UNIDAD 8

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

Estrategia es el conjunto de políticas y acciones definidas por la

Organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo.
Se debe distinguir entre:
Misión: Finalidad que persigue la organización a su razón de ser ante la
sociedad. Ej. Suministro material bibliografía Técnica.
Objetivos Finalistas: La que tiene como unidad económica (rentabilidad,
mercado, imagen, estilo de dirección). Tienen dos objetivos
básicos: Rentabilidad y Supervivencia (implica crecer).
Objetivos Generales: o (Estratégicos). Se fijan luego del análisis y
estrategia de cada unidad de negocio (plan estratégico)
Objetivos Operativos: (Metas) Cuantifican y temporalizan los objetivos
estratégicos.)

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

 Análisis estratégico
 Planificación estratégica
 Implantación de la estrategia y control de su ejecución

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: (identificación de los actuales;

potenciales; análisis de fortaleza y debilidades estratégicas de los mismos)

Grupos Estratégicos: Conjunto de un mismo sector con comportamiento

estratégico similar.

1
ESTRATEGIA EMPRESARIA
Algunas empresas logran incorporar principios de estrategia y logran
avances, pero en tiempos de recesión la estrategia desaparece y se toman
medidas tales como:
A

 Reducción de personal
 Bajar costos
 Bajar Calidad
 Especulación financiera
 Esperar y no emprender
 Desabastecer
Estas medidas son lógicas en el caso de no tener armado una estructura
preparada estratégicamente. En estos casos el empresario no toma contacto
con la estructura de su empresa y se ubica tomando decisiones tácticas y
hasta operativas, luego no sólo centraliza decisiones que a veces no le
corresponden sino que descuida el Sistema Administrativo de la
organización (concepto parecido a Estructura)
B

2
 Sist. Político
•Ubicación Moderna del Empresario

Sist. Administrativo
•EL Empresario se ubica acá en
el sistema tradicional
(no toma contacto con el sist. político de la empresa)
Sist. Decisorio

Sist. Operativo

3
El empresario descuida sus principales funciones que son:
C
1. Analizar competidores
2. Analizar competidores potenciales
3. Analizar sustitutos
4. Analizar proveedores
5. Analizar compradores
6. Analizar los sectores industriales de la oferta general
7. Analizar la demanda y oportunidades de posicionamiento
8. Analizar posicionamiento de competidores
9. Analizar el subcontexto económico (nacional e internacional)
10. Analizar el subcontexto político legal (nacional e internacional)
11. Analizar el subcontexto socio-cultural (nacional e internacional)
12. Analizar el subcontexto tecnológico (nacional e internacional)
13. Analizar la oferta internacional
14. Analizar la demanda internacional

No deben dejar de reconocer los 4 puntos o claves fundamentales para

la subsistencia y el crecimiento.

D
1. CAPACIDAD PARA COMPETIR
2. CAPACIDAD PARA INNOVAR
3. CAPACIDAD PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS
(Flexibilidad)
4. CAPACIDAD PARA PERCIBIR AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
Si no se ocupa de esto desconoce que el manejo de la INFORMACIÓN,
CONTROL, COMUNICACIÓN, INFLUENCIA, tiene que ser coherente y
adaptable a los cambios generados.

4
Así pueden generarse ESTRUCTURAS EMPRESARIAS ESTATICAS en
lugar de DINÁMICAS.
Las relaciones son: íntimamente relacionadas.
E

ESTRATEGIA
SE ENCADENAN LOS 3 PILARES DE
DINÁMICAMENTE EMPRESAS
FLEXIBLES

ESTRUCTURA CULTURA

Estos son los 3 pilares para generar empresas flexibles. No se compran, se

generan con el tiempo.
La estrategia por sí sola no basta, debe existir luego la CULTURA (No sirve
sólo tampoco la cultura si no es apoyada por una estrategia y estructura).
Por ejemplo modificar la subcultura de reinos de Administración y Finanzas
puede ser difíciles si no se hacen cambios estructurales (tales como
modificaciones físicas, cambio en canales de comunicación, y división por
ejemplo en 2 áreas, una Administración, y otra Finanzas.

ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
Y
FINANZAS
FINANZAS

5
Tradicionalmente por ejemplo La Atención al Cliente no se tenía en cuenta,
se tenía en cuenta el precio. (Estética de locales, la atención y rapidez no se
tenían en cuenta).
¿Cómo cambiar? Por encuestas, cuestionarios, sugerencias, etc.
La existencia de subculturas de producción y otra de comercialización se
formaron porque la estructura lo permitió.
La Estructura, la Estrategia y la Cultura, se encadenan dinámicamente. Ya
no podemos pensar en la Estructura como esqueleto que sostiene a la
organización.
Se debe pensar en Estructuras Empresarias Dinámicas para ser flexibles en
un contexto cambiante.
En Resumen:
1. ESTRUCTURA EMPRESARIAS ESTÁTICAS
2. ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DINÁMICAS

1.- ESTÁTICAS:
a) Se toman medidas como en A
b) El empresario se ubica como en B y se ocupa de decisiones tácticas y

operativas
c) Descuida el Sistema Administrativo (Estructura)
2.- DINÁMICAS:
a) El empresario se ocupa de los 14 puntos de C .
b) Responde a los ítems de D

c) Se forman los 3 pilares de E

Ejemplo de mejoras :

- Desdoblar administración y finanzas

- Mejoras en la atención al cliente,
- Efectuar cambios prácticos: Trabajar en base a encuestas, cuestionarios,
etc.
6
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN MODERNAS :

En base a la necesidad de mejorar todos los aspectos de la organización,

surgen herramientas (básicamente administrativas), tales como:

 ACTIVITY BASED COSTING: (Costos basadas en las actividades)

Herramienta para determinar los costos de actividad (costos de facturas,
OC, OT,…) y se compara con la rentabilidad de cada línea de negocio y
con la de la competencia.
 BENCHMARKING: Compararse con el mejor y tratar de lograr sus
estándares.
 BUSINES PROCESS REINGENIERING (BPR): Repensar de nuevo la
empresa identificando los procesos críticos.
 CALIDAD TOTAL: Orientado hacia el cliente (mejorar la eficiencia) en
todas las fases del proceso y áreas de la Empresa.
 CARRER CONSULTANCY: Verificar si los objetivos de los empleados
coinciden con los de la Empresa.
 CONTROL DE GESTIÓN: Proceso de control para medir si el resultado
de la gestión responde a las expectativas de la empresa y si es comparable
con otras empresas similares.
 DOWNSIZING: Reducir el tamaño de la empresa.
 EMPOWERMENT: Potenciar a los empleados (especialmente a niveles
medios, para toma de decisiones.
 GESTIÓN: Con el control de la gestión se evalúan estas 4 actividades:
COMPRAR - PRODUCIR - VENDER - FINANCIAR
 JUST IN TIME: Cada producto o elemento esté donde tiene que estar en
el momento oportuno.
 LOGÍSTICA: Actividades de movimiento y transportes desde el
proveedor hasta el cliente.
 OUT PLACEMENT (Re - locación):Asistencia a ejecutivos
desvinculados de la empresa para su reubicación en otra.
 OUT SOURCING (Tercerización): Contratos de servicios que antes
realizaba la empresa misma.
7
 REINGENIERÍA: Redefinir el negocio partiendo de cero.
 RESIZING: Reformular la empresa.(ver downsizing)
 TURN AROUND: Revertir la compañía (similar a reingeniería, pero con
cambio total.
Terminos empresariales
 Archives/files: archivo/documentos.                                                  
 Back office: Trabajos internos en la oficina. Labores administrativas.
 Background: Fondo, relativo a la experiencia de la persona o la empresa.
"Cuál es tu background en este sector"
 Backup: Respaldo, usado normalmente para temas informáticos.
"Necesitamos un backup de todo el trabajo avanzado"
 Benchmark: Punto de referencia. Referencia a comparativos de un
proceso, actividad o resultado. "Existe un benchmark sobre este
proyecto".
 Brief: Informativo. Resumen de tu proyecto, proceso o actividad.
"Alcánzanos un brief de tu propuesta". 
 Budget: Presupuesto.
 Business analyst: Analista de mercado o de negocio.        

 Card: Tarjeta.                
 Cash: Pagar una operación con dinero en efectivo.                          
 Cash flow: Flujo de caja, en referencia al estado financiero. "Muestrame
tu cash flow".
 Coaching: Entrenamiento. Técnica de estrategias de liderazgo
empresarial.
 Copyright: Propiedad intelectual (de un texto, obra, etcétera).
 Core business: Negocio principal, actividad o misión central de la
empresa. "Te contratamos para esta actividad que no pertenece al core
business de nuestra empresa".
 Coworking: Cotrabajo. Forma o sistema de laborar que permite a
profesionales independientes de sectores distintos compartir una misma
oficina. Este esquema se da bastante en países desarrollado, donde incluso
se forman barrios o urbanizaciones enteras de empresas, operando bajo un
solo soporte de oficina.
 CEO (Chief executive officer): Director Ejecutivo de la Empresa. "El
CEO de la matriz aún no ha aprobado el proyecto.
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 CFO (Chief financial officer): Director financiero.
 Cluster: Conglomerado. Término asignado para mencionar a un conjunto
de empresas orientadas a un determinado sector "El cluster informático de
la Av. Wilson".
 CRM (Customer relation management): Gestión de la atención del cliente.
 Deadline: Tiempo límite. "El deadline para entregar la obra es este
viernes".
 Empowerment: Delegación de autoridad, empoderamiento. "Le estamos
dando el empowerment del proyecto para que salga adelante".
 Fee: Cuota, "fee mensual por sus servicios".  
 Feedback: Rretroalimentación. Compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias, con el fin de recabar información. "Vamos a hacer un
feedback de los resultados de su trabajo".
 FYI (for your information): “Para tu información. FYI es utilizado
comúnmente como la primera palabra en el asunto de un correo
electrónico.
 Key: Clave, "Danos las key del resultado de tu proyecto".
 Kick off: Saque inicial. Inicio del proyecto. "Después de esta reunión le
damos el kick off al proyecto". También se dice el "go", como aprobación,
"le damos el go al proyecto".
 Know how: Ssaber cómo. La experiencia o conocimiento ganado en una
determinada actividad o proyecto. "Ustedes tienen el Know how para este
proyecto".
 Management: Gerencia, gestión, administración. 
 Outsourcing: Tercerización, modelo de contratación de terceros para
actividades de la empresa que no están vinculadas al core business, es
decir la misión principal.
 Partner: Socio. "Tenemos que esperar a mi partner para empezar la
reunión".
 Retailer, retail: Minorista, comerciante minorista referido a
supermercados, tiendas por departamentos y/o bodegas y mercados de
atención al consumidor final.
 Staff: El personal que tiene una empresa.
 Stock: Existencias. Se refiere a la mercadería con la que cuenta una
empresa en almacén.
 Trademark: Marca registrada.

9

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Calidad total

El TQM es una las prácticas más adoptadas por las empresas en los últimos 15
años.-
No apunta sólo a la calidad de los productos o del servicio, sino también a las
personas que intervienen en el sistema.-
Hasta ahora no produjo los cambios esperados.-
En EEUU e Inglaterra el 15 % de las empresas lanzó programas TQM, sólo el
30% lo consideró positivo.-

MOTIVOS DE LA FALTA DE ÉXITO ESPERADO DEL TQM :

(Principalmente factor humano con poco enfoque hacia la calidad)

 Falta de compromiso de directivos (92%)
 Barreras empleados – especialistas (30 %)
 Dificultades de programa TQM y empleados (30 %)

10
11
 SEGUIMIENTO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ESTRATEGIAS

F.O.D.A.
VISIÓN / MISIÓN
ESCENARIOS

OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO

FACTORES DE
ÉXITO
CRÍTICOS

COMPETENCIAS OPERACIÓN

POSICIÓN COMPETITIVA GESTIÓN

DEL MANAGEMENT

GESTIÓN
DE PROCESOS
Y
PLANEAMIENTO

GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE LA GESTIÓN DEL

PROCESOS Y LOS ORGANIZACIÓN CLIENTE
OPERACIONES RESULTADOS

PROCESOS DESARROLLO MANUALES MARKETING

CONTROLES CAPACITACIÓN GRUPOS DE SATISFACCIÓN
OPERACIONES LIDERAZGO TRABAJO EXPECTATIVAS
RECURSOS IDENTIDAD INDICADORES PLANES
MOTIVACIÓN AUTO ESTRATEGIAS
RECONOCIMIEN RESPONSABILI
TO DAD
GESTIÓN DEL
CAMBIO

12
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Representando los niveles administrativos según un modelo de jerarquía de actividades :

(P.E.) PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

(C.A.) CONTROL ADMINISTRATIVO

(C.O.) CONTROL OPERACIONAL

Cada uno de los niveles se verá afectado por determinados tipos de decisiones con
procesos para su definición distintos, relacionados con las características de la
información que deben manejar.-
En general podemos afirmar que los niveles correspondientes a la parte inferior de la
pirámide trabajarán
con decisiones programadas y estructuradas, es decir con una planificación previamente
definida y un análisis estandarizado.- Esto es debido a que se toman decisiones en base a
actividades normalmente rutinarias y de variables conocidas.-
En cambio los niveles superiores se enfrentan a decisiones no programadas y no
estructuradas, dado que normalmente se relacionan con objetivos fundamentales de la
organización que en general son novedad.-
Estas características varían a medida que subimos por la pirámide y a la inversa.-

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

1) Detección de un problema o fijación de un objetivo

2) Análisis de todas las variables que inciden en el mismo
3) Definición de la metodología o herramientas a utilizar y personal involucrado
4) Definición de la mejor solución o soluciones posibles
5) Toma de la decisión correspondiente

TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

En general los niveles relacionados con decisiones rutinarias utilizan alguno de los
métodos ya señalados :
1) - Arboles de decisión
2) - Tablas de decisión
3) - Lenguaje estructurado
4) - Diagramas (de encadenamiento sectorial, cursogramas, de sistemas)

1) ARBOLES DE DECISION:

13
Las actividades pueden presentar distintas situaciones (condiciones) a las que les
corresponden opciones (acciones), partiendo de una condición inicial (raíz).-
El árbol de decisiones se representa por medio de un diagrama que muestra una serie de
condiciones y acciones encadenadas:

CONDICION 1(a) ACCION

1(a)
CONDICION 1
CONDICION 1(b) ACCION
1(b)

RAIZ

CONDICION 2(a) ACCION

2(a)
CONDICION 2
CONDICION 1(b) ACCION
1(b)

2) TABLAS DE DECISION:

Cuando el número de acciones a tomar es muy grande, el árbol de decisiones resulta

complicado de construir e interpretar, en ese caso se utiliza una tabla de decisión, que son
matrices donde se vuelcan encolumnadas las condiciones y acciones, relacionadas a
través de reglas de decisión que dependen de la combinación de las condiciones.-
Existen dos tipos básicos:

1) Tablas de entrada limitada: Se utilizan cuando a los valores de las condiciones

sólo le corresponde la respuesta verdadero o falso (SI o NO), o cuando es
indiferente frente a la acción a tomar.-

2) Tablas de entrada extendida: Cuando las condiciones pueden adoptar más de dos
valores (SI –NO), en ese caso en la tabla deben figurar los valores correspondientes a
cada condición.-

NOTA: En la práctica se desarrollarán ejemplos de cada una de éstas técnicas.-

3) LENGUAJE ESTRUCTURADO:

Cuando los procesos son de cierta complejidad, son de utilidad los árboles y tablas de
decisión (control de inventarios, sistemas de pago), pero en casos sencillos como sumar
facturas y luego archivar, controlar cantidad y calidad y luego firmar conforme, etc., se
usa esta técnica de rápida resolución.-
Se presenta en tres formas: Estructura secuencial, decisional e iterativa.-

a) Estructura secuencial: Está formada por una serie de indicaciones que responde a un
orden establecido para un proceso ( ej. 1) preparar artículo, 2) preparar remito y
factura, 3) enviar todo a cliente 4) archivar pedido)

14
b) Estructura decisional: Se aplica cuando ante una condición se presenta más de una
acción posible, con lo cual la acción a tomar se transforma en una nueva condición.
En el ej. anterior : 1) Preparar artículo:
- Si hay existencia: Acción a) sigue curso normal .......
- No hay existencia: Acción b) Consulta por sustituto,
etc...

c) Estructura iterativa: Cuando en el procedimiento se encuentran operaciones que se

repiten hasta un resultado o valor predefinido. Los casos más comunes son en los montos
de facturación , cuentas a pagar, saldos, etc.- Por ejemplo sumar hasta un monto de X $, o
contabilizar semanalmente.-

PERFIL COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

Con el fin de obtener un gráfico que establezca una primer idea sobre el nivel
de competencia de una empresa, se deben establecer previamente los
parámetros más importantes relacionados con los aspectos competitivos.-
ESTRUCTURA, MERCADOS, POSICIONAMIENTO y CONFIGURACION, se
consideran que son los de mayor incidencia.-
Para realizar un correcto perfil, debemos incluir en cada uno de estos ítems, la
mayor cantidad de aspectos relacionados, evaluando y analizando todos ellos en
el estado actual de la empresa.-
ESTRUCTURA: Incluye cantidad y calidad del personal, sistema administrativo,
número de plantas o sucursales, equipamiento, tecnología y capacitación, entre
otros .-
MERCADOS: Características de los mercados que abarca la organización,
nacionales e internacionales, variedad y cantidad de los mismos.-
POSICIONAMIENTO: Define la ubicación actual de la empresa frente a la
competencia u otras empresas de similar nivel y magnitud .- Para esto se tienen
en cuenta aspectos tales como calidad de productos, imagen, inserción social,
política empresaria.-
CONFIGURACION: Está relacionada con los canales de comercialización.
Ubicación y cantidad de sucursales, distribución, sistema de ventas.-

NOTA: El CEOP (Centro de Estadísticas de Opinión Pública), anualmente

realiza un estudio sobre 500 empresas Nacionales dando posiciones
relacionadas con estos datos.-
Estos cuatro parámetros se pueden cuantificar, llevándolos en una escala
adecuada a un sistema de coordenadas, donde podemos apreciar en una
primera observación, la relación entre los cuatro ítems considerados, detectando
fortalezas y debilidades de la organización a fin de corregir y mejorar el equilibrio
que debe existir.-
Además estos gráficos permiten analizar la evolución de la empresa en el tiempo
y en sus distintos aspectos, si se trazan y comparan periódicamente.-

15
En el ejemplo con línea azul, podemos ver una estructura demasiado
desarrollada para los mercados y canales comerciales que abarca.- En el gráfico
rojo, es a la inversa.-

Mercados

Estructura Posicionamiento

Configuración

16
17
18
CONTROL DE GESTION : Para concretar el control de las
gestiones operativas, económicas y financieras, actualmente se
utiliza una planilla, denominada “Tablero de Comando” por
su similitud con los tableros con indicadores de los equipos.
En él se presentan parámetros críticos y fundamentales para el
manejo de la organización, adecuados a necesidades y criterios
de cada empresa.-
El uso de la curva ABC ( de Pareto ) para definir los elementos
de mayor incidencia, es de suma utilidad en este sistema de
control .

TABLERO DE COMANDO

- CONTENIDO TIPICO : ( En este desarrollo resumido

se incluyen los parámetros más utilizados con sus definiciones
y aclaraciones correspondientes)

1 – INDICADORES DE EFECTIVIDAD (Medida de la propia

contribución al objetivo de quien recibe nuestro producto)

Producción acorde cliente

Efectividad =
Prod. acorde cliente + Producción defectuosa

2 – INDICADORES DE EFICACIA : Medida en que se

cumplen los objetivos en plazo y calidad:

Eficacia = Resultados / Objetivos

Eficacia = ( Producción real / Prod. programada)

19
3 – INDICADORES DE CALIDAD : Indica el grado de
concordancia entre el producto real y lo especificado

Calidad = ( total derivado/ total producido)

4_ INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD : Relaciona las

salidas (productos ) y las entradas (recursos) de un proceso.-

Productividad = Producto o servicio / Recursos

Como normalmente se fabrican varios productos y se utiliza

más de un recurso para cada uno de ellos, se debe indicar a
cuales nos referimos para obtener la productividad específica.

5- INDICADORES DE EFICIENCIA: Relaciona la producti-

vidad real con la estándar de un proceso, en % :

Eficiencia = ( Productividad real / Productividad std ) x 100

Producción real / Recursos reales Recursos std x 100

E= =
Producción real / Recursos std Recursos reales

DATOS COMPLEMENTARIOS:

En el TABLERO DE COMANDO se suelen agregar datos

tales como:

- Estructura de tiempos, hs. hombre, hs. máquina

- Consumos específicos de insumos
- Puesta al mil tecnológica y de aceptación
20
 - Productividades parciales y específicas

6 _ OTROS INDICADORES:

- Nivel de stock ( de los sectores previos a nuestro proceso y

stock interno)

- Personal : Dotación, hs. extras, hs. normales

- Seguridad : Indices de frecuencia y gravedad

NOTAS :

Se deben distinguir los conceptos entre EFICACIA , EFICIEN-

CIA y EFECTIVIDAD, dado que no expresan lo mismo :

1) EFICACIA : Medida en que se cumplen los objetivos

previstos de producción o servicio en cantidad y plazo.

- Una EFICACIA superior al 100 % NO implica buena

gestión, dado que puede ser que el objetivo no fue bien
estimado o que el exceso de producción no podrá ser
consumido por el cliente.-
- La EFICACIA debe considerar la CALIDAD especificada .
- La eficacia es independiente del uso de recursos.

2) EFICIENCIA :

Relaciona los recursos estándar (previstos) con los recursos

reales para un volumen de producción real

Los recursos más usados son :

- Máquinas ( asociadas a rendimiento)

- Materias primas ( asociadas a aprovechamiento)
- Mano de obra ( asociada a eficiencia)
21
3) EFECTIVIDAD :

Mide nuestra contribución con respecto al objetivo del cliente

(interno o externo)

PUESTA AL MIL:

Es la relación entre el consumo de un recurso principal ( en

gral materia prima) por cada unidad de dicho recurso en el
producto terminado.-
Similar al concepto de consumos específicos.-

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE OBJETIVOS

Introducción.
Una vez que se ha concluido con el Plan de Negocios, con el
Plan Estratégico o sea que se han definido las prioridades, los
indicadores y las metas de cada nivel de despliegue haciendo
uso de las herramientas adecuadas, debemos proceder a la
implementación de los mismos. Esta fase es la fase más
práctica del proceso, es cuando se aterrizan la cuestiones, es
cuando se pasa efectivamente a la acción de manera
predeterminada. Es un paso importante y especial dado que
sus resultados definen dónde es posible aplicar los enfoques de
la gestión visual en tiempo real, que como se sabe es
fundamental para una gestión moderna y operativamente
eficaz.
Esta etapa se refiere a la preparación del árbol de decisiones que puede ser considerado
como el puente entre planificación y operación (Fig. 1). El objetivo de organizar la
gestión es crear un vínculo eficaz entre las planificación y la gestión operativa por medio
de:
 El diseño de la organización requerida para la consecución de los objetivos.
 La implantación de la supervisión visual de todos los procesos relacionados con la
gestión operativa.

22
 PASO 1: DIAGRAMA DE
ARBOL. PLANIFICACIÓN

PLAN DE
NEGOCIO PASO 2: IMPLEMENTACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

MATRIZ X GENÉRICA MATRIZ X 2 Nivel y Oper.

OBJE
TIVO
DIRECTRI
CES

SEDAC Maestro Sub - SEDAC

FIGURA 1: Ciclo de la Gestión Eficaz: La implementación de los objetivos estratégicos en la organización

El instrumento recomendado para el diseño es la matriz de políticas/objetivos (matriz

P/O) o matriz X, debido a la forma que adopta. La metodología propuesta para el diseño
de la supervisión visual es el sistema SEDAC y , en particular SEDAC maestro y el sub –
SEDAC.

La Matriz X

La Matriz X contiene la siguiente información:

 Un resumen de las formas como pretendemos alcanzar el objetivo y, en particular,
los objetivos operativos seleccionados.
 La asignación de responsabilidades para gestionar los indicadores.
 Las condiciones de contorno relacionadas con los diferentes proyectos/acciones.
 La organización prevista para alcanzar las metas.
 El cronograma de los proyectos/acciones.

El primer punto resume lo que se ha planificado en los diagramas de árbol de cada nivel.
Esto significa que deberá existir un diagrama de árbol de cada grupo homogéneo de
objetivos.

23
A partir de la Matriz X de primer nivel pueden derivarse tres o cinco matrices X de
segundo nivel y seis o diez, si es necesario de tercer nivel. El número de matrices X
requeridas dependerá del grado de detalle del diagrama de árbol, que constituye la
primera fuente de información. El proceso completo de despliegue se resume en una
cascada de matrices.

El tipo de información y los datos que incluyen las matrices en X dependerá del nivel de
despliegue realizado y de la madurez de la empresa en términos de Gestión Eficaz y
dirección por políticas. En una matriz de primer nivel será suficiente incluir los
siguientes datos:

 Objetivo General.
 Áreas de Mejora
 Indicadores
 Objetivos
 Responsabilidades
 Desglose cuantitativo del objetivo por áreas de mejora.

Las matrices que mostramos a continuación se ajustan todas a lo dicho. El objetivo

general en la zona A, las áreas de mejora en la zona B, los indicadores en la zona C, los
objetivos en la zona D, el desglose cuantitativo en la zona E y las responsabilidades en la
zona F. Las “o” indican gráficamente la vinculación que existe entre los elementos de la
matriz. En la zona F, los círculos en negrita representan las responsabilidades primarias,
mientras que las relaciones de corresponsabilidad se representan solo mediante círculos
sin resaltar.

24
 Matriz X Genérica

                 
TOTAL:

        B        
                 
          Areas de Mejora        
A      
       
Matriz X Genérica de 2° Nivel
        1
       
                     
TOTAL:

       
                B            

Indicadores
                     
Ahorros

    E  
      4     Areas de Mejora   C           

 
      2
      A       
              
               1
              
               3
               Indicadores
Ahorros

    E     C
 

 
        Objetivos 4   2
 

 
 
 

 
            
             
                 D        
                        
        
               
Departamentos

        3
                 
       
        F        
   
 

                 
 

 
 
 

  Objetivos  
 

 
 
 

                 
                       
                 
                       
          D            
                       
                        FIGURA
                      2
Responsabilidades

                     
        F            
                     
                     
                     
Formas organizativas   GP GE I I GP
       
E F M A M J J A S O N D

       
 

       
 

       
 
meeses

       
 

       
 

       
 

       
 

        25
 

       
 

       
 
FIGURA 3

26
 FIGURA 4: Diagrama de árbol. Caso: reducción de costos de manufactura (Se
corresponde con la matriz X de la Figura 5)
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
o Consumo de energía o
o Costos de moldes Rendimien. o o o
TOTAL:

De 97
o Costos laborales a98%
o o
o Uso deGastos
materias
variables Red.desperd. o o
primas De 3 a 1%
o- $ 300.000
Costos de materias primas o o o
Gramaje
5%

Pérdida de rendimiento
Desperdicios
Pérdidas de grosor
Costos internos
Gastos variables

Eficiencia Total

Utilización de mano de obra

Costos de nuevos moldes

Costos de mantenimiento

Vida del molde

Consumo de energía
AREAS DE
Eficiencia de los MEJORA
X
equipos

A Gastos Var.
P -$150.000
Costos Variables
Reducción de los H
costos de manufact. R Cost. Prov.
- $ 200.000
- $ 1.700.000 O -$ 50.000
O
CostosRde Horas 1
Y X
$ 1.170.000

Extras
150.000
500.000
200.000
300.000

R
20.000

E Efic. Total
O 4 2 De 70 a 80%
Productividad
C
S Mej. de M. O.
-$ 500.000
T 3 De 85 a 90%
O
S

Cto. Nuev. Moldes

- $ 10.000
Costos de los Gastos de manten.
moldes - 30%
- $ 150.000 Ciclo de Vida
OBJETIVOS + 10%

o 97% ® 98% o
Gastos de
Uso de la Energía
o 3% ® 1% o
Mantenimiento
o - $15%
20.000 - 30% o
o 150.000 o
o 50.000 o
o 70%®85% o
o 70%®90% o
o 100.000 o
o -30% o
o +10% o
o
PERSONAL o o
PLANIFICACION o
COMPRAS o o
ORDENES EXTERIORES o o
TECNOLOGIA DE PROCESO o o o o o o o
27
 METAL LAMINADO o o o o o o o o o
TRABAJO MECANICO o o o o o o
ENSAMBLE 1 o o o o o
ENSAMBLE 2 o o o o o
CONTROL DE CALIDAD o o
FIGURA 5: DESPLIEGUE DE UN OBJETIVO (Reduc. De costos de Manuf.)
Elaboración de la Matriz X

En la elaboración de la Matriz de primer nivel o genérica, tomando la figura 1 como

referencia, vemos que los objetivos centrales se desprenden del árbol de objetivos (figura
4). Luego el punto de inicio en la matriz B es en la zona A, en la que incluimos el valor
total en términos cuantitativos del objetivo que se pretende lograr. Este puede ser un valor
expresado en términos monetarios, en tiempo, en tanto por ciento, entre otros. En nuestro
ejemplo, figura 4, es de $ 1.700.000.

Luego rellenamos la zona B de la figura 5, en la que mostramos cada área de mejora

indicada en el despliegue realizado mediante el diagrama de árbol (figura 4). En nuestro
caso son el costo de la materia prima, los gastos variables, los costos de mano de obra, el
costo de los moldes y el consumo de energía.
E
La zona C, se corresponde con los indicadores seleccionados. En nuestro ejemplo, en el
A área de mejora de las materias primas, los indicadores, son “productividad”,
“desperdicio” y “reducción de gramaje”. Luego se indica gráficamente las vinculación
con las áreas de mejora a las que se refieren por medio de los círculos.

En la zona D, indicamos los objetivos de referencia (resultados a obtener) para cada

C
indicador, quizá expresados en términos de “situación actual” y “objetivo” (de ...a....).

Luego en la zona E, incluimos los valores que se corresponden con la meta, expresados
en términos de su contribución al objetivo general, y verificamos la coherencia existente
entre los dos.

En el ejemplo mostrado en la figura 5, se muestra la contribución individual de cada

proyecto al ahorro total previsto. Puede parecer que solo hemos transferido a la matriz X
los elementos que se habían definido con anterioridad en el diagrama de árbol (figura 4).
La matriz X es útil para controlar si hemos desglosado o no suficientemente el objetivo,
para identificar cualquier posible incoherencia entre elementos, o la ausencia (o
duplicación de algún paso en el proceso. La matriz en X es además un documento
compacto y fácil de entender gracias a su forma gráfica.

Sin embargo su principal valor añadido comienza a percibirse cuando se pasa a la

elaboración de la zona E, que se refiere a la asignación de responsabilidades. En este
punto se deben determinar cuáles son las personas a las que se les asignará la
responsabilidad de los resultados operativos. Son obviamente las personas que se
D para alcanzar los objetivos. En esta primera
implicaron en la elaboración del despliegue
etapa de la organización de la gestión, estas responsabilidades están orientadas hacia la
consecución del siguiente nivel de despliegue. Una vez completado todo el proceso de
despliegue, esas personas pueden ser confirmadas o si es necesario sustituidas. Las
responsabilidades “definitivas” se establecen a tres niveles:

 Responsabilidades primarias o directas: (representados por los círculos en

negrita). Se corresponden con la asignación total de la responsabilidad y el
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F
 liderazgo para la consecución del objetivo. La selección se hace basándose más
en la capacidad y competencia que en el nivel jerárquico que ocupa la persona.
 Corresponsabilidades: (representadas con círculos sin negrita). A las personas o
unidades “corresponsables” se les pide que colaboren en el logro del objetivo, en
las formas y en el momento que decidan quienes detentan las responsabilidades
primarias (de acuerdo con la política acordada durante la fase de despliegue).
Estos requisitos deberán haber sido definidos en términos de la implementación
del despliegue. Estas personas pueden estar en un nivel jerárquico superior o
inferior al que ocupa el líder del objetivo. La elección se hace teniendo en cuenta
las habilidades y conocimientos y las oportunidades que existan de explotarlas
adecuadamente. Dado que se trata de objetivos de primer nivel de importancia,
las personas no pueden rehusar su participación en el proceso en vista de que, por
definición, no pueden tener nada más importante que hacer que alcanzar esos
objetivos que son prioritarios para la empresa. Las únicas excepciones son las
emergencias. En todo caso, dado que serán considerados corresponsables de los
resultados, deben tener interés en contribuir a su logro.
 Disponibles: (En la figura 4 son las que tienen X) Son unidades o personas a las
que se les pide que contribuyan al logro del objetivo en el curso de su
consecución, dependiendo de los problemas o necesidades identificados por el
líder del objetivo. (Su contribución no pudo ser identificada antes del inicio de
las operaciones)

Como se mencionara antes las matrices X de 2do y 3er nivel son más detalladas e
incluyen cronograma visual tal como se ve en la figura 3.

Del panorama completo del sistema de objetivos. Tendremos un diagrama de árbol y una
matriz X por objetivo quedando las matrices en cascada tal como se en la figura 1.

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