Maestría : Administración de Empresas

Curso : Dirección de Operaciones y SCM

Tarea Académica 01

Responda la pregunta en base al caso:

“ESTRATEGIA DE OPERACIONES ARTESANIAS MODULARES MARTINS”

Javier Aguinaga, Gerente General de Artesanías Modulares

Martins, en la reunión mensual de gerencia, cuestionaba
fuerte y directamente al Gerente de Producción; al Gerente
de Mercadeo y Ventas y al Gerente de Compras y
Almacenes, ante el informe del Gerente de Finanzas. Se
preguntaba cómo era posible que habiendo aumentado la
colocación de pedidos por parte de los clientes, contar con
exceso de materias primas y materiales para atender toda
la demanda y con personal altamente calificado en la
planta, el nivel de ingreso no era el que se esperaba y
estaban perdiendo participación de mercado.

Artesanías Modulares Martins se fundó hace 13 años. El padre de Javier, Don Martín,
trabajaba como Gerente General de una Cadena de tiendas de venta de muebles de
madera al detalle e instó a su hijo Javier a que se animara a incursionar en el rubro de
la fabricación de muebles, y que hasta que se consolidara la empresa. Él lo apoyaría.
Javier no pensó mucho en ello, pues estaba por terminar su carrera en la facultad de
Ingeniería y vio una muy buena oportunidad de enrumbar su vida profesional. Javier
ya había trabajado anteriormente en diversas fábricas de muebles por lo que le era
familiar la industria, y así lo hizo.

Durante los primeros dos años la empresa se consolidó y experimentó un crecimiento

moderado pero seguro y, gracias a esto, a finales del 2do año, Javier financió, a través
de un banco, su primer local propio de alrededor de 500 m2 y con el que tenía en ese
momento más del doble de la capacidad que necesitaba.

En diciembre del 3er año, un año después de la compra del local, la economía del país
donde vivía Javier sufrió una fuerte recesión un descenso de todas las actividades
económicas e industriales, siendo los hechos más notorios (i) una fuerte ola de
despidos y, (ii) una reducción de la capacidad adquisitiva de la población a la cuarta
parte.
En enero del 4to año, Javier, con una deuda que debía seguir pagando y ante los
hechos ocurridos hacía poco más de un mes, se dio a la búsqueda de nuevas
oportunidades para su negocio, no podía quedarse esperando sentado que se
recupere la economía. Sabía que tenía que encontrar cómo diversificar y aprovechar
cualquier oportunidad que el mercado ofreciera en ese momento tan difícil.

Javier pensó, si ya tengo capacidad instalada y en este momento tengo capacidad

ociosa, ¿Por qué no incursionar en diseñar y fabricar muebles bajo pedido? Casi de
inmediato empezó a hacerlo. Empezó a diseñar y producir muebles para amoblar las
casas de sus amigos. Este hecho le produjo un cierto temor, pues al fin y al cabo no
podía quedar mal con ellos, se estaba jugando más que reputación, la amistad. Obtuvo
una gran sorpresa cuando vio como rápidamente se incrementaban los pedidos de
esta nueva línea de productos, pues los amigos estaban referenciándolo a otras
personas y éstas solicitaban sus servicios. Él asumió que este hecho solo podía deberse
a la calidad del trabajo que realizaba. Por lo menos eso es lo que él pensaba.

Poco tiempo después, y ante una solicitud de uno de estos nuevos clientes, aceptó
diseñar y construir una ampliación en la terraza de un Penthouse, todo madera,
ubicado en el piso 20 de un moderno edificio de departamentos. Javier nunca había
hecho esto antes. Debía involucrarse con construcción civil, pero en ese momento
sentía que podía hacer de todo, así que aceptó el reto de inmediato. El esfuerzo de
este nuevo proyecto le demandó demasiado tiempo y recursos, comprometiendo la
producción y las entregas de los otros dos tipos de productos. Esto se mantuvo
constante en el tiempo, razón por la cual se había generado cierto malestar en los
operarios.

Al finalizar el 4to año, el volumen de ventas de la línea al detalle se había recuperado

y representaba en ese momento aproximadamente el 50% del valor total de venta. Los
muebles a pedido el 30% y la construcción 20%. Mayores detalles en el anexo 1 y 2.

El layout de la planta seguía una distribución por producto, lo cual le había resultado
altamente conveniente para la producción de sus muebles al detalle, pues la alta
repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de ciclo de producción sea el
menor posible y le aseguraba colocar el producto final cumpliendo con las fechas que
habían sido previamente acordadas con sus clientes.

La política que había establecido Javier era no incrementar el número de operarios

principales (carpinteros y ebanistas), y si fuera necesario, contratar ayudantes y
aprendices para que apoyen a cada uno de los operarios si fuera necesario. Esto
desencadenó que cada uno de ellos solicitara hasta 4 nuevos aprendices y/o ayudantes
para poder continuar con la programación, lo cual la mayoría de las veces no se
cumplía. Además, Javier había dictado una política que no se podía tercerizar parte de
la producción, porque sentía que podía perder el control y la calidad de sus productos.
Javier, salió de la reunión después de conversar con el comité de gerencia y fue
directamente a la planta a ver qué sucedía. Lo que vio, no le gustó nada: producto en
proceso disperso por toda la planta; producto terminado no despachado y no
almacenado; materias primas e insumos almacenados a la intemperie y sin el debido
control; algunas máquinas que no estaban trabajando porque los materiales aún no
eran liberadas de las estaciones anteriores. Lo que era claro es que no tenía capacidad
suficiente para todo y seguían aumentando los pedidos. Se dirigió al área de
contabilidad y vio que había cuentas atrasadas de cobro, materiales que no
entregaban por falta de pago, en fin, todo estaba muy diferente a lo que esperaba
encontrar.

Javier está bastante descorazonado. Convocó a una reunión urgente

para la primera hora del día siguiente a todo el comité de gerencia.
Quería saber qué había pasado, pero, sobre todo, quería saber por
dónde empezar su nueva estrategia de operaciones.

Anexo 1
Proyección del incremento de la demanda en los próximos años

Tipo 2012 2013 2014 2015

Muebles al detalle 25% 20% 15% 15%

Muebles a pedido 40% 30% 25% 20%

Construcción 30% 35% 40% 50%

Anexo 2
Rentabilidad y utilización de recursos por proyectos o lotes de producción

Tipo Rentabilidad Utilización

Muebles al detalle 30% 25%

Muebles a pedido 50% 50%

Construcción 100% 80%

Importante:
• Se recomienda un análisis exhaustivo, con un alto nivel de criterio, aporte
personal, conclusiones y recomendaciones convincentes para el Caso
propuesto.
• No responder de forma superficial.
• Si desea agregar referencias, debe especificar las fuentes.
• Las referencias son complementarias: no son su respuesta.
• La nota será 0, en caso su tarea sea 100% de otra fuente o no cite la fuente.

Indicaciones:
• Archivo: Microsoft Word
• Emplear la plantilla “Formato Tarea” desde la información general del curso.
• La fecha límite de entrega es el día domingo de la semana 01, a las 11:59pm
• Cargar el archivo con la estructura: Nombre_Apellido_T1.
Ejemplo: Juan_Perez_T1.

Éxitos.