Compilado 2da Parte-1

Marcadores Herrarmmentes Ayuda
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5 MINERÍA Y REA
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[MINERÍA SUBTERRÁNEA DOMDENACE LA PRODUCTIVIDAD, CASOS 3: 4 y5 (100. Eo Descargas MINER

+ MINERÍA 4 A A o DAD 50 [ Iuwnmioad SIMINER
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MINERÍA
SUBTERRÁNEA.
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Abril 202c. TON MEDARDO
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+ 1.- Estado del equipo o la disponibilidad mecánica.
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+ 4.- Presión hidráulica, aire y agua: Tanto para los equipos

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cambios del macizo rocoso (roca dura a suave, presencia de OT AIN
fallas estructurales).
+ 6.- Aceros de perforación. El buen estado de las brocas

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resultados de la perforación).
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19/11/2001
Prácticas preprofesionales ||
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SALOMON MEDARDO ORTIZ QUINTANILLA

Mr” Capitulo II: Evaluación Externa
o. e
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3.1 Análisis PESTI
3.1.1 Fuerzas Políticas Gube
1,2 Fuerzas Económicas y Fis
3.1.3 Fuerzas Sociales, Culturales y Demog
1 4 E
zas Tecnológicas y Científicas
zas Ecológicas y Ambientales
3 La Cía. Minera At
oder de Negociación de los nmoveadores
ii ; OO ANN
Capítulo IV: Evaluación Interna
01: ADISIS MCIDO ALMOIPEZER: scacorósióncanó irnicaraniicacedia iia ruda ri loc
LAA AIMACIONS Y ICA A crac :
4.1.2 Marketing y Ventas (M)
4.1.3 Operaciones y logistica — Infraestructura (O) ! -N
4.1.4 FIEAZOS Y CODICIA (E) ticssccroccocnoosnoo diesorosessomossocoo ET quo nennnnnsss 37
4.1.5 Recursos humanos (H)

O OA OACI
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (1)
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)
AMA 0.000. A OSA 46

para estos a nivel tecaico y mvessitano
Ese Salud
e Campañas médicas
e Proyectos de agua y saneamiento
e Mejoranmmento de viviené
se Desarrollo E
e Capacitaciones en temas empresanales
e Transferencia tecoológica en ganadería y agrculrasa
e Apoyo en tecmeas productiva
Considerando lo indicado se pueden identifi 5 siguientes fortalezas y debuidades
Fortalezas
e Estrategia social corporativa, la cual apunta al logro del desarrollo sustentable con el
ompromiso de responsabilidad social empresarial
Apoyo consecuente del Directorio y de sus Accionsstas
Organización clara y funciones definidas
Respaldo del grupo al que pertenece
Formulación de planes formales 2 futuro
Debilidades
e Conflictos con la comunsdad
e Couflicros con los seadicatos minero
3.12 Marketine y Ventas (M
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A
14/11/2001
lesempeña del y
e elabora el presupuesto de venzas de los concemados. de
de concentrados. 1€
cal Commmucación
2013 » 2013 201:

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> Tesgóbo de ifane de prerna coco da remitido: de canos ratos 217 Uy DÁpe —Ancncia
Fortalezas
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. la del Gropo Vororanzn Moras
e No inienmmediamos para le venta de concentra £
Debilidade
e Confiiciós con la co
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sesión
nodo de informe de prensa oso rermlts de are mms 20]? Mino— Atacocho
Fortalezas
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Debilidades:
e Couflicios con la cosmmuda 4 aURacros
. Depeadenca del mercado externo pos el precio de los rectales
Tens puñicado con añorracór del puros

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IZ QUINTANILLA
> le la nación y de de estado
3.1.2 Operaciones y loguitica - Infbraesruciora (0) ES
La explotación del nun reaiiza por método de aunad
ubleráneo con 1 programa promedio de producción de135 00 tonnes y nta produccion
lada de 1
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En cada otapa se lonm dÚlyides procesos «de

plarilicación esto depende que tur complejo es mt
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Ciclo del Planeamiento en una mina en operacion
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all Cesar Guerra
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Establecer el plan estrategico

(Analisis
de DAFO=FODA=SWOT
Vision Mision
Donde Queremos hogar?
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E» E D Plan Estrategico OS
" OA TAI
| Congreso Virtual de Conexión Minera - CONEXMIN UNSA 2020
Tipos de estrategica segun combinaciones
ortalezas + Amenazas: estrategia defensiva (riesgos)

(Ejemplo: Localizacion geografica + Huaycos, Huelgas
Debilidades= estrategia de cambio o reorientación (desafíos >
Was recursos de mineral + costo operativo alto
Fortalezas+ Oportunidades= estrategia ofensiva (potencialidades) l

Ma
Mas recursos de mineral all Cesar Guerra E
menazas: estrategia de supervivencia (limitaciones A A tado bd

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+ Precio "i
del metal
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Capítul
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4.1 As >
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4.1
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Figura 6, Mapa de Procesos Siga

Tomado de "Mammal de Procesos Mina Atacocha - Documentos de la empeesa”
Fortalezas;
» Optimuzación de procesos
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Nu otide clar via ms
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Capítul
Documentos de la empresa
4.1 Al Fortalezas;
+ Optima on de procesos
4.1.
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4.1.
4.1. | | | Bs
Estabilidaden los procesos E 0. > ? ,
4.1. Sistemas de gestión de sepymidad y medio ambiente
Apertura de nuevas zonas de potencial explotable.
4.1.; Equipo de 1 o para realizar car 1mevos métodos

O OTAN
Debilidades:
4 3 7 e Dismnución de reservas y recursos en operación actisal
e Baja disponibilidad
de E sos de Mina
35 que brndan servicio de manteninuento de bajo capital social
d de las leyes de metales del yacimiento
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Se realizara una descripción de aspectos económicos financieros con la información ya
cada por la empresa
77 Pr p pa mn E A yd
| A 5 o 2%: dl Dn A Tr
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ATACOCHA genero un
ITDA obtenido
cencia operativa y « j de costos
sados niveles de hquidez
+ Sujeto a crédito, respaldo de erupo Votorantim.
Debilidades:
e Redieción en cc
e Unbdad operativa negativa
+ Necesidad
de alta inversión
de cap
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RATIOS FINANCIEROS
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Tess pubdicada con patoritación del mos

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1.1.5 Recursos humanos (H)

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Capítulo P'
Tesis paticada con acezación del mator
RR
4.1 Análr
4.1.
Lineas de carrera y Plan de Sucesión: Se iden a las persona con el potencia
4.1.2 asumir ma en un fs 3 ranuento de es salanmales de acuerdo a
y puestos
4.1.: Fortalezas
Importancia a la gestión de personal
No se evidencia una alla rotación de personal
4.1. Pr 25 de crecimiento profe
4.1. On de sindicatos y
e Salanos menores con respecto al y
4.1. 1.L6 Sistemas de información y comunicaciones (T)
Todo el proceso esta soportado queda documentado en un astema de mformación de

4.2 Matri o “im-house”, desa lado y mantenido por el área de Tecnols
Ara
ja de Información de CMA
10 En este sistema
4.3 Concl
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e E Teta B
dobe Acrobat Reader DE ( 32-ba)
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y puestos -
Capítulo IV: Ey
Fortalezas:
4.1 Análisis In Y > Jo grado de probenicantiamo y EINEN »

e Importancia a la gestión de personal
4.1.1 Admin e + Nose evidencia una alta rotación de personal

e Programas de crecimiento profesional en la cosporación 9
» 4.1.2 Markel Debilidades

e Fomadón de sindicatos y paralizaciones
4.1. ( )perad + Salarios menores con respecto al sector

Las
4.1.6 Siscemas de información y comunicaciones (1)
4.1.4 F inanz; Todo el proceso esta soportado y queda documentado en un sistema de información de 2.
tipo “in-bouse”, desarrollado y mantenido pos el área de Tecnología de Información de CMA
4.1.5 Rec ura epún las necesidades del negocio Los articulos que se gestionan en este astema, incluyen un Ea
flag de caregoría (Combustibles, Sosten: nto, Insumos planta Explosivos, Construcción. entre
4 E | 6 Sistem M10S), gracias al cual es posible agrupar articulos de una misma Cuuba y generar un solo
paquete de compras por mes. Esto permite negocias descuentos por vohumen y ventajas en la
4.1.7 Tecnol entrega, y por otro lado es posible redaca dos niveles de stock
En el ultimo año se han mejorado reportes y consultas, asi como procesos automáticos de
a 2 Matriz Ex úl reordenamiento, ac lo cual se cuenta con una berranuenta de análisas con la que se espera
cnmizas Las existencias sio afectar dos niveles de servicio hacia las areas usuarias
4.3 Conclusior
2%
2159
x 2794 mer,
a 1128
MAA
A PLANEAMIENTO
Uno de los cambios ó0 la el 100 de amiculos en el
dura Eseiégcos contr
jurado la predicción de pedidos
rexbastecimuerto esto 5 e pueden filtra nales en fimción 2 qu 2
clasificación y lead tune: pubiendo dispones el matesia 1 en la cantidad. en el 1mome
hug vequer ydor
Algunos de los reportes y con que se han anplementado s00K
Reporte
de Anah ABD por « X 3 sn movanento de stock
Reporte de¿
Reporte de Aniúisss ¿
Reporte de Anilise
tuno. tambuén se da emplementa
la que abora se reabza

la combinación de crver
anihisa de consumo de articulos y
perunbeal in ejOr míorr; y acmalizac von de datos al mutante para +
$ 1rncresados
4.17 Tecnología e investigación y desarrollo (1)
Ene sema esta dl y erel do a la pene
1 lema de estuco no apbea debidoa que tenernos
10
ESP
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la que ahora se realiza la combinación de cri E mentos
análisis de consumo de artículos y hi aneanento. Estos reportes +
permbien un mejor manejo de mf ' ! tación de datos al
04 interesados
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (1)
ado a la generación de un muevo lo cual en
ya que tenemos un solo producto finalíconcentrado) el
que debe tener e
en consideración de que la explotación de muneral es u
defimidos. y la mn cion que se podria pe
menos tiempo. Ventiladores
Tesis pulbdcada con tcrdación del manos

No obwce citar eta tesis
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cteristicas que debe tener este
onsideración de que
la explotación de mineral es yu
y definidos. y la innovación que se podría presentar es con el
avance e umplementacion de tecnologs1 (equipos que perforea en menos tiempo, Ventuadores
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No obvde orar ema tesis
mo nuevos métodos de exp
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e bene el detalle del desarrollo dela mun 1 luego

de realizado el
ore: Determixante: de Exiro eso Valor Ponderacion

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y arcromtas em La aer a puse
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(pe generca egos TuLao — ACCIOCOS. ASTOMLAS
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mo muevos métodos de explotación ma que deinmavan la expo
capsíal humano. debemos cocha es un productor de 2
Ve2iiza Yaas FOR ICIO
1.2 Matriz Evaluación de Factores internos (EFT)
En la Tabla 15 se hene el detalle del desarrollo de la matraz EFI luego de realizado el
9 ANALISIS LEIDO
Frerore: Determinantes de Exiro Valer_ Pounderación

Fortaleza:
vo de duecihivo: A
: de penca de senmmdid y mado miente

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de muevas xezas de poémaecial excpuotable
1OLALSO y ompeomaso del perrera epes:
Debilidade
nado programa de Respos
LIA De AAA
entoónica 10
leyes de metrles de yrramiezss
Jeineción en cotización de 1cciones

Necent capital para posible: proyecto
Robriós de ceronsl admutno Dor 0) ETACIon
Luledad operado: a ur ata
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e tene el detalle del desarrollo de la matriz EFI luego de realizado el
Te5pectivo
Tabla 15
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Determininte: ero Valor. Ponderación
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Vuldad operativa
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la gerencia del
4,3 Conclusiones
menes depende(
mejorar la rerit t a en dos cost
unportante al buscar la on de 105 Procesos mo $e Mencion
e diferencia por 1dery gue les permmte continuas con el crecumento y obte
OO OACI
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prometido con La empresa en el
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El precso de los metales depende de factores exiernos a la
as, es por elo que Atacocha
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importante al buscar la « ) de los proceses, como te mencionó en la musion, la empresa
e diferen por ráen ades que les peniute contains con el crecumento y obtenes
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rentabelidad
Como anábses mterao en el aspecto financiero. es notable recalcar que la perdida
p registrada en los estados financieros está siendo infivida por la caprtaliz cion de los
genera una alta depreciación
Contar con personal professonal y que se encuentre comprometido con a enqresa en el
se sealz los mayores cambios como es operaciones mina ADIOS que se órbe
axovechar pasa oblene: venimas compeliiivas, ya que el conocimuento y los desafios que se os
senen en Atacocha forma profesonale 5 de resolver diversos problemas con los
IIED TECOS
OO AIN
e la produccion de Atacocha es de 4500 TM dia bajo la modalidad de
explotación sublerrines y se iensaicara la exploración de nuevas estruciiaas auneralizada
el fin de incrementar las reservas (vida estimado de la mina). por lo que se tendra un periodo de
stand by bajo esta m ad de producción
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exploración ubieminea y e imensificara la exploración de nueva
el fin de incrementar las reservas (vida estimada de 1: ), por lo que se tendra uu
stand by bajo esta modalulad de prodisoción
E
No clvide car exa tesis
Capitulo V: Intereses de Minera Aracocha y Objetivos a Largo Plazo
5,1 Interes Minera Atacocha
5 urereses de »
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fumea
de ventas « la caz dá ducción
"Jo que el en e de crecimiento ando la optinaiación en $
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fuentes Ae minera!
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apítulo V: Intereses de Minera Atacocha y Objetivos a Largo Plazo
5.1 Intereses de Minera Atacocha.....
5.2 Matriz de Intereses de la Organización (M10O) — Minera Atacocha ....ooomoocccio...
5.3 Objetivos a Largo Plazo .............cooonoooom.mmoo».
5.4 Conclusiones.........oooooooooooo.oo.
PLANTAMIENT
Tess publicada cor autor zación del autor

AR AOS
Capitulo V: Intereses de Minera Atacocha y Objetivos a Largo Plaz
£.1 Intereses de Minera Aracocha
10 sustentable a lo
Ventas. El volumen de ventas depende

de la capacidad de producción y la eco AAN
paises demandiates ando la opramzación en sus
procesos y evalrando muevas zonas de producción que sean potenciales proyectos para nueva
Ingresos Retornos sobre el capital | lo a que el precio de
1 nivel mntermacie al tipo de cambio, por lo que la estabilidad
3 susceptabie a cambios por
idad de tr j de mineral
A O O A ANTAD
ARANA PLANEAMIENT
mas de produccion que sean potenciales | ectos para nuevas
mineral
Ingresos Retornos sobre el capital Debido a que el precio de los munerales es (
na estar sujetos al tipo de cambio, por lo que la estabilidad
Me a cambios por
de mine:
rollaran pro
con la menor inversió: e para aminorar riesgos
Investigacióny Desarrollo. Es iempostans
puedan aplicas en el proceso para mejora y ubiente
o los polímenes de producción.
padtando para mantener um desermpeik
de la
bles y le den má
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y mebo ambiente
maniener um desempeño su
de la empresa viene dado
des y le den más vida1 sinerga con el grupo
Tesús publicada cor autorización del autos

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19/11/2001 nl
5,2 Mantz de Intereses de la Organización (MIO) — Minera Atacocha
En la Tabla 16 se encuenta el desarrollo de la emmnriz de mn de lac
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Periferico nn . Ur
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m y. 5 1 E nd 29 e EA B,
ARANA_PLANEAMEN ACOCHA pdf
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5.3 Objetivos a Largo Plazc
Para adcarzeas la vision es necesario plantearlos objenvo
¿resultados que Atacocia desea alcanzan en el horizonte de ta
leo
Teja alta con ayer del uetor

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111/2001
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IDEntAr mejoras en es
TM/hombe
método de expl
mimetros de
tá en fimción a la cantidad de noquinana óptur
5.4 Conclusiones
etivos a largo plazo definido 15 eno referente 1 propues
Ademas se han derado los intereses de la empresa, considera aspectos
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IA
a
ARANA_PLANEAMENTO_ATACOCHA
opuesta de open put
actuales, debido
a que e
optuna para la explotación
s referente la visión propues
1. considerando 155
d social empresarial
a que pueden ser medibles en el nempo, lo que
avance para el cumplinuento de 1
y el producto es único
se considero obyet okiunmenes de producción bajo
péto de
IN LN MN IN abra ho
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ET — _—
Capítulo VI: El Proceso Estrategico huma:
6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA )...
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)......
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE.) ......
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
6.9 Matriz de Etica (ME)
10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
12 Conclusiones
Iniciar sesión
Tess publicada con autorización del autor

RR RTS
Capitulo VI: EL PROCESO ESTRATEGICO
6.1 Maniz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas MFODA)
La matriz FODA genera estra mm lo seí por
eración de
binación FO utiliza las
ente. elaborar
nidades para sacar y
estutegias FA (stauegas
tegias DA (estrategias tipo evitar) mejora las debilidades y e
La matiz FODA es el marco concepmual p temático que facilita el
acronamiento entre las porrunidades exiemas con Las debilidades y fortalezas
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1146
19/11/2001 mE
Iniciar sesión
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cccanuento entre las amenazas* deraas dsbilidades y f
piernas de la opgamiación
El desarrollo de esta matriz derands un o m0 3 > y profundo de |
merma de la emprea y l shucien externaen la cual esta se des la. Pr
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Tabla 18 pl
Manz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES 2
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OPORTUNIDADES
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06, 07) ASOCIACIONES Para Os) '
02: Protecciones e scemtivos pos pare del estado Capacitar a trabajadores claves para aprovechar el desarrollo Exploras nuevos proyectos y amplias la vida únl de la mena
tecnológico (FS, FS. 06) (D2 D3_D6, (
4 03 Facilidad
pare mayor invermón publica Cea ua 1900 1 realizar obras que d a
pupas — impacten positivamente en las amidades (D1. 02 pa
o one Est er la mejora continua en los procesos de la empresa
des de Gestión) (F4, F5, FS, 04)
(Sistemas
O de operaciones Oy del grupo Gea ura 1500 1 Otras ¿e
lo ez tecno jto total

beneficios no monetarios a dos
ES , MIA NT
ssdos mbernaciones con reciontes Optnuzar costos al realizas análisas de si t ción de activo:
(D3. Dó. 03, 06. 07)
AMENAZAS
Pegaliciones ambientales má! exizense Elaborar cc Avensos Cor mes CÓNCANVIS para
Crear una mesa de dialogo con Las comuumdades
potenciar los programas os que requiere el sector
y medios sociales (Dl
44, FA, FS)
Definir conmensos e
6 Sindicato de trabajadores ( y alaciomes a ) xo 'n plan de mejoras

en el proceso y
17. Cambio de regla: de D3, D5)
ICO
11:47
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En la tabla 19 se observa la matriz de calificación de los factores determinantes del A ]
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A,
ítem Fortaleza financiera (FF). la cual tiene como promedio ponderado 3.8 y se destacan
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como puntajes altos el retorno de la inversión y la hquidez y como puntaje bajo la facilidad
de salida del mercado
Tabla 19
Fortaleza Financiera
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FORTALEZA Puntaje =
¡ FINANCIERA (EF) ) ye
Retorno de la Inversión Bajo 1123456 Año
Ayalancanmuiento Desbalanceado 0123456 Balanceado
Liquidez Desbalanceado 0123456 Balanceado 4 rn,
Capital requerido * 5 Capital

Alto 123456 Baj '
Disponible
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mida del Dificil 012345
Promedio
]
En la tabla 20 se observa la matriz de calificación de los factores determinantes del
item Ventaja Competitiva (VO), la cual tiene como promedio ponder ado -3.3 y se destaca
como puntaje alto la utilización de capacidad de los competidores
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19/11/2001
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Tabla 20
Ventaja Comp
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4 VENTAJA
COMPETITIVA WC) way El
Participación en el mercado Pequeña 0123456 Gnunde
Calidad del producto Inferior 0123456 E SALOMON MEDARDO ORTIZ INN UN
Control sobre proveedores
Conoci
Promudio 33
En la tabla 21 se observa la matnz de calificación de los factores determinantes del
ítern Estabilidad del Entorno (EE). la cual tiene como promedio ponderado -2.4 y se destaca
como puntaje alto la tasa de inflación y la estabibidad política y legal y como puntaje bajo las
barreras de entrada al mercado
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5 19/11/2001 B
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Tesis publicada con autorización del autor

No olvide citar esta tesis
FUERZA FIMANCIERA
30 VIII
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La matriz BCG
La Matriz BCG (también conocida como Modelo Boston Consulting Group) es una
matriz de crecimento que suele ullizarse mucho a nivel de marketing estralegico. Suele
emplearse para analizar que procucios son los más rentables para una empresa y a parur
de ahi determinar que estrategias de marketing se pueden ubiizar bh
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Matriz BCG: Qué es y para qué sirve [Ejemplos Prácticos] OO OA
Preguntas relacionadas
¿Qué es la matriz Boston Consulting Group y para qué sirve?
¿Cómo está conformada la matriz BCG?
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Cálculos para la elaboración de MBCG
Producción Unidad Actual Produccion % Part Relativa K corecdemanda

Producción Zinc At acocha 3 55.7% 4.50% '
oducción Volcan
Producción Total
Producción Nuevas Unidades Produccion % Port Relativa SK corecdemanda

Producción Plomo Atacocha 3,200 1.2% 94,40%
Producción
Producción
Volcan
Total
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177,828
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inversión Exploración Produccion % Part Relativa % crec demanda

nvermon Atacocha 1.39% - 18.20%
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inversión Total
vora. Información tomada de Dirección General de Mineria — DPM — Estadis tica Minera
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Producción Unidad Actual Produccion % Part Relativa % crec demanda
Producción Zinc Atacocha 55.7% 4.50%
Producción Volcan 20, 733
Producción Total 859,465
Producción Nuevas Unidades % Part Relativa % crec demanda

ducción Plomo Atacocha UD 4.40%
Yolcan
Producción Total 177,823
inversión Exploración Produccion % Part Relativa % crec demanda

nweergón Atacocha 200,000 1.9% -18,20%
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1 nwercón Volcan 3,100,000
inversión Total 190,000
Nota. Información mada de Dirección General de Mineria — DPM - E stadistica Minera

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Matriz BCG: qué es y cómo aplicarla en las
empresas
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ra e Conservar la cuota de mercado, medsante la sustitución con los nuevos proyectos ”
dela explotación
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6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
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La Matriz Interna — Externa permite la formulación de estrategias en función de la 1
posición en la que recae el sector. Esta matriz estable básicamente tres posturas: crecer y
4 construrr, retener y mantener y cosechar y desinvertir, cada una de ellas considerada óptima
en función de la situación interna y externa | Y
Se divide en mueve celdas en función de la posición interna y la situación del entorno
en el que se desenvuelve el sector. En este sentido. la Matriz Intema — Externa utiliza como
principales indicadores los valores ponderados de auditorias ternas y externas. Para el caso
de Atacocha, la Figura 11 indica que se encuentra en el V cuadrante, debido a una posición
media tanto interna como externa
De acuerdo a este cuadrante, se debe mantener y proteger por lo que se recomienda
segur estralemas intensivas, como son la penetración de mercado, además debe ser selectivo
en su desarrollo para mejorar, con la finalidad de llegar a lograr su visión y convertirse en un
referente en el sector. Bajo esta perspectiva se proponen las siguientes estrategias
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Desarrollo ntemo para mejorar las actuales condiciones en las nuevas unidades de E
negocio
Reestmctaracioón interna para optnmuzar la carga administrativa de las nuevas unidades
de n2P9D010
Planes estructurados anualmente para mantener las relaciones con las cormnadades
que peruutan el crecumuento
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Vil VIII IX
Figura 11. MIE para Atacocha
6.5 Matriz Gran Estrategia (VIGE)
La matriz de la eran estrategia ayuda a evaluar y afinar la elección de estratemas para ]
la orgaruzación, considerando el negocio en térmunos de crecimiento de mercado y posición
competitiva de la empresa. (D'Alessio, 2008) ION OS

En la Matriz de la Gran Estrategia como se aprecia en la Fipura 12, el vector se
encuentra en el cuarto cuadrante, las estratemas propuestas son
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e Diversificación concéntrica. Aprovechar la caracteristica polumetálica de la mins

]
para diversificar ls venta de diferentes metales y equilibrar en diferentes
LS
momentos la fluctuación de los precios
e Asociaciones: Realizar asociaciones estratégicas con stakeholders para buscas
4 beneficio mumo Asociaciones con proveedores, conmuudad, trabajadores
mstiltuciones educativas
Rápido crecimiento del mercado

i
Posición competitiva débil
NAO AAN
|
|
4
Lento crecumiento del mercado
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FÉ Diver HTC NN NOMNZOMA Z
5
Diversificación de
4 conglomerado
Lento crecimiento del mercado
Figvra 12. Maz de la Gran Estrategia para Minera Atococha
6.6 Matriz de Decision Estratégica (MIDE)
La matnz de decisión se utiliza con el £m de identificar las estrategas retenidas y las
estrategas de contingencia. D'Alessio 2008) plopuso rear las mátnces FODA, PEYEA SALOMON MEDARDO ORTIZ QUINT
BOG. TE, y GE en una matriz amada matriz de decisión, con el fin de agrupar las estrategias
y clasificarlas en retenidas y de contingencia. Se consideraron estrateosas retenidas a aquellas
con repetición en tres o más dentro de las cmco matrices (ver Tabla 24
A O O
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A 3 internos de la empresa (Sistemas de Gestión). (F4 X Xx X 1 3

FS, FS. ON) mba
Implementar 5009 125 8
potenciar los progr
e requiereel sector (At, F4, FS
one
A
Urcar nuevo
achaales (F1
amevos proyectos y ampliar la vida util de OO OA NN

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tivamente en las
ar beneficios no 1
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Crear uma mesa de diddogo con las commudades y >

sl ociales (D1.AL)
un sistema ERP para optimizar la Xx Xx > o
a de abastecimiento (44, Dj
tu plan de mejoras en el proceso y
D3, D5
oroéucción mediante puevos
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6.7 Matiz Cuantitativa de Planeamiento Estrategico (MCPE) e

i
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Ln na uantitutiva de Plamficación Estratégica es una técnica analítica paro
determunar el atractivo relativo de las acciones alternatryas viables Esta tecnica mdica en
forma objetiva cuales son las mejores estrategias altermatrvas De acuerdo a la MCPE (Tabla
25) se tenen las siguientes estratemas para continuar con el proceso de selección
Explorar y explotar nuevos proyectos MONADA
Diversificar (metodo de nunado) minerales principales y complementarios
Mantener la penetración de mercado achtal mediante nuevas unidades de explotación
cercanas
Optiumzar los metodos de produeción aprovechando procesos masivos en las nueva
unidades
Implementar la mejora continma en los Sistemas de Gestión
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Matriz de Eticá
Se trata de un f normas de una persona o de

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Matriz Etica by Monica Gomez - Prezi
Jué es la matriz de ética
La matriz de ética filtra las estrat

Soles bajo Jas perameres de justicia, dereras MAN AE
utiitarmsmo Las estrategias propuestas no atentan contra los
los parámetros mencionados inclusive se tiene estrategias que

fomentan e utitansmo ver Tabla 29)
https 1library.co > article > ÉtICa esoestrat.
Matriz de Etica - El Proceso Estratégico - 1Library.Co
Tesis publicada co:

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TIPOS DE MATRICES
Capítulo Vil: Implementación Estratégica
7.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP)
2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo.....oococcccicninoosss
7.3 Políticas de cada Estrategia ..
7.4 Estructura de Compañía Minera Atacocha
5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social .......oconiononinnicinronos».

O AAN
7.6 Recursos Humanos y Motivación
7.7 Gestión del Cambio ...........
7.8 Conclustones.......
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, e ) ; ¿) S,AM r A ;
A II NT %
y NT AS
Capitulo VI: Implementación Estratégica
a ahora. el Capítulo I ha presentado los a pectos mas rmportant 5 para la
formulación de la estratega que ayude Compañía Minera Atacocha a alcanzar la proyección “y
funura, Este capítulo se enfoca en la segunda etapa del proceso estratégico, es decur, en la
unplementación y dirección de todo aquello concebido durante la etapa anterkr es la puesta
en marcha del proceso estratégico
De acuerdo con D Alessio (2008), para esto es necesario considerar cinco elementos a
importantes: (a) objetivos a corto plazo que desarrollan los d e largo plazo, (b) políticas, (<
recursos, (d)4 estruchura organizacional, (e) medio ambiente y ecologia, (f) recursos humanos
y (8) gestión del cambio. Adicionalmente. en este capítulo se mostrara la aplicación del
conjunto de estrategias retenidas, las cuales deberán relacionarse con los elementos arriba
ados. De esta forma, se buscará alcanzar los objetrvos a largo plazo planteado on ello
llegar a la visión propuesta para Compañía Minera Atacocha Segun D Alessio (2008). “uma
formulación exitosa n0 garantiza uma mmplementación exitosa (p 3/3
E 4 mm 5 19/11/2001 14
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importantes: (a) objetrvos a corto plazo que desarrollan los de largo plazo, (b) politicas, (< A
— recursos, (d) estructura organizacional, (e) medio ambiente y ecologia (£) recursos humanos
y (g) gestión del cambio. Adicionalmente, en este capítulo se mostrara la aplicación del 9
conjunto de estrategias retenidas, las cuales deberán relacionars n los elementos arnba
señalados. De esta forma, se buscará alcanzar los objetivos a largo plazo planteados y con ello
llegar a la visión propuesta para Compañía Minera Atacocha Según D'Ales 1008) “una
són exitosa no garantiza una unplement ción exutosa (p 373)
Según D'Alessio (2008), los OCP son aquellos necesarios para alcanzar, con cada
estrategra, los objetivos a largo plazo (OLP). Por lo anterior. se presentan los OCP en función
de los OLP, para lo cual es necesario enunciar nuevamente los OLP para Compañía Minera
Atacocha
+. OLP IP 02073 en oprraición do nuevos

tendra yacimientos satélites, dentro de r OA OACI
la concesión mmera econónucamente rentables

)
y con una producción de 4,600
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a de los OLP. para lo cual es necesario enunciar puevamente los OLP para Compañía Minera Ú
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do nuevos yacimientos satélites, dentro de pe
la concesión mmnera econónucamente rentables y con una producción de 4,600 TM dia
OCP 1 1. Evaluar los valores económicamente rentables de los tres yacimentos
| ercanos “satélites” que benen la probalnlidad de ser explotados superficiabmente “Open
Pu en el 2016
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OCP 1.2. Lograr la explotación de tres auevas zonas en la concesión Minera pafa
el año 2022
OCP 1.3. Reporenciar el sistema de extracción verucal de material para el año
E 1207
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cercanos “satélites” que tenen la probalnlidad de ser explotados superficialmente
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OCP 1.2. Lograr la explotación de tres nuevas zonas en la concesión Minera para
el año 2022
OCP 1.3, Repotencias el sistema de extracción verncal de maternal para el año
O OT OO AN
OCP 1.4, Preparar la miraestruchara vert esencia de material
econónueo hacia interior mna para el año 2019
OCP 15, Implementas una yanante de método de explotación a gran volumen en
paración al minado subterráneo en las operaciones Open Pit que inicsarán el 2018
OCP 1.6. Presentar al Munstenio de Energia y Minas el Informe Técmeo
Sustentstono para la explotación de la zona de San Gerardo y los yacimientos satél
ún el OCP 1.1. en marzo del 2 conside:
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OCP 1.2, Lograr la explotación de tres nuevas zona5
el año 2022
OCP 1,3, Repotencias el sistema de extracción vertical 1 de material para el año
2020
OCP 1.4, Preparar la mfraestructura verncal para la trasfe mera de material
econónuco hacia mtenior ma para el año
lementas una variante de mu
ración al minado subterráneo en las operaciones Open Put que aniciarán el 2018
OCP 16. Presentar al Munsteno de Energía y Mimas el lnforme
Sustentatono para la explotación de la le San Gerardo y los ya
según el OCP 1.1. en marzo del 201 /, considerando nuevos métodos de explotación.
e OLP2. Para el año 2022 se tendrá una exploración en underground. Luego de realizar
sondajes diamantinos en las zonas identificadas como muneralización probable. las
perforaciones estimadas en 90.000 metros con el fin de comprobar las reservas y
convertirlas en reservas econónucas probadas
OCP 2.1. Incrementar a 6.000 metros imeales los avances programados para e Y
A IN MN Ad
Ratio Deuda Neta / EBITDA Relación ublizada para
neta (lodas las de s fhancera
antes de g 5 € INGrESOS PO
Ciones de valor e Impuestos
NOS (Www 0cuy. ora
Ratio Deuda neta / EBITDA - OCU
A ASIS
mo se calcula el ratio EBITDA?
Jué mide el indicador deuda EBIIDA?
lué es el EBITDA y paraqué sirve?
hllps. /Mwewwr bancosantand 5
¿Qué es el EBITDA y cómo calcularlo? - Banco Santander

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que es FODA.pof estion estrategica gestion estra,pd ARANA _PLANEAMI... * ? Iniciar sesión
P OCP 3 1 Incrementar en 10% los ingresos por ventas para el año 2020
OCP 3 ? Disimimación del 10% de los costos fijos e meoremento del volumen de
producción para el año 2023
A
No obde citar esta tesis
OCP 33 Reducar costos de outsommsmg en un 5% mediante la evaluación y 0
negociación de contratos de la Compañía Atacocha a mucios del año 2018
OCP 34. Minimizar tiempo de entrega en un 3% de los metales para el 2021
OCP 3 5. Reducir los costos de mantenimiento y no disponibilidad en un 5% con
el cambsro de activos críticos para el 2017
OLP 4. Lograr cumplir con lo establecido en los sistemas de gestión de calidad.medio]
ambiente y segundad (150 14001. ISO 26000 y OHSAS 18001) durante toda la
operación hasta el 2023
OCP 4.1. Disnanución en un 50% los actos y condiciones sub estándares para el fe
año 2018
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== OCP 4.1, Disnunnción en un 50% los actos y condiciones sub estándares para el
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OCP 4.2, Capacitación al 100% del personal en el control de nesgos críticos
cumpliendo de acuerdo a ley 15 horas trimestrales por persona y en el correcto uso de las
herramusentas de gestión. para el 2018 y durante todo el tempo de operación
OCP 4,3, No registras impactos ambientales negarrvos significativos de acuerdo a
la tabla de severidad de la empresa. para el 2016 y durante todo el nempo de operación 4
OCP 4.4, No registras transgresiones de la Declaración de los Derechos Humanos
anualmente, para el 2016 y durante todo el hempo de operación
OCP 4.5. Mantener la cernficación anual del sistema mtesrado de gestió
indad y salud ocu acional, medio ambiente y calidad hasta el 2023 _!_
|
OT DO ANN
OCP 4.6. No obtener munguma no conformidad mayor en las auditorias anmternas
del sistema integrado de gestión en dad y salud ocupac nedio ambiente y
calidad semestralmente, durante todo el proceso de operación
+ OLPS. Mantener un plan de relaciones coa la comunidad y cumplir los compromisos
anvales al 100%, logrando un porcentaje de aceptación mayor al 70% al 202

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resultados financieros se resmvertrá las utilidades obtenidas A y a
Los recursos fisicos, humanos y tecnológicos asociados a cada OCP se encuentran en
la Tabla 29
7.A Políticas de cada Estrategia
Según D'Alessio (2008), las políncas son los linmtes del a cionar gerencial que acotan
las estrategias y esas políticas deben ser consistentes con las macro politicas que se han
definado para el sector como son los valores. Adicionalmente. l: polinicas, s nen deben
los valores. también deben considerar la etica, la
legalidad. y la responsabilidad social. entenos estos que enmarcan el devensr de la
orgamzación
De acuerdo con lo anterior, se indican las politicas más relevantes de las estratemas de
la compañía Minera Atacocha

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Gestión Humana
Mejorar la gestión de recursos humanos
Reconocer y premaar la elencia en el desempeñ
Dar cumplimiento estricto a la normanvidad laboral
Producto y proceso
P3. Asegurar los parámetros exumdos pos el mercado en el producto he
PS. Optimizar el proceso untano de munado
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Politicas por Esrrategía Estrategias
sitemas de gestión
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Jptmuza el proceso mustano de nurado
Incentivar la investigación y el desarrollo de
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Gener caliza orventada a la opt ción de uso

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Estremlar el uso de la nueva tecnología adquirida

Operar vempre garman do el ndecuado
equsbbno entre ho ambiental, lo
Apoyar las conmesdados vecinas mediante la

¿eneración de empleo para sus habirante
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Gerencia de Operaciones
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Figura 13. Organigrama de la Empresa Minera Atacocha S.A
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Gestión del Cambio
DAl €) ndic para aseguras el éxxto de la implementación de las
estratemas y acciones de largo y corto plazo, se debe mmnmuzar la resistencia al cambio a |
través de estratezias, controlando los mentos de ansiedad y temor « 1 personal que
paralelamente fuerce el cambio MV an ptar nuevas exper CaCIAS
laborales y profesionales. Para el desarrollo del cambio me las siguientes acciones
Definir un equipo que sean los agentes de cambio. 5e deben identificas
fessonales lideres que puedan ayudar durante este proceso al equipo de trabmadores. En
puede optar por seleccionar personas de cada área que se
en el proceso de cambio
Crear una vision. En el capimio l se planteó ula muera visión en la que se
especifica el tiempo y el obetiró que se busca lograr. Esta visión debe lograrse insgo
logrando los objetivos a corto y largo plazo. con la ayuda de las estrategias planteadas
Comunicar la visión. Para lograr objenvos. es importante que la mayor canudad
de personas conozca la visión. involucrarias y hacerles ves lo importante de cade función en
el cumplimiento de esta, lograra mayor compronuso

+ de los trabaja
Monitorear los nuevos métodos. En el proc Quevos metodos
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7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Las estratemas enfocadas en el desarrollo sosterable de la operación de Atacocha es
de cumplimiento al plan de relaciones commiuntanias al 100%, es por este motivo dentro de
los OLP se encuentra un objetivo vinculado al trabajo ms las canminidades Una de las
principales acciones que buscan alcanza este objetivo es asociarse con los premaos y
asociaciones para trabajo con comunidades
El cumplimento de los planes arbientales y de RSE anuales que, son mantener un
plan de relaciones con la conmmudad y cuenplar los comprormsos anuales al 100%, logrando
un porcentaje de aceptación mavor al 50% el prrner año y mejorar la percepción anualmente
El sector munero tiene un alto impacto tanto ambiental como social, y delado a ese
unpacto e ha quendo dote a la actividad de parámetros que hagan sostemble el negocio
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ados para establec las que ofrecen
que ayudo a mejoras beneficiosas
Establecer indicadores de gestión. Para poder medar el avance lo
plantear un sistema de má adores
7.58 Conclusiones |
La empresa nunesa Atacocha está enfocando sus esfuerzos en mejorar sus pr
ementas mue de minado a generar una o rracion so uda en el trempo
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com un bajo cash cost e incrementado el volumen de producción. para lo cual requiere de
compronuso y apovo de la alta dirección y la al a gereracia va QUe 500 0sta
deben decidas el caprial a verme. se requenran para realizar los planes a corto plazo un
aproximado de 5 nullones de dólares. que se p atean obmmener de ENANCIAGUCEBIO PLOP:
Grupo al que pertenece y préstamos bancarios que servirán para pro: Over y proyectar el de
cumplimien
COcursos Y Accra
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Capitulo VII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje Interno
8.1.2 Perspectiva Interna — Procesos...
8.1.4 Financiera ....................
£ > Tahlera de Contral Ralanceada (Ralanced Searecard) K O ON oO AIN
£.3 Conclusiones........
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Capitulo VU: Evaluación Estratégica
3.1 Perspecnvas de Contral
Logras los objetrvos estratégicos requiere de un $ control, para ello
utilizaremos el tablero d control Balanceado (1CB) propuesto por Kaplan y Norton (2 109)
De acuerdo a esta herranuenta se deben controlar cumtro perspectivas: (a) Perspecuva de
aprendizaje, (b) Perspectiva Interna, (c) Perspectsva del Chente y (d) Perspectiva financiera
Los OCP serán evaluados con respecto a cada una de las perspectivas mencionadas
0
OO
5.1.1 Aprendizaje Interno
Esta perspectiva está relacionada con las personas. caprial más importante de la
e factór nibostra como la organización debe aprender y mejorar para alcanzas los
argo plazo
8.1.2 Perspectiva Interna - Proce
Esta perspoctiva se basa en los procesos un?

u.ternos de la
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trucmrados para que conta os de la empresa
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Esta perspectiva está relacionada directamente con Jos accionista la creación de
los Evalita el rendirnento de las inveraones y los resultados econórnucos, venficando que
tén generando valor a la empresa
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$.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)

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atrol Ent > (Tabla 31) es una doi que permute realizar el
segumuento y control del cumplim de los o
8.3 Conclusiones
El tablero onsrol balanceado es una herramienta que permute cerrar la brecha entre
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Capitulo Il: Visión. Misión, Valores y Codigo de Erica
1 Antecedente
Conciuucne
Capimio TM: Evaluación Externa
" -F - c ES LEY]
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1 Plan Estratégico Integral...............ooccoccconnoooorecroncos
9.2 Conclusiones Finales ..................ooooccoococononononnnnononano ronca nnono no
9.3 Recomendaciones Í inales: RP
9.4 Futuro de Compañia Minera Atacocha.......occosoccmmsrossarononasocasesinersonacecesO

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Prácticas Pre-profesionales ||
l La innovación en la minería
* El futuro de las operaciones mineras apunta a estar totalmente automatizado.
+ La principal razón para este cambio es la necesidad de la industria por ser más
eficiente, productiva, segura e ¡ingeniosa para afrontar adversidades, | 7 >
especialmente si tenemos en cuenta las dificultades climatológicas y los crecientes
costos energéticos que enfrenta la industria. A A
Debemos impulsar innovaciones que creen un ambiente laboral más seguro y

cómodo para los trabajadores. Esto -sumado a capacitaciones en
la automatización de procesos- hará que las minas sean más seguras minimizando
la presencia de personal en las zonas de alto riesgo.
San Gabriel: mirando al futuro
CN
EL PROYECTO
NN ELN
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l Desafíos de la industria minera
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Prácticas Pre- profesionales ||
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ES + SIN ACCION = UN SUEÑO y «

+ SIN MEDICION = BUENA
INTENCION JE : Ñ
Mi * SIN DESICION= : : ? h
ISA DESCONTROL . e
| e SIN EFICIENCIA, NI EFECACIA,

NI CALIDAD = SIN LOGROS OO TADO AC INS
OBJETIVO
LOGRADO
+ MAXIMIZACION DE LA
UTILIDAD
+ FUENTE DE EMPLEOS
+ DESARROLLO DE LA
COMUNIDAD Y DEL PAIS
Prácticas Pre-profesionales ll
Visión: “Ser la empresa minero-metalúrgica
más rentable y con reconocido liderazgo en
producción y ventas a nivel mundial, con el
mejor capital humano y a través de las mejores
estrategias, procesos, servicios y calidad,
cumpliendo estrictamente con las normas del
entorno.”
VISIÓN
Misión: “Extraer recursos minerales, para MISIÓN, Y E
transformarlos y comercializarlos satisfaciendo
las necesidades del mercado, cumpliendo con VALORES
nuestra responsabilidad social y ambiental, y
O OT O AIN
maximizando la creación de valor para nuestros
accionistas.”
Valores: Creatividad, Honestidad, Equidad,

Respeto, Solidaridad, Laboriosidad, Puntualidad
y Responsabilidad.
K > Prácticas Pre- profesionales ||
Establecer el plan estrategico
(Analisis de DAFO=FOD
Vision Mision
¿Donde Queremos logar? >
»:
¿Como podemos llegar?
>
...
Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que afecte
de manera más radical el éxito de una organización que la forma en que se
traza la dirección que la empresa seguirá a largo plazo. ha
La visión sienta las bases para desarrollar la declaración de la misión
respondiendo principalmente a la pregunta ¿en que queremos convertirnos?. MP
Debe ser breve.
VISION es lo que la empresa quiere y espera ser en el futuro a los ojos de la
población a servir, trabajadores y otros grupos de interés E
¿Qué y como queremos ser? po a
y ¿en que nos queremos convertir?
» ¿en que nos diferenciaremos?
2 ¿Para quién lo hare MANO
WÚr
¿ que valores respetaremos?

fl Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
a
¿Cómo seremos en el futuro? |$
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
A Prácticas Pre-profesionales ||
Lineamientos para elaborar la visión
E Pregunta Frase, oración, párrafo que responde la
pregunta
¿Cómo queremos que nos vean nuestros ' Líder, rentable, solvente, solida, eficiente
accionistas?
¿Cómo queremos que nos vean nuestros Eficaz, confiable
stakeholders? «3
¿Cómo queremos que nos vean nuestros Confiable, solvente, solida, eficiente,
clientes?. 2 innovador, preocupada por sus clientes
MIN AOS
¿Cómo queremos que nos vea nuestro personal? Solvente, solida, eficiente, preocupada porsu [W
Y personal
¿Cómo queremos que nos vea la ciudadanía en Util, que respeta el medio ambiente, con gran
general? A] sensibilidad social
¿Qué pasa con nuestros factores críticos de éxito? M Se desarrollan, se consolidan.
¿Qué pasa con nuestros valores? Se fortalecen, se masifican, se difunden
| + Prácticas Pre-profesionales ||
Que haremos en el futuro? Seguir brindando el mejor servicio
Que actividades desarrollaremos Actividades mas especializadas
ii en el futuro?
Criterios de validación:
Indica lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
AS E
* ¿Que tipo de Empresa queremos ser?
* ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los
y OA ANNE
objetivos de rendimiento? o
Frases de apoyo:
e Ser...
* Lograr...
* Propiciar...
7
o Prácticas Pre-profesionales ||
visión de Compañía de Minas Buenaventura SAA a nivel corporativo:
“Buenaventura es una empresa minero-metalúrgica líder en América Latina
que genera el mayor valor para la sociedad”
Análisis de la Visión de Buenaventura SAA
Elementos de la visión Análisis
Ideología central SÍ
Visión de futuro No
A Simple, clara y comprensible OS
MM Ambiciosa, convincente y realista SÍ Ardo LO
Definida en un horizonte de tiempo No
Alcance geográfico Si
Conocida por todos No
Sentido de urgencia No
Idea clara de a dónde se desea ir No
| e Prácticas Pre-profesionales ||
“Para el 2030, Buenaventura será la primera
empresa peruano minero metalúrgica con presencia
- en América Latina, operando en la región
sosteniblemente mediante la constante innovación y
> mejora de procesos, involucrándose activamente en y AN
e S
el desarrollo social y el respeto al medio ambiente”.
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O ANN
| E Prácticas Pre-profesionales |!
| YANACOCHA: Empresa Minera
Visión: Seremos reconocidos y respetados
por un excepcional desempeño económico,
ambiental y social. *
MISIÓN
Es la razón de ser de la empresa
es decir a qué se dedica, quiénes se encargan de las actividades y cómo las
llevan a cabo. Plantear la misión es importante en cuanto implica una guía para MM
tomar decisiones estratégicas y orientarse al logro de metas al largo plazo 3
sm.
*
¿Quiénes somos?
¿A E nos dedicamos? A a
¿Que producimos? da a
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? | MORO

il ¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
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Mision de Condestable
Realizar la actividad minera con el fin de generar
bienestar a la comunidad en donde
desarrollamos nuestras operaciones explotando F
los recursos de manera responsable y $
> generando rentabilidad a nuestros accionistas
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| E E Prácticas Pre-profesionales ||
Valores genéricos
Honestidad: Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo con
l todos nuestros semejantes.
Lealtad: Formamos parte de la “ ” conduciéndonos de acuerdo con los
valores y objetivo empresarial de la organización.
Respeto: Guardamos en todo momento la debida consideración a la dignidad humana y
a su entorno. »
Responsabilidad: Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas y
disposiciones de la empresa.
Confianza: Nos desempeñamos con exactitud, puntualidad, y fidelidad para fortalecer
nuestro ambiente laboral.
Honor: Como la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Honradez: Como la rectitud e integridad en la acción.
Hábitos: Como parte de la práctica cotidiana de mejora y superación.
Humildad: Como el conocimiento de nuestras limitaciones y debilidades, y la conciencia
de esforzarnos cada día.
> . HEMNES A
Antar , Operadores eficientes de un yacimiento polimerálico complejo
Nuestra Visión:
Eiermplo
' peruano de excelencia minera en el mundo. Extraordinarios líderes transformando retos en éxitos; ¡Trabajando
J $por el desarrollo del mañana...ahora!
Nuestra Misión:
logramos resultados extraordinarios y predecibles en salud y eguridad, medio ambiente, relaciones comunitarias, calidad, y eficiencia, con el compromiso,
participación y liderazgo de nuestra gente.
Valores:
Salud d y seguridad industrial. Asumimos la salud y la seguridad industrial en todas nuestras acciones ecisiones, protegiendo proactivamente a las personas y a la
propiedad
Integridad. Somos nuestra palabra, honramos nuestros compromisos
205 yY cumplimos con las leyes y las p cas corporativas
Responsabilidad. Somos responsables de nuestros actos y sus consecuencias y de la administración eficiente de los recursos, eperando con responsabilidad social y
ambiental, promoviendo el desarrollo sostenible.
Respeto y reconocimiento. Reconocemos los logros de cada uno, respetando las tradiciones y promovemos una cultura donde las ideas y contribuciones se valoran.
Aprendizaje continuo. Prormovemos una cultura de aprendizaje y mejora cont ua para nuestro equipo, socios estratégicos, clientes e industria, optimizando los
procesos y el uso de la tecnología
Excelente desempeño e innovación. Creamos un ambiente apropiado donde surgen ideas y métodos innovadores para mejorar nuestros procesos.
Prácticas Pre-profesionales l|
A MTS
La filosofía corporativa de Minera San Cristóbal se explica en su visión, misión y valores;
Visión:
Ser una empresa minera boliviana de clase mundial.
: : Misión: e :
Desarrollar una minería modelo a través de operaciones seguras, de ceja costo, con tecnología innovadora, con compromiso social y respeto por
el medio ambiente, que crea valor para los accionistas, los empleados, la región en la que opera y el país.
Valores fundamentales de MSC:
Confianza: Confiamos en nuestros compañeros bn sin importar su rol o nivel. Compartimos información y nuevas ideas de una forma
abierta y sincera para alentar la innovación, la creatividad así como el éxito continuo.
Integridad: Actuamos de manera apropiada y auténtica, somos responsables de nuestras decisiones y actos. Cumplimos lo que prometemos.
Trabajo e Somos un solo equipo, valoramos el trabajo de los demás y trabajamos en forma coordinada, complementaria y
comprometida.
Honestidad: Expresamos nuestras opiniones con sinceridad y respeto.

Profesionalismo: Cumplimos nuestro trabajo con excelencia, ponemos todo de nuestra parte para desarrollar nuestras capacidades y somos
responsables por lo que hacemos.
Mejoramiento Continuo: Aceptamos el desafío de la mejora continua para lograr mayor eficacia y eficiencia en nuestro trabajo.
Respeto Mutuo: Somos tolerantes y comprensivos con los demás para lograr un ambiente de trabajo sano y productivo.
Transparencia: No tenemos nada que esconder de nuestros actos, a la vez que repudiamos las acciones ilícitas e ilegales.
Compromiso con la Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabilidad Social: Valoramosla seguridad de las personas y nos preocupamos por
su salud, Respetamos nuestro medio ambiente y somos responsables ante nuestras comunidades, nuestra región y nuestro pais.
UNIDADES MINSUR
Misión
Generar valor transformando recursos minerales de manera sostenible.
Visión
Desarrollar y operar activos mineros de clase mundial, siendo un referente en términos de
seguridad, eficiencia operacional, responsabilidad socio-ambiental y desarrollo de personas .
en todos los países donde operamos. y a
Valores e,
Seguridad. Actuar con seguridad en todo momento.
Responsabilidad. Actuar con responsabilidad en nuestra relación con la sociedad y el medio
A ambiente. MATE
Integridad. Actuar de manera honesta, solidaria y transparente.
Compromiso. Asumir todos los retos como propios.
Excelencia. Hacer las cosas mejor, siempre.
Confianza. Desarrollar relaciones sinceras, abiertas y respetuosas.
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Generar
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seguridad, eficienci
en todos los países
Seguridad. Actuar c: > Una Cultura Etica y de Cr

+ y detectamos cualquier tipo de acta
Responsabilidad. Ad ción en Cudquiera de
ambiente.
Integridad. Actuar « O TN O 10rA INIA
Compromiso. Asum Se prohibe el ofrecimiento

público y/
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e Etica y Conducta
1. NUESTRA MISIÓN
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Generar valor transformando recursos minerales de manera sostenible
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2. NUESTRA VISIÓN Y
3. NUESTROS VALORES y el medio

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M Prácticas Pre- profesionales IIE
Evaluación Externa. E
1. Análisis Tridimensional de las Naciones RÁ NACIONALES
Intereses nacionales. Matriz de
Intereses Nacionales (MIN)
Potencial nacional PRINCIPIOS POTENCIAL
CARDINALES ” NACIONAL
Principios cardinales
EXTERNO INTERNO
Influencia del análisis en la empresa
OT AIN
El desarrollo de la matriz de intereses

nacionales permite a la Empresa tener
un marco referencial sobre cuáles son los
objetivos de la nación, y cuáles de ellos
tienen efectos de mayor relevancia sobre
su propia soberanía o supervivencia
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D0BO0mMD0A aro
En el potencial nacional, la firma puede verificar las
fortalezas y debilidades del Perú que pueden tener
impacto en ella como en el aspecto económico,
demográfica, geográfica, tecnológico y científico; con!
grandes retos en los elementos relacionados a lo histórico, |
psicológico y sociológico, organizacional y administrativo;
si descuidar una mirada al aspecto militar.
a
bh Finalmente, los principios cardinales le dan a la firma una A
Evaluación Externa .
2. Análisis Competitivo del País
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Sectores relacionados y de apoyo
Influencia del análisis en la empresa
terna de Mi
ón Mecardo
Trabajos
PETS 05 Nov
AYER ALOERTO El arte de la guerra
ARGAS, DUSTIN KELVIN
ENTA CALIZAYA, KENNY EZEQUIF entablado de la amada de tolva

ANCHAPURI HUISA, HAROLD ALBERTO ilidad social y etica 29 Oc
5 PONGO PONG: WILLAMS ENRIQUE serv Oscar Ticona Mamani
5 2015 101032 SIMON RUEDA, JFAN MARCO JEFRY operación de winches de arrastro
7 2015-101034 MAMANI CONDEMAYTA, RICHARD nuevos dueños del peru 911.010 tubero
3 2015101040 ARRATIA ACHO, LUIS DAVID la J perforacion en chimeneas
9 2016-101014 CHINO FRANKLIN, JENIFER LAURA Mineria vurde(3)80ct9-11
19 2010-101021 MAMANI COTRADO, JULIO CÉSAR
agt-axks-csd (2021- nice ATM
UI 0 ES!
4) EH AS
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>. Prácticas Pre-profesionales l|
dh MT E NT
Análisis competitivo del país
2 En el que se desenvuelven las organizaciones o sectores
económicos en evaluación, con el objetivo de que el
planeamiento estratégico sea completo. Para el caso de la| o
Empresa minera, es preciso hacer el análisis competitivo del a a
o Perú, el cual tendrá un gran impacto en las operaciones y 3
perspectivas de la compañía, más aun teniendo en consideración
lla estrecha relación que existe entre el sector minero metálico y OOO INS
el producto bruto interno (PBI) del pais.

pd e APAEGse
rn >
4%,
Prácticas Pre- profesionales J
La metodología que se sigue para ES el índice de
competitividad de una economía se basa en un total de 114
indicadores, los cuales están sistemáticamente relacionados con
la productividad de dicha economía. Estos indicadores se dividen
en doce pilares, que a su vez se dividen en tres categorías:
Requerimientos básicos (4 pilares 45 indicadores)
ME Potenciadores de eficiencia (6 pilares, 53 indicadores)
Innovación y sofisticación de los negocios (2 pilares, 16 ¿38
indicadores) 3
Prácticas Pre-profesionales J
La metodología que se sigue para E el índice de
2 competitividad de una economía se basa en un total de 114
indicadores, los cuales están sistemáticamente relacionados con
la productividad de dicha economía. Estos indicadores se dividen
en doce pilares, que a su vez se dividen en tres categorías:
bh Requerimientos básicos (4 pilares 45 indicadores)
ss Potenciadores de eficiencia (6 pilares, 53 indicadores)
Innovación y sofisticación de los negocios (2 pilares, 16%
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Giobal Lompetitivoness Index
0%)
innova md 1%) 5.33 Stage Dl dsvclopmon! AMOO Nr INTAAO

[raruatiso
1
Indicej de compentividad global de Perú 2015 — 2016

Tomado de "Global Compettiveness Report 2015-2016.” (p. 294). por WEF. 2015
(http:| /Awvww3.weforum org'docsgcr:2015-2016/Global pS Conmmpetitiveness
l Report 2015-
_Keport_
2016 pdf)
e de Prácticas Pre-profesionales ll
The most problematic factors for doing busmess
Es importante identificar que
los tres principales problemas
son la ineficiencia de la
burocracia gubernamental,
regulaciones laborales
restrictivas y la corrupción.
OO ANS
Los factores más problemáticos para hacer negocios en Peru 2015-2016

COMPARAR PAISES
Ep IDE ARE
Mejora la percepción de corrupción en Perú
OOO AIN
El Índice de Producción industrial

; 1)
desciende NAsta el -2.6% el a
mr y y y y y septiembre de 2921 en Chipre

|_Perú- Índice de Percepción de la Corrupción
| Perú - índice de Percepción de la Corrupción| MI peros ventas
Fecha | Fstihing de la Corupri e "uy de Corr us 6NOS Ventas al31 p0r
por menor
menor e en
Din3marca
VA COTTON E INTI UN SASTRE IESO VIA
2016 pdt)
”» NN A
24
+ Prácticas Pre-profesionales Il
A did UTE a
Condiciones de los factores. La evaluación de condiciones
de los factores aclara la disponibilidad de recursos en el país de
cara a las operaciones productivas de la empresa (se selecciona
los pilares y los factores considerados relevantes).
Condiciones de la demanda ne
Se debe considerar la demanda interna (pilar que ayuda a 2
explicar la competitividad de las naciones), además se debe de
¡considerar la sofisticación de los compradores y el poder AAA
adquisitivo (fuerzan a las empresas a percibir, interpretar y |
responder a las necesidades de sus compradores, debiendo para
esto innovar y mejorar sus productos).
$ A Prácticas Pre-profesionales !|
A CU A
Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Diferentes organismos y asociaciones que tiene que ver la con la
minería y la sociedad de Minería y Petróleo.
En el país se encuentras
el mundo.
. A
empresas mineras con capitales de todo
b .
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2 Debido a la competencia que genera la gran cantidad de
empresas que se encuentran en la industria minera peruana, las — RUNNER
compañías locales deben encontrar maneras de diferenciarse M
especialmente mediante ventajas competitivas.
A Ao
Ah M2 e a. .
a a
Sectores relacionados y de apoyo ho
La minería en el Perú, al ser una de las actividades más importante del

país, tiene diversos sectores relacionados con ella, al ser adquiriente de HE
insumos de la gran mayoría de sectores del país. a
Análisis
La empresa se ve beneficiada por el buen desempeño económico, pero E a
impacta las limitaciones en competitividad. Md
Mi. La brecha en educación e infraestructura impacta en la consecución de
NA mano de obra calificada. Otro problema es la ineficiencia burocrática y MINAS NOS
y las regulaciones laborales. La relación y rivalidad con otras empresas. —
ca G
e De
a
Prácticas Pre-profesionales
egosde OT ||
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3. Análisis del Entorno PESTE
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Fuerzas económicas y financieras (E) Re
Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)

Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Las principales medidas para promover la inversión privada en la actividad minera
de acuerdo al Decreto Legislativo Nro. 708, son:
Estabilidad tributaria, cambiaria y administrativa
Las inversiones que se efectúen y constituyan servicio público podrán ser
deducibles de la renta imponible >
La compensación del costo de las prestaciones de salud a sus trabajadores y.
dependientes
Libertad de remisión de utilidades, dividendos, recursos financieros y libre
disponibilidad de moneda extranjera
Libre comercialización de la producción
El Estado garantiza contractualmente la estabilidad de todos los beneficios
A MAMAS XA
Fuerzas € económicas y financieras (E)
Economía internacional. El mundo hoy ve una lenta recuperación
de la crisis económica del 2008. Las perspectivas de los precios
que, aunque ligera, se espera que la mayor demanda de China »
a. lidere esta perspectiva en el corto plazo. 2
Economía nacional. En el entorno local, el MEF (2016a) señala la
¡confianza empresarial en el nuevo gobierno. La tasa de inflación se PM TNA
ha mantenido en niveles inferiores al 5% n
La importancia del sector minero en l+ economía, que tuvo una a
participación de 8.3% en el PBI nacional al 2015, siendo el oro el
responsable del 1.4%.
Prácticas Pre-profesionales 11
MUCHAS GRACIAS
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Wra: 01.101155
e, Ortiz Quintanilla Salomón Medardo
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RO, JAVIER ALDER El arte de la guerra Alexander Jonhatan T...

vos
14 entablado de la camada de tolva
4 2012-36959 ANCHAPURI HUISA, HAROLD ALBERTO 14 Responsabilidad social y etica 25 Oc instalación de pernos con resina
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% NN ON AO AI
5 2013-33974 PONGO PONGO, WILLIAMS ENRIQUE entablado de chimenea de servicio
6 2015-101032 SIMON RUEDA, JEAN MARCO JEFRY no esta operación de winches de arrastre o
7-2015-101034 MAMANI CONDEMAYTA, RICHARO ' ¡años del perú 9a1 010 noesta E
8 2015-101040 ARRATIA ACHO, LUIS DAVID 1 15[perforacion
en chimeneas |
00:08:37 0184415)
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Cronograma
el
Cierre temporal
de cierre
3 4 y 5
6
Construcción Operación Desmantelamiento
y cierre del sitio
Y» 13años ——$ 2-100añ0s — , ños
4 y) DNS
Rehabilitación Cierre temporal A perpetuidad

progresiva Hasta abril 2019 Cierre 2020-2021
progresivo:
2019-2021 Cierre final: 2020-2024

Monitoreo ambiental/Rehabllitación progresiva
(presentado semestralmente) 2021-2026 2025-2029
Poscierre:
Actualizaciones del plan de cierre

Incluye estimados de costo
Primera actualización 3 años después

de la aprobación, seguida por
Actualizaciones cada 5 años
Certificado
de cierre OA IIA INS
2017-2023
2022-2023 2023-2025
2024-2028 2025-2030
Eo
NS lem O» 000 PII PIPA
Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
¡El Perú es un país en constante crecimiento demográfico, con una
población mayoritariamente joven ( 29.67) años, de un total de 31
millones de peruanos aproximadamente. Según datos del INEI
(2014j), las regiones con mayor cantidad poblacional son Lima, La
>. Libertad, Piura, Cajamarca y Puno, con un aproximado de cerca al $
53% de la población total del país.
A De acuerdo a la Defensoría del Pueblo (2016b), a noviembre del IN ESOESON MEBAROO Ses GUIANA
2016 el Perú tenía, activos y latentes, 148 casos de conflictos socio
ambientales relacionados a la actividad minera, que corresponden ES
al 65% del total de conflictos sociales en nuestro país, de los cuales
la mayoría tiene como posible causa la contaminación de las aguas
que abastecen comunidades aledañas a proyectos
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Fuerzas Si
El Perú es u
población m DEFENSORÍA DEL PUEBLO
Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad
“millones de
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Debilidad del Perú en cuanto a educación
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América están tomando mayor conciencia IA
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Reserva Nacorne
derivando en una mayor exigencia de OA TAI

estándares ambientales y protección del
medio ambiente, limitando la cantidad de
yacimientos mineros.
Nuestro país el tercero más vulnerable al ***'**"'"*
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Debido al cambio climático se verá afectado el
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Debido al cambio climático se verá afectado el
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industria minera, principalmente en la costa peruana.
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4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
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Matriz de Factores ExternNOS (MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
El gobierno es favorable a la mv versión minera 0.10 0.40
de
El talento del mercado encuentra oportumdades en la industria minera 0.05 0.10
pd
Nuevas tecnologías disponibles para reducir costos y mejorar la producción 0.05 0.15
las
Fácil acceso de equipos en el mercado 0.05 0.10
bd
Perspectiva de crecinuento en la demanda de metales 0.10 0.10
pd
Existen garantias tributarias para la industria minera 0.05 0.10 , z o
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Región con importantes reservas de minerales 0.05 0.10 ni ms
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Subtotal AGR az E LE
Amenazas
Mayor conciencia social y gubernamental con relación al cuidado del medio 0.10
uo : MAA NAT
Burocracia y corrupción en la administración pública 0.05
bd
Conflictos con las comunidades aledañas a los proyectos 0.05
bd
Paralización de proyectos 0.10
bd
Oposición ante la muneria 0.05
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Volatilidad de los precios 0.05
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Mineria ilegal en crecimiento 0.05
YY
El cambio climático afectaría las fuentes hídricas del pais 0.10
ts)
Subtotal 0.55
Total 1.00
2 Prácticas Pre- RI ió
La compañía tiene una calificación de Zi. 45 en la matriz de factores externos,
lo que la pone ligeramente por debajo del promedio de 2.50, esto nos
indica que está respondiendo a las amenazas del entorno pero que aún
tiene un considerable espacio de mejora.
En dicha evaluación se ha considerado con una ponderación ligeramente
mayor a los factores determinantes de éxito ligados a las amenazas, 2d
o
considerando importantes conceptos relacionados al ambiente de alta
conflictividad en que se desarrolla la industria minera, en relación a su
manejo de los diferentes actores y comunidad vinculada, cómo el Estado ' ES
Peruano y los diferentes niveles de gobierno, organizaciones protectores del MM
medio ambiente, ciudadanos que habitan zonas en las cercanías de las
operaciones mineras, competencia y volatilidad de los precios, riesgos B
ambientales, entre otros.
Prácticas cla EA E |]
E A ES META A
. La Empresa y Sus Competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de los sustitutos
Amenaza de los entrantes
Rivalidad de los competidores
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5. La Empresa y sus Competidores

Poder de negociación de los proveedores
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Oro y la plata, la demanda de la misma se da en los _
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El precio del oro y la plata y otros minerales ES S
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por lo que ni el cliente ni proveedor tienen poder sobre'
el precio de transacción. Considerando que los. Y
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si compradores son varios y no están unificados y que elÉK

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Sus competidores son otras empresas mineras de gran
envergadura en el Perú.
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'6. La Empresa y sus Referentes OA 'y
SE h 5,
Las grandes empresas mineras a nivel mundial que tienen operaciones NS

en la región, esto debido a que la Compañía busca ser la principal :
empresa mine 30) Laliaoa metio, OOOO ANN
vañías Públicas más Grandes del Mundo en la Industria Minera, según Ranking de
Posición ranlang
Compañia
bh
China Shenkua Energy l

Glencore International 438
BHP Billrton 4
4
E E Prácticas Pre-profesionales ||
Pon hd dl a
7.Matriz Perfil Competitivo (MPC) y “Matriz Perfil
* Referencial (MPR)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con ña,
relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a una Y
l organización determinada como muestra. |
Determinar cuán agresiva puede ser la competencia es crucial para EUMIAATe
que el futuro éxito
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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Minera Barnick
Factores clave de éxito Peso Buenaventura ' Antamuna
Misquichilca
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
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ES 4 2 0.50 0.50
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Incremento de la ; , . lí ».
5 3 3 4 3 0.45 po
productividad ñ e
Relacionamiento con la as a dé e
comunmdad
Clima laboral y cultura
organmzacional - _ OO RADO ACES
Mantenimiento medio
ambiente
Conocimuento técmco de
personal
Total
e Prácticas Pre-profesionales I|
En cada una de estas áreas se deben evaluar los aspectos que sean
críticos para la organización:
1. Identificar las competencias distintivas de la organización.
2. Identificar los recursos que presenten problemas; es decir, aquellos
que manifiesten los síntomas.
3. Determinar el orden de importancia de estos problemas en función al a a
- impacto en la organización.
h
4. Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos

OA ANS
problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir una acción
inmediata para mejorar el sistema.
5. Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se tomarán|
para evitar que la solución que se plantea influya en otras variables de
una forma no deseada.
Prácticas Pre-profesionales |
Matriz Perfil Referencial (MPR).
Esta matriz compara a la Empresa con sus referentes identificados previamente
comparando como afronta cada uno los diferentes factores clave de éxito
identificados.
Matriz de Perfil Referencial (MPR) de Buenaventura
Factores clave de éxito Peso Buenaventura BHP Billington Rio Tinto e US ».
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación " Me,
Y acimientos y reservas de
Far tas y € e
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mineral : AS
Incremento de la 0.30 0.60 0.60
productividad
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0.40 3 0.60 0.40
comunidad
Clima laboral y cultura Des
] 0.30 0.40 0.40
orgamzacional
- Mantenimiento medio
0.40 0.40
ambiente
Conocinuento técnico de
0.30 0.40
personal
Total 70 3.40
> A Prácticas Pre-profesionales ||
Evaluación Interna
Análisis Interno AMOFHIT (Principales áreas funcionales
auditadas son:)
Administración y gerencia (A)
Marketing
y ventas (M) 7 ¡A
Operaciones y logística. Infraestructura (O) . Ñ ,
Finanzas y contabilidad (F)
O ONO ACI
Recursos humanos (H
Sistemas de información y comunicaciones (1)
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEF!)
semanaFada pes Pomtoint nd IE:
Bone id cio oia Mii od cen lo sia Ktinelli
o A toca
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Finanzas y contabilidad (F) o
El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos
económicos necesarios en el momento oportuno, así como los *
otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos MN
para que la organización pueda operar de manera sostenida. Se dl Qui-
evalúa la habilidad del negocio para financiar sus estrategias a
través de fuentes existentes, generadas o terceros. a O AIN
La compañía es una empresa privada listada en la Bolsa de
Valores de Lima desde 1971 y en la Bolsa de Valores de Nueva
York desde 1996 LE
a,
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E EN
E
Recursos humanos (H)
La fuerza laboral de compañía y contratistas asciende a 15,041
colaboradores, repartidos entre todas sus operaciones. Así también, se
mencionan los resultados de la encuesta de clima laboral 2015, en la cual
los indicadores más valorados por los trabajadores son la estabilidad, el
crecimiento y los ingresos.
Respecto al resultado final de la encuesta, la Compañía (2016a) señala lo
siguiente:
Los resultados demostraron que los colaboradores tienen un nivel de
compromiso con la compañía de 66% y, además, un nivel de satisfacción A
sus puestos de trabajo de 60%. Ellos valoran principalmente la estabilidad
en sus puestos de trabajo y el crecimiento de la empresa, entre otros.
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
La Compañía (2016a) reportó en su Memoria Anual 2015 que su Sistema Integrado
renovó la certificación de las normas internacionales OHSAS 18001 (Sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo), ISO 9001 y 14001, así como el compromiso de una
gestión ambiental más eficiente.
La compañía indica que se utilizan tecnologías limpias para reducir el consumo de agua '
fresca y la generación de residuos. La tecnología Wet Sulphuric Acid, utilizada para el
tratamiento de ácido producido en algunas de sus operaciones, teniendo como resultado
la planta de ácido más limpia y moderna de Latinoamérica.
En cuanto a investigación y desarrollo, la Compañía (2016a) indica que cuenta con el
Centro de Investigación e Innovación Tecnológica, que cuenta con una planta piloto donde MH
se están haciendo pruebas de lixiviación férrica de concentrados de cobre en su operación
El Brocal para diseñar una refinería de cobre de alta tecnología.
En esta línea, la compañía también ha reportado avances en el uso hídrico de sus
operaciones, buscando tecnologías más eficientes en la gestión de este recurso,
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Matriz de Factores Internos (MEF)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
Empresa atractiva para profesionales 0.10 0.40
Experiencia e innovación en mineralurgia y metalurgia 0.05 : 0.15
Fuentes propias de energía 0.10 3 0.30
Reputación del nombre: 60 años de presencia en el país 0.10 q 0.30
Vocación por la exploración 0.10 0.40
Solidez financiera 0.05 0.20
Reservas de oro, plata y demás minerales. 0.05 0.20

Subtotal 0.55 1.95
Debilidad O OA OACI
Personal no está adecuado a la cultura orgamzacional 0.05 0.10
Falta de reactividad frente a variación de precios 0.15 0.30

Trabajadores con una satisfacción de 60% 0.05 0.05
Empresas subsidiarias con resultados negativos. 0.10 0.10
Costos elevados de producción 0.10 0.10
Subtotal 0.45 0.65
Total 1.00 2.60
| es Prácticas Pre- profesionales ||
á | >: Mi
Intereses de la Empresa y Objetivos de Largo Plazo
Intereses de la Empresa
Potencial de la Empresa
Principios Cardinales de la Empresa
Matriz de Intereses de la Empresa (MIO)
Objetivos de Largo Plazo
Conclusiones
Intereses de la Empresa
3 VISION
“Para el 2030, Buenaventura será la primera empresa peruano minero metalúrgica con
presencia en América Latina, operando en la región sosteniblemente mediante la constante
innovación y mejora de procesos, involucrándose activamente en el desarrollo social y el
. respeto al medio ambiente” .
Crecimiento de la producción
2 Reducción del costo operativo
Solidez financiera
Responsabilidad social
Seguridad y salud ocupacional
Productividad Minera
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Procedimientos
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trabajo seauroen voladura en 1
minera '
A su bo 5!
"Almacenamiento de Nitrato de Amonio en Almacenes de superficie.

"Almacenamiento de Emulsión matriz en silos.
"Almacenamiento de accesorios de voladura en polvorines de superficie.
"Transporte de explosivos a zona de voladura.
"Transporte de accesorios de voladura a zona de voladura.
"Preparación de taladros con cebos y detonadores no eléctricos.
«Carguío de taladros con camiones fábrica.
"Amarre de detonadores no eléctricos a cordón detonante.
"Inspección de amarre y secuencia de salida de disparo.
"Despeje de vehículos, equipo y personal del área circundante a la zona a disparar.
"Inicio de procedimiento de disparo.
Productividad Minera
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
PROYECTOS LA TRANSPORTE DE MINERAL CON
PATAGONIA S.A.C. y OLOQL ETES TB
5 r y apicar los pasos del pr one de mmeral o desmonte en mienor mima y supeñose oplimizando el
OBJETIVOS ¡ lalo riada elección
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RESPONSABLE tosidente, Joto de Zona, Supernsón de Operadoros. Jele de Guarda de k
Daños por Coms10n de equipos 4 4

RIESGOS Daños por co o : OS 7
Voicadura de Y
Perdida de me
EQUIPO DE PROTECCIÓN
PERSOBAL (Er?) Moro UNAS IAON
HERRAMIENTAS
ar con Epps completo y Autorización de manojo.
2 Vigonte y con su Licnacas de conduar de Categoria Al
T” Inspoccionar el vebuculo antes de iniciar el trabajo

palo y ' y de AGO
J" Recepción y coordinación de dedones de tra

ole rmenodato. hataendolo hecho lego drone a
Vaficar que la zona de carguio se encuentre dentro de los estándares (Ancho, allo, iluminación, casta de rocas
miobía, hundimiento del torreno. condiciones inseguras! / Pd y E op Y Cde crpurar
ll Cargada O excaradora, ds
"Verificar que el volquete ha sido cargado apropradamente. La

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2 MeleccionRendin
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1 Análisas lo
11.1 Adunstste h a y Gerencia (A
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2,3 Conclusones
Capitulo V: Interese: de Minera Atacocha y Objetivos a Largo Plazo ...........u...

OT O AIN
3.1 intereses
de Munera Atacocha.......... DAD
5.2 Matssz de Intereses de la Organszación (MIO) — Munera Atacocias Luigi Fernando Melon...
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Potencial de la Empresa
Principios Cardinales de la Empresa
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* los lazos pasados y presentes, a P h
+ elcontrabalance de intereses y finalmente la
conservación de los enemigos.
O OTI AIN
Matriz de Intereses de la Empresa (MIO)
A
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)
Intensidad del Interés

Interés Organizacional - -
Vital Importante Periférico
Antanuna*, Barnck*,
Crecimiento de la producción MEM”, SNMPE”
Antanuna*, Barnck*
Reducción del costo operativo MEM, SNMPE
Solidez financiera Antamuna, Barrick, MEF".

SNMPE. Bancos
Antamina, Barrick.
MINAM*, SNMPE,
Responsabilidad social Comunidades
Involucradas
Antamina, Barrick,
MINSA”, SNMPE.
Seguridad y salud ocupacional Comunidades
Involucradas
A A Salomonora Y) - ox
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Objetivos de Largo Plazo
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Correlativo Descripción del OLP
OLP 1 Incrementar la producción de oro en 200% entre el 2015y el 2030
OLP 2 Incrementar la producción de plapa en 250% entre el 2015 y el 2030
OLP3
» . Reducir el costo
O
total por onza
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A A
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OLP 4 Alcanzar
Alcanz
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t un indicador
dicador de de retorno
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patrimonio (ROE)
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2.5% hacia el año
OLP 5
OLP 6
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Prácticas Pre-pr ofesionales 1!

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2 de Fortalezas Oportumdades Debs Amenazas (MFODA
z de la Posición Estrategaca y Evaluación de Acción (MPEYEA

slo
z Boston Consulting Group (MBCOG ta
2 Litera Externa (MIE)
a Estraregras (MGE)
a Estratégica (MIDE)
2 Cuantrtativa de Planenmmento Estratégico (MOP:
striz de Rumelt (MR)
atnz de Etica (ME)

OASIS
Matt de Estrategias versus Posabilid
O O
Ñ ei
d> o 1) q EP 01/10/2001 ER
Implementación Estratégica
Como la empresa logrará los objetivos estratégicos planteados a través
= de la implementación estratégica, la misma que consta de cuatro puntos
principales:
(a) los objetivos de corto plazo (OCP),
(b) las políticas,
(c) los recursos requeridos y
cuales fueron indicadas anteriormente, sean ejecutadas

adecuadamente. Se revisarán aspectos relacionados con
responsabilidad social, cuidado del medo ambiente, recursosMM
humanos, motivación y la gestión del cambio.
a) Objetivos de Corto Plazo ”:”»**“"
_—_—— —
21 Incrementar |
Los objetivos a corto plazo (OCP) han sido

planteados para conseguir cada uno de
los objetivos a largo plazo (OLP),
OT AIN
b) Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
En las Tablas se detallan los recursos asignados a los objetivos de la
compañía, considerando cada Objetivo de Largo Plazo con sus.
respectivos Objetivos de Corto Plazo, considerando cuatro tipos
principales de recurso:
(a) financieros,
(b) físicos,
(c) humanos y
(d) tecnológicos.
Recursos Asignados a Objetivos
N*OLP N*OCP Objetivo de Corto Plazo E

Financieros Tecnológicos
OLP1 Incrementar la producción de oro en 200% entre el 2015 y el 2030
Maquinana y equipos d
Isión y presupuesto Yacimientos, Insumos
Incrementar la producción de oro en 7.60% anal sativo proc dactivos maqunana
operanos ultima generación,
software
Maquinaria y equipos d
Inversióny presupuesto Y acumentos, Insumos
Imciar operaciones en tres mevos yacinmentos hacia el 2020 pleado; wma generación,
operativo productivos, maquinaria
software
Maquinana y equipos
a 4 raciar operaciones en tres mevos yacimientos fuera de Perú Inversión y pre supuesto Y acumentos, Insumos
OCP 1: e E Empleados y última generación.
hacia el 2025 operativo productivos, maquinaria
software
<a
Incremertar la produccion
de plata en 250% entre el 2015
y el 2030
Maqunana y equipos
Inversion y presupuesto Y acinientos, Insumos
OCP 21 Incrementar la producción de plata en S.70% amal operativo productivos, maquinaria
Empleados operanos última generación »
software
Maquinana y equipos
IM Inversióny presupuesto Y acumentos , INSUMOS
OCP 22 Imciar operaciones en tres muevos yacinmentos hacia el 2020 Y OpeTanios úluma generación,
Operativo productivos maquinana sofwaxe
Maquinana y equipos
5 yacimientos fuera de Peru Inversion y presupuesto Y acinuentos, Insumos
operativo productivos, maquinaria ultima generación.
oñ
OTWH
Reducir el costo total por onza de oso y plata producidas en2 0% entre el 2015 y el2
Maqunana y equipos
Inversióny presupuesto Especialistas en
OCP 3.1 Reducir el costo de producción por onza en 1.48% armal Maquinaria y equipos eficiencia Operativa última generación.
oftware
E po en Maquinana y equipos d
Estableceruma cantera de proyectos de reducción de costos
anual de 125 mullones de dólares operativo
Maqunz
£ .
iciencia Operativa y última generación,
sofi ue
Maquiranay equipos d
ncia en costos operativos de
Presupuesto Operauvo Oficmas últma generación.
pación punera ennel 2016
software
urar la metod a de presupuesto base cero para toda Especialis tas en gesaón
Maquinaria y equipos d
Pr aap+ pesto OPeTanvo Of última generación.
ho compaja de costos
Recursos Asignados a Objetivos (Continuación)
CUrSoS
ul
N*OLP N*OCP Objetivo de Corto Plazo
Financieros Humanos 1 ecnológicos
OLP4 Alcanzar y mantener un indicador de retorno sobre el patrimonio (ROE) de 12.5% hacia el año 2030
OCP41 Lograr un ROE de 5% enel 201 A operativo Oficinas specialista en finarcas
f Software
OCP42 Lograr unROE de 10% en el 2020 Presupuesto operativo Oficinas cialista en finanzas Software
OCP43 Ocon subsidiarias con ROÉ negativo hacia el año Presupuesto operativo Oficinas Especialista en finanzas Software
Reducir el mimero de conflictos sociales asociados a Buenaventura en 75% entre el 2015 y el 2030
Especialista en gestión
OCP51 Reducir el mmero de conflictos sociales a dos hacia el 2020
Inversión y presupuesto de conflictos y relaciones Medios dec
operativo
puúblicas
017 Inv ersióny presupuesto
1onar por mumo acuerdo las alertas tempranas al 201 operativo Oficinas de conflictos y relacio:
públicas
Establecer una guia detallada para la gestión socio-ambiental versión y presupuesto Oficinas de conflictos y relaciones Software
de Buenaventura operativo
públicas
Especialista en las
Inversión y pre
Recertificar la normas
sormas d de medioio ambiente
ambiente (ISO 14001)
supue no
operativo Oficinas certificaciones Software
empleados
| número de accidentes incapacitantes en 75% entre el 2015 y el 2030 y las fatabdades a cero
Inversión yy presupuesto Instalaciones seguras Especialista en segundad Equipos de momtoreo
Lograr cero fatalidades por año a party del 2016 operativo equipos de sezunidad y: salud capaci taciones control y sensores
Inversión y presupuesto Instalaciones seguras Especialista en segundad Equipos de monitoreo
Reducir los accidentes incapacitantes 8.83% al año operativo equipos de segundad y salud, capacitaciones control y sensores
nndar 32 horas de capacitación en segundady salud p Instalaciones seguras, Especialista en segundad Equipos de monitoreo,
cupacional ; por persona por año A Presupuesto operativo equipos de sesundad y salud, capacitaciones control y sensores
: seguras Especialista en las
ecerti ficar las 1 normas de segundady salud ocupacional
> Presupuesto operativo certificaciones Equipos de momtoreo
5 de seguridad control y sensores
empleados
EETru
q Prácticas Pre-profesionales ||
Matriz de Políticas
c) Políticas N?*
Política
La visión. musion y objetivos de la compañía deben ser compartidas y conocidas por todos los
1
las políticas, alineadas a la
integrantes de la misma
Todas las decisiones deben estar alineadas con los intereses orgamzacionales y objetivos de
misión, visión, código de

largo plazo
El equipo humano es una ventaja competitiva de la compañía y debe ser atraído. desarrollado
éticas y los intereses y retemdo adecuadamente
La remuneración de los ejecutivos de mando alto debe estar ligada a la consecución de

organizacionales de la objetivos de largo plazo, y en el caso de los de mando medio a los objetivos de corto plazo
compañía. El incremento de la producción es el foco principal del personal operativo

hb
"e
La productividad y mejora continua son aspectos fundamentales de las operaciones
El control de costos es estricto, y solo se gasta en lo necesario O OACI

La segundad y salud ocupacional es lo primero y es responsabilidad directa de todos los
empleados y mveles de la compañia
El accionar de la compañia debe preservar las relaciones con las comunidades vinculadas y el
medio ambiente
Las normas legales. ambientales y de segundad deben ser cumplidas a cabalidad y no se
permuten los atajos
Tolerancia cero a comportamientos anti-éticos o de corrupción a todo mvel

Estrategias y su Relación con las Política
, HO,>
; f
Estrategia P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 PS P9 P10 PI1

Implementar muevas tecnologías con la finalidad de
X X X X X X x Ml
aumentar la productividad
Realizar proyectos de exploración y explotación en
X X E X X
otros paises de la región
Evaluar y adquinr operaciones mineras operativas
con potencial de crecimiento en la región
Implementar plan cumplimiento total de
regulaciones y cero multas
Estandanzar los procesos en todas las operaciones
de la compañía O OT AO AIN
E Prácticas Pre-profesionales ||
d) Estructura Organizacional de la Empresa
lla estructura actual de la Empresa, descrita en la memoria anual 2015,
presenta una estructura tradicional de diseño funcional, es decir que está
agrupada según la afinidad de las funciones que se realizan. Teniendo en
cuenta la estrategia y objetivos planteados en el presente documento, se
bh propone modificar la estructura de la Empresa, con el fin de asegurar que la A a
estructura soportará, facilitará y fomentará la consecución de los OLP '
sl planteados.
O ONO ACA OS
Se propone mantener el diseño funcional de la estructura de Buenaventura, .
manteniendo la base de la misma pero con ajustes puntuales, enmarcados en
color rojo.
Estructura Organizacional de la Empresa
OOO AIN
| $ Prácticas Pre-profesionales ||
Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad
Social
Como se comenta en las políticas propuestas, la preservación de las
comunidades vinculadas y el medio ambiente, así como también el
cumplimiento de todas las normas y leyes aplicables a las operaciones de la
> compañía, redoblan su importancia en aras de asegurar la continuidad y
Al sostenibilidad de la compañía, así como también la consecúción de los
MS objetivos planteados. Se ve en la estructura planteada (organigrama) quien
tiene la responsabilidad directa en estos temas, sin embargo es importante mr...
que toda la compañía esté comprometida con el medioambiente, la ecología
y la responsabilidad social, pensado en evitar la generación de conflictos en ES
vez de lograr la solución de los mismos.
| $ Prácticas Pre- profesionales [|
Recursos Humanos y Motivación
il Los recursos humanos y la motivación de los mismos jugarán un papel
decisivo en la implementación de las estrategias y la consecución de los
objetivos de largo plazo. Esto ha sido reconocido en las políticas mencionadas
anteriormente, especificamente en la política que menciona que visión,
y misión y objetivos de la compañía deben ser compartidos y conocidos por
todos los integrantes de la misma, aprovechando el valor de tener ideales
comunes; y en la política 2, la cual reconoce que equipo humano es una
ventaja competitiva de la compañía y debe ser atraído, desarrollado y |
retenido adecuadamente.
En línea con esto, la Empresa deberá lograr desarrollar la culturaE
maximizar sus resultados.

“Marco de sostenibilidad y la
transversalidad de la responsabilidad
social”
A
< Javier Díaz Barrantes S E >
o O OTAN OO RO INM
Diciembre 2021
agt-axks-csd (2021-12-10 at 06_07 GMT-8)
O
O: 01:41:43
Y) A SS b 3 SP Ye
ET e pa ph 20007 14:13
A ¿y TIE:
Gráfico 01: Inicio de construcción de
los Proyectos de Construcción de Mina
US$ 4417 millones
as AAA
US$ 3573 millones
Elaborado por MINEM US$ 2,500 millones

CS
PUB a « » 1» «d J
IN
STA Y
: 921
A YE
Gráfico 03:
Inversión en construcción según macrorregión
CENTRO
8.6% 49.2%
. 0
OO oO AIN
13 Proyectos 21 Proyectos
US$ 4553 US$ 26 170
Elaborado por MINEM

LA]
!MBM «m1» 4
Po
En reprod
72
MA ea]
GRÁFICO 15
Competitividad y desarrollo humano regional (2019)
IDH (mide el avance o

promedio de un pais en
tres dimensiones
básicas de desarrollo: indice de desarrollo humano
una vida larga y

saludable, el acceso al
Rural
conocimiento y un nivel
e
de vida digno).
(1DH)
Competitividad
Lima
ima: 0.707 e Regional
Moquegua: 0.658
(se analizan
:
0,642 + pilares: entorno
Arequipa:
económico,
Tacna: 0.590 OOO AO INM
Cajamarca: 0.425 infraestructura, salud,
+ Mejor educación, laboral e
Ancash: 0.515
instituciones).
Apurímac: 0,410 PX
Pasco: 0.478
Competitividad
LA
PB 4 « »» vr 1» Ñ «
En reproducción [H/w)
DIE
A
¿Qué es el Marco de
la Sostenibilidad?
OOO AIN
Le
PUB a «ro
MOON S _ 01:31:45
LINEAMIENTOS DE RSE — NS
DECLARACIONES DE 'DA
DDHH, ODS Y GÉNERO
O OA OO AO INM
INVERSIÓN SOCIAL
¿CON QUIÉN?
A Len
nd ta e ALA) Í
Se implementa la Política
de RSE y se crean los ejes | e "
de inversión social para 0 ms'
los grupos de interés á ? .
OO O AIN
|
IO IA CA E A
Responsabilidad Social
En la actualidad la responsabilidad social de las empresas

deja de ser percibida como un acto voluntario o filantrópico y
se constituye en una “política” que acompaña todos sus
procesos, áreas, actividades y operaciones.
Las empresas saben que el crecimiento y sostenibilidad de

su negocio depende, no solamente de una adecuada
gestión interna, sino de las acciones que realicen en su A
entorno.
? LA]
ST II «do J
A A EL |
7
926
a A
¿A quién le
corresponde
hacer RSE?
ORO ANS
r A
P.MB 4 « >> 1»
Sd
A
Qué sucede cuando las demás áreas de la empresa no

acompañan la ejecución de la RSE
OPERATIVA LOGISTICA
OTAN
FINANCIERA TALENTO
HUMANO
LA
PM B 4 « pr ri 1» do J
A A
: EE
E E
No podemos adquirir y
trasladar el material de
Departamento la campaña médica, se
Logístico han priorizado los
No puedo contratar materiales de
.n personal de las producción.
[ng RECUFSOS comunidades,
¿4 Humanos porque no están
capacitados.
No podemos comprar
alimentos de
Ae proveedores de la
No podemos demorar , GENERALES comunidad, no
más la perforación; si cumplen el estándar y MAIN A IN AA
o la comunidad tiene cantidad requerida.
GEOLOGÍA dudas que relaciones
comunitarias hable
con ellos.
LA
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247/5605 -M
yr]
NA
Qué sucede cuando todas las áreas de la empresa acompañan
la ejecución de la RSE
O OA IN OO IIA IIS
A
Iniciaremos los trabajos de

perforación, pero previamente
convocaremos a geología y
proyectos para informar a la Haremos todos los
comunidad y absolver sus esfuerzos para que el
interrogantes. 100% de la mano de obra
no calificada sea de la
comunidad.
Estamos dando prioridad a la

adquisición y transporte de los
medicamentos para la campaña
médica.
O OTAN
Vamos a capacitar a los
productores de trucha de la
comunidad para que puedan
proveer truchas de manera
semanal para la alimentación del
ST TN «> J
E
z Fr]
O ED 12/2001 (4
Ventajas de la Responsabilidad Social
Sostenibilidad del negocio
OA OA
FO rtalecimiento de la OACI
imagen corporativa
2 HÁ -
PB e « pr m1»
AS
Transformación de los
grupos de interés en
aliados estratégicos
OA DO ACI
LY
7 E ES A
| + Prácticas Pre-profesionales Il
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
El control al proceso estratégico se realiza en la presente
etapa, siendo de vital importancia aterrizar las estrategias en
un tablero de control, con la finalidad de poder entrelazar los
objetivos de largo y corto plazo con la visión a futuro de la
compañía, permitiendo así el constante monitoreo de estos
objetivos. La herramienta utilizada para lograr esto será el
Balanced Scorecard, que tiene las siguientes perspectivas 3
como base:
| E Prácticas Pre-profesionales ||
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
| Perspectivas de Control, el precio de los metales y otros factores hacen que el
í mercado de metales fluctúe dentro de la incertidumbre, siendo este hecho el que obliga
a la Empresa a ajustarse ante los cambios en el entorno, la competencia y la demanda,
por ende, el plan estratégico debe ser dinámico y el control debe ejercerse sobre cada
objetivo planteado.
Aprendizaje Interno, procesos que incidirán en el alcance de los objetivos de
largo plazo, siendo: (a) régimen en innovaciones, (b) servicio posventa, (c)
eficiencia operacional con procesos productivos eficientes, S (d) medidas
de
calidad, de producción y mermas y (e) tiempo de los ciclos. Á fin de lograr esta
perspectiva, será necesario reconocer los objetivos de corto plazo necesarios para
alcanzar lo planteado
Procesos, Todo plan estratégico conlleva una etapa de aprendizaje y crecimiento que la
compañía rápidamente deberá de capitalizar a fin de alcanzar los objetivos de largo plazo. MA
Se identificaron: (a) Satisfacción de la fuerza operacional, (b) Retención de la fuerza
operacional, (c) Productividad de la fuerza operacional, (d) Capacidad de los sistemas de [
información y comunicaciones y (e) Capacidad de los sistemas facilitadores. Los procesos
son de vital importancia para garantizar la consecución de los objetivos de largo plazo
planteados por la Empresa, en este sentido, la excelencia operativa requerirá un control
de los procesos efectuados para alcanzar los objetivos.
| $ Prácticas Pre-profesionales ||
- EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Clientes, reconocer los objetivos a corto plazo dentro de esta perspectiva, en
base a: (a) Participación de mercado, (b) Retención de los clientes y
consumidores, (c) Captación de nuevos clientes y consumidores y (d)
Rentabilidad por cliente y consumidor. El caso de la industria minera es particular,
ya que sus productos son ofrecidos en mercados internacionales
bh
Financiera, la compañía tiene como estrategia la reducción máxima posible de

sus costos y alcanzar una calificación crediticia más atractiva para sus inversores
Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard). se

establecen indicadores, unidades de medida y responsables para EN
cada uno de los Objetivos de Corto Plazo.
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>. 4 Prácticas Pre-profesionales
Il.
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ] P
1) Análisis Competitivo de la Empresa

Para realizar una correcta medición a la competitividad, se deben medir
en términos operativos la cantidad de oro y plata producidazen términos
de capital humano, la satisfacción laboral de los trabajadores; en
términos socio ambientales, el impacto ambiental y los conflictos
sociales acaecidos por las operaciones; finalmente, en términos
financieros, podemos medir la calificación crediticia de la compañía
1) Identificación de las Ventajas Competitivas de la
Empresa
podemos indicar que la mayor ventaja competitiva de Buenaventura es É
la experiencia y la vocación por la exploración, lo que ha permitido,
durante los años que viene operado, contar con reservas totales que
asciendena...
| E Prácticas Pre-profesionales ||
3) Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la
Empresa
" “Clúster”, tomado como concepto, hace referencia a concentraciones geográficas de
empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios,
empresa en sectores próximos, e instituciones asociadas por una pPoximidad física que
genera una sinergia que agrega valor a los productos y vuelve más competitivos a sus
em fabricantes.
14) Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales

2
MM. Clústeres O ONO IA INIA
Se puede entender que aquellas zonas donde se presenten considerables reservas¡

minerales tienen el potencial de generar clústeres y por lo tanto la Empresa debe de É
aprovechar esta concentración.
Prácticas Pre-profesionales 1!
Plan Estratégico mea (PE
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8
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Prácticas Pre- Profesio

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Plan Estratégico Integr
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qgt-axks-csd (2021-12-1
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O OTAN
K + Prácticas Pre-profesionales |!
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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UU Visión y Misión FUsmuliie, Plan
Estratégico Políticas HIS: 7 Estratégico
OO IAN
HALLAZGOS
( 2 Prácticas Pre-profesionales |!
Análisis o diagnóstico estratégico
e y o 2 o y o . y a :
Es el punto de partida de todo el proceso de planeación estratégica, se debe a que en las

organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su
manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los
valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder
cumplir la misión y lograr la visión .
Los diagnósticos estratégicos son instrumentos necesarios para las empresas de cualquier
índole, ya que con este se obtiene la situación real en la que se encuentra un negocio,
esta herramienta facilita la toma de decisiones a los propietarios y gerentes de cualquier
organización.
Los diagnósticos estratégicos son herramientas importantes que ayudan a conocer a los M
gerentes y dueños de negocios la situación que se encuentra la empresa, cuáles son sus
puntos fuertes y cuáles son sus puntos débiles, también los elementos del entorno A
externo que podría aprovechar para su beneficio.
2. Prácticas Pre-profesionales ||
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Ma .
a “Es un enfoque gerencial que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y
promover las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma
dirección”. Esto implica que la dirección estratégica,
va más allá de la simple y tradicional (
planeación, puesto que trata de dar elementos a los gerentes a fin de que estén preparados
para enfrentar los cambios del entorno, y las situaciones complejas y no rutinarias que la
actividad gerencial requiere.
$
O OR OO ANS
| Direccionamiento estratégico es el proceso a través del cual, la
administración formula, ejecuta y evalúa las acciones que ”
dll | (2 permitirán a la organización lograr sus objetivos de largo plazo.
Típicamente son 8 etapas que constituyen el gran PHVA de la
organización
Definir el Modelo de Negocio
VERIFICAR
»
Definir el negocio y la Visión y los Valores |
Analizar el entorno competitivo y la situación interna A od
Establecer las Estrategias >
y Formular los objetivos o proyectos estratégicos

> . Definir los planes de acción, por medio del despliegue,
O ON OA IN
Ad . Ejecutar el plan estratégico
MEDI MA TA Na 3. Evaluar la ejecución y formular las medidas correctivas
Los 5 primeros elementos constituyen la Planeación Estratégica,
El 6” elemento es la Planeación táctica
El 72 por supuesto es toda la ejecución,
El último constituye el Sistema de Control de gestión
> A Prácticas Pre-profesionales ||
TIPOSDEPLANES
Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.
a) La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se
centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante
muchos años.
El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de
metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como o
finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la a
de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo
5,
como objetivo al cliente.
b) La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la Consecución del
objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico eo E a IO
cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda
una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solución de problemas y consecución
de los objetivos establecidos.
c) La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de la planificación
estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y A medio plazo en comparación con la
planificación estratégica. La táctica se refiere más a Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo
plazo.
E Prácticas Pre-profesionales ||
TIPOS DE PLANES
Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba
seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se
pretenden alcanzara través del plan. Los objetivos más generales ya|
largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos y
. a corto plazo son propios de la planificación operativa.
Se utilizan principalmente dos tipos de planes. a
Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de | OA ANS
la organización, mientras que los

planes operacionales indican como serán implantados los planes!
estratégicos mediante las actividades diarias
Prácticas Pre-profesionales Il ,
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER aplicadas al Marketing
a 1 Liderazgo en costos bajos. supone para una empresa la capacidad de reducir costos
en todos los eslabones de su cadena de valor, para luego transferir este ahorro al precio final del
producto
Liderazgo en diferenciación. implica generar un producto exclusivo por el que los

clientes estén dispuestos a pagar más.
Liderazgo por enfoque o segmentación. tiene que ver con la audiencia a la que
está dirigido un producto o servicio. Con esta estrategia, una empresa se concentra en satisfacer
segmentos bien definidos según el tipo de población, la ubicación, o sus hábitos de consumo.
A pesar de ser una teoría muy simple y que actualmente está considerada como obsoleta, las MA A
estrategias genéricas de Michael Porter siguen siendo una de las teorías que más se estudian en el
mundo de la estrategia empresarial. Esto es debido a que esta teoría sienta unas bases claras acerca ñ
de cómo funciona el mercado, y nos permite poder definir una estrategia exitosa para competir. Una F
vez estudiada esta teoría, normalmente se estudian también otros conceptos complementarios|
como Las 5 fuerzas de Porter, Análisis DAFO, Análisis CAME, planes de negocio o la estrategia del
océano azul.
í . Prácticas Pre-profesionales LS
EL CONTROL ESTRATÉGICO
es una fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño de una institución o empresa, con la finalidad de poder
aplicar medidas de tipo correctivo.
También se podría decir que el control estratégico es un proceso de
bh, evaluación que hace toda empresa para poder controlar y valorar todas las '
actividades y procesos que se desarrollan dentro de ella. Tratando así, de
il verificar si los planes previamente establecidos se están cumpliendo.
Por una parte, si una empresa no se esté logrando alcanzar los objetivos,
se deberá conocer que es lo que se está realizando de forma incorrecta o
de forma inadecuada, con el propósito de corregir los errores cometidos.
Podríamos decir que el control estratégico es la parte final del proceso del
sistema de dirección estratégica que implementa una empresa, con el fin
de lograr asegurar que la empresa esté funcionando bien
AER E AE ARA dol
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COMPILADO PARA EL SEGUNDO
EXAMEN OSCAR TICONA
PRACTICAS PRE PROFESIONALES 2

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[MINERÍA SUBTERRÁNEA DOMDENACE LA PRODUCTIVIDAD, CASOS 3: 4 y5 (100. Eo Descargas MINER

+ 1.- Estado del equipo o la disponibilidad mecánica.

+ 4.- Presión hidráulica, aire y agua: Tanto para los equipos

+ 6.- Aceros de perforación. El buen estado de las brocas

SALOMON MEDARDO ORTIZ QUINTANILLA

3.1.1 Fuerzas Políticas Gube

1,2 Fuerzas Económicas y Fis

3.1.3 Fuerzas Sociales, Culturales y Demog

zas Ecológicas y Ambientales

oder de Negociación de los nmoveadores

01: ADISIS MCIDO ALMOIPEZER: scacorósióncanó irnicaraniicacedia iia ruda ri loc

LAA AIMACIONS Y ICA A crac :

4.1.2 Marketing y Ventas (M)

4.1.3 Operaciones y logistica — Infraestructura (O) ! -N

4.1.4 FIEAZOS Y CODICIA (E) ticssccroccocnoosnoo diesorosessomossocoo ET quo nennnnnsss 37

4.1.5 Recursos humanos (H)

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (1)

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)

AMA 0.000. A OSA 46

e Proyectos de agua y saneamiento

e Capacitaciones en temas empresanales

e Transferencia tecoológica en ganadería y agrculrasa

e Apoyo en tecmeas productiva

Considerando lo indicado se pueden identifi 5 siguientes fortalezas y debuidades

ompromiso de responsabilidad social empresarial

Apoyo consecuente del Directorio y de sus Accionsstas

Organización clara y funciones definidas

Respaldo del grupo al que pertenece

Formulación de planes formales 2 futuro

e Conflictos con la comunsdad

e Couflicros con los seadicatos minero

3.12 Marketine y Ventas (M

e elabora el presupuesto de venzas de los concemados. de

2013 » 2013 201:

. la del Gropo Vororanzn Moras

e No inienmmediamos para le venta de concentra £

. N atemedanos para le ven! le mcsiade

e Couflicios con la cosmmuda 4 aURacros

. Depeadenca del mercado externo pos el precio de los rectales

Tens puñicado con añorracór del puros

> le la nación y de de estado

3.1.2 Operaciones y loguitica - Infbraesruciora (0) ES

La explotación del nun reaiiza por método de aunad

ubleráneo con 1 programa promedio de producción de135 00 tonnes y nta produccion

En cada otapa se lonm dÚlyides procesos «de

Establecer el plan estrategico

Tipos de estrategica segun combinaciones

ortalezas + Amenazas: estrategia defensiva (riesgos)

Fortalezas+ Oportunidades= estrategia ofensiva (potencialidades) l

menazas: estrategia de supervivencia (limitaciones A A tado bd

Figura 6, Mapa de Procesos Siga

Apertura de nuevas zonas de potencial explotable.

4.1.; Equipo de 1 o para realizar car 1mevos métodos

4 3 7 e Dismnución de reservas y recursos en operación actisal

35 que brndan servicio de manteninuento de bajo capital social

d de las leyes de metales del yacimiento

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Se realizara una descripción de aspectos económicos financieros con la información ya

cada por la empresa

cencia operativa y « j de costos

sados niveles de hquidez

+ Sujeto a crédito, respaldo de erupo Votorantim.