Cartilla semana 2


Lectura 1

AJUSTE ESTRATÉGICO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Después de hacer una revisión de los procesos y macro procesos que

conforman las actividades en una cadena de abastecimiento, el siguiente paso
es comprender cómo las necesidades del cliente y las estrategias de la cadena
de abastecimiento deben sincronizarse para alcanzar el éxito de la misma.
Inicialmente, toda cadena de abastecimiento define el conjunto de
necesidades del segmento o segmentos de mercado al cual busca satisfacer
con sus productos y servicios. Este conjunto de necesidades conforma la
estrategia competitiva de la cadena.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Note que el mismo producto puede apuntar a diferentes necesidades de

segmentos distintos. Este es el caso de los computadores portátiles, en el cual,
por una parte, podemos encontrar con facilidad un computador portátil marca
HP listo para ser utilizado en cualquier almacén de cadena o gran papelería.
Este tipo de productos tienen como estrategia competitiva por parte de HP
ofrecer comodidad, respuesta oportuna y disponibilidad de producto. Por otra
parte, si analizamos los computadores portátiles Mac, se enfatiza más en las
prestaciones y el nivel de status que ofrece la marca, que en ofrecer el
producto disponible en muchos puntos de venta. En ocasiones, el cliente tendrá
como canal de compra la página de Mac y tendrá que esperar hasta una
semana o más para recibir su producto. Sin embargo, ambas marcas son
exitosas en satisfacer las necesidades específicas de sus clientes, ya que
segmentaron apropiadamente el mercado y se enfocaron en un segmento
específico al plantear su estrategia competitiva.

ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La estrategia de la cadena de suministro consiste en el conjunto de decisiones

(principalmente de largo plazo) orientadas a la obtención de las materias
primas, el transporte de dichas materias primas a las instalaciones de
producción, la fabricación del producto (o prestación del servicio) y la
distribución del producto hacia el cliente. Note que esta estrategia subordina
las estrategias de operaciones, de distribución y de servicio de la cadena.


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Determina además quién cumplirá cada función (si lo hará la misma

organización u otra mediante subcontratación).

Componentes de la cadena de valor en una cadena de suministro:

Esta estrategia, junto con la estrategia de investigación y desarrollo de nuevos

productos, hace parte de la cadena de valor de una organización típica.
Recuerde que la cadena de valor de una compañía está conformada por
todas aquellas actividades que generan valor agregado en una organización y
que el valor agregado es la diferencia entre los ingresos percibidos y los costos
(materia prima y capital fijo), interpretada como el valor adicional que los
bienes y servicios adquieren al ser transformados durante el proceso productivo.

AJUSTE ESTRATÉGICO
Consiste en el nivel de sincronización entre la estrategia competitiva y la
estrategia de la cadena de suministro. Consiste en alinear las metas
establecidas como prioritarias para atender las necesidades del cliente con los
recursos que la estrategia de la cadena de suministro asigna y gestiona para
lograr dicho objetivo.

Para alcanzar el nivel deseado de ajuste estratégico no solo se requiere que los
objetivos de la estrategia competitiva y las demás estrategias logísticas estén
alineados; la cadena también debe contar con los recursos físicos, con los
procesos apropiados y con las capacidades necesarias para servir de apoyo al
logro de la estrategia de la cadena de abastecimiento.

Por ejemplo, si una empresa pequeña que inicia actividades de producción de

mermeladas dietéticas establece en su estrategia competitiva ofrecer
productos sin conservantes a un precio similar al de las mermeladas no
dietéticas con una amplia variedad de sabores, puede fracasar a pesar de que
establezca una estrategia apropiada para adquirir las frutas de la mejor
calidad, producir la mermelada y entregarla a sus clientes, al no contar con los
recursos de infraestructura necesarios para apoyar estas estrategias.

Otro problema que puede surgir al interior de la cadena consiste en integrar las
estrategias y objetivos de cada uno de los elementos que llevan a cabo las


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funciones de la organización. Si tenemos por ejemplo una cadena de suministro

que basa su negocio en la disponibilidad inmediata de los productos que
ofrece pero los objetivos del área de producción y distribución apuntan a
minimizar los costos de transporte, estos objetivos a nivel funcional irán
claramente en contravía de la estrategia competitiva. Aquí podría cometerse
el error de transferir productos sólo en grandes lotes para reducir los costos de
transporte, pero en detrimento del tiempo de respuesta de toda la cadena. Por
ello es importante atender las siguientes recomendaciones clave:

1. Integrar a todas y cada una de las estrategias funcionales con la estrategia

de la cadena de suministro.

2. Configurar la estructura de los procesos y los recursos disponibles para estar

en capacidad de ejecutar las estrategias de forma exitosa.

PROCEDIMIENTO PARA ALCANZAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO

Dado que es esencial equilibrar los recursos de la compañía con las

necesidades a satisfacer, es esencial determinar con qué recursos se cuenta y
qué necesidades se va a cubrir para así sincronizar estos dos elementos de
acuerdo con las decisiones de largo, mediano y corto plazo. Los pasos para
alcanzar el ajuste estratégico son los siguientes:

1. Caracterizar al cliente, así como las tendencias y comportamiento de su

demanda asociada.

2. Determinar la capacidad de cada una de las etapas que conforman la

cadena de abastecimiento.

3. Reestructurar la cadena en aquellos puntos en los cuales las capacidades

no son acordes a las necesidades del cliente y su demanda.

FASE UNO: CARACTERIZAR AL CLIENTE Y A SU DEMANDA ASOCIADA

Para lograr este primer paso es conveniente segmentar el mercado objetivo

enfocándose principalmente en los atributos de su demanda asociada, ya que
ellos determinan el nivel de incertidumbre al que se enfrenta la cadena:

1. Cantidad de insumos requerida para completar un lote. Es muy distinto, por

ejemplo, vender azúcar en pequeñas cantidades para el consumo en hogares
que vender azúcar en lotes más grandes para clientes en el sector de las
reposterías y pastelerías.


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2. Tiempo de respuesta esperado por los clientes. Es diferente el segmento de

clientes que compran un best-seller en una librería y esperan encontrarlo
disponible de inmediato, que un cliente que desea un libro especializado y está
dispuesto a esperar hasta una o dos semanas para recibirlo.

3. Variedad esperada. Cuando un cliente hace sus compras de alimentos en un

almacén de cadena como Carrefour o Éxito espera encontrar amplia variedad
en marcas y presentaciones. Si, por el contrario, hace sus compras en un
almacén como Alkosto, el cliente espera precios más bajos comprando en
mayores cantidades, a pesar de que no encuentre una variedad tan amplia de
marcas como lo haría al comprar en Carrefour o Éxito.

4. Nivel de servicio. Está determinado por la importancia que el cliente le

atribuye a encontrar disponible el producto en inventario. Si hablamos de un
medicamento en una droguería, se espera un nivel muy alto de servicio. En
cambio, si se solicita un vestido para novia, el cliente está dispuesto a recibir el
producto sobre pedido.

5. Precio del producto. El precio en sí mismo puede agregarle estatus al cliente

que adquiere dicho producto. Este es el caso de los autos de lujo o las joyas,
cuyos precios evitan que se masifique su consumo y les agregan un valor
positivo de exclusividad a sus clientes potenciales.

6. Tasa deseada de innovación. Los celulares son el caso clásico en el cual el

cliente exige diversas tasas de innovación dependiendo del segmento de
mercado en el que se encuentra. Para los celulares de alta gama se espera
que la tasa de renovación sea más alta. Por ejemplo, el departamento de
investigación y desarrollo de Motorola genera un nuevo diseño de celular de
gama media-alta para su puesta al mercado en promedio cada quince días.
En cambio, los celulares de gama baja presentan pocas variaciones respecto a
los modelos actuales, ya que los clientes de este segmento no exigen una alta
tasa de innovación.

De igual forma, es esencial determinar el nivel de incertidumbre que ofrecen los

proveedores de los insumos requeridos para atender a los clientes. Si, por
ejemplo, la cadena fabrica y vende muebles en cuero, es esencial determinar
qué nivel de oferta pueden manejar los proveedores de cuero requeridos para
atender la demanda pronosticada.


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FASE DOS: DETERMINAR LA CAPACIDAD DE CADA ETAPA DE LA CADENA

En esta etapa debe comprenderse qué nivel de capacidad tiene la cadena de

suministro. En un extremo, tenemos las cadenas con una amplia capacidad de
respuesta, las cuales tienen la habilidad para:

• Cumplir con un alto nivel de servicio (una amplia disponibilidad).

• Estar en capacidad de manejar la incertidumbre implícita en el suministro
ofrecido por los proveedores.
• Responder a amplios rangos de pedidos en volumen, peso y lugar de entrega.
• Cumplir con cortos periodos de entrega.
• Manejar una amplia tasa de innovación de los productos.
• Manejar una amplia variedad de productos.

Las cadenas que cumplen todas estas características se consideran de alta

capacidad de respuesta. Un ejemplo de ellas es el de Servientrega, S.A. La
estrategia competitiva de esta empresa apunta a manejar una amplia
variedad de servicios de mensajería en el menor tiempo posible, ofreciendo
constantemente nuevas variaciones en la forma como se prestan los servicios
de entrega a los clientes. Cabe anotar que cada una de estas características
adicionales en la prestación del servicio genera un costo adicional. Por ejemplo,
un pedido que se solicita para entrega en menos de veinticuatro horas tiene un
costo adicional frente a la entrega tradicional.

En el otro extremo tenemos las cadenas de abastecimiento que buscan reducir

los costos logísticos (de transporte, inventarios, e instalaciones) para poder
competir en un mercado en el cual los productos no tienen una amplia
diferenciación. Las cadenas que operan bajo este esquema, totalmente
opuesta a la de alta capacidad de respuesta, se conocen como cadenas
eficientes.

Este tipo de cadenas suele presentarse en el mercado de los commodities

(materias primas o productos semi-elaborados para utilizarse en la fabricación
de artículos más complejos).

Si una cadena fabrica y distribuye azúcar para su venta a pastelerías y

reposterías, competirá con otras marcas que venden en esencia el mismo tipo
de azúcar. Dado que no puede competir al diferenciarse en sus características,
debe apuntar a reducir sus costos para maximizar el beneficio global de la
cadena.


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Es claro que algunas cadenas no se encuentran en los extremos del espectro

de la capacidad de respuesta. En este espectro encontramos:

• Cadenas con alta eficiencia

• Cadenas con baja eficiencia
• Cadenas con baja capacidad de respuesta
• Cadenas con alta capacidad de respuesta.

FASE TRES: LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO

Finalmente, se debe correlacionar la capacidad de respuesta de la cadena de
suministro con el nivel de incertidumbre al que se enfrenta la cadena en
términos de su oferta y demanda.
Tenga en cuenta que, para cada estrategia competitiva, el objetivo es hallar la
estrategia correcta para la cadena de suministro y en consecuencia se debe
hallar una estructura apropiada para los componentes funcionales de dicha
cadena.




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