prioritaria.

Las desventajas de un trabajo con enfoque en el producto de los servicios de

enfermería:

Los que se observan con mayor frecuencia son:

1. Atención parcial de enfermería. Cuando el propósito es de cantidad, la atención de

enfermería es parcial debido a la importancia de lograr más resultados. La satisfacción
y las expectativas del paciente son secundarias, las rutinas de trabajo son prioritarias,
dicha situación hace que el trabajo de enfermería se ejecute en forma mecánica.

6
2. Trabajo dependiente. Como el trabajo depende de la cantidad, el horario es
insuficiente para la práctica de otras funciones, como por ejemplo: toma de decisiones,
investigar, crear, innovar, etcétera.

3. Procesos no identificados. Los procesos de enfermería se interrelacionan y son

interdependientes del sistema de atención médica, sin embargo, se cuenta con
procesos únicos y específicos para los servicios de enfermería. Para controlar la
calidad es indispensable identificar los procesos. El trabajo con enfoque en el producto
descuida la identificación del proceso porque su prioridad es el producto. Por tanto,
una atención de enfermería que no tiene identificados los procesos es otra desventaja
importante, ya que no se puede controlar la calidad.

4. Servicios que no se documentan. Una atención de enfermería que no se documenta

es una desventaja que impide conocer las causas de las desviaciones y por lo mismo,
no se puede programar la mejora.

5. Trabajo fragmentado. Como no se trabaja en equipo multidisciplinario, cada

profesional es responsable por su trabajo, el resultado es que la atención médica se
ofrece por fragmentos, lo cual es una seria desventaja.

6. Trabajo no reconocido. El enfoque hacia el producto tiene como característica que

no permite reconocer el valor individual del trabajo. El profesional del equipo de salud
que se esfuerza, que intenta cumplir las expectativas de sus pacientes y que satisface
los requerimientos, termina su jornada de trabajo y su salario es igual al de que
aquellos que no lo hacen.

7. Dificultad para determinar responsabilidad. El trabajo que se ejecuta en cantidad, se

valora por el producto, lo cual impide identificar a los responsables de cada proceso y
el grado de responsabilidad que tienen las interdependencias.

No deja de sorprender que para cambiar el sistema de trabajo en los servicios de

enfermería, fue necesario que se produjeran cambios significativos en la
administración de las empresas o instituciones, que se desarrollaran los conceptos del

7
modelo de calidad, que la administración pública introdujera cambios al sistema de
salud y que se redujera todo esto por un proceso de globalización que involucra a
todos. (Balderas Pedrero, 2010)

1.1.1 Concepto y Evolución del Proceso

A partir de los años 70 en México se han desarrollado los servicios de salud de

manera extraordinaria. El conocimiento científico y las técnicas para el diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación han experimentado un progreso considerable. Sin embargo
la crisis económica por la que atravesamos en los últimos años ha puesto de
manifiesto la necesidad de reorientar los sistemas y los servicios de salud con nuevos
modelos y estrategias de acción a partir de las siguientes preguntas:

¿Cuál será la política de salud en los próximos años?,

¿Cómo afectarán los costos elevados de la atención al servicio de salud?,
¿Cuáles serán las prioridades de atención a la salud?,
¿Qué lugar ocupará el cuidado de enfermería en el nuevo modelo de salud?

Las enfermeras constituyen el recurso humano y de profesionales de salud más

numeroso, las competencias están diversificadas y se encuentran en todos los
escenarios relacionados con el cuidado de la salud; desde el instituto de alta
especialidad, los hospitales generales, los centros de salud más alejados en las zonas
rurales o urbanas, en el domicilio de las personas, las escuelas y los centros de
trabajo; las enfermeras educamos, dirigimos, asesoramos, investigamos, pero ante
todo cuidamos la salud y el bienestar de los seres humanos.

Las acciones de enfermería se caracterizan por ser polivalentes, altamente flexibles,

con un gran contenido multidisciplinario, pero también lleno de paradojas; se nos pide
que desarrollemos el pensamiento crítico, la capacidad de análisis, que consideremos
los elementos de la globalización que afectan los sistemas de salud. Se exige además
competencias técnicas de muy alto nivel manteniendo una gran sensibilidad para el
trato humano de los individuos que se encuentran en situaciones de salud-
enfermedad.

8
En este escenario las condiciones de la práctica profesional tienden a transformarse
diariamente por los efectos del desarrollo tecnológico, de los sistemas de
comunicación computarizados, pero también por el impacto que los cambios en el
panorama epidemiológico de fenómenos como el envejecimiento de la población, la
aparición de nuevas enfermedades como el SIDA y la reaparición de otras como la
tuberculosis, así como de las enfermedades relacionadas con la pobreza extrema.

Sin embargo y más allá de la diversidad y del cambio que enfrentamos las enfermeras
en la atención a la salud y en la práctica profesional de la enfermería, los cuidados son
la razón de ser de la profesión y constituyen el motor de nuestro quehacer y por lo
tanto nuestro foco de atención y objeto de estudio de la enfermería como disciplina
profesional. (Zarate Grajales, La Gestión del Cuidado de Enfermería, 2004)

Concepto de proceso de diferentes ángulos:

Evolución del Concepto:

En la última década, La Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente,

siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de
Gestión de calidad y/o Calidad Total.

La gestión por procesos tuvo su origen en el movimiento de la calidad. En los inicios

del siglo XX, se desarrolló el concepto administrativo de procesos y se incluyó como
práctica dentro de la disciplina de la calidad.

Definiciones Básicas de Procesos. Se ha utilizado diferentes definiciones para

referirse al significado de un proceso, tales como:

 “Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que

transforman en productos o resultados con características definidas
unos insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido
específico para el cliente”

 “Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas

en salidas”

9
  “Una o más actividades, sujetas al control, que usan recursos para
transformar entradas en salidas”

 “Es un ordenamiento especifico de actividades en lugar y tiempo, que

tiene un principio y un fin, con insumos o entradas y productos o
resultados claramente especificados para un determinado cliente o
mercado”

A partir de estas definiciones se ha elaborado un concepto más sencillo para un mejor

entendimiento del significado de la palabra proceso.

Proceso: Conjunto de actividades ordenadas que toman unas entradas (insumos

suministrados por proveedores), a las cuales se les añade valor (transformación) y
entregan unas salidas (resultados, bienes o servicios). (Mariño Navarrete, 2001)

Evolución del Proceso

La gerencia de procesos tiene su origen en el movimiento de calidad. Es hasta los

albores del siglo XX que se tenía el enfoque hacia el producto, debido a la influencia
de la administración clásica y neoclásica.

El enfoque científico fue pionero en el mejoramiento de la productividad y fue difundido

ampliamente, su principal exponente fue Taylor.

En Japón, el reconocimiento de la calidad que se construye en el proceso se produce

en los años 1900 a 1940.

Walter Shewhart propuso en los años 30 un sistema de planificación y mejora continua

conocido como el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Lo presentó Deming, a
quien algunos le atribuyen el trabajo, pero el creador fue Shewart, muy reconocido
gracias a sus gráficas para el control estadístico de los procesos. (Balderas Pedrero,
2010)

Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de
gestión (en los que entran y salen información). Es fundamental tener claro que al
darse un proceso, se está desarrollando una transformación que agrega valor.

10
El conocimiento aportado por los pensadores de la calidad fue; escuchar y verificar
cada uno de los procesos, analizar los datos que estos generaron, y así minimizar las
variaciones existentes entren ellos, de tal manera que fueran estabilizados para
continuar luego con su mejoramiento.

En consecuencia la evolución del proceso nos lleva a identificar dos fases:

1. Fase de control: donde se debe de controlar el proceso de control de procesos.

2. Fase de mejoramiento de procesos: una vez estabilizado el proceso se debe iniciar

el mejoramiento.

Moviendo una y otra vez el ciclo PEEA (planear, ejecutar, estudiar, actuar). (Mariño
Navarrete, 2001)

Es importante reconocer que las organizaciones japonesas fueron quienes mejor

aplicaron las enseñanzas de tres reconocidos profesores norteamericanos: Juran,
Deming, Drucker. Con ello se fundamenta el paradigma de “calidad total”.

La teoría de la calidad en la administración utiliza como elemento indispensable la

gerencia de procesos. Por otra parte, el mejoramiento de los procesos tiene relevancia
fundamental.

En la evolución y desarrollo de los procesos gerenciales se tienen valiosas

aportaciones, por ejemplo, las sugerencias del especialista japonés Masaki Imai, quien
propone para la mejora de los procesos un incremento gradual y constante. Juran, por
su parte, propone un cambio drástico para mejorar los procesos, y que se convierte en
la parte básica de la reingeniería.

Con las organizaciones internacionales y los acuerdos comerciales entre países,

actualmente se promueve en las organizaciones que producen bienes o servicios, el
enfoque de procesos. Es de hacer notar que primero se le llamó gerencia de procesos
y posteriormente se aborda el concepto de procesos gerenciales.

Los procesos tienden a desarrollarse en el sentido de agregar valor a los insumos para
mayor satisfacción del cliente. (Balderas Pedrero, 2010)

11
 INSUMOS PROCESO PRODUCTO

VALOR
AGREGADO

Figura 1. Gerencia de Procesos en la Atención Médica (Balderas Pedrero, 2010)

En la actualidad, los conceptos de gestión en los servicios de enfermería y en la

organización sanitaria, han avanzado con lentitud y dificultad. En estos nuevos
conceptos de gestión, destaca la transición del papel del gerente desde el control a la
facilitación del trabajo, desde la cantidad de actividades hacia la calidad de los
cuidados.

Por otra parte, la preocupación por los costos y su contención, la identificación de la

necesidad del cambio y su impulso, el bienestar y mejora continua del personal, la
comunicación con los usuarios y la satisfacción de éstos, son algunos de los aspectos
en los que trabajan actualmente los gerentes de enfermería.

El objetivo perseguido por la gestión de calidad es lograr un proceso de mejora

continua, en donde el resultado final de cualquier proceso satisfaga al cliente o
usuario.

El reto hoy en día es la obtención de la calidad en los procesos realizados, uno de

ellos, la supervisión de los servicios de enfermería, la finalidad es observar de manera
tangible y verídica la situación real en busca del mejoramiento, corrección, o
identificación de causales que estén impidiendo otorgar servicios de calidad; para
garantizar así que la toma de decisiones para el desarrollo de estrategias, sea idónea
para conseguir la realización de los procesos con calidad. (new.medigraphic.com,
2009)

12
La evaluación de la calidad en enfermería es una “vieja idea”, ya que hace más de un
siglo Florence Nightingale fue de las primeras personas que se preocuparon por el
registro de los procedimientos, proporcionando así herramientas estadísticas e
informes críticos sobre la calidad asistencial en los hospitales militares británicos.

El mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió al finalizar la segunda guerra

mundial, que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a los incrementos de
calidad y como fin último la mejora continua.

En 1965 Donabedian define la calidad como “el cambio en el estado de salud actual y
futuro del paciente que puede atribuirse a la atención precedente en salud”, es decir,
propone que los servicios de salud deben ser estudiados en tres niveles: estructura,
proceso y resultado.

Los estudios de control de calidad encaminados a la estructura van dirigidos a evaluar

los locales, los materiales, la organización y el personal, los encaminados a evaluar el
proceso, evalúan toda una serie de actividades que van desde que el paciente ingresa
o tiene su primer contacto con el hospital o con el centro de salud hasta que se da de
alta y los estudios de control de calidad orientados a los resultados, evalúan los
obtenidos por el paciente usuario.

En el año 1970 Dunn, elaboró un método de observación y evaluación de la calidad de

los cuidados, a través de la realización de técnicas y procedimientos específicos. La
ventaja de este método es que había que unificar las técnicas previas a la evaluación,
encontrando el inconveniente que es un sistema de evaluación fragmentado e
insuficiente para evaluar la calidad. (new.medigraphic.com, 2009)

1.2 Los Procesos y la Serie de Normas ISO 9000-2000

Origen del nombre ISO

ISO significa Organización Internacional de Normalización (Internacional Organization

for Standarization).

ISO no es una abreviatura, sino un nombre derivado de la palabra griega ISOS, que
significa igual, que es la raíz etimológica del prefijo ISO, que es utilizado en muchos

13
términos, por ejemplo: isométrico (de igual medida), isobárico (presiones iguales),
isotérmico (temperaturas iguales) y otros.

La familia de normas ISO 9000:2000

La familia de Normas ISO 9000:2000 representan un consenso internacional sobre

buenas prácticas de gerencia. Su objetivo primario es dar a las organizaciones líneas
guía sobre lo que constituye un Sistema de Gestión de Calidad efectivo, que a la larga
puede servir como el marco para la mejora continua.

La Norma ISO 9000:2000: contiene la terminología y fundamentos en los que se basa

la familia de Normas ISO 9000:2000.

La Norma ISO 9001:2000: da los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión
de Calidad para poder ser certificado.

La norma ISO 9004:2000: contiene directrices para la mejora del desempeño de los
Sistemas de Gestión de Calidad.

La Norma ISO 19011:2002: contiene las directrices para realizar auditorías a los
Sistemas de Gestión de Calidad.

Existen diferentes enfoques para abordar la evaluación de la calidad

Evaluación de la calidad

Según la ISO 9000-2000 "Se considera como calidad, al conjunto de características

inherentes a un producto para que cumpla con los requisitos para los cuales se
elabora" (Herbas Torrico, www.sertecsa.net, 2006)

Según Donabedian "el grado de calidad es la medida en que la atención prestada es

capaz de alcanzar el equilibrio más favorable entre peligros y bondades" e incluye
estructura, procesos y resultados como los tres componentes de una armazón
conceptual para evaluar la atención sanitaria y, bajo esta teoría, existe una relación
funcional fundamental entre estos tres elementos tal que uno le sigue al otro.

Como definen B. Zas y otros, el proceso de la calidad total llevada a su máxima

expresión se convierte en una forma de vida organizacional, hace que cada persona

14
involucrada desempeñe sus tareas completas y cabalmente, en el momento preciso y
en el lugar que le corresponde. Esta se define por el usuario y no por la institución; es
un enfoque de dar al usuario lo que él necesita, desea, quiere y demanda, es crear
usuarios satisfechos.

Aunque satisfacer las expectativas de los usuarios de los servicios de salud constituye
un proceso complejo de intersubjetividades, el fin último de la prestación de los
servicios de salud no se diferencia de la de otro tipo de servicio: satisfacer a los
usuarios (pacientes y acompañantes). Pero sólo se puede satisfacer a los usuarios
realmente, si los trabajadores que brindan los servicios también se encuentran
satisfechos, y esto hace más compleja aún la trama y las acciones encaminadas por
los gestores de estos servicios, para lograr un funcionamiento que cumpla con todas
las condiciones necesarias para el logro de una excelencia. (Pérez & Reyes, 2015)

Los antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se

publicaron las normas ISO 9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus
siglas en inglés) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.

De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y

control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un
Sistema de la Calidad, independientemente de las actividades de la empresa o del
producto o servicio que proporcione.

Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad
(continua) de todo aquello que una organización ofrece. Las normas ISO 9000 son un
conjunto de normas y directrices internacionales para la Gestión de la Calidad que,
desde su publicación, han obtenido una gran aceptación global como base para el
establecimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad.

La norma internacional ISO 9001 fue revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176,
Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité, Sistemas de la Calidad,
publicándose el 15 de diciembre del año 2000; esto debido a que los protocolos de
ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años para
determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse.

15
Los contenidos de este conjunto de documentos agrupados bajo la denominación
“Revisión de las Normas ISO 9000 de Sistemas de Gestión de la Calidad para el año
2000” son coherentes con los diferentes mensajes y documentos redactados por el
Comité Técnico 176 de ISO, para facilitar a los usuarios de las normas el conocimiento
de los cambios que se han producido. (Colin, 2015)

1.2.1 Antecedentes

Entre los empresarios exitosos existe el consenso de que un desempeño que busca la
excelencia, invariablemente practica la gerencia de procesos.

En México la Subsecretaría de Innovación y Calidad a través del Consejo

Interinstitucional de Enfermería y de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo, define los
lineamientos que regulan la profesión de enfermería. Resultado del análisis, elaboran
un plan integral de trabajo teniendo como objetivo, contribuir a mejorar la calidad de
los servicios de enfermería para elevar el nivel de salud. Presentando como
estrategias:

 Contar con una evaluación sistematizada de la calidad del desempeño

en los servicios de enfermería.
 Contar con un modelo de organización de enfermería para hacer más
efectiva la gestión de los servicios de enfermería.

Uno de los dos factores críticos que se encontraron fue la calidad de la atención de
enfermería que dio origen a proyectos prioritarios como es la evaluación y
sistematización de los servicios de enfermería.

Solicitar a las instituciones informes sobre el proceso de evaluación que actualmente

desarrollan, determinar indicadores básicos de calidad, y teniendo como responsables
al Consejo Interamericano de Enfermería (CIE) y la Dirección General de Calidad y
Educación en Salud.

La gerencia de procesos: se fundamenta en la misión, la visión y los principios y

valores que la organización ha establecido. Es indispensable identificar los procesos
con toda claridad, pues para medir es necesario establecer parámetros y basarse en
hechos.

16
La aplicación de una metodología científica en la gerencia de procesos es vital para
establecer un modelo gerencial, así como las estrategias. Además señalaremos las
características de los equipos de proceso, el consejo o el comité de calidad. Uno de
los aspectos más destacados de la gerencia de procesos es la descripción clara de los
diversos procesos que se realizan en la organización. (new.medigraphic.com, 2009)

1.2.2 Terminología Básica Utilizada en la Gerencia de Procesos

Conceptos fundamentales:

Los siguientes conceptos han sido extraídos de la norma NB-ISO 9000 de

Fundamentos y Vocabulario:

 Calidad. Grado en que un conjunto de características inherentes, cumple con los

requisitos. Nota: “Inherente” significa que existe en algo, especialmente como una
característica permanente.

 Requisito. Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.

 Característica. Rasgo Diferenciador. Nota. Esta puede ser cualitativa o cuantitativa.

Existen varias clases: físicas (mecánicas, químicas, mecánicas o biológicas),
sensoriales (relacionadas con el olfato, tacto, vista, oído, gusto), de comportamiento
(cortesía, honestidad), de tiempo (puntualidad, confiabilidad, disponibilidad),
funcionales (velocidad máxima de un avión).

 Gestión de la Calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad.

 Planificación de la Calidad. Parte de la Gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de
la calidad.

 Control de la calidad. Parte de la Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de

los requisitos de la calidad.

17
 Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

 Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los

requisitos.

 Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de Gestión. Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.

 Sistema de Gestión de la Calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

 Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la dirección.

 Objetivo de la Calidad. Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.

 Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzar

los resultados planificados.

 Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

 Cliente. Organización o persona que recibe un producto.

 Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto.

 Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman entradas en salidas.

 Producto. Resultado de un proceso.

 Organización. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

 Documento. Información y su medio de soporte.

 Procedimiento. Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.

 Conformidad. Cumplimiento de un requisito.

18
 No Conformidad. Incumplimiento de un requisito.

 Acción Preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial y otra situación potencialmente indeseable.

 Acción Correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada y otra situación indeseable.

 Especificación. Documento que establece requisitos.

 Manual de Calidad. Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de

una organización,

 Plan de la Calidad. Documento que específica que procedimientos y recursos

asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato específico.

 Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.

 Auditoria. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los requisitos.

 Competencia. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

 Alta Dirección. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una organización.

 Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

 Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto

que cumple los requisitos para ese producto.

 Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo

aquello que está bajo consideración.

19
 Reproceso. Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos. (Herbas Torrico, Sistemas de Gestión de Calidad, 1980)

1.2.3 Principios de la Gestión de la Calidad

La versión 2000 de las normas ISO de la familia 9000 se basa en ciertos principios de
gestión de la calidad. Se entiende por estos principios aquellas reglas o creencias
amplias y fundamentales, para dominar y operar una organización, apuntando a un
desempeño continuamente mejorado en el largo plazo, dirigiendo necesidades de
todos los involucrados. Y son ocho los principios de la gestión de calidad que son:

1) Enfoque al cliente.
2) Liderazgo.
3) Participación del personal.
4) Enfoque basado en procesos.
5) Enfoque de sistemas para la gestión.
6) Mejora continua.
7) Toma de decisiones basada en hechos.
8) Organización y proveedores con relaciones mutuamente benéficas.

1) Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y deberían comprender sus

necesidades, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.

Aplicando este principio, se impulsa las siguientes acciones:

 Comprender el alcance de las necesidades y expectativas de los

clientes para los productos, condiciones de entrega, precio,
seguridad de funcionamiento, etc.
 Equilibrar las necesidades y expectativas de los clientes y de las
otras partes interesadas.

20
  Comunicar estas necesidades y expectativas en toda la
organización.
 Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los
resultados.

Existen 5 niveles típicos de relación con los clientes:

 Mínimo indispensable: consiste en estrecharle la mano y darle las

gracias.
 Reactivo: el que le decimos que ―si algo anda mal, no dude en
llamarnos.
 Responsable: en el cual lo llamamos para cerciorarnos que todo
marcha bien.
 Proactivo: En el cual el contacto se hace con miras al desarrollo
de nuevos producto o servicios.
 Relación total: caracterizado por la mutua comunicación
permanente y el desarrollo conjunto.

Algunas herramientas para cumplir el enfoque al cliente son:

 Sondeos transaccionales. Cuestionarios cortos que los clientes

responden inmediatamente después de adquirir el producto o
servicio. Periodicidad Continua.

 Mistery shopping. Un investigador experimentado y debidamente

preparado se hace pasar por cliente para experimentar y evaluar
la calidad del servicio que la empresa entrega a sus clientes.
Periodicidad Trimestral.

 Focus Group. Reuniones de investigación que se realizan con

pequeños grupos de clientes (8 a 12) centradas en aspectos
específicos del producto y/o servicio. Periodicidad según sea
necesario.

21
  Quejas y reclamos. Establecimiento de un sistema de gestión
que capte, registre y categorice y dé seguimiento a las quejas,
reclamos y otras comunicaciones de los clientes con la empresa
y se distribuya la información obtenida y sus análisis y resultados
en toda la organización. Continuo.

2) Liderazgo

Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
involucrarse en la consecución de los objetivos de la organización. Aplicando el
principio, se impulsa las siguientes acciones:

 Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.

 Establecer una clara visión del futuro de la organización.
 Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
 Promover una comunicación abierta y honesta.
 Crear confianza y eliminar temores.
 Establecer objetivos y metas desafiantes.

Se identifican los siguientes 10 defectos en los líderes de las organizaciones:

1) No responsabilizarse de los actos:

a. No admitir errores propios
b. Pretender saberlo todo
c. Excusas para todo
d. Mandar en vez de dirigir
e. Proyectar una imagen pública distinta a la privada
f. Como norma desconfiar de los subordinados Creer que se sabe todo
es la mejor forma de mantenerse ignorante.
g. La responsabilidad del gerente no se puede delegar.

22
 2) No promover el desarrollo de la gente:
 No conocer sus debilidades y fortalezas
 Desconocer las motivaciones
 Desarrollar un estilo directivo autoritario o defensivo
 No tener gente capacitada para las sucesiones de carrera
 Desconocer el entorno personal y familiar del personal
 No dar asesoría personal al subordinado en lo referido a lo
profesional

La idea aquí es aprovechar al máximo el potencial del subordinado. El estilo gerencial

debe ser de entrenador-apoyador. (Herbas Torrico, Sistemas de Gestión de Calidad,
1980)

3) Centrarse solo en los resultados:

 Analizar solamente resultados e informes
 Analizar solamente los fracasos de los subordinados
 No analizar por qué los subordinados hacen las cosas de
determinada forma
 No analizar los temores que puedan afectar el desempeño
 Creer que la motivación solo se logra con mayores salarios y
beneficios
 Poca supervisión en terreno

Lo correcto es desviar la atención a los métodos, procedimientos y hábitos de trabajo

pues en ellos se encuentran las claves de los resultados de la empresa.

4) Dirigir a todas las personas por igual:

 No captar las diferencias de personalidad
 No tener un trato uno-a-uno con el personal
 Corregir a los subordinados en público
 Relacionarse con el personal solo a través de informes o reuniones
formales

23
  Dirigir aferrado a las normas y reglamentos
 Intercambiar poca información con el personal

Una relación personal permite intercambiar información y determinar en forma

conjunta las pautas de desempeño, flexibilizando así una estructura basada en
normas y reglamentos, para dirigir con autonomía centrado en parámetros de
gestión y objetivos.

5) Centrarse demasiado en los problemas:

 No planificar eficientemente el propio tiempo
 Preparar en forma deficiente los temas a tratar con los
subordinados
 Postergar sistemáticamente la solución de problemas
 No estar disponible para atender los problemas del personal
 Poca creatividad e iniciativa para anticipar problemas
 Poca delegación y mucha atención a problemas secundarios

La idea es planificar el tiempo de modo de poder dedicarse a los problemas

prioritarios de la empresa y atacar la raíz de los problemas y no los síntomas.
Focalización de esfuerzos en la forma que se abordan los problemas.

6) Actuar como padre-gerente:

 Caer en la trampa de desarrollar una relación padre-hijo
 Poner el bienestar del personal por encima de los objetivos de la
empresa
 No responsabilizar a las personas por su trabajo (confundir
términos de la relación laboral)
 Confundir actividades sociales con abusos de confianza -
resolver problemas privados con los subordinados en forma
personal
 Selección y promoción por amistad, parentesco o cualquier otro
criterio. (Herbas Torrico, Sistemas de Gestión de Calidad, 1980)

24
 7) Desconocer las áreas clave de productividad de los subordinados:
 Falta de planificación estratégica de las áreas clave de resultado
de la unidad de negocio
 No establecer normas de calidad en el trabajo a nivel personal -
tolerar excesivamente la incompetencia de la gente
 Falta de feedback (retroalimentación) al subordinado en las
áreas claves
 Imponer indicadores de productividad
 No dar el ejemplo en lo que a calidad del trabajo se refiere

8) No asignar importancia al entrenamiento del personal:

 Creer que el entrenamiento no es responsabilidad propia, sino
del departamento de personal
 Mandar al personal a cursos externos para motivarlos.
 Considerar el entrenamiento como un fin en sí mismo.
 Creer que con el entrenamiento se solucionan los problemas de
una organización defectuosa.
 Creer que el entrenamiento genera potencial en las personas
 Creer que con entrenamiento se soluciona una mala selección
de personal

9) Rodearse de subordinados inadecuados:

 Creer que la selección de personal es responsabilidad del

departamento de personal
 Hacer traslados y ascensos en forma precipitada
 No desarrollar estándares de contratación y de promoción
 No desarrollar fuentes externas e internas de reclutamiento de
personal
 Implementar estructuras organizacionales que frustren el
desarrollo de personal con potencial gerencial
 Prometer expectativas durante el proceso de contratación que
estén fuera del alcance

25
 10) Manipular al personal:
 Reconocer los méritos solo a algunos
 Faltarle el respeto a la gente
 No ponerse en el lugar de la gente
 No escuchar al personal
 Prometer expectativas que no se pueden cumplir
 No aceptar al personal como es

Un líder se caracteriza por:

 Basar sus relaciones en el trato con los demás

 Es predecible - aprende de sus errores
 Inserta su experiencia y aprendizaje dentro del contexto del
negocio
 Orienta sus acciones hacia resultados
 Estimula la creatividad en sus subordinados
 Constantemente esta retro informando
 Tiene visión de futuro y capacidad de encadenar ideas
 Posee capacidad de relacionarse con el personal, logrando
motivarlos
 Trabaja independientemente, sin preocuparse de recibir
reconocimiento de sus superiores
 No teme a equivocarse
 Escucha al personal
 En vez de ordenar hace preguntas
 Aprovecha el tiempo (Herbas Torrico, Sistemas de Gestión de
Calidad, 1980)

3. Participación del Personal

26
El personal con independencia del nivel en el que se encuentre, es la esencia de una
organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para
beneficio de la organización. Aplicando el principio, se impulsa las siguientes acciones:

 Búsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento

y experiencias.
 Enfoque hacia la creación de valores para los clientes.
 Ser innovador en el seguimiento de los objetivos de la organización.
 Obtener satisfacción del trabajo.
 Estar orgulloso de ser parte de la organización.

4. Enfoque basado en procesos

Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las
actividades relacionadas se gestionan como proceso.

Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:

 Definir el proceso para lograr resultados deseados.

 Identificar y medir las entradas y salidas del proceso.
 Identificar interfaces en el proceso con las funciones de la organización.
 Establecer responsabilidades y autoridades claras en la gestión del proceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión

Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un

objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización. Aplicando el
principio, se impulsa las siguientes acciones:

 Definir y estructurar el sistema desarrollando procesos que afectan un

objetivo concreto para alcanzarlo de forma eficaz.
 Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
 Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

27
6. Mejora continua

La mejora continua debería ser un objetivo permanente en la organización. Aplicando

el principio, se impulsa las siguientes acciones:

 Lograr que la mejora continua sea un objetivo para todo el personal de la

organización.
 Establecer auditorias periódicas en base a criterios de excelencia para
identificar áreas de mejora.
 Mejorar continuamente en la eficacia y efectividad de los procesos.
 Determinar medidas y objetivos para orientar y seguir las mejoras.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

Aplicando el principio se impulsa las siguientes acciones:

 Medición y toma de datos e información relativos al objetivo.

 Asegurar que estos sean preciso y fiables.
 Analizar estos con métodos válidos.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones

mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos de crear valor. Aplicando
el principio, se impulsa las siguientes acciones:

 Identificar y seleccionar proveedores clave.

 Establecer relaciones para equilibrar beneficios.
 Crear comunicaciones claras y abiertas.
 Iniciar el desarrollo conjunto y la mejora de los productos y procesos.

28
  Reconocer las mejorar y logros del proveedor. (Herbas Torrico,
Sistemas de Gestión de Calidad, 1980)

Actividades de Aprendizaje de la Unidad I

1. Elabora un cuadro sinóptico de la serie de normas ISO 9000-2000

2. Participa en el foro denominado “ Enfermería por Procesos Gerenciales”

3. Resuelve el Cuestionario de la Unidad

Síntesis de la Unidad I

Los Procesos Gerenciales en enfermería han evolucionado grandemente, lo que le

permite a este profesional actualizarse y el trabajar tiene el objetivo en el
movimiento de calidad. Los procesos surgen como una respuesta a la necesidad de
cambiar la administración con enfoque en el producto, por una administración con
enfoque al cliente.

En el sistema de salud y específicamente en enfermería, la práctica tradicional se

orienta al producto, la exigencia en el trabajo es, por ello, aumentar la cantidad. Es
frecuente encontrar en los centros médicos una fuerte influencia por aumentar la
productividad, dicho aumento se refleja en las actividades diarias del equipo de salud.
Perdiendo el objetivo que es el Cliente y la atención de calidad.

La aplicación de una metodología científica en la gerencia de procesos es vital para

establecer un modelo gerencial, así como las estrategias para la gestión de calidad.

29
 UNIDAD II

GERENCIA DE PROCESOS DE ENFERMERÍA

Objetivo de la Unidad

Involucrarse con las generalidades del proceso de atención de enfermería, así como
el enlace de proveedores, que conforma la logística Nosocomial.

2.1 Generalidades de los Procesos de Atención de Enfermería

Para ubicar la gerencia de procesos en enfermería

Es necesario describir la gerencia de procesos de la atención médica, ya que es aquí

donde se desarrollan las acciones de enfermería. El sistema de salud establece su
misión, su visión y sus valores en documentos de carácter normativo.

El departamento de enfermería forma parte de las instituciones médicas y, por lo

mismo, del sistema de salud. De acuerdo con lo anterior, la misión, visión y valores del
sistema de salud, lo son también del departamento.

En el proceso de atención médica, las entradas se transforman en salidas, agregando

valor al transformar los insumos, a través de la interacción del conjunto sistémico. El
punto de partida de cualquier proceso gerencial es definir claramente quiénes son los
clientes y cuáles son sus necesidades, expectativas y requerimientos que deben ser
entregados por las salidas que produce el proceso.

En el sistema de salud y en la atención médica, el cliente del sistema de seguridad

social son los derecho-habientes. En las instituciones de población abierta, los clientes
son todas aquellas personas que solicitan el servicio. Los clientes de la atención
médica son personas tanto sanas como personas enfermas.

 Los usuarios del sistema de salud y a quien van destinados los resultados o
productos del sistema, no son los únicos clientes de la atención médica, es
decir, no son los únicos clientes involucrados en un modelo de administración
por procesos.

30
  Los clientes del sistema de salud son todos aquellos que se ven afectados por
el resultado de las diversas actividades.

En todas las organizaciones humanas podemos distinguir dos tipos de clientes:

clientes externos y clientes internos. Tanto unos como otros tienen necesidades que
deben ser atendidas y clarificadas.

En la atención de enfermería institucional, los clientes externos son todos aquellos que
requieren de atención de enfermería y que son captados por el sistema de salud, los
clientes internos son todos aquellos que se ven afectados por las actividades de la
enfermera.

Además de identificar al cliente, es indispensable saber qué es lo que éste desea; en

el caso del departamento de enfermería, se debe verificar cuáles son las expectativas
de nuestros pacientes y cuál es el trato que desea, cuáles son las expectativas de los
miembros del equipo de salud y cuáles son las necesidades que se deben satisfacer
para cumplir con los requerimientos del cliente.

Para satisfacer al cliente directo, la experiencia y la intuición de la enfermera es

invaluable, si además complementamos la información con la opinión del paciente, con
seguridad podrá satisfacer al cliente.

El departamento de enfermería que se administra con un paradigma de calidad,

adopta el enfoque al cliente como el inicio de todo proceso. Como valores del servicio
se tienen: el bienestar del cliente, el compromiso y la honestidad.

El cliente interno es más complejo para definir, porque el servicio de enfermería

integra las acciones del equipo de salud. Se hace necesario reflexionar sobre la
naturaleza del trabajo de enfermería, al revisar las actividades puede advertirse que el
equipo de salud se convierte en proveedor, procesador y cliente. Cuando las
necesidades de los clientes internos no están satisfechas, es difícil satisfacer las
necesidades de los clientes externos. (Balderas Pedrero, 2010)

31
2.1.2 Logística Nosocomial, los Proveedores

Los proveedores.-

Los proveedores son parte intrínseca del proceso, pueden ser externos e internos.

• Los proveedores externos: Son todos aquellos que entregan suministros, materia
prima, insumos, recursos, etcétera.

• Los proveedores internos: Son aquellos que entregan igualmente suministros, pero
se diferencian de los proveedores externos en que éstos no pertenecen a la
organización y los internos forman parte de la organización. (Balderas Pedrero, 2010)

¿Cómo se puede ser un proveedor interno?

En enfermería, el médico es proveedor de la atención de enfermería porque determina

cuál es el tratamiento terapéutico a seguir; pero al mismo tiempo, la enfermera es
proveedor del médico, porque suministra la atención que el médico demanda.

La administración de procesos en el sistema institucional determina que el médico es

proveedor de la enfermera, y por tanto, su cliente, pero el médico también es cliente
de la enfermera, ya que ella provee la atención de enfermería que solicita.

En forma general:

• Los proveedores externos son las entradas al proceso en la institución

• Los proveedores internos son las entradas al proceso de transformación.

En el caso de la atención médica, los proveedores pertenecen al sistema de salud.

Los proveedores en el sistema de salud en México se integran por instituciones de
seguridad social, instituciones de población abierta y el sector privado.

Las instituciones de seguridad social son: el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS), el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del
Estado(ISSSTE) y Petróleos Mexicanos (PEMEX); prestando servicios únicamente a
sus derechohabientes. (Balderas Pedrero, 2010)

32
Las instituciones de población abierta son: la Secretaría de Salud, los Servicios
Estatales de Salud (SESA), el programa IMSS-Oportunidades que presta servicios a la
población que no tiene seguridad social, y el sector privado que presta servicios a las
personas con capacidad de pago

Las Entradas al Proceso

Las entradas al proceso de la atención médica son las organizaciones que

proporcionan insumos necesarios para la atención médica, ya sea de tipo asistencial
como sanitaria.

Se incluyen como entradas al proceso tanto los proveedores del sistema como
aquellos con los cuales se relaciona la organización para obtener insumos como por
ejemplo: los laboratorios, las industrias farmacéuticas, otros centros de trabajo.

Para los recursos humanos están las universidades, las escuelas de educación
técnica, educación media superior y superior, etcétera.

El producto

El producto es al mismo tiempo la salida del proceso.

La salida o producto en la atención médica puede ser objetiva, como el alta del
paciente por curación de una enfermedad, o puede ser un producto o salida subjetiva,
como el aprendizaje que obtiene el paciente para el auto-cuidado de la salud.

El producto, en la práctica de enfermería, es la satisfacción de necesidades del cliente,

en relación con la atención de enfermería que demanda. (Balderas Pedrero, 2010)

SISTEMAS DE SALUD

ENTRADA PROCESO PRODUCTO

 Proveedores  Atención Médica  Prevención, Curación,
 Insumo Rehabilitación
 Docencia
 Investigación
Tabla 1 (Balderas Pedrero, 2010)

33
2.1.3 Factores a Considerar en el Proceso de Atención M édica

En la atención médica es importante considerar al menos los siguientes factores:

• Tipo de gerencia. El análisis debe considerar el tipo o estilo de liderazgo que se

realiza en la organización, en este caso el sistema de salud.

• Métodos de trabajo. Cuál es la forma de proporcionar la atención médica, cuáles son

las políticas de la institución, las normas, los reglamentos, los procedimientos, los
estándares, las instrucciones, etcétera.

• Los recursos humanos. Se considera factor vital para aplicar un modelo de calidad.
Conviene saber si la institución cuenta con recursos humanos que son: personas
expertas, con conocimientos, de mentalidad abierta y dispuestas al cambio, o por el
contrario, son personas sin conocimientos, de mentalidad cerrada, que rechazan los
cambios, sin motivación para lograr la excelencia o sin incentivos.

• Medio ambiente. En las instituciones de salud, el ambiente al interior de la

organización incluye los aspectos ergonómicos y de riesgo profesional, así como las
instalaciones. En relación con el proceso comprende los aspectos de tipo manual y el
equipo, que con frecuencia es obsoleto, insuficiente o nulo. Son aspectos que pueden
influir mucho en el tipo de atención médica que se presta al paciente, por ejemplo,
quién no ha escuchado de lo incómodos que se sienten los pacientes con las batas de
hospital.

• Material, equipo e instrumental. Se debe analizar si son adecuados el suministro, las

cantidades, la existencia en almacén, la calidad y las reservas en los servicios.

• Presupuesto. Es importante revisar cómo se programa el presupuesto, cómo se

ejerce, qué tan adecuado es, cómo puede optimizarse.

• Medición de resultados. Para medir se requiere saber cuál sistema se utiliza para
medir los resultados, si se toma en cuenta al cliente, y cómo se mide la eficiencia del
proceso.

Todo trabajo que se realice se considera un proceso; por lo mismo, los responsables
de ese trabajo tienen el deber de aplicar la gerencia de procesos, a la cual es
inherente la gestión, la identificación y la mejora del proceso.

34
La mayor parte de las enfermeras laboran en instituciones del sistema de salud; la
concentración de recursos humanos de enfermería en las zonas urbanas y en los
centros hospitalarios indica que la gerencia de procesos en enfermería se practica en
los hospitales. Sin embargo, puede aplicarse también en clínicas, centros de salud y
establecimientos diversos que ofrezcan atención de enfermería.

En los centros hospitalarios, la gestión de procesos en enfermería se inicia con el

estudio de las características, funciones, clasificación, organización, y especialmente
al departamento de enfermería. (Balderas Pedrero, 2010)

2.1.4 Identificación y Clasificación de Procesos en la Atención de

Enfermería

Las organizaciones de salud se integran por procesos, los procesos se manifiestan en

las actividades normales. Sin embargo, el sistema de salud en México no trabaja por
procesos, por ello, las actividades se encuentran fragmentadas y escondidas detrás de
sus estructuras organizacionales.

Para identificar y clasificar los procesos en los servicios de enfermería, es importante

entender y comprender los procesos de las instituciones de salud y del mismo sistema.
Las declaraciones sobre la misión y la visión del sistema de salud permiten identificar
sus procesos. Se encuentra especial dificultad en aquellas instituciones de salud que
expresan su misión en forma de objetivos, políticas o estrategias.

Para identificar los procesos en la atención de enfermería, es necesario identificar los

procesos de la institución y posteriormente identificar los procesos de la atención
médica y dentro de éstos, los de enfermería. Los procesos misionales se identifican al
describir la misión.

Los procesos visionarios se identifican cuando se describe la visión del futuro. En los
programas y planes de las instituciones se contemplan ambos aspectos: misión y
visión.

• Misión del sistema de salud Según el programa nacional de salud, la misión del
sistema de salud, es: “contribuir a un desarrollo humano justo, incluyente y
sustentable, mediante la promoción de la salud como objetivo social compartido y el

35
acceso universal a servicios integrales y de alta calidad que satisfagan las
necesidades y respondan a las expectativas de la población, al tiempo que ofrecen
oportunidades de avance profesional a los prestadores, en el marco de un
financiamiento equitativo, un uso honesto, transparente y eficiente de los recursos, y
una amplia participación ciudadana”.

• Visión del sistema de salud

En la visión que se describe, se prevé un sistema de salud universal, equitativo,

solidario, plural, eficiente, de alta calidad, anticipatorio, descentralizado, participativo y
vinculado al desarrollo. Dicha visión proyecta que en el año 2025 todo mexicano
tendrá acceso a un seguro de salud, independientemente de su capacidad de pago, su
nivel de riesgo o su filiación laboral.

Como características de la visión de salud y que son sumamente interesantes,

tenemos las siguientes:

 Atención a grupos vulnerables.

 Servicios garantizados con contribuciones que serán proporcionales a la
capacidad de pago.
 Oferta plural (en el primer nivel podrá elegir al prestador).
 Atención a prioridades y optimización de recursos.
 Alta calidad técnica (con evidencias científica).
 Ambientes dignos. (Balderas Pedrero, 2010)

2.1.5 La Participación de la Enfermera en los Procesos de la Atención

de la Salud

La participación de enfermería en los procesos de la atención médica. Una vez

determinados los procesos misionales y visionarios, que son el punto de partida para
la gerencia de procesos, se continúa con otro paso importante, que es: identificar y
clasificar los procesos organizacionales y funcionales para ubicar la participación de
enfermería. (Análisis de la situación y propuestas de mejora de la Enfermería de
Atención Primaria, 2004)

36
Procesos organizacionales

Los procesos relativos a la estructura de organización implican definir el trabajo en

equipo, es decir, las relaciones de interdependencia que se producen al ejecutar un
proceso de transformación de insumos, y que son vitales para el éxito de la
organización.

Como ser humano, el usuario del sistema de salud tiene el derecho y el deber de
participar activamente en el proceso de su atención. El sistema de salud con calidad,
reconoce al cliente como participante activo tanto en el proceso de su atención, como
en la toma de decisiones con respecto a su salud. (Balderas Pedrero, 2010)

En la mayoría de los casos, la enfermera debería ser quien realice la valoración de

estas personas, así como la intervención que precisen. Para que esto sea realidad se
requiere un esfuerzo por parte tanto de los profesionales como de las gerencias.

Propuestas de mejora en su participación en la salud:

• Implantación de la Metodología Enfermera en toda la Comunidad Autónoma

para aumentar la calidad de la atención a los usuarios, y evaluación de su
desarrollo en los aspectos cuantitativos y cualitativos.

• Establecimiento de estrategias que promuevan el autocuidado, considerándolo

una de las metas de la actividad enfermera.

• Fomento de estrategias por parte de las gerencias para que la cartera de

servicios que se presenta en este documento sea una realidad en la mayor
parte de los centros, acabando con las diferencias entre estos, que conducen a
la inequidad.

• Favorecer el desarrollo de consultas de alta rentabilidad como la

deshabituación tabáquica y otras por enfermeras.

• Informatización de todas las consultas, de manera que las actividades

burocráticas no sean una obstrucción para el desarrollo de otras actividades.

• Adecuación de la herramienta informática a las necesidades de los

profesionales.

37
 • Definición de las actividades que se quieren potenciar y auditoria de las
mismas.

• Revisión de Protocolos, Programas y Normas Técnicas.

• Mejora de la accesibilidad a la consulta enfermera mediante la adecuación de

las agendas de trabajo.

• Campañas informativas sobre los servicios enfermeros.

• Promoción de la atención a pacientes nuevos. (Análisis de la situación y

propuestas de mejora de la Enfermería de Atención Primaria, 2004)

Actividades de Aprendizaje de la Unidad II

1. Elabora un ensayo de La Participación de la Enfermería en los Procesos de la

Atención a la Salud.

2. Participación en el Foro “Valores y Principios del Sistema de Salud”

3. Contestar el cuestionario de evaluación del contenido temático de la unidad II

Síntesis de la Unidad II

Brindar un servicio de calidad en la salud a los pacientes es una prioridad para la

salud, la Gerencia de procesos de enfermería en la era actual que nos toca vivir, la era
de la comunicación y la era de lo digital debemos de incluir un nuevo campo, el de las
nuevas tecnologías de la comunicación e información.

Es fácil comprobar como las nuevas tecnologías de la comunicación han cambiado

nuestro día a día y la manera de actuar y comportarnos, Para ubicar la gerencia de
procesos en enfermería, es necesario describir la gerencia de procesos de la atención
médica, ya que es aquí donde se desarrollan las acciones de enfermería.

38
Desarrollando un liderazgo competitivo que permitirá a la enfermería la participación
en los procesos de la atención a la salud.

39
 UNIDAD III

PROCESOS GERENCIALES EN ENFERMERÍA DIRIGIDOS AL CLIENTE

Objetivo de la Unidad

Adquirir y practicar el proceso gerencial directo al cliente en la identificación de

necesidades en la atención médica y de enfermería. Practicar la medicación,
evaluación y validación de los indicadores en la gestión en los cuidados de enfermería.

Introducción

Procesos Gerenciales en Enfermería

Un modelo de administración por procesos aplicado a enfermería se fundamenta en el

concepto de proceso. Vale la pena recordar el concepto establecido en el paradigma
de calidad, que es el siguiente:

Proceso gerencial, es el conjunto de actividades que se realizan con insumos a los

cuales se le añade valor y se entregan productos o servicios que se constituyen en
salidas.

El departamento de enfermería y los sistemas de trabajo son elementos sobre los

cuales es importante establecer estrategias, para colaborar en el logro de objetivos de
la organización.

La gerencia de procesos en enfermería puede definirse de la siguiente manera:

Gestionar, Identificar y Mejorar el conjunto de procesos interrelacionados e
interdependientes, que generan una atención de enfermería que es de valor para los
clientes.

La definición del proceso de enfermería incluye factores que son determinantes para
prestar la atención de enfermería con características de calidad. (Balderas Pedrero,
2010)

40
3.1 Orientación al Cliente

La gestión de los cuidados está entonces orientada hacia la persona, el cliente, su

familia, el personal de enfermería, los equipos interdisciplinarios.

Entones el cliente es el beneficiario directo del resultado de la atención de enfermería.

La gestión se identifica como un proceso humano y social que se apoya en la
influencia:

 Interpersonal del liderazgo

 De la motivación
 La participación
 La comunicación
 La colaboración

Utilizando el pensamiento enfermero, la enfermera gestora favorece una cultura

organizacional centrada en el cuidado de la persona.

Meléis (1988) sostiene que la dirección de los cuidados de enfermería debe tener una
visión clara y explícita de la disciplina de enfermería con el fin de contribuir de manera
distinta a la solución de los problemas relativos a los cuidados, a los pacientes, su
familia y al personal.

La dirección de los cuidados de enfermería tiene la responsabilidad de crear una

cultura de organización que favorezca:

 La práctica de los cuidados

 Seleccionar prioridades
 Elaboración de políticas
 Selección del personal con excelente formación en cuidados enfermeros.
 Desarrollar la capacitación y la implementación de un modelo para guiar la
práctica de enfermería

Es necesario diseñar algunas estrategias que pueden ser consideradas por los
responsables de la gestión del cuidado, a manera de ejemplo:

-Discutir con el personal los valores, los paradigmas, los conceptos y los objetivos de
los cuidados. (Kérouac, Pepin, Ducharme, Duguette, & Major, 1996)

41
-Ayudar a otros profesionales, a los pacientes y familiares a comprender la
contribución de la disciplina de enfermería para mejorar la salud individual y colectiva
(a través de la investigación y la aplicación en la práctica).

-Apoyar los principios inherentes al cuidado de las personas.

-Explicar que la intervención terapéutica de enfermería requiere utilizar más tiempo

que una intervención médica. Porque la enfermera utiliza la interacción, la relación de
ayuda y sus recursos personales, evalúa integralmente al paciente ya que no se
restringe sólo al análisis de problemas inmediatos.

-Centrar la gestión del cuidado en la salud más que en la enfermedad.

-Modificar los sistemas de prestación de cuidado: número y tipo de personal,

descripción de puestos, normas y reglamentos, criterios para evaluar los cuidados,
programas de educación continua, sistemas de evaluación del desempeño y su
impacto en los costos del sistema de salud, sistemas de registro del cuidado y
auditoria de calidad.

Hoy en día un gran número de enfermeras están comprometidas con una práctica
profesional al lado de personas, familias o comunidades, y son responsables de
ofrecer cuidados específicos basados en las necesidades que viven las personas ante
diversas experiencias de salud.

De manera general podemos decir, el centro de interés de la disciplina de enfermería

indica aquello que se orienta a la práctica de la enfermera, sobre lo que dirige su juicio
clínico y sus decisiones profesionales.

"La práctica se centra en el cuidado a la persona (individuo, familia, grupo,

comunidad) que, en continua interacción con su entorno, vive experiencias de salud"
(Kérouac, Pepin, Ducharme, Duguette, & Major, 1996)

Por lo tanto, " la práctica de enfermería va más allá del cumplimiento de múltiples
tareas rutinarias, requiere de recursos intelectuales, de intuición para tomar decisiones
y realizar acciones pensadas y reflexionadas, que respondan a las necesidades
particulares de la persona”.

42
La práctica profesional de enfermería incluye otorgar un cuidado individualizado, la
intervención de una enfermera como recurso terapéutico y la integración de
habilidades específicas.

El cuidado comprende aspectos afectivos, relativos a la actitud y compromiso, así

como elementos técnicos, los cuales no pueden ser separados para otorgar cuidados,
así también la identificación del significado del cuidado para quien lo otorga y para
quien lo recibe, la intención y la meta que se persigue.

Por lo tanto la práctica de enfermería se ocupa más allá del acto de cuidar que une el
"qué" del cuidado y el "cómo" de la interacción persona-enfermera, implica crear un
cuidado que recurra a diversos procesos: la reflexión, la integración de creencias y
valores, el análisis crítico, la aplicación de conocimientos, el juicio clínico, la intuición,
la organización de los recursos y la evaluación de la calidad de las intervenciones.

Desde esta perspectiva se trata de un cuidado innovador que une la ciencia y el arte
de enfermería y que se centra en la persona, la cual en continua interacción con su
entorno, vive experiencias de salud. (Zarate Grajales, La Gestión del Cuidado de
Enfermería, 2004)

3.1.1 Identificar el Proceso

El propósito de la atención de enfermería es proporcionar atención directa, indirecta,

educación para la salud, investigación y docencia en los tres niveles de prevención.

La razón de ser del proceso de la atención de enfermería, es asegurar la aplicación

de tratamiento médico, asistir al paciente en la realización de aquellas actividades que
contribuyen a su salud o a su recuperación, o a la muerte pacífica, actividades que el
paciente realizaría sin ayuda si tuviera la fuerza, la voluntad o el conocimiento
necesarios. (El concepto de Virginia Henderson retoma vigencia en la aplicación de un
modelo de gerencia de procesos). (Balderas Pedrero, 2010)

Otra de las razones esenciales de la atención de enfermería es apoyar y promover la

adaptación del paciente para conseguir su bienestar. Las enfermeras contribuyen al
estado de bienestar manteniendo la salud, ayudando a la recuperación y
proporcionando educación sanitaria y ayuda. (Balderas Pedrero, 2010)

43
La Gestión del Cuidado

Con frecuencia se reconoce que el papel principal de una Jefe o Gerente o Gestora en
enfermería consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos financieros,
humanos y materiales con la intención de cumplir eficazmente los objetivos de la
institución. La enfermera que realiza el papel de gestora debe guiar sus actividades a
partir de los conocimientos que brindan las ciencias administrativas, la economía y la
política.

Las teorías y los principios relativos a estas disciplinas son necesarias para la práctica
administrativa del cuidado de enfermería. Pero también la enfermera responsable de
la gestión debe considerar los:

 Valores
 Actitudes
 Conocimientos

De la disciplina que le brindan una visión distinta y específica de la gestión de los

cuidados. Así deberá ejercer un liderazgo comprensivo que motive a los usuarios
internos (personal de enfermería) hacia la mejora del cuidado.

Meléis (1989) dice que la gestión de los cuidados se ejerce no solamente con los
recursos que dan las teorías de la administración, sino también con las relaciones y
concepciones propias de la disciplina de enfermería. Es el cuidado de la persona, el
centro del servicio de enfermería.

A partir de lo anterior Susan Kérouac (1996) define la gestión del cuidado enfermero
como;

"Un proceso heurístico, dirigido a movilizar los recursos humanos y los del entorno con
la intención de mantener y favorecer el cuidado de la persona que, en interacción con
su entorno, vive experiencias de salud”.

El rol de la enfermera responsable de la gestión de los cuidados consiste en apoyar al

personal que otorga cuidados. La gestión de los cuidados va dirigida a alcanzar el
objetivo que busca la práctica de enfermería, esta gestión como proceso recurre a la
creatividad, la indagación y la transformación en este sentido se considera heurística.

44
La contribución de la enfermera jefe responsable de la gestión en enfermería es única,
representa una acción necesaria para asegurar servicios de salud humanizados y de
calidad en un contexto de utilización óptima de los recursos disponibles.

De esta manera las enfermeras responsables de la gestión del cuidado se enfrentan a

grandes retos, ejercer su actividad en un entorno caracterizado por múltiples
problemas y obstáculos y dentro de éste buscar alternativas con un enfoque de
gestión dirigido a garantizar la calidad del cuidado a la persona que vive experiencias
de salud. (Balderas Pedrero, 2010)

3.1.2 Identificación y Prioridad de las Necesidades del Cliente

Como ya hemos mencionado, la administración de cuidados de enfermería requiere el

conocimiento de los múltiples factores del entorno en el que se sitúa la acción de
gestión y de las personas que otorgan cuidados. Es indudable que con los cambios en
la organización de la salud y recientemente con los procesos de reforma en el sector,
las instituciones de salud se han vuelto más complejas.

Las restricciones financieras, el déficit de enfermeras, de insumos para la atención en

salud, los altos costos, las condiciones de la práctica, la normatividad excesiva, la
legislación, las exigencias de los usuarios con mayor educación e información, así
como los cambios demográficos y epidemiológicos en salud, caracterizan hoy el
entorno en el que se otorgan los cuidados. Todos estos aspectos constituyen un gran
desafío para la práctica y la gestión del cuidado de enfermería. (Zarate Grajales, 2004)

La gran parte de las enfermeras trabajamos en centros hospitalarios o comunitarios,

que se encuentran administrados con una mecánica muy compleja, con principios de
alta burocracia, de gran centralización, y excesiva división de tareas. Con frecuencia la
organización, lo servicios, y el trabajo se establecen con el enfoque médico del
diagnóstico y del tratamiento (medicina, cirugía, obstetricia, pediatría).

Por otro lado existen múltiples grupos de poder, los jefes, los médicos, los sindicatos y
diversos grupos profesionales, lo cual genera algunos problemas en relación al

45
reconocimiento, estatus, comunicación, autonomía y responsabilidad, que pueden
complicar las actividades para una gestión del cuidado exitosa. (Zarate Grajales, 2004)

La discusión de la gestión del cuidado gira alrededor del saber enfermero y del
proceso de enfermería como método para dar identidad y visibilidad a la profesión.

Gestionar el cuidado implica la construcción permanente de un lenguaje enfermero y

su posicionamiento en las organizaciones sociales y de salud. Esto requiere de una
conceptualización del proceso vital humano y la integración que desde la gestión se da
al proceso de la vida, salud, enfermedad y la muerte. Implica, además, el cuidado
como un acto comunicativo que requiere de conocimientos científicos, tecnológicos y
del contexto cultural donde viven, se recrean y enferman los sujetos del cuidado.

La gestión debe dar cuenta del impacto y resultados del cuidado en los individuos y la
comunidad; debe monitorear permanentemente la percepción de ellos como
elementos fundamentales para garantizar la calidad humana, científica y técnica.
Desde la gestión del cuidado se debe trascender a otros escenarios que requieren la
presencia y legitimidad del profesional en enfermería.

Se debe constituir el proceso de enfermería como método para la gestión que permite
el seguimiento y monitoreo de los cuidados a individuos y la búsqueda de modelos
transdisciplinarios para el cuidado de colectivos. El desarrollo de sistemas de
información en enfermería, permiten y facilitan la evaluación de los procesos de
cuidado a través del análisis de los indicadores de gestión de calidad. (Zarate
Grajales, 2004)

3.2 Requisitos de la Atención de Enfermería

El rol de la enfermera y enfermero responsables de la gestión de los cuidados

consiste en apoyar al personal que otorga cuidados. La gestión de los cuidados va
dirigida a alcanzar el objetivo que busca la práctica de enfermería. Esta gestión como
proceso recurre a la creatividad, indagación y transformación, que en este sentido se
considera heurístico.

La contribución de la enfermera jefe responsable de la gestión en enfermería es

única, representa una acción necesaria para asegurar servicios de salud humanizados

46
y de calidad en un contexto de utilización óptima de los recursos disponibles. De esta
manera, los responsables de la gestión del cuidado enfrentan grandes retos: ejercer
su actividad en un entorno caracterizado por múltiples problemas y obstáculos, y
buscar alternativas con un enfoque de gestión dirigido a garantizarla calidad del
cuidado a la persona que vive experiencias de salud.

La práctica de enfermería en este contexto sugiere la creación de un cuidado basado

en una concepción de la disciplina enfermera y orientado hacia lo que se realiza con la
persona o en nombre de ella, más que lo que se hace a la persona (técnicas) o para
ella (dar un medicamento). Ello plantea la necesidad de nuevos estilos de gestión
dirigidos a un cuidado personalizado, basado en la experiencia particular de salud.
(MFERATD, 2014)

Entonces, el cuidado enfermero se convierte en específico, individual y contextual

(Benner,1984). Así, los planes de cuidado estandarizados elaborados para ciertas
experiencias de salud que existen en la literatura, pueden servir de guía, pero los
planes de cuidados individualizados son imprescindibles, es decir, utilizar el método de
atención de enfermería en la práctica diaria será indudablemente necesario para hacer
la diferencia.

Otro aspecto de la Gestión del cuidado inherente a la práctica de enfermería, y que

merece ser señalado, es la colaboración intradisciplinaria, que comprende la consulta
entre colegas enfermeras(os), igual que su participación en el desarrollo de
conocimientos y en la formación de futuras enfermeras(os).

La colaboración intradisciplinaria puede tener un impacto importante en la continuidad

y la calidad de los cuidados y es algo que poco realizamos. La identificación de
enfermeras expertas y las consultas entre colegas los conocimientos compartidos,
refuerzan el potencial y la competencia del grupo profesional, mientras que los
conocimientos celosamente guardados en un escritorio o en la mente de alguna
enfermera(o) experta no contribuyen a una práctica colaborativa de calidad.

El punto de inicio de esta colaboración es reconocernos nosotros mismos como

expertos y enriquecer de manera constante nuestros conocimientos y habilidades. A
veces nos enfrentamos a situaciones complejas del cuidado y no encontremos
respuesta a un problema, entonces es necesario que las enfermeras(os) de servicio

47
compartamos estos problemas y trabajemos en colaboración con las educadoras y las
investigadoras de la disciplina, a fin de que en conjunto demos solución a las
situaciones de cuidado individual o familiar que se presenten.

Sin embargo, no existen fórmulas mágicas, ni modelos perfectos para mejorar la

gestión del cuidado, amanera de ejemplo existen algunos que han probado su
efectividad como los siguientes:

a) Grupos Relacionados por el Diagnóstico (GRD): se basa en planes de cuidado,

para casos, prevención de riesgos y estándares de cuidado, se utiliza en el
hospital o la comunidad (Gardner y Blagen, 1991).

b) Enfermería Modular: se establece una delimitación de un área física que facilita

el entorno, la enfermera permanece cerca del paciente, se le asigna un margen
amplio de responsabilidad y permite la participación interdisciplinaria alrededor
de los pacientes que pertenecen a un módulo, este está integrado por
enfermeras, médicos, técnicos y trabajadores sociales. La enfermera actúa
como líder del equipo y coordina las acciones de todos los integrantes basados
en las necesidades de los pacientes, así como organiza los recursos del
entorno para asegurar el cuidado (Magargal, 1987).

c) Gestión basada en las necesidades de cuidado de las personas: en este

modelo se requiere conocer las características de los usuarios, edad,
necesidades de cuidado, basado en la dependencia hacia el cuidado lo que
determina la cantidad y calidad de personal para brindar cuidado (MFERATD,
2014)

3.3 Indicadores de Calidad en la Atención de Enfermería

La toma de decisiones tiene su base en la evidencia; los hechos muestran las aéreas
susceptibles de mejora y aquellas que han de ser corregidas.

Los indicadores son aquellos parámetros de medición que pueden ser expresados en
forma numérica y a través de todo el proceso; el uso de indicadores permite evaluar la

48
 efectividad del proceso y el cumplimiento de las expectativas del cliente. Como
características de los indicadores, se tienen las siguientes:

 Claridad en su diseño. El indicador debe plantearse de tal forma que tanto los
usuarios como los miembros del personal puedan entenderlos. La descripción del
indicador no debe dejar lugar para interpretaciones erróneas.

• Alcanzables. El indicador se expresa de tal forma que la información para evaluarlo

esté implícita en el mismo.

• Bajo costo. La evaluación de los indicadores debe permitir la recolección de

información sin plantear mayores gastos a la organización.

Actualmente, las empresas manejan diversos tipos de indicadores; sin embargo, de

forma básica tenemos dos tipos: los que miden la eficiencia y los que miden la
efectividad. La eficiencia mide el proceso, la efectividad mide el resultado del proceso.
(Balderas Pedrero, 2010)

Medidores o Indicadores de resultado

Estos indicadores miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso,

esto es, bienes o servicios (producto) con los requerimientos del cliente. En otras
palabras miden la efectividad de satisfacer al cliente.

Medidores o Indicadores de proceso

Cuando se ha documentado un proceso y se posee un diagrama de flujo del mismo,

se puede establecer puntos de control, esto es, actividades o eventos a través de los
cuales se controla el proceso. A estos puntos de control se les denomina medidores o
indicadores de proceso.

Los indicadores de procesos se diferencian de los indicadores de resultados en que

miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, esto
es, como se hace el mismo. (Herbas Torrico, Sistemas de Gestión de Calidad, 2009)

49
3.4 Objetivos del Proceso de Atención de E nfermería

Objetivo

-Mejorar la calidad de los servicios de enfermería, definiendo criterios que se

traduzcan en herramientas de medición, que garanticen las condiciones
indispensables para que los cuidados que proporciona el personal de enfermería se
brinden con oportunidad, en un ambiente seguro, eficiente y humano en todo el
sistema nacional de salud.

- Mejora del cuidado de enfermería y la seguridad de los pacientes.

- Brindar servicios de salud eficientes, con calidad, calidez y seguridad para el

paciente.

Indicadores de calidad en unidades de segundo nivel de atención en México:

1. Ministración de medicamentos por vía oral

2. Vigilancia y control de la venoclisis instalada
3. Trato digno
4. Prevención de caídas en pacientes hospitalizados
5. Prevención de ulceras por presión a paciente hospitalizados
6. Prevención de infecciones por sonda vesical instalada (SEGOB, Calidad en
Salud, 2015)

3.5 Mejora Continua

La mejora continua es la parte de los procesos gerenciales que se inicia cuando se

detectan no conformidades en los procesos. Es importante señalar que todo el
proceso de planificación de sistemas gerenciales no garantiza por sí solo la mejoría de
los procesos. La optimización de los procesos es posible cuando se han conseguido
ciertos estándares en la operación.

Para la mejora, es necesario realizar un análisis detallado de las actividades que

conforman los procesos con un propósito rector que es: “buscar las oportunidades y el
mejor camino para lograr el máximo de rendimiento delos recursos”.

50
Es conveniente elaborar un diagrama de flujo que muestre el valor agregado y los
puntos críticos del proceso, para prevenir los errores.

No todas las actividades del proceso agregan valor: en este sentido, las actividades
que no agregan ningún valor deben ser eliminadas. El valor agregado para el cliente y
el que agrega valor al proceso es vital para un desempeño eficiente y eficaz. (Balderas
Pedrero, 2010)

3.6 Validación de los Procesos

El proceso optimizado se valida mediante pruebas, documentación y auditorías. El

propósito es obtener evidencia y evaluarla de manera objetiva para determinar el
grado en que se cumplen los procedimientos o requisitos.

Se utilizan registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son

pertinentes y verificables.

El mapa del proceso contiene los elementos para validarlo y es también una
herramienta indispensable para llevar a buen término una gerencia de procesos y
como insumo para todos los involucrados en el proceso.

La gerencia de procesos y su éxito radica en el compromiso de todas las partes y

niveles de la organización para cumplir las estrategias. De hecho, mientras no se
tenga una visión integral de la administración es más difícil aplicar la metodología de la
gerencia. (Balderas Pedrero, 2010)

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del

servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades
de seguimiento o medición posteriores.

Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes

únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el
servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar
los resultados planificados.

La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo

cuando sea aplicable:

51
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.

b) la aprobación de equipos y calificación del personal.

c) el uso de métodos y procedimientos específicos.

d) los requisitos de los registros.

e) la revalidación Interpretación de Validación de los procesos de la producción y de

la prestación del servicio. (Herbas Torrico, Sistemas de Gestión de Calidad, 2009)

Ejemplo de validación de evaluación de procesos

Criterios y componentes de la cédula de evaluación

Criterios
1. Identificación de paciente
2. Registros clínicos de
enfermería
3. Ejecución de intervenciones
específicas de enfermería
4. Medidas de seguridad del
paciente
5. Administración de líquidos
parenterales
Componentes
Pulsera de identificación con datos legibles y completos.
Tarjeta de cabecera actualizada, datos completos, nombre resaltado. Hojas de
registros clínicos de enfermería con datos de identificación completos.
Coinciden los datos registrados con los del expediente clínico
Los registros son limpios, pulcros y legibles
Existe congruencia entre el estado del paciente y lo registrado en la hoja.
Se marcan los avances de la atención de acuerdo a la hora de la supervisión.
Datos de identificación y firma de las enfermeras responsables, enfermera jefe de
piso, subjefe de enfermeras.
Las hojas se encuentran en orden cronológico y archivado en el expediente clínico.
Se realizó toma y registro de peso, talla al momento del ingreso.
Intervenciones de enfermería congruentes con el estado clínico de cada paciente.
Se observa apego a la técnica de acuerdo al manual de procedimientos del servicio.
Se respetan los principios de asepsia y antisepsia. Se respeta y protege la
individualidad del paciente.
Existe el uso razonado de los recursos materiales durante el procedimiento.
Medidas de protección instaladas (barandales, bancos de altura, timbres, técnicas de
aislamiento, etcétera).
Protección de salientes óseas (prevención de úlceras por presión).
Documentación, seguimiento y análisis de eventos adversos (bitácora por servicio).
Lavado de manos previo a la realización de procedimientos (con relación a suficiencia
de insumos).
Manejo de desechos se apega a NOM087ECOL-SSA1-2002.
Identificación, membrete y fijación de sondas y drenes (permeabilidad, higiene,
cuantificación y registro de características)
Vía venosa permeable identificada y observación del sitio de punción.
Se ministra la solución indicada, y membrete con datos completos.

52

6. Evaluación de la satisfacción
del usuario y trato digno
7. Abasto y control de
medicamentos
8. Abasto y control de material de
curación
9. Equipo de reanimación
cardiopulmonar
10. Documentos auxiliares de
la gerencia de la jefe de piso
53
Se administra al goteo correcto, la cantidad correspondiente a lo calculado a la hora
de inicio (tira horaria).
Existen registros clínicos y control de líquidos correctos.
Los antibióticos se ministran diluidos, en equipos de volumen medido con sistema
cerrado y fechado (se cambia cada 24 horas).
La enfermera se dirige al paciente por su nombre con cordialidad y respeto.
Acude oportunamente al llamado del paciente.
Orienta sobre el área física, derechos del paciente, horarios y rutinas del servicio.
La enfermera se presenta con el paciente (el paciente conoce el nombre de la
enfermera).
Informa y orienta al paciente sobre los procedimientos que le realiza.
Asiste durante la higiene, alimentación y movilización al paciente que lo requiera.
Capacita al familiar y al paciente sobre los cuidados en el hogar.
Se elabora recetario colectivo considerando lo indicado y lo existente, (niveles de
inversión).
Control de medicamentos multidosis, correctamente identificados.
Guarda de medicamentos en su envase y presentación original.
Control de medicamentos psicotrópicos y clave 5000.
Orden y limpieza de las áreas de guarda de medicamentos.
Vigencia de fechas de caducidad.
Disponibilidad de dotaciones autorizadas las 24 horas.
Realización de pruebas selectivas (mensual)
Se elabora solicitud considerando dotaciones fijas y lo existente, (niveles de
inversión).
Guarda de material en su envase y presentación original. Control de material de alto
costo (DIU, equipos de bomba de infusión, etcétera). Vigencia de fechas de
caducidad. Orden y limpieza de las áreas de guarda de material de curación. Verificar
disponibilidad de insumos para los tres turnos. Realización de pruebas selectivas
(mensual).
Orden y limpieza.
Equipo completo y funcionando.
Dotación completa y vigencia de material de curación y medicamentos.
Libreta de inventario actualizada con firmas del personal que recibe.
Cánulas y mascarillas con protección.
Hoja de control de pacientes actualizada.
Distribución diaria de pacientes y actividades.
Distribución mensual de actividades.
Carpeta de trabajo actualizada y completa.
Los avances del programa de trabajo están actualizados.
Dispone de los siguientes documentos administrativos actualizados.
a) Dotación de ropa
b) Dotación de medicamentos
c) Dotación de material de curación.
d) Control de asistencia con vacaciones y guardias (roles).
e) Guía de supervisión con análisis de las desviaciones detectadas y las acciones

11. Resguardo de bienes
institucionales
12. Elaboración de registros y
formas estadísticas.
Tabla núm. 2 Criterios y componentes de la cédula de evaluación (Gutiérrez Nava & Márquez Rodríguez, 2009)
correctivas.
f) Anecdotarios actualizados.
g) Lista maestra de documentos normativos y difusión actualizada.
Libretas de inventarios actualizadas con firmas del personal que recibe.
Vales de artículos faltantes actualizados y en formato institucional.
Lista de inventarios actualizadas y validadas con la firma de la actual jefe de piso.
Antecedentes de artículos dados de baja.
Firma de supervisión de la jefe de piso.
Libretas de inventarios actualizadas con firmas del personal que recibe.
Vales de artículos faltantes actualizados y en formato institucional.
Lista de inventarios actualizadas y validadas con la firma de la actual jefe de piso.
Antecedentes de artículos dados de baja.
Firma de supervisión de la jefe de piso.

Actividades de Aprendizaje de la Unidad III

1. Resumen de los 6 indicadores de calidad que se aplica en el sector salud en

México.

2. Participación en el Foro “Procesos Gerenciales dirigido al Cliente”

3. Contestar el cuestionario de evaluación del contenido temático de la unidad III

Síntesis de la Unidad III

La calidad en la prestación los servicios de enfermería es sin duda una preocupación

medular en la gestión, no sólo por la aspiración a la mejora continua de las
capacidades institucionales, sino, sobre todo, porque en el centro de los procesos de
dichos servicios se encuentra la vida de las personas, su bienestar tanto físico como
emocional y mental.

El conocimiento de estrategias de acuerdo al análisis del entorno es fundamental para

conocer las dificultades con las que se puede encontrar cualquier enfermera que trate
de aplicar su plan de cuidados.

54
Analizar los mecanismos de actuación y de cómo se comporta un proceso de atención
al cliente, es fundamental para saber posicionar sus cuidados, a través de los
indicadores de la atención de enfermería se detectaran las necesidades realizando la
mejora continua.

55
 UNIDAD IV

COMPETENCIA LABORAL

Objetivo la Unidad

Fomentar la práctica de la gestión de calidad y el análisis crítico en la competencia

laboral.

4.1 Gestión por Competencias

En las últimas décadas del siglo XX las transformaciones sociales y económicas han
producido cambios en la salud de la población y, por tanto, en las políticas de prestación
de salud a escala mundial. En tales condiciones se promueve una atención de alta calidad
centrada en el usuario o cliente.

Sin embargo, la calidad de la salud no está reducida a uno o algunos de estos elementos,
necesariamente implica la integración de elementos de carácter técnico y también de
procesos objetivos y subjetivos; todos imbricados (cosas que parcialmente se suponen)
tienen como resultante la satisfacción de los usuarios y la eficiencia de la institución.

Conocimiento y Motivación y Personalidad

Habilidad Comunicación
Entendimiento actitud

Competencia

Aplicación

Desempeño efectivo en el trabajo

Figura 2 Gestión por Competencias (Mertenrs, 2000)

56
Para complementar y apoyar un proceso de reingeniería continuo, se necesitará una
nueva competencia laboral, esta función debe ser tan flexible como el nuevo ambiente de
cambio paradigmático en donde se desarrollarán los procesos.

El diseño de las competencias laborales es un elemento importante para elegir al

personal, para orientar y para desarrollar a los trabajadores elevando su nivel de
respuesta y su contribución a la organización.

En la medida en que estos propósitos se mantengan e incrementen, será también la

medida en la que la ventaja competitiva de la compañía se mantenga e incremente. En la
gestión de recursos humanos por competencias, se debe pensar en ellos como si se
tratara de un valor estratégico de la compañía, como un valor añadido para la actividad.

El proceso de gestión por competencias inicia con la revisión de las definiciones sobre la
visión y la misión, y a partir de estos conceptos, determinar los valores. Las razones que
fundamentan la existencia de la empresa y la imagen de lo que se pretende lograr con
ella, son el soporte para los valores, que son: los que representan el sentir de la
organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. (Balderas Pedrero, 2010)

4.1.1 Competencias

La identificación de la competencia laboral requerido por el personal se inscribe en el

contexto de la evolución del mercado y de las tendencias tecnológicas y organizativas que
a nivel mundial están ocurriendo. Tendencias que se caracterizan por su creciente
complejidad y apertura sistémica, lo que ha llevado a una multiplicidad de relaciones que
inciden en el perfil de competencia requerida del personal.

Cada vez resulta más limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir del
análisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y movimientos.
Técnica ha dejado de ser funcional para determinar cómo se logran objetivos complejos y
dinámicos. Esto requiere que el análisis de competencias requeridas incluye situaciones y
variables que reflejan el alcance o extensión del aprendizaje, como son la resolución de
situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional;
así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esto
determina la profundidad del aprendizaje.

57
La competencia laboral se puede definir de diferentes maneras, según el contexto en que
se la plantea y el enfoque epistemológico de que se parte.

La definición de competencia laboral sería:

“Las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo”. Para
que las definiciones adquieran significado, las tenemos que contextualizar.

En este caso lo es la norma ISO9001:2000. Ubicándola en este contexto, la competencia

laboral se puede definir como las capacidades demostradas por la persona para contribuir
a la satisfacción del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia
en las organizaciones.

Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial

son múltiples, según el enfoque que se quiere dar al aprendizaje del personal y la posición
que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización.
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte
negativamente la coherencia como sistema. (Mertenrs, 2000)

Tipos de competencias

Para Spencer & Spencer, son cinco los principales tipos de competencias:
1. Motivación.
2. Capacidad de respuesta.
3. Concepto del yo.
4. Conocimientos.
5. Habilidades.

De acuerdo con los autores citados, las competencias mentales se muestran en el

pensamiento analítico y conceptual, las habilidades se muestran en la práctica.

Tanto las competencias mentales como las habilidades son visibles y relativamente fáciles
de desarrollar; pero la motivación, la capacidad de respuesta y el concepto del yo son
más difíciles de identificar.

58
Los autores introducen el modelo del iceberg, en el cual dividen las competencias en dos
grandes grupos: las más fáciles de detectar y las menos fáciles. A las primeras se les
denomina superficiales y a las segundas centrales.

Para clasificar las competencias Spencer & Spencer proponen la siguiente clasificación:
1. Competencias de logro y acción.
2. Competencias de ayuda y servicios.
3. Competencias de influencia.
4. Competencias gerenciales.
5. Competencias cognoscitivas.
6. Competencias de eficacia personal.

4.2 Los Valores

Para definir el concepto valor se inicia con un concepto de diccionario, en el cual se define
en función a su utilidad como un requisito del valor. De esta forma, el valor es el grado de
utilidad o aptitud para satisfacer necesidades o para proporcionar bienestar.

También se concibe como la importancia de alguna cosa, o cualidad de ánimo que mueve
a acometer grandes empresas.

Las definiciones de diccionarios sirven como referencia para ubicar el objeto que se
pretende estudiar. Generalmente, las definiciones en este instrumento tienen su base en
los significados literales o propios de las palabras.

Los valores de una empresa serán aquellos que le permitan cumplir con su misión y lograr
su visión. Algunos autores mencionan que los valores de una empresa la distinguen de
otras similares.

La definición de valor que se adopte cuando la empresa en cuestión defina sus valores,
se analiza relacionándola con los procesos, el producto del análisis se utiliza para definir
la cultura empresarial para definir aquello en lo que se cree, y a lo que se adhiere.

59
Es en este justo momento cuando se puede decir que el desarrollo de la empresa está en
proceso, y es cuando se puede situar a la organización frente a un gran avance hacia la
gestión de recursos humanos, con el propósito de añadir valor para los clientes.

Algunos valores que pueden ser definidos por la empresa son:

Prudencia

Justicia

Fortaleza

Servicio

Calidad

Humildad

Adaptación

Templanza

Perseverancia

Integridad

Innovación

Autocontrol

4.3 ISO 9000-200 y Competencias Laborales

LA NORMA ISO 9000.

Las normas ISO 9000 son una serie de normas para el Aseguramiento de la Calidad, que
son aceptadas alrededor del mundo. Su importancia radica en que, cuando se adquiere
un producto o servicio de una empresa que está registrada en ISO 9000, se tiene la
seguridad (alta probabilidad) de que la calidad que se está recibiendo será como se
esperaba. (Colin, 2015)

60
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de la
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para
ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporaran la prevención como
forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que éstos
se produjeran.

Un Sistema de la Calidad se centra básicamente en garantizar que lo que ofrece una

organización cumple con las especificaciones establecidas previamente entre la empresa
y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la
Gestión de la Calidad que, desde su publicación, han obtenido una gran aceptación global
como base para el establecimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad.

La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas
básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes
técnicos y especificaciones técnicas).

Las tres normas básicas son las siguientes:

NMX-CC-9000-IMNC-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

vocabulario.

NMX-CC-9001-IMNC-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

NMX-CC-9004-IMNC-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora

del desempeño.

Las normas actuales NMX-CC-003:95IMNC- 1994, NMX-CC-004–IMNC-1994 (ISO

9004:2000) y NMX-CC-005-IMNC-1994 se han integrado en una sola norma, que es la
NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000).

Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se han desarrollado como un par coherente
o consistente de normas.

Mientras la norma ISO 9001:2000 se orienta más claramente a los requisitos del Sistema
de Gestión de la Calidad de una organización para demostrar su capacidad para
satisfacer las necesidades de los clientes. (Colin, 2015)

61
La norma ISO 9004:2000 va más lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el
desempeño de las organizaciones.

La revisión de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en ocho

principios de Gestión de la Calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron
preparados como directrices por los expertos internacionales en calidad que han
participado en la preparación de las nuevas normas. Que son los principios de Gestión de
Calidad. (Colin, 2015)

DOCUMENTACIÓN ISO 9000

•Debe contener todos los requerimientos marcaddos en la norma modelo.

MANUAL
•El manual debe incluir o hacer referencia a los procedimientos del sistema de calidad y
DE describir la estructura de la documentación usada en el sistema de calidad.
CALIDAD

•Dede contener la descripción general del requisito particular de la norma.

•En la descripción se debe incluir l cómo se lleva a cabo el elemento de la norma, y se
PROCEDIMIENTOS debe hacer referencia a los procedimietos específicos.
GENERALES

•Debe contener la forma especifíca de desarrollar una actividad. Fundamentan y apoyan

el cómo se lleva a cabo el procediento general.
PROCEDIMIENTOS
ESPECIFICOS

• Son evidencia objetiva del cumplimiento del requisito de la norma; éstps pueden ser:
REGISTROS formatos, reportes, instrucciones de trabajo, etc.
DE
CALIDAD

Figura núm. 3 Sistemas de Gestión de la Calidad (Mertenrs, 2000)

La documentación ayuda asegurar de que todo lo que esté escrito se haga como se dijo.
“Una de las ventajas de la documentación es que aporta certeza y seguridad a la planta
laboral....antiguamente, los trabajadores estaban acostumbrados a que alguien les dijera
que tenían que hacer y cómo. Si cambiaba el supervisor o el gerente podía ser que las

62
cosas sufrieran una modificación de estilo. Con los manuales, las instrucciones están
escritas ya no importa que cambien los responsables de las áreas” (Mertenrs, 2000)

4.4 La Gestión de Calidad

En la asistencia en salud, el llamado es hacia su humanización y a ofrecer servicios de

mayor calidad. El concepto de calidad en salud debemos enmarcarlo según
Vanormalingen (1996) en cinco elementos fundamentales:

Elementos de la Calidad en Salud:

1. Excelencia profesional,
2. Uso eficiente de los recursos,
3. Mínimo riesgo para el paciente,
4. Alto grado de satisfacción,
5. Impacto final que tiene en la salud.

Grupo de determinantes fundamentales de la calidad de los servicios que

según Suárez (1997), son:

• Confiabilidad: implica consistencia en el rendimiento y en la práctica.

• Receptividad: se refiere a la disposición y prontitud de los empleados para

proporcionar el servicio, implica la oportunidad.

• Competencia: significa la posesión de habilidades y los conocimientos necesarios

para ejecutar el servicio.

• Accesibilidad: implica el aprovechamiento y la facilidad del contacto.

• Cortesía: es la amabilidad, la urbanidad y la amistad del personal que presta el

servicio.

• Comunicación: significa escuchar a los usuarios y mantenerlos informados con un

lenguaje que puedan entender.

• Credibilidad: significa honestidad, dignidad y confianza.

63
 • Seguridad: estar libres de peligros, riesgos y dudas.

• Entender y conocer al cliente: implica estudiar y conocer las necesidades de este

para satisfacerlas.

• Aspecto tangible del servicio: apariencia personal, condiciones del lugar,

herramientas, instrumentos y equipos, así como la privacidad del usuario. (Revista
Cubana de Salud Pública, 2009)

Se habla de calidad en la atención médica o calidad asistencial cuando se realizan

diferentes actividades encaminadas a garantizar los servicios de salud accesibles y
equitativos con profesionales sumamente buenos y teniendo en cuenta los recursos
disponibles para lograr la satisfacción del usuario con la atención recibida.

Se ha partido de considerar la calidad de los servicios de salud como el concepto que

refleja la correspondencia de las características de los servicios ofertados a la población
con el sistema de normas valorativas explícitas e implícitas que existen en un momento
determinado en una sociedad concreta. Se han reconocido las siguientes dimensiones de
la calidad: componente científico-técnico, accesibilidad, efectividad, satisfacción y
eficiencia.

La calidad posee una connotación histórico-cultural, es específica para una sociedad

concreta, para un momento histórico determinado, para una institución en particular, y en
ella juegan un importante papel los factores subjetivos o psicosociales (las creencias, la
idiosincrasia, los valores, entre otros).

La satisfacción de los usuarios y los proveedores de salud constituye una importante

dimensión subjetiva del proceso de calidad de la atención que ofrece una institución.
(Massip Pérez, Ortiz Reyes, & Llantá Abreu, 2008)

4.5 Análisis Crítico de las Competencias Laborales

El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de

las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones
productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito
principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento.

64
Propósito Principal: describe la razón de ser de la actividad productiva, le empresa, o
sector, según sea el nivel en el cual se está llevando a cabo el análisis. El resultado de la
actividad que se analiza se describe en forma concreta.

 Función: (Función clave): proceso integrado y articulado de procedimientos que

involucran desempeños individuales, dirigidos al logro de los objetivos de
producción de bienes o servicios.

 Subfunción (Función Principal): contiene de manera más precisa y orgánica el

procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los
diversos procedimientos técnicos y organizacionales en una determinada Área de
Competencia Laboral.

 Unidad de Competencia: agrupa los aportes y logros individuales (como elementos

de competencia) y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudiéndose
observar diversos puestos integrados, redefinidos en términos de funciones
productivas. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente
relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento
relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

 Elemento de Competencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que

corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que expresa lo que
una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. Están referidos:
 Acciones comportamientos y resultados que el trabajador logra con su
desempeño,
 Se completan con criterios de desempeño,
 Evidencias de desempeño,
 Evidencias de conocimiento
 El contexto de aplicación.

65
Complementos de elementos de desempeño:

Criterios de Desempeño: es el conjunto de atributos que deberán presentar tanto los

resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es
decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian
a los elementos de competencia.

La persona es competente cuando existe…

Evidencias de Desempeño: son las situaciones, los resultados o productos requeridos

para demostrar un desempeño eficiente en las circunstancias y ámbitos productivos en
donde el individuo prueba, mediante evaluación, su competencia. Las evidencias por
desempeño se encuentran delimitadas por el contexto de desempeño laboral.

En el desempeño de la actividad, la persona debe mostrar las siguientes evidencias:...

Evidencias de Conocimiento: la posesión individual de un conjunto de conocimientos,

teorías y principios que sustentan en el individuo un desempeño eficiente, facilitando la
transferibilidad de sus desempeños. Dicha evidencia es asociada al proceso de
evaluación. (Quezada Martínez, 2015)

Actividades de Aprendizaje de la Unidad IV

1. Elabora un cuadro de análisis crítico de las competencias laborales de ISO

9000-2000

2. Participación en el Foro “Competencia Laboral”.

3. Contestar el cuestionario de evaluación del contenido temático de la unidad IV

66
Síntesis de la Unidad IV

La competencia laboral, obliga a la enfermera mantenerse a la vanguardia de los

conocimientos y la tecnología, si a este conocimiento necesario para cuidar, le añadimos
la difusión en red con utilización como decíamos de las nuevas tecnologías de la
comunicación, estamos cerrando el círculo de una competencia laboral.

La gestión del cuidado en enfermería exige poner en escena competencias personales,

profesionales e instrumentales que permitan, en el ejercicio de la profesión, desarrollar
capacidades para definir, organizar, coordinar y articular los cuidados en los diferentes
niveles de complejidad del sistema de salud, asegurando con ello la continuidad y eficacia
de los mismos.

Los procesos Gerenciales demuestran que gestionar es cuidar, que hacer difusión de
conocimiento gestor y desarrollo de competencias gestoras, con el análisis crítico de las
normas de ISO 9000-2000. Aplicando los valores en un perfil más profesional, con la
utilización de los fundamentos teóricos, técnicos y las herramientas de la Gestión de
calidad y eficiencia.

67
BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES CONSULTADAS

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