UNIVERSIDAD NACIONAL

“JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION”

Escuela de Posgrado
MODALIDAD NO PRESENCIAL
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL –
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Mo. CHAVEZ ZAVALETA, RAUL

 CULTURA

Características, valores comunes (idioma, religión, tradiciones) que

distinguen a los diferentes grupos de persona.
Todo pueblo tiene una cultura, el clima organizacional constituye el medio
interno de la organización y su atmósfera psicológica particular.
 Cultura Organizacional

Es lo que los empleados perciben y la manera en que esta percepción crea

un patrón de creencias, valores y expectativas.
 La cultura organizacional parte de los siguientes
aspectos

a) Contexto social:
 Cultura de alto contexto: Utiliza la comunicación para mejorar las
relaciones personales.
 Cultura de bajo contexto: Utiliza la comunicación para intercambiar
hechos e información.
 Aspectos

 Cultura de Clan: Se diferencia por valores como equidad, la

cooperación, la consideración, la coincidencia y la igualdad social.
 Cultura burocrática: Se caracteriza por valores como el orden, la
formalidad, la obediencia, la racionalidad y la moderación.
 Aspectos

c) Dimensión cultural:
 Distancia del poder: Posición que toma el empleado ante la
autoridad.
 Evasión de incertidumbre: Deseo de tener estabilidad dentro de la
empresa.
 Individualismo y colectivismo: Inclinación de las personas en
concentrarse en sí mismos o en torno a las personas como parte de
grupos sociales.
 Aspectos

 Neutralidad o afectividad: Orientación emocional reservada o

abierta.
 Realización personal o atribución: Legitimización del poder y
estatus basados en las competencias y el desempeño laboral.
 10 Características de la Cultura Organizacional

1. Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican

con la organización.
2. Énfasis en el grupo: Grado en que las actividades laborales se
organizan en torno a grupos.
3. Enfoque hacia las personas: Grado en que las decisiones de la
administración repercuten en los miembros de la organización.
4. Integración en unidades: Fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada pero independiente.
 10 Características de la Cultura Organizacional

5. Control: Vigilar y controlar las conductas de los empleados.

6. Tolerancia al riesgo: Fomento a la innovación, riesgo y pasión de parte
de los empleados de la organización.
7. Criterios para recompensar: aumentos de sueldo, ascensos de acuerdo
al rendimiento del empleado.
8. Tolerancia al conflicto: Trato abierto a los conflictos y criterios.
9. Perfil hacia fines o medios: Grado en que la administración se perfila
hacia los fines o medios.
 10 Características de la Cultura Organizacional

10.Enfoque hacia un sistema abierto: Grado en que la organización

controla y responde a cambios del entorno externo.
 Funciones de la Cultura Organizacional

a) Desempeña un papel que define límites, señala diferencias entre una

organización y otra.
b) Confiere a la organización un sentido de identidad.
c) La cultura facilita que se genere el compromiso con algo superior al
interés personal del individuo.
d) Refuerza la estabilidad del sistema social.
e) La cultura sirve de mecanismo de control y lógica que guía y da forma a
las actitudes y la conducta de los empleados.
 CULTURA

Cultura dominante: Expresa los valores fundamentales que comparte la

mayoría de los miembros de la organización.
Subculturas: Miniculturas dentro de una organización, por lo general
definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica.
Valores nucleares: Valores principales o dominantes aceptados en toda la
organización.
Cultura fuerte: Aquella en que los valores nucleares se comparten con
intensidad y en forma extensa.
 Cómo empieza una cultura

La cultura de una organización no brota de la nada, Una vez establecida,

rara vez desaparece. Las costumbres y tradiciones de una organización, y
su forma general de hacer las cosas se deben a gran parte a lo que se ha
hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos
lleva a la fuente final de la cultura de una organización sus Fundadores.
 Cómo aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más

poderosas son:
 Historias.
 Rituales.
 Símbolos materiales.
 Lenguaje.
 Cambio

 Entenderemos por “cambio” una transformación significativa de

estrategias, modelos de negocio, sistemas, procedimientos y/o prácticas
de trabajo.
 Su propósito es mejorar la agregación de valor privado o público.
 Este cambio afecta de manera relevante a un número importante de
personas y/o grupos de interés al interior o en el entorno de una o más
organizaciones.
 Las Dificultades del Cambio

 Diseñar un cambio desde un punto de vista técnico es la parte grata,

inspiradora y comparativamente fácil.
 Pero… todo cambio, por técnico que sea genera – por definición –
fricciones, incomprensiones, cambios de hábitos y temores.
 Y esto es lo que hace que en TODO proyecto de cambio surja………
La Resistencia al Cambio
 La Resistencia al Cambio

 Es comprensible y esperable.
 No es fruto de la mala suerte ni una “desgracia divina”
 No ocurre porque “la gente es tonta, egoísta o recelosa”.
 Los encargados de cambiar las cosas, que se encuentran con
incomprensiones y resistencias al cambio, y se quejan de ello, son tan
absurdos como……..
..un psiquiatra que se quejara de que “le tocan puros
pacientes con problemas”..
 La Resistencia al Cambio es Comprensible

 Cambiar hábitos y culturas cotidianas es difícil. Si no lo cree, pregúntese

cuántas veces Ud. ha tratado de hacer una dieta y ha fallado.
 Los afectados por el cambio, sean estos trabajadores, funcionarios,
proveedores o clientes, sienten el legítimo temor de que a ellos les vaya a ir
mal de algún modo.
 Pueden haber intereses creados.
 Se han intentado cambios previamente y no han funcionado. Esto genera
desconfianza.
 Los Temores de Trabajadores y Funcionarios son
Comprensibles

 Especialmente cuando los cambios se anuncian bruscamente, sin dar las

razones, y sin explicar en qué consistirán..
 ¿La modernización generará redundancia y perderé el trabajo???
 ¿La modernización hará aflorar mis carencias de capacidades? ¿Voy a
quedar mal?
 ¿Me van a trasladar de oficina o me van a cambiar el jefe y/o mis
colegas???
 Los Temores de Trabajadores y Funcionarios son
Comprensibles

 ¿Van a alterar mi trabajosamente lograda “zona de confort”??

 ¿Qué reglas del juego formales e informales me van a cambiar???
 Súmele la comprensible incredulidad

 “Ha de considerarse que no hay cosa más difícil de emprender, ni de

resultado más dudoso, ni de más arriesgado manejo, que ser el primero
en introducir nuevas disposiciones, ….

 …….porque el introductor tiene por enemigos a todos los que se

benefician de las instituciones viejas, y por tibios defensores, a todos
aquellos que se beneficiarán de las nuevas; ….
Súmele la comprensible incredulidad

 ….. tibieza que procede en parte de la incredulidad

de los hombres, quienes no creen en ninguna cosa
nueva hasta que la ratifica una experiencia firme”

Nicolás Machiavello, El Príncipe, 1513

 Cultura Organizacional

 Siempre hablamos de “cultura organizacional”… y de la dificultad de

cambiar las “culturas organizacionales”.
 Las culturas organizacionales tienen muchas características o rasgos
distintivos.
 Ejemplos de rasgos culturales

NEGATIVO POSITIVO
Los compromisos se cumplen ocasionalmente y Las promesas son nítidas y los compromisos,
las promesas son vagas. por menores que sean, se cumplen.
Las reuniones comienzan “entre las 09:30 y Acostumbramos llegar a la hora, las
las 10:15” y la gente comienza a irse “entre reuniones tienen una duración pre-
10:15 y 11:30”, y no quedó nada claro. especificada, y terminan con acuerdos nítidos.
Hiper-jerarquizados, todo tiene que hacerse Las conversaciones informales entre personas
“por los canales correspondientes”. de diversas jerarquías son consideradas como
normales.
Burocratizados, el cumplimiento de las normas “Hacer las cosas bien” es más importante,
y procedimientos importa más que “hacer las aunque tengamos que adaptar las normas y
cosas bien”. procedimientos.
Proponer cambios e innovaciones es mal visto. Proponer cambios e innovaciones es bienvenido.
La comunicación entre personas y áreas no Se considera natural informar a los demás
fluye. sobre nuestras actividades.
 Moraleja Central del Cambio

 Los grandes cambios organizacionales toman más tiempo de lo previsto,

requieren más persistencia y paciencia de lo previsto.
 Consumen más energía, compromiso y dedicación de los ejecutivos de lo
que originalmente se piensa.
 La explicación no es técnica. Es la gran cantidad de tiempo que se debe
invertir en desarrollar relaciones interpersonales, y construir
conversaciones en cascada con todos los involucrados.
 Mails, discursos masivos y posters no sirven. SOLO la conversación cara a
cara entre personas o pequeños grupos sirve.
Si Ud. ha dirigido, vivido u observado algún proyecto
importante de cambio, señale cuáles de estos
problemas ha observado.
PROBLEMA SI NO
Poca convicción en la cúpula organizacional.
Temores de diversa índole en los involucrados.
Poca disponibilidad o dedicación de tiempo al proyecto de cambio.
Resistencia pasiva.
Desconfianza en los resultados del proyecto.
Poco entusiasmo por incomprensión de los beneficios futuros del proyecto.
Personas que han opuesto una resistencia sistemática y/o desacreditan el
proyecto.
Resultados demoraron demasiado en materializarse.
 Error Frecuente # 1

 No invertir el tiempo necesario para generar suficiente convicción en la

cúpula.
 Ello permite la “reorganización de la oposición pasiva”.
 Error Frecuente # 2

 No invertir el tiempo suficiente en agrandar tu “coalición por el cambio”.

 Las únicas operaciones matemáticas que sirven son sumar y multiplicar.
Restar y dividir no aplica.
 Error Frecuente # 3

 No generar una visión suficientemente seductora del futuro.

 Aplicable a tu realidad específica
 Fácil de transmitir en 5 minutos.
 ¿Ud. remaría con fuerza en un bote si no le explican a dónde se dirige?
 Error # 5 No atreverse ”el día D”

 Todo cambio enfrenta obstáculos mayores. Puede ser una persona, un grupo
de interés, una norma, una presión política….
 Al principio, Ud. es gentil y trata de subir a todos al barco.
 Pero llega el momento inevitable en que Ud. tiene que “jugárselas y
arriesgar el pellejo”.
 Si no lo hace, no sólo perderá una batalla, sino la guerra.
 Error #6: No planear la aparición sistemática y
continua de triunfos menores de corto plazo

 Tu cambio NO es una ballena. Son muchos delfines que nadan en la misma

dirección.
 Muchos de estos delfines pueden ser modestos cambios en prácticas de
trabajo.
Error #7: Dejarse vencer por la cotidianeidad

 Lo urgente es siempre más urgente que lo

importante.
 Si no le dedicas un tiempo y organización
especial al proyecto de cambio, nada ocurrirá.
Error # 8: “Medición delirante de actividades”

 Los cambios comienzan con resultados y

terminan con resultados.
 No comienzan ni terminan con actividades,
reuniones, cursos, ni discursos.
 ¿Cómo gestionar adecuadamente los cambios?

 Debes comenzar por realizar el “dibujo grueso” de tu visión de futuros deseables y

seductores.
 Luego, decidir tu estrategia de gestión del cambio.
 Esta puede ser “de arriba abajo”, “de abajo arriba”, “muy participativa”, “poco
participativa”, “rápida y dolorosa”, “lenta e indolora”, o una combinación de todas
en diferentes momentos.
 Todas tienen “pros” y “contras”.
¿Cómo gestionar adecuadamente los cambios?
Recuerde: la gestión del cambio requiere de una
dosis significativa de tiempo, persistencia,
comunicación, liderazgo, cooperación y visión
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN
 ORGANIZACIÓN

Conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas

orientadas al cumplimiento de un objetivo económico
para producir bienes o servicios.
 PRINCIPIOS

 División del trabajo.

 Especialización.
 Jerarquía.
 Amplitud administrativa.
 DIVISIÓN DEL TRABAJO

Un proceso complejo es descompuesto en una serie de pequeñas tareas

que lo constituyen.

Eficiencia Comienza en la Revolución Industrial

 Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado.

 DIVISIÓN DEL TRABAJO

Niveles administrativo
Niveles Administración de cúpula,
definición de objetivos
Planeamiento, organización, Directores
Institucionales Dirección y Control

……………………………………………………………………………………………………………………………………………

Intermedio Gerentes

……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Administración de las
Operacional operaciones Supervisores
Supervisión de la ejecución
de las tareas y operaciones
de la empresa

Ejecución de las tareas y operaciones Funcionarios y operarios

 ESPECIALIZACIÓN

Consecuencia del principio de la división del trabajo.

Cada órgano o cargo pasa a tener funciones y tareas especificas.

 JERARQUÍA

Consecuencia del principio de la división del trabajo y la diversificación

funcional.

La pluralidad de funciones impuestas por la especialización exige el

desdoblamiento de las funciones de comando, cuya misión es dirigir todas
las actividades para que se cumplan armoniosamente sus misiones
correspondientes.
 JERARQUÍA

Una organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las

operaciones de los niveles que están subordinados.

En toda organización formal existe una jerarquía

Principio escalar que la divide en niveles de autoridad. En la medida
en que se sube en la escala jerárquica, aumenta el
volumen de autoridad del administrador.

Autoridad Responsabilidad
 JERARQUÍA

AUTORIDAD
 Esta asignada a posiciones de la organización y no en personas. Los
administradores tienen autoridad debido a las posiciones que ocupan.
Otros administradores en las mismas posiciones tienen la misma
autoridad.
 Es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad
de los superiores porque asumen que ellos tienen el derecho legítimo,
transmitido por la organización, de dar órdenes y esperar cumplimiento.
 JERARQUÍA

 Fluye hacia abajo por medio de la jerarquía verticalizada. La autoridad

fluye desde la cabecera de la organización hacia la base y las posiciones
superiores tienen mas autoridad que las de la base.
 JERARQUÍA

RESPONSABILIDAD
Significa el deber de desempeñar la tarea o
actividad para la cual la persona fue asignada. El
grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona. La autoridad
emanan de los superiores a los subordinados, y la
responsabilidad es la obligación exigida por el
cumplimiento de las tareas.
 JERARQUÍA

DELEGACIÓN
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad para las
posiciones inferiores en las organizaciones.
En muchas organizaciones la delegación para proporcionar el máximo de
flexibilidad para satisfacer las necesidades del cliente y poder
adaptarse al ambiente. Cuando mayor es la organización, mayor tenderá a
ser el número de niveles jerárquicos de su estructura.
JERARQUÍA

Actualmente las organizaciones

están tendiendo a reducir sus
niveles jerárquicos para tornarlas
más simples, aproximar la base de la
cabecera y hacerla mas ágil y
competitiva en un mundo repleto de
cambios y transformaciones.
 DELEGACIÓN

Delegar una tarea completa.- El gerente debe delegar una tarea entera a
una persona en lugar de subdividirla entre varias. Eso da a cada individuo
responsabilidad completa y aumenta su iniciativa para proporcionar al
gerente mejor control sobre los resultados.
Delegar a la persona apropiada.- no todas las personas tienen las mismas
capacidades y motivaciones. El gerente debe conciliar el talento de la
persona con la tarea para que la delegación sea eficaz. Debe identificar los
subordinados que son independientes en sus decisiones y demuestran deseo
 DELEGACIÓN

De asumir responsabilidades.
Delegar responsabilidad y autoridad.- Sólo delegar tareas no constituye
una delegación completa. El individuo debe tener responsabilidad para
realizar la tarea y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue
más apropiada.
Proporcionar información adecuada.- La delegación bien hecha incluye
información sobre qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo. El subordinado
debe comprender la tarea y los resultados esperados, la provisión de los
 DELEGACIÓN

Recursos necesarios y para que y cuando los resultados deben ser

presentados.
Mantener retroacción.- Significa líneas abiertas de comunicación con el
subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, pero sin
exceder control. Le da a los subordinados una pista cierta, y aumentan la
autoconfianza.
Evaluar y recompensar el desempeño.- Cuando la tarea es ejecutada, el
gerente debe evaluar los resultados y no los métodos. Cuando los resultados
 DELEGACIÓN

no alcanzan las expectativas, el gerente debe afrontar los errores y las

expectativas, el gerente debe afrontar los errores y las consecuencias.
Cuando alcanzan o sobrepasan las expectativas, el gerente debe
recompensar el trabajo bien hecho con orgullo, recompensas financieras y
delegación de nuevas actividades.