HABITOS PARA LA MEJORA CONTINUA (HMC)
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Lima - Perú
RESUMEN
Llevo más de veinte años trabajando en diferentes
plantas industriales buscando la excelencia en la
gestión del mantenimiento. Muchos de ustedes
pueden pensar que este objetivo es, poco menos que
utópico, sobre todo en Latinoamérica. Sin embargo,
creo poder convencerlos de que es un objetivo
perfectamente alcanzable.
Nos vamos a encontrar con numerosos obstáculos,
muchos de los cuales parecen estar fuera de nuestro
alcance. Pero se sorprenderán si les digo que los más
importantes están dentro de nosotros mismos. Son
estos los primeros que tendremos que enfrentar,
porque mientras estén ahí no podremos combatir los
otros.
La mayoría de los obstáculos dentro de nosotros
tienen que ver con malos hábitos que son parte de
nuestros viejos paradigmas. Esta ponencia les
mostrara la manera de atacar y vencer estos
obstáculos.
Cambiar Hábitos:
¿Cómo cambiar hábitos? Este proceso es muy lento y
requiere de constancia, dedicación y mucha práctica.
Para cambiar malos hábitos, primero debemos estar
convencidos que los tenemos para luego decidir
cambiarlos
La escalera del aprendizaje se parece mucho al
camino que seguiremos en la incorporación de
nuevos hábitos y este proceso bien llevado tomara
un tiempo que dependerá de cada persona, pero
para el caso de hábitos en una organización
tomara 3 años como mínimo.
1
¿Qué más debemos hacer además de
cambiar malos hábitos?
En mi experiencia visitando plantas
japonesas, he observado que existe una
diferencia de pensamientos entre nosotros los
occidentales y ellos, que determinan, que
estrategias como las 5S, TPM, TPS entre
otras filosofías japonesas no reditúen el éxito
esperado.
Una de esas diferencia más resaltantes es
nuestra habito a pensar aplicando análisis, es
decir ante un problema que deseamos
resolver, dividimos este en partes,
resolvemos el problema en cada parte por
separado, finalmente tratamos de componer
la solución del todo a través de la solución de
las partes, pero eso no funciona siempre, es
decir yo puedo resolver cada parte del
problema y al mismo tiempo fallar en la
solución general.
Este pensamiento fuertemente analítico está
relacionado con un marcado desarrollo de
nuestro hemisferio izquierdo, mientras que la
habilidad creativa, la simultaneidad visual y
la síntesis están en el derecho.
Se requiere el dominio de los dos para ser
una persona innovadora, que tenga habilidad
creativa y el suficiente aplomo y
perseverancia para plasmarlo en la realidad.
Esa creatividad y capacidad de síntesis que
permite hacer enfoques sistémicos y
holísticos que aporta el dominio del
hemisferio derecho es lo que los japoneses
tienen a diferencia de nosotros. Tampoco
piensen que los japonés son raros o extraños.
Esta habilidad es más casual que
premeditada, es decir se debe a su lenguaje,
ellos a diferencia de nosotros tienen que
asociar un símbolo a cada nueva idea, lo que
supone que una persona de cultura media,
debe ser capaz de recordar entre 2000 y 3000
símbolos. Para ese propósito no les queda
otra que imaginar cosas alrededor del símbolo, un
amigo japonés me dijo que el recordaba el
símbolo de ventana cuando en sus trazos el
recordaba la ventana de su casa
窓
Claro está que lo que yo veo no necesita verlo
nadie más, ese es el kit del asunto, ellos necesitan
desarrollar su creatividad y a través de ello
desarrollan su hemisferio derecho.
No se preocupen hay formas de desarrollar este
hemisferio. Lo cierto es que quien ha desarrollado
los dos hemisferios tienen una ventaja sobre los
debas, el podrá ver hojas cuando lo necesite
(análisis) y/o ampliar el alcance para ver árboles o
el bosque según sea la necesidad (síntesis)
Con un enfoque a procesos que es lo más parecido
a un enfoque sistémico, la práctica de solo buenos
hábitos, el éxito está asegurado, seas un japonés,
alemán, latinoamericano o cualquier ciudadano
del mundo.
¿Cuál es la estrategia a seguir para lograr estos
cambios?
Con el riesgo de parecer exagerado les diré que
son indiscutiblemente,…. Las 5S, claro está, bien
aplicadas y no dándoles un sesgo puramente
cosmético que es el error más común.
REPASO DE LAS 5S
Selección
Identificar, seleccionar, separar o eliminar del
puesto de trabajo todos los materiales
innecesarios, conservando solo los útiles para el
trabajo.
Orden
Establece la manera en que los materiales,
herramientas, utensilios y demás recursos
necesarios para el trabajo deben ubicarse,
incluyendo identificación, con el objetivo de que
cualquiera que los necesite pueda ubicarlos,
usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida.
2
Este concepto, que es bastante general y
conocido por todos los que practican las 5S,
se puede estructurar en tres puntos, para que
su aplicación sea más objetiva:
1. Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar
2. Una etiqueta para cada lugar y cada lugar
con su etiqueta
3. Las cosas deben ser dispuestas según su
frecuencia de uso, de manera que se
ahorre tiempo y esfuerzo
Limpieza
Se trata de identificar y eliminar las fuentes
de suciedad, asegurando que todo se
encuentre siempre en perfecto estado de uso.
Así como en la estructura de la anterior S,
diremos en este caso, limpieza es:
1. Acción básica de inspección detallada
2. Acción básica de conservación
3. Elimina o reduce accidentes
4. Reduce fallas, ya que muy buena parte de
las causas raíces ocurren por falta de
limpieza.
5. Su práctica debe incluir la eliminación de
fuentes que generan suciedad
Estandarización
Esta S es la más incomprendida. Considero,
sin embargo, que es una de las más
importantes, porque asegura el sostenimiento
del sistema y propicia la mejora continua.
Mucha gente utiliza las palabras
estandarización y estándar en sus
conversaciones, pero si les preguntamos:
¿Qué significa estandarizar?, la mayoría nos
dirá:
 Es implantar procedimiento o normas.
 Es uniformizar.
 Es usar piezas iguales, etcétera.
La verdad es que esas respuestas
corresponden a formas de estandarización y
no a la definición misma.
Estandarizar es tomar acciones que permitan
evitar que la gente cometa errores y
mantenga un nivel ya alcanzado.
Los estándares más comunes son, los
procedimientos e instructivos. Pero los más
eficaces son los menos conocidos y este sentido
podemos mencionar: los controles visuales, los
Poka-Yokes e inclusive el Empowerment pueden
conformar un buen estándar.
Veamos un ejemplo:
Luis es un mecánico supervisor de mantenimiento
en una empresa industrial. Como se podrá
imaginar, para él, así como para todo el personal
de mantenimiento, es básico portar su celular, ya
que a través de ese aparato se establecen todas las
comunicaciones.
Pero Luis es una persona muy olvidadiza, y a
menudo olvida llevar su celular al trabajo. Esto le
ha acarreado múltiples discusiones con su jefe.
Algunos de sus compañeros le han sugerido hacer
un instructivo y pegarlo en su cuarto, para que le
recuerde que no debe dejar su celular.
La verdad es que todos sabemos que el hacer un
instructivo no ayuda. Luis sabe perfectamente lo
importante que es el celular para su trabajo. El
tema es que se olvida.
Carlos, (uno de sus amigos) conocedor de estas
nuevas técnicas, le dijo:
— ¿Tú siempre traes los mismos zapatos a la
planta, verdad?
Luis dijo:
— Sí, ya estoy habituado a hacerlo.
— No hay manera que te olvides de ponerte esos
zapatos, ¿verdad?
— No. ¿Pero qué tienen que ver mis zapatos en
todo esto?
— El problema ya está resuelto —dijo Carlos—.
Carga tu celular dentro de esos zapatos y
cuando a la mañana te los pongas recordaras
traer tu teléfono, jamás te olvidarás de
traerlos.
— ¡Buena idea!
Luis nunca más olvidó llevar su celular a la
planta.
Disciplina
3
El objetivo de esta última S no es menos
importante. Con ella debemos conseguir
convertir en hábitos todos estos principios.
¡Menudo problema!
Esta es una labor lenta pero necesaria. Las
mejores herramientas para esta S son las
auditorías y la comunicación que genera
cultura organizacional, que puede ser
soportada por los periódicos murales, las
revistas y demás.
Metodología de Implementación
Los pasos para la implementación se
resumen a continuación:
Planificación de la implementación
 Compromiso de la alta dirección.
 Nombrar un equipo o líder del proceso
(comité).
 Entrenarse en la herramienta.
 Desarrollar el plan de implementación.
 Elegir el área de inicio de implantación
de las 5S (alcance).
Ejecución del plan
 Hacer extensivo el plan a la organización.
 Establecer los equipos y
responsabilidades (facilitadores, auditores
y grupo de difusión).
 Capacitar a los equipos en la metodología
de las 5S.
 Preparar a los facilitadores.
 Sectorizar la planta en pequeñas aéreas.
 Formar equipos de trabajo en toda la
organización, relacionados a cada sector
creado en el paso anterior.
 Capacitar a todo el personal de la
empresa con los facilitadores.
 Hacer el lanzamiento del programa con la
campaña de la primera S.
Control de la implantación
 Realizar auditorías cruzadas entre
miembros de diferentes áreas.
 Crear un registro de las diferentes
acciones emprendidas.
 Realizar seguimiento de las actividades.
 Hacer el lanzamiento de la segunda S.
 Realizar auditorías cruzadas entre
miembros de diferentes áreas.
 Crear un registro de las diferentes
acciones emprendidas.
  Realizar seguimiento de las actividades.
 Hacer el lanzamiento de la tercera S.
 Realizar auditorías cruzadas entre miembros
de diferentes áreas.
 Crear un registro de las diferentes acciones
emprendidas.
 Realizar seguimiento de las actividades.
Revisión del sistema
 Realizar la evaluación del sistema y efectuar
los cambios que sean necesarios.
Compartiendo experiencias exitosas
Lucchetti Empresa Molinera y productora de
pastas alimenticias
En esta empresa es donde más he acumulado
experiencia, que es una empresa dse procesos
continuos. En ella producíamos pasta larga
(espagueti, tallarines, etc.) y corta (rigatoni,
canuto, coditos, etc.), en esta empresa teníamos
tres líneas de producción 2 de pasta larga de 1300
Kg/hr y 1000 Kg/hr respectivamente, y una de
pasta corta de 500 Kg/hr), para que tengan una
idea cada línea de producción tiene alrededor de 80
metros de longitud entre hornos de procesos
continuo y silos de almacenamiento al final, un
conjunto de máquinas y equipos que trabajan
sincronizados y controlados de manera conjunta a
través de una sala de control provista de
computadoras que con una aplicación llamada
SCADA (Supervisory Control And Data
Adquisition).
Esta empresa en 5 años de trabajo en la
implementación del TPM empezó su camino con la
implementación de las 5S, en 5 años gano el
premio nacional de grupos de mejora en la
Sociedad Nacional de Industrias, certifico el ISO
9000, el 1400 y el HACCP
La segunda empresa que mostrare será San Miguel
Industrial, empresa diversificada que tenía 3
unidades de negocio:
 Textil
 Químicos
 Envases PET
San Miguel antes de la aplicación del TQM
empezó con las 5S en el año 2000 cuando sus
ventas no superaban los 59 millones de dólares
4
anuales, hacia el 2007 ya estaban sobre los
150 millos de dólares1.
La unidad textil, produce casimires de Lana y
sintéticos con un 65% de participación en el
mercado nacional, su producción dirigida al
mercado nacional es del 67% y un 33% está
dirigida a la exportación.
La unidad Química produce entre ácido
sulfónico, azufre, sulfato de aluminio entre
otros productos químicos. Posee el 80% de
participación del mercado con una venta
nacional del 90% y 10% para la exportación.
El área de Envases PET produce botellas y
preformas PET para la industria de bebidas
gaseosas (Cocacola, Inkacola, Pepsicola, etc.),
aceite comestible y otras industrial similares.
Posee el 80% de la participación del mercado
nacional, 65% de su producción es para el
país y 35% para la exportación.
Finalmente la última experiencia está referida
a la creación en el país del premio nacional de
5S, premio impulsado por la institución
japonesa AOTS (del cual soy director) y que
cuenta con un comité organizador integrado
por la embajada de Japón, JICA, JETRO,
entre otras prestigiosas instituciones peruanas
y japonesas, cuya primera versión se dará en
el mes de Octubre del presente año.
Conclusiones
Son las 5S la herramienta básica que
transforma la cultura de la gente, eliminando
malos hábitos, incorporando nuevos de
excelencia personal y operacional, que crea el
ambiente propicio para que sistemas de
gestión como el TPM, TQM o TPS puedan
tener éxitos aun en nuestros países.
BIBLIOGRAFIA
[1] Jose Sobrino Zimmermann, Hábitos para
la mejora continua. Lima. Editorial Ojo
Prodigo, 2013 ISBN: 978-612-46018-4-2
[2] Tokutaru Susuki, TPM en industrias de
Proceso. España. Editorial Fotojae, 1994
ISBN: 84-87022-18-9
1
Todos los datos de SMI están referidos al año 2006-
2007
 HOJA DE VIDA
 Ingeniero Electricista de la UNAC, con
colegiatura CIP 107292. Maestría en
Ingeniería de Sistemas UNI, MBA en el IEB
adscrito a la Universidad Complutense de
Madrid.
 Director y Consultor asociado a la AOTS con
especialización en Japón en gestión de calidad,
5S, TPM y Kaizen
 Miembro fundador del comité creador del
premio nacional de 5S
 Profesor de la maestría de operaciones de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
en filiales de Lima, Arequipa, Trujillo,
Cajamarca
 Profesor de post-grado de la Pontificia
Universidad Católica del Perú
 Consultor y docente de diplomados en Tecsup
Lima Arequipa y Trujillo
 Gerente general de Alpha Manufacturas SAC
y Alpha Courses SAC.
 Ex evaluador del premio Nacional de Calidad
 Ex auditor ISO 9000 y 14000
 Con formación en gestión de activos, norma
PAS 55 y ISO 55000 y afiliado al IAM.
 Con participación como expositor en
congresos internacionales en el tema de las 55
y TPM.