La Lógica de La Burocracia. Marta Jiménez Jaén

Sociología de las Organizaciones
Marta Jiménez Jaén
TEMA 3. LA LÓGICA DE LA BUROCRACIA.
Introducción
De acuerdo con lo ya explicado en la presentación del tema 2, seguimos el desarrollo de la asignatura
centrándonos ahora en los debates y desarrollos realizados en torno a la “lógica de la burocracia”, a la que Freidson
consideró como aquellas “circunstancias institucionales” en las que los directivos ejercen el control del trabajo1.
Aprovechamos el análisis de esta “lógica” para situarnos ante los desarrollos que en el marco de la sociología
norteamericana se han considerado más típicamente asociados a la “Sociología de las Organizaciones”, de ahí que
resulte ineludible iniciar nuestras reflexiones, en la primera parte del tema, partiendo de las aportaciones de Max
Weber, de Ch. Barnard y de las “Teorías de las Relaciones Humanas”. Va a ser un eje central de nuestras reflexiones la
problemática del poder y el ejercicio del control en las organizaciones, que nos dará pié a afrontar los debates
posteriores a estas aportaciones que podríamos considerar “clásicas”, y que se han desplegado en varios sentidos: de
un lado, los desarrollos dentro del estructural funcionalismo inspirados en las interpretaciones que Parsons introdujo
en la sociología norteamericana sobre algunos de los planteamientos de Weber; de otro, los planteamientos que han
cuestionado estas interpretaciones funcionalistas y que han dado pié a las denominadas corrientes “neoweberianas”,
principales artífices de una renovación de la “Sociología de las Organizaciones” en la que la problemática del control y
del poder adquiere un protagonismo central. Prestaremos atención también a diversas líneas de análisis que, desde el
marxismo, presentan interesantes puntos de encuentro con esta corriente “neoweberiana”, con la que comparte el
espacio que en las últimas décadas ha configurado la sociología crítica. De todo ello nos ocuparemos en la segunda
parte del tema. Finalmente, dedicaremos el tercer bloque de contenidos del tema al análisis específico de las
aportaciones que desde estas perspectivas críticas se han realizado para el análisis de las dinámicas del profesionalismo,
en una doble vertiente: sus estrategias credencialistas y de defensa del monopolio, y su particular posición ante los
procesos de burocratización de las organizaciones.
PRIMERA PARTE: La burocracia en el pensamiento clásico
1. Max Weber y la sociología de la dominación
Toda la sociología que parte de Weber va a insistir mucho en la acción y los actores sociales, sus valores
culturales, sus motivaciones y, en general, los factores subjetivos. Ello es consecuencia de la concepción weberiana de
que la sociología tiene como objeto de estudio “el sentido subjetivo de la acción social, cuando dicho sentido es el
mismo para los distintos individuos que dan lugar a la acción”2. Este significado subjetivo compartido puede ser pasado,
presente o futuro, puede ser o no comprendido explícitamente. Partiendo de esta premisa, Weber3 distinguía entre
cuatro tipos ideales de acción social:
1. La conducta racional deliberada, acción que evalúa los resultados posibles calculando los medios y
valorando instrumentalmente el peso de distintas alternativas para el logro de un fin que se pretende alcanzar.
1 Freidson, E. (2001): Professionalism. The third logic, Chicago, Chicago of University Press, p. 12.
2 Laurin-Frenette, N. (1976): Las teorías funcionalistas de las clases sociales. Sociología e ideología burguesa, Madrid, Siglo XXI, pp.
81-82.
3 Weber, M. (1979): Economía y Sociedad, México, Fondo de Cultura Económica, p. 20.
1
2. La conducta racional orientada a valores: persigue ideales y no toma en consideración otras alternativas
que no sean relevantes a esos valores. Hace caso omiso de la instrumentalidad.
3. La conducta afectiva: determinada por las pasiones y sentimientos actuales del agente. Es la orientación por
la presión emocional, no por un valor o ideal.
4. La conducta tradicional: regida por la costumbre heredada, no evalúa los medios ni persigue ideales. Así son
la mayor parte de las conductas cotidianas, orientadas por el sentido común.
En esta caracterización de la acción social hay que tener en cuenta dos aspectos:
1) La acción social no tiene lugar en ámbitos indefinidos o imprecisos, sino que la probabilidad de
realizar acciones con una orientación estable y previsible se basa en la creencia compartida en la
existencia de un orden legítimo, que contextualiza la acción. Dicho orden se manifiesta en las
leyes, normas, convenciones y usos en los que se enmarca la conducta de los actores, y tiene un
carácter convencional o consensual. Un cambio en el orden legítimo permite un cambio en la
acción social y su orientación.
2) En el sentido weberiano del término, lo contrario de la acción no es la pasividad o incapacidad de
actuar, sino que ambas forman parte expresamente de la misma. Así, la acción incluye
prácticamente a casi todo tipo de conducta a la que el individuo es capaz de atribuir un sentido
subjetivo.
De estos tipos de conducta social, la conducta afectiva y la tradicional se sitúan en el límite de la conducta
puramente automática, siendo entonces de mayor interés para la sociología las conductas racionales que conforman
los dos primeros tipos, en tanto en cuanto abarcan más claramente el elemento de la orientación subjetiva. Esta acción
social, sea orientada hacia los propios fines o hacia valores, constituye en esencia el germen del hecho social, de la
relación social y, en definitiva, del orden social.
Por “relación social” Weber refiere a “la conducta de dos (o de varios) actores que tienen en cuenta en su
comportamiento la existencia de los demás”. Su especificidad, en cuanto que acción social, reside en esa “orientación
a otro” por parte de los actores implicados en la acción. Esto no significa que los sujetos asignen a la relación el mismo
sentido, que tengan las mismas actitudes, o que estén dispuestos a cooperar, las relaciones de conflicto son también
significativas sociológicamente: “designamos por relación social el comportamiento de varios individuos en la medida
en que, por su contenido significativo, el de los unos se regula por el de los otros y se orienta en consecuencia. De ese
modo, la relación social consiste esencial y exclusivamente en la posibilidad de que se actúe socialmente de una manera
significativamente expresable.”4 La previsión de un individuo sobre los actos de otro no es fruto de relaciones causales,
sino que descansa en probabilidades. Así, unos modos de acción son más estables que otros, y la probabilidad de que
se den se apoya en las uniformidades de la conducta humana. Estas uniformidades de la conducta están en función de
sus motivaciones y las creencias de los individuos: las formas más estables de relación social son aquellas en las que las
actitudes subjetivas de los individuos que participan en ellas están orientadas por la creencia en un “orden legítimo”.
Toda relación que tiene un carácter duradero presupone uniformidades de conducta que, al nivel más básico,
consisten en lo que Weber denomina “uso”: “Por uso debe entender la probabilidad de una regularidad en la conducta,
cuando y en la medida que esa probabilidad de una regularidad dentro de un grupo de personas no se basa en otra
4 Ibídem, p. 21.
2
cosa que en su práctica efectiva”5. Una costumbre es un uso que descansa en un arraigo duradero. Uso o costumbre
es, en definitiva, cualquier forma de proceder <usual> seguida habitualmente por un individuo o por cierto número de
individuos, si bien no está expresamente aprobada ni desaprobada por los demás (conducta tradicional). La
conformidad a los usos y costumbres no requiere estar sancionada formalmente, sino que es asunto de la voluntad
espontánea del agente (sentido común).
En el otro polo, se encuentra el tipo ideal de la acción racional, en que los individuos buscan subjetivamente
sus intereses. Aquí son los intereses los que sustentan la uniformidad de la conducta y, por ello, la relación social es
generalmente mucho más inestable. En esta conducta, tiene un peso especial la cuestión del “orden legítimo”. En este
binomio, se pueden distinguir “orden” y “legitimidad”.
- “Orden”: “cuando la acción se orienta (por término medio o aproximadamente) por ‘máximas’
que pueden ser señaladas”. La orientación de la acción en estos términos puede abarcar diversos
motivos. Para Weber, hay unos motivos que aseguran la máxima estabilidad, que no son ni la
pura orientación racional hacia un fin, ni la pura orientación fundada en la costumbre. El motivo
que asegura la mayor estabilidad se encuentra en la “legitimidad”.
- “Las formas más estables de relación social son aquellas en las que las actitudes subjetivas de los
individuos que participan en ellas están orientadas por la legitimidad. Esta legitimidad no equivale
siempre a adhesión a los principios que sustentan el orden, tal es el caso de un delincuente que,
si bien transgrede las leyes, reconoce su existencia y adapta a ellas su proceder, precisamente
con las medidas que toma para planear su actividad. En este caso, sus acciones se rigen por el
hecho de que se castiga la transgresión del orden jurídico, y él quiere eludir ese castigo.” 6
En toda esta conceptualización tenemos, por tanto, una visión de las relaciones sociales en las que es la
orientación subjetiva de la acción de los individuos la que permite explicar las cuestiones que afectan a nuestra
asignatura: las relaciones de poder, que son un tipo específico de relación social, y las relaciones entre los grupos
sociales, entre los que da un peso particular a aquellos que derivan de estrategias explícitas de construcción de una
identidad, los denominados por él “estamentos” o “grupos de estatus”, entre los cuales podría incluirse a los grupos
profesionales. La subjetividad, en este modelo, “no es nunca producida, sino productora del hecho social (de las
relaciones sociales reguladas por un orden legítimo), entendido como resultado y extensión de la acción individual” 7.
Weber establece una distinción básica entre los conceptos de “poder” y “dominación”. El concepto de poder,
más amplio, remite a “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra toda
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”8. El concepto de dominación refiere a una situación
específica, en la que existe “la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre
personas dadas”9, es decir, refiere a la situación en que existe probabilidad de que un mandato sea obedecido.
Para Weber, el concepto amplio de poder es “sociológicamente amorfo”, por cuanto permite concebir todo
tipo de relación social como una relación de poder, sin que ello sirva para acceder a diferencias y comprender las
situaciones concretas (“todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden
5 Ibídem, p. 23.
6 Ibídem, p. 25.
7 Laurin-Frenette, N. (1976): opus cit., p. 85.
8 Weber, M. (1979): opus cit., p. 43.
9 Ibídem.
3
colocar a alguien en posición de imponer su voluntad en una situación dada”) 10. Algo similar ocurriría con la utilización
de una acepción amplia de la dominación (“puede desarrollarse una situación considerada como <dominante> en las
relaciones sociales de salón, en un mercado, en una cátedra universitaria, entre la oficialidad de un regimiento, en
cualquier relación erótica o caritativa, en una discusión científica o en un juego deportivo. Tomado de modo tan amplio,
el concepto de dominación no sería, empero, una categoría científicamente utilizable. En tan amplio sentido resultaría
aquí imposible una completa casuística de todas las formas, condiciones y contenidos del dominar” 11). Interesa acceder
a caracterizar la dominación en términos sociológicamente significativos, que para el autor refieren a “un estado de
cosas por el cual una voluntad manifiesta (“mandato”) del “dominador” o de los “dominadores” influye sobre los actos
de otros (del “dominado” o de los “dominados”), de tal suerte que en un grado socialmente relevante estos actos tienen
lugar como si los dominados hubieran adoptado por sí mismos y como máxima de su obrar el contenido del mandato
(“obediencia”).”12
Este concepto de dominación se limita, por tanto, a aquellas situaciones en las que existe un “poder de mando
autoritario” fundado en la legitimidad (deber de obediencia): no hay dominación porque el individuo simplemente
cumple el mandato, sino porque lo cumple considerándolo válido, legítimo. Por lo tanto, no tiene relevancia sociológica
la dominación ilegítima: esté o no explicitada la creencia en la legitimidad de una relación de dominación dada, sea esta
creencia activa o pasiva, si la dominación es estable (y, por tanto, tiene relevancia para la sociología), es porque está
legitimada. Además de este rasgo, la dominación tiene para Weber dos características:
- No refiere exclusivamente a los intereses económicos: “En la dominación no existe de ningún

modo una tendencia exclusiva o siquiera constante, por parte de sus beneficiarios, a perseguir
intereses puramente económicos o a ocuparse preferentemente de bienes económicos. Mas la
posesión de bienes económicos y, por consiguiente, de poder económico, es con frecuencia una
consecuencia, y muchas veces una consecuencia deliberada, del poder, así como uno de sus más
importantes medios”13. Tampoco el poder económico lleva implícito siempre una forma de
dominación, ni toda dominación se sostiene y conserva siempre con medios económicos. Se
diferencia esencialmente, así, de la posición economicista dentro del marxismo, que resultaría a
ojos de Weber un tipo específico de dominación mediante “una constelación de intereses”
(económicos).14
- La continuidad de la dominación requiere un cierto nivel de secreto, esto es, de ocultamiento de
la información15. Es necesario ocultar las intenciones de continuidad de los dominadores para
mantener a los dominados como tales y llevar al fracaso sus posibles intentos de toma del poder.
La legitimación del dominio puede apoyarse en motivos diferentes: “por convencimiento de su rectitud, por
sentimiento del deber, por temor, por ‘mera costumbre’ o por conveniencia” 16, y estas motivaciones influyen
decisivamente en las estructuras empíricas de la dominación. Cada principio de legitimidad se halla enlazado a una
estructura sociológica fundamentalmente distinta del cuerpo y de los medios de que se dispone, a través de los cuales
10 Ibídem.
11 Ibídem, p. 696.
12 Ibídem, p. 699.
13 Ibídem, p. 695.
14 Ibídem, p. 696.
15 Ibídem, p. 704.
16 Ibídem, p. 695.
4
se ejerce el dominio. Toda diferencia social que implique una relación de dominio/subordinación tiene, en definitiva,
que autojustificarse17.
1.1. Tipología de la dominación
Es a partir de los principios legitimadores por los que Weber distingue tres tipos puros de dominación legítima:
legal, tradicional y carismática, que él describe a partir de cuatro dimensiones:
- principio de legitimación
- agente que monopoliza el dominio
- aparato de mando
- relación entre el agente dominador, su aparato de mando y los dominados
1. Dominación legal.
- Su legitimidad se apoya en las reglas estatuidas: se obedece no por el derecho propio del
“superior”, sino a la regla estatuida. También el que ordena debe obedecer a las reglas, es un
“servidor”. Se trata, según Weber, de un principio democrático de legitimación, ya que la norma
es igual para todos. Además, es racional, en la medida en que es transformable (“cualquier
derecho puede crearse y modificarse por medio de un estatuto sancionado correctamente en
cuanto a la forma”18).
- Agente de la dominación: el “superior”, cuyo derecho de mando está legitimado por una regla,
en el marco de una competencia concreta, cuya delimitación y especialización se fundan en la
utilidad objetiva y en las exigencias profesionales puestas a la actividad del funcionario. El criterio
de acceso a posiciones de mando es su “competencia”, cuya base formal reside en la educación
y las titulaciones.
- Aparato de mando: el funcionario: por dotes profesionales; condiciones de servicio: contrato,
sueldo (graduado sobre la base del cargo y no del trabajo) y derecho a promoción estatuida.
Interviene con objetividad.
- Fundamento organizativo: la jerarquización, con derecho a queja, y funcionamiento por la
disciplina del servicio.
- Agentes dominados: son tratados como ciudadanos.
- Ejemplos históricos que aporta Weber: la estructura moderna del Estado, la relación de dominio
de la empresa privada y en distintas asociaciones que tengan un equipo numeroso y
jerárquicamente articulado. La burocracia es el tipo técnicamente más puro de dominación
legal.
2. Dominación tradicional:
- Su legitimidad se apoya en la creencia en la santidad de las normas y los viejos modelos y poderes.
Es la autoridad personal fundada en reglas tradicionales: “se obedece a la persona en virtud de
17 Ibídem, p. 706.
18 Ibídem, p. 707.
5
su dignidad propia, santificada por la tradición: por fidelidad”. Parte del reconocimiento de un
estatuto como “válido desde siempre”. Se trata de un dominio poco flexible: “en principio se
considera imposible crear nuevo derecho frente a las normas de la tradición” 19. Asimismo, es
menos democrático que el anterior tipo: si bien la violación desconsiderada de las normas por el
señor pondría en entredicho su legitimidad, en cambio, fuera de estas normas tradicionales su
voluntad sólo se encuentra limitada de forma elástica, dependiendo en cada caso de su
sentimiento de equidad y, por tanto, puede obrar conforme a su placer, su simpatía o antipatía,
bajo puntos de vista personales. Lo importante son los valores (equidad ética material, justicia,
utilidad práctica) y no las formas.
- Aparato de mando: constituido por “servidores” particulares, cuyo vínculo con el jefe no se
sustenta en la competencia, sino en lazos de sangre, amistad o fidelidad. Su acceso al mando, su
parcela de poder se define en cada caso por la discreción del señor; lo definitorio no es la
disciplina o el deber objetivos del cargo sino la fidelidad personal.
- Agentes dominados: súbditos dóciles
- Ejemplos históricos: la dominación patriarcal y la dominación de clase.
3. Dominación carismática:
- Su legitimidad reside en la devoción afectiva a la persona del señor y a sus dotes sobrenaturales
(carisma) y, en particular, facultades mágicas, revelaciones o heroísmo, poder intelectual u
oratorio. Se obedece por las dotes excepcionales del “caudillo” (no por su posición estatuida ni
por su dignidad tradicional); por tanto, puede ser inestable: sólo se es caudillo mientras le son
atribuidas las dotes extraordinarias, mientras subsiste el carisma. No existen reglas. Los cambios
se dan por “lucha de caudillos”.
- Agente de dominio: el caudillo, el profeta.
- Aparato de mando: el apóstol, que es escogido según carisma y devoción personal, y no por su
competencia o privilegio de clase.
- Agentes subordinados: la “comunidad”, para la cual la fe y el reconocimiento se consideran un
deber.
- Ejemplo histórico: dominación religiosa en torno a un líder carismático (Jesucristo).
Estos tipos puros no se dan estrictamente aislados en la realidad, sino que más bien en ésta la estabilidad de
la dominación reside en bases mixtas: “la habituación tradicional y el ‘prestigio’ (carisma) figuran al lado de la creencia
–igualmente inveterada últimamente- en el significado de la legalidad formal: la conmoción de uno de ellos por
exigencias puestas a los súbditos de modo contrario a la tradición, por una adversidad aniquiladora del prestigio o por
violación de la legal corrección formal usual sacude en igual medida la creencia en la legitimidad”20.
Además, para la continuidad de la dominación se precisa, en todas las relaciones, “de la existencia de un cuerpo
administrativo y de su actuación interrumpida en el sentido de la ejecución de las órdenes y el aseguramiento (directo
o indirecto) de la sumisión a las mismas”. Hace falta también la lealtad de este cuerpo administrativo, para lo cual “es
decisiva a su vez la solidaridad –tanto ideal como material- de intereses con el mismo”21.
19 Ibídem, p. 709.
20 Ibídem, p. 713.
21 Ibídem.
6
Dominación legal D. tradicional D. carismática

Principio de legitimación Reglas estatuidas Autoridad personal Carisma
Reglas tradicionales
Agente dominador Superior jerárquico Señor (transmite y Caudillo
maneja las reglas)
Llega a ser dominador Cualificación profesional, Sabiduría o dignidad Dotes extraordinarias
por competencia personal (conocimiento
de la tradición, madurez)
Aparato de mando Funcionario (dotes Servidor (dependencia Apóstol (dotes
profesionales) personal) carismáticas)
Agentes dominados Ciudadanos Súbditos Comunidad
Tipo puro Burocracia Patriarcado Guerrero o líder religioso
1.2. La burocracia
Como es reconocido por numerosos autores, el tipo ideal de burocracia de Weber ha sido, especialmente a
partir de la Segunda Guerra Mundial, el punto de partida y la principal fuente inspiradora de la mayoría de los estudios
en materia de organización. Pero también ha sido objeto de amplias controversias 22, de ahí que le prestemos especial
atención. Según Weber, existen seis principios rectores de la burocracia tal como la conocemos en las sociedades
modernas, que están presentes en su gran mayoría en las organizaciones tanto estatales como privadas.
I. “Principio de las atribuciones fijas”, ordenadas, en general, mediante reglas, leyes o disposiciones del reglamento
administrativo, que suelen establecer la distribución de las actividades “necesarias para cumplir los fines de la
organización burocrática”, de los “poderes de mando” y “los medios coactivos que le son asignados”, así como las
medidas que permitan “el nombramiento de personas con aptitudes bien determinadas” 23. Supone un alto grado de
especialización.
II. “Principio de la jerarquía funcional y de la tramitación”, que define el establecimiento de “un sistema firmemente
organizado de mando y subordinación mutua de las autoridades mediante una inspección de las inferiores por las
superiores, sistema que ofrece al dominado la posibilidad sólidamente regulada de apelar de una autoridad inferior a
una instancia superior”. Los ascensos no se producen por el status de los individuos, sino por su capacidad y aptitudes,
partiendo de la “igualdad de oportunidades”24. Se trata de una estructura jerárquica de autoridad, con áreas bien
delimitadas de competencia y responsabilidad.
III. “Principio de la documentación”: La administración se basa en documentos y en un cuerpo de “empleados

subalternos y de escribientes de toda clase”, que configuran un “negociado”, existiendo, en líneas generales, una fuerte
separación entre la actividad burocrática, como sector especial, y la esfera de la vida privada, y entre los medios y
recursos oficiales y los bienes privados del funcionario.
22 En particular, Mouzelis, N. (1991): Organización y burocracia, Barcelona, Península, p. 45.

23 Weber, M. (1979): opus cit., pp. 716 y ss.
24 Ibídem.
7
IV. “Principio del aprendizaje profesional”: “La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática
especializada –y es ésta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje
profesional”25. El reclutamiento del personal se basa en la capacidad y conocimiento técnico.
V. “Principio de rendimiento”: El desempeño de un cargo exige “todo el rendimiento del funcionario, sin detrimento
de la circunstancia de que pueda estar bien determinado el tiempo que está obligado a permanecer en la oficina
cumpliendo con sus deberes”26.
VI. “Principio de regulación”: “El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales
susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas”, lo cual lleva también implícito el manejo de
una “tecnología especial”27. Lo que une unos principios con otros es “la existencia de un sistema de control basado en
reglas racionales, es decir, en reglas que tratan de regular la estructura y proceso totales de la organización en razón
tan solo del conocimiento técnico y para lograr el máximo de eficacia” 28.
En esta estructura sitúa Weber la “posición” del funcionariado, que se caracteriza por:
I. El cargo es una profesión, entendida ésta por una serie de exigencias particulares:
- “Conocimientos firmemente prescritos, que casi siempre requieren una intensa actividad durante largo
tiempo, así como de pruebas especiales indispensables para la ocupación del cargo”.
- El cargo posee un carácter de “deber”: ocuparlo supone, más que poseer una fuente de rentas o un
intercambio remunerado de funciones, “la aceptación de un deber específico de fidelidad al cargo, a
cambio de la garantía de una existencia asegurada”29.
II. Personalmente, la posición de los funcionarios se rige por una serie de principios:
- Se diferencian de los “dominados”, pues disfrutan de una determinada “estimación social estamental”
que los pone por encima de éstos30.
- No son elegidos democráticamente, sino que son nombrados por una autoridad superior, a partir de sus
aptitudes31.
- Disfrutan normalmente de perpetuidad en el cargo.32
- Perciben un salario y una pensión de vejez que no están en función del trabajo realizado, sino del “rango”
que se posee y, también, del tiempo de servicios prestados 33.
- Se encuentran insertos en una jerarquía que va de puestos inferiores (peor pagados) a superiores (mejor
pagados), estando llamados a competir por el ascenso 34.
25 Ibídem, p. 718.
26 Ibídem.
27 Ibídem.
28 Mouzelis, N. (1991): opus cit., p. 46.
29 Weber, M. (1979): opus cit., p. 719.
30 Ibídem.
31 Ibídem, p. 720.
32 Ibídem, p. 721.
33 Ibídem, p. 722.
34 Ibídem, p. 723.
8
Mouzelis llama especialmente la atención sobre el contraste entre la organización gremial y la burocracia en
la producción35. Partiendo de la Edad Media, Weber consideraba al señor de una hacienda feudal como guiado por una
orientación tradicional en su conducta económica, “demasiado falto de iniciativa para construir una empresa a gran
escala en la que los lugareños constituyan la fuerza de trabajo”. Sólo en la medida en que comenzó a resquebrajarse el
modelo feudal, en que los campesinos y la tierra se liberaban del señor feudal (ss. XII y XIII) fue posible que se fuera
introduciendo la economía capitalista. Este proceso de liberación del campesinado de los lazos señoriales fue paralelo
al crecimiento de las ciudades; en éstas tiene lugar el desarrollo de la industria de transformación de las materias primas
que adoptó, en principio, la forma de talleres artesanales en los que operaban artesanos libres que se comenzaron a
aglutinar en gremios (organización de trabajadores artesanales especializada según el tipo de ocupación... con una
regulación interna del trabajo y el monopolio contra los intrusos). El desarrollo de la industria y de los artesanos tuvo
lugar en Occidente, según Weber, porque esta sociedad desarrolló mayores necesidades de consumo que ninguna otra,
permitiendo la existencia de mercados más amplios, con más compradores. Constituían modos económicos más
racionales que la servidumbre y la agricultura medieval, al ser estructuras más libres y adaptables a los requerimientos
emanados de la nueva vida urbana. Con todo, los gremios artesanales aún contenían aspectos irracionales de una
estructura económica tradicional: por ejemplo, un patrón no contaba con más capital que otro, con lo cual se ponían
límites al crecimiento de las empresas. Entre los siglos XIV y XVI se va produciendo la degradación de los gremios
artesanales, a través en principio del surgimiento de “industrias a domicilio” y, sobre todo, de los talleres
manufactureros. Con ellos, y posteriormente con las industrias, se instaura un modelo organizativo racional de
producción: el trabajador libre realiza actividades coordinadas y especializadas, porque los medios de producción
pertenecían al empresario, el capital fijo era del empresario y se requería un sistema de contabilidad indispensable
para la capitalización. “La disciplina en el trabajo se asegura por un conjunto de normas dirigidas enteramente a ajustar
al trabajador a las exigencias del máximo rendimiento.” Este modelo de división del trabajo, “respecto de los individuos,
(…) se traduce en una extrema limitación de su espontaneidad y libertad personal y en una creciente incapacidad para
comprender las propias actividades individuales en relación con los fines de la organización. Sea en las empresas
privadas, sea en la Administración Pública, la moderna burocracia favorece, en líneas generales, la aparición de un tipo
de personalidad mutilada –el especialista, el experto técnico- que va desplazando progresivamente el ideal del hombre
culto de las pasadas civilizaciones.”36
Si por algo concedió Weber importancia a la burocracia fue porque consideraba que era el marco organizativo
con mayor capacidad de expansión en las sociedades modernas. Es importante en su conceptualización la consideración
como “acción social” propiamente hablando de las conductas racionales, por cuanto Weber consideraba la historia de
la humanidad como una especie de “lento caminar de la razón, calificado por su autor como proceso de racionalización,
que alcanza su máximo desarrollo en Occidente con la emergencia del protestantismo como racionalización de la
búsqueda de los valores últimos, del capitalismo como racionalización de la actividad económica o de la búsqueda del
interés individual, y de la burocracia como racionalización del ejercicio del poder.”37 El enfoque de Weber obliga a
romper con el análisis formulado por Marx sobre las implicaciones interesadas de la intervención capitalista en el
proceso de trabajo de forma particular; para él, estas transformaciones tienen un sentido entendido en ese otro marco
más genérico y abstracto del proceso de racionalización de las conductas sociales del que el capitalismo no constituye
sino una materialización concreta y que no tiene una explicación en términos de relaciones de clase. Las acciones
racionalizadoras son concebidas por este autor “como el resultado y extensión del sentido y la motivación de los actos
individuales” y, por ende, protestantismo, capitalismo y burocracia son procesos históricos resultantes del progreso de

36 Ibídem, p. 25.
37 Laurin-Frenette, N. (1976): opus cit., p. 87.
9
la racionalidad en la especie humana: constituyen, por tanto, estructuras y prácticas racionales que “representan el
triunfo de la razón como base del orden social.”38
Es desde esta concepción como Weber sitúa el análisis de la burocracia: en palabras de Mouzelis, “a pesar de
que en el pasado han existido administraciones burocráticas, sólo con la emergencia del Estado moderno –el más fiel
ejemplo del tipo legal de dominación- ha podido prevalecer la burocracia en la medida actual” 39. Vamos a centrarnos
específicamente en el fenómeno de la burocratización, un proceso que afecta por igual a la organización de la
producción capitalista como a otros ámbitos de la actividad humana. Por burocratización de una determinada actividad
entienden los autores que se hacen eco de Weber, la implantación de un sistema de dominación burocrática en dicha
actividad:
“En todo campo, religioso, económico o educativo, Weber observa la

proliferación de las organizaciones de gran escala, la concentración de los resortes
de la administración en la cúspide jerárquica y, en general, la adopción del tipo
burocrático de organización. El ejército moderno, la iglesia, la universidad, van
perdiendo progresivamente su aspecto tradicional, al ser cada vez más regulados
por reglas racionales e impersonales dirigidas a conseguir la máxima eficiencia. En
este sentido, la empresa de gran escala es el ejemplo más representativo. Los
medios de producción dejan de estar en manos del obrero-productor y la total
estructura de la organización se establece conscientemente y según principios
racionales.”40
El desarrollo de la economía racional del capitalismo moderno no se da aislada en las fábricas: sus cambios
requieren la aparición simultánea de otros componentes económicos (maquinaria avanzada, sistemas de transporte,
moneda, banca, sistemas de contabilidad,...), así como de otras instituciones sociales racionales: un estado moderno
con “administración profesional, funcionariado especializado y leyes basadas en el concepto de ciudadanía”; un
derecho racional “elaborado por juristas e interpretado y aplicado racionalmente”, ciudades, y una ciencia y tecnología
modernas. Pero, sobre todo, se requiere también “una ética racional para conducirse en la vida,... una base religiosa
para un orden de vida que, seguida coherentemente, debe conducir a explicitar el racionalismo”. En gran medida, para
Weber los cambios culturales –no tanto o no tan solo los materiales- posibilitaron la consolidación de la economía
capitalista moderna, concebida por él como la más genuinamente racional. En Economía y Sociedad Weber expone los
“supuestos sociales y económicos” de este proceso 41.
Los efectos sociales, políticos, económicos y culturales de una estructura burocrática desarrollada no estaban,
para Weber, predeterminados, no obstante; en cada sociedad sus consecuencias pueden ser bien distintas, “ello
depende, por naturaleza, de la particular distribución de los poderes sociales y económicos, y especialmente del campo
que ocupa el naciente mecanismo burocrático, es decir, de la dirección que le hacen seguir los poderes que se sirven
de él”42. No necesariamente, por tanto, beneficia a los intereses capitalistas (si bien es cierto que en ciertas sociedades
así ha ocurrido): “Se podría producir en el curso futuro de la evolución lo que ha ocurrido en diferentes ocasiones de
gran alcance histórico, especialmente en la Antigüedad: un proceso de burocratización favorable a los intereses
38 Ibídem, p. 88.
40 Ibídem.
41 Weber, M. (1979): opus cit., pp. 724-737.
42 Ibídem, p. 742.
10
pequeño-burgueses en sus medios de existencia tradicionales o favorables a un socialismo de Estado que limite las
posibilidades de lucro de los particulares.”43
Tampoco están garantizados de forma definitiva los efectos niveladores en el terreno social: “La
democratización real o sólo formal de la sociedad en conjunto, en el sentido moderno de la palabra, es, en rigor, una
base especialmente favorable, pero en modo alguno la única posible, para los fenómenos de la burocratización en
general, los cuales pretenden solamente la nivelación de los poderes que se oponen a ella en todas las esferas que
intentan ocupar” En ciertas ocasiones, también la democracia “es enemiga del dominio de la burocracia”, a pesar de
fomentarla inevitablemente. En todo caso, habrá que proceder “al examen de en qué sentido especial ha transcurrido
la burocratización.”44
En el ámbito de lo político, un análisis concreto habrá que realizar respecto al grado de poder de la burocracia
en el gobierno: “El hecho de que la organización burocrática ponga los recursos de poder técnicamente mejor
desarrollados en manos del que dispone de ella nada enuncia todavía acerca de la fuerza que puede proporcionar la
burocracia como tal a sus concepciones dentro de la organización social considerada”. Su poderío es, efectivamente,
grande y considerable en circunstancias normales, ya que toda burocracia cuenta con la “superioridad del saber
profesional” y trata de incrementar ésta “por medio del secreto de sus conocimientos e intenciones”45. Solamente en
el caso de una empresa privada en el terreno de la economía, el empresario disfruta de una competencia superior a la
del burócrata, ya que “los errores en los cálculos de una empresa capitalista le acarrean pérdidas y acaso dan al traste
con ella”, pero en este caso el secreto sigue siendo el medio fundamental de poder, en manos, eso sí, del empresario 46.
No está tampoco claro que este poderío del saber y del secreto estén asegurados definitivamente: “no puede
decidirse a priori... si el poder de la burocracia como tal aumenta. La admisión de otros interesados o de otros
especialistas no funcionarios o, al revés, de representantes de profanos ajenos a toda especialización, la creación de
órganos locales, interlocales o centrales de tipo parlamentario, corporativo o de otros órganos representativos parece
oponerse directamente al poder de la burocracia”, pero este efecto habrá que determinar hasta qué punto es real o
meramente aparente47.
Por último, los efectos culturales del burocratismo están revestidos del mismo carácter contradictorio: “como
es natural, se halla al servicio de la penetración del racionalismo en la forma de vida. Pero este concepto admite muy
diferentes contenidos. Sólo puede admitirse que este avance del racionalismo (evolución hacia la objetividad racional,
hacia la humanidad profesional y especializada) es impulsado, entre otros, por un factor importante: su influjo sobre la
forma de educación y la instrucción de especialidades, cada vez mayor en las instituciones educativas, que se convierten
en lugares para la obtención de diplomas o títulos acreditativos. Pero tampoco queda claro que el desarrollo de este
tipo de educación se deba totalmente a los requerimientos de especialización: ante todo, ha sido impulsado “por el
prestigio social de los títulos acreditativos adquiridos mediante pruebas especiales, y ello tanto más cuanto que han
podido transformarse en ventajas económicas.”48
En definitiva, es preciso tener siempre presente que el progreso de la organización burocrática se enfrenta a
obstáculos previamente existentes “que se oponen a la nivelación por ella exigida”, pero que también con el propio
43 Ibídem, p. 743.
44 Ibídem, pp. 743-744.
45 Ibídem, p. 744.
46 Ibídem, p. 746.
47 Ibídem, p. 744.
48 Ibídem, pp. 749-750.
11
fenómeno burocrático “se han cruzado y se entrecruzan formas de la estructura administrativa que se basan en
principios heterogéneos”49. Sin embargo, a pesar de ello, y entendido en términos exclusivos de tipo ideal, la estructura
burocrática para Weber constituye una forma de dominación inevitable y necesaria, resultante del avance de la
racionalidad en las sociedades modernas, a pesar de que dicho avance conlleve el “desencantamiento del mundo”, es
decir, la infracción de algunos de los valores más característicos de la civilización occidental, como los que ponen de
relieve la importancia de la creatividad individual, de la autonomía de la acción y, en definitiva, del carisma. En este
punto, podría ser útil acentuar la dialéctica o, mejor, la ambivalente posición de Weber respecto de la burocracia y la
burocratización: por un lado, considera la burocracia como la más eficiente forma de organización inventada por el
hombre; por otro, Weber teme que esta máxima eficiencia que resulta de la creciente burocratización del mundo
moderno constituya la máxima amenaza para la libertad individual y las instituciones democráticas de las sociedades
occidentales.”50
En la práctica, este modelo incluye un conjunto de elementos que nos resultan conocidos en muchas
organizaciones contemporáneas, que Perrow sintetiza a partir del caso descrito por A. Gouldner en su libro Patterns of
Industrial Bureaucracy51:
1. “Igual trato para todos los empleados.

2. tener en cuenta solamente las habilidades, pericia y experiencia
relacionadas con el puesto de trabajo.
3. Ausencia de prerrogativas del puesto (…); es decir, se considera
que el puesto pertenece a la organización, no a la persona que lo
desempeña. El empleado no puede utilizarlo para sus fines
personales.
4. Criterios concretos de trabajo y productividad.
5. Implantación y cumplimiento de normas y regulaciones que están
al servicio de los intereses de la organización.
6. Reconocimiento de que las normas y regulaciones son de
obligado cumplimiento tanto para los directivos como para los
empleados. Así, los obreros también pueden exigir a la dirección
el cumplimiento de las condiciones del contrato.” 52
Al igual que ya se comentó para el caso de los tipos ideales de dominación, el modelo de la burocracia
difícilmente se puede encontrar en estado puro en la realidad. Según Perrow, al menos por tres razones básicas:
primero, porque se pretende algo imposible en la práctica: eliminar todas las influencias extraorganizativas sobre el
comportamiento de los miembros de la organización. Ni las organizaciones tienen de manera tan clara definidos sus
objetivos, ni sobre todo las personas se transforman en seres ajenos a sus experiencias e intereses particulares en su
calidad de miembros de la organización. Segundo, porque este modelo, que se sustenta en una división del trabajo
estable, la adquisición normalizada de destrezas técnicas y experiencia, y la planificación y coordinación formal, se crea
para afrontar tareas estables y rutinarias, mientras que las organizaciones se tienen que enfrentar frecuentemente a
cambios rápidos y situaciones impredecibles, ante los que el modelo burocrático pierde toda su eficacia. En tercer lugar,
y en palabras de Perrow, “la burocracia, en su forma ideal, despierta unas expectativas irrealizables, porque las
personas son sólo medianamente inteligentes, previsoras, sabias y enérgicas. Todas las organizaciones deben diseñarse
49 Ibídem, p. 752.
50 Mommsen, W. (1971): "La sociología política de Max Weber y su filosofía de la historia universal", en Parsons, T. y otros: Presencia
de Max Weber, Buenos Aires, Nueva Visión, pp. 26-27.
51 Gouldner, A. (1954): Patterns of Industrial Bureaucracy, Nueva York, Free Press.
52Perrow, Ch. (1990): Sociología de las organizaciones, Madrid, MacGraw Hill, p. 4.
12
para la persona <media> que solemos encontrar en un puesto de trabajo, no para las personas superdotadas.” Con
todo, en sus formas imperfectas, la burocracia racional-legal se ha desarrollado desde la Edad Media, logrando su forma
plena y generalizada sólo en el siglo XX. 53
Más allá de estas dificultades, lo cierto es que las elaboraciones del autor han permitido identificar, como
pocos, la existencia de un “modo monocrático” de autoridad basado en principios de racionalidad legal. En esto consiste
la “lógica burocrática” que Freidson considera la segunda de las tres grandes lógicas de las organizaciones y que se
caracteriza por una división del trabajo diferenciada de la que se rige por las leyes del mercado:
“Cuando la autoridad racional-legal organiza el trabajo, normas escritas

formales establecen los deberes de cada posición, ocupación o empleo así como las
relaciones entre ellos. La organización de las posiciones es piramidal, estableciendo
líneas claras de autoridad lideradas por el funcionario ejecutivo superior. Además,
aunque esa división del trabajo organizada es racionalizada, no es fija. Puede ser
alterada, pero ni los consumidores ni los trabajadores controlan dicho cambio.
Cuando la ocasión lo demanda o se plantea una nueva concepción de la eficiencia,
la autoridad administrativa es dotada de más poder dentro de los límites y por los
medios especificados en las reglas formales para reconstituir las tareas que
componen los trabajos y los títulos vinculados a ellas, para eliminar o revisarlas, y
crear otras nuevas. Deberíamos esperar por tanto alguna inestabilidad en las
especializaciones particulares o los empleos en la división burocrática del trabajo,
pero dado que las reglas burocráticas protegen al personal, lo más probable es que
éste sea más fácilmente asignado a trabajos diferentes en el curso de la
reorganización a que pierdan sus empleos completamente. Así, los individuos no
pueden siempre realizar cualquier especialización o conjunto de tareas, pero
pueden sin embargo mantener la seguridad en el puesto en la división burocrática
del trabajo. (…)
Aún así, la movilidad de trabajadores desde una posición especializada
a otra dentro de las firmas es mucho menos frecuente que lo es en el caso del
cambio de trabajo en un mercado libre. Ello se debe a que el número de trabajos
posibles es mucho menor y sus límites son menos permeables porque están
establecidos y mantenidos por un plan deliberado. Los límites jurisdiccionales entre
tareas en una división del trabajo burocráticamente organizada están normalmente
más especificados en detalles formales como descripciones del puesto en un marco
de la organización, y no están sujetos a cambios sin el uso de procedimientos
administrativos formales. La división del trabajo racionalizada es posible que sea
considerablemente más definitiva y estable que cuando existe competencia entre
trabajadores individuales en un mercado libre.” 54
Obviamente, el modelo ha sido sometido a numerosas revisiones y críticas centradas en su inadaptabilidad y

en sus implicaciones para los trabajadores sometidos a procesos de burocratización en su trabajo, pero en el desarrollo
de este tema nosotros nos vamos a ocupar de dos problemas vinculados a sus implicaciones para el ejercicio del poder
en la sociedad, así como del control organizativo propiamente hablando. Tomaremos como referencia para ello en los
dos autores en los que nos vamos a apoyar respectivamente para el análisis en los dos campos que nos interesan:
Perrow, para el análisis de las organizaciones propiamente hablando, que defiende que, básicamente “la burocracia se
53 Ibídem, pp. 4-5.

54 Freidson, E. (2001): opus cit., p.
13
ha convertido en un mecanismo, tanto en las sociedades capitalistas como no capitalistas, de concentración del poder
en la sociedad y de legitimación o disfraz de esta centralización”55. Y, de otro lado, para el caso de las reflexiones sobre
el trabajo profesional, las consideraciones de Freidson sobre el modelo de control del trabajo profesional que se
pretende imponer desde la lógica burocrática.
Como afirma Perrow, “Por el momento, no podemos sobrevivir sin las grandes organizaciones, a menos que
se produzcan cambios descomunales, destructivos y peligrosos. Las organizaciones movilizan recursos para lograr fines
que con frecuencia se consideran esenciales e incluso deseables. Pero a la vez, las organizaciones concentran estos
recursos en manos de unos pocos que son propensos a utilizarlos para finalidades que nosotros no aprobamos, para
fines que ni siquiera conocemos, y lo que es más aterrador aún, para fines que se nos fuerza a aceptar dado que no nos
sentimos capacitados para pensar en fines alternativos. Durante bastante tiempo se ha dejado la investigación de estas
temibles posibilidades a los escritores, periodistas y líderes políticos radicales. Ya es hora de que los teóricos de las
organizaciones comiencen a utilizar su experiencia para descubrir la verdadera naturaleza de la burocracia, lo que
exigiría una mejor comprensión tanto de las virtudes de la burocracia como de sus aún inexplorados peligros.” 56
2. Desarrollos de la Teoría de las Organizaciones: la Escuela de las Relaciones Humanas
Aunque Weber ofreció un marco de análisis sobre la burocracia, las reflexiones sociológicas sobre las
organizaciones y la propia Teoría de la organización en los inicios del siglo XX no tuvieron de referente sus aportaciones
hasta que T. Parsons no las introdujo en el contexto académico norteamericano en los años cuarenta. Como ya vimos
en el primer tema, los estudios sobre las organizaciones van incorporando aportaciones de directivos y profesores que
marcarían líneas de análisis sobre la dirección industrial y comercial de las empresas. Entre ellas, destacan las
aportaciones de Ch. Barnard y de Elton Mayo.
2.1. Las propuestas de Chester Barnard
Perrow atribuye a Chester Barnard, en su obra de 1938 Las funciones del ejecutivo57 la autoría de una primera
teoría académica de las organizaciones en Estados Unidos. Su obra está presidida por una tesis central: “las
organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo (...). La cooperación es
la esencia misma de las organizaciones. Destacaba la cooperación hasta tal punto que excluía cuestiones como el
conflicto, la coordinación obligatoria y los incentivos financieros” 58, de modo que empieza a asumirse una perspectiva
integradora en la teorización de la organización del trabajo, que recuerda a la preocupación de Durkheim por la
necesidad de la construcción de la cohesión, en este caso aplicada a las propias organizaciones. Las aportaciones de
este autor se caracterizan por los siguientes planteamientos:
1) Las organizaciones como tales tenían que ser defendidas e incluso socializadas. Para el autor,
“las organizaciones no pueden dejar de tener una finalidad moral. La sociedad misma encuentra
su configuración, su <estructura y proceso> a través de las organizaciones”.Las organizaciones
juegan este papel moral “no sólo porque el papel de la dirección consiste en inculcar los fines
morales, sino porque las organizaciones son sistemas cooperativos. La gente coopera en las
organizaciones: acude a ellas voluntariamente. Coopera con una meta, la meta de la organización.
En consecuencia, la meta tiene que ser común, la meta de todos los participantes. Tal meta no
55 Perrow, Ch. (1990): opus cit., p. 6.

56 Ibídem, p. 7.
57 Barnard, Ch. (1968): The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University Press.
14
puede dejar de ser moral, puesto que la moralidad emerge de entornos cooperativos. La sociedad
no puede existir sin cooperación, y donde se encuentra la forma más nítida de cooperación es en
las organizaciones.”59
2) Son prioritarias las metas organizacionales sobre las individuales. Barnard “definió las
organizaciones como <no personales>. No están formadas por personas o cosas (...). Por el
contrario, las organizaciones están formadas por <fuerzas>. Estas fuerzas son emitidas por
personas, pero las personas no son, hablando con precisión, miembros de las organizaciones. Son
partes del entorno de la organización, partes de un sistema cooperativo más amplio que incluye a
la organización.” En la práctica, cada persona “<debe ser considerada como si tuviera una doble
personalidad, una personalidad de la organización y una personalidad individual>.” 60
3) En el funcionamiento de las organizaciones, la dirección juega un doble papel esencial: “inculcar
el propósito moral de la organización”, pero sobre todo su actividad principal consiste en “tomar
las decisiones clave o <críticas>.”61
4) El equilibrio de la organización se consigue cuando se mantiene una distribución equitativa entre
la “contribución” (input) y el “incentivo” (output) de cada individuo. “El trabajo y la lealtad son
contribuciones. El salario, el prestigio y cosas parecidas son incentivos. Si los incentivos superan a
las contribuciones –si la gente no da suficiente por lo que recibe- la organización fracasará”. No se
considera problemático el caso en que la contribución supera los incentivos, al tiempo que se
establece que éstos no son sólo materiales. 62
5) No se admite como problema la desigual distribución de autoridad entre la directiva y los
miembros de la organización, puesto que, como se trata de un modelo cooperativo, se parte del
principio de que en realidad toda autoridad viene de abajo: “el subordinado toma una decisión
para otorgar autoridad a la persona que está por encima de él o ella. Si un subordinado no acepta
la legitimidad de una orden, la persona que da la orden carece de autoridad”. De este modo, “si
las organizaciones son ante todo o incluso exclusivamente de naturaleza cooperativa, no hay lugar
para una definición de autoridad que incluya las reglas impuestas y la coacción como elementos
importantes de la misma.”63
6) Para Barnard, los grupos informales jugaban un papel funcional: “Estos grupos son necesarios,
por decirlo de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la organización formal, para
proporcionar comprensión y motivación en aquellas áreas en que la organización formal es
deficitaria. Señala Barnard que los grupos informales son los responsables de fijar las actitudes,
entendimiento, costumbres, hábitos e instituciones. Son necesarios para el funcionamiento de la
organización formal en cuanto mecanismos de comunicación, de cohesividad y de protección de
la integridad individual”. Excluía sus posibles efectos negativos. 64
7) Por último, atribuía un papel central a la figura del ejecutivo. El liderazgo es el “detonante
imprescindible” de las potencialidades de la cooperación. Lo principal que se le exige al ejecutivo
es la lealtad, o en sus palabras, “la sumisión a la personalidad de la organización.”65
Para Perrow, el problema central de las tesis de Barnard, que heredarán en parte sus seguidores, es que las
áreas problemáticas de la organización –el poder, el conflicto, las metas individuales, las disfuncionalidades de los
59 Ibídem, p. 80.
60 Ibídem, p. 81.
61 Ibídem, p. 83.
62 Ibídem, p. 85.
63 Ibídem, pp. 87-88.
64 Ibídem, p. 88.
65 Ibídem, p. 89.
15
grupos individuales, etc.- quedan fuera del modelo, lo que equivale a que están sometidas a las decisiones del ejecutivo.
Su debilidad está en el funcionalismo extremo “es decir, la aceptación acrítica de las organizaciones como entes
funcionales para todos los implicados y en el moralismo que se deriva de esta perspectiva.” 66
La Escuela de las Relaciones Humanas se encuentra entre las tradiciones a que ha dado lugar el enfoque de
Barnard, un enfoque en el que los aspectos negativos de las organizaciones son reconocidos, pero considerándolos
como anomalías o patologías. Su principal reto sería invertir ese carácter anómico, convirtiéndolos en funciones y
condiciones útiles para la organización. El prolegómeno de esta escuela de las relaciones humanas serían los
experimentos de Elton Mayo en las empresas Hawthorne.
2.2. Empresas Hawthorne
En ellas Elton Mayo67, entre 1927 y 1932, llevó a cabo toda una serie de experimentos con un grupo de
trabajadoras que sirvieron de fundamento posteriormente al sistema de las “Relaciones Humanas”. Se realizaron cinco
experiencias:
- De iluminación, comprobando las variaciones de la productividad según distintos grados de

intensidad de la iluminación en el taller.
- “Test room”: experimentos con el trabajo en equipo, midiendo la relación de la productividad
con distintos tipos de pausas, duración de la jornada laboral, establecimiento de relaciones de
confianza entre las trabajadoras y la dirección, etc.
- Entrevista anual de la dirección con los empleados.
- “Cuadro de alambres”: análisis del liderazgo y de los grupos y asociaciones que se forman
espontáneamente en el equipo.
Tal como expone Mouzelis, “el objetivo principal de la investigación era el examen de las condiciones de
trabajo en su relación con la producción y, más en general, la determinación y clasificación de los diversos problemas
existentes en toda situación laboral. En su primera etapa, el método no difirió mucho del de Taylor. Lo que los
investigadores pretenden es poner en relación el trabajo del obrero con variables tales como luminosidad, fatiga y
otras parecidas. En su proceder tratan de imitar el método de las ciencias exactas”, es decir, la aplicación de tests que
intentan medir los efectos de la manipulación de una variable independiente sobre una variable dependiente. 68 Este
autor nos ofrece una descripción de interés sobre la evolución de estos estudios:
“Los resultados no fueron concluyentes y sí considerablemente confusos.

Por ello, los investigadores, tras dos años de trabajo, volvieron los ojos hacia los
factores psicológicos y sociopsicológicos determinantes del comportamiento
organizacional. Gradualmente fueron dándose cuenta de que variables tales como
iluminación o humedad no pueden ser consideradas separadamente del sentido
que cada individuo les asigna, de su actitud respecto de las mismas, de sus
preocupaciones frente a ellas. Y como consecuencia de ello, tuvieron que
producirse cambios metodológicos. La búsqueda en el medio físico de variables
causales fue sustituida por la encuesta, a la que se consideró instrumento más
adecuado para la exploración de una situación compleja, cuya comprensión exige
66 Ibídem, p. 93.
67 Mayo, E. (1945): The Social Problems of an Industrial Civilization, Cambridge, Harvard University Press.
68 Mouzelis, N. (1991): opus cit., pp. 106-107.
16
tener en cuenta no sólo hechos externos sino también las actitudes y sentimientos
de los individuos respecto de tales hechos. Entrevistando a los empleados de una
extensa planta industrial, el equipo de investigadores trató primeramente de
explorar su moral, su satisfacción e insatisfacción respecto del trabajo y la
organización, y, en segundo lugar, de determinar la razón de ser de dichas actitudes
mediante el estudio del origen e historia personal de los encuestados.
Tras la elaboración de los resultados de las entrevistas masivas realizadas,
los investigadores se dieron cuenta de que la explicación del comportamiento de
los trabajadores se encontraba no tanto en las características de su personalidad
individual, adquiridas socialmente en el pasado y fuera de la empresa
(aproximación psicológica), sino más bien en la característica organización social
constituida por la propia empresa. Lo que quiere decir que los principales
determinantes del comportamiento laboral deben ser buscados en la estructura y
cultura del grupo que se forma espontáneamente en la empresa por la interacción
de los individuos en su trabajo. De este modo, el obrero deja de ser contemplado
como ente psicológico aislado para serlo en calidad de miembro de un grupo, es
decir, como individuo cuyo comportamiento viene en gran medida determinado
por los valores y normas del grupo al que pertenece. Y, naturalmente, como de este
modo la aproximación resulta más sociológica, los métodos de investigación
tuvieron que cambiar por tercera vez: los investigadores advierten la complejidad
de la situación y la arbitrariedad que supone aislar en la entrevista al individuo de
su medio social; y el método de encuesta tiene que complementarse con la
observación directa del comportamiento del grupo en el trabajo.”69
Con estas conclusiones se da paso al desarrollo de nuevos enfoques en el marco de la denominada “Escuela
de las Relaciones Humanas”. Sus estudios, siguiendo a Perrow, se pueden dividir en dos tipos. Los primeros se refieren
a la moral, el liderazgo y la productividad. Los segundos se refieren a la estructuración de los grupos.
2.3. Los modelos de liderazgo y la productividad
“La tesis general de esta rama de la teoría de las relaciones humanas dice que un buen liderazgo llevará a un
aumento de la productividad por parte de los trabajadores. El <buen liderazgo> se describe normalmente como
democrático y no como autoritario, centrado en el trabajador y no en la producción, interesado en las relaciones
humanas más que en las reglas burocráticas, y así sucesivamente. La hipótesis es que un buen liderazgo producirá una
moral alta y una moral alta llevará a un mayor esfuerzo que se materializará en una mayor producción. Reducirá,
asimismo, la rotación de personal (dejar una organización por otra) y el absentismo, elevando de esta manera la
productividad al reducir al mínimo tanto el tiempo de formación como el trastorno causado por los trabajadores
absentistas.”70
Perrow destaca los siguientes estudios:
1) Estudios psicológicos que intentaban demostrar que “los trabajadores felices deberían ser
trabajadores productivos”, es decir, centrados en la relación entre actitudes y rendimiento. Estas
tesis fueron puestas en cuestión con estudios que plantearon, a mediados de los años 50, que
había poca evidencia de que “las actitudes tuvieran ningún tipo de <relación simple> o incluso
69 Ibídem, pp. 107-108.

17
apreciable con el rendimiento. Las personas que se encontraban satisfechas con sus redes de
relaciones interpersonales no eran necesariamente las más motivadas para producir;
ciertamente, el trabajador tenía muchos objetivos, y la producción, en el mejor de los casos, era
solo un objetivo periférico.”71
2) Estudios que intentaron afrontar la cuestión invirtiendo la relación causal: “la satisfacción podía
deberse a un alto rendimiento, más bien que su causa, si es que se recompensa al trabajador por
su alto rendimiento”, lo cual suponía plantear que “las organizaciones deberían estar atentas a la
exigencia de que se premie el alto rendimiento dando satisfacción a necesidades de orden
superior del tipo de <reciclaje> y <autonomía>” 72. El problema se presentaba ante la existencia
de trabajos (la cadena de montaje, por ejemplo) en los que no había lugar para un alto
rendimiento (el ritmo y los contenidos los define la cadena), dependiendo en estos casos la
productividad mucho más de cosas tales como los cambios tecnológicos o de las economías de
escala que del esfuerzo humano.
3) Otros estudios se dirigieron a determinar el efecto de la conducta de liderazgo sobre el
rendimiento, centrándose en la determinación del “buen liderazgo”. Se realizaron diversas
clasificaciones distinguiendo entre diferentes estilos de liderazgo: democrático vs. autoritario,
“orientado hacia el empleado” vs. “orientado hacia la producción”, según se pusiera el énfasis en
las relaciones humanas o en los aspectos técnicos del trabajo. Sin embargo, tampoco se consiguió
constatar la existencia de evidencias sobre la relación de las diferentes medidas de la
“consideración” (para con los sentimientos de los subordinados, respeto por sus ideas, confianza
mutua) y la “estructura iniciadora” (líder activo en planificar, comunicar, informar, programar
actividades, ensayar nuevas ideas, etc.) con el rendimiento y la eficacia de la organización.73
4) Las críticas dieron paso a los estudios sobre el “enriquecimiento del trabajo”, que ponía el acento
en las limitaciones del modelo de organización del trabajo centrado en la parcelación extrema de
las tareas, que “lleva a la monotonía, el aburrimiento y el descontento que, a su vez, conduce al
absentismo, la rotación y la disminución de la producción”, y proponía, como alternativa, permitir
a los trabajadores participar parcialmente en la toma de decisiones. Sin embargo, también en este
caso no está claramente demostrada la relación causa-efecto entre estas medidas y el
rendimiento laboral.74
5) Otro marco de estudio al que alude Perrow es el que viene dado por la “teoría de la contingencia”
de Fiedler, centrado en la idea de que el “clima” del grupo ejerce una influencia sustancial sobre
la efectividad de los estilos de liderazgo. Establece varias posibilidades: situación del grupo
altamente favorable o desfavorable para el líder (en la que rinde más un líder orientado a la tarea)
y situación intermedia (en la que rinde más un líder diestro en relaciones interpersonales). Sin
embargo, el problema no se acaba con la interacción compleja entre el estilo de liderazgo, la
estructura grupal, las tareas y las relaciones de grupo. Aún hay otros factores que influyen sobre
el liderazgo (por ejemplo, los modelos de grupos altamente organizados, el grado de estrés del
grupo, momentos diferentes en la trayectoria del liderazgo, heterogeneidad del grupo, etc.) 75.
Tampoco los estudios en este terreno han resultado determinantes: “ha considerado la conducta
de dirección o de supervisión como formada principalmente por trabajadores activos y no por
una buena toma de decisiones sobre factores tan impersonales como el mercado, la tecnología,
la competitividad o la estructura organizativa. Sin embargo, las decisiones que no atañen a las
71 Ibídem, p. 105.
72 Ibídem, pp. 105-106.
73 Ibídem, p. 109.
74 Ibídem, p. 110.
75 Ibídem, pp. 111-112.
18
personas parecen tener mucho más efecto que las decisiones sobre cómo dirigir a la gente (...).
Parece ser que, en la mayoría de las organizaciones, es pequeño el impacto de unas relaciones
moderadamente buenas o malas con los subordinados y es difícil separarlo de otras
consideraciones.”76
En síntesis, se pueden caracterizar estas investigaciones como sigue:
- La mayor parte de la investigación es psicológica.

- Constituye el grupo de estudios empíricos más amplio dentro de la tradición de las relaciones
humanas.
- A lo largo de este proceso se ha aprendido mucho sobre los individuos y los grupos pequeños,
pero poco sobre las organizaciones.
2.4. Los modelos de las relaciones grupales
La segunda rama del movimiento de las relaciones humanas, si bien da importancia también al liderazgo, no
obstante se preocupa más por el cambio del clima organizacional total, integrando aspectos como la interacción de
los grupos, el papel de la alta dirección a la hora de establecer un clima adecuado, o las diferencias jerárquicas en la
organización77. Su seña de identidad consiste en “destacar los aspectos creativos de los climas organizacionales
adecuados”: “Todos los miembros de la organización constituyen recursos valiosos y debemos aprender a desarrollar,
mimar y liberar estos recursos. Se da por supuesto que los seres humanos desean participar plenamente, resolver <sus
necesidades de orden superior> (autonomía y autorrealización) y que quieren identificarse con las metas de la
organización. Lo harán así si el liderazgo y la estructura de la organización se lo permiten.”78
Este enfoque se inspira en los estudios sobre motivación y personalidad del psicólogo Abraham Maslow, que
defendía que existe una jerarquía de necesidades a defender por el individuo, que parte de las necesidades de nivel
inferior (necesidades fisiológicas y de seguridad), hacia las de orden superior (la autorrealización y la autonomía). Esta
teoría es útil porque justifica la implicación del individuo en la organización y su identificación con los fines de la misma.
Sin embargo, deja a un lado la posibilidad del disentimiento y del conflicto.
76 Ibídem, p. 107.
77 Ibídem, p. 117.
78 Ibídem, p. 118.
19
Parte de las necesidades de nivel inferior (necesidades fisiológicas y de seguridad), hacia las de orden
superior (la autorrealización y la autonomía).
20
El tipo de estudios que se integran en este enfoque se ocupan de establecer comparaciones entre los climas
organizativos que acompañan a modelos diversos de organización. Perrow 79 destaca sobre todo el estudio de Likert,
en el que se contrasta el “modelo explotador y autoritario” con el de “dirección participativa”, a través de una tabla
que contiene numerosos rasgos de las organizaciones; según se puntúe en los rasgos, la dirección se aproxima más a
uno de los modelos tipo. Estos rasgos tienen que ver con diversos procesos de las organizaciones, que Likert agrupa en
torno a ocho variables: liderazgo, fuerzas motivacionales, procesos de comunicación, procesos de
influencia/interacción, procesos de toma de decisiones, fijación u ordenación de metas, procesos de control y metas
de rendimiento y de formación.
Según los rasgos de los que se participa en la organización, ésta puede caracterizarse como una de cuatro
posibles sistemas:
- Sistema 1: grupos explotadores autoritarios
- Sistema 2: grupos benevolentes autoritarios
- Sistema 3: grupos consultivos
- Sistema 4: grupos participativos
El ideal es que las organizaciones se establezcan como “grupos participativos”, si bien el grueso de las
organizaciones suelen situarse bien en el sistema 2, o bien se diferencian internamente según el tipo de trabajo: el
sistema 1 predomina en el trabajo repetitivo, mientras que el 4 en el trabajo variado. Likert aboga por la necesidad de
combinar, en todo caso, ambos sistemas.
A modo de síntesis, podemos destacar de esta escuela dos supuestos de partida básicos:
1) Se concede extrema importancia a la selección psico-sociológica, el estudio de las condiciones no

materiales del trabajo, la incidencia de los grupos sociales sobre la disminución del rendimiento,
su acción en relación al sistema de incentivos, etc., cuestionando así los supuestos mecanicistas,
individualistas y hedonistas del taylorismo (centrados en la eficacia individual, las condiciones
materiales del trabajo, la respuesta individual a incentivos competitivos, etc.).
2) Se propone el funcionamiento de departamentos de personal con objetivos y naturaleza distintas
a los establecidos por Taylor y sus seguidores.
Entre las propuestas específicas de esta corriente podemos señalar algunas como:
- Fomento de fórmulas de “liderazgo participativo”, en las que subsiste el sistema de supervisión,

pero admitiendo cierta participación de los trabajadores.
- Aparece la figura del “consejero”, psicólogo que atiende a los trabajadores en entrevistas
periódicas.
- Se fomentan las comunicaciones en el interior de la empresa (prensa, tablones de anuncios,...)
- Se da importancia a la motivación no sólo económica de los obreros (por ejemplo, conceder
prestigio social).
- En la selección de personal se atiende no sólo a la eficacia técnica, sino también a la
personalidad.80
79 Ibídem, pp. 120-124.

80 Kliksberg, B. (1979): El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de la organización, Buenos Aires, Paidós, p. 70.
21
Al analizar estos planteamientos, surgen varias cuestiones desde una perspectiva crítica. Perrow contrapone
a los supuestos de esta corriente los que emanan desde los supuestos de las tesis de la construcción social de la
realidad: el principio psicológico del que parten se asienta en la idea de que el pensamiento (las actitudes, la
personalidad) es el que orienta la acción de los agentes, mientras que desde el interaccionismo simbólico se ha
constatado que no siempre es esto cierto. En palabras de Perrow, “resulta muy probable que nuestras teorías sociales
en general y la teoría organizacional en particular hayan sido en su conjunto excesivamente racionales. La tradición de
las relaciones humanas contrarresta la racionalidad extrema de la dirección científica con una racionalidad romántica
(...)”81.Por su parte, Mouzelis insiste en que el principal problema de esta escuela es “el de haber pretendido solucionar
todos los grandes problemas organizacionales prestando atención únicamente al individuo y a los pequeños grupos,
sin entrar nunca a considerar la organización en su conjunto”. A causa de esta opción metodológica, el problema del
poder quedó disuelto: esta escuela acentuó la importancia de la armonía y disminuyó la del conflicto organizacional:
“Se ignora naturalmente que cuando se pasa al nivel organizacional y a la consideración de la estructura de poder,
aparecen conflictos que no se deben ni a las malas comunicaciones ni a las malas relaciones interpersonales, sino a la
diferencia de intereses –diferencia en el sentido de que lo que un grupo puede ganar es lo que otro puede perder y
viceversa”82.
Otra cuestión, planteada desde los supuestos marxistas, es si se afrontan, con estas fórmulas, los principios
básicos de la división capitalista del trabajo. Desde esta perspectiva crítica, se afirma que:
- Se trata de una flexibilización del taylorismo, pero nada tiene que ver con una supuesta
humanización del capital. Por el contrario, aunque planteadas como estrategias participativas,
están planificadas para incentivar aún más la explotación, pero con menores costes sociales.
- Según L. Finkel83, también es evidente que en estos esquemas la asignación individual de las
tareas sigue siendo el eje de la división del trabajo; por una parte, ignoran la importancia del
papel de los grupos en la mejora de la actividad y, por otra, tampoco se prevé la participación de
los trabajadores en el rediseño del trabajo.
- La motivación se constituye en una supervariable que explica la productividad, pero se trata de
una explicación descontextualizada que no tiene en cuenta la incidencia de otros factores
técnicos y económicos.
- A estas técnicas han contribuido la psicología y la sociología industrial en términos de hacer
invisible la autoridad (pero no de erradicarla): eliminación de los controladores, supervisores,
reconversión de los técnicos y gerentes en amables consejeros, supresión del reloj, etc., pero no
se modifica en nada el carácter despótico de la producción capitalista en sí mismo. La mayoría
de los autores niegan esta posibilidad, en tanto que si bien cada equipo de trabajo puede decidir
acerca del ritmo, el orden de la producción, la distribución de tareas interna y los servicios
funcionales necesarios, no tiene capacidad de influir, sin embargo, ni de regular el plan global de
la producción. De este modo, el control, aunque impersonal, sigue siendo resorte del capital, con
muchas más ventajas que antes puesto que no necesita ejercerlo directamente y puede aligerar
la pirámide jerárquica. Si unimos a esto el aumento de la productividad que, indudablemente,
deriva de la aplicación de estas estrategias, ¿cómo se explica la resistencia empresarial a
adoptarlas?84

83 Finkel, L. (1996): La organización social del trabajo, Madrid, Pirámide, p. 343.
84 Ibídem.
22
Podemos afirmar, en definitiva, de acuerdo con Finkel (1996), que se trata de un conjunto de técnicas con un
carácter contradictorio:
- Sólo las adoptaron, en su momento, un 25% de las empresas.

- Además preferentemente las adoptaron las empresas monopólicas, las grandes empresas.
- Estas nuevas estructuras no deben ser analizadas como que implican sólo cooptación; existe
también la posibilidad potencial de que los productores asuman un protagonismo que escape a
los planes del capital. No se sabe qué tipo de resistencias van a generar, pero éstas se han de
tener presentes.
23
SEGUNDA PARTE: Integración, jerarquía y poder en las organizaciones
3. La sociología estructural-funcionalista de las organizaciones
Los planteamientos dentro de la Sociología en torno a las organizaciones adquieren relevancia cuando, como
ya hemos visto, Parsons retoma las tesis de Weber sobre la burocracia y construye una teoría general sobre las
organizaciones entendidas como “sistemas sociales”. De todos modos, Mouzelis nos ofrece una visión panorámica
sobre los usos que se han hecho de la teoría weberiana, distinguiendo entre quienes han mantenido las reflexiones en
torno a la burocracia, su conceptualización y la operativización de la investigación empírica de la misma y quienes,
amparándose en la lectura parsonsiana del autor, han desarrollado el modelo estructural-funcionalista, bien a partir de
las tesis de Parsons, bien de las de Merton. Esta vertiente se caracteriza por asumir de forma ahistórica el tipo ideal
weberiano, utilizándolo como un modelo descriptivo desde el cual proceder a interpretar la naturaleza de las diversas
organizaciones. La pregunta central sería: ¿responde tal o cual organización a los rasgos de una organización
burocrática?
En este enfoque, el debate posterior a Weber se ha centrado en aspectos diversos:
- Naturaleza de la jerarquía burocrática: Este rasgo ha dado pie a discusiones sobre lo que
caracteriza específicamente a la jerarquía burocrática. Para algunos autores, es la existencia de
un mínimo nivel de jerarquización. Sin embargo, lo específico de la jerarquía burocrática “es si las
relaciones de autoridad tienen o no carácter preciso e impersonal como consecuencia de la
vigencia de reglas racionales”85. En la sociedad feudal había jerarquía, pero ésta no se puede
considerar burocrática porque se basaba en la tradición, en el rango social y no en la competencia
técnica.
- Jerarquía y discrecionalidad: Se trata del problema de la relación entre iniciativa y disciplina. En
el modelo de Weber, según Mouzelis, está claro que, en el ámbito de sus competencias, el
funcionario dispone de mayor discrecionalidad que otros agentes del trabajo en otros marcos,
pero al mismo tiempo, “dentro de la esfera de sus funciones, y por lo que a la ejecución de éstas
se refiere, no hay duda de que en el tipo ideal de Weber la discrecionalidad del burócrata queda
reducida al mínimo por la vigencia de reglas de procedimiento muy estrictas. Tales reglas,
dirigidas a impedir cualquier acción arbitraria, imponen un control y disciplina rigurosos, por lo
que no dejan mucho campo a la discrecionalidad e iniciativa personales.”86
- Administración y organización: Aunque Weber situó su definición de la burocracia en el marco
de sus análisis del Estado, sin embargo no está claro que se refiriera exclusivamente a la
burocracia administrativa, sino que ambiguamente abarcaba también al conjunto de las
organizaciones cuando sufren un proceso de burocratización. De hecho, características como la
insistencia en la documentación y registro sólo son aplicables al aparato administrativo de las
empresas y no al taller. Pero a la vez suele hablar de la burocratización de las empresas o de los
partidos políticos. En la literatura inspirada en él se refleja esta misma ambigüedad.87
- El uso moderno del término burocracia. En el tipo ideal de burocracia de Weber existe una notoria
dualidad. Por un lado, contiene elementos empíricos inducidos por observación de ciertas
características presentes en organizaciones concretas. En este sentido se han desarrollado

86 Ibídem, p. 48.
87 Ibídem, p. 50.
24
estudios que utilizan los aspectos empíricos del tipo ideal. Mouzelis 88 distingue tres tipos de usos
en esta orientación:
a) Quienes toman todas las características del tipo ideal, prescindiendo de cualquier
consideración acerca de su eficiencia: “Desde esta perspectiva, una administración será
burocrática en la medida en que sus caracteres coincidan con los ordenados por Weber en
el tipo ideal.”
b) Quienes usan de modo más selectivo las características empíricas del tipo ideal,
añadiendo, modificando o eliminando algunas de ellas, de acuerdo con las exigencias de
su análisis concreto o de su concepto de la burocracia.
c) Quienes consideran las características empíricas del tipo ideal como dimensiones,
magnitudes, que varían cuantitativamente de una organización a otra, llegándose a
consideraciones de que unas organizaciones pueden ser más o menos burocráticas que
otras.
Por otro lado, están quienes parten de las suposiciones contenidas en el tipo ideal sobre los atributos de sus
elementos (por ejemplo, su eficiencia), suposiciones que se desprenden de la racionalidad predicada como
característica básica del tipo ideal. Se centran en los aspectos valorativos del tipo ideal, y se han desarrollado también
diferentes enfoques89:
a) Quienes conceden una connotación valorativa negativa al término burocracia, por su

ineficiencia o papeleo, precisamente aquellos aspectos a los que Weber no les dio mayor
importancia porque no había lugar para ellos en el tipo ideal.
b) Quienes equiparan burocracia con racionalidad: una organización será racional cuando
funcione con los medios más adecuados para la consecución de sus objetivos. Esta
concepción de la racionalidad es la que subrayarán las teorías de la organización científica
del trabajo.
c) Una nueva aproximación al concepto de racionalidad y eficiencia consiste en evitar su
confusión con la existencia de reglas o cualquier otro rasgo burocrático, intentando superar
los aspectos formales de la teoría weberiana: “la burocracia puede ser definida como una
organización que tiende a maximizar la eficiencia de la administración, sean cuales fueren
sus características formales.”
Partiendo de este marco general que nos ofrece Mouzelis, en el que podemos observar la pluralidad de
lecturas realizadas del tipo ideal weberiano, vamos a detenernos en los análisis iniciados por T. Parsons y R. K. Merton,
dada su enorme relevancia en el propio desarrollo de la Sociología de las Organizaciones.
3.1. Los análisis de T. Parsons: la integración
Hemos de tener en cuenta, como ya hicimos en el tema anterior, que el análisis sociológico de Parsons se
centra en la cuestión de qué mantiene integrada a la sociedad, entendiendo ésta como un sistema social compuesto a
su vez por otros subsistemas sociales. Esta integración la atribuye Parsons a la existencia de una comunidad de valores,
a que hay una considerable aceptación de un sistema de valores por parte de todos:
88 Ibídem, pp. 57-58.

89 Ibídem, p. 60.
25
“Un sistema social –reducido a los términos más simples- consiste, pues,
en una pluralidad de actores individuales que interactúan entre sí en una situación
que tiene, al menos un aspecto físico o de medio ambiente, actores motivados por
una tendencia a <obtener un óptimo de gratificación> y cuyas relaciones con sus
situaciones –incluyendo a los demás actores- están mediadas y definidas por un
sistema de símbolos culturalmente estructurados y compartidos.”90
A su vez, las organizaciones son percibidas como sistemas sociales orientados a un fin o fines. Por ello, su
integración se deberá igualmente a una comunidad de valores entre todos sus miembros. Cada organización se integra
a su vez en un sistema social más amplio, en la sociedad, y ello lo hace, según Parsons, a través de la congruencia entre
sus valores, que encuentran su expresión en los fines de la organización, y el sistema de valores en la sociedad. Esto
equivale a decir que el punto de partida y el centro de atención se sitúan en los valores y su institucionalización en
contextos funcionales diferentes: primero, los valores de la organización (que tienen que estar en armonía con los más
amplios valores sociales) legitiman sus fines reforzando la contribución del sistema a las exigencias funcionales del
sistema más amplio. Esta legitimación capacita a la organización para mantener la primacía de sus fines generales sobre
los particulares (de los subsistemas, de los miembros), además de para exigir una plaza y unos derechos en la sociedad
cuando se compita con sus rivales en la consecución de soportes y recursos públicos. Segundo, como este cuadro de
valores generales se articula en modelos normativos más específicos, ellos regulan los diversos procesos mediante los
que se cumplen las exigencias funcionales del sistema organizacional.
Siguiendo la exposición de N. Mouzelis91, partimos de la identificación hecha por Parsons de cuatro exigencias
o problemas funcionales básicos, que cada sistema tiene que resolver para sobrevivir: adaptación, cumplimiento de
fines, integración y estado de latencia o mantenimiento de patrones.
La exigencia de adaptación (“todo sistema debe satisfacer las exigencias situacionales externas. Debe
adaptarse a su entorno y adaptar el entorno a sus necesidades”92) es principalmente el problema de procurarse todos
los recursos humanos y materiales necesarios para el cumplimiento de los fines de la organización. Más concretamente,
se refiere a los modelos normativos reguladores de la financiación, el reclutamiento del personal, la gestión de los
bienes y la adquisición de los instrumentos empresariales.
El problema de la realización del fin (“todo sistema debe definir y alcanzar sus metas primordiales” 93) se refiere
a la movilización de los recursos organizativos (hecha posible por el proceso de adaptación) para el cumplimiento de
los fines de la organización. Consiste básicamente en encontrar el mejor modo de adaptar los medios a los fines. Y es
en el área de este problema donde Parsons sitúa los problemas de adopción de decisiones y las diversas normas
reguladoras de los mismos. En otras palabras, el problema de la movilización de los recursos para el cumplimiento de
los fines y de la adopción de decisiones que esto requiere no es otra cosa que el problema de la organización del poder,
que Parsons define como la capacidad de movilizar recursos en interés de la consecución de un fin del sistema. De este
modo, el cumplimiento de un fin sectorial de la organización resulta estar referido a los aspectos políticos de la misma.
Los problemas de integración (“todo sistema debe regular la interrelación entre sus partes constituyentes.
Debe controlar también la relación entre los otros tres imperativos funcionales A, G, L.”94) y estado de latencia o
90 Parsons, T. (1976): El sistema social, Madrid, Revista de Occidente, pp. 5-6.

92 Ritzer, G. (1993): Teoría Sociológica contemporánea, Madrid, MacGarw-Hill, p. 116.
93 Ibídem.
94 Ibídem.
26
mantenimiento de patrones (“todo sistema debe proporcionar, mantener y renovar la motivación de los individuos y
las pautas culturales que crean y mantienen la motivación” 95) hacen referencia, el primero, a las relaciones existentes
entre las unidades componentes del sistema, es decir, al proceso que asegura un nivel adecuado de solidaridad y
cohesión entre los subsistemas y el segundo, a las condiciones de las unidades internas y a su relevancia para el sistema
general, es decir, refiere a la doble exigencia funcional de mantenimiento del modelo organizativo y de ordenación de
la tensión. Contemplada a nivel individual, la primera exigencia plantea la compatibilidad entre el rol organizacional del
participante y sus diversos roles y obligaciones en otras colectividades (familia, iglesia, etc.). Entonces aparece la
necesidad de mecanismos productores de una relativa armonía entre las expectativas organizacionales y
extraorganizacionales. Pero tienen que existir, además, procedimientos que aseguren que los compromisos
motivacionales del individuo sean adecuados para la correcta realización de su tarea organizacional: es el problema de
la ordenación de la tensión.
Este esquema de los cuatro problemas funcionales se vincula específicamente al establecimiento de una
tipología de organizaciones: según Parsons, las organizaciones varían según sea el tipo de función final que realizan
respecto del sistema social general. Desde este punto de vista, es posible distinguir: las organizaciones primariamente
orientadas a la producción (y contribuyentes de este modo a la solución del problema de adaptación de la sociedad),
las organizaciones orientadas a fines políticos (contribución al problema de la realización de los fines), las
organizaciones integrativas y las organizaciones de tipo conservación.
Un último aspecto de interés en el análisis del autor es el de las variables del modelo. Las “variables tipo” se
refieren simultáneamente a la orientación del agente (individual o a nivel de unidad), a las relaciones de función
(estructura social, nivel de sistema) y a los valores (nivel cultural) que moldean roles y guían, a través de ellos, la acción
individual. ¿Cómo encajan las variables del modelo en los cuatro problemas funcionales? Básicamente, las variables
tipo, desde el punto de vista del sistema social, definen las relaciones de rol que prevalecen en cada uno de los cuatro
problemas funcionales: en la realización del fin o contexto adaptativo se espera, por lo general, que los participantes
organizacionales se orientarán desde la neutralidad los unos respecto de los otros y que tomarán solamente en cuenta
el aspecto colegial de su personalidad, que es el directamente relevante para su situación laboral (especificidad). Por
otra parte, cada miembro es juzgado según su contribución a la organización (realización de los fines) desde criterios
universales. Además, en los contextos integrador y de estado de latencia las expectativas de roles opuestos parecen
prevalecer (efectividad, difusión, cualidad y particularismo). Por lo que a la quinta variable del modelo se refiere
(autoorientación versus orientación colectiva), resulta analíticamente diferente de las otras cuatro. En el contexto del
sistema-unidad hace referencia a si la unidad actúa en su propio interés (autoorientación) o en interés de un sistema
más amplio (orientación colectiva).
Así es como, según Mouzelis, en este esquema “las cinco variables referidas, al poner de relieve las diferencias
sistemáticas existentes entre los diversos tipos de organización, constituyen un útil instrumento conceptual
complementario del esquema de cuatro problemas. En realidad, si las exigencias funcionales se refieren a los cuatro
problemas comunes a toda clase de organizaciones, la cuestión puede resolverse de modo distinto en las diferentes
clases de organización, y las diversas soluciones significan diversos arreglos estructurales por los que cada tipo de
organización trata de adecuarse con su medio y sus subsistemas internos.”96
En el marco de la Sociología de las Organizaciones, los aportes de Parsons han sido sometidos a numerosas
reflexiones críticas. Como vimos en el tema 1, Ibarra se hace eco de dos líneas principales de cuestionamiento: su
consideración del modelo weberiano no como el propio autor lo justificase, en tanto que recurso metodológico útil
95 Ibídem.
27
para la identificación de tendencias de los modelos presentes en la realidad, sino como un modelo empírico que era
posible alcanzar o encontrar en la misma realidad. Y, por otro lado, la interpretación del concepto weberiano de
dominación equiparándola al concepto de autoridad, entendida como “ejercicio de una habilidad”, al que otorgó un
papel central en su teoría junto a los conceptos de cooperación y consenso, dejando a un lado la posibilidad de integrar
en el análisis de las organizaciones la problemática del conflicto de intereses, la coerción y la fuerza. Para Ibarra, de
Parsons deriva la idea de que “la autoridad será considerada como el derecho legítimo de las organizaciones de influir
en el comportamiento informal de los individuos, para garantizar el cumplimiento de las finalidades asociadas con la
acción cooperativa.”97
3.2. La revisión de R. K. Merton.
Robert K. Merton destacó en la sociología estructural-funcionalista por someter a crítica tres de los supuestos
funcionalistas: la unidad funcional de la sociedad (que sólo se verificaba en las sociedades primitivas, no en las
complejas), el funcionalismo universal (no toda estructura, costumbre, idea, creencia, etc., cumple funciones positivas)
y la indispensabilidad (existen diversas alternativas funcionales y estructurales que pueden adecuarse a la sociedad).
Frente a estos postulados, que el autor considera producto del carácter abstracto que había adquirido el estructural-
funcionalismo bajo el influjo de Parsons, Merton consideraba que, partiendo del estudio empírico de los grupos, las
organizaciones, las sociedades y las culturas, se podría llegar a conclusiones menos simplificadoras sobre la vida social.
Los conceptos básicos que propone Merton se dirigen a adaptar el análisis a la complejidad de la estructura social:
- Desarrolló las ideas de disfunción y no función: “Del mismo modo que las estructuras o las
instituciones podían contribuir al mantenimiento de las diferentes partes del sistema social,
también podían tener consecuencias negativas para ellas”. Igualmente, pueden darse
“consecuencias irrelevantes para el sistema sometido a estudio”, que carecen de efecto
significativo98. Una estructura disfuncional para el sistema en su conjunto puede seguir existiendo
porque es funcional para una parte del sistema social. Una misma estructura puede, asimismo,
ser funcional y disfuncional a la vez
- Por otro lado, propuso la idea de la existencia de varios niveles del análisis funcional: no sólo
cabe estudiar el sistema social en su conjunto, sino también las organizaciones, las instituciones
y los grupos, para ver los efectos específicos sobre ellos de diversas funciones. 99
- Introdujo los conceptos de “funciones latentes y funciones manifiestas”: “En general, las
funciones manifiestas son intencionadas, mientras que las funciones latentes son no
intencionadas”100. De igual modo, distinguió entre las “consecuencias previstas e imprevistas”
de las acciones. Las funciones latentes y las consecuencias no previstas no eran lo mismo para el
autor: las funciones latentes son una modalidad de las posibles consecuencias no previstas; en
este caso son funcionales al sistema, pero también hay consecuencias no previstas disfuncionales
y otras no funcionales.101
- Finalmente, afirmaba que no todas las estructuras son indispensables para el correcto
funcionamiento del sistema social: “Algunas partes de nuestro sistema social pueden ser
eliminadas. Esta idea hace que la teoría funcional supere sus sesgos conservadores. Al admitir
97 Ibarra Colado, E. (2001): “Teoría de la organización, mapa conceptual de un territorio en disputa”, en De la Garza Toledo, E.
(coord.): Tratado latinoamericano de sociología del trabajo, México, El Colegio de México, p. 255.
98 Ritzer, G. (1993): opus cit., pp. 129-130.
99 Ibídem, p. 130.
100 Ibídem, pp. 130-131.
101 Ibídem, p. 131.
28
que ciertas estructuras pueden eliminarse, el funcionalismo admite el cambio social

intencional.”102
Aplicando este esquema genérico al análisis de las organizaciones, Merton se planteó esgrimir una lectura
crítica respecto de las interpretaciones de Weber por parte de Parsons, destacando como objeto central del análisis
sociológico de las organizaciones la articulación entre la estructura burocrática y la personalidad de los actores, que
evidenciaría las disfunciones evidentes del modelo racionalista:
“Si como Weber creía, el control normativo estricto favorece la seguridad

y permite prever el comportamiento del burócrata, no es menos cierto que también
provoca su falta de flexibilidad y la tendencia a desviar los medios de los fines. En
realidad, la insistencia en la conformidad a las normas, en la estricta observancia de
las mismas, puede inducir al funcionario a confundir la verdadera naturaleza de las
reglas de procedimiento que, de simples medios, pueden llegar a ser consideradas
como fines en sí mismas. En tales casos, los aspectos formales e instrumentales de
la tarea burocrática resultan más importantes que los sustantivos (el buen servicio
a los clientes), y la eficiencia del sistema total tiene que resentirse, en consecuencia.
Estos aspectos disfuncionales del sistema se refuerzan todavía más cuando, en
respuesta a las protestas de los clientes, el burócrata se defiende actuando todavía
de manera más rígida y formalista (escondiéndose tras las normas, etc.).
Al abandonar el nivel de la racionalidad ideal, tomando en cuenta los
aspectos no racionales del comportamiento, resulta, pues, que un mismo elemento
estructural (control normativo estricto) puede producir, a la vez, efectos
funcionales (posibilidad de prever, seguridad en la ejecución) y disfuncionales
(rigidez) por lo que a la realización de los fines de la organización se refiere.” 103
3.3. La “Escuela Institucional”
En la medida en que Merton centró el análisis de las disfunciones en las propias organizaciones, el autor sitúa
el objeto de la investigación en la desviación del comportamiento humano frente a las estructuras formales, con lo que
sirve de puente que da pie a nuevos desarrollos de la sociología estructural-funcionalista de las organizaciones, en la
denominada “Escuela Institucional” que, a juicio de Perrow, es “la más próxima a una verdadera perspectiva sociológica
de las organizaciones”104. Así, las organizaciones siguen siendo percibidas como sistemas sociales, “un sistema en parte
creado intencionalmente, pero en parte también formado de manera espontánea por la acción de una serie de fuerzas
que emergen de la interacción humana. Los diversos subgrupos, roles, normas y valores que así aparecen en el cuadro
formal previamente determinado son algunas de las partes interdependientes de la estructura social.” 105
Objeto central: la articulación entre la estructura burocrática y la personalidad de los actores, que evidenciaría
las disfunciones; se propone estudiar sistemáticamente las relaciones entre las partes de la organización, así como la
función que cada una de ellas desempeña con relación al todo. El mandato es analizar la institución completa. Poner el
acento en el todo, en el sistema, supone admitir la singularidad de cada organización, por lo que se tiende
fundamentalmente a realizar estudios de casos, en los que la “historia natural” de la propia organización juega un papel
importante para entender sus potencialidades y sus crisis, los cambios y adaptaciones, particularmente los no
102 Ibídem, p. 134.

29
planificados106. Es por ello que se establece una distinción fundamental “funciones aparentes” y “funciones latentes”
de una organización social: “No toda contribución a la satisfacción de las necesidades de la organización es
intencionada, voluntaria. Cuando se distingue entre el fin perseguido por el agente y los resultados objetivos de su
comportamiento, resulta que el uno difiere muy a menudo de los otros. Ciertos comportamientos producen
consecuencias inesperadas por lo que a la satisfacción de las necesidades del sistema o de los subsistemas se refiere. Y
tales consecuencias no sólo son imprevistas sino que resultan también frecuentemente imperceptibles, incluso después
de producidas. Son éstas las llamadas consecuencias latentes del comportamiento social.” 107
El que se parta de la idea de que “las cosas no son lo que aparentan” vincula esta perspectiva a la denominada
por Perrow “tradición de la <revelación>”:
“De acuerdo con esta perspectiva, el sociólogo busca por debajo de la

superficie evidente que preocupa a las demás ciencias sociales. Se fija en los
aspectos no políticos de la conducta política, en los aspectos no económicos de la
conducta económica, y así sucesivamente. La explicación de la conducta política no
reside en las formalidades de las constituciones y elecciones, sino en la parte
sumergida del iceberg –identidad étnica, clase social, experiencias generacionales
y cambios de población. La explicación del comportamiento organizacional no
reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas
de metas y fines, ni en la producción de bienes y servicios. Reside, en gran medida,
en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, los conflictos
entre grupos, las políticas de contratación, dependencias de grupos externos y
circunscripciones, lucha por el prestigio, valores comunitarios, estructura del poder
de la comunidad local e instituciones legales.
En el proceso de descubrir todas estas realidades de los sistemas sociales, un
análisis institucional somete a escrutinio todo tipo de desviaciones de <lo
evidente>. (…). La organización está enmarañada en una red de relaciones que le
impiden realizar sus metas reales, pudiendo observar nosotros cómo se desvía, a
través del estudio de esta red. La escuela institucional está preocupada por los
valores y, sobre todo, por la manera en que los valores se ven debilitados y
trastocados por medio de los procesos organizacionales.”108
Selznick analizó el desplazamiento de los fines de la organización y sus consecuencias imprevistas (1949), así
como lo que denominó (1958) el “carácter” de las empresas, que supone reconocer que se pueden tomar decisiones
de acuerdo no tanto a la utilidad sino a factores como las costumbres, hábitos, tradiciones, así como también se ven
afectadas por las relaciones sociales de su entorno local.
Gouldner (1954) se ocupó de estudiar las diferencias entre las “funciones aparentes” (el proceso de
formalización) y las “funciones latentes” de la burocracia.
Crozier (1963) ahondó en evidenciar los efectos perturbadores de las relaciones encubiertas de poder sobre el
sistema burocrático.
106 Perrow, Ch. (1990): opus cit., pp. 191-192. Los estudios más significados dentro de esta perspectiva son, según Ibarra, los de
Selznick, Ph. (1949): TVA and the Grass Roots: A Study in the Sociology of formal organization, Berkeley, University of California Press.
Gouldner, A. (1954): opus cit. Blau, P. (1955): The dynamics of Bureaucracy: a study of interpersonal relations in two governmental
agencies, Chicago, University of Chicago Press. Y Crozier, M. ( 1963): El fenómeno burocrático, 2 vols., Buenos Aires, Amorrortu.
30
Finalmente, el funcionalismo se ha interesado por los procesos que explican el movimiento y el cambio. Una
parte de los autores han prestado atención al cambio social a pequeña escala y debido a ciertas tensiones y dilemas
inherentes a toda organización burocrática. Así lo explica Mouzelis:
“Las organizaciones formales se establecen siempre para la obtención de un

cierto fin; los hombres, de manera más o menos consciente, coordinan sus
actividades para la consecución de ciertos objetivos. Esta coordinación necesita un
sistema de control intencional, que se instrumenta generalmente mediante reglas
definidoras de las tareas y responsabilidades de cada miembro de la organización
así como de los mecanismos formales que permitirán la integración de dichas
tareas. Tales reglas constituyen la estructura formal de la organización. Ahora bien,
como estas reglas no se refieren a materias o instrumentos inertes sino a seres
humanos, a individualidades completas, no pueden llegar nunca a controlar
completamente la situación, esto es, a dirigir plena y exactamente las actividades
de la organización hacia la consecución de los fines preestablecidos. Los individuos
tienen siempre fines propios, que no siempre son coincidentes con los de la
organización. Más claramente, los fines de la organización, desde el punto de vista
de sus miembros, son simples instrumentos para la consecución de sus propios fines
(y lo mismo puede decirse de los diversos subgrupos comprendidos en la
organización). Resulta así evidente que los fines individuales pueden entrar en
conflicto con los de la organización, poniendo en riesgo los esquemas y objetivos
preestablecidos. (...). Por todas estas razones, los miembros de la organización no
cumplen automáticamente las reglas formales. La ejecución de éstas es siempre
problemática e imprevisible.” Y es precisamente esto “lo que explica las
consecuencias imprevistas de la acción y del control intencional. La tensión entre
las reglas formales, que persiguen el control del comportamiento en la
organización, y la recalcitrancia de tal comportamiento, es lo que impide el pleno
control y lo que, al tiempo, genera y desarrolla de modo imprevisto nuevas
necesidades y situaciones, que, a su vez, determinan un nuevo intento de control
de la situación mediante nuevas reglas.” “Este conflicto entre lo formal y lo informal
da a la organización un aspecto dinámico y siempre cambiante. Contrariamente a
la imagen popular, la burocracia no debe ser contemplada como una estructura
rígida y estática sino antes bien como un sistema de tensión y cambio continuos.”109
3.3.1. Nuevos enfoques del institucionalismo: el enfoque de la “Contingencia”.

Apoyándose en el estructural-funcionalismo, se desarrollan estudios comparativos entre organizaciones con el
propósito de “descubrir las relaciones causales que permitieran explicar el impacto del contexto en la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones; este conocimiento ayudaría a determinar el diseño más apropiado de la
organización, para facilitar su desempeño eficaz.” (Ibarra Colado, 2001)
Autores destacados en sus inicios: Woodward (1965), Burns y Stalker (1961), Chandler (1962).
Básicamente, se pone en cuestión la idea de una teoría general y abstracta sobre el modelo óptimo de
organización, llamando la atención sobre el hecho de que las organizaciones están sometidas a diferentes
31
contingencias (incertidumbres, eventualidades), frente a las cuales cada organización debe establecer su propia
planificación y modelo de organización.
Variables que afectan a las organizaciones: antigüedad, tecnología, tamaño, poder, propiedad, cultura, entorno.
También se integran factores como la clientela, o las interacciones y transacciones con otras organizaciones.
Desarrollos actuales, Economía de los costes de transacción: Si en el mercado se ofrecen muchas de las
actividades que requiere una empresa (administración, transportes,…) ¿por qué se producen dichas funciones dentro
de una empresa? Coase plantea que ello es así porque se reducen costes de “transacciones” que habría que realizar en
el mercado: “Mediante la constitución de una autoridad –como es el caso de una empresa- se pueden ahorrar
determinados costes asociados al mecanismo de los precios. El empresario es, entonces, aquella persona que puede
realizar una serie de transacciones a un coste menor que en el mercado.” (Lucas Marín, 2013)
En los años setenta se asumen por parte de diversos investigadores estos supuestos (Williamson, Lawrence y
Lorsch, Pfeffer y Salancick) que intentan ofrecer interpretaciones sobre la relación entre las empresas y sus entornos
cambiantes y complejos: “La cuestión no es ya, ahora, la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes,
sino la configuración interna de las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez más
agresivos.” El objeto de interés es, por tanto, la diversidad de estructuras organizativas en relación con sus entornos.
(Lucas Marín, 2013)
Para Perrow, esta perspectiva se puede identificar con tres tipos de aportaciones a la teoría organizacional:
1. “El énfasis en la organización como un todo nos impone una concepción de la variedad de
organizaciones. No una variedad desesperada como si cada organización fuera única (que lo es,
desde luego, en último término, incluso como cada persona es única), sino una sensación de que
existen características básicas de las organizaciones que hay que tener en cuenta, y estas pueden
llevar, aunque hasta ahora no lo han hecho, a un esquema clasificatorio para fines específicos.” 110
Por ejemplo, no es lo mismo una empresa comercial que una cárcel; las diferencias en sus fines, o
su autonomía, permiten modelos diferentes de liderazgo, tecnologías, o criterios de eficiencia bien
distintos que no pueden ser obviados.
2. “La teoría institucional apunta la posibilidad real de que cuando menos algunas organizaciones
llevan una vida propia, al margen de los deseos de quienes supuestamente las controlan.
Posiblemente, todas las organizaciones lo hacen así hasta cierto punto, pero para algunas de ellas
este hecho es el predominante.”111
3. Finalmente, la aportación más importante, a juicio de Perrow, es el énfasis puesto en la
importancia del entorno112, si bien ha considerado a la organización como adaptativa y
dependiente del mismo.
Con todo, de estos estudios se formulan numerosas críticas, que van desde la incapacidad, según Ibarra, de
generar conclusiones generalizables, a pesar de que era éste uno de sus objetivos iniciales 113, a la imposibilidad de
reconocer rotundamente “la realidad del poder organizacional dentro de una sociedad organizacional”, tal como opina
Ch. Perrow.114

111 Ibídem, p. 200.
112 Ibídem, p. 201.
113 Ibarra Colado, E. (2001): opus cit., p. 256.
32
3.3.2. El enfoque de la “Cultura” en las organizaciones.

Desde los años 70 del siglo XX, se le empieza a dar importancia a los aspectos simbólicos y culturales de las
organizaciones, teniendo como antecedentes los trabajos de la escuela de etnografía (Goffman (1959) y Garfinkel
(1968), entre otros) en sus estudios sobre las instituciones psiquiátricas. El enfoque se reanima en los años 80.
La “cultura” de las organizaciones remite a sus elementos identitarios: “es el conjunto de creencias y valores
compartidos, en mayor o menor medida, por sus miembros. Estas creencias y valores se manifiestan en sus
procedimientos, actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus estructuras y sistemas de gestión, así
como en las actividades propias de la vida cotidiana.” La cultura puede orientar las formas de pensar, sentir y reaccionar
ante los problemas por parte de los miembros de la organización, y puede ser un elemento diferenciador entre
organizaciones. (García Ruiz, 2013)
Enfoque Ecológico: el entorno socio-cultural (la “teoría Z”, de W. Ouchi, 1982). El estilo sociocultural del entorno
al que pertenece la empresa explica el estilo cultural de cada empresa. Contemplan en algunos estudios los diferentes
modelos de realidad y actitudes personales relacionadas con la distinción de género o con la pertenencia a etnias, clases
sociales o religiones diferentes.
Enfoque Institucional: Se centra en el origen de los valores y actitudes peculiares como consecuencia de la
acción pionera de los fundadores. Es el estilo que los directivos, colaboradores y sucesores tratan de fomentar,
configuran la identidad de la organización y operan en la búsqueda de soluciones junto con los factores de adaptación
al entorno.
Enfoque interpretativo: la socialización de los empleados/as y el conflicto entre valores organizativos y

personales.
Existe una diversidad de interpretaciones sobre el papel de la cultura en las organizaciones:

desde la perspectiva integradora y efectivista (contribuye al logro de los objetivos de la empresa
a partir del consenso), a la que refuerza la idea de que no es meramente un instrumento
asociado a la productividad.
Se identifican como funciones de la cultura en las organizaciones:
Dimensión simbólica: “fuente de Dimensión estructural: ayuda a

sentido”. conseguir fines.
Dimensión estabilizadora:
Encontrar significado Fuente de motivaciones y actitudes
identitarias. fuente de cohesión o resistencia al
No se trabaja solo por un salario
cambio
La profesión es fuente importante de Emprendedoras, de Misión, de Clan y
construcción de la identidad Burocráticas.
33
Edgar Schein (2010) identifica tres niveles de contenidos culturales que operan en la vida de las empresas:
• Valores conscientes: principios generales que influyen en el diseño de los cursos de acción o decisión
entre alternativas, que las empresas suelen mostrar como parte de su identidad corporativa.
• Creencias básicas: supuestos tácitos, sentimientos, opiniones, actitudes que mantienen los miembros
de la organización, a menudo de forma inconsciente (sentido común).
• Normas sociales (artefactos y símbolos): manifestaciones visibles de las creencias y los valores.
Incluyen tanto las normas institucionalizadas como formas de transmisión de significados mediante
el lenguaje (narraciones, ceremonias, rituales, estilos de comunicación, premios, costumbres,…) y los
instrumentos propios de la vida cotidiana (diseño de edificios, imagen corporativa, decoración,
vestimenta,…).
En la práctica, los tres niveles del Modelo de Cultura Organizacional se pueden entender como diferentes capas:
una capa exterior, bastante fácil de adaptar y de cambiar (artefactos y símbolos), y cuanto más profunda es la capa,
más difícil se vuelve para ajustarla (creencias básicas). Alrededor del núcleo encontramos los valores conscientes. Entre
esta capa más superficial y la capa en la que están incrustados los valores, puede haber otra capa en la que encontramos
los llamados “héroes”, personas que juegan o han jugado un papel importante en la organización y que son admirados.
De acuerdo a Edgar Schein, el cambio organizacional se puede afrontar desde discusiones con la mayoría de los
empleados para descubrir los antecedentes y aspectos subyacentes de la cultura organizacional. Estas podrían ser una
base para el cambio cultural. Las personas deben ser conscientes de que el cambio cultural es un proceso de
transformación; el comportamiento debe desaprenderse antes de que se pueda aprender uno nuevo comportamiento
en su lugar. Cuando surge una diferencia entre la cultura deseada y la que prevalece, deben realizarse intervenciones
culturales. La responsabilidad recae en la alta gerencia apoyada por un departamento de personal. Esto requiere un
enfoque integral. Un nuevo logotipo, estilo corporativo o una capacitación de orientación al cliente no será suficiente.
Es importante que los resultados se midan y que el buen desempeño sea recompensado.
Existe una diversidad de interpretaciones sobre el papel de la cultura en las organizaciones: desde la perspectiva
integradora y efectivista (contribuye al logro de los objetivos de la empresa a partir del consenso), a la que refuerza la
idea de que no es meramente un instrumento asociado a la productividad. Se identifican como funciones:
• Dimensión simbólica: “fuente de sentido”: encontrar significado. No se trabaja solo por un salario. La
profesión es fuente importante de construcción de la identidad.
• Dimensión estructural: ayuda a conseguir fines. Fuente de motivaciones y actitudes identitarias. Pueden ser,
desde este punto de vista, culturas Emprendedoras, de Misión, de Clan y Burocráticas.
• Dimensión estabilizadora: factor de cohesión o resistencia al cambio. (García Ruiz, 2013)
3.3.3. El interaccionismo: D. Silverman (1970)

Realizará un análisis crítico al enfoque estructural funcionalista y sistémico de la teoría de las organizaciones, a
partir de las aportaciones del interaccionismo simbólico de Schutz, Berger y Luckman (1983): la relación causal que
explica la organización a partir de su medio ambiente no tiene presente las definiciones que realizan los actores (y no
solo los directivos) sobre las situaciones a las que se enfrentan y sobre los cursos de acción que perciben como
posibles.
34
Propone un “marco de referencia accional” para analizar las relaciones sociales dentro de la empresa: las
organizaciones constituyen realidades socialmente construidas, múltiples y diversas, en las que las acciones son
resultado del sentido que los individuos otorgan a la realidad social. Por lo tanto, juegan un papel central las
construcciones simbólicas para la conformación de las conductas de los actores y para configurar las posibilidades de
la cooperación.
Sus aportaciones se verían continuadas por un enfoque del “simbolismo organizacional” (Turner, 1990) que
“intentará comprender las organizaciones como experiencias subjetivas en las que es posible la acción organizada”,
poniendo en el centro del objeto de estudio la comprensión de los significados y las relaciones entre los miembros de
la organización (valores y emociones, mitos, ceremonias, héroes y enemigos imaginarios, lenguaje, metáforas,
representaciones,…). (Ibarra Colado, 2001; Chanlat, 2019)
4. El modelo neoweberiano en la Sociología de las Organizaciones: toma de decisiones y

conflicto
Esta corriente parte del intento de superar algunos de los “olvidos” de la Teoría de las Relaciones Humanas y
de la Escuela Institucional en la Sociología de las Organizaciones recurriendo a una relectura de la problemática de la
dominación en Weber. Son autores representativos que marcan el inicio de este nuevo enfoque Herbert Simon y James
March115, a los que se unen las aportaciones, entre otros, de Perrow. Sitúan el problema en la toma de decisiones
organizacional más que en la individual.
4.1. Modelos del ser humano
Simon habla de dos <modelos del ser humano>. Sus proposiciones en este aspecto se pueden sintetizar como
sigue:
1) Las organizaciones están formadas por individuos. El comprenderlas es fundamental desde la

psicología social: sus deseos, valores y las múltiples influencias sobre sus decisiones. Pero este
modelo puede llevar a una visión simplificada si no se tienen en cuenta las organizaciones.
2) En el segundo modelo, que parte de las organizaciones, “los seres humanos son
<deliberadamente racionales>. Intentan ser racionales, aunque sus capacidades limitadas y las
de la organización impiden cualquier cosa que se aproxime a la racionalidad completa. Por un
lado, carecen de un conocimiento completo de las consecuencias de sus actos. Habrá a la vez
consecuencias no previstas y no queridas de sus acciones. Por otra parte, o bien no poseen un
conocimiento completo de los derroteros alternativos de acción o bien no poseen recursos para
lograr ese conocimiento (...). En definitiva, la gente simplifica en exceso las alternativas
disponibles seleccionando la primera que le parece aceptable. En tercer lugar, aunque el
individuo posea varias alternativas, no puede ni jerarquizarlas con precisión en función de sus
preferencias, ni estar seguro de cuál es la más o menos deseable.” 116
“La persona, según Simon, es deliberadamente racional, pero la participación en la organización no

produce una persona más racional o superior, ni produce un aumento provocado por la organización en la
racionalidad del individuo. Antes bien, el individuo toma decisiones <sujetas a la influencia del grupo
115 Simon, H. A. (1957): Adiministrative Behavior, Nueva York, MacMillan. March. J. G. y Simon, H. A. (1958): Organizations, Nueva
York, Wiley.
35
organizacional en el que participa>”. Según Simon, esto se hace a través de los elementos contemplados por
Weber en su teoría de la burocracia (la división del trabajo, prácticas normalizadas, sistemas de autoridad,
canales de comunicación), pero también por el entrenamiento y el adoctrinamiento. “El resultado es que se
logra que los miembros de la organización <adapten sus decisiones a los objetivos de la organización>
siéndoles facilitada la información necesaria para tomar las decisiones organizacionales correctas”117. Es la
racionalidad organizacional la que se potencia, son las variables organizacionales (división del trabajo, sistemas
de comunicación, etc.) las que ejercen el control sobre la conducta individual. Con ello, la investigación pasa a
centrarse en los modelos de conducta organizacional.
La propuesta de Simon fue ampliar al máximo la racionalidad limitada de los individuos para adoptar
las decisiones mejores en las organizaciones. Sin embargo, Perrow plantea que la racionalidad limitada y el
control organizacional presentan y dan juego a una posibilidad: “la racionalidad controlada hace posible el
control burocrático así como la dominación en general (...). La organización puede configurar nuestras
premisas, y las ideologías pueden legitimar la dominación en la sociedad en general”. Pero, a su vez, también
permite que “la dominación sea siempre precaria y promueve el cambio”: “la racionalidad limitada amenaza
también a las élites. Su posición es siempre insegura, ya que su información, comprensión y metas nunca son
completamente racionales. Esto permite controlar la oposición ocasional y los cambios sutiles.” 118
4.2. El modelo de las organizaciones
Las organizaciones funcionan como sigue:
1) Los líderes establecen metas, subdividiéndolas después en submetas en cada uno de los niveles de la
organización. Cada meta de nivel inferior se convierte en un medio para lograr una meta de orden
superior.
2) La gente no acepta estas metas porque tenga que compartirlas o porque crea en ellas, sino porque la
organización posee mecanismos para garantizar que el trabajar por lograrlas cubre los propios valores del
individuo (que, se supone, han influido en la meta organizacional).
3) Una vez fijadas, las metas permanecen bastante estables, debido a varias razones:
- el alto coste de la actividad innovadora.
- la rutinización de la actividad a través de la implantación de programas y procedimientos
estándar de actuación.
4) La autoridad no va de abajo a arriba, tal como se plantea en la escuela de las relaciones humanas (a través
de la participación): “El superior tiene... el poder o los medios para reestructurar el entorno y las
percepciones del subordinado, de tal forma que éste o ésta vea las cosas adecuadas y bajo la perspectiva
adecuada”. El superior establece prioridades. En definitiva, la organización no controla tanto el proceso
de la toma de decisiones como las premisas de la misma.
Para Perrow, el modelo se puede caracterizar, simplificando, por los siguientes elementos:
1. Requiere una conducta de satisfacción, dado que los seres humanos no maximizan, sino que sólo
satisfacen.
2. Procesos secuenciales y limitados de búsqueda que sean sólo ligeramente innovadores.
117 Ibídem.
118 Ibídem, pp. 148-149.
36
3. Especialización de actividades y roles de forma que la atención se dirija a <un conjunto de valores concreto
y restringido>, dado que los seres humanos sólo pueden prestar atención a pocas cosas a la vez y tienden
a agrupar los problemas en dimensiones preestablecidas y familiares.
4. Reglas, programas y repertorios de acción que limiten la elección en situaciones repetitivas y que impidan
un proceso repetitivo y agónico de toma óptima de decisiones.
5. Una gama restringida de estímulos y situaciones que concentren la percepción.
6. Formación y adoctrinamiento que le permitan al individuo <tomar decisiones por sí mismo, tal como la
organización quisiera que él decida>.
7. Agrupamiento de las metas y tareas en programas que sean casi independientes entre sí, para que se
reduzcan las interdependencias.
La mayor parte de la actividad en las organizaciones toma estas condiciones como dadas, establecidas de
antemano. En definitiva, estos autores dan mucha importancia a mecanismos que se activan para controlar la conducta
sin referencia alguna a elementos convencionales de reglas y mandatos. En la teoría organizativa clásica se atribuía
este control no reglado bien al proceso de aprendizaje y socialización o bien a las presiones informales del grupo. Ellos
inciden en que existen otros mecanismos que:
a. limitan el contenido y el flujo de la información, controlando las premisas disponibles para las
decisiones;
b. establecen expectativas de tal forma que se subrayan aspectos de la situación y se quita
importancia a otros.
c. Limitan la búsqueda de alternativas al enfrentarse a los problemas, garantizando así soluciones
más predictibles y consistentes;
d. Indican los niveles de umbral para emitir señales de peligro;
e. Logran la coordinación del esfuerzo seleccionando determinados tipos y técnicas de esquemas
de trabajo.119
Para Perrow, las organizaciones necesitan no sólo la dependencia de la burocracia sino también los controles
más sutiles y no reactivos de los canales de comunicación, el vocabulario organizacional, etc. A partir de esta
constatación, el autor establece una distinción entre tres tipos de controles:
i. Directos: las órdenes, la vigilancia directa, las reglas y regulaciones. Son controles
reactivos.
ii. Burocráticos: la especialización, estandarización y jerarquía. Son bastante no
reactivos.
iii. Completamente no reactivos: el control de las premisas cognitivas subyacentes a la
acción. Este es el modelo más eficaz de control: “El subordinado restringe
voluntariamente la gama de estímulos a los que va a prestar atención, así como el
espectro de alternativas que deberían ser tenidas en cuenta. Predominan las premisas
interiorizadas que rigen la conducta (no las sanciones).
Estos tipos de control explican las situaciones de un alto grado de burocratización con un alto grado de
delegación de la toma de decisiones, siendo más importante cuando el trabajo es no rutinario (afecta particularmente
a profesionales en organizaciones).
119 Ibídem, p. 155.
37
4.3. El conflicto
El enfoque clásico considera que “el conflicto entre grupos es un hecho de la vida organizacional, pero no un
hecho que esté incorporado a sus modelos, salvo como evidencia del fracaso en la utilización del modelo.”120
Una teoría de las organizaciones, más que los conflictos individuales, debe incorporar el conflicto grupal,
considerando el conflicto como parte inevitable de la vida organizacional derivada de las características
organizacionales más que de las características de los individuos. Conflictos entre departamentos, entre sectores, entre
colectivos profesionales y la administración, entre representantes de distintas líneas y tecnologías o disciplinas. “Hay
una respuesta suficientemente evidente. Se da una lucha sin tregua por valores queridos para los participantes como
seguridad, poder, supervivencia, discreción y autonomía, y por una serie de recompensas. Dado que las organizaciones
no están formadas por personas que comparten las mismas metas, ya que los miembros llevan consigo todo tipo de
intereses y necesidades, y que el control dista mucho de ser completo, la gente peleará por este tipo de valores. El
cometido de la dirección consiste en disminuir, mantener o utilizar estos conflictos. Los conflictos más importantes son
aquellos que implican grupos, puesto que los grupos pueden movilizar más recursos, obtener lealtad y configurar las
percepciones.”121
Existe poca investigación sobre la cuestión. Perrow resalta que esta dimensión pone en cuestión de forma
importante el problema de las metas de la organización:
a. “La primera de las suposiciones cuestionadas es que las organizaciones se orientan hacia una
meta específica”. Las metas perseguidas por las organizaciones son múltiples y, generalmente,
están en conflicto unas con otras. Aquellos objetivos sobre los que hay consenso son muy
ambiguos y no resultan <operativos>, por lo que puede haber muchos métodos para llegar a los
objetivos. Es más, nunca se sabe con certeza cuándo se han conseguido a un nivel aceptable.122
b. Si, de hecho, las metas son múltiples, entonces hay que abandonar otro de los supuestos
mantenidos por algunas escuelas de pensamiento: “no es posible que el responsable de una
organización fije completamente la <ordenación de preferencias> sobre las metas. Tenemos que
suponer que las metas deberían considerarse como organizadas a partir de un proceso de
negociación entre los grupos. Algunos autores dicen que están sujetas a un proceso de
aprendizaje.
c. Además, al contrario de lo que dicen la mayoría de los modelos de las organizaciones, “las metas
en conflicto pueden llegar a alcanzarse”. Pueden seguirse de modo secuencial, no todas al mismo
tiempo, o incluso al mismo tiempo. Ello depende de si el entorno es <benigno> (plantea escasas
amenazas para la organización, dispone de los recursos adecuados, etc.) o si la organización
posee una gran cantidad de <excedentes> (exceso de recursos: dinero, tiempo, personal, equipo,
ideas).123
d. Finalmente las metas pueden ser azarosas, ser el resultado de accidentes, consecuencias no
queridas, etc. Las soluciones buscan problemas, más que los problemas soluciones. 124
De hecho, en esta perspectiva se llega a pensar las organizaciones como “cubos de basura”:
120 Ibídem, p. 159.

121 Ibídem, p. 160.
122 Ibídem, p. 161.
123 Ibídem, p. 162.
124 Ibídem, p. 163.
38
1. Los problemas son “recipientes” adecuados para que la gente arroje en ellos soluciones que les interesan
en sí o intereses que no se están cumpliendo en ese momento.
2. El cubo, con todos sus problemas, se convierte en una oportunidad o recurso.
3. En función de la cantidad de cubos que haya, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad
de tiempo del que dispongan las personas, se quedan con un cubo concreto o lo dejan por otro.
4. El problema se separa, entonces, de aquellos otros que le dieron origen, puede adquirir vida propia o
transformarse en un problema muy distinto.
5. Pueden aparecer soluciones que nadie esperaba o pensaba inicialmente, o no aparecer ninguna solución
en absoluto.
6. Algunos problemas simplemente se desvanecen.
Desde esta perspectiva, el problema o la oportunidad se desgaja conceptualmente de las personas de la

organización y puede analizarse independientemente de ellas. Las metas pueden ser fluidas, azarosas. Muchas
de ellas lo son, si bien el proceso no es tan inestable como parece. Existen mecanismos que estabilizan
considerablemente el proceso de establecimiento de metas:
a. El presupuesto (que no es más que la elaboración explícita de compromisos previos).

b. La referencia a los precedentes (normalmente en forma de reglas, procedimientos de actuación
vigentes y tradiciones), que eliminan opciones.
c. Finalmente, a pesar de la existencia de grupos en conflicto, coaliciones cambiantes y metas
múltiples perseguidas secuencial o simultáneamente, está claro que la mayoría inmensa de las
organizaciones poseen estructuras de metas comprensibles. No son sistemas tan abiertos como
para que las metas fluctúen continuamente y que quienes establecen las reglas no logren nunca
su objetivo: quienes ocupan posiciones más elevadas están en mejor posición para ganar.
En definitiva, en este modelo se apela a la necesidad de analizar el ser histórico y real de las
organizaciones, más allá del deber ser de las mismas. En ese ser real e histórico aparece el conflicto, la
orientación de la toma de decisiones y todo un cúmulo de acciones que superan la visión formalista y abstracta
emanada de lo que el autor denomina las “teorías de la cooperación”. La racionalidad adquiere más la forma
de un discurso justificativo final que de orientación de las decisiones y las metas. En un sentido similar, pero
partiendo de premisas de análisis diferentes, se sitúan diversos estudios que se ocupan, desde una perspectiva
marxista, de la problemática del control del proceso de trabajo.
4.4. La síntesis de Ch. Perrow
En la obra de la que hemos partido para desarrollar este tema, Ch. Perrow intenta ofrecernos lo que para él
constituirían las proposiciones fundamentales de una sociología neoweberiana de las organizaciones, que pasamos a
exponer.
1. La teoría weberiana de la burocracia constituye el elemento unitario más importante de una teoría de las
organizaciones, al poner el acento en dimensiones ineludibles de toda organización: la jerarquía, la especialización, la
formalización y la estandarización: “Una organización es una herramienta que utilizan los patronos para generar
productos valiosos de los que poder adueñarse. (…) Nada es tan importante como la capacidad del patrono de imponer
imperativamente y coordinar el trabajo de sus empleados. La estructura formal de la organización es la clave unitaria
más importante de su funcionamiento, prescindiendo del grado en que se siga en la práctica; este mismo hecho refleja
39
las limitaciones de la estructura formal. La coordinación impositiva se logra fundamentalmente a través de controles
directos (órdenes ligadas a la jerarquía) y controles burocráticos (estandarización, formalización y especialización).” 125
2. La primera “matización” al tipo ideal de la burocracia viene de la mano de la “racionalidad limitada” de los individuos
y las organizaciones: preferencias inestables y poco claras, información limitada, conocimiento limitado y relaciones
causa-efecto ambiguas, tienen efectos tanto para los patronos como para los empleados y para las organizaciones.
Para el patrono, porque le permite utilizar formas de controles no reactivos y establecer o fijar condiciones previas,
particularmente en las empresas privadas. Para los empleados, porque les hace más susceptibles a esos controles no
reactivos, pero a su vez pueden hacer uso de la también racionalidad limitada de los patronos, que provoca un “tope a
su control”, y puede permitir a los empleados lograr algunos objetivos en los conflictos, pudiéndose enfrentar a la
autoridad e influir incluso en las metas de la organización. Para las organizaciones, la racionalidad limitada garantiza
un cambio importante de la conducta de la organización en su conjunto, aunque en gran medida como fruto de las
consecuencias involuntarias de acciones voluntarias. También pueden darse cambios derivados del entorno o de
cambios en las metas de los patronos.126
3. Dada la burocracia con una racionalidad limitada, la segunda “matización” importante es la de la “utilización grupal”,
distinta de la individual: utilización de la organización por los patronos o por los empleados a través de grupos formales
o informales, e incluso por grupos u organizaciones externas. 127
Este último aspecto, la implicación de grupos u organizaciones externas, abre para Perrow un debate sobre
otro aspecto crucial que debe integrar la sociología de las organizaciones: las interacciones con el entorno (aspecto
sobre el que pudimos acceder a una de sus principales elaboraciones en el primer tema, cuando estudiamos su tesis
de la “sociedad de las organizaciones”). Para él, existen tres niveles de análisis de estas interacciones que se deben
tener en cuenta: las “redes”, el Estado y el “sistema cultural”.
1. REDES. Dependiendo del problema que se tenga que abordar, la interacción entre las organizaciones puede
conceptualizarse en cuatro tipos de redes:
- Una red de cambios directos reales por parte de las organizaciones y grupos de interés.
- Un “campo organizacional”, que incluye interacciones indirectas con otras organizaciones, que se producen
a través de una organización intermedia.
- Una “industria”, organización económica que incluye interacciones con clientes no organizados, proveedores,
competidores, asociaciones mercantiles y agencias reguladoras. Los contactos pueden ser directos, indirectos o
simbólicos, o mediante <equivalencias estructurales>, es decir, posiciones equivalentes de varias organizaciones con
respecto a una industria, pero que carecen de interacciones entre sí.
- Un “sector”, que incluye todos los niveles anteriores, pero también “los fenómenos políticos, la cultura, los
símbolos y los mitos.”128
2. El ESTADO. Forma parte de las interacciones y condiciona la forma de interacción de todas las
organizaciones, al tiempo que todos los demás niveles organizativos tratan de influir sobre sus acciones. 129
125 Ibídem, p. 318.

126 Ibídem, p. 319.
127 Ibídem, pp. 320-321.
128 Ibídem.
129 Ibídem, p. 322.
40
3. El SISTEMA CULTURAL DE SÍMBOLOS, VALORES Y CREENCIAS: “El sistema cultural está muy condicionado
por la racionalidad limitada; ciertamente, nuestra racionalidad limitada da origen al sistema cultural de símbolos,
valores y creencias sobre la causalidad. Es éste un contexto importante de establecimiento de opciones de los grupos
de interés, organizaciones y sectores.”130
5. Postestructuralismo y organizaciones: la bifurcación
Como terminábamos recogiendo en el recorrido que aporta Ibarra Colado sobre el devenir de las teorías de las
organizaciones, las transformaciones que han tenido lugar desde la década de los ochenta del siglo XX hasta la
actualidad han dado pie a nuevos desarrollos de la disciplina reforzando una tendencia que parece irreversible, y que
el autor caracteriza en términos de su “bifurcación”, entendiendo por ello tanto la mulitiplicación de enfoques como
de ámbitos problemáticos a los que enfrentarse en tanto que objetos de estudio de la disciplina, que refuerzan uno de
los rasgos de la visión de la misma de la que partimos en este trabajo: su carácter plural. S. Clegg (1990) asocia la
transformación de los estudios sobre las organizaciones a lo que considera la configuración de la “postmodernidad”,
donde un proceso central pasa a ser la “des-diferenciación” y la gestación de “organizaciones post-modernas” con sus
propios rasgos, así como la construcción de teorías que van más allá de las metodologías y enfoques centrados en la
pretensión de universalismo racional del conocimiento.
Sin ánimo de exhaustividad, vamos a contemplar a continuación varias aportaciones de interés para afrontar el
estudio de los poderes en nuestro entorno.
5.1. Regímenes de acción: L. Boltansky y L. Thévenot (1991)
Estos dos autores se sitúan en el campo de la “Sociología de la Crítica” (diferente de la “Sociología Crítica”), en
un intento de “clarificar los principios de justicia en los que se apoyan las personas cuando proceden a hacer críticas o
justificaciones, y a explicitar las operaciones por medio de las cuales asientan lo bien fundado de sus aserciones,
vinculándolas con la realidad por medio de pruebas.”131
Parten de una concepción plural de la acción humana, incluyendo las organizaciones (“montaje heterogéneo”),
centrándose en la exigencia de “justificación” y en una pluralidad de “regímenes de acción”: las aportaciones de ambos
autores permiten identificar diferentes modalidades de acción en función de las situaciones atravesadas por los actores
que problematizan sus relaciones.132
Parten realmente del estudio de formas de denuncia que se llevan a cabo en la esfera pública, para constatar
los requisitos que se imponen para que las mismas sean asumidas más allá de quienes las plantean y sus situaciones
concretas. La “generalización” se apoya necesariamente en una serie de “principios de justificación” que llaman
“ciudades” y que refieren a concepciones diferentes del bien común y de la justicia.
“…un mismo individuo o una misma acción serán evaluados de manera diferente (y
serán o no "justificados") según que sean juzgados a la luz de los principios de justificación
130 Ibídem.
131 Mathieu, L. (2008): “Marcos y Ciudades: del orden del discurso a la acción en situación”, Swiss Journal of Sociology, nº 34, pp.
55-77.
132 Urteaga, E. (2012): “La Sociología de las Organizaciones: perspectivas alternativas”, Revista Internacional de Organizaciones, nº
8, pp. 151-176.
41
de una u otra ciudad: una práctica como la del "tráfico de influencias" (piston), por ejemplo,
será juzgada negativamente —y conducirá a una condición de "pequeño"— en la ciudad
cívica (regida por la voluntad colectiva y la igualdad), pero será acogida positivamente en la
ciudad doméstica que valoriza las relaciones de confianza o de servicio entre allegados.” 133
Los “principios generales de la justificación” que identificaron los autores por “ciudades” son los siguientes:
- CIUDAD DE INSPIRACIÓN: se fundamenta en la creatividad, la imaginación, la espontaneidad.

- CIUDAD DOMÉSTICA: la tradición, la confianza en las relaciones de autoridad basadas en la dependencia
afectiva o sentimental. Así, la preocupación por tener colaboradores leales y de confianza justifica su
contratación basada en recomendaciones personales.
- CIUDAD CÍVICA: principio de la representatividad, voluntad general, implica el inicio de acciones colectivas
orientadas al interés general y la solidaridad. La empresa se apoya sobre este tipo de legitimidad para
justificar las acciones llevadas a cabo a favor de los más desprovistos.
- CIUDAD DE RENOMBRE (“GRANDEUR”): reconocimiento, prestigio social, crédito otorgado por la opinión
pública. Por ejemplo, la búsqueda de notoriedad está en el centro de las acciones de comunicación externa
e interna emprendidas por numerosas organizaciones.
- CIUDAD MERCANTIL: interés o codicia, competencia y equilibrio entre oferta y demanda.
- CIUDAD INDUSTRIAL: eficacia, productividad y previsibilidad.
- CIUDAD ECOLÓGICA: conservación del medio ambiente, sostenibilidad.
Los “regímenes de acción” permiten entender las organizaciones como “lugares de paso, de tensión y de
articulación entre lógicas y regímenes de acción de naturaleza diferente.”134
Las organizaciones no obedecen a un principio único de legitimidad, dado que las empresas se enfrentan a
exigencias múltiples entre las que pueden existir tensiones. Para que una organización se mantenga, el
enfrentamiento no puede ser la única forma de relación entre las diferentes lógicas, por lo que se requiere el
compromiso, la convención entre distintas lógicas.
Los regímenes de acción son, por tanto, “los diferentes modos de compromiso en la acción” 135. Cada régimen
de acción “intenta dar cuenta de la acción en ciertas situaciones a través del bagaje mental y gestual de las personas,
en la dinámica de ajuste entre ellas mismas y con las cosas, recurriendo a apoyos preconstituidos a la vez internos y
externos a las personas”136. Por lo tanto, la “justificación” en sí misma es un “régimen de acción”.
Boltansky ha definido un cuadro de cuatro regímenes de acción a partir de un doble eje de equivalencia
(mesura)/no equivalencia (des-mesura) y paz/disputas:
- Régimen de la JUSTICIA-JUSTIFICACIÓN: un estado de DISPUTA que recurre a principios generales de

EQUIVALENCIA.
- Régimen de la RECTITUD, PRECISIÓN: se caracteriza por la rutina, vinculación tácita entre las personas y las
cosas por dispositivos estabilizados sin que se active la disputa, y por tanto, estado de PAZ.
133 Mathieu (2008).

134 Urteaga (2012).
135 Mathieu (2008).
136 Corcuff, Ph. (1998): Las nuevas sociologías, Madrid, Alianza.
42
- Régimen del ÁGAPE o AMOR: atención gratuita prestada a otra persona sin expectativa de reciprocidad
(desviación de la equivalencia en la paz), permite dar cuenta de acciones percibidas como “irracionales” o “extrañas”.
- Régimen de la VIOLENCIA: desencadenamiento de enfrentamiento entre fuerzas, ruptura de convenios,
estado de DISPUTA que queda fuera de la equivalencia. 137
PAZ
Rectitud
Ágape
No
Equivalencia
equivalencia
MESURA Doble DES-MESURA
Justicia eje Ágape
Rectitud
Violencia
DISPUTA
Justicia
Violencia
En diferentes momentos y situaciones de la vida cotidiana se pueden producir variaciones y oscilaciones entre
distintos regímenes de acción:
• RÉGIMEN DE FAMILIARIDAD: relaciones de proximidad entre personas y entre personas y cosas que, a
diferencia del registro de justificación doméstica, son locales y particulares, y no se hacen públicas y generales,
no tienen alcance de justificación.
• RÉGIMEN DE COMPASIÓN: sentirse “preso” en la práctica y de manera no necesariamente reflexiva de un
sentimiento de responsabilidad respecto a la angustia del otro, en el cara a cara y la proximidad física.
• RÉGIMEN TÁCTICO-ESTRATÉGICO: reubicación de comportamientos estratégicos otorgándoles una validez
más restringida. La estrategia es solo una modalidad de compromiso posible de acción que se puede mantener
a largo plazo como visión, pero que coexiste con “una capacidad táctica para aprovechar la oportunidad
cuando se presenta” (relaciones entre decisión e implementación).
En líneas generales, este modelo de “regímenes de acción” pone el énfasis no tanto en la “estrategia” (los fines)
sino en el cruce de distintas lógicas de acción como el marco para el análisis sociológico de las organizaciones.
Contempla el cruce, el paso entre distintos regímenes, que constituyen efectivamente el funcionamiento ordinario de
las organizaciones.
Dan cuenta de la fluidez de universos organizativos y estados múltiples en los que están comprometidas las
organizaciones y sus universos, pero también reconociendo la estabilización de recursos y la repetición de
comportamientos. Este enfoque también es aplicable a las relaciones con el entorno.
137 Urteaga (2012) y Corcuff (1998).
43
5.2. Microfísica del poder: M. Foucault.
Las elaboraciones de M. Foucault tienen especial incidencia en la Sociología en la medida en que se ocupan
particularmente de ofrecer caracterizaciones alternativas de las dinámicas del poder en la sociedad.
La principal fuente de preocupación es el análisis del poder, pero no entendido en términos de "estructuras", ni
de una "propiedad" que es poseída por ciertos grupos sociales y vertida sobre otros: para él el poder es, principalmente,
una relación que permea la totalidad de la vida social, y es ejercido en todas las instancias donde los individuos
entablan relaciones: la sexualidad, el trabajo, el estudio, la enfermedad,...
Frente a las consideraciones que conciben la existencia de relaciones de poder que vienen dadas más allá de la
subjetividad de los individuos, propugna la idea de que todos los agentes sociales participan activamente de relaciones
de poder: son a la vez agentes del poder y objetos del mismo. El análisis social debe contemplar, entonces, no tanto
el problema de las intencionalidades de los grupos que "poseen" el poder, como las técnicas y estrategias a través de
las que el poder atraviesa el conjunto de las relaciones entre los seres sociales.
El poder no es una consecuencia de una estructuración dada de la sociedad, sino que es una relación productora
de realidades y relaciones sociales: para Foucault son los "discursos", y no las "estructuras sociales", los que dan lugar
a realidades sociales. Los "discursos" son, en realidad, conjunciones de formas específicas de saber y de poder que no
actúan simplemente de forma "represiva", sino que son "productivos": nuestras concepciones de la realidad y de
nosotros mismos están conformadas a partir de ciertas reglas que determinan lo que puede decirse y lo que puede
pensarse o sentirse en un "discurso" concreto y en un tiempo determinado. El saber no se considera neutro, puro, o
verdadero o falso en sí mismo, sino que forma parte de "regímenes de verdad" diversos histórica y políticamente. El
poder no nos dice tanto lo que “no podemos”, sino que también opera a través del conocimiento, a través de formas
cotidianas de construcción de sentido que están más o menos institucionalizadas en el conocimiento disciplinario, de
una manera permisiva y positiva, construyendo la normalidad del normal. 138
Como resalta Clegg139, para Foucault “la racionalidad siempre es situacional. Y debido a que siempre es
contextualmente situacional, siempre está implicada con el poder. Ningún contexto está fuera del poder. (…) Si ese
fuera el caso, entonces no existiría en ninguna parte, fuera del entendimiento, fuera de la posibilidad, fuera del
sentido. En este punto de vista, las racionalidades y los poderes se fusionan. Los diferentes actores del poder operarán
en y a través de diferentes racionalidades. Las diferentes racionalidades tendrán sus diferentes reglas para producir
sentido - en los límites exteriores más formales - para producir la verdad.”
Adoptar un análisis discursivo de la racionalidad es ver lo que dice la gente como el medio por el cual la
racionalidad y el poder se entrelazan, pero también es comprender las diferentes formas de agencia que encuentran
expresión en contextos organizacionales, donde los “jugadores” dan sentido a las reglas que construyen y deconstruyen
activamente en el contexto de su acción. La reflexividad es esencial para comprender cómo funciona realmente el poder
en contexto.
138Jiménez Jaén, M. (2003): “Género y educación: las alternativas al feminismo liberal”, en Feminismo/s, 1, pp. 169-171.
139Clegg, S. (2003): “Organizations: Power/History/Imagination”, en Cadernos EBAPE.BR, Vol. 1, nº 1, Agosto, CE1_Clegg.doc
(scielo.br)
44
Ibarra Colado establece como “Efecto Foucault” a un nuevo movimiento teórico que parte de las posibilidades
abiertas por las tesis de este autor para reunir, en una sola aproximación, “las relaciones de significado con las
relaciones de producción”, con el reconocimiento de la centralidad de los discursos y las prácticas del poder:
“La consideración de las organizaciones como espacios de gobierno, en los que confluyen saberes
y prácticas que ordenan y diferencian a sujetos y poblaciones, produciendo economías y negatividades,
permitió reconceptualizar el papel de los discursos en las organizaciones y reinterpretar los
“instrumentos” organizativos como prácticas sociales vinculadas al ejercicio cotidiano del poder. (…)
Hoy, las organizaciones conforman complejos espacios de relaciones materiales y simbólicas en los
que se ejercita una nueva mentalidad de gobierno: las técnicas contables, tanto como las disciplinas
psicológicas, se presentan como los dispositivos estratégicos por excelencia en este proceso.” 140
Según Clegg141, desde esta perspectiva “las organizaciones son algo como la ciudad: orgánicas, recreándose
constantemente a sí mismas, arrancando el corazón y el alma del presente, abriendo nuevas autopistas a través de la
geografía existente, creando nuevas estéticas que abruman pero nunca erradican por completo lo antiguo, dejando
rastros de realidades perdidas, triunfos pasados, y creencias enterradas. Al no tener una esencia estática, la ciudad
nunca puede ser representada cartográficamente, como tampoco las organizaciones pueden representarse de manera
proposicional. La ciudad son sus conflictos, sus luchas de poder sobre bienes raíces, su imaginario estético de sus
posibilidades, así como su historia. Es viva, orgánica, disputada, poblada, un espacio de posibilidades humanas, dramas
imposibles, ambiciones arrogantes y gran tragedia. Como las organizaciones.”
5.3. El consentimiento en la producción: M. Burawoy

Burawoy se plantea como problema central el por qué los obreros aceptan las condiciones capitalistas de
producción: ¿por qué trabajan tanto los trabajadores?
Intenta analizar este problema a través de un estudio etnográfico en la fábrica Allied de Chicago, en la que entró
a trabajar como maquinista. El estudio fue su tesis doctoral y se publicó con el título “El consentimiento en la
producción” (1979)142.
El análisis del consentimiento deriva de la teoría de Gramsci de la hegemonía 143. El punto de partida es la tesis
de que la desmovilización obrera y la falta de consciencia de clase se generan no tanto en el terreno de la ideología y
la política como en los centros de trabajo, “donde hoy en día los trabajadores se constituyen más como individuos que
como miembros de una clase”. “En consecuencia, el proceso productivo debe entenderse desde el punto de vista de la
conjunción concreta de coacción y consentimiento que induce a los trabajadores a colaborar en la búsqueda del
beneficio.”144
El concepto de hegemonía en Gramsci intenta ofrecer una explicación compleja de cómo se ejerce el dominio
en la sociedad, yendo más allá de los planteamientos que muestran éste como fruto de la mera imposición, dando
importancia a las dimensiones legitimadoras de la cultura y la ideología. R. Williams, haciéndose eco de las
elaboraciones de Gramsci, sostiene que “La hegemonía no es solamente el nivel superior articulado de la ‘ideología’ ni
140 Ibarra Colado (2001).

141 Clegg (2003).
142 Burawoy, M. (1989): El consentimiento en la producción. Los cambios del proceso de trabajo en el capitalismo monopolista,
Madrid, MTAS.
143 Jiménez Jaén (2003), opus cit., p. 172.
144 Finkel, L. (1996): opus cit., p. 350.
45
tampoco sus formas de control consideradas habitualmente como ‘manipulación’ o ‘adoctrinamiento’. La hegemonía
constituye todo un cuerpo de prácticas y expectativas en relación con la totalidad de la vida: nuestros sentidos y dosis
de energía, las percepciones definidas que tenemos de nosotros mismos y de nuestro mundo. Es un vívido sistema de
significados y valores –fundamentales y constitutivos- que en la medida en que son experimentados como prácticas
parecen confirmarse recíprocamente. Por lo tanto, es un sentido de la realidad para la mayoría de las gentes de la
sociedad, un sentido de lo absoluto debido a la realidad experimentada más allá de la cual la movilización de la mayoría
de los miembros de la sociedad –en la mayor parte de las áreas de sus vidas- se torna sumamente difícil. Es decir que,
en el sentido más firme, es una ‘cultura’, pero una cultura que debe ser considerada asimismo como una vívida
dominación y subordinación de clases particulares.” 145
Esta concepción nos mueve a pensar en el dominio político-ideológico del capital como un proceso
intrínsecamente contradictorio, en tanto en cuanto dicho dominio ha de ser considerado ‘legítimo’ por parte de los
grupos subordinados: “la verdadera condición de la hegemonía, nos dice Williams, es la efectiva autoidentificación con
las formas hegemónicas”146. La hegemonía requiere el consentimiento activo por parte de aquellos a quienes se dirige,
para lo cual, un modelo que se pretende erigir en hegemónico, debe, en palabras de S. Shapiro, “contener valores,
significados, juicios morales y estéticos que provengan del amplio terreno de experiencia humana –inclusive de los
grupos subordinados-. Sólo de esta forma puede ser vista o percibida la cultura como algo que se aproxima a una
expresión legítima de la experiencia humana, como una región simbólica que mediatiza exitosamente y constituye una
buena parte, si no el nivel total, de esta experiencia.” 147
Pero esta necesidad de consentimiento y, en definitiva, de legitimación, aporta otra característica de un proceso
de hegemonía: ésta no puede ser pasiva, se trata de un proceso complejo, por lo que “debe ser continuamente
renovada, defendida y modificada. Asimismo, es continuamente resistida, limitada, alterada, desafiada por presiones
que de ningún modo le son propias.”148
Desde esta perspectiva, el análisis de las políticas de control adquiere un carácter más complejo que el que nos
es permitido si sólo concebimos éstas como la mera coacción: se trata de estructuras compuestas de diversas y en
ocasiones conflictivas prácticas e ideas organizativas. Ello nos hace pensar que deben tener un carácter flexible para
convertirse en hegemónicas.
Burawoy estudia empíricamente en la fábrica de Allied cómo se genera el autocontrol entre los trabajadores.
Plantea que su adaptación se produce en la forma de <juegos>, es decir, reglas informales y prácticas destinadas a crear
un espacio y un tiempo propios, controlar el aumento de la producción para alcanzar una prima complementaria sobre
la retribución mínima y, en definitiva, hacer la vida laboral un poco más interesante (“juegos de arreglárselas”). Estos
juegos dan lugar a tipos particulares de conflictos en el taller, entre diversos grupos de trabajadores, que atenúan los
conflictos con la dirección de la empresa (desviación de los conflictos jerárquicos a conflictos laterales). Ello conspira
contra la identificación de clase; no se trata de tendencias parciales, sino de la transformación de una hegemonía
basada predominantemente en la coerción a otra basada en el consenso en el lugar de trabajo. Básicamente, se ha
procedido a una internalización del individualismo competitivo en los centros de trabajo.
La competencia existente en el mercado exterior se internaliza bajo la forma de una ideología individualista y
competitiva, que se refuerza aún más en la producción por dos situaciones:
145 Williams, R. (1977): Marxismo y literatura, Barcelona, Península, p. 132.

146 Ibídem, p. 141.
147 Shapiro, S. (1984): “Crisis of legitimation: Schools, society and declining faith in education”, Interchange, Vol. 15, nº 4.
148 Williams, R. (1977): opus cit., p. 134.
46
a. El desarrollo de un mercado interno de trabajo dentro de la empresa que configura los sistemas
de promoción, distribución de los puestos de trabajo y escalas salariales.
b. La organización política interna, que está centrada en la negociación colectiva y que constituye
otra forma de institucionalización del conflicto.
Esta organización encubre las relaciones capitalistas de producción: mercado de trabajo y organización política
interna se complementan en la generación del consentimiento.
En líneas generales, se ha sometido a crítica el trabajo de este autor por la metodología etnográfica de la que
partió para elaborar sus tesis, apelando a las dificultades que derivan para la generalización partiendo de casos
particulares. Finkel señala, en ese sentido, autores que indican que para Burawoy sólo tuvo interés la construcción del
consenso en la producción, pero no consideró la existencia de formas individuales de resistencia, como el abandono
del puesto de trabajo, el absentismo y la indisciplina. También se ha puesto en cuestión su caracterización de los
directivos: “Todos ellos parecen compartir el mismo interés en ocultar la producción del excedente, lo cual está muy
próximo a analizar la organización en términos de una teoría de la conspiración. Al menos dentro de la coherencia de
su teoría, no hay razón para suponer a priori que todos los directivos difieran tan fundamentalmente de los trabajadores
en su adaptación al trabajo capitalista y que participen igualmente en la construcción de los <juegos>.” 149
6. Género y organizaciones.
Si hay algo que podemos constatar en toda la revisión expuesta en este texto, es la invisibilidad del género: los
estudios de la burocracia, ni siquiera aquellos que ponen en el centro del análisis a los actores y su acción, no reconocen
las relaciones de género y la influencia de la división del trabajo en función del sexo.
Por lo tanto, es muy posible constatar sesgos a la hora de entender la estructura, el desarrollo de las funciones,
las relaciones con el entorno, el ejercicio del poder, o la cultura y las señas de identidad de las organizaciones en su
complejidad plenamente, puesto que no están presente las implicaciones que las relaciones y regímenes de género
pueden tener en las organizaciones.
Cuando se ha comenzado a hacer evidente este sesgo de género en la Teoría de las Organizaciones, las
respuestas han ofrecido un panorama plural:
1. Hacer visibles los datos diferenciados por sexo, sin modificar los marcos teóricos elaborados de manera
general.
2. Modificar las teorizaciones al incorporar las aportaciones que desde las diversas teorías feministas se han
formulado para el análisis de las organizaciones.
En este segundo caso, además, es relevante tener presente que no existe un único enfoque feminista, que se
prestan a diferentes interpretaciones de la problemática de las desigualdades de género en las organizaciones y en la
burocracia, y esta pluralidad condiciona la totalidad de la investigación: problemas identificados, metodologías,
interpretaciones y propuestas.
6.1. La “feminización” como problema.
149 Finkel, L. (1996): opus cit., pp. 351-352.
47
Los estudios que consideran el “género como variable”, mantienen el sexo como una categoría relevante y
problemática de estudio. Las investigaciones desde esta orientación tienden a efectuar comparaciones entre varones
y mujeres, considerando aspectos tales como la discriminación y la inequidad e intenta explicarlos, pero siempre
aparece la mujer como “agregada” al estudio de los diferentes fenómenos organizacionales. 150 En este planteamiento,
se producen avances frente a la “invisibilidad” del género en las organizaciones, ya que se logra “hacer visibles” las
situaciones y diferentes condiciones de hombres y mujeres en las organizaciones, pero se trata solo desde una
perspectiva descriptiva, sin afectar a la teoría de las organizaciones, y por lo tanto no supone siempre otorgar relevancia
a las diferencias y desigualdades constatadas más allá de establecer medidas que puedan “compensar” o “corregir”
aquellas situaciones que queden reflejadas como producto de malas prácticas o errores estructurales de las propias
organizaciones o de sus actores.
Un ejemplo de las limitaciones de este planteamiento viene dado por aquellos estudios que aluden a los
procesos de feminización de organizaciones y profesiones, entendiendo que dicho proceso tiene efectos negativos
como la “burocratización”:
“La composición predominantemente femenina de las semiprofesiones potencia todas

estas fuerzas en favor del control burocrático sobre las organizaciones en las que trabajan. El
público es menos propenso a garantizar autonomía a las mujeres que a los hombres. El vínculo
principal de la mujer es el que le une al papel familiar; por tanto, las mujeres están comprometidas
de una manera menos intrínseca con el trabajo que los hombres y es menos probable que
mantengan un elevado nivel de trabajo especializado. Dado que sus motivos laborales son más
utilitarios y menos orientados a la tarea de manera intrínseca que los esgrimidos por los varones,
puede que precisen más control. La competencia de vínculos más fuertes con sus papeles
familiares y [...] con sus clientes por parte de las mujeres hace que sea menos probable, en
comparación con los varones, que desarrollen orientaciones hacia el grupo de referencia de
colegas. Por estas razones, y porque a menudo comparten la norma cultural general de que las
mujeres deberían someterse a los hombres, aquéllas son más propensas que estos últimos a
aceptar los controles burocráticos que se imponen en las organizaciones burocráticas en las
organizaciones semiprofesionales y es menos probable que busquen un estatus genuinamente
profesional”151.
Podemos identificar aquí algunos de los sesgos de género desde los que se analiza la participación de las mujeres
en las organizaciones:
• Visión limitada y sesgada de las mujeres en las organizaciones (e indirectamente de los hombres también).
• Se supone a las mujeres como que están casadas (o aspiran a estarlo), que son madres y que asumen las
principales responsabilidades familiares, dejando a un lado la diversidad de situaciones que caracterizan en
general la organización familiar en la actualidad.
• Se ofrece una visión de las mujeres como actrices organizacionales que se guían por motivaciones altruistas,
que eluden el conflicto en sus relaciones con los colegas, que prefieren el trabajo con personas que con cosas,
o que carecen de impulso hacia la dimensión intelectual del trabajo.
• Se afirma que es prácticamente imposible que desarrollen un «verdadero» rol profesional (que es definido,
obviamente, exclusivamente a partir de las experiencias masculinas).
150 Gaba, M. (2008): "Aportes de la perspectiva de género a la Teoría de las Organizaciones", p. 32.
http://repositorio.ub.edu.ar/bitstream/handle/123456789/371/39_gaba.pdf?sequence=2&isAllowed=y
151 Simpson, R.L. y Simpson, I.H. (1999): “Las mujeres y la burocracia en las semiprofesiones”, en Fernández Enguita, M. (ed.),
Sociología de la educación, Barcelona, Ariel.
48
• Las mujeres se perciben como un colectivo con una identidad homogénea, que ha aceptado sin conflictos las
actitudes y valores que la tradición cultural les ha atribuido, siendo ésta más potente que la propia experiencia
profesional y la formación académica en este colectivo.
• Negación del ejercicio y las estructuras de poder, que se refleja en la matización de la importancia de los
procesos y condiciones discriminatorios y en el supuesto talante descriptivo que preside el trabajo, debilita las
posibilidades explicativas del mismo.
Un punto de partida importante para mantener estas posiciones ha venido dado por el marco aportado por
Parsons sobre las denominadas “variables tipo” en sus análisis de las organizaciones y las profesiones. Las
características del modelo arquetípico de los rasgos fundamentales de los roles organizativos (neutralidad afectiva,
saber especializado, exclusividad, vocación...) resultan particularmente difíciles de respetar y realizar por las mujeres,
puesto que se conciben como contrapuestos y enfrentados a los que se consideran genuinos del rol femenino: intuición,
afectividad, escasa intelectualidad, prioridad de las tareas domésticas... con las que se presupone que todas las mujeres
se identifican preferentemente en sus vidas y de las que les resulta especialmente difícil desasirse incluso cuando
deciden desarrollar una carrera profesional. Mientras que para los hombres lo «natural» es su dedicación e
identificación profesional, en las mujeres ello es mostrado como una «desnaturalización» que inevitablemente afecta
de forma negativa a la configuración del gremio cuando la presencia femenina es mayoritaria.152
6.2. El enfoque del feminismo liberal: socialización e igualdad de

oportunidades para competir.
Algunos marcos de interpretación, particularmente vinculados al feminismo liberal, sitúan el análisis de la “falta
de éxito” de las mujeres en las organizaciones y las profesiones remitiendo a la socialización, conflictos de control,
inversión en "poder femenino" y oportunidades para las mujeres.
La primera explicación es la misma que hemos visto reflejada en el caso de los análisis de la feminización de la
enseñanza no universitaria: "los padres, las escuelas y otros agentes socializadores han empujado a la mujer desde su
infancia a desarrollar una serie de características difícilmente compatibles con el éxito, especialmente en ciertos
campos tipificados tradicionalmente como propios de los varones" 153. La falta de éxito se explica en términos del peso
que aún sigue teniendo la socialización diferenciada entre hombres y mujeres.
Pero dentro del propio feminismo liberal se ha ido asumiendo que en cierto modo este tipo de explicaciones
pone el acento en la "víctima", así que se han ido desplegando estudios que tratan de incidir en otras dimensiones del
problema. En los términos de la concepción competitiva que asume este enfoque liberal, un segundo tipo de
explicaciones remite a las dificultades de las mujeres para situarse en las dinámicas de competencia profesional,
derivadas de sus propias "responsabilidades domésticas", que se supone les lleva a disponer de menor tiempo, tener
que atender a las demandas de las carreras de sus maridos y tener especiales dificultades para poder planificar su
propia carrera profesional.
Sin embargo, de nuevo el problema se vuelca sobre las víctimas: en esta incompatibilidad entre familia y carrera
es la primera la que supone el principal obstáculo, permaneciendo sin ser sometida a críticas la definición institucional
de la “carrera” y el modelo de organizaciones, si bien en alguna ocasión se ha empezado a identificar las dificultades
que las propias organizaciones imponen para hacer más compatible la carrera con las responsabilidades domésticas.
152 Jiménez Jaén, M. (2003): “El género en el profesorado. El caso de las profesoras universitarias”, en Clepsydra, nº 2, pp. 71-101.
153 Acker, S.: Género..., opus cit., 1995, p. 176.
49
Una tercera línea de reflexión se ha abierto sobre el "poder de las mujeres": se alude a que la sociedad ha
valorado deficientemente a las mujeres con formación y talento y que debería reconocerse que eran "necesarias", de
modo que contar con ellas suponía efectivamente una inversión rentable para el país. S. Acker resalta el carácter elitista
de este planteamiento, por cuanto centra su atención en la necesidad de mejorar las oportunidades de sólo ciertos
colectivos de mujeres.
Finalmente, en el marco de la defensa de la igualdad de oportunidades que caracteriza al feminismo liberal, la

identificación de los límites de las políticas centradas en la igualdad formal ha implicado el reconocimiento de las pobres
oportunidades de promoción de las mujeres en las organizaciones, pero también la existencia de medidas que pueden
operar de forma discriminatoria por vías indirectas: por ejemplo, el participar en minoría en los órganos de la toma de
decisiones puede dificultar a las mujeres su protagonismo e iniciativa, o el imponer restricciones a la promoción a
ciertas categorías.
El feminismo liberal evidencia, en el caso de las profesiones, limitaciones importantes de cara a conseguir una
transformación de la situación de desigualdad. En los casos en los que se considera que es la socialización y la
competencia desleal entre la dedicación familiar y la carrera profesional la fuente del problema, la dirección a la que
se orienta es predominantemente individual: cada mujer debe enfrentarse al sesgo de su socialización o debe adquirir
capacidad para negociar y resolver el conflicto entre su doble competencia. En los casos en los que se alude a la defensa
del poder de las mujeres cualificadas y a la discriminación indirecta es cierto que se introducen elementos que forman
más parte de la estructura y organización de las propias profesiones, pero los cambios propugnados en poco afectan a
éstas de manera sustancial, limitándose a reformas y aspectos parciales que, aunque nunca deben ser desestimados,
no llegan a sentar las bases de una configuración más profundamente democrática e igualitaria del poder y de las
carreras profesionales.
6.3. La división sexual del trabajo.
Frente a estos marcos de interpretación, se plantea la necesidad de estudiar los procesos reales que marcan una
creciente incorporación de mujeres a ciertas organizaciones y empleos (por ejemplo, la enseñanza, la enfermería,…):
procesos ideológicos, materiales, políticos y económicos que determinan la tendencia a la reproducción de la división
sexual del trabajo. Los argumentos que resaltan los efectos negativos de la feminización en lo relativo al prestigio, los
bajos salarios y la menor autonomía de estos colectivos pasan a ser considerados, fundamentalmente, como el efecto
que esta división sexual de trabajo tiene en la incorporación de las mujeres al mercado de trabajo.
El punto de partida es la consideración de que la organización de los procesos y los métodos de trabajo no es
ajena al género de los trabajadores y trabajadoras, de modo que en distintos sectores y momentos históricos el
empresariado (o el Estado mismo) recurren a métodos diferentes según el sexo de las personas que quieren o pueden
contratar. Un trabajo pionero en este sentido, referido al conjunto del trabajo asalariado femenino, es el de H.
Hartmann “Capitalismo, patriarcado y segregación de los empleos por sexos” 154.
En este trabajo, la autora sostiene que “antes del capitalismo, se estableció un sistema patriarcal en que los
hombres controlaban el trabajo de las mujeres y los niños en la familia, y que al hacerlo los hombres aprendieron las
técnicas de la organización y el control jerárquicos. Con el advenimiento de las separaciones entre lo público y lo privado
tales como las creadas por la emergencia del aparato estatal y de sistemas económicos basados en un intercambio más
amplio, así como en unidades de producción mayores, el problema para los hombres pasó a ser el de mantener su
154Hartmann “Capitalismo, patriarcado y segregación de los empleos por sexos”, en Borderías, Carrasco y Alemany (comp.)
(1994): Las mujeres y el trabajo. Rupturas conceptuales, Madrid, FUHEM/Icaria, pp. 253 y ss.
50
control sobre la fuerza de trabajo de las mujeres. En otras palabras, un sistema de control indirecto e impersonal,
mediado por instituciones que abarcaban toda la sociedad.” 155 El capitalismo, con la liberación por el mercado de la
fuerza de trabajo, pudo poner en peligro la institución familiar, pero sin embargo no lo hizo, sino que hizo uso de la
división sexual del trabajo tanto en el seno de la familia como del mercado de trabajo, estableciendo para las mujeres
una posición subordinada. Pero la explicación de este proceso debe contemplar también el papel de “los hombres como
hombres, los hombres como trabajadores”, que han desempeñado y siguen desempeñando un papel decisivo en el
mantenimiento de las divisiones sexuales en el proceso de trabajo:
“La segregación de los empleos por sexos es el mecanismo primario que en la

sociedad capitalista mantiene la superioridad de los hombres sobre las mujeres, porque
impone salarios más bajos para las mujeres en el mercado de trabajo. Los salarios bajos
mantienen a las mujeres dependientes de los hombres porque las impulsan a casarse. Las
mujeres casadas deben realizar trabajos domésticos para sus maridos, de modo que son los
hombres los que disfrutan tanto de salarios más altos como de la división doméstica del
trabajo. Esta división doméstica del trabajo, a su vez, actúa debilitando la posición de las
mujeres en el mercado de trabajo. Así, el mercado de trabajo perpetúa la división doméstica
del trabajo y viceversa. Este proceso es el resultado actual de la continua interacción de dos
sistemas engranados: el capitalismo y el patriarcado. El patriarcado, lejos de haber sido
derrotado por el capitalismo, se conserva muy viril: gobierna la forma que adopta el
capitalismo moderno de la misma manera como el desarrollo del capitalismo ha
transformado las instituciones patriarcales. El ajuste mutuo entre el patriarcado y el
capitalismo ha creado para las mujeres un círculo vicioso.”156
Desde un enfoque feminista se tiende a poner en cuestión los supuestos estereotipados sobre la mano de
obra femenina “como que las mujeres no están interesadas, ni dispuestas a invertir en su formación profesional o que
no están interesadas en la promoción profesional. Numerosas investigaciones empíricas han cuestionado estos
supuestos mostrando además cómo, por ejemplo, en puestos de trabajo de un cierto estatus las mujeres no son
admitidas en los círculos de relaciones sociales extralaborales de los que se sirven los profesionales para apoyar su
promoción. De la misma forma que, a otros niveles, las mujeres han querido introducirse en profesiones típicamente
masculinas han contado con fuertes resistencias no sólo personales o laborales sino de toda una cultura del trabajo
diferenciada en la que las mujeres encuentran una difícil identificación”157.
Sandra Acker plantea que en esta problemática el objeto de estudio debe ser la interacción entre lo individual
y lo estructural, de modo que sea posible desentrañar las particulares experiencias en este terreno de ambos géneros:
“En cierto sentido, una carrera es claramente una construcción individual. Los individuos
tienen historias laborales, perspectivas sobre el pasado y sobre el futuro deseado, capacidad
de elegir. Pero, al mismo tiempo, hay una inevitable dimensión estructural. Las estructuras
son órdenes sociales que en gran medida escapan a nuestro control, tales como los pasos en
la jerarquía salarial, el número de vacantes en un establecimiento, la posibilidad de que las
155 Ibídem, p. 256.

156 Ibídem, p. 258.
157 Borderías, C. y Carrasco, C. (1994): “Introducción: las mujeres y el trabajo: aproximaciones históricas, sociológicas y económicas”,
en Borderías, C. Carrasco, C. y Alemany, C. (comp.) (1994): opus cit., p. 74.
51
mujeres sean designadas para puestos superiores, incluso la configuración de los sistemas
políticos y económicos nacionales.”158
Esta autora nos abre a las aportaciones que dentro de la sociología de las organizaciones y la sociología política
se han abierto acerca de la problemática de las posiciones secundarias de las mujeres en las organizaciones. Para
ella, tres factores afectan a las posiciones subalternas de las mujeres: Las demandas conflictivas de la familia y la
carrera (dos instituciones “voraces”), que conducen a una “ralentización” de las carreras de las mujeres; el dominio
que ejercen los hombres sobre el conocimiento y la práctica; y la relativa indefensión de las minorías: visibilidad
excesiva, o invisibilidad.
En un sentido similar se pronuncia R. Osborne, para quien se pueden identificar cuatro mecanismos de
reproducción de las desigualdades en las organizaciones:
1) El acceso a los recursos: las mujeres han tenido más “influencia” que “poder” explícito y legítimo.
2) El poder de los amigos: los varones actúan como grupo de iguales o afines frente al conjunto de las mujeres,
que en este caso seríamos las «otras», las diferentes, las que se quedan fuera y frente a las que los varones se agrupan
como si fueran una piña. Tendencia a la selección de los afines y peso de las redes informales entre iguales.
3) El tiempo disponible: el reparto de las tareas domésticas sigue siendo muy desfavorable para las mujeres,
sean éstas amas de casa o asalariadas, y en ello incide que se asocia “promoción y carrera” con absorción casi absoluta
del tiempo por la organización.
4) Los modelos de socialización: el modelo cultural masculino, bajo el que se entiende la vida de una forma
estrictamente unidimensional en términos de poder, trabajo, ambición etc., no deja espacio para otras dimensiones y
crea un entorno en el que las mujeres, o no pueden cumplir con este modelo o no se sienten cómodas por la actitud
de los varones, plenos de resistencias ante el acceso de las mujeres a estas posiciones 159.
6.4. Mujeres en minoría en las organizaciones.

Una línea de trabajo abierta en el campo viene dado también por la problemática de la presencia minoritaria
de mujeres en organizaciones de diverso tipo (políticas, sindicales, sociales, administrativas, laborales,…). Desde la
perspectiva de género se tiende a plantear como punto de partida la identificación de problemas singulares asociados
a esta posición minoritaria.
Una aportación central sobre esta cuestión fue el estudio de R.M. Kanter sobre la situación estructural de las
minorías en las corporaciones160. La autora realizó una investigación empírica en una gran corporación en USA, con
más de 50.000 empleados, de los que solo el 16% eran mujeres “y otras minorías”.
Según ella, la existencia de unas situaciones estructurales —el hallarse en minoría numérica— determina las
relaciones de subordinación para las personas implicadas, no era responsabilidad de las minorías individualmente. No
aplicó una perspectiva de género, considerando que resultaba indiferente que las situaciones que ella identificó
afectaban de forma diferente a hombres o a mujeres en minoría, pero en el estudio se enfrentó a la comprobación de
la existencia de singularidades que afectaban a las mujeres. En su enfoque estructuralista, identifica tres dimensiones
que son las que, a su juicio, permiten explicar gran parte de la conducta de las personas en la organización:
158 Acker,S.: Género y educación, Madrid, Narcea, 1995.

159 Osborne, R. (2005): “Desigualdad y relaciones de género en las organizaciones: diferencias numéricas, acción positiva y
paridad”, en Política y Sociedad, Vol, 42, nº 2.
160 Kanter, R. M. (1977): Men and Women of the Corporation, Nueva York, Basic Books.
52
1) la estructura de la oportunidad, de la movilidad y del crecimiento.

2) la estructura del poder.
3) la estructura de los números y las minorías (distribución proporcional de las personas).
La estructura de la oportunidad, de la movilidad y el crecimiento, está determinada por las tasas de promoción
en trabajos particulares, escalones asociados con una posición, el rango y largo de caminos de carrera, el acceso a
desafíos y a aumentar las habilidades y las recompensas 161. Desde esta perspectiva, constata cómo se producen
diferencias estructurales entre las “personas con baja oportunidad” y las que tienen “alta oportunidad” en sus prácticas
y motivaciones:
Las “personas con baja oportunidad”:
- Tienden a limitar sus aspiraciones. No valoran tener mayor responsabilidad.

- Tienen menor autoestima.
- Buscan satisfacción en actividades fuera del trabajo, sueñan con irse o interrumpir sus carreras.
- Se comparan con pares (orientación horizontal).
- Critican a las personas con mayor poder.
- Buscan menos el cambio, protestan menos.
- Orientan a sus pares hacia la protección y el reaseguro.
- Crean eficacia y sensación de valor a través de relaciones personales y el ámbito social más que en
términos de logros.
- Están preocupadas por las recompensas más básicas (económicas y sociales)
Y, al contrario, las “personas con alta oportunidad”:
- Tienden a tener mayores aspiraciones.

- Mayor autoestima.
- Consideran el trabajo algo central en su vida.
- Más comprometidas con la organización en general.
- Más competitivas.
- Tienen una orientación vertical, se comparan hacia arriba.
- Se ven atraídas por personas con mayor poder.
- Se consideran miembros de la organización en total más que de una parte.
- Se impacientan si no se mueven.
- Se interesan en el trabajo como potencial para moverse y aprender.
En general, lo que se refleja en esta empresa tiende a ser considerado como una pauta que puede darse de
forma diferenciada entre hombres (en posiciones de “alta oportunidad”) y mujeres (en posiciones de “baja
oportunidad”), si bien básicamente la autora asocia estas prácticas y experiencias a las posiciones más que a los perfiles
de género.
En relación con la “estructura de poder”, con la que la autora de nuevo desentraña expectativas, prácticas y
experiencias, se centra, según Gaba, en la “capacidad para movilizar recursos, determinada por las características
161 Gaba, M. (2008): opus cit., p. 42.
53
formales del trabajo y por la posibilidad de formar alianzas formales e informales”, pero no integra la capacidad de
dominación o control sobre otros162. Aquí vuelve a ofrecer una caracterización de las tendencias en dos grupos:
- Personas con menos poder:

- Tiende a promover una moral grupal baja.
- Portarse de manera más autoritaria.
- Trata de retener el control.
- Trata de retener a subordinados talentosos.
- Son más coercitivas que persuasivas.
- Más inseguras.
- Son menos apreciadas
- Personas con más poder:

- Tiende a aumentar la moral grupal.
- Suelen tener subordinados que cooperan más.
- Se portan menos rígidamente.
- Sus acciones son vistas como ayuda más que obstáculos.
- Son más apreciadas.
Kanter constata la preferencia por líderes masculinos, y la asocia a que las personas prefieren líderes poderosos.
En las organizaciones, las mujeres no tienen acceso a las mismas oportunidades para el poder a través de sus actividades
o sus alianzas. Entonces, una preferencia por hombres es una preferencia por el poder.
La autora señala que las mismas trabajadoras mujeres muchas veces referían preferir jefes varones porque las
mujeres jefas eran muy celosas, tomaban todo muy personalmente, se preocupaban por cosas pequeñas y tontas, eran
muy críticas, etc… el liderazgo femenino podía responder al modelo de “gente con menor poder”.
Pero una mirada cuidadosa entre hombres y mujeres en la misma posición muestra que lo que parecen
diferencias de género son en realidad diferencias de poder.
Pero la aportación que puede tener mayor interés del trabajo de Kanter para entender las dinámicas del género
en las organizaciones es, a nuestro juicio, su trabajo centrado en la “estructura de los números y las minorías”. La
autora analiza aquí las distribuciones de hombres y mujeres en los diferentes grupos, sosteniendo que estas
distribuciones generan diferentes contextos de interacción, partiendo de las aportaciones de Simmel sobre la
importancia de los números en la vida social, adentrándose en la estructura interna de los grupos en la organización.
Identifica cuatro tipos de grupos, centrándose en los “grupos disímiles”, en los que se da una mayoría masculina
(85%) y minoría de mujeres (15%):
162 Ibídem, p. 43.
54
Los grupos “uniformes” se caracterizan por su homogeneidad. En los grupos “inclinados”, los “dominantes” son
la mayoría y el resto configuran una “minoría” que tiene la capacidad potencial de generar alianzas, puediendo afectar
a la cultura del grupo en su totalidad. En los grupos “balanceados” no haya mayorías ni minorías, y en los “grupos
disímiles” el grupo mayoritario controla al grupo y su cultura, y los menos pueden ser llamados tokens (“mujeres
símbolo”). Son tratadas como símbolos más que como individuos. Al ser tan pocas, les resulta difícil generar una alianza
entre ellas. Para Kanter, la figura de los tokens se enfrenta a tres tendencias singulares y contradictorias:
- Visibilidad: las mujeres atraen una atención desproporcionada sobre sí mismas sin proponérselo. Esto supone
que se ven expuestas a una importante presión sobre sus actuaciones: se sienten observadas, se saben “interpretadas
simbólicamente” en su actuar (lo que hacen es tomado como ejemplo), notan que se da importancia a su apariencia
física, temen que con su buen quehacer puedan dejar en evidencia a los dominantes,… Esto genera, como respuesta
de la token, una respuesta que la autora define como “presiones de la performance”: “la alta visibilidad dificulta la
capacidad para mantener aspectos privados. Todo lo que el token hace genera visibilidad y se encuentra con el
escrutinio general. Asimismo, sus acciones tienen consecuencias simbólicas, ya que están representando a su
categoría.”163
- Contraste: polarización de las diferencias entre las unas y los otros, que son exageradas por ellos, lo cual
produce un estrechamiento de los lazos entre los dominantes (aumenta la auto conciencia de los dominantes acerca
de qué los hace dominantes), que utilizan todos los pretextos para recordar a la mujer símbolo que es diferente, que
no es una de ellos, que es una extraña. Porque no es una de ellos se la deja fuera de ciertas redes informales. Un
ejemplo de las conductas típicas en este terreno pueden ser los comentarios sexuales, agresivos o no agresivos,
historias de guerra, chistes sexuales, etc., por parte de los hombres. Se produce un aislamiento informal.
- Asimilación o “encierro en el rol”: los atributos de la minoría se distorsionan para que encajen en las ideas
preconcebidas acerca de su sexo. Ellas pueden responder con conductas adaptativas a los códigos de los dominantes:
aislamiento, demostraciones de lealtad a ellos y sus códigos, o bien pretendiendo integrarse por la vía de ser
consideradas excepciones a su sexo (“síndrome de la abeja reina”).164 Pero también puede responder adoptando
posiciones que se asocian al rol minoritario en beneficio de los dominantes: “madre” (aconsejan a sus compañeros en
asuntos privados, o incluso tareas de cuidado), “seductora” (con situaciones conflictivas), “mascota” (simpática
divertida,…), “solterona de hierro” (que puede ser percibida como fuerte o como peligrosa competitivamente).
Según Gaba, las consecuencias que Kanter extrae para las tokens de todas estas prácticas son más bien negativas
y cuando menos problemáticas a nivel individual:
163 Ibídem, p. 44.

164 Osborne, opus cit.
55
“1) Los tokens son simultáneamente representantes y excepciones. Sirven como símbolos de su
categoría, pero por otro lado pueden ser vistos como excepciones a su categoría.
2) Las diferencias les son señaladas, pero deben muchas veces pretender que estas diferencias no
existen o no tienen implicancias.
3) Los tokens son altamente visibles, pero usualmente permanecen detrás de escena en cuanto a los
asuntos organizacionales importantes.
4) Son a la vez altamente individualizados, ya que son señalados aparte de la masa general, pero por
otro lado pierden su individualidad en los estereotipos dominantes.
5) Aquellas situaciones informales en la cual los pares se estarían relajando son generalmente las más
estresantes para los tokens. En estos casos la protección de las posiciones definidas y las estructuras de
la interacción desaparecen. Los tokens, paradójicamente, pueden sentirse más relajados y naturales
durante las horas de oficina.
6) Los tokens sufren por su soledad, pero las dinámicas de interacción los presionan a disociarse de otras
personas pertenecientes a su categoría, forzándolos a permanecer solos.
7) Las interrupciones a costa de los tokens son vistas por la organización como una pérdida de energía,
un desvío de los objetivos organizacionales, llevando a la conclusión de que no vale la pena tener
personas como los tokens.
8) Los efectos de este tipo de interacción en los tokens son en su mayor parte negativos. Hay un costado
positivo, que está relacionado con una autoestima elevada cuando el token logra dominar esta situación
difícil y logra acceder a lugares tradicionalmente prohibidos para individuos de su categoría.”165
6.5. De pequeña a gran minoría.

¿Cuáles son los factores que cambian para las mujeres en el interior de las instituciones políticas una vez pasan
de ser una pequeña minoría a una gran minoría?
Dahlerup (1986)166 expone matices a las tesis de Kanter: los problemas con los que se enfrentan las mujeres
como minorías dentro de las organizaciones o grupos tienen algo que ver con el estatus de "minoría" de las mujeres
dentro del conjunto de la sociedad. Algunas minorías se manejan bien dentro de una organización si, directa o
indirectamente, consiguen apoyo y recursos exteriores (por ejemplo, los enfermeros).
Los problemas de las mujeres en minoría dentro de organizaciones quedan bastante bien caracterizados: alta
visibilidad, estereotipado, símbolos de su sexo, conflictos de roles, carencia de autoridad legítima, sobreadaptación,
carencia de aliados en la organización, desconsideración de los problemas de conciliación, acoso sexual, tensión
psíquica, baja eficiencia, alta tasa de deserción, una mujer debe ser dos veces mejor que los hombres para ser aceptada
(pero si es demasiado competente se le considera una amenaza), exclusión de la red informal, escaso conocimiento de
la estructura informal de poder y del proceso de reclutamiento.
Suele suceder que las mujeres vean estos problemas como individuales y no de la estructura de la organización.
Si las mujeres son muy pocas, la demanda por acomodo y adaptación será abrumadora. Hace falta un buen grupo para
poder afrontar un cambio.
165Gaba, opus cit., p. 45.

166Dahlerup, D. (1986): “De una pequeña a una gran minoría: una teoría de la ´masa crítica` aplicada al caso de las mujeres en la
política escandinava”, Debate feminista (Revista mexicana), nº 8, septiembre, pp. 165-206.
56
Para Dahlerup, la mujer en solitario “usualmente, más no tiene influencia”. No todas las mujeres sufren tensión
por ser las únicas, pero muchas dicen que sí lo sufren. Por todo ello, la autora se centra en los “grupos inclinados”
identificados por Kanter: en ellos, “la minoría se va volviendo lo suficientemente fuerte como para empezar a influir en
la cultura del grupo, y las alianzas en el grupo minoritario se convierten en una posibilidad. Los miembros minoritarios
empiezan a verse como individuos, diferenciados unos de los otros, pero todavía están diferenciados de la mayoría.”
Para esta autora, no es que los números decidan, pero sí cuentan: recurre por ello al concepto de “masa crítica”.
Se define no sólo como un incremento cuantitativo de las mujeres en una organización, sino que implica un
cambio cualitativo en las relaciones de poder que permite por primera vez a la minoría emplear los recursos de la
organización para mejorar su propia situación y la del grupo al que pertenece: ahora es capaz de “acelerar el desarrollo
y de contrarrestar los reveses.”
No cualquier minoría constituye una “masa crítica”: es una herramienta analítica para distinguir aquellas
situaciones en las cuales el tamaño incrementado de la minoría hace posible que el grupo minoritario empiece a
cambiar la estructura de poder y, por lo tanto, su propio estatus como grupo minoritario. Ello dependerá del tipo de
organización de que se trate y de los apoyos externos.
Dahlerup ha investigado sobre los efectos de la “masa crítica” de las mujeres en las instituciones políticas suecas
durante varios periodos, llegando a las siguientes conclusiones sobre sus efectos:
 Disminuyen los estereotipos femeninos, pero no desaparecen.

 Se crean nuevos papeles a los que asociar a las mujeres.
 Pone fin a la resistencia activa contra la presencia de mujeres en sectores masculinizados.
 Abre nuevos espacios para las mujeres.
 Menos conflictos de roles para las mujeres y mejor ambiente.
 Aumenta el número de mujeres reclutadas: pueden influir en el proceso de reclutamiento, algunas
asumen riesgos en sus carreras personales al adherirse a una mayor presencia femenina, apoyo de
organizaciones feministas y creación de recursos institucionales para incrementar la representación de
mujeres.
 Cuotas (a menudo un mínimo de 40%): constituyen un recurso institucional para la futura movilización
de las mujeres, y una gran minoría puede formar coaliciones mayoritarias mucho más fácilmente.
 Puede favorecer el crecimiento de actitudes feministas.
 Posible fortalecimiento en las políticas públicas asociadas a la igualdad.
Pero también constata limitaciones:
 No se producen cambios sustantivos en la cultura dominante de la organización.

 No se producen cambios en los aspectos centrales de la toma de decisiones y las políticas
principales.
 No se han visto modificados los roles domésticos.
 “Sólo en temas políticos específicos y sólo en ciertas arenas políticas puede calificarse a las mujeres
masa crítica”.
 Se requieren apoyos externos.
Este tipo de planteamientos han servido como justificación de las políticas de cuotas y la defensa de la
configuración paritaria de las organizaciones. La “paridad” intenta superar limitaciones de las políticas de “Igualdad de
57
Oportunidades” (no garantizan la igualdad real) y de “Acción Positiva” (la carga de prueba se sitúa en el grupo
discriminado).
No se trata meramente de incorporarse gradualmente a un mundo masculino y masculinizado. Desde la

perspectiva de la paridad se sostiene que los hombres y las mujeres no son grupos humanos separados sino la base
constitutiva de la especie humana, “son la sociedad humana, y la sexualidad humana trasciende todas las clases,
categorías y grupos humanos”. La relación de interdependencia establecida estructuralmente ha de dar lugar a una
posición de equivalencia entre los sexos, estableciendo la paridad entre mujeres y hombres “como una prioridad
política, que emana de los principios fundamentales y constitutivos de la ciudadanía, del mismo modo que el sufragio
universal o la separación de poderes.”167
Se requiere, eso sí, el respaldo externo del movimiento feminista: “El planteamiento general que debe hacerse
aquí es el de que los números cuentan y las grandes minorías tienen oportunidad de cambiar su posición en el interior
de las instituciones y las organizaciones. Pero las mujeres dentro de las instituciones no podrán mejorar nunca su propia
situación ni la de las mujeres en el conjunto de la sociedad sin la fuerte presión y el apoyo de las organizaciones y
movimientos de mujeres por fuera del sistema político, sin el mejoramiento socioeconómico e ideológico de la posición
de las mujeres en la sociedad en general. El planteamiento político importante es, sin embargo, que el poder político
es una fuerza potencial en sí misma para crear tales cambios.”168
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La Lógica de La Burocracia. Marta Jiménez Jaén

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Sociología de las Organizaciones

Marta Jiménez Jaén

TEMA 3. LA LÓGICA DE LA BUROCRACIA.

PRIMERA PARTE: La burocracia en el pensamiento clásico

1. Max Weber y la sociología de la dominación

- No refiere exclusivamente a los intereses económicos: “En la dominación no existe de ningún

1.1. Tipología de la dominación

Dominación legal D. tradicional D. carismática

III. “Principio de la documentación”: La administración se basa en documentos y en un cuerpo de “empleados

22 En particular, Mouzelis, N. (1991): Organización y burocracia, Barcelona, Península, p. 45.

35 Mouzelis, N. (1991): opus cit., p. 46.

“En todo campo, religioso, económico o educativo, Weber observa la

1. “Igual trato para todos los empleados.

“Cuando la autoridad racional-legal organiza el trabajo, normas escritas

Obviamente, el modelo ha sido sometido a numerosas revisiones y críticas centradas en su inadaptabilidad y

53 Ibídem, pp. 4-5.

2. Desarrollos de la Teoría de las Organizaciones: la Escuela de las Relaciones Humanas

2.1. Las propuestas de Chester Barnard

55 Perrow, Ch. (1990): opus cit., p. 6.

2.2. Empresas Hawthorne

- De iluminación, comprobando las variaciones de la productividad según distintos grados de

“Los resultados no fueron concluyentes y sí considerablemente confusos.

2.3. Los modelos de liderazgo y la productividad

Perrow destaca los siguientes estudios:

69 Ibídem, pp. 107-108.

En síntesis, se pueden caracterizar estas investigaciones como sigue:

- La mayor parte de la investigación es psicológica.

2.4. Los modelos de las relaciones grupales

1) Se concede extrema importancia a la selección psico-sociológica, el estudio de las condiciones no

- Fomento de fórmulas de “liderazgo participativo”, en las que subsiste el sistema de supervisión,

79 Ibídem, pp. 120-124.

81 Perrow, Ch. (1990): opus cit., p. 142.

- Sólo las adoptaron, en su momento, un 25% de las empresas.

SEGUNDA PARTE: Integración, jerarquía y poder en las organizaciones

3. La sociología estructural-funcionalista de las organizaciones

En este enfoque, el debate posterior a Weber se ha centrado en aspectos diversos:

85 Mouzelis, N. (1991): opus cit., p. 47.

a) Quienes conceden una connotación valorativa negativa al término burocracia, por su

3.1. Los análisis de T. Parsons: la integración

88 Ibídem, pp. 57-58.

90 Parsons, T. (1976): El sistema social, Madrid, Revista de Occidente, pp. 5-6.

3.2. La revisión de R. K. Merton.

que ciertas estructuras pueden eliminarse, el funcionalismo admite el cambio social

“Si como Weber creía, el control normativo estricto favorece la seguridad

3.3. La “Escuela Institucional”

102 Ibídem, p. 134.

“De acuerdo con esta perspectiva, el sociólogo busca por debajo de la

“Las organizaciones formales se establecen siempre para la obtención de un

3.3.1. Nuevos enfoques del institucionalismo: el enfoque de la “Contingencia”.

109 Mouzelis, N. (1991): opus cit., pp. 67-69.

110 Perrow, Ch. (1990): opus cit., p. 199.

3.3.2. El enfoque de la “Cultura” en las organizaciones.

Enfoque interpretativo: la socialización de los empleados/as y el conflicto entre valores organizativos y

Existe una diversidad de interpretaciones sobre el papel de la cultura en las organizaciones:

Se identifican como funciones de la cultura en las organizaciones:

Dimensión simbólica: “fuente de Dimensión estructural: ayuda a

3.3.3. El interaccionismo: D. Silverman (1970)

4. El modelo neoweberiano en la Sociología de las Organizaciones: toma de decisiones y

4.1. Modelos del ser humano

1) Las organizaciones están formadas por individuos. El comprenderlas es fundamental desde la

“La persona, según Simon, es deliberadamente racional, pero la participación en la organización no

4.2. El modelo de las organizaciones

Las organizaciones funcionan como sigue:

119 Ibídem, p. 155.