Gestión de Almacenes para Mejorar La Productividad en El Almacén RANSA Comercial

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Gestión de almacenes para mejorar la productividad en el

Almacén RANSA Comercial S.A., Chimbote 2020”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Martinez Alejos, Juan Jose (ORCID: 0000-0003-1494-5112)
Mondragon Garcia, Anthony Addison (ORCID: 0000-0002-4905-0960)
ASESOR:
Dr. Méndez Parodi, Raúl Alfredo (ORCID: 0000-0002-1667-9594)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
CHIMBOTE – PERÚ
2020
Dedicatoria
Dedicar este trabajo a nuestras

madres y a todos los miembros de
nuestra familia que siempre están a
nuestro lado en todo momento
apoyándonos y alentándonos a salir
adelante día a día, serán nuestra
inspiración por siempre.
ii
Agradecimiento
En primer lugar, agradecer a Dios

por habernos guiado en nuestra
carrera profesional, brindándonos
salud y sabiduría para salir adelante
A nuestras madres, que siempre

está apoyándonos en todo
momento, gracias a su dedicación y
comprensión.
Agradecemos a mis profesores y

compañeros, y a las personas que,
de una manera u otra, han sido
claves en nuestra vida profesional,
gracias a ellos hemos aprendido en
avanzar hacia nuestros objetivos y
no detenernos por nada, asimismo a
nuestras familias por confiar en
nosotros y sentirse orgullosos de
cada paso que damos.
iii
Índice de contenidos
Carátula.................................................................................................................i
Dedicatoria................................................................................................................................... ii
Agradecimiento .......................................................................................................................... iii
Índice de contenidos ..................................................................................................................iv
Índice de tablas ........................................................................................................................... v
Índice de figuras .........................................................................................................................ix
Resumen...................................................................................................................................... x
Abstract ........................................................................................................................................xi
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 12
II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 21
III. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 33
3.1. Tipo y Diseño de Investigación .............................................................................. 33
3.2. Variables y operacionalización ............................................................................... 34
3.3. Población, muestra y muestreo .............................................................................. 37
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................. 37
3.5. Procedimientos ......................................................................................................... 40
3.6. Método de análisis de datos ................................................................................... 42
3.7. Aspectos éticos ......................................................................................................... 44
IV. RESULTADOS .................................................................................................................. 45
V. DISCUSIÓN ..................................................................................................................... 125
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 130
VII. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 132
REFERENCIAS ...................................................................................................................... 133
ANEXOS .................................................................................................................................. 138
iv
Índice de tablas
Tabla 1: Instrumentos para la recolección de datos (Gestión y productividad). ........................ 39

Tabla 2: Técnicas de análisis de datos. ....................................................................................... 43
Tabla 3: Evaluación de los resultados de dimensión de almacenamiento e inventarios. .......... 53
Tabla 4: Evaluación de los resultados de check list almacenes (BPA) – Pre Test. ...................... 53
Tabla 5: Exactitud de valor de inventario Nexo Lubricantes (sistema vs físico) ......................... 54
Tabla 6: Inventario Nexo Lubricantes noviembre 19 (sistema vs físico)..................................... 55
Tabla 7: Inventario Nexo Lubricantes diciembre 19 (sistema vs físico) ...................................... 56
Tabla 8: Exactitud de valor de inventario América Móvil (sistema vs físico) .............................. 57
Tabla 9: Inventario América Móvil noviembre 19 (sistema vs físico) ......................................... 58
Tabla 10: Inventario América Móvil diciembre 19 (sistema vs físico) ........................................ 59
Tabla 11: Exactitud de valor de inventario Pauser Distribuciones (sistema vs físico) ................ 60
Tabla 12: Inventario Pauser Distribuciones noviembre 19 (sistema vs físico)............................ 61
Tabla 13: Inventario Pauser Distribuciones diciembre 19 (sistema vs físico) ............................. 62
Tabla 14: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por clientes ......................... 63
Tabla 15: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por meses ........................... 63
Tabla 16: Promedio mensual de exactitud real de inventario por clientes ................................ 63
Tabla 17: Promedio mensual de exactitud real de inventario por meses .................................. 63
Tabla 18: Identificación de productos de mayor valor Nexo Lubricantes .................................. 64
Tabla 19: Identificación de productos de mayor valor Pauser Distribuciones ........................... 65
Tabla 20: Identificación de productos de mayor valor América Móvil ....................................... 66
Tabla 21: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (noviembre 19) ........... 67
Tabla 22: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (diciembre 19) ............. 68
Tabla 23: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (noviembre 19) .................. 69
Tabla 24: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (diciembre 19) .................... 70
Tabla 25: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (noviembre 19) ....................... 71
Tabla 27: Promedio mensual de productividad Pauser Distribuciones (pre test) ...................... 73
Tabla 28: Promedio mensual de productividad Nexo Lubricantes (pre test) ............................. 73
Tabla 29: Promedio mensual de productividad América Móvil (pre test) .................................. 73
Tabla 30: Promedio de la productividad total por mes (pre test) .............................................. 73
Tabla 31: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (noviembre 19) ................................. 75
Tabla 32: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (diciembre 19) ................................... 76
v
Tabla 33: Porcentaje de devoluciones América Móvil (noviembre 19) ...................................... 77
Tabla 34: Porcentaje de devoluciones América Móvil (diciembre 19) ....................................... 78
Tabla 35: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (noviembre 19) .......................... 79
Tabla 36: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (diciembre 19) ............................ 80
Tabla 37: Promedio mensual de devoluciones Pauser Distribuciones ....................................... 81
Tabla 38: Promedio mensual de devoluciones América Móvil. .................................................. 81
Tabla 39: Promedio mensual de devoluciones Nexo Lubricantes. ............................................. 81
Tabla 40: Promedio total de devoluciones por mes. .................................................................. 81
Tabla 41: Promedio total de satisfacción por cliente. ................................................................ 82
Tabla 42: Exactitud de valor de inventario Nexo Lubricantes (sistema vs físico) ....................... 84
Tabla 43: Inventario Nexo Lubricantes enero 20 (sistema vs físico) .......................................... 85
Tabla 44: Inventario Nexo Lubricantes febrero 20 (sistema vs físico) ........................................ 86
Tabla 45: Exactitud de valor de inventario América Móvil enero 20 (sistema vs físico) ............ 87
Tabla 46: Inventario América Móvil enero 20 (sistema vs físico) ............................................... 88
Tabla 47: Inventario América Móvil febrero 20 (sistema vs físico)............................................. 89
Tabla 48: Exactitud de valor de inventario Pauser Distribuciones (sistema vs físico) ................ 90
Tabla 49: Inventario Pauser Distribuciones enero 20 (sistema vs físico).................................... 91
Tabla 50: Inventario Pauser Distribuciones febrero 20 (sistema vs físico) ................................. 92
Tabla 51: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por clientes ......................... 93
Tabla 52: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por meses ........................... 93
Tabla 53: Promedio mensual de exactitud real de inventario por clientes ................................ 93
Tabla 54: Promedio mensual de exactitud real de inventario por meses .................................. 93
Tabla 55: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (enero 20) ................... 95
Tabla 56: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (febrero 20) ................. 96
Tabla 57: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (enero 20) .......................... 97
Tabla 58: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (febrero 20) ........................ 98
Tabla 59: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (enero 20) ............................... 99
Tabla 60: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (febrero 20) .......................... 100
Tabla 61: Promedio mensual de productividad Pauser Distribuciones (post test)................... 101
Tabla 62: Promedio mensual de productividad Nexo Lubricantes (post test) ......................... 101
Tabla 63: Promedio mensual de productividad América Móvil (post test) .............................. 101
Tabla 64: Promedio de la productividad total por mes (post test) ........................................... 101
Tabla 65: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (enero 20) ....................................... 103
vi
Tabla 66: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (febrero 20) ..................................... 104
Tabla 67: Porcentaje de devoluciones América Móvil (enero 20) ............................................ 105
Tabla 68: Porcentaje de devoluciones América Móvil (febrero 20) ......................................... 106
Tabla 69: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (enero 20) ................................ 107
Tabla 70: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (febrero 20) .............................. 108
Tabla 71: Promedio mensual de devoluciones Neo Lubricantes (enero – febrero) ................. 109
Tabla 72: Promedio mensual de devoluciones América Móvil (enero – febrero) .................... 109
Tabla 73: Promedio mensual de devoluciones Pauser Distribuciones (enero – febrero) ........ 109
Tabla 74: Promedio total de devoluciones (enero – febrero) .................................................. 109
Tabla 75: Promedio total de satisfacción por cliente (enero – febrero)................................... 110
Tabla 76: Resumen comparativo del pre y post test de la productividad en el Almacen Ransa112
Tabla 77: Resumen comparativo del pre y post test de la exactitud de inventario Almacen Ransa
........................................................................................................................................... 114
Tabla 78: Evaluación de los resultados de dimensión de almacenamiento e inventarios – post test.
........................................................................................................................................... 118
Tabla 79: Evaluación de los resultados de check list almacenes (BPA) – Post test. ................. 118
Tabla 80: Tipos de muestras ..................................................................................................... 119
Tabla 81: Pruebas de normalidad mano de obra...................................................................... 120
Tabla 82: Criterio de selección del estadígrafo ......................................................................... 120
Tabla 83: Pruebas de normalidad maquinaria .......................................................................... 122
Tabla 84: Criterio de selección del estadígrafo ......................................................................... 123
Tabla 83. Matriz de operacionalizacion de variables ................................................................ 140
Tabla 84: Check List Almacenes - BPA (buenas practicas de almacenamiento) – Pre Test ...... 146
Tabla 85: Check List Almacenes - BPA (buenas practicas de almacenamiento) – Post Test..... 152
Tabla 86: Evaluación de la dimensión de almacenamiento e inventarios de la empresa Ransa158
Tabla 87: Evaluación de la dimensión de almacenamiento e inventarios de la empresa Ransa160
Tabla 88: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking PAUSER
(noviembre 19) .......................................................................................................................... 169
(diciembre 19) ........................................................................................................................... 170
Tabla 90: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking NEXO
(noviembre 19) .......................................................................................................................... 171
(diciembre 19) ........................................................................................................................... 172
vii
Tabla 92: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking CLARO
(noviembre 19) .......................................................................................................................... 173
(diciembre 19) ........................................................................................................................... 174
(enero 20) .................................................................................................................................. 175
(febrero 20) ............................................................................................................................... 176
Tabla 96: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking NEXO (enero
20) ........................................................................................................................................... 177
(febrero 20) ............................................................................................................................... 178
Tabla 98: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking CLARO (enero
20) ........................................................................................................................................... 179
(febrero 20) ............................................................................................................................... 180
viii
Índice de figuras
Figura 1: Flujo del proceso del diseño de investigación ............................................................. 33

Figura 2: Flujograma del proceso del diseño de investigación ................................................... 41
Figura 3: Organigrama de la empresa ......................................................................................... 47
Figura 4: Flujograma del proceso de recepción y despacho ....................................................... 48
Figura 5. Diagrama de Operaciones de Procesos – Pre test. ...................................................... 50
Figura 6: Grafico de diagrama de Pareto .................................................................................... 51
Figura 7: Diagrama de Ishikawa (causa – efecto)........................................................................ 52
Figura 8: Gráfico de Principio de Pareto – Análisis ABC Nexo Lubricantes ................................. 64
Figura 9: Gráfico de Principio de Pareto – Análisis ABC Pauser Distribuciones .......................... 65
Figura 10: Gráfico de Principio de Pareto – Análisis ABC América Móvil ................................... 66
Figura 11: Gráfico de barras – Análisis de clientes satisfechos................................................... 83
Figura 12: Gráfico de barras – Análisis de clientes satisfechos................................................. 111
Figura 13: Gráfico de barras – Análisis de la productividad pre y post test. ............................ 113
Figura 14: Gráfico de barras – Análisis de la exactitud del inventario pre y post tes. .............. 115
Figura 15. Diagrama de Operaciones de Procesos – Post test.................................................. 116
Figura 16: Gráfico de diagrama de Pareto - post test. .............................................................. 117
Figura 17: Resultados del análisis de T Student ........................................................................ 121
Figura 18: Análisis de la significancia de los resultados de T-Student ...................................... 122
Figura 19: Resultados del análisis de T Student ........................................................................ 123
Figura 20: Análisis de la significancia de los resultados de T-Student ...................................... 124
Figura 21: Distribución del almacén (vista área)....................................................................... 164
Figura 22: Distribución del almacén (vista frontal) ................................................................... 165
Figura 23: Distribución del almacén (vista lateral) ................................................................... 166
ix
Resumen
La presente investigación titulada “Gestión de Almacenes para mejorar la

productividad en el Almacén RANSA Comercial S.A., CHIMBOTE 2020”, tuvo como
principal objetivo demostrar como la gestión de almacenes mejorara la
productividad en el área de almacén.
El diseño de la presente investigación es de enfoque cuantitativo, pues se utiliza la

recolección de datos para probar la hipótesis, asimismo fue de tipo pre
experimental, porque es un primer acercamiento con el problema.
Se presentan las teorías relacionadas al tema, las justificaciones, hipótesis y

objetivos. Para iniciar la investigación se usó el diagrama de Ishikawa, principio de
Pareto, metodología de las 5´s y metodología ABC, la población y la muestra
corresponden a los meses de noviembre, diciembre del año 2019 y los meses de
enero y febrero del año 2020.
Por último, con la aplicación de la gestión de almacenes se logra incrementar la

productividad en un 12.18% en el recurso Mano de Obra y en el recurso Maquinaria
se incrementó en 12.15%. Los datos extraídos fueron analizados mediante el
software SPSS, arrojando el valor de la significancia a través del estadígrafo T-
Student de 0.000, de este modo, asegura que la gestión de almacenes mejora la
productividad en el almacén.
Palabras claves: Gestión de almacenes, productividad, metodología ABC, 5´s.
x
Abstract
The present research entitled "Warehouse Management to improve productivity in

the RANSA Comercial S.A. Warehouse, CHIMBOTE 2020", had as main objective
to demonstrate how warehouse management will improve productivity in the
warehouse area.
The design of the present investigation is of quantitative approach, since the

collection of data is used to test the hypothesis, also it was of pre experimental type,
because it is a first approach with the problem.
The theories related to the topic, justifications, hypotheses and objectives are
presented. To start the research, the Ishikawa diagram, the Pareto principle, the 5's
methodology and the ABC methodology were used. The population and the sample
correspond to the months of November, December 2019 and January and February
2020.
Finally, with the application of warehouse management, productivity is increased by

12.18% in the Labor resource and in the Machinery resource it increased by 12.15%.
The data extracted was analyzed by SPSS software, giving the value of significance
through the T-Student of 0.000, thus ensuring that warehouse management
improves productivity in the warehouse.
Keywords: Warehouse management, productivity, ABC methodology, 5´s.
xi
I. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación se titula “Gestión de almacenes para mejorar

la productividad en el Almacen RANSA Comercial S.A., CHIMBOTE 2020”. La
importancia de este trabajo de investigación radicará en la ausencia de gestión que
existe en almacenamiento, control de existencias, turno y la administración dada a
los clientes, en la organización RANSA Comercial SA, por lo tanto, una opción de
respuesta suficiente para que la organización adquiera un incremento en su
productividad y mejora en la calidad y exigencia de los clientes basados en la
gestión de almacenes. La realidad problemática a nivel internacional. El incremento
en la expansión de nuevos artículos en el intercambio mundial sigue creando
ingresos y la expansión del capital de la organización en todas las naciones. Esto
ha llevado a las organizaciones a seguir mejorando y actualizando métodos para
limitar los niveles de existencias y desarrollos en el Almacén, creando la
disminución de los costos abrumadores, mejorando los activos utilizados y creando
una mejora incesante en la totalidad de sus procedimientos. En los últimos años en
las organizaciones, las mayores pruebas que enfrentan es la competencia dentro
de las administraciones a nivel mundial y regional, razón por la cual se busca una
rentabilidad más notable y se utilizan algunos procedimientos para disminuir los
errores que se introducen. por varias condiciones, por ejemplo, los rechazos de
productos, perdida en los productos como parte de mermas, falta de contacto, no
aparición de registros, entre otros. Además, las organizaciones en la zona del
centro de distribución deben examinar todos los elementos para lograr una mejor
atención a los clientes. De esta manera, teniendo una gestión de almacenes y
aplicando las herramientas necesarias evitaríamos el poco control y desorden que
se está dando actualmente en gran parte de las empresas.
Desde la década de 1990, la parte de las tarifas mundiales de las administraciones,

como lo indican todas las tarifas mundiales, ha aumentado en general, de modo
que en 2006 llegó al 18,6% del total de exportaciones. No obstante, se pueden ver
los contrastes pertinentes entre las áreas que se refleja un incremento asimétrico
en la división de tarifas. Para (RUSHTON, y otros, 2010 pág. 3) mencionó que, entre
los gastos de coordinación absoluta de una organización, los gastos de
almacenamiento obtuvieron un 27%, de esta manera, hablan de un gasto
12
significativo como un incentivo para la organización. En diario (Gestion, 2016) en
su lanzamiento electrónico, el informe llamado Conectarse para competir, califica y
observa la presentación de las naciones en el territorio de la gestión logística, se
puede inferir que Perú es la séptima nación en América Latina ocupando el puesto
69 del planeta. Una de las naciones con mejor desempeño logístico.
Hasta 2017, Perú tenía una PEA (población económicamente activa) utilizada de
16.5 millones estimando que más de 6 millones de trabajadores están laborando
en sector servicios, lo que habla de una expansión del 3.6% en el negocio que crea,
la más notable tasa en los últimos siete años. Como lo indican las cifras accesibles
a partir de 2016, tres ejercicios concentran aproximadamente el 75% del negocio
del sector. Según el informe entregado por la Cámara de Comercio de Lima (2018)
nos menciona, “Como lo indica el informe solidificado para los primeros cuatro
meses del año, el PIB mundial se extendió 2.4%, con 83.3% de este desarrollo
como un compromiso de la parte de servicios, que comprende esencialmente las
regiones de transporte y comunicaciones, capacitación y administraciones
presupuestarias, entre otras. Asimismo, podemos especificar que en 2014 este
sector represento el 40% aproximadamente del PIB y sumó US$ 81 millones, esto
se logró con el fusible de la parte privada (35.1% del PIB) y como público (4.9% del
PIB). Seguido por minería y comercio. "Cada organización que maneja una gran
cantidad de productos en sus centros de distribución requiere una administración
de existencias legítima, dándose cuenta de que abunda y que falta. Los directores
de negocios están cada vez más preocupados y cautelosos de que sin una
administración de existencias adecuada y una administración ideal del centro de
distribución no tendrán la opción de mejorar las tareas de coordinación para que la
productividad sea apresurada. Tanto las organizaciones medianas como las
grandes disminuyen sus inventarios, creando una ejecución de esfuerzo mínimo,
asegurando lo que es importante, ya que todos los artículos tienen sus propias
cualidades.
A nivel nacional, la idea de productividad está relacionada con la capacidad de la

organización de crear a partir de gastos específicos. La productividad termina
siendo la proporción del valor creado en base a la inversión convertida en costo,
con el objetivo final de que la empresa privada expanda la eficiencia logrando
13
seriedad. Por lo tanto, la rivalidad universal ha restringido la creación con una
variedad decente más notable, de esta manera, competir con elementos
progresivamente globalizados dependerá de que la organización incremente o
deduzca la rentabilidad de la organización para seguir siendo seria. Tanto las
organizaciones medianas como las enormes disminuyen sus inventarios, creando
un esfuerzo mínimo de ejecución. Asimismo la gestión de almacenes busca
optimizar la cadena de suministros y llevar un control de todas las actividades,
desde su origen hasta las manos del cliente, por lo que resulta imprescindible definir
la gestión de almacenes como parte importante de las operaciones en una
empresa, la misma que debe estar compuesta de acuerdo a las necesidades
propias de cada organización (CHUQUIPIONDO, 2016 pág. 32). La gestión de
almacenes nos ayuda definir el área a disponer en un almacén, haciendo uso de
distintas herramientas que nos ayudaran a mantener un control eficiente y
ordenado, empleando de forma óptima los recursos existentes ayudando a reducir
los costos y aumentando la eficiencia en los procesos.
Por lo tanto se consideró que los temas antes mencionados son trascendentales
para la investigación del presente proyecto de investigación, aplicando los
conocimientos obtenidos tenemos que Ransa Comercial S.A es un operador
logístico perteneciente al Grupo Romero, tuvo sus inicios en el año 1939, con más
de 79 años de experiencia en la gestión de la cadena de abastecimiento y diseño
de logísticas integrales y flexibles, ofrece sus servicios como operador logístico a
organizaciones de varias divisiones entre los que están las de Consumo Masivo y
Retail, Industrias, Minería y Energía entre otras. Presente en 7 países y 34 ciudades
en toda Latinoamérica, cuenta con más de 7 mil colaboradores y con más de
3,106,066 m2 de almacenamiento con una flota de más de 500 unidades. La
sucursal de Chimbote cuenta con un almacén de más de 2,000 m2, de los cuales
1,500 m2 cuentan con losa de cemento y están acondicionados para el
almacenamiento de productos de Consumo Masivo, esta área cuenta con más de
500 ubicaciones para almacenar carga paletizada en un sistema de estanterías
metálicas (rack convencional), Asimismo, se tiene un área de más de 500 m2 de
afirmado para el almacenamiento de productos Industriales tales como cilindros de
grasa, lubricantes, maquinaria pesada entre otros. Se ha dispuesto 5 contenedores
14
de 40 pies que sirven como oficinas administrativas para el personal operativo,
administrativo, personal tercero, proveedores y clientes. La empresa hace uso de
equipos para la manipulación de carga pesada como son: equipo montacargas con
capacidad de carga hasta de 2 toneladas, dos horquillas hidráulicas con capacidad
de carga de 1 tonelada, carretillas manuales y escalera con plataforma. Estos
equipos ayudan en la realización de los picking, manipulación, traslado, recepción
y distribución de los productos.
El presente estudio busca mejorar la gestión del Almacen de RANSA

implementando métodos y técnicas de almacenamiento que actualmente la
empresa no aplica del todo, Ransa Chimbote cuenta con clientes del rubro Industrial
como de Consumo Masivo, entre los principales servicios que se ofrecen se
encuentra el almacenamiento, cross docking, distribución, control y registro
documentario. En los últimos años ha estado presentado problemas con en el
manejo de inventarios, mala rotación y un escaso control de fechas siendo estas
reportadas de forma inexacta a sus clientes, del mismo modo en el último semestre
su reporte de antigüedad, así como el de devoluciones de mercadería defectuosa
no se ha estado realizando, lo que ha ocasionado reclamos y calificaciones
negativas por parte de sus clientes, lo que finalmente termina impactando
negativamente a los estados financieros de la empresa.
Los principales clientes de la empresa son: Pauser Distribuciones S.A.C (Pauser),

América Móvil Perú S.A.C (Claro) y Nexo Lubricantes S.A (Nexo) quienes
representan el 90% de la facturación de la sede y ocupan el 95% del total del área
del Almacén. De los clientes antes mencionados dos presentan problemas con su
inventario y rotación. Empezamos con el cliente Pauser, empresa de consumo
masivo distribuidora oficial y exclusiva de CBC Peruana en todo el norte del país,
entre sus principales productos que almacenan son las bebidas gaseosas de
diferentes presentaciones, así como bebidas alcohólicas, este cliente realiza la
distribución de la mercadería con unidades propias, cuenta con personal de reparto,
conductores y personal administrativo. Desde Chimbote reparte a las ciudades de
Chimbote, Nuevo Chimbote, Huaraz y alrededores. Ransa se encarga del
almacenamiento de toda su mercadería, para esto ha destinado un coordinador,
dos almaceneros y un operador de montacargas. Los trabajos de picking se realizan
15
por las noches y la recepción de mercadería regularmente se realizan por las
tardes, la carga de las unidades se realiza el mismo día del picking para que al
siguiente día por la mañana los conductores retiren las unidades y salgan a reparto
según la ruta previamente establecida.
Esta forma de trabajar fue heredada del mismo cliente, ellos mantenían un flujo de
avance de esa forma y Ransa solo opto por replicarlo en sus instalaciones y con su
personal, aunque esto ha ocasionado que se extienda el horario de trabajo hasta
las 10 horas diarias, lo que significa un sobre esfuerzo mental como físico que
podría resultar en posibles enfermedades laborales, así como el pago por concepto
de hora extras de forma diaria. Si bien es cierto estos trabajos extendidos se
realizan para llegar a mantener un mínimo de diferencias esto no llega a ser efectivo
pues como la carga de los pedidos se realiza el mismo día y por ende en caso se
llegue a cargar de más el personal ya no lo podría validar. Esto ha ocasionado que
no se tenga un control total del inventario, ni en cantidades así como en fechas de
vencimiento, sumado a las horas de trabajo están otros factores como es la
iluminación que no es la más adecuada y los espacios asignados al cliente, como
se ha mencionado Ransa opto por aplicar el mismo modelo de trabajo que el cliente
ya mantenía, basándose en datos históricos que el cliente brindo a la empresa, se
designó la cantidad de 600 m2 fijos para el almacenaje, esto sin embargo no duro
más de un año, pues en el verano pasado el cliente supero en un 100% su volumen
de m2 en su almacenaje así como el de su distribución, ocasionando más horas de
trabajo fuera del horario así como el uso de recursos y personal de otras áreas
dando como resultado el descuido con otros clientes.
Esta alta demanda sobrepaso la capacidad que la empresa había designado para
este cliente, por lo que cuando se recibía una reposición de stock se excedió la
capacidad, por lo que los productos excedentes se almacenan en la intemperie, y
aunque el cliente estaba de acuerdo, las condiciones de almacenaje no eran las
óptimas, afectando a la calidad del producto y a la posible pérdida de stock por la
merma generada afectando la imagen de la empresa así como generando pérdidas
económicas. Sumado a las diferencias de inventario está la pérdida de información
en relación a las fechas de vencimiento, al ser productos de consumo humano
directo se maneja un control que el cliente lo llama control de edades, que vienen
16
hacer el control de fechas de vencimiento utilizando el método FEFO, el desorden
generado por la alta demando en los pedidos, que conlleva que los productos no
sean almacenados de forma correcta y por ende se deje de controlar las fechas de
vencimiento que el producto tiene, ocasionando que en muchas oportunidades
salgan pedidos con productos por vencer, con fechas menores a 20 días, esto es
un grave error que afecta la imagen del cliente y repercute no solo a la empresa
que lo distribuye sino también a la empresa que lo produce, es por eso que las
veces que se han enviado mercadería por vencer el cliente ha optado por retornarlo
al almacén y cambiarlo por otra con fecha más lejana, sin embargo por no tener el
registro actualizado ocasiona que se cancelen ventas por falta de producto en buen
estado. En los últimos meses este cliente mantiene un ERI (exactitud real de
inventario) no mayor al 78% siendo lo mínimo necesario de 97%, se observa
además que los inventarios se realizan un día a la semana y cuando es requerido
por el cliente, esto al parecer no es suficiente pues se aprecia roturas de stocks que
están ocasionando diferencias que pueden llegar a representar pérdidas
económicas en la empresa.
El segundo cliente que presenta problemas de rotación e inventario es el cliente

Claro, es una empresa de servicios de telecomunicaciones con presencia en toda
latinoamericana propiedad de la empresa mexicana América Móvil, entre sus
principales productos que almacén son materiales para la instalación de equipos
de comunicaciones, internet, fibra óptica, ferretería entre otras. A este cliente Ransa
le brinda el servicio de almacenaje en sus más de 15 sucursales a nivel nacional,
este cliente cuenta con contratas propias y terceras que realizan el recojo e
instalación de sus materiales. Ransa se encarga del control de su inventario, se
tiene asignado un almacenero que realiza también las coordinaciones con el
responsable por parte del cliente como de las contratas. Este cliente tiene asignado
un área de más de 200 m2 incluyendo un área de picking y de recepción de 50 m2,
cuenta también con más de 400 posiciones para almacenar carga paletizada en
estanterías metálicas (racks convencionales). En este almacén se tiene 4 áreas
destinadas para cada tipo de material, así pues, se tiene destinado un área para
materiales de instalación & mantenimiento, bajas, reciclaje y el almacén principal.
Claro maneja su propio sistema en donde lleva el control de su mercadería a nivel
17
nacional, los pedidos son cargados a este sistema para luego proceder a realizar
el picking, este cliente mantiene un horario regular de labores, el almacenero
responsable programa las atenciones de acuerdo al envío de los pedidos por parte
del cliente, este cliente maneja un sistema de almacenaje en base al método FIFO,
pues la mayoría de materiales se usan de manera inmediata.
En los últimos años se ha presentado diferencias de inventario en las auditorías

realizadas a Ransa, uno de los almacenes más observados son el de instalación &
mantenimiento, bajas y reciclajes, con el almacén principal no se ha tenido
observaciones. Una de las principales observaciones es la poca rotación de los
equipos que son dados de bajas y los cuales deberían ser enviados al CD de Lima
de forma mensual, en estas auditorias se detectó que se tenía material con más de
1 año de no haber sido enviado a los almacenes de Lima, esto en la actualidad
sigue siendo una observación que aún no es levantada del todo , sumado a estas
observaciones se tiene que los formatos y los procesos que el cliente maneja no
son aplicados del todo, muchos de los procedimientos son pasados por alto, debido
a la poca capacitación que se le ha brindado al responsable de esta cuenta, la
optimización de los espacios no se ha aplicado del todo pues aún se pueden ver
materiales que ocupan más de una posición y que no rotan hace varios meses,
según los indicadores que el cliente trabaja la sede de Chimbote se encuentra en
un 60% de cumplimiento.
En los últimos meses el cliente mantiene un ERI (exactitud real de inventario) no

mayor al 93% siendo lo mínimo necesario de 97%, se observa además que los
inventarios si bien es cierto se realizan casi a diario solo son tomados al almacén
principal dejando de lado los demás almacenes, esto quizás porque el personal
responsable no se da abasto y las atenciones no pueden dejar de ser atendidas por
lo que se opta por dar prioridad solo al almacén que se mueve más a diario. Esto
ha generado que las diferencias sean facturadas a Ransa, creando una mala
imagen, así como resultados negativos los cuales la gerencia ha realizado cambios
de personal como de la supervisión esperando obtener mejores resultados. Otro
punto a tomar en cuenta en relación a las condiciones generales del Almacen son
los recursos que se fueron usados para su desarrollo, no fue mencionado pero la
estructura del almacén es relativamente nueva, el anterior Almacen fue vendido y
18
se optó por alquiler un nuevo local lo que hizo que se distribuya el almacén de una
forma más reducida de la que ya era, generando la acumulación de residuos
sólidos, creando desorden y una mala imagen como empresa. Las recientes lluvias
afectaron los productos almacenados, lo que han ocasionado pérdidas económicas
perjudicando el nivel de atención de la empresa y reclamos por parte de sus
clientes.
Por lo antes expuesto la problemática y los efectos que causaría si se continua con
la misma forma de trabajo aplicando en el control de inventarios y atención de
servicios que actualmente ofrece RANSA Comercial S.A. sucursal Chimbote a sus
clientes, es por ello se elaborará este trabajo de investigación, que tiene como
objetivo aplicar la gestión de almacenes, utilizar las herramientas de la
administración y gestión logística como ciencia para planear, organizar, dirigir,
integrar y controlar, con la finalidad de fortalecer la obtención de utilidades, logrando
así que el proyecto logre influenciar de forma efectiva en la productividad e
incrementando su tasa económica y financiera que trabaja la empresa RANSA
Comercial S.A.
Para la formulación del problema, tenemos que el principal ¿Cómo la aplicación de

un sistema de gestión de almacenes mejorara la productividad en el área del
almacén Ransa Comercial S.A.? así mismo como problemas específicos tenemos:
¿Cómo ayudara el diagnóstico del almacén RANSA Comercial S.A. a mejorar la
productividad? ¿Cómo ayudara una medición de la productividad en el almacén de
la empresa RANSA Comercial S.A.? ¿Cómo ayuda la aplicación de las
herramientas de la gestión de almacenes a mejorar la productividad en el almacén
de la empresa RANSA Comercial S.A.? ¿Cómo ayudara la medición de la
productividad después de aplicar las herramientas de gestión de almacenes en el
almacén de la empresa RANSA Comercial S.A.?
La justificación del siguiente estudio es un trabajo de investigación, el mismo que

nos permitió conocer y aplicar las Hipótesis identificadas con el tema. Tomando
como base las variables de la gestión de almacenes, sistematizando la importancia
de los conceptos, sus características, los tipos, clases e importancia. Es Practico
pues a través de los resultados obtenidos podemos aplicar propuestas de mejora,
19
proporcionando soluciones reales al problema de investigación, esto a su vez
podría ser utilizado por varias personas inspiradas en el tema de investigación.
Tomar medidas correctivas para mejorar la productividad al tener información actual
para limitar las tasas de error de la organización. Es Metodológica pues la aplicación
de los modelos de gestión de almacenes mejorara la productividad en la
organización, dando una oportunidad de ofrecer mejores resultados a la empresa.
La actual investigación permitirá corregir los problemas de productividad en el área
de almacén con los cuales cuenta la compañía y asimismo podremos reducir los
tiempos de preparación de pedidos y aumentar la cantidad de despachos
realizados, el uso que completaremos sería posible ya que no presentaría costos
extravagantes en el momento de su ejecución y ayudará a los trabajadores a
mejorar el trabajo en el centro de distribución.
Con el desarrollo de la presente investigación se podrá mejorar la productividad en

cuanto a la entrega de productos, en este sentido se podrá satisfacer a los clientes
y mantener la preferencia en la organización siendo ventajoso ya que genera
ingresos.
Como Hipótesis Alternativa (H1) tenemos: La Gestión de Almacenes mejorará la

productividad en el área de almacén en la empresa Ransa Comercial S.A.
Como Hipótesis Nula (H0) tenemos: La Gestión de Almacenes no mejorará la

productividad en el área de almacén en la empresa Ransa Comercial S.A.
El objetivo general es: Aplicar un sistema de gestión de almacenes para mejorar la

productividad en la empresa Ransa comercial S.A. Los objetivos específicos son:
Diagnosticar la gestión de almacenes en la empresa Ransa Comercial S.A. Realizar
una pre medición de la productividad en el almacén de la empresa Ransa Comercial
S.A. Aplicación de herramientas de gestión de almacenes en la empresa Ransa
Comercial S.A. Evaluación de la productividad después de aplicar las herramientas
de gestión de almacenes en la empresa Ransa Comercial S.A.
20
II. MARCO TEÓRICO
A continuación, presentamos los siguientes trabajos previos tomando como fuente,

estudios ya realizados para esta investigación, como antecedentes internacionales
tenemos a Molina (2015) en su trabajo de investigación para obtener el título de
Ingeniero Industrial, en la Universidad Politécnica Salesiana de la ciudad de
Guayaquil, Ecuador, 2015. En su tesis titulada “Planificación e implementación de
un modelo logístico para optimizar la distribución de productos publicitarios en la
empresa Letreros Universales S.A” el autor planteo como objetivo principal plantear
y ejecutar un modelo logístico que mejore la dispersión de artículos promocionales
en la organización. Uno de los principales problemas correspondía al ejecutar un
modelo de coordinaciones que mejore la dispersión de los elementos publicitarios
en la organización. En el estudio realizado se pudo observar que las áreas de la
compañía alternaban sus actividades entre sí, áreas como la de ventas, el
departamento técnico, productivo y la propia gerencia participaban en las
actividades de las demás áreas. Esto ocasiono que desde el punto de vista logístico
las coordinaciones no se han caracterizado mucho, por lo que no se organizó de
una manera organizada las actividades si no que se decidía en el momento el
recorrido de las unidades, afectando directamente a los clientes generándoles
retrasos en sus proyectos, al mismo tiempo que la empresa perdía competitividad,
incrementaba sus costos y disminuía su rentabilidad. Para implementar el modelo
logístico primero se desarrolló el marco teórico – referencial, luego determinaron la
progresión del procedimiento de generación, los procedimientos identificados con
las coordinaciones salientes, se definieron mediante la estimación con los
marcadores de los ejecutivos. (estados financieros, reportes de inventario, de
ventas de costos y otros), el autor hace uso de la teoría de Michael Porter para
ejecutar un modelo que mejore la condición actual de la asociación. Como resultado
logra plantear un modelo administrativo, que depende de la utilización de las
estrategias de puntos de re pedido, modelo de transporte para mejorar la
productividad, donde el autor concluye que con esta alternativa se logra alcanzar la
inversión a un 46,81%, recuperando el capital a invertir en 2 años y 3 meses y con
un coeficiente beneficio/ costo de 2,02 lo que evidencia que la propuesta es factible.
21
Para Quintero y Sotomayor (2018) en su trabajo de investigación para obtener el
título de Ingeniero Comercial, en la Universidad de Guayaquil de la ciudad de
Guayaquil, Ecuador, 2018. En su tesis titulada “Propuesta de mejora del proceso
logístico de la empresa Tramaco Express CIA.LTDA del Cantón Duran” mencionan
haber realizado un análisis a los factores económicos, políticos, tecnológicos y
sociales relacionados al giro de la empresa y luego de haber detectado que el
personal no es constantemente capacitado, desconociendo los procesos del área
logística, dando un mal uso de los sistemas informáticos, ingresando información
a destiempo retrasando los procesos por la falta de información en la plataforma,
otro de los factores que detecto fue la falta de equipos para la manipulación de
carga pesada, ocasionando que los productos sean manipulados de forma
incorrecta, causa por la cual las cajas llegan a su destino en mal estado. Mediante
este estudio hicieron uso de herramientas de medición como encuestas, entrevistas
con las jefaturas de las distintas áreas de logística, servicio al cliente y con la
gerencia. Propusieron ejecutar un liderazgo rápido, uno de los marcadores
utilizados son fidelizar al consumidor y verificar el proceso, el benchmarking
(comparación con otras empresas). Asimismo, el autor concluye luego de su
investigación proponer perfiles de funciones que los diferentes cargos involucrados
en el área logística deban tener, concluye además en el uso de indicadores que
midan la gestión en dicha área para la toma de decisiones inmediatas.
Para los autores Parada y Rodriguez (2005) en su trabajo de investigación para

obtener el grado de Ingeniero Industrial, en la Universidad Don Bosco de la ciudad
de Don Bosco, El Salvador, 2005. En su tesis titulada “Diseño de un manual de
gestión logística integrada utilizando las herramientas de ingeniería industrial
aplicado a la industria de consumo masivo” tienen como objetivo principal diseñar
un manual de gestión logística siendo sus fundamentos relacionados directamente
a la administración eficiente y a la eficaz de la cadena de suministros, entre sus
objetivos están el de desarrollar una plataforma conceptual de la logística, realizar
un análisis de conceptos que ayuden a la construcción de un modelo logístico
integrado que den como resultado lograr la comprensión, manejo y la optimización,
asimismo aplicar un modelo de logística integrada a empresas de consumo masivo
a través del diseño de indicadores así como ilustrar los conceptos para que puedan
22
ser aplicados. El autor concluye que el presente proyecto ayudara a alcanzar un
flujo eficiente de materiales y productos desde proveedores hasta clientes finales.
Como antecedentes nacionales tenemos a los autores Torres y Ysla (2017) en su

trabajo de investigación para obtener el título de Ingeniero Industrial, en la
Universidad Nacional de Trujillo de la ciudad de Trujillo, Perú, 2017. En su tesis
titulada “Aplicación de un modelo de gestión logística para mejorar la eficiencia en
la botica Farma Fe de la ciudad de Trujillo, 2017” los autores mencionan que la
empresa lleva su logística de manera empírica, lo que los hace incurrir en pérdidas
de dinero y tiempo, por lo tanto el objetivo principal para esto fue evaluar los
procesos para una correcta identificación de los problemas, como resultado se
implementaron modelos logísticos que mejoraron y volvieron más eficientes los
procesos de compras, mejorando el flujo de los productos en el sistema, y los ciclos
de almacenamiento. El autor concluye que, en el caso de la Botica Farma Fe, la
implementación de un modelo de gestión logística basado en la evaluación de
proveedores, ciclo de la Gestión de compra basados en un tipo de medicamento
permite obtener ahorros en un 29% siendo sumamente significativos debido al
costo promedio, así como también permitiendo establecer metas de mejoras en la
eficiencia organizacional de Boticas Farma Fe.
Para Rivera (2007) en su trabajo de investigación para obtener el título de Ingeniero

Industrial, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos de la ciudad de Lima,
Perú, 2007. Su tesis titulada “Gestión del sistema logístico de una cadena de
tiendas” tiene como objetivo principal buscar mejorar el desempeño y efectividad
haciendo uso de los instrumentos correctos en la gestión logística de los principales
procesos de la compañía, que parte de la generación de los pedidos, ingreso,
almacenamiento, salida de mercadería. Como resultado se obtiene la importancia
de tener las herramientas adecuadas en Gestión Logística, que nos permitan tener
un mejor desempeño y efectividad en la Gestión de los Procesos Principales de
Logística como son la generación de pedidos, ingreso de ítems, almacenamiento,
salida de mercadería. El autor concluye que las herramientas que se utilizaron para
ejecutar mejoras constantes en la organización, hacen concebible satisfacer las
capacidades de una manera indudablemente directa y en menos tiempo.
23
Para Curo (2018) en su trabajo de investigación para obtener el título de Ingeniero
Industrial, en la universidad Señor de Sipán de la ciudad de Pimentel, Perú, 2018.
En su tesis titulada “Planificación de la gestión logística para mejorar la eficiencia
de la empresa Mota – Engil Perú SA, Ancash 2018” tiene como principal objetivo
determinar en qué medida la planificación de la gestión logística mejorará la
eficiencia de la empresa, el autor nos menciona que esta investigación es de tipo
cuantitativa y de diseño no experimental y como metodología se utilizaron técnicas
como la entrevista, la observación directa y el análisis documentario, que
permitieron obtener datos precisos que se analizaron y se evaluaron para
diagnosticar el estado actual de la gestión logística en la empresa. Como resultado,
se pudo determinar que la empresa no cuenta con una adecuada planificación de
gestión al momento de adquirir sus materiales, no se evalúa a sus proveedores,
tampoco se realizan actividades programadas de mantenimiento preventivo de su
maquinaria y equipo, ni se evalúa la posibilidad de mejorar el transporte en las
tareas diarias sobre las coordinaciones de los ejecutivos que desean mejorar el
dominio de la organización, el autor propone una configuración de organización
para mejorar la productividad en la organización, diagnosticando, identificando,
desarrollando y evaluando el costo beneficio de la propuesta en las diferentes
actividades de la empresa. Con la propuesta se estima que la eficiencia en el
abastecimiento mejoraría en un 6%, la eficiencia en el servicio al realizar sus dos
trabajos más representativos se incrementaría en un 7% y se obtendría un ahorro
mensual de S/ 4440 soles en transporte. Finalmente, se evaluó el beneficio costo
de la propuesta, obteniéndose 1.33, lo que explica que por cada sol invertido habrá
un beneficio para la empresa de 0.33 soles. Resultando en el aumento de la
productividad, desarrollo de sistemas de información y la eficiencia en producción.
Como antecedentes locales tenemos al autor Noriega (2018) en su trabajo de

investigación para obtener el título profesional de Licenciada en Administración, en
la Universidad Cesar Vallejo de la ciudad de Chimbote, Perú, 2018. En su tesis
titulada “Gestión del proceso logístico en el área de almacenamiento central de
EsSalud, Ancash 2018” tuvo como objetivo principal representar el grado de
coordinación de los procesos logísticos en el área de almacenamiento central de
EsSalud. El autor logra identificar el nivel de las dimensiones de aprovisionamiento,
24
producción y distribución y diseñar una propuesta para mejorar la gestión del
proceso logístico encontrado dentro del área de almacenamiento de EsSalud,
procedió a diseñar una propuesta para mejorar la gestión del proceso logístico, se
utilizaron instrumentos como la aplicación de cuestionarios a los trabajadores. El
autor llega a la conclusión que en base a la investigación realizada la entidad
estudiada muestra eficiencia en la gestión de sus procesos a través de esfuerzos
conjuntos en brindar algunas herramientas necesarias como lo es el sistema SAP,
sin embargo, a su vez presenta ineficiencia en otros aspectos como la falta de
gestión en la capacitación de los colaboradores del área del almacenamiento
central para que este se pueda involucrar más con dicha institución. dando como
resultado la falta de gestión y de capacitaciones, por lo antes mencionado se hace
que sea necesario el aplicar la propuesta en la presente investigación.
Para el autor Saavedra (2018) en su trabajo de investigación para obtener el título

profesional de Contador Público, en la Universidad Cesar Vallejo de la ciudad de
Chimbote, Perú, 2018. En su tesis titulada “Evaluación del proceso logístico y una
propuesta de un sistema logístico para la empresa Sociedad de Materiales de
Construcción SAC, Chimbote 2018” tiene como objetivo principal desarrollar una
evaluación del proceso logístico y una propuesta de un sistema logístico para la
empresa Sociedad Materiales de construcción S.A.C. del cual se desprenden los
objetivos específicos que son desglosar las estrategias del procedimiento de
coordinación para obtener datos que nos permitan mejorarlas. Como resultado de
la evaluación se puede concluir que no se cuenta con un adecuado proceso
logístico, no se utiliza de manera óptima los equipos debido a la falta de
capacitación de los trabajadores. El autor concluye que la duplicidad de funciones
y desorganización genera retrasos en la gestión y por lo tanto repercute en el
cumplimiento de metas y logros de objetivos por lo cual la aplicación del presente
estudio permitirá mejorar los procesos logísticos y aumentar la productividad de la
organización.
Para Gadea (2018) en su trabajo de investigación para obtener el grado académico

de Maestro en Gerencia de Operaciones y Logística, en la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas de la ciudad de Lima, Perú, 2018. En su tesis titulada “Mejora
del proceso de recepción y despacho en la zona de productos terminados de la
25
compañía Pesquera Exalmar S.A.A. – sede Chimbote, utilizando el sistema de
eslingado” tiene como principal objetivo mejorar en las operaciones de recepción y
despacho en el área de productos terminados en la empresa Pesquera Exalmar
SAA. La mejora en los ejercicios de surtido y despacho del área de productos
terminados en la organización a partir del cambio de un sistema de estiba a uno de
eslingado. Como resultado el sistema propuesto de eslingado representa un costo
logístico por debajo de los 2.5millones de soles al año en promedio y referente a
los índices de accidentabilidad tenemos 40 accidentes por cada millón de horas
hombre trabajadas y 1.20 días perdidos por cada mil horas hombre trabajadas. El
autor concluye que su trabajo de investigación mejorará las bases de las cuales
sustentará el cambio en términos tecnológicos y económicos, generando un ahorro
de casi medio millón en un periodo no mayor a 5 años, y con respecto a la seguridad
se obtendrá una mejora de 50% en los índices de accidentes promedio, reduciendo
los tiempos y dando una óptima gestión de los recursos.
Para la ejecución del presente proyecto de tesis se han tomado las siguientes
teorías relacionadas, las cuales nos ayudarán a desarrollar una buena investigación
cumpliendo de esta manera las exigencias requeridas en la elaboración de la
presente investigación. Por tal razón se mencionará algunos conceptos y
definiciones para la elaboración de la presente investigación de la gestión de
almacenes. El uso de indicadores para la gestión es crucial para la empresa, la
observación continua permite desarrollar las condiciones que reconocen los
diversos efectos secundarios que se obtienen del avance normal de las actividades.
Una organización debe tener como bases indicadores que nos garanticen tener
datos consistentes, genuinos y exactos, por ejemplo, competencia, viabilidad,
rentabilidad, calidad, productividad, que en conjunto comprenden las indicaciones
imperativas de la organización. Para cuantificar como la organización se
desempeña con respecto a la calidad y la productividad, los indicadores deben ser
accesibles para interpretar cualidades, deficiencias, aperturas y peligros. Las
implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas
con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con
mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento ayudando a la toma de
26
decisiones permitiendo recoger y analizar los datos obtenidos y pronosticar los
resultados (MORA, 2008 pág. 13).
La necesidad de tener una exitosa gestión en los almacenes, comprende hoy en

día, uno de los focos más importantes para una correcta distribución. Los
almacenes se constituyen como de las áreas más avanzadas dentro de la llamada
cadena logística, para el autor los tres parámetros de los cuales se fundamenta
básicamente el servicio comercial desde el punto de vista logístico son:
disponibilidad, rapidez y fiabilidad. Siendo que la accesibilidad es básicamente el
deber inmediato del gestor de materiales, la velocidad y la calidad inquebrantable
de los medios de transporte dependen de una buena gestión de almacenes, Se
podría expresar que el objetivo clave de una buena gestión de almacén depende
del nivel de administración solicitado por el mercado, con un nivel de costo
satisfactorio para la organización (ANAYA, 2008 pág. 21).
Las coordinaciones en los negocios son un campo moderadamente nuevo, en

contraste con los campos de dinero, exhibición y generación, las organizaciones
han involucrado constantemente los ejercicios de desarrollo y capacidad
(inventarios de transporte). Una de las rarezas de este campo es a raíz de una
administración compuesta de ejercicios. La idea de coordinaciones que mejoren los
artículos o las administraciones para la fidelidad del consumidor y para las ofertas.
La importancia de la logística gira en torno al valor, para los clientes y proveedores
de la organización, generando importancia para las personas que componen la
organización. El incentivo en las coordinaciones se comunica fundamentalmente
en cuanto al tiempo y el lugar, un artículo y la administración son inútiles, excepto
si son propiedad de los clientes en cualquier punto y en cualquier lugar que
necesiten. Una buena coordinación visualiza todos los movimientos en la red de
inventario, lo que se suma al camino hacia la inclusión de la estima, para algunas
organizaciones de todo el mundo, las coordinaciones se han convertido en un
procedimiento indudablemente significativo (BALLOU, 2004 pág. 3).
A lo largo de los años, y a medida que avanzan la logística, la idea de un centro de

distribución ha fluctuado y ampliado su grado de responsabilidad. El centro de
distribución es el respaldo en la estructura normal y sensible de una asociación o
27
relación presente con objetivos de bienestar bien descritos, autoridad, control y
suministro de materiales y artículos. Hoy, lo que últimamente se representaba como
un espacio dentro de la afiliación, es una estructura clave que proporciona
componentes físicos y utilitarios preparados para hacer, en cualquier caso,
produciendo valor incluido. La gestión de almacenes lo describe como la
metodología de trabajo de coordinación que se ocupa de la recolección, el
almacenamiento y la mejora dentro de un lugar de distribución como la razón para
utilizar: materias primas, semiacabados, terminados, al igual que la técnica y el
tratamiento de la información realizada.
La gestión de almacenes tiene la intención de mejorar un área logística que

funcione y actúe, así como que demuestre en dos fases de flujo, por ejemplo,
suministro y circulación física, estableciendo de esta manera la administración de
uno de los ejercicios más importantes para la actividad de una empresa. El objetivo
general de la administración de un centro de distribución es garantizar el inventario
ininterrumpido y oportuno de los materiales y métodos de creación necesarios para
garantizar a las administraciones de manera continua. La Gestión de almacenes se
encuentra dentro de los procesos logísticos y la administración de existencias y
distribución. Por lo tanto, el alcance (cuando el desarrollo se aplica a la capacidad)
de la zona de almacenes se concibe en la reunión de las unidades físicas y en las
propias instalaciones y el mismo que se extiende hasta el apoyo y mejoras de las
condiciones para su posterior tratamiento (SALAZAR, 2016 pág. 35).
Mediante la gestión de inventarios se tiene conocimiento de lo que una empresa

tiene. Este proceso también permite que los productos del almacén de un negocio
sean fáciles de ubicar cuando sean requeridos y brinda la posibilidad de reponerlos
en caso su excesiva demanda los haga estar próximos a agotarse. Como mediante
la gestión se optimizan los procesos, esto representa una reducción en los gastos
y se aprovecha la demanda del consumidor. (GRUPO Global, 2019 pág. 33).
La metodología 5S en la organización, habla de las implicaciones que permiten a

las personas que participan en él para lograr objetivos, para así establecer una
figura que afecte la estructura y la conducta de los compañeros del equipo de la
empresa. La técnica 5S se realizó en Toyota, durante los años 60, y reúne una
28
progresión de ejercicios los cuales creaban condiciones de trabajo que permitan
una ejecución de trabajo de una manera ordenada, metódica y limpia. Esas
condiciones se hacen a través del fortalecimiento de la buena conducta y las
tendencias de asociación social, lo que hace que el lugar de trabajo sea efectivo y
beneficioso. La estrategia 5S es de punto de partida japonés, y se nombra en esa
ruta siendo que la letra fundamental del nombre de cada una de sus etapas es la
letra (s). 1) Clasificación u organización (Seiri): identifique la idea de cada
componente: separando de lo que realmente sirve de lo que no sirve; distinguir lo
que es importante de lo inútil, ya sean instrumentos, hardware, aparatos o datos. 2)
Orden (Seiton): Tener destinos apropiadamente reconocidos para encontrar cosas
que rara vez se utilizan. Utilizando una identificación visual, de modo que permita a
las personas fuera de la región tomar el curso de acción correcto. 3) Limpieza
(Seiso): incorpore la limpieza como un aspecto principal de la actividad, asuma la
limpieza como una acción autónoma y de mantenimiento de rutina, elimine la
distinción entre administrador de procesos y administrador de limpieza, elimine
manantiales de contaminación, no simplemente suciedad. 4) Estandarización
(Seiketsu): Mantener el nivel de asociación, solicitud y orden logrado con las tres
etapas iniciales; a través de marcado, manuales, sistemas y directrices de refuerzo.
Educar a los trabajadores en la estructura de los puntos de referencia de ayuda. 5)
Disciplina (Shitsuke): Desarrolle una cultura de respeto por los modelos
establecidos y por los logros en afiliación, ansiedad y solicitud. El procedimiento 5s
que comprende el cambio hacia la mejora continua y su objetivo es "hacer cambios
ágiles y rápidos, con una visión prolongada, en la que todos los individuos de la
asociación se interesen efectivamente en diseñar e implementar sus
mejoras"(ALDAVERT, et al., 2016 p. 10).
La agrupación ABC es un sistema de división de artículos, que persigue

marcadores de importancia, por ejemplo, el costo de las unidades y el volumen
anual mencionado. El modelo en el que se basa la parte dominante de los
especialistas en el campo es la estimación de inventarios y las tasas de agrupación
son generalmente discrecionales. En general, numerosos textos consideran que la
zona "A" corresponde al 80% de la valoración del stock, y que el 20% restante debe
separarse entre las zonas "B" y "C", tomando tasas muy cercanas al 15% y 5% del
29
valor del inventario. Otros autores generalmente asocian las zonas "A", "B" y "C"
con tasas individuales de la estimación de los inventarios del 60%, 30% y 10%, ya
que, como es posible, el caso primario es considerablemente más típico, por la
realidad de la preservación de la regla "80-20". Es importante saber que,
independientemente de la forma en que las características se muestran, lo anterior
es una guía que se aplica en varias empresas, cada estructura de ejercicios tiene
particularidades, y al aplicarlas a cada asistente se debe tener claro la realidad de
su organización.
Control para Zonas "A". Las unidades que tienen un lugar en la zona "A" requieren
el nivel más elevado de meticulosidad concebible a un control. Esta zona se
contrasta con unidades que tienen una sección significativa de la estimación
completa del stock. El mayor control se puede mantener para los materiales que se
utilizan sin cesar y en grandes volúmenes. Para este tipo de materia prima, se debe
contar con proveedores que aseguran una reserva constante y en cantidades que
igualen el alcance del uso, considerando el riesgo preventivo que se estima, por
ejemplo, los supuestos "proveedores B". La zona "A" en lo que respecta a la Gestión
de Almacenes debe tener puntos focales de área y espacio sobre las otras unidades
de stock, estas circunstancias favorables están dictadas para la capacidad utilizada
por la empresa. Control para zonas "B": los elementos B deben ser seguidos y
controlados por sistemas modernizados con auditorias ocasionales prevista por la
empresa. Hablamos de las pautas del modelo de inventario que menos tiempo que
a causa de las unidades contrastadas con la Zona "A". Los costos de las existencias
faltantes para los tipos de unidades deben ser mínimos o muy bajos y los
inventarios de seguridad deben proporcionar un control optimo con la ruptura de
existencias, independientemente si el flujo de las solicitudes es bajo. Control para
zonas "C": esta es el área con el más notable número de unidades para el stock, a
lo largo de estas líneas, un marco de control planeado, sin embargo, es
rutinariamente apropiado para la observación. Un marco de puntos de pedido que
no requiere una evaluación física de las existencias suele ser adecuado (BALLOU,
2004 pág. 69).
Como teorías relacionadas a la productividad tenemos: La productividad está

relacionado con los resultados adquiridos en un método o un sistema, por lo que
30
ampliar las ventajas sugiere mejorar los resultados teniendo en cuenta los puntos
de interés utilizados para hacerlos. En el momento en que todo está indicado, la
idoneidad se evalúa por el alcance de los resultados logrados y las ventajas
utilizadas. Los resultados se pueden evaluar en unidades fabricadas, en partes
vendidas o beneficios, mientras que los puntos de interés utilizadas se pueden
evaluar por la cantidad de trabajadores, el tiempo dedicado, el tiempo de la
máquina, etc. Al final del día, la estimación de la eficiencia resulta de evaluar
adecuadamente las ventajas utilizadas para obtener u ofrecer ciertos resultados. El
primero es fundamentalmente la asociación entre los resultados logrados y los
beneficios obtenidos, mientras que la eficacia es cuánto se realizan los ejercicios
planeados y los resultados planeados, al final del día, la adecuación se puede ver
como la capacidad para lograr el impacto deseado o anticipado. Productividad =
Eficiencia x Eficacia (GUTIERREZ, 2010 pág. 4).
Algunas acciones pueden ser útiles para incrementar la productividad en la

preparación de los pedidos; identificar las locaciones de cada producto, siempre
hay que tener los pasillos o corredores despejados, colocar las familias de
productos juntas, clasificación ABC por familias de productos, desechar el papel,
tener los equipos de manipulación adecuados, mantener un adecuado inventario,
elaborar indicadores de gestión que permitan monitorear la acción en la
planificación de las solicitudes y su productividad, capacitar al personal. Asimismo,
nos menciona que se debe emplear como mínimo los siguientes indicadores de
gestión para el área de trabajo; el porcentaje de ocupación de las localizaciones en
la zona de preparación de los pedidos, roturas de stock en el área de preparación
de pedidos por falta de reposición, exactitud en la preparación del pedido, ciclo de
pedido contando desde el momento que llega el pedido a los operarios hasta que
el pedido este completamente embalado y listo para ser cargado al camión
(SALDARRIAGA , 2019 pág. 45).
La productividad es la asociación entre los componentes logrados y los insumos

que se utilizaron o los factores de creación que intervinieron. El registro de
productividad comunica la utilización de todos los componentes de la creación,
básicos y significativos, en un período caracterizado. García caracteriza la
eficiencia como la conexión entre los activos personalizados y las fuentes de
31
información realmente utilizadas. El índice de eficiencia comunica la gran utilización
de los activos en la generación de un artículo en un período definido. La
productividad se caracteriza por la efectividad como la conexión entre los
componentes logrados y los objetivos establecidos. La lista de eficacia comunica el
resultado extraordinario del reconocimiento de un artículo en un período retratado.
La eficacia es adquirir resultados (GARCIA, 2011 pág. 39).
Teniendo todo en cuenta, la productividad es la relación entre la cantidad de

componentes adquiridos por el marco de creación y las circunstancias favorables
utilizadas para asegurar dicha creación, además se representa como la relación
entre los resultados y el tiempo utilizado para adquirirlos: cuanto más corto sea el
tiempo se espera que obtenga el resultado perfecto, es continuamente lucrativo.
Hoy en día, se debe hablar de la productividad como un indicador de competencia
y viabilidad que relaciona el alcance de las ventajas utilizadas con el alcance de la
creación obtenida.
32
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y Diseño de Investigación
El diseño de la presente investigación es pre experimental pues su grado de control

es el mínimo, los diseños pre experimentales pueden servir como estudios
exploratorios. Es útil como un primer acercamiento con el problema de
investigación, pero no como el único y definitivo acercamiento con dicho problema,
abren el camino, pero de ellos deben derivarse estudios más profundos.
Comúnmente es útil como una primera forma de abordar el problema de
investigación (HERNANDEZ, y otros, 1991 pág. 139).
Es de tipo aplicada, ya que planea dar respuestas a problemas explícitos y

reconocidos que influyen en la productividad en el área de Almacen en la empresa
Ransa Comercial a través de la aplicación directa a través del uso inmediato de
criterios de ingeniería. Según (CARRASCO, 2005 pág. 43) en su libro Metodología
de la investigación científica nos dice que una investigación se resalta por tener
sentido común, propósitos rápidos y caracterizados; en otras palabras, investigar
para actuar, cambiar o producir cambios en una división especifica de la realidad.
Según el tiempo el diseño es longitudinal pues recopila información después de un

tiempo en los enfoques o períodos, para hacer inducciones sobre el cambio, sus
determinantes y resultados. Se fundamente en Hipótesis de diferentes grupos,
recolecta datos sobre sucesos, categorías, factores o sus conexiones en menos o
más momentos, para evaluar el ajuste en estos.
Pre medición Variable Post medición

Independiente
O1 X O2
Figura 1: Flujo del proceso del diseño de investigación
𝑮 − 𝑶𝟏 − 𝑿 − 𝑶𝟐
33
Dónde:
G: Muestra grupo a quienes se le aplicara él experimento.
O1: Pre medición
X: Variable independiente
O2: Post medición
3.2. Variables y operacionalización
Variable independiente
Gestión de Almacenes
Definición Conceptual
Para (POIRIER, 2003) La gestión de los almacenes es un elemento clave para

lograr el uso óptimo de los recursos y capacidades del almacén dependiendo de
las características y el volumen de los productos a almacenar. Dentro de esto, la
idea de almacén se ha desarrollado obteniendo nuevas obligaciones, en vista de
eso, podemos decir que el centro de distribución dejó de ser un espacio físico para
almacenar artículos, para convertirse en una unidad de ayuda y refuerzo para la
estructura natural y práctica de una organización; independientemente de si es
comercial o mecánico, incluidas las sustancias de partes abiertas que solicitan
alojar diferentes materiales. Los principales objetivos en la gestión de almacenes.
Para (MULCAHY, y otros, 2008) es minimizar los espacios utilizados, expandiendo

con esto las ganancias, las necesidades de la empresa y los costos de
administración de existencias, limitar los peligros identificados con la facultad, los
artículos y la planta física, disminuir las desgracias causadas por robos, averías y
pérdida de existencias, costos de coordinación, disminución de deficiencias y
aplazamientos en la preparación de las solicitudes. Del mismo modo, busca
expandir el límite de capacidad, la accesibilidad de los artículos, la operatividad del
Almacén y la seguridad de los artículos. Coordinación con diferentes formas de
coordinación, equilibrio en la supervisión de niveles de existencias y soporte al
cliente, y adaptabilidad para adaptarse a los cambios en un mundo empresarial
globalizado.
34
Para (ANAYA, 2008) el objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes
depende de lograr el nivel de administración requerido por el mercado a un nivel de
costo adecuado para la organización.
Definición Operacional
La Gestión de Almacenes se aplicó operacionalmente, estimando sus capacidades

y procedimientos, que son sus principales estimaciones y reglas para su ejecución
y las revisiones de control resultantes para garantizar la compatibilidad de las
mejoras realizadas. Sus medidas son: Exactitud de Inventario y Utilización del
espacio del Almacen.
Para (MORA, 2008) la exactitud de inventario es determinada midiendo los

descuadres con respecto al inventario sistemático y cuando se realiza el inventario
físico, es probable que controle y mida la precisión de los inventarios que intentan
mejorar la confiabilidad. Su motivación es ver el nivel de confiabilidad que existe en
los registros de existencias dentro del almacén, su capacidad es proporcionar esos
datos para tener la opción de tomar estimaciones correctivas cuando los resultados
del instrumento muestran una tasa excepcionalmente baja.
Para (MULCAHY, y otros, 2008) El objetivo de una correcta utilización del espacio
del almacén es brindar una correcta información del grado de utilización y
aprovechamiento de los espacios que conforman el área del almacén, para que de
esta manera poder optimizar los espacios dentro del área.
Variable dependiente
Productividad.
Definición Conceptual
La productividad tiene que ver con los resultados obtenidos en una metodología o
sistema, por lo que la creciente productividad sugiere lograr mejores resultados
teniendo en cuenta los beneficios utilizados para entregarlos. Como regla general,
la productividad se evalúa por el alcance de los resultados logrados y los beneficios
utilizados. Los resultados pueden evaluarse en unidades transportadas, piezas
vendidas o servicios públicos, mientras que los recursos utilizados pueden
35
evaluarse por la cantidad de trabajadores, el tiempo empleado, el tiempo de la
máquina, etc.
Para (GUTIERREZ, 2010) Buscar productividad es intentar mejorar los activos y

garantizar que no se usen indebidamente, mientras que la eficacia incluye la
utilización de activos para lograr los objetivos establecidos (hacer lo que se acordó).
Puede ser competente y no crear despilfarro, pero al no ser viable, los destinos
organizados no se están logrando.
Definición Operacional
La mejora en la productividad en el territorio del centro de distribución en la

organización Ransa Comercial se evaluará en función de las mediciones de "los
pedidos a tiempo por los métodos para los cuales se estimó el ritmo de los
despachos para cumplir con las solicitudes establecidas en el almacén, y se
calculará "eficacia" por el cual se estimará el grado de despachos perfectos, es
decir, sin inconvenientes en la consideración de las solicitudes hechas al almacén.
Para (MORA, 2008 pág. 115) el analista debe permanecer alerta para eliminar
cualquier deficiencia en el manejo de materiales, manteniendo los principios de
planeación, de sistemas y de flujo de material, estos principios nos ayudaran a
planear las actividades del almacén y el correcto manejo de materiales obteniendo
con esto la máxima eficiencia de la operación, integrando las actividades de manejo
en un sistema manejado por la operación que coordine desde la recepción,
almacenaje, inspección, empaque, transporte y cliente.
Para (KOONTZ, y otros, 2008) nos menciona que la eficacia le da un valor al

producto o servicio brindado, logrando satisfacer al cliente o tener un impacto al
mercado con el producto ofrecido. Asimismo, consiste en identificar el nivel de
eficacia de las ordenes de servicios que se hayan realizado satisfactoriamente
dentro del plazo determinado. Población, muestra, muestreo, unidad de análisis
36
3.3. Población, muestra y muestreo
Población: La población es la disposición de todos los casos que coinciden con

una progresión de sutilezas (HERNANDEZ, y otros, 1991 pág. 45). En el presente
estudio de investigación, la población se compone de la cantidad de despachos que
se hacen en el área de Almacenes y Operaciones de la empresa Ransa Comercial
S.A para satisfacer las diversas solicitudes, que se tomarán día a día., pero serán
consolidados semanalmente.
Muestra: Para Hernández (1991 pág. 49) señala que la muestra es básicamente
un subgrupo de la población. A decir verdad, solo de vez en cuando es posible
cuantificar a toda la población por lo que obtenemos o elegimos será un ejemplo y,
obviamente, se planea que este subconjunto sea una impresión fiel de la población
en general.
Para el presente estudio de investigación, debido a su naturaleza de la toma de

información, se aceptó que el ejemplo es equivalente a la población.
Muestreo: En este estudio no fue tomado en cuenta el muestreo debido a que la

población fue igual que la muestra.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas:
Las técnicas aplicadas a esta investigación son: Observación experimental, análisis

documentario y observación directa.
• Análisis documental
Mediante esta técnica se pudo recopilar datos de los indicadores de la organización

y de la información registrada en el software de la empresa, haciendo uso de
formatos, fichas de datos con el fin de obtener la información necesaria.
• Observación de campo
Se observaron los procedimientos de la empresa, la forma actual de la distribución

dentro del Almacen de los productos, equipos, etc. Esto realizado a través de la
37
percepción directa realizando el respectivo levantamiento de información necesaria
para la generación de indicadores.
Instrumentos de recolección de datos
Según Hernández (1991) nos señala que un instrumento de estimación suficiente

es el que registra información reconocible que realmente habla de las ideas o
factores que el científico tiene como prioridad principal.
En la presente investigación, los recursos visuales que se utilizaron fueron las

fotografías, y para la estimación de los indicadores se utilizaron los instrumentos
como: ficha de recolección de datos, documentos, informes, registros y archivos
identificados con el tema.
Ficha de recolección de datos: permitió determinar la rotación de los productos

mediante el historial del año anterior (2019) extraído de los registros físicos como
los exportados del sistema de la compañía.
Reportes/ registros: usado para proporcionar la información de los tiempos que se

realizan las actividades en la zona de recepción, despacho, almacenamiento y todo
lo que involucre el proceso de distribución.
Recolección de datos: este instrumento ayudara con la finalidad de efectuar la

calificación en el diagnóstico, identificando y analizando la factibilidad del estudio.
38
Tabla 1: Instrumentos para la recolección de datos (Gestión y productividad).
VARIABLES TÉCNICA INSTRUMENTO FUENTE / INFORMANTE
Diagrama causa efecto (Anexo nº4 – Figura n°1)

Área de Operaciones RANSA
Diagnostico Check list Almacenes (Anexo nº5 – Tabla n°78 y
Tabla n°80) Comercial S.A.- Sucursal Chimbote.
V. INDEPENDIENTE Observación directa Check list Almacen (Anexo nº5 – Tabla n°78 y Elaboración propia/ Libro de Gestión
Tabla n°80) de Almacenes y Productividad
GESTIÓN DE
Cuestionario (Anexo n°5 – Tabla n°86 y Tabla Área de Operaciones RANSA
ALMACENES Encuesta n°87) Comercial S.A.- Sucursal Chimbote.
Formato de exactitud de inventario (Tabla n°6)
Análisis de datos Formato de medición de la productividad parcial
(Tabla n°21) Elaboración propia/ Libro de Gestión
Formato de devoluciones (Tabla n°31) de Almacenes y Productividad
Formato de satisfacción (Tabla n°41)
Guía de observación Área de Operaciones RANSA

Aplicar
Comercial S.A.- Sucursal Chimbote.
Pedidos entregados (Tabla n°21)
V. DEPENDIENTE
Observación
PRODUCTIVIDAD Pedidos entregados a tiempo (Tabla n°21)
Elaboración propia/ Libro de Gestión
Análisis de datos
de Almacenes y Productividad
Fuente: Elaboración propia
39
Validez y confiabilidad:
Con respecto a la legitimidad de los instrumentos para la estimación, se utilizó la

estructura de surtido de información, como lo indica la idea de la exploración, las
medidas de tres ingenieros expertos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
Cesar Vallejo, profesionales en el campo e investigación. quienes dieron las pautas
clave en la aprobación de los instrumentos. Los factores, ideas o características
que se estimarán para el examen actual son:
• VI: Gestión de Almacenes

• VD: Productividad del área de almacén
Con respecto a la confiabilidad de un instrumento, alude a la cantidad de aplicación

repetida a un mismo individuo o elemento similar que ofrece resultados
equivalentes sin variedad. (HERNANDEZ, y otros, 1991) Nos revela que la calidad
del instrumento es "cuánto un instrumento produce resultados predecibles y
sólidos". El instrumento utilizado en este examen es confiable ya que la información
realmente se tomó de los registros oficiales de la organización, inequívocamente
de la región de investigación y estos fueron respaldados con la atención individual
del personal responsable.
3.5. Procedimientos
Se procedió a solicitar la colaboración a la empresa RANSA Comercial S.A, de

manera formal. Se programó las visitas a la empresa RANSA Comercial S.A, para
la obtención de datos. Se realizaron las visitas de programadas para recopilar los
datos de la productividad de la empresa RANSA Comercial S.A.
40
Realizar el diagnostico de la productividad del
INICIO almacén RANSA Comercial S.A – Sucursal
Chimbote
Determinar las causas más

SI NO frecuentes de la baja productividad
¿La productividad en el almacén RANSA en la empresa a través de un
Comercial S.A. es la adecuada? Diagrama de Ishikawa en la
empresa RANSA Comercial S.A.
Determinar las actividades criticas

Aplicación de las herramientas de gestión de
del almacén de la empresa RANSA
almacenes en la empresa RANSA Comercial S.A
Comercial S.A
SI ¿La gestión de almacenes cumple con NO Aplicación de otra herramienta de

incrementar la productividad de la gestión de almacenes en la
empresa RANSA Comercial S.A? empresa RANSA Comercial S.A
Comparar las mediciones de la

Determinar los cambios generados
productividad antes y después de
por las estrategias basadas en
las estrategias basadas en la
gestión de almacenes
gestión de almacenes
FIN
Figura 2: Flujograma del proceso del diseño de investigación

41
3.6. Método de análisis de datos
Los métodos que se utilizarán para los análisis de datos serán decisivos para
efectuar el reconocimiento y análisis de los datos obtenidos, del mismo modo
servirán para acordar la Hipótesis de investigación. Según Hernández (1991)
Cuando la información ha sido codificada, trasladada a una matriz, guardada en un
documento y "limpiada" de errores, el investigador continúa investigándolos. En la
actualidad, la investigación cuantitativa de la información se realiza por
computadora, debido a la adaptabilidad y la sencillez, particularmente si hay un
volumen impresionante de información.
Para el análisis de la información obtenida se utilizará el Software Microsoft Excel

y el programa estadístico SPSS (v25) “Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales y Aplicadas”, con lo cual se podrá reconocer o descartar las hipótesis
planteadas.
42
Tabla 2: Técnicas de análisis de datos.
OBJETIVO TÉCNICA INSTRUMENTO RESULTADO

Diagrama causa efecto (Anexo nº4 – Figura
Diagnosticar la gestión de Tener información real y actual de la
1)
almacenes en la empresa Ransa Diagnostico situación del almacén de la empresa
GESTION DE ALMACENES
Check list Almacenes (Anexo nº5 – Tabla

Comercial Ransa Comercial S.A.
n°78 y Tabla n°80)
V. INDEPENDIENTE
Realizar una pre medición de la Observación

Check list Almacen (Anexo nº5 – Tabla n°78 y Medir el nivel de productividad en el
productividad en el almacén de la directa Tabla n°80) almacén Ransa comercial
empresa Ransa comercial
Aplicación de herramientas de
Cuestionario (Anexo n°5 – Tabla n°86 y Tabla Mejorar las actividades en el almacén
gestión de almacenes en la empresa Encuesta n°87) Ransa comercial
Ransa comercial
Formato de exactitud de inventario (Tabla

Análisis de datos n°6) Formato de medición de la productividad Medir el nivel de productividad en el
Evaluación de la productividad
parcial (Tabla n°21) almacén Ransa comercial después de
después de aplicar las herramientas
Formato de devoluciones (Tabla n°31) emplear las herramientas de gestión
de gestión de almacenes
Formato de satisfacción (Tabla n°41) de almacén y evaluarla sus efectos
V. DEPENDIENTE
PRODUCTIVIDAD
Guía de observación
Aplicar
Pedidos entregados (Tabla n°21) Mejorar la la productividad para
Mejorar la productividad del almacén
Ransa Comercial S.A.
Observación generar unas mejores utilidades para
Pedidos entregados a tiempo (Tabla n°21) la empresa
Análisis de datos
43
3.7. Aspectos éticos
Al saber de la exigencia de una investigación científica, en ese sentido los autores

nos comprometemos en la presente investigación a considerar lo siguiente:
• La veracidad de la información, así como de los instrumentos utilizados.

• El respeto a los colaboradores que participaron en la presente investigación.
• El respeto al medio ambiente, cuidando la responsabilidad social, no se
afectó a ninguna área investigada, se brindó ideas para mejorar y optimizar
los procesos.
• Respetar los créditos y autorías conforme a las fuentes de información
registradas con la norma ISO 690.
• Respetar los lineamientos de la Universidad César Vallejo en cuanto a
formatos y pautas de forma para la investigación.
• Solicitar formalmente la cooperación de la empresa RANSA Comercial S.A,
para realizar las actividades del recojo de datos.
Respeto a la autonomía, se tiene la aprobación de las personas que intervinieron

en esta investigación, con el fin de emplear los instrumentos de evaluación
44
IV. RESULTADOS
Diagnosticar la gestión de almacenes en la empresa Ransa Comercial
A continuación, se proporcionan los datos de información general sobre la

organización, la aclaración de los servicios que proporciona. Luego, se realizará la
representación del problema y cómo se relaciona con la productividad de las
actividades en la zona de Picking específicamente en las horas de trabajo y los
despachos realizados, y con ello se completará la investigación de los puntos más
significativos y el diagnostico respectivo.
Situación actual
RANSA es un operador logístico que ofrece servicios de valor agregado a las

organizaciones relacionadas con almacenamiento, transporte, aduanas, fletes
locales, nacionales, entre otros servicios. Se interesa en varias áreas, por ejemplo,
el segmento minero, consumo masivo, sector agroindustrial, innovación y
tecnología, el segmento de pesca, entre los principales. Tienen operaciones en
Perú, Bolivia, Ecuador, Colombia, Honduras, Guatemala y El Salvador. Utilizan
sistemas de información propulsados que les permiten supervisar las actividades
de coordinación de manera efectiva, garantizando que sus clientes tengan plena
capacidad de su mercancía en toda la cadena de abastecimiento.
Reseña histórica
RANSA Operador Logístico inició sus operaciones en el Perú en el año 1939 bajo
el nombre de Reprensa Algodonera y Almacén Nacional S.A., empresa dedicada al
almacenaje y reprensaje de fardos de algodón para la exportación, instalándose en
los puertos del Callao, Cerro Azul, Pisco, Paita y Huacho. En 1950 Ransa amplía
sus actividades, dando servicio de operador de carga nacional e internacional,
participando activamente del negocio naviero, de terminal de almacenamiento y
transporte, para lo que se crea Transportes Ransa S.A. En 1974 la empresa cambia
de nombre a Ransa Comercial S.A. y amplió su cartera de servicios incluyendo el
almacenaje simple, depósito autorizado de aduana y cámaras frigoríficas a las que
se denominó Frio Ransa, convirtiéndolos en pioneros en el Perú en este rubro.
Paralelamente la unidad de negocio de logística refrigerada obtuvo la certificación
45
ISO 9002:1994. En el 2003 Ransa inicia su proceso de internacionalización al abrir
oficinas en Santa Cruz y La Paz en Bolivia. En el 2004 Ransa inicia operaciones en
Ecuador en las ciudades de Guayaquil y Quito. En 2005 continuando con su
proceso de internacionalización, Ransa ingresa al mercado Centroamericano
iniciando operaciones en El Salvador y Guatemala. En el año 2013 Ransa ingresó
al mercado colombiano con la compra de Frigoríficos Colombianos. En Perú, Ransa
afianza su liderazgo en el sector logístico y compra Depósitos S.A. En 2016 Ransa
reafirma su liderazgo construyendo SLA el más moderno centro automotriz ubicado
en Lurín. En 2018 se realiza la construcción de un moderno Centro de Distribución
en Amatitlán, Guatemala, marcando un hito en su expansión regional.
Información legal de la empresa
Razón social
Ransa Comercial S.A
RUC
20100039207
Actividad económica
Operador Logístico
Números de trabajadores a nivel nacional
3120
Números de trabajadores a nivel local
Dirección del domicilio fiscal
Av. Argentina nro. 2833 Z.I. Industrial prov. Const. del Callao - prov. Const. del
Callao – Callao.
Dirección de la sucursal
Av. Los Pescadores Mz. D Lt. 5 Z.I El Gran Trapecio – Chimbote.

46
Misión de la empresa
Ser una empresa de clase mundial posicionada entre los primeros operadores
logísticos en Latinoamérica con ventas superiores a los U$$ 700 millones al 2022.
Visión de la empresa
Convertir la logística en la ventaja competitiva de las empresas de Latinoamérica.
Organización de la empresa
A continuación, se muestra la estructura de la empresa en sus diferentes niveles

correspondiente a la sucursal de Chimbote.
Gerencia
General
Gerencia
Division
Sucursales
Gerencia Zona
Norte II
Jefatura de
Operaciones
Supervisor de
Operaciones
Asistente de
Operaciones
Operador de
Almacenero 1
Equipos
Almacenero 2
Figura 3: Organigrama de la empresa
Fuente: Elaboración propia.

47
Descripción del área del almacén Chimbote
La empresa Ransa Comercial S.A en la sucursal de Chimbote brinda los servicios

de almacenaje, distribución, cross docking de productos industriales, así como de
consumo humano y retail. Sus principales clientes son América Móvil S.A, Pauser
Distribuciones S.A, Nexo Lubricantes S.A, Tiendas por departamentos Ripley entro
otros. Cuenta con área total de 2 000 𝑚2 divido en ambientes por tipo de producto.
Flujograma de procesos de recepción y despachos del almacén

ASISTENTE DE OPERARIO DE
CLIENTE ALMACENERO 1
OPERACIONES ALMACEN
Inicio
Valida la existencia de los

productos/ materiales en e l
siste ma (AS 400/ SAP)
Cliente vía correo envía

su programación
Recibe hoja de picking/

¿Esta todo
conforme? SI pedido para el despacho o
recepción de los productos
NO
Se proce de con el picking/

Coordina con Supervisor
almacenaje de los
para realizar validaciones
productos
Supe rvisor realiza el

informe / coordinación Reporta al Supervisor las
Verifica el tipo de
con el cliente sobre las diferencia s/
¿Esta todo procedimiento y firma la
diferencia s/ observacione s NO conforme? SI hoja de picking/ guía de
observacione s detectadas en el picking/
remisión
detectadas en el recepción
despacho o recepción
FIN
Figura 4: Flujograma del proceso de recepción y despacho
48
Luego de realizar una descripción general de la empresa RANSA Comercial S.A,
se analiza la gestión de almacenes que se realiza dentro de la empresa, para lo
cual se utiliza la técnica de observación directa, un diagrama de operaciones de
procesos (anexo n°10 - figura 5), un diagrama de Pareto (Figura 6), el diagrama de
Ishikawa (Figura n°7) y la lista de verificación como instrumento, obteniendo la
situación actual de la gestión de almacenes. la cual se va a realizar la evaluación
global, en donde se va evaluar de acuerdo a la fórmula del total de respuestas SI
sobre las sumas del total de respuestas NO (SI + NO). Parar realizar el diagnostico
se hará uso del check list de almacenes (Anexo 5 -Tabla n°84) y de la tabla de
evaluación de la dimensión de almacenamiento e inventarios (Anexo 5 - Tabla
n°86).
Se procede a realizar un Diagrama de Operaciones (DOP), en este se detallan los

tiempos que actualmente el personal de operaciones le toma en la recepción y
preparación de pedidos para los clientes (figura n°5), como se aprecia el tiempo
que les toma actualmente es de 74 minutos (pre test).
La actividad preparación de pedido es en donde más tiempo les toma, con un total
de 25 min y 35 s, seguido de la actividad carga de producto con un tiempo de 13
min y 33 s, estas actividades junto con limpieza y verificación son las que
representan casi el 50% del tiempo total que toma preparar un pedido, para calcular
los tiempos antes detallados se utilizó la técnica de medición del trabajo con
cronometro, técnica que en base a la observación se determinó el tiempo necesario
para la realización de las labores en el área de operaciones del almacena Ransa
Comercial – Sucursal Chimbote.
49
DIAGRA DE OPERACIONES DE PROCESO (DOP)
EMPRESA: RANSA
AREA: Almacén
SECCION: Operaciones
4 min 29 seg 1 Recepción pedido
5 min 26 seg 1 Verificación de stock
4 min 29 seg 1 Ida almacén
Limpieza verificación
8 min 32 seg 1
25 min 35 seg 2 Preparar pedido
ACTIVIDAD
Actividad N° Tiempo
3 40min 9 seg 6 min 30 seg
2 Regreso del almacén
2 12min 55seg
1 8min 32seg
Verificación carga
2 10min 59seg 7 min 29 seg 2
SUB TOTAL 8 70min

243seg
Total 8 74 min 13 min 33 seg 3 Carga de producto
Pedido a entregar
Figura 5. Diagrama de Operaciones de Procesos – Pre test.
Fuente: Área de almacén
50
Figura 6: Grafico de diagrama de Pareto
Con los datos obtenidos del check list de almacenes (BPA - buenas practicas de
almacenamiento) se realizo un diagrama de Pareto en donde se ha identificado los
principales problemas que afectan a la correcta gestion del almacen, con lo
obtenido podemos observar que el almacen de productos tienen una puntuacion
del 33 % (8 puntos) siendo el 100% (24 puntos), de igual forma se aprecia el orden
y limpieza e infraestructura presentan una puntuacion del 40% (8 puntos) y 50% (
puntos) respectivamente, todos basados en una puntuacion de 24 puntos (100%).
Estos resultados son originados principalmente por la falta de tecnicas de
almacenamiento y de una buena optimizacion de espacios, otro de los factores es
la infraestructura del almacen que presenta deficiencias en su estructura (techo de
lona, separacion de areas por malla, etc) siendo esto un punto en contra a la hora
de almacenar los productos como bebidas, lubricantes, pues estan expuestos a la
intemperie los mismos que presentan oxidacion, deterioro de los envases, faltantes,
etc.
51
Figura 7: Diagrama de Ishikawa (causa – efecto)
Se utilizó el diagrama causa – efecto (Figura 7), para analizar las causas raíz que
se genera por mantener una gestión de almacenes deficiente, el estudio se realizó
a través de las seis M’s, se evidencio espacios reducidos, el personal no es
capacitado, excesiva fuerza laboral, las maquinas no cuentan con un plan de
mantenimiento, no se realiza una clasificación de los productos de acuerdo al grado
de importancia, la distribución de materiales no tiene un modelo operativo para
optimizar el espacio de los mismos y la rotación de productos no tiene un
seguimiento, lo que en su defecto genera que la productividad de la empresa
RANSA Comercial S.A., sea inferior a las demás empresas que brindan los mismos
servicios y que cuentan con modelos logísticos implementados dentro de sus
organizaciones, la información se complementó con la entrevista realizada al
personal responsable, la cual estuvo relacionada a la productividad actual de la
empresa y como es disminuida por las cusas raíz analizadas en el diagrama líneas
arriba.
52
Tabla 3: Evaluación de los resultados de dimensión de almacenamiento e inventarios.
TABLA DE VALORES RESPECTO A LA RESPUESTA

“SI”
10% - 50% Gestión Almacenes Bajo
51% - 80% Gestión Almacenes Medio
81% - 100% Gestión Almacenes Alta
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑆𝐼
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑒𝑠 = ∗ 100
𝑅𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑆𝐼 + 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑂
24
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑒𝑠 = ∗ 100 = 69%
24 + 11
* Nos arroja un resultado de 69% (gestión de almacenes medio)
Fuente: Modelo de Check list de la ley 29783.
Tabla 4: Evaluación de los resultados de check list almacenes (BPA) – Pre Test.
PUNTAJE PUNTAJE
ÍNDICE TOTAL ALMACÉN % CALIFICACIÓN TABLA DE VALORES
TOTAL OBTENIDO
DOCUMENTACIÓN 8 4 50% Requiere mejora 10% - 74% Requiere mejora
INFRAESTRUCTURA 16 13 81% Regular 75% - 84% Regular
ORDEN Y LIMPIEZA 20 13 65% Requiere mejora 85% - 90% Bueno
PERSONAL 14 10 71% Requiere mejora 91% - 100% Excelente
ALMACÉN DE PRODUCTOS 24 17 71% Requiere mejora
TOTAL 82 57 70% Requiere mejora
Fuente: Ransa Comercial S.A (FCM0125 rev7 Check List de Almacenes)
Como se aprecia en los resultados obtenidos de los check list de buenas prácticas
de almacenamiento (anexo n°5 – tabla n°84) nos arroja un 70% con una calificación
que requiere mejora, con respecto al check list de evaluación de dimensión de
almacenamiento (anexo n°5 – tabla n°86) nos arroja un 69% una gestión de
almacén medio. Se puede concluir que la actual gestión de almacenes debe
mejorar en la parte documentaria y hacer un uso más adecuado a todas las áreas
que la empresa dispone.
53
Realizar una pre medición de la productividad en el almacén de la empresa
Ransa Comercial.
Datos iniciales antes de la mejora (Pre test)
En esta parte se presenta los datos del almacén recabados a través de los
instrumentos de recolección. (anexo n°3 – tabla n°83). Los datos se expresan en
forma cuantitativa y son medidos mediante indicadores. Los indicadores están
expresados por fórmulas numéricas previamente validadas que tomarán el rol de
ratios para cuantificar las dimensiones de la variable independiente gestión de
almacenes y la variable dependiente productividad la cuales se obtendrán de los
recursos tales como el tiempo de entrega de despachos y la cantidad de despachos
realizados.
Exactitud de inventarios (Pre - test)
Para poder realizar este análisis se procedió hacer la revisión de los inventarios de
cada uno de los productos y materiales correspondiente a los 2 últimos meses del
año 2019. Todo el inventario fue transformado en una solo unidad de medida (S/)
para facilitar el cálculo de la exactitud del valor de inventario.
Tabla 5: Exactitud de valor de inventario Nexo Lubricantes (sistema vs físico)
Exactitud de Inventario NEXO LUBRICANTES
MES NOVIEMBRE DICIEMBRE

Valor Inventario Sistema S/ 616,700 S/ 580,600
Valor Inventario Físico S/ 615,800 S/ 580,000
Diferencia de valor de inventario -S/ 900 -S/ 600
Inventario Sistema 549 482
Inventario Físico 546 480
Diferencia de Inventario -3.00 -2.00
Exactitud de valor de Inventario 99.85% 99.90%
Exactitud Real de Inventario (ERI) 93% 95%
Como se aprecia en los resultados arrojados, hay diferencias en el valor de

inventario así también para las existencias físicas para los meses de noviembre 19
y diciembre 19. Si bien hay una reducción de un mes a otro, esto sigue siendo un
54
indicador negativo pues las pérdidas son facturadas directamente a la empresa y
la calificación del servicio sigue siendo negativo por parte del cliente.
Tabla 6: Inventario Nexo Lubricantes noviembre 19 (sistema vs físico)
Nov-19 CLIENTE: NEXO LUBRICANTES S.A.

STOCK PRECIO VALORIZACION CONTEO VALORIZACION
TIPO CODIGO DESCRIPCION UM
SISTEMA UNITARIO SISTEMA FISICO INV FISICO
BALDE 537285 GADUS S2 V100 3 BAL 18 KG 56 BLD S/ 300 S/ 16,800 56 S/ 16,800
BALDE 537385 GADUS S2 V220 2 BL 18 KG 45 BLD S/ 300 S/ 13,500 45 S/ 13,500
BALDE 537885 GADUS S3 V22OC 2 BAL 18 KG 25 BLD S/ 300 S/ 7,500 24 S/ 7,200
BALDE 537985 GADUS S2 V220 00 1*18 KG 25 BLD S/ 300 S/ 7,500 25 S/ 7,500
BALDE 538185 GADUS S3 T220 2 BAL 18 KG 15 BLD S/ 300 S/ 4,500 15 S/ 4,500
BALDE 700028 NEXO HD ULTRA ELCN COOLANT 5GL 65 BLD S/ 300 S/ 19,500 65 S/ 19,500
BALDE 715328 OMALA S2 G 320 BALDE 3 BLD S/ 300 S/ 900 3 S/ 900
BALDE 720138 RIMULA R2 SAE 40 BAL 20 LT 45 BLD S/ 300 S/ 13,500 44 S/ 13,200
BALDE 723328 SPIRAX S2 A 80W90 BAL 5GL 10 BLD S/ 300 S/ 3,000 10 S/ 3,000
BALDE 724428 SPIRAX S4 TXM BAL 5GL KG 4 BLD S/ 300 S/ 1,200 4 S/ 1,200
BALDE 731038 RIMULA R4X 15W40 BAL 20L 15 BLD S/ 300 S/ 4,500 14 S/ 4,200
BALDE 746028 TELLUS S2 MX 100 BAL 5 GL 5 BLD S/ 300 S/ 1,500 5 S/ 1,500
CILINDRO 537386 GADUS S2 V220 2 CIL 180 KG. 4 CIL S/ 2,300 S/ 9,200 4 S/ 9,200
CILINDRO 537586 GADUS S2 V220AD 2 CIL 180 KG 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 537886 GADUS S3 V220C 2 CIL 180KG 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 538187 GADUS S5 T460 1.5 CIL 180 KG 1 CIL S/ 2,300 S/ 2,300 1 S/ 2,300
CILINDRO 700033 NEXO HD ULTRA ELC N COOLANT 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 702332 GADINIA 40 CIL 55GL 7 CIL S/ 2,300 S/ 16,100 7 S/ 16,100
CILINDRO 704132 HEAT TRANSFER S2 CIL 209LT 10 CIL S/ 2,300 S/ 23,000 10 S/ 23,000
CILINDRO 707132 REFRIGERATION OIL S4 FR-V 68 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 715232 OMALA S2 G 220 CIL 55GL 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 715332 OMALA S2 G 320 CIL 55 GL. 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 715432 OMALA S2 G 460 209 LT. 5 CIL S/ 2,300 S/ 11,500 5 S/ 11,500
CILINDRO 715732 OMALA S2 G 680 CIL 55 GL 17 CIL S/ 2,300 S/ 39,100 17 S/ 39,100
CILINDRO 716533 ROTELLA DD+ 40 D209L 8 CIL S/ 2,300 S/ 18,400 8 S/ 18,400
CILINDRO 720033 RIMULA R2 30 CIL 209LT 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 720333 RIMULA R2 MULT 25W50 CL 209 LTS 5 CIL S/ 2,300 S/ 11,500 5 S/ 11,500
CILINDRO 720833 RIMUL R4 15W40(CI-4/DH-1) 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 723032 SPIRAX S1 G 140 CIL 55GL 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 723432 SPIRAX S2 A 85W140 CIL 55 GL 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 724032 SPIRAX S4 CX 10W CIL 55GL 5 CIL S/ 2,300 S/ 11,500 5 S/ 11,500
CILINDRO 724132 SPIRAX S4 CX 30 CIL 55GL 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 724432 SPIRAX S4 TXM CIL 55GL 1 CIL S/ 2,300 S/ 2,300 1 S/ 2,300
CILINDRO 726732 TELLUS S2 V 68 CIL 55GL 25 CIL S/ 2,300 S/ 57,500 25 S/ 57,500
CILINDRO 730933 RIMULA R5E 10W40 CIL 209 LT 15 CIL S/ 2,300 S/ 34,500 15 S/ 34,500
CILINDRO 731033 RIMULA R4X 15W40 CIL 209 LT 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 732332 GADINIA S3 40 CIL 55GL 27 CIL S/ 2,300 S/ 62,100 27 S/ 62,100
CILINDRO 746032 TELLUS S2 MX 100 CIL 55GL 10 CIL S/ 2,300 S/ 23,000 10 S/ 23,000
CILINDRO 746332 TELLUS S2 MX 46 CIL 55 GL 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 750133 RIMULA R2 SAE 40 CIL 209 LT 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
Total de Item: 43 549 Valor Total: S/ 616,700.00 546 S/ 615,800.00
55
Tabla 7: Inventario Nexo Lubricantes diciembre 19 (sistema vs físico)
Dic-19 CLIENTE: NEXO LUBRICANTES S.A.

BALDE 537285 GADUS S2 V100 3 BAL 18 KG 80 BLD S/ 300.00 S/ 24,000.00 79 S/ 23,700.00
BALDE 537385 GADUS S2 V220 2 BL 18 KG 45 BLD S/ 300.00 S/ 13,500.00 45 S/ 13,500.00
BALDE 537885 GADUS S3 V22OC 2 BAL 18 KG 15 BLD S/ 300.00 S/ 4,500.00 15 S/ 4,500.00
BALDE 537985 GADUS S2 V220 00 1*18 KG 15 BLD S/ 300.00 S/ 4,500.00 15 S/ 4,500.00
BALDE 538185 GADUS S3 T220 2 BAL 18 KG 6 BLD S/ 300.00 S/ 1,800.00 6 S/ 1,800.00
BALDE 700028 NEXO HD ULTRA ELCN COOLANT 5GL 7 BLD S/ 300.00 S/ 2,100.00 7 S/ 2,100.00
BALDE 715328 OMALA S2 G 320 BALDE 3 BLD S/ 300.00 S/ 900.00 3 S/ 900.00
BALDE 720138 RIMULA R2 SAE 40 BAL 20 LT 39 BLD S/ 300.00 S/ 11,700.00 38 S/ 11,400.00
BALDE 723328 SPIRAX S2 A 80W90 BAL 5GL 6 BLD S/ 300.00 S/ 1,800.00 6 S/ 1,800.00
BALDE 724428 SPIRAX S4 TXM BAL 5GL KG 3 BLD S/ 300.00 S/ 900.00 3 S/ 900.00
BALDE 731038 RIMULA R4X 15W40 BAL 20L 15 BLD S/ 300.00 S/ 4,500.00 15 S/ 4,500.00
BALDE 746028 TELLUS S2 MX 100 BAL 5 GL 25 BLD S/ 300.00 S/ 7,500.00 25 S/ 7,500.00
CILINDRO 537386 GADUS S2 V220 2 CIL 180 KG. 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 537586 GADUS S2 V220AD 2 CIL 180 KG 5 CIL S/ 2,300.00 S/ 11,500.00 5 S/ 11,500.00
CILINDRO 537886 GADUS S3 V220C 2 CIL 180KG 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 538187 GADUS S5 T460 1.5 CIL 180 KG 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 700033 NEXO HD ULTRA ELC N COOLANT 8 CIL S/ 2,300.00 S/ 18,400.00 8 S/ 18,400.00
CILINDRO 702332 GADINIA 40 CIL 55GL 5 CIL S/ 2,300.00 S/ 11,500.00 5 S/ 11,500.00
CILINDRO 704132 HEAT TRANSFER S2 CIL 209LT 7 CIL S/ 2,300.00 S/ 16,100.00 7 S/ 16,100.00
CILINDRO 707132 REFRIGERATION OIL S4 FR-V 68 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 715232 OMALA S2 G 220 CIL 55GL 5 CIL S/ 2,300.00 S/ 11,500.00 5 S/ 11,500.00
CILINDRO 715332 OMALA S2 G 320 CIL 55 GL. 1 CIL S/ 2,300.00 S/ 2,300.00 1 S/ 2,300.00
CILINDRO 715432 OMALA S2 G 460 209 LT. 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 715732 OMALA S2 G 680 CIL 55 GL 12 CIL S/ 2,300.00 S/ 27,600.00 12 S/ 27,600.00
CILINDRO 716533 ROTELLA DD+ 40 D209L 8 CIL S/ 2,300.00 S/ 18,400.00 8 S/ 18,400.00
CILINDRO 720033 RIMULA R2 30 CIL 209LT 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 720333 RIMULA R2 MULT 25W50 CL 209 LTS 4 CIL S/ 2,300.00 S/ 9,200.00 4 S/ 9,200.00
CILINDRO 720833 RIMUL R4 15W40(CI-4/DH-1) 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 723032 SPIRAX S1 G 140 CIL 55GL 4 CIL S/ 2,300.00 S/ 9,200.00 4 S/ 9,200.00
CILINDRO 723432 SPIRAX S2 A 85W140 CIL 55 GL 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 724032 SPIRAX S4 CX 10W CIL 55GL 5 CIL S/ 2,300.00 S/ 11,500.00 5 S/ 11,500.00
CILINDRO 724132 SPIRAX S4 CX 30 CIL 55GL 2 CIL S/ 2,300.00 S/ 4,600.00 2 S/ 4,600.00
CILINDRO 724432 SPIRAX S4 TXM CIL 55GL 1 CIL S/ 2,300.00 S/ 2,300.00 1 S/ 2,300.00
CILINDRO 726732 TELLUS S2 V 68 CIL 55GL 25 CIL S/ 2,300.00 S/ 57,500.00 25 S/ 57,500.00
CILINDRO 730933 RIMULA R5E 10W40 CIL 209 LT 15 CIL S/ 2,300.00 S/ 34,500.00 15 S/ 34,500.00
CILINDRO 731033 RIMULA R4X 15W40 CIL 209 LT 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 732332 GADINIA S3 40 CIL 55GL 20 CIL S/ 2,300.00 S/ 46,000.00 20 S/ 46,000.00
CILINDRO 746032 TELLUS S2 MX 100 CIL 55GL 10 CIL S/ 2,300.00 S/ 23,000.00 10 S/ 23,000.00
CILINDRO 746332 TELLUS S2 MX 46 CIL 55 GL 14 CIL S/ 2,300.00 S/ 32,200.00 14.0 S/ 32,200.00
CILINDRO 750133 RIMULA R2 SAE 40 CIL 209 LT 10 CIL S/ 2,300.00 S/ 23,000.00 10 S/ 23,000.00
CILINDRO 756132 TELLUS S2 MX 22 CIL 55 GL 2 CIL S/ 2,300.00 S/ 4,600.00 2 S/ 4,600.00
Los datos obtenidos del análisis de la exactitud de valor de inventarios del mes de
noviembre y diciembre nos arrojan un promedio de 99.88%, asimismo nos arroja
una exactitud real de inventario de 94.19%.
56
Tabla 8: Exactitud de valor de inventario América Móvil (sistema vs físico)
Exactitud de Inventario AMERICA MOVIL

Valor de la Diferencia -S/ 2,033 -S/ 1,635
Inventario Sistema 74,083 73,974
Inventario Físico 73,954 73,946

y diciembre 19. Si bien hay una reducción de un mes a otro, esto sigue siendo un
indicador negativo pues las pérdidas son facturadas directamente a la empresa y
la calificación del servicio sigue siendo negativo por parte del cliente.
Sumado a las pérdidas económicas tenemos las perdidas físicas, si bien el cliente
las perdidas las factura a la empresa, esto significa que, en el momento de generar
la carga de los pedidos, estos no son enviados completos, generando malestar con
los clientes de nuestro cliente, esto impacta negativamente la imagen de la
empresa. Considerando que el flujo de las operaciones es muy dinámico y por ende
las devoluciones, rechazos o atenciones incompletas generan retrasos en las
operaciones diariamente.
57
Tabla 9: Inventario América Móvil noviembre 19 (sistema vs físico)
Nov-19 CLIENTE: AMERICA MOVIL S.A
CANTIDAD PRECIO VALORIZACION CONTEO

DENOMINACION TIPO CODIGO DESCRIPCION UM VALORIZACION INV FISICO
SAP UNITARIO SOLES FISICO
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4045541 MODEM SAGEMCOM V2.2 3686 24X8 3.0 S/BAT 509 PZA S/ 198.72 S/ 101,148.42 508 S/ 100,949.70
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4044347 TERMINAL ZTE OUTDOOR WF820+ (IDU) 30 PZA S/ 328.81 S/ 9,864.24 30 S/ 9,864.24
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4044346 ANTENA ZTE OUTDOOR WF820+ (ODU) 29 PZA S/ 65.63 S/ 1,903.23 28 S/ 1,837.60
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4037162 TARJETA SIM CARD TDD-LTE P/ACTIVACION 52 PZA S/ 1.66 S/ 86.24 52 S/ 86.24
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4037161 TARJETA SIM CARD TDD-LTE P/REPOSICION 29 PZA S/ 1.88 S/ 54.57 29 S/ 54.57
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4036436 USB MODEM HUAWEI E3131 S6B PROM BAM 35 PZA S/ 150.00 S/ 5,250.00 35 S/ 5,250.00
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4034764 DECODIFICADOR KAON MEDIA HD SATELITAL 76 PZA S/ 80.76 S/ 6,137.38 74 S/ 5,975.87
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4033601 MODEM DM-L3311-E2-SI-2D LTE INALAM 44 PZA S/ 358.93 S/ 15,792.70 44 S/ 15,792.70
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4033061 DECODIFICADOR HD ARION AF-8013H 19 PZA S/ 80.28 S/ 1,525.23 18 S/ 1,444.95
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4030487 MODEM CISCO DPC3928-4041685-K9 S/BATERIA 38 PZA S/ 128.31 S/ 4,875.81 38 S/ 4,875.81
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4029326 TARJETA SC VIRGEN 64KB CHIP P/ACTIVACION 1 PZA S/ 19.00 S/ 19.00 1 S/ 19.00
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008662 DECODIFICADOR MOTOROLA DTA100 DIGITAL 20 PZA S/ 150.00 S/ 3,000.00 40 S/ 6,000.00
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008654 DECODIFICADOR MOTOROLA DCT700 SETOP BOX 20 PZA S/ 150.00 S/ 3,000.00 19 S/ 2,850.00
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008653 TARJETA SMART CARD CONAX CNX-SMT-CD 140 PZA S/ 16.74 S/ 2,343.40 130 S/ 2,176.02
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008650 AMPLIFICADOR TECATEL FI40X 40DB 1 PZA S/ 431.73 S/ 431.73 1 S/ 431.73
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008644 DECODIFICADOR ARION AF-5012S 5 PZA S/ 160.00 S/ 800.00 5 S/ 800.00
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008644 DECODIFICADOR ARION AF-5012S 45 PZA S/ 63.09 S/ 2,838.83 43 S/ 2,712.66
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4008638 DECODIFICADOR ARRIS HD-DTA100U MPEG4 OUT 54 PZA S/ 250.00 S/ 13,500.00 54 S/ 13,500.00
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4007984 DECODIFICADOR MOTOROLA HD DCX-525 428 PZA S/ 185.01 S/ 79,185.59 425 S/ 78,630.55
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4007967 DECODIFICADOR MOTOROLA DVR DCX-3520 HD 4 PZA S/ 707.44 S/ 2,829.76 4 S/ 2,829.76
ALM PRINCIPAL EQUIPO 4006171 ANTENA HUAWEI B2268S LTE TDD OUTDOOR 2 PZA S/ 262.65 S/ 525.29 2 S/ 525.29
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002891 CABLE MOTOROLA SB5101N 40 PZA S/ 63.64 S/ 2,545.60 40 S/ 2,545.60
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002891 CABLE MOTOROLA SB5101N 10 PZA S/ 50.00 S/ 500.00 10 S/ 500.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002935 BRAZO DE SEGURIDAD BTD/BT3 POSTE CEMENT 10 PZA S/ 147.48 S/ 1,474.84 10 S/ 1,474.84
ALM PRINCIPAL CABLE 1003101 CABLE COAXIAL RG-6 AUTOSOPORTADO 39650 M S/ 0.63 S/ 25,118.40 39550 S/ 25,055.05
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1003102 CABLE AUDIO Y VIDEO DE 3 SALIDAS 20 PZA S/ 5.37 S/ 107.40 20 S/ 107.40
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1003253 DIVISOR INTERIOR 3 VIAS 200 PZA S/ 3.07 S/ 614.04 200 S/ 614.04
ALM PRINCIPAL CABLE 1004360 CABLE COAXIAL NEGRO RG-6 S/MENSAJERO 14038 M S/ 0.50 S/ 6,995.98 14038 S/ 6,995.98
ALM PRINCIPAL CABLE 1004360 CABLE COAXIAL NEGRO RG-6 S/MENSAJERO 7 M S/ 5.00 S/ 35.00 7 S/ 35.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002662 KIT CABINA MURAL MOLDEACRIL 1 PZA S/ 1,240.00 S/ 1,240.00 1 S/ 1,240.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002698 BISEL DE METAL PARA CABINA MURAL 1 PZA S/ 200.00 S/ 200.00 1 S/ 200.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002755 VARILLA INSTALACION ANTENA DTH SELVA 5 PZA S/ 2.23 S/ 11.16 5 S/ 11.16
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002900 CONECTOR PLUG RJ-45 753 PZA S/ 0.23 S/ 171.63 753 S/ 171.63
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002901 CONECTOR RJ 11 150 PZA S/ 0.10 S/ 14.36 150 S/ 14.36
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002950 ATADOR DE IDENTIFICACION DE ABONADO 890 PZA S/ 0.31 S/ 276.48 890 S/ 276.48
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1002966 CONTROL REMOTO CLARO TV DRC800 180 PZA S/ 9.52 S/ 1,714.27 180 S/ 1,714.27
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1003020 TERMINAL 75 OHMS - 625TRBHV 30 PZA S/ 11.41 S/ 342.31 30 S/ 342.31
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1003091 BOTA RG6 876 PZA S/ 0.20 S/ 174.87 876 S/ 174.87
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1003125 ADAPTADOR ARRIS TM 608 RJ11 2 PZA S/ 25.91 S/ 51.81 2 S/ 51.81
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004326 RECEPTOR DE SEÑAL LNB QUAD 04 SALIDAS 21 PZA S/ 33.11 S/ 695.29 21 S/ 695.29
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004327 RECEPTOR LNB 8 SALIDAS 2 PZA S/ 91.54 S/ 183.07 2 S/ 183.07
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004328 RECEPTOR DE SEÑAL LNB TWIN 02 SALIDAS 10 PZA S/ 20.00 S/ 199.96 10 S/ 199.96
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004329 RECEPTOR DE SEÑAL LNB GENERICO 6 PZA S/ 7.72 S/ 46.32 6 S/ 46.32
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004330 RECEPTOR DE SEÑAL LNB SIMPLE PARA DTH 90 PZA S/ 7.01 S/ 630.72 90 S/ 630.72
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004356 REPARTIDOR 3 SALIDAS 32 PZA S/ 18.45 S/ 590.42 32 S/ 590.42
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004357 REPARTIDOR SALIDA REP-SM4 36 PZA S/ 25.92 S/ 933.05 36 S/ 933.05
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004367 ANTENA PARABOLICA 60CM REDONDA (KIT) 37 PZA S/ 26.87 S/ 994.12 37 S/ 994.12
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004368 ANTENA PARABOLICA DSK90CM (KIT) 1 PZA S/ 60.13 S/ 60.13 1 S/ 60.13
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004382 SOPORTE ANTENA KIT 3PTO SUJEC DTH-SIERRA 50 PZA S/ 50.00 S/ 2,500.00 50 S/ 2,500.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004383 SOPORTE DE ANTENA KIT DTH EN ALERO 61 PZA S/ 5.91 S/ 360.36 61 S/ 360.36
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004388 CONTROL REMOTO ARION ARD-2810HP HD PVR 1 PZA S/ 8.92 S/ 8.92 1 S/ 8.92
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004389 CONTROL REMOTO ARION ESTANDAR - HD 72 PZA S/ 3.75 S/ 270.05 72 S/ 270.05
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004393 DERIVADOR TELEINFORMATICO DTH 8 VIAS 45 PZA S/ 28.76 S/ 1,294.35 45 S/ 1,294.35
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004394 DERIVADOR TELEINFORMATICO DTH 4 VIAS 4 PZA S/ 15.38 S/ 61.50 4 S/ 61.50
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004520 SUJETADOR DE TRAMO-CHAPA Q 6 PZA S/ 2.21 S/ 13.27 6 S/ 13.27
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004521 SUJETADOR DE ANCLAJE 450 PZA S/ 0.68 S/ 305.70 450 S/ 305.70
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004529 ROSETA TELEFONICA CON GEL 150 PZA S/ 2.43 S/ 364.25 150 S/ 364.25
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004530 REPETIDOR VP-210 LAN EXTEND.(KIT)500MBPS 30 PZA S/ 154.70 S/ 4,641.00 30 S/ 4,641.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004541 HERRAJE PASANTE ADSS 156 PZA S/ 5.00 S/ 780.00 156 S/ 780.00
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004569 HERRAMIENTA GRAPAS PLASTICAS 8MM 200 PZA S/ 0.05 S/ 10.00 200 S/ 10.00
ALM PRINCIPAL CABLE 1004692 CABLE UTP CAT5E FTP 4PR/24AWG 04070009 7608 M S/ 0.75 S/ 5,714.31 7608 S/ 5,714.31
ALM PRINCIPAL CABLE 1004705 CABLE COAXIAL BLANCO RG-6 S/MENSAJERO 915 M S/ 0.51 S/ 464.58 915 S/ 464.58
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1004838 CABLE HDMI CHD1-6 MALE TO MALE 2M 190 PZA S/ 7.06 S/ 1,340.79 190 S/ 1,340.79
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1029804 MASTIL TELESCOPICO LONGITUD REGULABLE 6 PZA S/ 234.86 S/ 1,409.16 6 S/ 1,409.16
ALM PRINCIPAL CABLE 1033042 CABLE TELEF INTERIOR 2/22 AWG 2100 M S/ 0.30 S/ 619.98 2100 S/ 619.98
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1035223 ATENUADOR FPA 5-1000 MHZ 3DB 5 PZA S/ 11.99 S/ 59.97 5 S/ 59.97
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1037584 CONECTOR DE CONTINUIDAD RG6 EX6XL-PLUS 2423 PZA S/ 0.73 S/ 1,761.02 2423 S/ 1,761.02
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1037585 TELEFONO ALCATEL T56 EX SIN PILAS 425 PZA S/ 27.80 S/ 11,817.10 425 S/ 11,817.10
ALM PRINCIPAL MATERIAL 1037591 MASTIL FUNCIONAL (PISO-PARED) C/PINTADO 35 PZA S/ 14.54 S/ 509.01 35 S/ 509.01
58
Tabla 10: Inventario América Móvil diciembre 19 (sistema vs físico)
Dic-19 CLIENTE: AMERICA MOVIL S.A
CANTIDAD VALORIZACION VALORIZACION INV

DENOMINACION TIPO CODIGO DESCRIPCION UM PRECIO UNITARIO CONTEO FISICO
SAP SOLES FISICO
59
Tabla 11: Exactitud de valor de inventario Pauser Distribuciones (sistema vs físico)
Exactitud de Valor de Inventario PAUSER DISTRIBUCIONES

Valor de la Diferencia -S/ 734 -S/ 800

y diciembre 19. Esto es un indicador negativo pues las pérdidas son facturadas
directamente a la empresa y la calificación del servicio sigue siendo negativo por
parte del cliente.
Sumado a las pérdidas económicas tenemos las perdidas físicas que el cliente las
la factura a la empresa, además al momento de generar la carga de los pedidos,
estos no son enviados completos, generando malestar con los clientes de nuestro
cliente, impactando negativamente en la imagen de la empresa. Debemos
considerar que el flujo de las operaciones es muy dinámico y por ende las
devoluciones, rechazos o atenciones incompletas generan retrasos en las
operaciones diariamente.
Al margen del valor de la mercadería, vemos que el ERI (exactitud real de

inventario) promedian los 62% en ambos meses, es un numero preocupante más
aun cuando uno de sus principales servicios de la empresa es el almacenamiento
de productos, requiere urgente la atención a este punto por parte de la
administración de la empresa.
60
Tabla 12: Inventario Pauser Distribuciones noviembre 19 (sistema vs físico)
Nov-19 CLIENTE: PAUSER DISTRIBUCIONES SA
CANTIDAD PRECIO VALORIZACION CONTEO VALORIZACION INV

CODIGO DESCRIPCION UM
AS400 UNITARIO SOLES FISICO FISICO
20161 VASOS PEPSI PROMOCION SOMOS NORTE 1,512 UNI S/ 2.00 S/ 3,024.00 1,512 S/ 3,024.00
20162 POLO GRIS TAPA PEPSI - SOMOS EL NORTE 83 UNI S/ 5.00 S/ 415.00 83 S/ 415.00
20163 POLO NEGRO BANDERA PEPSI - SOMOS EL NORTE 145 UNI S/ 5.00 S/ 725.00 145 S/ 725.00
20164 POLO AZUL LATAS PEPSI - SOMOS EL NORTE 142 UNI S/ 5.00 S/ 710.00 142 S/ 710.00
20165 GORRO PEPSI AZUL 122 UNI S/ 3.00 S/ 366.00 122 S/ 366.00
20166 GORRO PEPSI NEGRO 22 UNI S/ 3.00 S/ 66.00 22 S/ 66.00
37001 Agua Ozoniz Carlos S/Gas PET630Ml*15 10,446 UNI S/ 1.00 S/ 10,446.00 10,359 S/ 10,359.00
37005 AGUA OZONI SAN CARLOS S/GAS PET 625*15 113,663 UNI S/ 1.00 S/ 113,663.00 113,635 S/ 113,635.00
37010 AGUA OZO. SAN CARLOS S/G 3 LTS.X4 483 UNI S/ 1.00 S/ 483.00 483 S/ 483.00
37667 AGUA OZONI SAN CARLOS C/GAS PET 500ML*15 7,147 UNI S/ 1.00 S/ 7,147.00 7,115 S/ 7,115.00
37668 SAN CARLOS S/G PET 2250 ML PAC/06 1,879 UNI S/ 3.00 S/ 5,637.00 1,829 S/ 5,487.00
37757 CONCORDIA FRESA PET 1.5 SHRINK C/6 1,240 UNI S/ 2.00 S/ 2,480.00 1,215 S/ 2,430.00
37759 CONCORDIA FRESA PET 3000 ML C/04 SHRINK 822 UNI S/ 4.50 S/ 3,699.00 822 S/ 3,699.00
37761 CONCORDIA FRESA PET 500ML CJ C/15 6,975 UNI S/ 1.00 S/ 6,975.00 6,975 S/ 6,975.00
37768 CONCORDIA NARANJA PET 3000 ML C/04 SHRIN 428 UNI S/ 4.50 S/ 1,926.00 428 S/ 1,926.00
37770 CONCORDIA NARANJA PET 500ML CJ C/15 7,054 UNI S/ 1.00 S/ 7,054.00 7,054 S/ 7,054.00
37774 CONCORDIA PINA PET 1.5 SHRINK C/6 887 UNI S/ 2.50 S/ 2,217.50 887 S/ 2,217.50
37776 CONCORDIA PINA PET 3000 ML C/04 SHRINK L 984 UNI S/ 4.50 S/ 4,428.00 984 S/ 4,428.00
37778 CONCORDIA PINA PET 500ML CJ C/15 5,007 UNI S/ 1.00 S/ 5,007.00 5,007 S/ 5,007.00
37784 EVERVESS GINGER ALE PET 1500 ML PAC/06 1,593 UNI S/ 2.50 S/ 3,982.50 1,575 S/ 3,937.50
37786 EVERVESS GINGER ALE PET 500ML CJ C/15 1,980 UNI S/ 1.00 S/ 1,980.00 1,980 S/ 1,980.00
37798 GATORADE MANDARINA PE PET500ML CJ C/12 1,969 UNI S/ 1.00 S/ 1,969.00 1,969 S/ 1,969.00
37813 GATORADE TROPICAL PE PET500ML CAJA C/12 4,578 UNI S/ 1.00 S/ 4,578.00 4,578 S/ 4,578.00
37815 GATORADE TROPICAL PE PET750ML CAJA C/12 236 UNI S/ 1.50 S/ 354.00 236 S/ 354.00
37835 PC 355 ML LATA X 6 7 UNI S/ 1.00 S/ 7.00 7 S/ 7.00
37847 PEPSI COLA PET 1500 ML PAC/06 1,643 UNI S/ 2.50 S/ 4,107.50 1,639 S/ 4,097.50
37850 PEPSI COLA PET 3000 ML C/04 SHRINK LISO 7,948 UNI S/ 4.50 S/ 35,766.00 7,948 S/ 35,766.00
37853 PEPSI COLA PET 500ML CJ C/15 34,720 UNI S/ 1.00 S/ 34,720.00 34,715 S/ 34,715.00
37854 PEPSI COLA PET 750ML CAJA C/12 5,539 UNI S/ 1.50 S/ 8,308.50 5,519 S/ 8,278.50
37876 SEVEN UP PET 1500 ML PAC/06 1,696 UNI S/ 2.50 S/ 4,240.00 1,696 S/ 4,240.00
37878 SEVEN UP PET 3000 ML C/04 SHRINK LISO 603 UNI S/ 4.50 S/ 2,713.50 600 S/ 2,700.00
37880 SEVEN UP PET 500ML CJ C/15 4,252 UNI S/ 1.00 S/ 4,252.00 4,252 S/ 4,252.00
37881 SEVEN UP PET 750ML CAJA C/12 887 UNI S/ 1.50 S/ 1,330.50 815 S/ 1,222.50
37897 TRIPLE KOLA PET 3000 ML C/04 SHRINK LISO 342 UNI S/ 4.50 S/ 1,539.00 342 S/ 1,539.00
37899 TRIPLE KOLA PET 500ML CJ C/15 766 UNI S/ 1.00 S/ 766.00 766 S/ 766.00
44372 PEPSI COLA PET 1000ML PAC C/6 4 UNI S/ 2.00 S/ 8.00 4 S/ 8.00
44399 SEVEN UP PET 355ML PAC C/15 7,124 UNI S/ 1.00 S/ 7,124.00 7,122 S/ 7,122.00
44400 PEPSI PET 355ML PAC C/15 64,448 UNI S/ 1.00 S/ 64,448.00 64,445 S/ 64,445.00
47655 GATORADE TROPICAL PE 473ML CJ12 6,042 UNI S/ 1.50 S/ 9,063.00 6,042 S/ 9,063.00
47657 GATORADE MANDARINA 473 ML. X 12 UND. 2 UNI S/ 1.50 S/ 3.00 2 S/ 3.00
671000 Red Bull Energy Drink 250 ML Lata 1,280 UNI S/ 3.50 S/ 4,480.00 1,280 S/ 4,480.00
672001 FRUTARIS FRUTAS TROPICALES 500 ML X 15 12,663 UNI S/ 1.00 S/ 12,663.00 12,585 S/ 12,585.00
672003 FRUTARIS MARACUYA/MANGO 500 ML X 15 32 UNI S/ 1.00 S/ 32.00 32 S/ 32.00
672005 FRUTARIS UVA/MANZANA 500 ML X 15 4,086 UNI S/ 1.00 S/ 4,086.00 4,035 S/ 4,035.00
672014 Squiz Frutas Citricas 500Ml Pet * 15 1,364 UNI S/ 1.00 S/ 1,364.00 1,355 S/ 1,355.00
672015 H2OH LIMONETO 500 ML. CJ X 15 5,215 UNI S/ 1.00 S/ 5,215.00 5,211 S/ 5,211.00
672025 DURAZNO JUGAZO PETTIT LAT 330 ML PAQ*24 1,939 UNI S/ 1.50 S/ 2,908.50 1,920 S/ 2,880.00
672031 PETIT DURAZNO 445 ML VNR X 12 61 UNI S/ 2.00 S/ 122.00 61 S/ 122.00
Total de Item: 49 333,086 Valor Total: S/ 401,163.50 332,576 S/ 400,429.50
61
Tabla 13: Inventario Pauser Distribuciones diciembre 19 (sistema vs físico)
Dic-19 CLIENTE: PAUSER DISTRIBUCIONES SA

CANTIDAD PRECIO VALORIZACION CONTEO VALORIZACION INV
CODIGO DESCRIPCION UM
AS400 UNITARIO SOLES FISICO FISICO
noviembre y diciembre nos arrojan un promedio de 99.81%, asimismo nos arroja
una exactitud real de inventario correspondientes a estos dos meses de 62.24%.
Un promedio alto con respecto al valor de los inventarios, pero muy preocupante
con respecto a la exactitud real de inventario que no superan los 62%.
62
Tabla 14: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por clientes
Promedio General de Exactitud de Valor de Inventario x Cliente
NEXO 99.88%
CLARO 99.48%
PAUSER 99.81%
TOTAL 99.72%
Tabla 15: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por meses
Promedio General de Exactitud de Valor de Inventario x Mes
NOVIEMBRE 99.70%
DICIEMBRE 99.75%
TOTAL 99.72%
Tabla 16: Promedio mensual de exactitud real de inventario por clientes
NEXO 94.19%
CLARO 85.71%
PAUSER 62.24%
TOTAL 80.72%
Tabla 17: Promedio mensual de exactitud real de inventario por meses
Promedio General de Exactitud de Real de Inventario x Mes
NOVIEMBRE 80.67%
DICIEMBRE 80.76%
TOTAL 80.72%
Como se puede apreciar el promedio de la exactitud de valor de inventario están

en un 99% en todos los clientes, y un promedio real de inventario por meses de
80%.
63
Clasificación ABC del inventario (Pre – test)
Se utilizo el principio de Pareto y el análisis ABC a los inventarios para identificar

los productos de mayor rotación y los que representan un mayor valor en el total
del inventario.
Tabla 18: Identificación de productos de mayor valor Nexo Lubricantes
Método ABC - Almacen NEXO

Participación estimada Clasificación de n n Participación n Valor Inv Participación Valor Inv
0 % - 80 % A A 20 47% S/ 456,300.00 79%
81 % - 95 % B B 12 28% S/ 97,200.00 17%
96 % - 100 % C C 11 26% S/ 27,100.00 5%
Figura 8: Gráfico de Principio de Pareto – Análisis ABC Nexo Lubricantes
Como se aprecia un 47% del total del stock del almacén representan el 79% del
valor total del inventario del cliente NEXO Lubricantes.
64
Tabla 19: Identificación de productos de mayor valor Pauser Distribuciones
Método ABC - Almacen PAUSER

0 % - 80 % A A 12 27% S/ 317,377.50 79%

81 % - 95 % B B 15 34% S/ 62,358.00 16%
96 % - 100 % C C 17 39% S/ 21,312.00 5%
n = Tipo de producto o servicio

Figura 9: Gráfico de Principio de Pareto – Análisis ABC Pauser Distribuciones
valor total del inventario del cliente PAUSER Distribuciones.
65
Tabla 20: Identificación de productos de mayor valor América Móvil
Método ABC - Almacen CLARO

0 % - 80 % A A 11 14% S/ 285,988.82 80%

81 % - 95 % B B 18 23% S/ 52,602.79 15%
96 % - 100 % C C 48 62% S/ 17,456.31 5%
n = Tipo de producto o servicio
Figura 10: Gráfico de Principio de Pareto – Análisis ABC América Móvil
valor total del inventario del cliente América Móvil.
66
Medición de la productividad en el Almacen (Pre test)
Se procedió con la medición de las productividades parciales de mano de obra y

maquina obtenidos durante los meses de noviembre y diciembre del año 2019,
entre ellos están los datos de picking. Esta medición se realizó a los clientes Pauser
Distribuciones S.A., Nexo Lubricantes S.A., América Móvil S.A., con la que
obtuvimos las unidades despachadas por cada Colaborador en una hora de trabajo
y las unidades despachadas por cada máquina (montacargas).
A continuación, se evaluará la productividad de los clientes:
Tabla 21: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (noviembre 19)
INSTRUMENTO DE MEDICION - PRODUCTIVIDAD

MES Noviembre de 2019 CLIENTE Pauser Distribuciones S.A
Total Productividad Nº de Total de Productividad
Unidades Nº Nº horas Unidades N° de
Días de parcial (mano horas horas parcial
Despachadas trabajadores trabajadas Despachadas maquinas
horas de obra) trabajadas trabajadas (maquinaria)
1 4,032 5 5 25 161.28 4,032 2 5 10 403.20
2 4,012 5 5 25 160.48 4,012 2 5 10 401.20
3 4,050 5 5 25 162.00 4,050 2 5 10 405.00
4 4,025 5 5 25 161.00 4,025 2 5 10 402.50
5 3,900 5 5 25 156.00 3,900 2 5 10 390.00
6 4,087 5 5 25 163.48 4,087 2 5 10 408.70
7 4,020 5 5 25 160.80 4,020 2 5 10 402.00
8 3,905 5 5 25 156.20 3,905 2 5 10 390.50
9 3,920 5 5 25 156.80 3,920 2 5 10 392.00
10 4,231 5 5 25 169.24 4,231 2 5 10 423.10
11 3,980 5 5 25 159.20 3,980 2 5 10 398.00
12 4,058 5 5 25 162.32 4,058 2 5 10 405.80
13 3,960 5 5 25 158.40 3,960 2 5 10 396.00
14 4,102 5 5 25 164.08 4,102 2 5 10 410.20
15 3,950 5 5 25 158.00 3,950 2 5 10 395.00
16 4,102 5 5 25 164.08 4,102 2 5 10 410.20
17 3,965 5 5 25 158.60 3,965 2 5 10 396.50
18 4,120 5 5 25 164.80 4,120 2 5 10 412.00
19 3,975 5 5 25 159.00 3,975 2 5 10 397.50
20 4,110 5 5 25 164.40 4,110 2 5 10 411.00
21 3,965 5 5 25 158.60 3,965 2 5 10 396.50
22 4,130 5 5 25 165.20 4,130 2 5 10 413.00
23 3,458 5 5 25 138.32 3,458 2 5 10 345.80
24 4,021 5 5 25 160.84 4,021 2 5 10 402.10
25 3,658 5 5 25 146.32 3,658 2 5 10 365.80
26 4,010 5 5 25 160.40 4,010 2 5 10 401.00
TOTAL 103,746 130 650 159.61 103,746 130 260 399.02
Promedio Productividad parcial mes unidades/horas Promedio Productividad Parcial mes unidades/horas
159.61 399.02
Noviembre hombre Noviembre maquina
67
Tabla 22: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (diciembre 19)

MES Diciembre de 2019 CLIENTE Pauser Distribuciones S.A
1 3,950 5 5 25 158.00 3,950 2 5 10 395.00

2 3,960 5 5 25 158.40 3,960 2 5 10 396.00
3 3,960 5 5 25 158.40 3,960 2 5 10 396.00
4 4,002 5 5 25 160.08 4,002 2 5 10 400.20
5 3,685 5 5 25 147.40 3,685 2 5 10 368.50
6 4,036 5 5 25 161.44 4,036 2 5 10 403.60
7 3,820 5 5 25 152.80 3,820 2 5 10 382.00
8 3,950 5 5 25 158.00 3,950 2 5 10 395.00
9 3,986 5 5 25 159.44 3,986 2 5 10 398.60
10 3,965 5 5 25 158.60 3,965 2 5 10 396.50
11 3,750 5 5 25 150.00 3,750 2 5 10 375.00
12 4,036 5 5 25 161.44 4,036 2 5 10 403.60
13 4,050 5 5 25 162.00 4,050 2 5 10 405.00
14 3,850 5 5 25 154.00 3,850 2 5 10 385.00
15 4,036 5 5 25 161.44 4,036 2 5 10 403.60
16 4,050 5 5 25 162.00 4,050 2 5 10 405.00
17 3,540 5 5 25 141.60 3,540 2 5 10 354.00
18 3,980 5 5 25 159.20 3,980 2 5 10 398.00
19 4,050 5 5 25 162.00 4,050 2 5 10 405.00
20 4,046 5 5 25 161.84 4,046 2 5 10 404.60
21 3,600 5 5 25 144.00 3,600 2 5 10 360.00
22 3,980 5 5 25 159.20 3,980 2 5 10 398.00
23 3,990 5 5 25 159.60 3,990 2 5 10 399.00
24 3,960 5 5 25 158.40 3,960 2 5 10 396.00
25 3,980 5 5 25 159.20 3,980 2 5 10 398.00
26 3,960 5 5 25 158.40 3,960 2 5 10 396.00
TOTAL 102,172 130 650 157.19 103,746 130 260 392.97
Promedio Productividad parcial unidades/horas Promedio Productividad Parcial unidades/horas
157.19 392.97
mes Noviembre hombre mes Noviembre maquina
Como se puede apreciar en los dos últimos meses, la productividad para este
cliente en cuanto a unidades despachadas por cada colaborador en una hora de
trabajo para el mes de noviembre es de 159.61 unidades y diciembre 157.19
unidades; y por unidades despachadas por cada máquina en una hora de trabajo
es de 399.02 unidades, para el mes de noviembre y de 392.97 unidades, para el
mes de diciembre.
68
Tabla 23: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (noviembre 19)

MES Noviembre de 2019 CLIENTE Nexo Lubricantes S.A
1 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
2 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
3 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
4 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
5 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
6 53 5 3 15 3.53 53 2 3 6 8.83
7 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
8 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
9 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
10 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
11 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
12 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
13 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
14 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
15 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
16 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
17 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
18 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
19 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
20 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
21 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
22 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
23 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
24 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
25 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
26 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
TOTAL 1,351 78 390 3.46 103,746 78 156 8.66
Noviembre
3.46 hombre Noviembre
8.66 maquina
Los resultados obtenidos para la productividad, para este cliente en cuanto a

unidades despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo para el mes
de noviembre son de 3.46 unidades; y por unidades despachadas por cada
máquina en una hora de trabajo es de 8.66 unidades, para el mes de noviembre.
69
Tabla 24: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (diciembre 19)

MES Diciembre de 2019 CLIENTE Nexo Lubricantes S.A
1 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
2 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
3 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
4 53 5 3 15 3.53 53 2 3 6 8.83
5 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
6 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
7 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
8 50 5 3 15 3.33 50 2 3 6 8.33
9 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
10 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
11 49 5 3 15 3.27 49 2 3 6 8.17
12 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
13 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
14 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
15 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
16 48 5 3 15 3.20 48 2 3 6 8.00
17 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
18 53 5 3 15 3.53 53 2 3 6 8.83
19 49 5 3 15 3.27 49 2 3 6 8.17
20 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
21 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
22 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
23 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
24 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
25 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
26 49 5 3 15 3.27 49 2 3 6 8.17
TOTAL 1,381 78 390 3.54 103,746 78 156 8.85
3.54 8.85
Como se puede apreciar en la productividad, para este cliente en cuanto a unidades

despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes de
diciembre es de 3.54 unidades; y por unidades despachadas por cada máquina en
una hora de trabajo es de 8.85 unidades, para el mes de diciembre.
70
Tabla 25: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (noviembre 19)

MES Noviembre de 2019 CLIENTE America Movil S.A
1 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75

2 2,115 5 4 20 105.75 2,115 2 4 8 264.38
3 2,165 5 4 20 108.25 2,165 2 4 8 270.63
4 2,165 5 4 20 108.25 2,165 2 4 8 270.63
5 2,050 5 4 20 102.50 2,050 2 4 8 256.25
6 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
7 2,065 5 4 20 103.25 2,065 2 4 8 258.13
8 2,065 5 4 20 103.25 2,065 2 4 8 258.13
9 2,110 5 4 20 105.50 2,110 2 4 8 263.75
10 2,154 5 4 20 107.70 2,154 2 4 8 269.25
11 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
12 2,035 5 4 20 101.75 2,035 2 4 8 254.38
13 2,056 5 4 20 102.80 2,056 2 4 8 257.00
14 2,045 5 4 20 102.25 2,045 2 4 8 255.63
15 2,010 5 4 20 100.50 2,010 2 4 8 251.25
16 2,054 5 4 20 102.70 2,054 2 4 8 256.75
17 2,154 5 4 20 107.70 2,154 2 4 8 269.25
18 2,050 5 4 20 102.50 2,050 2 4 8 256.25
19 2,035 5 4 20 101.75 2,035 2 4 8 254.38
20 2,045 5 4 20 102.25 2,045 2 4 8 255.63
21 2,065 5 4 20 103.25 2,065 2 4 8 258.13
22 2,215 5 4 20 110.75 2,215 2 4 8 276.88
23 2,036 5 4 20 101.80 2,036 2 4 8 254.50
24 2,100 5 4 20 105.00 2,100 2 4 8 262.50
25 2,165 5 4 20 108.25 2,165 2 4 8 270.63
26 2,215 5 4 20 110.75 2,215 2 4 8 276.88
TOTAL 54,619 104 520 105.04 103,746 104 208 262.59
105.04 262.59
Los resultados que se obtuvieron en la productividad para este cliente en cuanto a

unidades despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes
de noviembre es de 105.04 unidades; y por unidades despachadas por cada
máquina en una hora de trabajo es de 262.59 unidades para el mes de noviembre.
71
Tabla 26: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (diciembre 19)

MES Diciembre de 2019 CLIENTE America Movil S.A
1 2,100 5 4 20 105.00 2,100 2 4 8 262.50

2 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
3 2,050 5 4 20 102.50 2,050 2 4 8 256.25
4 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
5 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
6 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
7 2,154 5 4 20 107.70 2,154 2 4 8 269.25
8 2,050 5 4 20 102.50 2,050 2 4 8 256.25
9 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
10 2,130 5 4 20 106.50 2,130 2 4 8 266.25
11 2,080 5 4 20 104.00 2,080 2 4 8 260.00
12 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
13 2,214 5 4 20 110.70 2,214 2 4 8 276.75
14 2,105 5 4 20 105.25 2,105 2 4 8 263.13
15 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
16 2,160 5 4 20 108.00 2,160 2 4 8 270.00
17 2,065 5 4 20 103.25 2,065 2 4 8 258.13
18 2,050 5 4 20 102.50 2,050 2 4 8 256.25
19 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
20 2,207 5 4 20 110.35 2,207 2 4 8 275.88
21 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
22 2,130 5 4 20 106.50 2,130 2 4 8 266.25
23 2,150 5 4 20 107.50 2,150 2 4 8 268.75
24 2,050 5 4 20 102.50 2,050 2 4 8 256.25
25 2,145 5 4 20 107.25 2,145 2 4 8 268.13
26 2,060 5 4 20 103.00 2,060 2 4 8 257.50
TOTAL 55,250 104 520 106.25 103,746 104 208 265.63
106.25 265.63
Los datos obtenidos en la productividad, para este cliente en cuanto a unidades

despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes de
diciembre es de 106.25 unidades; y por unidades despachadas por cada máquina
en una hora de trabajo es de 265.63 unidades para el mes de diciembre.
72
Tabla 27: Promedio mensual de productividad Pauser Distribuciones (pre test)
Pauser Distribuciones S.A

Noviembre-19 Diciembre-19
Unidades horas hombre 159.61 157.19
Unidades horas maquina 399.02 392.97
Tabla 28: Promedio mensual de productividad Nexo Lubricantes (pre test)
Nexo Lubricantes S.A

Tabla 29: Promedio mensual de productividad América Móvil (pre test)
America Movil S.A

Tabla 30: Promedio de la productividad total por mes (pre test)
Noviembre-19 Diciembre-19 Promedio total

Promedio horas
89.37 88.99 89.18
hombre
Promedio horas
223.42 222.48 222.95
maquina
73
Los promedios obtenidos de la productividad en el almacén Ransa Comercial S.A.-
Chimbote en el año 2019, para la mano de obra fueron: para noviembre de 89.37
unidades por cada hora trabajada y para diciembre de 88.99 unidades; arrojando
un PROMEDIO TOTAL, para ambos meses de 89.18 unidades despachadas por
cada hora de colaborador trabajada.
Por otro lado, los promedios de productividad obtenidos de maquinaria

(montacargas) fueron: para noviembre 223.42 unidades por cada hora de maquina
trabajada y para diciembre 222.48 obteniendo un PROMEDIO TOTAL, para ambos
meses de 222.95 unidades despachadas por cada hora de maquina trabajada.
El registro general de la toma de tiempos para el cálculo de los pedidos a tiempo

para el pre test se encuentran en el anexo n°12 – tablas del n°88 al n°93. Donde se
puede apreciar que no se puede llegar a los pedidos programados, la cual genera,
malestar en los clientes, penalizaciones, mala imagen y pérdidas económicas con
el cual se requiere tomar decisiones, para mejorar dichas perdidas
74
Medición del porcentaje de devoluciones en el Almacen (Pre test)
Se procedió con la medición del porcentaje de devoluciones correspondientes a los

meses de noviembre y diciembre, la data fue brindada por la empresa para realizar
el análisis respectivo.
Tabla 31: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (noviembre 19)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - NEXO Lubricantes S.A - noviembre 2019
Nº Prod. Nº Prod. %
Dia Clientes
Despachados Devueltos Devolución
1 CFG INVESTMENT SAC 55 2 3.64%
2 AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO SAA 51 1 1.96%
5 COMERCIALIZADORA TAURUS S.A.C. 50 2 4.00%
6 COMPAÑÍA BRANKETI S.A. 53 1 1.89%
7 CORPORACIÓN PESQUERA GIULIANA S.A. 52 0 0.00%
8 CORPORACION PESQUERA INCA S.A.C. 57 1 1.75%
9 CORPORACION PESQUERA INCA S.A.C. 51 0 0.00%
10 CORPORACION PFG CENTINELA SAC 52 0 0.00%
11 DETROIT DIESEL - MTU PERU S.A.C. 54 1 1.85%
12 DOLMAR REPRESENTACIONES S.A.C. 50 0 0.00%
13 DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO SRL 50 1 2.00%
14 EMPRESA PESQUERA ARTESANAL COSTA DEL SOL SAC 51 2 3.92%
15 EMPRESA SIDERURGICA DEL PERU S.A. A 57 1 1.75%
16 INVERSIONES MARES PERU S.A.C. 52 1 1.92%
17 INVERSIONES MARITIMAS CPT PERU S.A.C. 51 2 3.92%
18 NEXO LUBRICANTES S.A. 51 1 1.96%
21 OMEGA MAR SAC 52 0 0.00%
22 PERU LUBRICANTS & SERVICES SAC 50 1 2.00%
23 PESQUERA BETHEL S.A. 55 0 0.00%
24 PESQUERA CANTABRIA S.A. 56 2 3.57%
25 PESQUERA CANTABRIA S.A. 50 0 0.00%
26 PESQUERA CENTINELA SAC 50 1 2.00%
TOTALES 1,351 21 1.55%
Como se puede apreciar, el % de devolución para el mes de noviembre es de

1.55%.
75
Tabla 32: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (diciembre 19)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - NEXO Lubricantes S.A - diciembre 2019
Nº Prod. Nº Prod.
Dia Cliente % Devolución
Despachados Devueltos
1 PREMIUM CHOICE 52 0 0.00%
2 PRIMAX SA 51 1 1.96%
3 SHELL LUBRICANTES DEL PERU 56 0 0.00%
4 SOUTH PACIFIC AGENCY LTD 51 1 1.96%
5 SUSTAINABLE FISHING RESOURCES S.A.C 50 2 4.00%
6 SVITZER ANDINO S.A. 49 0 0.00%
7 TECNOLOGICA DE ALIMENTOS SA 51 1 1.96%
10 TRABAJOS MARITIMOS S.A. 48 1 2.08%
14 TRANSMARINE OIL SAC 51 1 1.96%
24 EUROLIFT S.A. 51 0 0.00%
25 INTERAMERICANA TRUJILLO S.A. 50 0 0.00%
26 SKBERGE PERU S.A.C. 50 1 2.00%
TOTALES 1,342 14 1.04%
Como se puede apreciar, el % de devolución para el mes de diciembre es de 1.04%,

se observa una pequeña disminución con respecto al mes anterior.
Sin embargo, sigue siendo un porcentaje alto, pues como se ha visto en las tablas
anteriormente mostradas, el valor de la mercadería almacenada es alto, por
consiguiente, las devoluciones representan un valorizado para el cliente, más aún
si son por errores propias de la operación (producto vencido, en mal estado, etc.)
76
Tabla 33: Porcentaje de devoluciones América Móvil (noviembre 19)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - América Móvil S.A - noviembre 2019
Nº Prod.
Dia Cliente Nº Prod. Devueltos % Devolución
Despachados
1 América Móvil S.A. 2,150 12 0.56%
10 América Móvil S.A. 2,154 15 0.70%
11 América Móvil S.A. 2,150 160 7.44%
12 América Móvil S.A. 2,035 12 0.59%
14 América Móvil S.A. 2,045 10 0.49%
18 América Móvil S.A. 2,050 150 7.32%
19 América Móvil S.A. 2,035 16 0.79%
21 América Móvil S.A. 2,065 14 0.68%
22 América Móvil S.A. 2,215 13 0.59%
23 América Móvil S.A. 2,036 10 0.49%
24 América Móvil S.A. 2,100 15 0.71%
25 América Móvil S.A. 2,165 12 0.55%
TOTALES 54,619 632 1.16%


1.16%.
Al igual que el anterior cliente, sigue siendo un porcentaje alto, el valor de la

mercadería almacenada es alto, por consiguiente, las devoluciones representan un
valorizado para el cliente, más aún si son por errores propias de la operación
(producto vencido, en mal estado, etc.)
77
Tabla 34: Porcentaje de devoluciones América Móvil (diciembre 19)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - America Movil S.A - diciembre 2019
Nº Prod.
Despachados
1 América Móvil S.A. 2,100 350 16.67%
5 América Móvil S.A. 2,150 452 21.02%
9 América Móvil S.A. 2,150 154 7.16%
13 América Móvil S.A. 2,214 325 14.68%
17 América Móvil S.A. 2,065 452 21.89%
22 América Móvil S.A. 2,130 165 7.75%
26 América Móvil S.A. 2,060 136 6.60%
TOTALES 55,250 2,034 3.68%

se observa un aumento significativo con respecto al mes anterior.
Se sigue manteniendo un porcentaje alto, con respecto al mes anterior, por

consiguiente, las devoluciones representan un valorizado para el cliente, más aún
si son por errores propias de la operación (producto vencido, en mal estado, etc.)
78
Tabla 35: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (noviembre 19)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - PAUSER Distribuciones S.A - Noviembre 2019
Nº Prod.
Dia Cliente Nº Prod. Devuelto % Devolución
Despachado
1 Pauser Distribuciones S.A. 4,032 154 3.82%
TOTALES 103,746 1,597 1.54%

1.54%.
Se sigue manteniendo un porcentaje alto, si bien con respecto al cliente anterior, el

porcentaje de las devoluciones han disminuido, sin embargo, si son por errores
propias de la operación (producto vencido, en mal estado, etc.) pueden representar
penalidades para la empresa.
79
Tabla 36: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (diciembre 19)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - PAUSER Distribuciones S.A - Diciembre 2019
Nº Prod.
Despachados
TOTALES 103,665 1,131 1.09%

se observa una pequeña disminución con respecto al mes anterior.
Se sigue manteniendo un porcentaje alto, si bien con respecto al mes anterior, el

porcentaje de las devoluciones han disminuido, sin embargo, si son por errores
propias de la operación (producto vencido, en mal estado, etc.) pueden representar
penalidades para la empresa.
80
Tabla 37: Promedio mensual de devoluciones Pauser Distribuciones
PAUSER Distribuciones %
Noviembre 1.42%
Diciembre 1.94%
TOTAL 1.68%
Tabla 38: Promedio mensual de devoluciones América Móvil.
América Móvil %
Noviembre 1.16%
Diciembre 3.68%
TOTAL 2.42%
Tabla 39: Promedio mensual de devoluciones Nexo Lubricantes.
NEXO Lubricantes %
Noviembre 1.55%
Diciembre 1.04%
TOTAL 1.30%
Tabla 40: Promedio total de devoluciones por mes.
PROMEDIO TOTAL DE DEVOLUCIONES

Noviembre 1.38%
Diciembre 2.22%
TOTAL 1.80%
Como se puede apreciar el promedio de las devoluciones no supera el 3% en todos

los clientes, teniendo un promedio mensual de 1.38% para noviembre y un 2.22%
para diciembre, obteniendo un total de 1.80%.
81
Medición del porcentaje de clientes satisfechos en el Almacen (Pre test)
Se procedió con la medición en base a encuestas directas a los clientes (tabla n°41)
correspondientes a los meses de noviembre y diciembre, la data fue solicitada
directamente a los clientes de la empresa para realizar el análisis respectivo.
Tabla 41: Promedio total de satisfacción por cliente.
CLIENTE Etiquetas de columna

CLARO Bueno Malo Regular Total general
Atención del personal 4 3 7
Calidad del servicio 6 6
Condiciones del almacén 6 6
Presentación del personal 3 3
Tiempos de atención 2 3 5
NEXO Bueno Malo Regular Total general
Atención del personal 3 3
Tiempos de atención 4 2 3 9
PAUSER Bueno Malo Regular Total general
Condiciones del almacén 2 6 8
Tiempos de atención 3 3
Total general 8 10 57 75
11% 13% 76%
Se puede apreciar la calificación que predomina es de “regular” lo que representa

un 76%, seguida de “malo” que representa un 13% y “bueno” que viene a
representar un 11%.
Agregamos la siguiente gráfica para representar gráficamente los resultados.
Esto nos arroja un 67% en la medición de clientes satisfechos.
82
3
Tiempos de atencion
3
Presentacion del personal
PAUSER
6
Condiciones del almacen 2
Calidad del servicio 4

3
Atencion del personal
3
Tiempos de atencion 2
4
3
Regular
NEXO
3
Condiciones del almacen
Malo
9
Calidad del servicio Bueno
3
3
Tiempos de atencion 2
3
CLARO
6
6
Calidad del servicio
3
4
0 2 4 6 8 10
2
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 = ∗ 100 = 67%
3
Figura 11: Gráfico de barras – Análisis de clientes satisfechos
83
Aplicación de herramientas de gestión de almacenes en la empresa Ransa
comercial
Datos finales luego de aplicar las herramientas de gestión (Post test)
En esta parte se presenta los datos del almacén recabados a través de los
instrumentos de recolección. (anexo n°3). Los datos se expresan en forma
cuantitativa y son medidos mediante indicadores. Los indicadores están
expresados por fórmulas numéricas previamente validadas que tomaran el rol de
ratios para cuantificar las dimensiones de la variable independiente gestión de
almacenes y la variable dependiente productividad.
Exactitud de inventarios (Post - test)
Se realizo el análisis se dé la revisión de los inventarios de cada uno de los

productos y materiales correspondiente a los 2 primeros meses del año 2020.Todo
el inventario se transformó en una solo unidad de medida (S/) para facilitar el cálculo
de la exactitud del valor de inventario.
Tabla 42: Exactitud de valor de inventario Nexo Lubricantes (sistema vs físico)
Exactitud de Inventario NEXO LUBRICANTES
MES ENERO FEBRERO

Diferencia de valor de inventario -S/ 300 -S/ 300
Inventario Sistema 637 620
Inventario Físico 636 619
Como se aprecia en los resultados arrojados, hay mejoras en el valor de inventario

así también para las existencias físicas siendo estas mínimas para los meses de
enero 20 y febrero 20. Hay una reducción de un mes a otro, esto es un indicador
positivo pues se ha reducido los montos a facturar a la empresa y la calificación del
servicio ha mejorado considerablemente.
84
Tabla 43: Inventario Nexo Lubricantes enero 20 (sistema vs físico)
Ene-20 CLIENTE: NEXO LUBRICANTES S.A.

BALDE 537285 GADUS S2 V100 3 BAL 18 KG 57 BLD S/ 300 S/ 17,100 57 S/ 17,100

BALDE 537385 GADUS S2 V220 2 BL 18 KG 47 BLD S/ 300 S/ 14,100 47 S/ 14,100
BALDE 537885 GADUS S3 V22OC 2 BAL 18 KG 25 BLD S/ 300 S/ 7,500 24 S/ 7,200
BALDE 537985 GADUS S2 V220 00 1*18 KG 25 BLD S/ 300 S/ 7,500 25 S/ 7,500
BALDE 538185 GADUS S3 T220 2 BAL 18 KG 15 BLD S/ 300 S/ 4,500 15 S/ 4,500
BALDE 700028 NEXO HD ULTRA ELCN COOLANT 5GL 68 BLD S/ 300 S/ 20,400 68 S/ 20,400
BALDE 715328 OMALA S2 G 320 BALDE 7 BLD S/ 300 S/ 2,100 7 S/ 2,100
BALDE 720138 RIMULA R2 SAE 40 BAL 20 LT 50 BLD S/ 300 S/ 15,000 50 S/ 15,000
BALDE 724428 SPIRAX S4 TXM BAL 5GL KG 4 BLD S/ 300 S/ 1,200 4 S/ 1,200
BALDE 731038 RIMULA R4X 15W40 BAL 20L 21 BLD S/ 300 S/ 6,300 21 S/ 6,300
BALDE 746028 TELLUS S2 MX 100 BAL 5 GL 12 BLD S/ 300 S/ 3,600 12 S/ 3,600
CILINDRO 537386 GADUS S2 V220 2 CIL 180 KG. 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 537586 GADUS S2 V220AD 2 CIL 180 KG 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 537886 GADUS S3 V220C 2 CIL 180KG 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 538187 GADUS S5 T460 1.5 CIL 180 KG 1 CIL S/ 2,300 S/ 2,300 1 S/ 2,300
CILINDRO 700033 NEXO HD ULTRA ELC N COOLANT 9 CIL S/ 2,300 S/ 20,700 9 S/ 20,700
CILINDRO 702332 GADINIA 40 CIL 55GL 11 CIL S/ 2,300 S/ 25,300 11 S/ 25,300
CILINDRO 704132 HEAT TRANSFER S2 CIL 209LT 15 CIL S/ 2,300 S/ 34,500 15 S/ 34,500
CILINDRO 707132 REFRIGERATION OIL S4 FR-V 68 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 715232 OMALA S2 G 220 CIL 55GL 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 715332 OMALA S2 G 320 CIL 55 GL. 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 715432 OMALA S2 G 460 209 LT. 11 CIL S/ 2,300 S/ 25,300 11 S/ 25,300
CILINDRO 715732 OMALA S2 G 680 CIL 55 GL 24 CIL S/ 2,300 S/ 55,200 24 S/ 55,200
CILINDRO 716533 ROTELLA DD+ 40 D209L 16 CIL S/ 2,300 S/ 36,800 16 S/ 36,800
CILINDRO 720033 RIMULA R2 30 CIL 209LT 3 CIL S/ 2,300 S/ 6,900 3 S/ 6,900
CILINDRO 720333 RIMULA R2 MULT 25W50 CL 209 LTS 5 CIL S/ 2,300 S/ 11,500 5 S/ 11,500
CILINDRO 720833 RIMUL R4 15W40(CI-4/DH-1) 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 723032 SPIRAX S1 G 140 CIL 55GL 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
CILINDRO 723432 SPIRAX S2 A 85W140 CIL 55 GL 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 724032 SPIRAX S4 CX 10W CIL 55GL 5 CIL S/ 2,300 S/ 11,500 5 S/ 11,500
CILINDRO 724132 SPIRAX S4 CX 30 CIL 55GL 2 CIL S/ 2,300 S/ 4,600 2 S/ 4,600
CILINDRO 724432 SPIRAX S4 TXM CIL 55GL 1 CIL S/ 2,300 S/ 2,300 1 S/ 2,300
CILINDRO 726732 TELLUS S2 V 68 CIL 55GL 25 CIL S/ 2,300 S/ 57,500 25 S/ 57,500
CILINDRO 730933 RIMULA R5E 10W40 CIL 209 LT 18 CIL S/ 2,300 S/ 41,400 18 S/ 41,400
CILINDRO 731033 RIMULA R4X 15W40 CIL 209 LT 7 CIL S/ 2,300 S/ 16,100 7 S/ 16,100
CILINDRO 732332 GADINIA S3 40 CIL 55GL 32 CIL S/ 2,300 S/ 73,600 32 S/ 73,600
CILINDRO 750133 RIMULA R2 SAE 40 CIL 209 LT 6 CIL S/ 2,300 S/ 13,800 6 S/ 13,800
85
Tabla 44: Inventario Nexo Lubricantes febrero 20 (sistema vs físico)
Feb-20 CLIENTE: NEXO LUBRICANTES S.A.

BALDE 537285 GADUS S2 V100 3 BAL 18 KG 50 BLD S/ 300.00 S/ 15,000.00 50 S/ 15,000.00
BALDE 537385 GADUS S2 V220 2 BL 18 KG 47 BLD S/ 300.00 S/ 14,100.00 47 S/ 14,100.00
BALDE 537885 GADUS S3 V22OC 2 BAL 18 KG 25 BLD S/ 300.00 S/ 7,500.00 24 S/ 7,200.00
BALDE 537985 GADUS S2 V220 00 1*18 KG 25 BLD S/ 300.00 S/ 7,500.00 25 S/ 7,500.00
BALDE 538185 GADUS S3 T220 2 BAL 18 KG 15 BLD S/ 300.00 S/ 4,500.00 15 S/ 4,500.00
BALDE 700028 NEXO HD ULTRA ELCN COOLANT 5GL 68 BLD S/ 300.00 S/ 20,400.00 68 S/ 20,400.00
BALDE 715328 OMALA S2 G 320 BALDE 7 BLD S/ 300.00 S/ 2,100.00 7 S/ 2,100.00
BALDE 720138 RIMULA R2 SAE 40 BAL 20 LT 45 BLD S/ 300.00 S/ 13,500.00 45 S/ 13,500.00
BALDE 724428 SPIRAX S4 TXM BAL 5GL KG 4 BLD S/ 300.00 S/ 1,200.00 4 S/ 1,200.00
BALDE 731038 RIMULA R4X 15W40 BAL 20L 21 BLD S/ 300.00 S/ 6,300.00 21 S/ 6,300.00
BALDE 746028 TELLUS S2 MX 100 BAL 5 GL 12 BLD S/ 300.00 S/ 3,600.00 12 S/ 3,600.00
CILINDRO 537386 GADUS S2 V220 2 CIL 180 KG. 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 537586 GADUS S2 V220AD 2 CIL 180 KG 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 537886 GADUS S3 V220C 2 CIL 180KG 2 CIL S/ 2,300.00 S/ 4,600.00 2 S/ 4,600.00
CILINDRO 538187 GADUS S5 T460 1.5 CIL 180 KG 1 CIL S/ 2,300.00 S/ 2,300.00 1 S/ 2,300.00
CILINDRO 700033 NEXO HD ULTRA ELC N COOLANT 9 CIL S/ 2,300.00 S/ 20,700.00 9 S/ 20,700.00
CILINDRO 702332 GADINIA 40 CIL 55GL 11 CIL S/ 2,300.00 S/ 25,300.00 11 S/ 25,300.00
CILINDRO 704132 HEAT TRANSFER S2 CIL 209LT 15 CIL S/ 2,300.00 S/ 34,500.00 15 S/ 34,500.00
CILINDRO 707132 REFRIGERATION OIL S4 FR-V 68 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 715232 OMALA S2 G 220 CIL 55GL 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 715332 OMALA S2 G 320 CIL 55 GL. 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 715432 OMALA S2 G 460 209 LT. 11 CIL S/ 2,300.00 S/ 25,300.00 11 S/ 25,300.00
CILINDRO 715732 OMALA S2 G 680 CIL 55 GL 23 CIL S/ 2,300.00 S/ 52,900.00 23 S/ 52,900.00
CILINDRO 716533 ROTELLA DD+ 40 D209L 16 CIL S/ 2,300.00 S/ 36,800.00 16 S/ 36,800.00
CILINDRO 720033 RIMULA R2 30 CIL 209LT 3 CIL S/ 2,300.00 S/ 6,900.00 3 S/ 6,900.00
CILINDRO 720333 RIMULA R2 MULT 25W50 CL 209 LTS 5 CIL S/ 2,300.00 S/ 11,500.00 5 S/ 11,500.00
CILINDRO 720833 RIMUL R4 15W40(CI-4/DH-1) 2 CIL S/ 2,300.00 S/ 4,600.00 2 S/ 4,600.00
CILINDRO 723032 SPIRAX S1 G 140 CIL 55GL 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 723432 SPIRAX S2 A 85W140 CIL 55 GL 2 CIL S/ 2,300.00 S/ 4,600.00 2 S/ 4,600.00
CILINDRO 724032 SPIRAX S4 CX 10W CIL 55GL 5 CIL S/ 2,300.00 S/ 11,500.00 5 S/ 11,500.00
CILINDRO 724132 SPIRAX S4 CX 30 CIL 55GL 2 CIL S/ 2,300.00 S/ 4,600.00 2 S/ 4,600.00
CILINDRO 724432 SPIRAX S4 TXM CIL 55GL 1 CIL S/ 2,300.00 S/ 2,300.00 1 S/ 2,300.00
CILINDRO 726732 TELLUS S2 V 68 CIL 55GL 25 CIL S/ 2,300.00 S/ 57,500.00 25 S/ 57,500.00
CILINDRO 730933 RIMULA R5E 10W40 CIL 209 LT 14 CIL S/ 2,300.00 S/ 32,200.00 14 S/ 32,200.00
CILINDRO 731033 RIMULA R4X 15W40 CIL 209 LT 7 CIL S/ 2,300.00 S/ 16,100.00 7 S/ 16,100.00
CILINDRO 732332 GADINIA S3 40 CIL 55GL 32 CIL S/ 2,300.00 S/ 73,600.00 32 S/ 73,600.00
CILINDRO 746332 TELLUS S2 MX 46 CIL 55 GL 13 CIL S/ 2,300.00 S/ 29,900.00 13.0 S/ 29,900.00
CILINDRO 750133 RIMULA R2 SAE 40 CIL 209 LT 6 CIL S/ 2,300.00 S/ 13,800.00 6 S/ 13,800.00
CILINDRO 756132 TELLUS S2 MX 22 CIL 55 GL 15 CIL S/ 2,300.00 S/ 34,500.00 15 S/ 34,500.00
enero y febrero nos arrojan un promedio de 99%, asimismo nos arroja una exactitud
real de inventario de 98%.
86
Tabla 45: Exactitud de valor de inventario América Móvil enero 20 (sistema vs físico)
Exactitud de Inventario AMERICA MOVIL
MES ENERO FEBRERO

Como se aprecia en los resultados arrojados, hay mejoras en el valor de inventario

así también para las existencias físicas para los meses de enero 20 y febrero 20.
Hay una reducción de un mes a otro, esto es un indicador positivo pues se ha
reducido los montos a facturar a la empresa y la calificación del servicio ha
mejorado considerablemente.
Es de resaltar, que esto repercute de forma muy positiva para la actual gestión,
demostrando la capacidad de involucrarse con la operación y mejorar los resultados
significativamente, es por lo que luego de la aplicación de las herramientas de
gestión se aprecian porcentajes que llegan a un 96% para ambos meses.
Con respecto al cliente, vemos un cambio positivo con respecto a sus clientes y una
disminución en las quejas.
87
Tabla 46: Inventario América Móvil enero 20 (sistema vs físico)
Ene-20 CLIENTE: AMERICA MOVIL S.A

CANTIDAD PRECIO VALORIZACION CONTEO
DENOMINACION TIPO CODIGO DESCRIPCION UM VALORIZACION INV FISICO
SAP UNITARIO SOLES FISICO
88
Tabla 47: Inventario América Móvil febrero 20 (sistema vs físico)
Feb-20 CLIENTE: AMERICA MOVIL S.A
CANTIDAD PRECIO CONTEO VALORIZACION INV
DENOMINACION TIPO CODIGO DESCRIPCION UM VALORIZACION SOLES
SAP UNITARIO FISICO FISICO
89
Tabla 48: Exactitud de valor de inventario Pauser Distribuciones (sistema vs físico)
Exactitud de Valor de Inventario PAUSER DISTRIBUCIONES
MES ENERO FEBRERO

Valor Inventario Fisico S/ 399,566 S/ 297,894
Inventario Fisico 331,650 229,816
Como se aprecia en los resultados arrojados, las diferencias en el valor de

inventario así también para las existencias físicas han reducido considerablemente
para los meses de enero y febrero del año 2020. Esto es un indicador positivo pues
se han reducido las pérdidas y la calificación del servicio a mejorado por parte de
los clientes.
Es de resaltar, que esto repercute de forma muy positiva para la actual gestión,
demostrando la capacidad de involucrarse con la operación y mejorar los resultados
significativamente, es por lo que luego de la aplicación de las herramientas de
gestión se aprecian porcentajes que llegan a un 96% para ambos meses. Al igual
que el anterior cliente, se aprecia una considerable mejora con respecto a los
meses de noviembre y diciembre.
Con respecto al cliente, vemos un cambio positivo con respecto a sus clientes y una
disminución en las quejas.
90
Tabla 49: Inventario Pauser Distribuciones enero 20 (sistema vs físico)
Ene-20 CLIENTE: PAUSER DISTRIBUCIONES SA

CANTIDAD PRECIO CONTEO
CODIGO DESCRIPCION UM VALORIZACION SOLES VALORIZACION INV FISICO
AS400 UNITARIO FISICO

91
Tabla 50: Inventario Pauser Distribuciones febrero 20 (sistema vs físico)
Feb-20 CLIENTE: PAUSER DISTRIBUCIONES SA
CANTIDAD CONTEO
CODIGO DESCRIPCION UM PRECIO UNITARIO VALORIZACION SOLES VALORIZACION INV FISICO
AS400 FISICO
92
Tabla 51: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por clientes
NEXO 99.96%
CLARO 99.98%
PAUSER 99.97%
TOTAL 99.97%
Tabla 52: Promedio mensual de exactitud de valor de inventario por meses
Promedio General de Exactitud de Valor de Inventario x Mes
ENERO 99.97%
FEBRERO 99.97%
TOTAL 99.97%
Tabla 53: Promedio mensual de exactitud real de inventario por clientes
Promedio General de Exactitud Real de Inventario x Cliente
NEXO 96.67%
CLARO 96.10%
PAUSER 95.92%
TOTAL 96.57%
Tabla 54: Promedio mensual de exactitud real de inventario por meses
Promedio General de Exactitud de Real de Inventario x Mes
ENERO 96.57%
FEBRERO 96.57%
TOTAL 96.57%
93
Metodología de las 5´s (Post - test)
Para el presente informe de investigación se empleó la metodología 5S, siendo esta

una herramienta asociada al modelo LEAN, la cual nos facilita a adoptar nuevas
formas de trabajo de una manera ordenada, metódica y limpia. Esta herramienta
consiste en 5 pasos las cuales son: clasificación, orden, limpieza, estandarización
y disciplina. Se empleó en el área del almacén de la empresa Ransa Comercial, la
cual nos permitió tener beneficios como:
La clasificación de productos que se encontraron vencidos, dañados, herramientas

obsoletas las cuales generaban pérdidas de tiempo al momento de la elaboración
de los pedios siendo un aporte negativo para el servicio. El orden de las
herramientas por el grado de su importancia teniendo lugares específicos por su
importancia al momento de realizar las tareas de, para que estas sean más
eficaces. La limpieza de las máquinas y los espacios especialmente en los pasillos
del almacén, ya que tener obstáculos en el camino generaba que al ir y regresar
con los pedidos se perdía tiempo quitando estos obstáculos, la cual también en
ciertas oportunidades ocasionaron daños en los productos y personal del almacén,
esta implementación trajo consigo un lugar más agradable influyendo en la
motivación al momento de realizar una tarea haciéndola más productiva.
La estandarización de consiguió gracias a los 3 pasos anteriores, se implementó

señalizaciones por toda el área del almacén incentivando a la limpieza, las zonas
de tránsito para el personal, para las maquinarias utilizadas en el transporte de los
productos y para las herramientas de limpieza etc. La disciplina se esta forma de
trabajo fue el paso más difícil para implementar ya que los trabajadores tenían una
manera de realizar las tareas a su modo se les inculco que realizando estos pasos
a seguir obtendríamos una manera más productiva en la realización de las tareas,
la cual generaría un beneficio para la empresa. La implementación de esta
metodología trajo consigo un benéfico considerable en la productividad y en
ambiente laboral de la empresa ya que se pudieron reducir los tiempos de en la
realización de pedidos, la identificación de productos y herramientas obsoletas y la
satisfacción personal de cada uno de los colaboradores del área del Almacen.
94
Medición de la productividad en el Almacen (Post test)
Se procedió con la medición de las productividades parciales de mano de obra y

maquina obtenidos durante los meses de enero y febrero del año 2020, entre ellos
están los datos de picking. Esta medición se realizó a los clientes Pauser
Distribuciones S.A., Nexo Lubricantes S.A., América Móvil S.A después de aplicar
las herramientas de gestión de almacenes., con la que obtuvimos las unidades
despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo y las unidades
despachadas por cada máquina (montacargas).
A continuación, se evaluará la productividad de los clientes:
Tabla 55: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (enero 20)

MES Enero de 2020 CLIENTE Pauser Distribuciones S.A
1 4,170 5 5 25 166.80 4,170 2 5 10 417.00
2 4,315 5 5 25 172.60 4,315 2 5 10 431.50
3 3,600 5 5 25 144.00 3,600 2 5 10 360.00
4 4,620 5 5 25 184.80 4,620 2 5 10 462.00
5 5,760 5 5 25 230.40 5,760 2 5 10 576.00
6 5,025 5 5 25 201.00 5,025 2 5 10 502.50
7 6,350 5 5 25 254.00 6,350 2 5 10 635.00
8 5,135 5 5 25 205.40 5,135 2 5 10 513.50
9 5,430 5 5 25 217.20 5,430 2 5 10 543.00
10 5,850 5 5 25 234.00 5,850 2 5 10 585.00
11 4,608 5 5 25 184.32 4,608 2 5 10 460.80
12 4,200 5 5 25 168.00 4,200 2 5 10 420.00
13 4,350 5 5 25 174.00 4,350 2 5 10 435.00
14 4,102 5 5 25 164.08 4,102 2 5 10 410.20
15 4,294 5 5 25 171.76 4,294 2 5 10 429.40
16 4,210 5 5 25 168.40 4,210 2 5 10 421.00
17 4,310 5 5 25 172.40 4,310 2 5 10 431.00
18 4,380 5 5 25 175.20 4,380 2 5 10 438.00
19 4,250 5 5 25 170.00 4,250 2 5 10 425.00
20 4,310 5 5 25 172.40 4,310 2 5 10 431.00
21 4,380 5 5 25 175.20 4,380 2 5 10 438.00
22 4,150 5 5 25 166.00 4,150 2 5 10 415.00
23 4,310 5 5 25 172.40 4,310 2 5 10 431.00
24 4,170 5 5 25 166.80 4,170 2 5 10 417.00
25 4,364 5 5 25 174.56 4,364 2 5 10 436.40
26 5,300 5 5 25 212.00 5,300 2 5 10 530.00
TOTAL 119,943 130 650 184.53 103,746 130 260 461.32
Noviembre
184.53 hombre Noviembre
461.32 maquina

95
Tabla 56: Datos del cálculo de la productividad Pauser Distribuciones (febrero 20)

MES Febrero de 2020 CLIENTE Pauser Distribuciones S.A
1 4,230 5 5 25 169.20 4,230 2 5 10 423.00

2 4,385 5 5 25 175.40 4,385 2 5 10 438.50
3 4,360 5 5 25 174.40 4,360 2 5 10 436.00
4 4,300 5 5 25 172.00 4,300 2 5 10 430.00
5 4,300 5 5 25 172.00 4,300 2 5 10 430.00
6 4,290 5 5 25 171.60 4,290 2 5 10 429.00
7 4,250 5 5 25 170.00 4,250 2 5 10 425.00
8 4,530 5 5 25 181.20 4,530 2 5 10 453.00
9 4,200 5 5 25 168.00 4,200 2 5 10 420.00
10 4,380 5 5 25 175.20 4,380 2 5 10 438.00
11 4,400 5 5 25 176.00 4,400 2 5 10 440.00
12 4,780 5 5 25 191.20 4,780 2 5 10 478.00
13 4,660 5 5 25 186.40 4,660 2 5 10 466.00
14 4,560 5 5 25 182.40 4,560 2 5 10 456.00
15 4,600 5 5 25 184.00 4,600 2 5 10 460.00
16 4,564 5 5 25 182.56 4,564 2 5 10 456.40
17 5,046 5 5 25 201.84 5,046 2 5 10 504.60
18 4,360 5 5 25 174.40 4,360 2 5 10 436.00
19 4,450 5 5 25 178.00 4,450 2 5 10 445.00
20 4,500 5 5 25 180.00 4,500 2 5 10 450.00
21 4,700 5 5 25 188.00 4,700 2 5 10 470.00
22 4,600 5 5 25 184.00 4,600 2 5 10 460.00
23 4,360 5 5 25 174.40 4,360 2 5 10 436.00
24 5,200 5 5 25 208.00 5,200 2 5 10 520.00
25 4,356 5 5 25 174.24 4,356 2 5 10 435.60
TOTAL 112,361 125 625 172.86 103,746 125 250 432.16
172.86 432.16
Como se puede apreciar la productividad para este cliente en cuanto a unidades

despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo fueron: para el mes de
enero de 184.43 unidades y febrero de 172.86 unidades; y por unidades
despachadas por máquina en una hora de trabajo es de 461.32 unidades, para el
mes de enero y de 432.16 unidades, para el mes de febrero.
96
Tabla 57: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (enero 20)

MES Enero de 2020 CLIENTE Nexo Lubricantes S.A
1 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
2 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
3 53 5 3 15 3.53 53 2 3 6 8.83
4 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
5 58 5 3 15 3.87 58 2 3 6 9.67
6 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
7 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
8 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
9 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
10 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
11 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
12 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
13 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
14 58 5 3 15 3.87 58 2 3 6 9.67
15 59 5 3 15 3.93 59 2 3 6 9.83
16 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
17 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
18 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
19 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
20 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
21 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
22 55 5 3 15 3.67 55 2 3 6 9.17
23 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
24 61 5 3 15 4.07 61 2 3 6 10.17
25 59 5 3 15 3.93 59 2 3 6 9.83
26 62 5 3 15 4.13 62 2 3 6 10.33
TOTAL 1,488 78 390 3.82 103,746 78 156 9.54
3.82 9.54

despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes de enero
es de 3.82 unidades; y por unidades despachadas por cada máquina en una hora
de trabajo es de 9.54 unidades.
97
Tabla 58: Datos del cálculo de la productividad Nexo Lubricantes (febrero 20)

MES Febrero de 2020 CLIENTE Nexo Lubricantes S.A
1 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
2 51 5 3 15 3.40 51 2 3 6 8.50
3 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
4 62 5 3 15 4.13 62 2 3 6 10.33
5 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
6 58 5 3 15 3.87 58 2 3 6 9.67
7 52 5 3 15 3.47 52 2 3 6 8.67
8 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
9 62 5 3 15 4.13 62 2 3 6 10.33
10 58 5 3 15 3.87 58 2 3 6 9.67
11 59 5 3 15 3.93 59 2 3 6 9.83
12 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
13 64 5 3 15 4.27 64 2 3 6 10.67
14 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
15 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
16 61 5 3 15 4.07 61 2 3 6 10.17
17 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
18 58 5 3 15 3.87 58 2 3 6 9.67
19 57 5 3 15 3.80 57 2 3 6 9.50
20 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
21 54 5 3 15 3.60 54 2 3 6 9.00
22 60 5 3 15 4.00 60 2 3 6 10.00
23 64 5 3 15 4.27 64 2 3 6 10.67
24 59 5 3 15 3.93 59 2 3 6 9.83
25 56 5 3 15 3.73 56 2 3 6 9.33
TOTAL 1,444 75 375 3.70 103,746 75 150 9.26
3.70 9.26
La productividad que se obtuvo para este cliente en cuanto a unidades

despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes de febrero
de trabajo es de 9.26 unidades.
98
Tabla 59: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (enero 20)

MES Enero de 2020 CLIENTE America Movil S.A
1 2,510 5 4 20 125.50 2,510 2 4 8 313.75

2 2,245 5 4 20 112.25 2,245 2 4 8 280.63
3 2,445 5 4 20 122.25 2,445 2 4 8 305.63
4 2,300 5 4 20 115.00 2,300 2 4 8 287.50
5 2,310 5 4 20 115.50 2,310 2 4 8 288.75
6 2,450 5 4 20 122.50 2,450 2 4 8 306.25
7 2,360 5 4 20 118.00 2,360 2 4 8 295.00
8 2,450 5 4 20 122.50 2,450 2 4 8 306.25
9 2,360 5 4 20 118.00 2,360 2 4 8 295.00
10 2,398 5 4 20 119.90 2,398 2 4 8 299.75
11 2,445 5 4 20 122.25 2,445 2 4 8 305.63
12 2,365 5 4 20 118.25 2,365 2 4 8 295.63
13 2,654 5 4 20 132.70 2,654 2 4 8 331.75
14 2,480 5 4 20 124.00 2,480 2 4 8 310.00
15 2,260 5 4 20 113.00 2,260 2 4 8 282.50
16 2,652 5 4 20 132.60 2,652 2 4 8 331.50
17 2,560 5 4 20 128.00 2,560 2 4 8 320.00
18 2,650 5 4 20 132.50 2,650 2 4 8 331.25
19 2,620 5 4 20 131.00 2,620 2 4 8 327.50
20 2,480 5 4 20 124.00 2,480 2 4 8 310.00
21 2,340 5 4 20 117.00 2,340 2 4 8 292.50
22 2,804 5 4 20 140.20 2,804 2 4 8 350.50
23 2,500 5 4 20 125.00 2,500 2 4 8 312.50
24 2,489 5 4 20 124.45 2,489 2 4 8 311.13
25 2,400 5 4 20 120.00 2,400 2 4 8 300.00
26 2,840 5 4 20 142.00 2,840 2 4 8 355.00
TOTAL 64,367 104 520 123.78 103,746 104 208 309.46
123.78 309.46

despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes de enero
de trabajo es de 309.46 unidades, para el mes de enero.
99
Tabla 60: Datos del cálculo de la productividad América Móvil (febrero 20)

MES Febrero de 2020 CLIENTE America Movil S.A
1 2,350 5 4 20 117.50 2,350 2 4 8 293.75

2 2,430 5 4 20 121.50 2,430 2 4 8 303.75
3 2,640 5 4 20 132.00 2,640 2 4 8 330.00
4 2,430 5 4 20 121.50 2,430 2 4 8 303.75
5 2,640 5 4 20 132.00 2,640 2 4 8 330.00
6 2,840 5 4 20 142.00 2,840 2 4 8 355.00
7 2,415 5 4 20 120.75 2,415 2 4 8 301.88
8 2,245 5 4 20 112.25 2,245 2 4 8 280.63
9 2,380 5 4 20 119.00 2,380 2 4 8 297.50
10 2,680 5 4 20 134.00 2,680 2 4 8 335.00
11 2,420 5 4 20 121.00 2,420 2 4 8 302.50
12 2,670 5 4 20 133.50 2,670 2 4 8 333.75
13 2,390 5 4 20 119.50 2,390 2 4 8 298.75
14 2,465 5 4 20 123.25 2,465 2 4 8 308.13
15 2,390 5 4 20 119.50 2,390 2 4 8 298.75
16 2,480 5 4 20 124.00 2,480 2 4 8 310.00
17 2,800 5 4 20 140.00 2,800 2 4 8 350.00
18 2,440 5 4 20 122.00 2,440 2 4 8 305.00
19 2,655 5 4 20 132.75 2,655 2 4 8 331.88
20 2,805 5 4 20 140.25 2,805 2 4 8 350.63
21 2,650 5 4 20 132.50 2,650 2 4 8 331.25
22 2,760 5 4 20 138.00 2,760 2 4 8 345.00
23 2,690 5 4 20 134.50 2,690 2 4 8 336.25
24 2,258 5 4 20 112.90 2,258 2 4 8 282.25
25 2,450 5 4 20 122.50 2,450 2 4 8 306.25
TOTAL 63,373 100 500 121.87 103,746 100 200 304.68
121.87 304.68
Los resultados que se obtuvo en la productividad, para este cliente en cuanto a

unidades despachadas por cada colaborador en una hora de trabajo, para el mes
de febrero es de 121.87 unidades; y por unidades despachadas por cada máquina
en una hora de trabajo es de 304.68 unidades.
100
Tabla 61: Promedio mensual de productividad Pauser Distribuciones (post test)

Enero-20 Febrero-20
Tabla 62: Promedio mensual de productividad Nexo Lubricantes (post test)

Enero-20 Febrero-20
Tabla 63: Promedio mensual de productividad América Móvil (post test)
America Movil S.A

Enero-20 Febrero-20
Tabla 64: Promedio de la productividad total por mes (post test)
Enero-20 Febrero-20 Promedio total

Promedio horas
104.04 99.48 101.76
hombre
Promedio horas
260.10 248.70 254.40
maquina
101
Los promedios obtenidos de la productividad en el almacén Ransa Comercial S.A.-
Chimbote en el año 2020, para la mano de obra fueron: para enero de 104.04
unidades por cada hora trabajada y para febrero de 99.48 unidades; arrojando un
PROMEDIO TOTAL, para ambos meses de 101.76 unidades despachadas por
cada hora de colaborador trabajada.
Por otro lado, los promedios de productividad obtenidos de maquinaria

(montacargas) fueron: para enero de 260.10 unidades por cada hora de maquina
trabajada y para febrero 248.70 obteniendo un PROMEDIO TOTAL, para ambos
meses de 254.40 unidades despachadas por cada hora de maquina trabajada.
El registro general de la toma de tiempos para el cálculo de los pedidos a tiempo

para el post test se encuentran en el anexo n°12 – tablas del n°94 al n°99. Donde
se puede apreciar que no se puede llegar a los pedidos programados, pero se
puede apreciar una mejoría, la cual en % es poca, pero en unidades despachadas
es considerable, con la cual nos ayuda a estar más cerca de los despachos
programados, esto genero satisfacción el los clientes, un entorno laboral más
agradable, mejor competitividad y mejoras en los ingresos para la empresa Ransa
Comercial S.A.
102
Medición del porcentaje de devoluciones en el Almacen (Post test)
Se procedió con la medición del porcentaje de devoluciones correspondientes a los

meses de enero y febrero, la data fue brindada por la empresa para realizar el
análisis respectivo.
Tabla 65: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (enero 20)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - NEXO Lubricantes S.A - Enero 2020
Dia Clientes Devolución
3 PESQUERA EXALMAR S.A.A 74 0 0.00%
5 PESQUERA ROSARIO S.A. 35 1 2.86%
6 PESQUERA HAYDUK S.A. 52 0 0.00%
8 INVERSIONES PESQUERAS LIGURIA S.A.C. 58 1 1.72%
9 PETROLERA TRANSOCEANICA S A 56 0 0.00%
12 PRIMAX SA 52 0 0.00%
TOTALES 1,327 6 0.45%
Como se puede apreciar, el porcentaje de devolución para el mes de enero es de

0.45%.
103
Tabla 66: Porcentaje de devoluciones Nexo Lubricantes (febrero 20)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - NEXO Lubricantes S.A - Febrero 2020
Dia Cliente
Despachados Devueltos Devolución
5 PESQUERA ROSARIO S.A. 50 0 0.00%
8 INVERSIONES PESQUERAS LIGURIA S.A.C. 52 0 0.00%
12 PRIMAX SA 51 0 0.00%
TOTALES 1,292 5 0.39%
Como se puede apreciar, el porcentaje de devolución para el mes de febrero es de

0.39%
Esta disminución impacta positivamente en las operaciones, generando una

considerable disminución en las penalidades.
104
Tabla 67: Porcentaje de devoluciones América Móvil (enero 20)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - America Movil S.A - Enero 2020
Nº Prod. Nº Prod.
Dia Cliente % Devolución
1 America Movil S.A. 2,510 8 0.32%
10 America Movil S.A. 2,398 10 0.42%
15 America Movil S.A. 2,790 67 2.40%
20 America Movil S.A. 3,200 45 1.41%
22 America Movil S.A. 3,150 25 0.79%
24 America Movil S.A. 2,489 69 2.77%
TOTALES 69,729 277 0.40%

0.40%
Esta disminución impacta positivamente en las operaciones, generando una

considerable disminución en las penalidades.
105
Tabla 68: Porcentaje de devoluciones América Móvil (febrero 20)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - America Movil S.A - Febrero 2020
Nº Prod. Nº Prod.
Dia Cliente % Devolucion
11 America Movil S.A. 2,220 54 2.43%
15 America Movil S.A. 2,150 15 0.70%
23 America Movil S.A. 2,350 25 1.06%
TOTALES 57,874 159 0.27%

0.27%
Esta disminución impacta positivamente en las operaciones, a comparación de

meses anteriores, esto ha generado una considerable disminución en las
penalidades.
106
Tabla 69: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (enero 20)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - PAUSER Distribuciones S.A - Enero 2020
Nº Prod. Nº Prod.
Despachado Devuelto
TOTALES 119,943 716 0.60%

0.60%. Esta disminución impacta positivamente en las operaciones, a comparación
de meses anteriores, esto ha generado una considerable disminución en las
penalidades.
107
Tabla 70: Porcentaje de devoluciones Pauser Distribuciones (febrero 20)
FORMATO DE DEVOLUCIÓN - PAUSER Distribuciones S.A - Febrero 2020
Nº Producto Nº Productos
TOTALES 106,281 432 0.41%

0.41%. Esta disminución impacta positivamente en las operaciones, a comparación
de meses anteriores, esto ha generado una considerable disminución en las
penalidades.
108
Tabla 71: Promedio mensual de devoluciones Neo Lubricantes (enero – febrero)
NEXO Lubricantes %
Enero 0.45%
Febrero 0.39%
TOTAL 0.42%
Tabla 72: Promedio mensual de devoluciones América Móvil (enero – febrero)
América Móvil %
Enero 0.40%
Febrero 0.27%
TOTAL 0.34%
Tabla 73: Promedio mensual de devoluciones Pauser Distribuciones (enero – febrero)
PAUSER Distribuciones %
Enero 0.60%
Febrero 0.41%
TOTAL 0.50%
Tabla 74: Promedio total de devoluciones (enero – febrero)
PROMEDIO TOTAL DE
DEVOLUCIONES
Enero 0.48%
Febrero 0.36%
TOTAL 0.42%
Como se puede apreciar el promedio de las devoluciones no supera el 1% en todos

los clientes, teniendo un promedio mensual de 0.48% para enero y un 0.36% para
febrero, obteniendo un total de 0.42%.
109
Medición del porcentaje de clientes satisfechos en el Almacen (Post test)
Se procedió con la medición en base a encuestas directas al cliente

correspondientes a los meses de enero y febrero, la data fue solicitada
directamente a los clientes de la empresa para realizar el análisis respectivo.
Tabla 75: Promedio total de satisfacción por cliente (enero – febrero)
CLIENTE Etiquetas de columna

CLARO Bueno Regular Total general
Atención del personal 4 3 7
Calidad del servicio 4 3 7
NEXO Bueno Regular Total general
Calidad del servicio 8 3 11
PAUSER Bueno Regular Total general
Condiciones del almacén 4 6 10
Total general 52 30 82
63% 37%
Se puede apreciar la calificación que predomina es de “bueno” lo que representa

un 63%, seguida de “regular” que representa un 37%.
Agregamos la siguiente gráfica para representar los resultados: Esto nos arroja un
100% en la medición de clientes satisfechos.
110
Tiempos de atencion
4
4
PAUSER
Condiciones del almacen 6

4
0
Atencion del personal 3

0
Tiempos de atencion
8
Presentacion del personal 3
NEXO
Condiciones del almacen Regular

4
Bueno
8
0
Tiempos de atencion
4
Presentacion del personal 3
CLARO

8
4
4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 = ∗ 100 = 100%
3
Figura 12: Gráfico de barras – Análisis de clientes satisfechos
111
Evaluación de la productividad después de aplicar las herramientas de
gestión de almacenes en la empresa Ransa Comercial S.A.
A continuación, se muestran los datos procesados del pre test y post test de la
aplicación de la gestión de almacén en la empresa Ransa Comercial S.A.
Análisis descriptivo de la variable dependiente
Tabla 76: Resumen comparativo del pre y post test de la productividad en el Almacen Ransa
Pauser Distribuciones S. A Promedio Promedio

% de
Pauser Pauser
mejora
Noviembre-19 Diciembre-19 Enero-20 Febrero-20 2019 2020
Unidades horas hombre 159.61 157.19 184.53 172.86 158.40 178.70 12.82%
Unidades horas maquina 399.02 392.97 461.32 432.16 396.00 446.74 12.81%
Nexo Lubricantes S. A Promedio Promedio

% de
Nexo Nexo
Noviembre-19 Diciembre-19 Enero-20 Febrero-20 2019 2020 mejora
América Móvil S. A Promedio Promedio

% de
Claro Claro
Noviembre-19 Diciembre-19 Enero-20 Febrero-20 2019 2020 mejora
Porcentaje total de mejora

mejora promedio en mano de obra 12.18%
mejora promedio en maquinaria 12.15%
En el siguiente resumen se ha consolidado los promedios de las unidades horas

hombre y horas máquina de todos los clientes, se incluyen los promedios por meses
de los años 2019 y 2020. Como se aprecia, luego de aplicar las herramientas de
gestión de almacenes, podemos apreciar un incremento significativo para los
meses de enero y febrero. A continuación, se grafica el aumento en la productividad
mediante un gráfico de barras.
112
600.00 446.74
396.00
400.00
158.40 178.75
200.00
0.00
Promedio Pauser 2019 Promedio Pauser 2020
Unidades horas hombre Unidades horas maquina

8.76 9.40
10.00
5.00 3.50 3.76
0.00
Promedio Nexo 2019 Promedio Nexo 2020
America Movil S.A

400.00 307.07
264.11
300.00
200.00 105.65 122.83
100.00
0.00
Promedio Claro 2019 Promedio Claro 2020
Porcentaje total de mejora
12.18%
12.15%
MEJORA PROMEDIO EN MANO DE OBRA MEJORA PROMEDIO EN MAQUINARIA
Figura 13: Gráfico de barras – Análisis de la productividad pre y post test.
113
Análisis descriptivo de la variable Independiente
• Exactitud del Inventario
Tabla 77: Resumen comparativo del pre y post test de la exactitud de inventario Almacen Ransa
Pauser Distribuciones S. A Promedio Promedio % de

Noviembre-19 Diciembre-19 Enero-20 Febrero-20 Pauser 2019 Pauser 2020 mejora
Exactitud de
valor de 99.82% 99.80% 99.97% 99.96% 99.81% 99.97% 0.16%
Inventario
Exactitud Real
de Inventario 63.27% 61.22% 95.92% 95.92% 62.24% 95.92% 33.67%
(ERI)
Nexo Lubricantes S. A Promedio Promedio % de

Noviembre-19 Diciembre-19 Enero-20 Febrero-20 Nexo 2019 Nexo 2020 mejora
Exactitud de
valor de 99.85% 99.90% 99.96% 99.96% 99.88% 99.96% 0.08%
Inventario
Exactitud Real
de Inventario 93.02% 95.35% 97.67% 97.67% 94.19% 97.67% 3.49%
(ERI)
América Móvil S. A Promedio Promedio % de

Noviembre-19 Diciembre-19 Enero-20 Febrero-20 Claro 2019 Claro 2020 mejora
Exactitud de
valor de 99.43% 99.54% 99.97% 99.98% 99.48% 99.98% 0.49%
Inventario
Exactitud Real
de Inventario 85.71% 85.71% 96.10% 96.10% 85.71% 96.10% 10.39%
(ERI)
En el siguiente resumen se ha consolidado los promedios de exactitud de valor de

inventario y exactitud real de inventario de todos los clientes, se incluyen los
porcentajes por meses de noviembre y diciembre del 2019 y enero y febrero del
2020 y el porcentaje de mejora. Como se aprecia, luego de aplicar las herramientas
de gestión de almacenes, podemos apreciar un incremento significativo para los
meses de enero y febrero, los resultados obtenidos son:
Para el cliente Pauser Distribuciones se tiene una mejora en la exactitud de valor

de inventario de un 0.16% y para la exactitud real de inventario de 33.67%.
114
Para el cliente Nexo Lubricantes se tiene una mejora en la exactitud de valor de
inventario de un 0.08% y para la exactitud real de inventario de 3.49%.
Para el cliente América Móvil se tiene una mejora en la exactitud de valor de

inventario de un 0.49% y para la exactitud real de inventario de 10.39%.
Obteniendo un aumento en el valor de inventario total de 0.25% y en exactitud de

inventario total 15.85%.
PAUSER Distribuciones S.A NEXO Lubricantes S.A

99.81% 99.97% 99.88% 99.96%
100.00% 95.92% 100.00% 94.19%97.67%
90.00% 90.00%
80.00% 80.00%
70.00% 62.24% 70.00%
60.00% 60.00%
50.00% 50.00%
40.00% 40.00%
30.00% 30.00%
20.00% 20.00%
10.00% 10.00%
0.00% 0.00%
Exactitud de valor Exactitud Real de Exactitud de valor de Exactitud Real de
de Inventario Inventario (ERI) Inventario Inventario (ERI)
NOV-DIC 19 ENE-FEB 20 NOV-DIC 19 ENE-FEB 20
AMERICA Movil S.A

99.48% 99.98%
100.00% 96.10%
90.00% 85.71%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Exactitud de valor de Exactitud Real de Inventario
Inventario (ERI)
NOV-DIC 19 ENE-FEB 20
Figura 14: Gráfico de barras – Análisis de la exactitud del inventario pre y post tes.

115
EMPRESA: RANSA
AREA: Almacén
2 min 26 seg 1 Recepción pedida
8 min 31 seg
1
ACTIVIDAD
2 10min 54seg
1 8min 31seg
Verificación carga
SUB TOTAL 8 64min

236seg
Total 8 68 min 13 min 32 seg 3 Carga de producto
Pedido a entregar
Figura 15. Diagrama de Operaciones de Procesos – Post test
Fuente: Área de almacén
116
Se procede a realizar un Diagrama de Operaciones (anexo n°5 – figura n°15), como
se aprecia el tiempo que les toma actualmente es de 68 minutos (post test). La
actividad preparación de pedido es en donde más tiempo les toma, con un total de
23 min y 30 s, seguido de la actividad carga de producto con un tiempo de 13 min
y 32 s, estas actividades junto con limpieza y verificación son las que representan
casi el 50% del tiempo total que toma preparar un pedido, para calcular los tiempos
antes detallados se utilizó la técnica de medición del trabajo con cronometro, luego
de hacer la comparativa podemos apreciar una disminución en los tiempos de
atención (6 minutos), luego de aplicar la metodología 5´s así como las herramientas
de gestión (método ABC, etc.). mejorando considerablemente los tiempos de
atención en el área de operaciones del almacena Ransa Comercial – Sucursal
Chimbote.
Con los datos obtenidos del check list de almacenes (BPA - buenas practicas de
almacenamiento) se volvio a realizar un diagrama de Pareto, con lo obtenido
podemos observar que el almacen de productos obtuvo una puntuacion del 92 %
(22 puntos) siendo el 100% (24 puntos), de igual forma se aprecia el orden y
limpieza e infraestructura presentan una puntuacion del 90% (18 puntos) todos
basados en una puntuacion de 24 puntos (100%). Estos resultados demuestras las
alentadoras mejoras luego de aplicar las tecnicas de almacenamiento y de una
buena optimizacion de espacios, con esto se pudo liberar los espacios
innecesarios, mercaderia acumulada en los pasillos, etc.
Figura 16: Gráfico de diagrama de Pareto - post test.

117
Tabla 78: Evaluación de los resultados de dimensión de almacenamiento e inventarios – post test.
TABLA DE VALORES RESPECTO A LA

RESPUESTA “SI”
10% - 50% Gestión Almacenes Bajo
51% - 80% Gestión Almacenes Medio
81% - 100% Gestión Almacenes Alta
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑆𝐼
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑒𝑠 = ∗ 100
𝑅𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑆𝐼 + 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑂
30
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑒𝑠 = ∗ 100 = 86%
30 + 5
* Nos arroja un resultado de 86% (gestión de almacenes alta)
Fuente: Modelo de Check list de la ley 29783.
Tabla 79: Evaluación de los resultados de check list almacenes (BPA) – Post test.
PUNTAJE PUNTAJE
ÍNDICE TOTAL ALMACÉN % CALIFICACIÓN TABLA DE VALORES
TOTAL OBTENIDO
DOCUMENTACIÓN 8 6 75% Regular 10% - 74% Requiere mejora
INFRAESTRUCTURA 16 13 81% Regular 75% - 84% Regular
ORDEN Y LIMPIEZA 20 19 95% Excelente 85% - 90% Bueno
PERSONAL 14 13 93% Excelente 91% - 100% Excelente
ALMACÉN DE PRODUCTOS 24 23 96% Excelente
TOTAL 82 74 90% Bueno
Como se aprecia en los resultados obtenidos en las buenas prácticas de

almacenamiento (anexo N°5 – tabla N°85) nos arroja un 90% dando una calificación
de bueno, asimismo en los resultados obtenidos en el check list de evaluación
(anexo N°5 – tabla N°87) nos arroja un 86% siendo una gestión de almacén alta.
Se puede concluir que la actual gestión de almacenes mejoro considerablemente
en orden y limpieza, almacén de productos, haciendo un uso más adecuado a todas
las áreas que la empresa dispone.
118
Análisis Inferencial de la variable dependiente
Para realizar el análisis inferencial a la presente investigación, es necesario realizar

un contraste de la hipótesis mediante estadígrafos de comparación de medias, para
demostrar la mejora de procesos. Para ello, primero será necesario efectuar un
análisis de normalidad a la muestra, teniendo en cuenta lo siguiente:
Tabla 80: Tipos de muestras
Tipo de Muestra Descripción ¿Qué prueba usar?

Muestra grande Cantidad de datos > 30 Kolmogorov Smirnov
Muestra pequeña Cantidad de datos < 30 Shapiro Wilk
Análisis de la Hipótesis
(H1): La Gestión de Almacenes mejorará la productividad en el área de almacén en

la empresa Ransa Comercial S.A.
Contrastación de Hipótesis
Al fin de proceder a contrastar la hipótesis, es necesario determinar si los datos que

corresponden a las series de productividad de mano de obra y maquinaria del antes
y después tienen un comportamiento paramétrico. En vista que las series de ambos
datos son menores o iguales a 30, se procederá al análisis de normalidad mediante
el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Si pvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.
Si pvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.
119
Tabla 81: Pruebas de normalidad mano de obra
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD_MANO DE OBRA NOV_DIC
(ANTES) 0.949 26 0.219
PRODUCTIVIDAD_MANO DE OBRA_ENE_FEB
(DESPUES) 0.949 26 0.217
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Software Statistics IBM SPSS v25.
De la Tabla N°81, se puede verificar que la significancia de la productividad Antes

tiene un valor mayor a 0.05 y la productividad Después también tiene un valor mayor
a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, queda demostrado que
tienen comportamientos paramétricos para ambos casos.
Tabla 82: Criterio de selección del estadígrafo
ANTES DESPUES ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
Como lo que se quiere saber es si la productividad ha mejorado, se procederá a

realizar el análisis con el estadígrafo de T Student (tabla n°82).
Contrastación de la hipótesis
Hipótesis Alterna (H1): La Gestión de Almacenes mejorará la productividad en el

área de almacén en la empresa Ransa Comercial S.A.
Hipótesis Nula (H0): La Gestión de Almacenes no mejorará la productividad en el

120
El criterio para decidir es:
Si la probabilidad obtenida pvalor ≤ α, rechace la H0 (se acepta H1)
Si la probabilidad obtenida pvalor > α, no rechace la H0 (se acepta H0)
Figura 17: Resultados del análisis de T Student
De la figura N°17, ha quedado demostrado que la media de la productividad de

Antes (89.18) es menor que la media de la productividad Después (103.75), por lo
cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, por la cual queda
demostrado que la aplicación de gestión de almacén mejora la productividad en el
área de almacén de la empresa RANSA Comercial S.A.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, se procede al análisis mediante el

pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T-Student.
Regla de decisión:
Si pvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si pvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
121
Figura 18: Análisis de la significancia de los resultados de T-Student
La figura N°18 muestra la prueba de T-Student de las muestras relacionadas, queda

demostrado que el valor de la significancia es de 0.000, siendo este menor que
0.05, por lo tanto, se reafirma que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna, por lo cual, La Gestión de Almacenes mejora la productividad en
el área de almacén en la empresa Ransa Comercial S.A.
Tabla 83: Pruebas de normalidad maquinaria
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD_MAQUINARIA NOV_DIC (ANTES) 0.949 26 0.218
PRODUCTIVIDAD MAQUINARIA ENE FEB (DESPUES) 0.949 26 0.217
a. Corrección de significación de Lilliefors
De la Tabla N°83, se puede verificar que la significancia de la productividad Antes

tiene un valor mayor a 0.05 y la productividad Después también tiene un valor mayor
a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, queda demostrado que
tienen comportamientos paramétricos para ambos casos.
122
Tabla 84: Criterio de selección del estadígrafo
ANTES DESPUÉS ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
Como lo que se quiere saber es si la productividad ha mejorado, se procederá a

realizar el análisis con el estadígrafo de T Student (tabla n°84).
Contrastación de la hipótesis
Hipótesis Alterna (H1): La Gestión de Almacenes mejorará la productividad en el

Hipótesis Nula (H0): La Gestión de Almacenes no mejorará la productividad en el

El criterio para decidir es:
Si la probabilidad obtenida pvalor ≤ α, rechace la H0 (se acepta H1)
Si la probabilidad obtenida pvalor > α, no rechace la H0 (se acepta H0)
Figura 19: Resultados del análisis de T Student
123
De la figura N°19, ha quedado demostrado que la media de la productividad de
Antes (222.95) es menor que la media de la productividad Después (259.37), por lo
cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, por la cual queda
demostrado que la aplicación de gestión de almacén mejora la productividad en el
área de almacén de la empresa RANSA Comercial S.A.
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, se procede al análisis mediante el

pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T-Student.
Regla de decisión:
Si pvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si pvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Figura 20: Análisis de la significancia de los resultados de T-Student
La figura N°20 muestra la prueba de T-Student de las muestras relacionadas, queda

demostrado que el valor de la significancia es de 0.000, siendo este menor que
0.05, por lo tanto, se reafirma que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna, por lo cual, La Gestión de Almacenes mejora la productividad en
el área de almacén en la empresa Ransa Comercial S.A.
124
V. DISCUSIÓN
En la presente investigación se realizó un análisis de la actual situación de la

empresa, se observó que el almacén tenía muchas deficiencias, y no estaba bien
organizado.
PRIMERO mediante un diagnóstico realizado en la zona de picking se utilizaron las

técnicas tales como: la observación directa, diagrama de operaciones arrojando un
tiempo por pedido de 74 minutos, encuesta de evaluación de dimensiones de
almacenamiento e inventarios la cual nos arrojó un porcentaje de 69%, ya que los
inventarios del almacén presentaban diferencias, parte los procesos no funcionaba
bien, no contaba con una distribución adecuada para los productos y por ultimo un
ckeck list BPA (buenas prácticas de almacenamiento) a los trabajadores de dicha
área, la cual nos arrojó un 70%. Con el cual llegamos a la concluir que la actual
gestión de almacenes debería de mejorar, para en un futuro obtener mejores
resultados tanto económicos como satisfactorios para la empresa; los resultados
del diagnóstico realizado concuerdan con la investigación realizada por, (Allcca
Espinoza, 2018) en su trabajo de investigación donde su problema fueron los antes
mencionados y usaron herramientas de control de almacenes para poder mejorar
todos los productos, mejoro la distribución y los espacios de su almacén.
Continuando con los objetivos de la investigación: SEGUNDO se realizó un pre tes

de la gestión de almacenes, la cual la muestra tomada fueron los meses de
noviembre y diciembre del año 2019 de los 3 potenciales clientes de la empresa los
cuales son: Nexo Lubricantes, América Móvil y Pauser Distribuciones. Se procedió
a la revisión de los inventarios, las cuales arrojaron un promedio de exactitud de
valor de inventario de 99.72% que si bien no parece lejos de un 100% el porcentaje
de diferencia de 0.28 expresado en unidades monetarias es considerable ya que
las facturaciones de la empresa promedia alrededor de los 450 mil soles; por otro
lado, arrojo un promedio de exactitud real de inventario de 80.72%, la cual nos
expresa un 19.28% en unidades faltantes y/o defectuosas. Luego se realizó un
análisis ABC con el fin de identificar a los productos de mayor rotación para cada
cliente, ya que cada uno cuenta con su propio almacén ya que este permitirá
clasificar por zonas a los artículos por sus costos y volúmenes anuales permitiendo
125
tener un mejor control de inventarios, tiempos de almacenamiento y de despachos,
los resultados hallados concuerdan con el trabajo de investigación de (GADEA
García, 2018) que en su trabajo de investigación busca la reducción en los tiempos
de recepción y despacho del almacén de materiales. A continuación se midió la
Productividad en base a los recursos de: mano de obra y maquinaria para los meses
de noviembre y diciembre del año 2019, obteniendo los siguientes resultados: para
mano de obra un promedio de noviembre un 89.37 unidades por hora trabajada y
para diciembre de 88.99 unidades, con la cual se obtuvo un promedio para los 2
meses de 89.18 de unidades despachadas; por otro lado la productividad obtenida
en base al recurso de maquinaria en el mes de noviembre fue de 223.42 unidades
por hora de maquina trabajada y para el mes de diciembre de 222.48 unidades, con
la cual nos arroja un promedio para los 2 meses de 222.95 unidades por una hora
de trabajo de maquinaria, con la cual se presentaba una productividad baja, esto
se debe a la falta de orden y limpieza que existe en el almacén ya que esta genera
retrasos al momento de realizar los despachos , presentando un desbalance en los
inventarios y a su vez, presentando pérdidas económicas y materiales, Ya lo
menciona (TORRES Zavala, y otros, 2017) que los malos procesos hace incurrir
en pérdidas de dinero y tiempo con la cual es necesario evaluar los ciclos de los
procesos con la cual concordamos. Después se efectuó a evaluar el porcentaje de
devoluciones que tuvo la empresa, los datos obtenidos fueron brindados por el
sistema las cuales fueron: para Pauser Distribuciones un total de 1.68%, para
Anexo Lubricante un total de 1.30% y para América Móvil un total de 2,42% , siendo
este un porcentaje negativo ya que la empresa despacha cantidades de miles de
artículos generando penalidades y una mala imagen ,la cual puede traer
consecuencias negativas para la organización como pueden ser la pérdida de
clientes y una baja competencia en el mercado. Y por último se efectuó la medición
de los clientes satisfechos arrojando un 67% de satisfacción, siendo este un factor
importante ya que es la medición que nos dan nuestros clientes por los servicios
brindados, esto influye de manera peligrosa en seguir teniendo la preferencia de
los clientes ante nuestros competidores ,con la cual concordamos con (MOLINA,
2015) que el inadecuado servicio a los clientes les genera retrasos en sus proyectos
generándoles insatisfacción y al mismo tiempo la empresa pierde competitividad.
126
Como TERCERO paso aplicamos las herramientas de gestión de almacenes, para
de esta forma mejorar las ineficiencias obtenidas durante la pre medición siendo
esta de vital importancia para la organización, la cual traerá beneficios tanto
económicos, reputación, imagen y sobre todo competitivo. La muestra tomada
fueron los meses de enero y febrero del año 2020 y los clientes fueron los mismos
siendo estos: Nexo Lubricantes, América Móvil y Pauser Distribuciones.
Luego de aplicar las herramientas de gestión, la cual se realizó una buena

clasificación de los artículos del almacén identificando los artículos vencidos y
defectuosos se hizo una nueva revisión de inventarios las cuales arrojaron una
exactitud de valor de inventario global de los 3 clientes de 99.97% teniendo un
incremento de 0.25% con el pre tes la cual para la empresa en unidades monetarias
es significativa, por otro lado, en la exactitud real de inventarios arrojo un promedio
global de 96.57% que comparado con el periodo anterior aumento un 15.85% la
cual nos dice que se redujo considerablemente la perdida de artículos en el almacén
ya sea por vencimiento o deterioro. Siguiendo con la aplicación de las herramientas
tenemos las 5´s, la cual fue de manera vital para la empresa porque se pudo
mejorar muchos aspectos tales como: la clasificación que genero tener un
inventario más confiable y controlado identificando artículos que generaban
devoluciones y molestias a los clientes al recibir una mercancía defectuosa o
vencida; el orden en la ubicación de las herramientas para las tareas que trajo
consigo la reducción del tiempo en las tareas a realizar; la limpieza de los pasillos
y las zonas de transporte de mercancías, la cual se encontraban con obstáculos en
el camino, suelo húmedo siendo beneficioso para reducir los tiempos de procesos
en los pedidos y la reducción del transporte de mercancías; la estandarización de
señales y métodos de trabajo que se consiguieron gracias a las 3 anteriores; la
disciplina trajo consigo una forma de trabajo más limpia, segura, y responsable la
cual busca que el trabajador se sienta comprometido con su la empresa, esta
herramienta de gestión trajo consigo números beneficios para la empresa tales
como un mejor manejo de inventarios, la reducción de los tiempos de realizaciones
del trabajo, un mejor servicio a los clientes y un aumento en la productividad tal
como lo explica (SAAVEDRA Davila, 2018) en la cual menciona que gracias a la
aplicación de las 5´s pudo aumentar la productividad en la empresa construcciones
127
y pavimentaciones C&G S.A.C, en la ciudad de Trujillo-Perú. Luego se realizó a
medir la productividad después de haber aplicado las herramientas de gestión la
cual fue de manera positiva para la empresa ya que gracias a las 5´s se pudo
aumentar la productividad en los recursos de mano de obra y maquinaria para los
meses de enero y febrero del año 2020, obteniendo los siguientes resultados: para
mano de obra en el mes de enero un promedio de 104.04 unidades por hora
trabajada y para febrero de 99.48 unidades, con la cual se obtuvo un promedio para
los 2 meses de 101.76 unidades despachadas; por otro lado la productividad
obtenida en base al recurso de maquinaria en el mes de enero fue de 260.10
unidades por hora de maquina trabajada y para el mes de febrero de 248.70
unidades, con la cual nos arroja un promedio para los 2 meses de 254.40 unidades
despachadas por una hora de trabajo de maquinaria, con la cual es presentada
como BUENA, esto se debe a la implementación de mejora que nos trajo el orden
y limpieza que en el almacén ya de esta manera se redujo considerablemente las
pérdidas económicas y materiales siendo este una satisfacción para todos los
colaboradores de la empresa al ver que su esfuerzo rindió frutos tal como nos dice
(Allcca Espinoza, 2018) que una buena gestión de almacenes mejora la
Productividad en la empresa SGCE S.A.C realizado en la ciudad de Lima-Perú en
el cual tuvo un aumento de la productividad de un 64%. Con respecto a las
devoluciones después de la aplicación de las herramientas de gestión evaluar el
porcentaje de devoluciones que tuvo la empresa, los datos obtenidos fueron: para
Pauser Distribuciones un total de 0.50%, para Anexo Lubricante un total de 0.42%
y para América Móvil un total de 0.34%, siendo este una mejora considerable ya
que esto se consiguió gracias a la identificación de los artículos en mal estado que
se identificaron mediante la clasificación. Y por último se efectuó la post medición
de los clientes satisfechos arrojando un 100% de satisfacción, siendo este un factor
muy positivo ya que es la medición que nos dan nuestros clientes por los servicios
brindados, con esto podemos decir que los clientes seguirán confiando en nuestro
servicio y a su vez poder ser recomendados por ellos a futuros clientes como
también nos dice (QUINTERO Caicedo, y otros, 2018) un buen servicio fideliza al
consumidor.
128
Continuando con el CUARTO y último paso se realizó la evaluación que trajo la
implementación de las herramientas de gestión de almacenes en la empresa Ransa
Comercial S.A. , siendo estas de forma positiva para la empresa, para los
inventarios se obtuvo una mejora en la exactitud de valor inventario en un 0.25% y
en la exactitud real de inventario un 15.85% la cual trajo un mejor control de los
mismos, para las devoluciones de productos se redujo en un 1.38% siendo esto
beneficioso para la empresa, ya que se redujeron las penalidades la cual
generaban pérdidas económicas y mala imagen para la empresa, la satisfacción de
los clientes aumento un 33% llegando al 100% de satisfacción repercutiendo en la
fidelización de los clientes y buenas opiniones en el servicio brindado por la
empresa, y por último se evaluó la productividad con una significancia de 0.000, se
obtuvo un aumento de 16.11%, por ello se rechaza la hipótesis nula (Ho),aceptando
la hipótesis alternativa (Ha),con la cual concordamos con el autor (Miranda
2018),en la cual nos dice que la gestión de almacenes incremento su productividad
en un 51% en los despachos de la empresa asesoría del talento humano E.I.R.L,
reduciendo sus costos y mejorando sus tiempos de procesos.
Con esta implementación queda demostrado que definitivamente hemos reducido

los costos de almacenamiento, mejoramos la de entrega de pedidos y así evitamos
pagar algún tipo de penalidad que pueda perjudicarnos. Asimismo, por
consiguiente, mantener a nuestros clientes satisfechos y abrirnos más puertas en
el mercado laboral. Queda demostrado que la implementación de mejora en
eficiencia, eficacia y productividad hemos mejorado con el estudio realizado. Una
mayor productividad es la utilización de métodos y la medición del trabajo.
129
VI. CONCLUSIONES
1. Como primer objetivo se realizó un diagnóstico general de las funciones que

se realizan en el almacén de RANSA Comercial, se pudo concluir que no se
aplicaba una correcta gestión de almacenes, eso quedo demostrado al
realizar la medición de la productividad parcial en donde nos arrojaban
porcentajes muy bajos, así como perdidas y penalidades que afectaban las
operaciones, así como las quejas constantes de los clientes.
2. Para el segundo objetivo se realizó la pre medición de la productividad en el

almacén para los meses de noviembre y diciembre del año 2019, dando
como resultado en el recurso de mano de obra, obtuvo un promedio de 89.18
unidades despachadas por hora de trabajo, y por el recurso de maquinaria
se obtuvo un promedio de 222.95 unidades despachadas por una hora de
trabajo, por otro lado se pudo apreciar que los porcentajes correspondientes
a la exactitud de valor de los inventarios promediaba el 99.72% y la exactitud
real de inventario promediaba el 80.72%, asimismo el porcentaje de
devoluciones eran de 1.8% y el porcentaje de clientes satisfechos era de
67%, con la cual quedo demostrado que era necesario mejorar la gestión de
almacenes.
3. Para el tercer objetivo se realizó la post medición de la productividad en el

almacén para los meses de enero y febrero del año 2020, dando como
resultado en el recurso de mano de obra, obtuvo un promedio de 101.76
unidades despachadas por hora de trabajo aumentando la productividad en
un 12.18%, y por el recurso de maquinaria se obtuvo un promedio de 254.70
unidades despachadas por una hora de trabajo aumentando la productividad
en un 12.15%, por otro lado se pudo apreciar que los porcentajes
correspondientes a la exactitud de valor de los inventarios promediaba el
99.97% y la exactitud real de inventario promediaba el 96.56%, asimismo se
obtuvo un porcentaje de devoluciones de 0.42% y el porcentaje de clientes
satisfechos ahora es de un 100%, con la cual queda demostrado la mejora
en cada uno de los procesos realizados.
130
4. El cuarto objetivo se basa en la evaluación de la productividad luego de la
aplicación de las herramientas de gestión de almacenes, con la presente
investigación ha quedado demostrado que aplicación de la Gestión de
Almacén ha mejorado la productividad en el área de almacén de la sucursal
de Chimbote de la empresa RANSA Comercial S.A., esta mejora se ve
reflejada al observar el aumento de la productividad en un 16.11% (enero a
febrero del año 2020), reduciendo los costos y generando una mejor
competitividad para la empresa, alcanzándose así el objetivo principal de la
investigación.
131
VII. RECOMENDACIONES
Se presentan las siguientes recomendaciones por parte del investigador para

futuros estudios referidos a la aplicación de la gestión de almacén para mejorar la
productividad en el almacén.
Primero: Con relación a los datos obtenidos en la mejora de la productividad en el

almacén y a través de la aplicación de la gestión de almacenes, se recomienda
realizar un seguimiento debido a que la logística en el mercado globalizado actual
está en aumento.
Segundo: Realizar un diagnóstico por lo menos un par de veces al año para

identificar los puntos a mejorar y así ubicar las problemáticas de la empresa, para
dar solución antes que generen pérdidas significativas.
Tercero: Analizar detenidamente los subprocesos que intervienen en el proceso de

recepción para que estén estandarizados y sean realizados eficientemente por los
colaboradores.
Cuarto: Se recomienda a la jefatura estimular a los colaboradores las buenas

prácticas de almacenamiento buscando optimizar los espacios, seguir manteniendo
el orden, la limpieza y mejorar clasificación en el almacén, se recomienda
implementar la metodología de las 5´s de forma constante.
Por último, se debe mantener una comunicación efectiva entre los colaborados que
están en la operación a fin de cumplir con eficiencia las prioridades de despacho al
cliente.
132
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137
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de operacionalizacion de variables

Tabla 83. Matriz de operacionalizacion de variables
Definición Definición Escala de

Variables Dimensiones Indicadores Formula
conceptual operacional medición
(ANAYA, 2008) La Exactitud de 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜 Razón

Inventarios 𝑥 100
gestión de almacén en inventario 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎
principio es la Se busca una
adecuada gestión de (BALLOU, 2004 pág. 69) La metodología
disposición de
las operaciones en el
procedimientos que se ABC es un sistema de división de artículos,
Almacén, aplicando
suman para agilizar la herramientas que Metodología ABC que persigue marcadores de importancia, Razón
cadena de ayuden a mejorar la por ejemplo, el costo de las unidades y el
situación operacional Almacenamiento
coordinaciones volumen.
Gestión de almacenes
de la empresa, tales
V. Independiente
utilitarias, lo que permite herramientas que se

emplearán serán: Clasificación, orden, limpieza,
una calidad Metodología 5´s Razón
Exactitud de estandarización y disciplina
inquebrantable de datos,
inventario,
un aumento del volumen metodología ABC,
Porcentaje de 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠
accesible, una mejora en metodología 5´S, 𝑥 100 Razón
encuestas y check list devoluciones 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠
el cuidado de las
de control. Siendo el
actividades y el objetivo principal
transporte de mercancías, brindar un servicio de Distribución y
la velocidad en los calidad a los clientes servicio al cliente
Clientes 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
medios de transporte y, ∗ 100 Razón
satisfechos 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
en consecuencia, reduce
los costos.
Definición Definición Escala de
Variables Dimensiones Indicadores Formula
conceptual operacional medición
(SALDARRIAGA , La mejora de la
2019) Algunas acciones productividad se
pueden ser útiles para evaluará mediante las
aumentar la mediciones de los Productividad Razón
productividad en la pedidos a tiempo y los 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
mano de obra
preparación de pedidos: pedidos completos. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
tener los pasillo o
corredores despejados, Para la competencia,
clasificación ABC por los traslados
V. Dependiente
familia de productos, realizados a tiempo se

Productividad
equipos de manipulación evaluarán para Productividad

adecuados, inventarios controlar el nivel de Parcial
adecuados, monitorear cumplimiento de las
las acciones en la órdenes de atención al
planificación de las cliente y de igual Razón
Productividad
solicitudes, capacitar al manera se realizará
maquinaria 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
personal, exactitud del con los pedidos
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎
ciclo desde que llega el completos.
pedido hasta ser cargado
al camión.
Fuente: Elaboracion propia

Anexo 2: Instrumentos de recoleccion de datos
VARIABLES TÉCNICA INSTRUMENTO FUENTE / INFORMANTE
Área de Operaciones
Diagrama causa efecto (Anexo nº4 – Figura n°1)
Diagnostico Check list Almacenes (Anexo nº5 – Tabla n°78 y Tabla n°80)
RANSA Comercial S.A.-
Sucursal Chimbote.
Observación Elaboración propia/ Libro de

V. directa Check list Almacen (Anexo nº5 – Tabla n°78 y Tabla n°80) Gestión de Almacenes y
INDEPENDIENTE Productividad
GESTIÓN DE Área de Operaciones
ALMACENES Encuesta Cuestionario (Anexo n°5 – Tabla n°86 y Tabla n°87) RANSA Comercial S.A.-
Sucursal Chimbote.
Análisis de Formato de exactitud de inventario (Tabla n°6) Formato de medición de
datos la productividad parcial (Tabla n°21) Elaboración propia/ Libro de
Formato de devoluciones (Tabla n°31) Gestión de Almacenes y
Formato de satisfacción (Tabla n°41) Productividad
Área de Operaciones
Aplicar Guía de observación RANSA Comercial S.A.-
Sucursal Chimbote.
Pedidos entregados (Tabla n°21)
V. DEPENDIENTE Observación
PRODUCTIVIDAD Pedidos entregados a tiempo (Tabla n°21)
Análisis de Elaboración propia/ Libro de
datos Gestión de Almacenes y
Productividad
Fuente: Elaboracion propia

Anexo 3: Costancias de validacion del instrumento usado
Anexo 4: Check list de almacenes – BPA (pre y post test)
Tabla 84: Check List Almacenes - BPA (buenas practicas de almacenamiento) – Pre Test
CHECK LIST ALMACENES

FCM0125 rev07
Almac
CHIMBOTE
Fecha: 26-Nov-19 én:
PAUSER,
CLARO Y Pasill
Cuenta: NEXO os: TODOS
CUMP
NO CUMPLE: 0 CUMPLE PARCIALMENTE: 1 LE: 2
CALIFICACIÓN
Excelente:
Requiere mejora: ≤ 74% Regular: 75-84% Bueno: 85-90%
≥91%
Pun
Observaciones
DOCUMENTACIÓN taje
Falta subir procedimiento de Nexo
Cuenta con acceso al sistema SMAD y/o copias y Claro al SMAD, es importante
1 1
controladas que el personal se capacite en
estos documentos.
Pauser no coincidió la cantidad
Los registros utilizados se encuentran correctamente
2 1 física y de inventario del producto
llenados, identificados y archivados.
red bull, faltó una unidad.
Se encontró almacenes limpios y el
Se cumple con lo descrito en sus procedimientos e personal conocía sus procesos,
3 1
instructivos. sólo faltaba documentar los
mismos.
Se identificó zonas de productos
4 Los PNC son registrados y reportados al SIG. 1
no conformes señalizadas.
TOTAL 4
Pun
Observaciones
INFRAESTRUCTURA taje
Pisos de almacenes de Claro
principamente presentan grietas,
1 Pisos, paredes en buen estado 1
también hay rotura en pared de
lona de Puaser.
2 Techo en buen estado 2
3 Ausencia de filtraciones (tuberías) 2
4 Puertas y columnas en buen estado 2
5 Luminarias en buen estado y con protección. 2 No se observó a detalle esto
Perímetro de almacén libres de chatarra, basura, paletas Por mejorar orde dentro de la zona
6 1
en mal estado, y otros. de la segunda zona de acopio
7 Estructuras en buen estado (racks, parantes, vigas) 2
Se le hace el seguimiento del cronograma de
Falta mantenimiento de malla de
8 mantenimiento 1
Pauser
(lonas, mallas, cortinas y equipos)
TOTAL 13
Pun
Observaciones
ORDEN Y LIMPIEZA taje
Áreas de trabajo ordenadas y libres de artículos en
1 1 Falta orden en pasillos
desuso (oficina, escritorio)
2 Equipos de manipuleo mecánico limpios (inspección azar) 1 Falta limpieza
3 Rampa, muelle, patio de operaciones limpios y en orden. 2
Cilindros y tachos tapados;en buen estado y en ubicación
4 1
correcta.
Correcta segregacion de residuos sólidos (no sobrepasa Por mejorar en la zona de
5 1
reservorio) acopio recien implementada
Se cumple con las acciones correctivas para el control de Implementar acciones
6 1
plagas correctivas
Se respeta los dispositivos de control de plagas y las
7 2
ubicaciones (jaulas y cebaderos)
Ordenar y rotular la
8 Zona de paletas identificada y en orden 1
zona de pallets
9 Equipos de seguridad libres de obstrucción. 2
10 Calibración y mantenimiento de balanza 1
TOTAL 13
Pun
Observaciones
PERSONAL taje
1 Personal con uniforme limpio y completo. 2
Equipos de proteccion personal, limpios y en buen
2 1 Falta de limpieza en los Epp´s
estado.
3 El personal mantiene la higiene.(Check List Higiene). 1 Falta de limpieza en uniforme
4 Personal cumple con las normas internas de la empresa. 2
5 Personal tiene conocimiento de las BPA. 1 Conoce pero falta aplicar
6 Personal asiste a capacitaciones programadas. 2
Personal cuenta con carnet de sanidad y/o examen
7 1 Faltan carnet sanitarios
médico
TOTAL 10
ANTHONY DANNY
MONDRAGÓN SÁNCHEZ
GARCÍA TISNADO
(*) Requiere Nombre y Firma Supervisor (*) Calidad (*)
Pun
Observaciones
ALMACÉN DE PRODUCTOS taje
1 Productos y empaques limpios antes del despacho. 2
Productos con film laterales y parte superior (cuando Mejorar el enbalaje con los
2 1
aplique) productos a despachar
3 Mercaderia en buen estado 2
4 Mercaderia correctamente paletizada 2
Se encontró que materiales de
Mercaderia bien ubicada y ordenada (Respetando al Lay
5 1 RANSA estaban junto con
Out: No conformes, devoluciones, suministros y otros).
materiales de claro devoluciones.
Productos sobrantes se encuentran en cajas (cuando Productos sobrantes no
6 1
aplique) rotulados y sin ordenar
Falta de limpieza y orden en la
7 Paletas/ parihuelas limpias y en buen estado 1
zona de pallets
8 Áreas identificadas y señalizadas. 2
Se evita la incompatibilidad de mercaderia (almacenaje Conforme con algunos clientes,
9 1
por clases), por mejorar.
Pasillos ocupados con otros
10 Se mantienen las áreas libres de residuos. 1
productos
Cumplimiento de estandares de Temperatura y/o
11 2
Humedad.
No se cumple con todos los
12 Se cumple con los requerimientos del cliente 1 requirimientos a solicitud del
cliente
TOTAL 17
Pun
Observaciones
DISTRIBUCIÓN taje
Unidades en buen estado. (Cumple con los requisitos del
1 -
cliente).
Ausencia agentes contaminantes (grasas, plagas, olores
2 -
extraños)
3 Personal con uniforme limpio y completo -
Cuentan con equipos de proteccion personal, limpios,
4 -
buen estado
5 Personal cumple con las normas, conoce las (BPD). -
Cuenta con acceso al sistema SMAD y/o copias
6 -
controladas
Los registros utilizados se encuentran correctamente
7 -
llenados, identificados y archivados.
Se cumple con lo descrito en sus procedimientos e
8 -
instructivos.
9 Los PNC son registrados y tratados. -
TOTAL 0
PU
PUNTA
NTA
JE
INDICE TOTAL ALMACÉN JE
OBTENI
% CALIFICACIÓN
TOT
DO
AL
Requiere
DOCUMENTACIÓN 8 4 50%
mejora
INFRAESTRUCTURA 16 13 81% Regular
Requiere
ORDEN Y LIMPIEZA 20 13 65%
mejora
Requiere
PERSONAL 14 10 71%
mejora
Requiere
ALMACÉN DE PRODUCTOS 24 17 71%
mejora
Requiere
TOTAL 82 57 70%
mejora
DISTRIBUCIÓN
Requiere
TOTAL 82 57 70%
mejora
BUENAS PRACTICAS ALMACENAMIENTO

100%
90%
80%
70%
81%
71% 71% 70%
60%
65%
50%
40% 50%
30%
20%
10%
0%
DOCUMENTACIÓNINFRAESTRUCTURAORDEN Y LIMPIEZA PERSONALALMACÉN DE PRODUCTOS TOTAL
ANTHONY DANNY
MONDRAGÓN SÁNCHEZ
GARCÍA TISNADO
Se observan las siguientes oportunidades de mejora:
Terminar de colgar todos los procedimientos en el SMAD.

Mantener lo indicado en
los pocedimientos.
Realizar el llenado de
registros de limpieza de
almacenes
Recomendaciones:
Corregir las observaciones

planteadas
llevar un control de carnet sanitarios
DATA FOTOGRAFICA
LEYENDA
De acuero a lo detallados lineas
arriba.
ANTHONY DANNY
MONDRAGÓN SÁNCHEZ
GARCÍA TISNADO

Tabla 85: Check List Almacenes - BPA (buenas practicas de almacenamiento) – Post Test
CHECK LIST ALMACENES

FCM0125
rev07
Almacé
CHIMBOTE
Fecha: 28-Feb-20 n:
PAUSER, Pasillos
Cuenta: CLARO Y NEXO : TODOS
CUMPL
NO CUMPLE: 0 CUMPLE PARCIALMENTE: 1 E: 2
CALIFICACIÓN
Excelente:
Requiere mejora: ≤ 74% Regular: 75-84% Bueno: 85-90%
≥91%
Punt
Observaciones
DOCUMENTACIÓN aje
Falta subir procedimiento de Nexo y Claro
1 1 al SMAD, es importante que el personal se
controladas
capacite en estos documentos.
Los registros utilizados se encuentran Pauser no coincidió la cantidad física y de
2 correctamente llenados, identificados y 1 inventario del producto red bull, faltó una
archivados. unidad.
Se encontró almacenes limpios y el
Se cumple con lo descrito en sus procedimientos
3 2 personal conocía sus procesos, sólo faltaba
e instructivos.
documentar los mismos.
Se identificó zonas de productos no
4 Los PNC son registrados y reportados al SIG. 2
conformes señalizadas.
TOTAL 6
Punt
Observaciones
INFRAESTRUCTURA aje
Pisos de almacenes de Claro
1 Pisos, paredes en buen estado 1 principalmente presentan grietas, también
hay rotura en pared de lona de Puaser.
2 Techo en buen estado 2
3 Ausencia de filtraciones (tuberías) 2
4 Puertas y columnas en buen estado 2
5 Luminarias en buen estado y con protección. 2 No se observó a detalle esto
Perímetro de almacén libres de chatarra, basura, Por mejorar orde dentro de la zona de la
6 1
paletas en mal estado, y otros. segunda zona de acopio
Estructuras en buen estado (racks, parantes,
7 2
vigas)
Se le hace el seguimiento del cronograma de
8 mantenimiento 1 Falta mantenimiento de malla de Pauser
(lonas, mallas, cortinas y equipos)
TOTAL 13
Punt
Observaciones
ORDEN Y LIMPIEZA aje
Áreas de trabajo ordenadas y libres de artículos
1 2 Conforme
en desuso (oficina, escritorio)
Equipos de manipuleo mecánico limpios
2 2 Se encontraron limpios
(inspección azar)
Rampa, muelle, patio de operaciones limpios y en
3 2
orden.
Cilindros y tachos tapados;en buen estado y en
4 2
ubicación correcta.
Correcta segregacion de residuos sólidos (no Por mejorar en la zona de acopio
5 1
sobrepasa reservorio) recien implementada
Se cumple con las acciones correctivas para el
6 2
control de plagas
Se respeta los dispositivos de control de plagas y
7 2
las ubicaciones (jaulas y cebaderos)
8 Zona de paletas identificada y en orden 2
9 Equipos de seguridad libres de obstrucción. 2
10 Calibración y mantenimiento de balanza 2
TOTAL 19
Punt
Observaciones
PERSONAL aje
1 Personal con uniforme limpio y completo. 2
Equipos de proteccion personal, limpios y en
2 2
buen estado.
El personal mantiene la higiene.(Check List
3 2
Higiene).
Personal cumple con las normas internas de la
4 2
empresa.
5 Personal tiene conocimiento de las BPA. 2
6 Personal asiste a capacitaciones programadas. 2
Personal cuenta con carnet de sanidad y/o
7 1 Faltan carnet sanitarios
examen médico
TOTAL 13
ANTHONY
MONDRAGÓN DANNY SÁNCHEZ
GARCÍA TISNADO
Punt
Observaciones
ALMACÉN DE PRODUCTOS aje
Productos y empaques limpios antes del
1 2
despacho.
Productos con film laterales y parte superior
2 2
(cuando aplique)
3 Mercaderia en buen estado 2
4 Mercaderia correctamente paletizada 2
Mercaderia bien ubicada y ordenada (Respetando Se encontró que materiales de RANSA
5 al Lay Out: No conformes, devoluciones, 1 estaban junto con materiales de claro
suministros y otros). devoluciones.
Productos sobrantes se encuentran en cajas
6 2
(cuando aplique)
7 Paletas/ parihuelas limpias y en buen estado 2
8 Áreas identificadas y señalizadas. 2
Se evita la incompatibilidad de mercaderia
9 2 Conforme
(almacenaje por clases),
10 Se mantienen las áreas libres de residuos. 2
Cumplimiento de estandares de Temperatura y/o
11 2
Humedad.
12 Se cumple con los requerimientos del cliente 2
TOTAL 23
Punt
Observaciones
DISTRIBUCIÓN aje
Unidades en buen estado. (Cumple con los
1 -
requisitos del cliente).
Ausencia agentes contaminantes (grasas, plagas,
2 -
olores extraños)
3 Personal con uniforme limpio y completo -
Cuentan con equipos de proteccion personal,
4 -
limpios, buen estado
Personal cumple con las normas, conoce las
5 -
(BPD).
6 -
controladas
Los registros utilizados se encuentran
7 correctamente llenados, identificados y -
archivados.
Se cumple con lo descrito en sus procedimientos
8 -
e instructivos.
9 Los PNC son registrados y tratados. -
TOTAL 0
PUNT
PUNTAJE
AJE
INDICE TOTAL ALMACÉN TOTA
OBTENID % CALIFICACIÓN
O
L
75
DOCUMENTACIÓN 8 6 Regular
%
81
INFRAESTRUCTURA 16 13 Regular
%
95
ORDEN Y LIMPIEZA 20 19 Excelente
%
93
PERSONAL 14 13 Excelente
%
96
ALMACÉN DE PRODUCTOS 24 23 Excelente
%
90
TOTAL 82 74 Bueno
%
DISTRIBUCIÓN
90
TOTAL 82 74 Bueno
%
BUENAS PRACTICAS ALMACENAMIENTO

100%
90%
95% 93% 96%
80% 90%
70% 81%
75%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
DOCUMENTACIÓN INFRAESTRUCTURA ORDEN Y LIMPIEZA PERSONAL ALMACÉN DE TOTAL
PRODUCTOS
ANTHONY MONDRAGÓN
GARCÍA DANNY SÁNCHEZ TISNADO
Se observan las siguientes oportunidades de mejora:
Terminar de colgar todos los procedimientos en el

MAD.
Mantener
lo indicado
en los
procedimie
ntos.
Realizar el
llenado de
registros de
limpieza de
almacenes
Recomenda
ciones:
Corregir las
observacio
nes
planteadas
llevar un control de carnet sanitarios
DATA FOTOGRAFICA
LEYENDA
De acuerdo a lo detallados líneas
arriba.
ANTHONY
MONDRAGÓN DANNY SÁNCHEZ
GARCÍA TISNADO

Tabla 86: Evaluación de la dimensión de almacenamiento e inventarios de la empresa Ransa
Comercial – Pre Test
ALMACENAMIENTO SI NO OBSERVACIÓN
Operaciones en el Centro de Distribución
El jefe del almacén considera los elementos principales a la
1 X
mano de obra, espacio y equipo
El nivel de servicio que se brinda a los clientes está
2 determinado por la eficiencia y la eficacia de los x
procedimientos utilizados
El centro de almacenamiento sirve como complemento a
3 x
los procesos productivos
El movimiento de productos se realiza en la mayor cantidad
4 x
posible
Los recorridos que se realizan dentro del almacén son de
5 x
menor distancia en los procesos
El aprovechamiento del área disponible dentro del almacén

6 x
se logra realizando procesos más simples
El tiempo empleado en los procesos es el más breve posible

7 sin perder de vista el cumplimiento de las políticas de x
servicio de la compañía
Diseño y Localización de Centros de Distribución
8 La altura libre o útil de la instalación está determinada por x

el tipo de mercancías y equipos
9 La capacidad de resistencia y el acabado de los pies están x

relacionados con la clase de equipos y bienes
10 Están distribuidos los espacios según sus funciones, x

superficies, disponibilidad y adecuación
El lugar, tamaño y el número de columnas que soporten la

11 estructura, afectaran la disposición de los corredores y x
áreas de almacenamiento
Estructura, afectaran la disposición de los corredores y
12 x
áreas de almacenamiento.
Sistema de Almacenamiento, Manejo de Materiales y Estanterías
Los equipos de manejo de materiales varían de acuerdo con
13 x
las necesidades de manejo
Ap7lica el transporte horizontal para el traslado entre zonas
14 x
de recepción y almacenamiento
Los equipos posibilitan realizar las actividades de acomodo

15 x
y extracción de estibas, para su bodegaje
Las cargas de los materiales se realizan por arrume negro a

16 x
piso o sobre estanterías a bajas, medianas y grandes alturas
Los equipos de picking realizan labores de selección de
17 x
cargas estibadas o en cajas
Existen especificaciones de las dimensiones de la carga,
18 tamaño de la estiba, cajas o unidad de manejo y peso de la x
carga
Existen estándares de almacenamiento que identifique las
19 x
características particulares de la compañía
La frecuencia con la cual se retiran o almacenan los bienes

20 x
o materias primas, tiene alta rotación dentro del almacén
Se muestra si una referencia se solicita en pequeñas

21 x
cantidades o en grandes cantidades
INVENTARIOS SI NO OBSERVACIÓN
Sistema de Gestión de almacenes
Los productos son automatizados a través de los sistemas
22 x
de gerencia del almacén
El grado de la economía depende de un número de
23 x
factores, incluyendo niveles y exactitud del stock
Las categorías se basan en estándares aceptados por la
24 x
industria
La empresa optimiza sus procesos y niveles de servicio
25 x
basado en un enfoque logístico
Se modela una solución basada en la problemática de
26 configuración de la bodega y en el proceso de toma de x
inventarios
Las herramientas más frecuentes son la programación y
27 x
optimización de existencias de entrada y salida
Se cuenta con un software WMS que posibilita la viabilidad

28 x
y control total dentro del almacén
Se autoriza la recepción del artículo en las cantidades

29 x
exactas que figuran en la orden de compra
Sistemas de Inventario ABC
El costo de venta del producto A es menor, comparado con
30 x
los que poseen los otros dos tipos de productos, B y C
El producto de tipo B, poseen el segundo valor en cuanto a
31 x
capital movilizado
El producto de tipo C, representa un alto porcentaje en
32 x
cuanto a unidades físicas movilizadas con relación al total
La clasificación A, B y C se llevan a cabo de los puntos de
33 x
vista de la demanda
24 11
Fuente: Ransa Comercial S. A
Tabla 87: Evaluación de la dimensión de almacenamiento e inventarios de la empresa Ransa
Comercial – Pos Test
ALMACENAMIENTO SI NO OBSERVACIÓN
Operaciones en el Centro de Distribución
El jefe del almacén considera los elementos principales a la

1 X
mano de obra, espacio y equipo
El nivel de servicio que se brinda a los clientes está

2 determinado por la eficiencia y la eficacia de los x
procedimientos utilizados
El centro de almacenamiento sirve como complemento a los
3 x
procesos productivos
El movimiento de productos se realiza en la mayor cantidad
4 x
posible
Los recorridos que se realizan dentro del almacén son de

5 x
menor distancia en los procesos
El aprovechamiento del área disponible dentro del almacén

6 x
se logra realizando procesos más simples
El tiempo empleado en los procesos es el más breve posible

7 sin perder de vista el cumplimiento de las políticas de x
servicio de la compañía
Diseño y Localización de Centros de Distribución
8 La altura libre o útil de la instalación está determinada por el x

tipo de mercancías y equipos
9 La capacidad de resistencia y el acabado de los pies están x

relacionados con la clase de equipos y bienes
10 Están distribuidos los espacios según sus funciones, x

superficies, disponibilidad y adecuación
11 El lugar, tamaño y el número de columnas que soporten la x

estructura, afectaran la disposición de los corredores y áreas
de almacenamiento
12 Estructura, afectaran la disposición de los corredores y áreas x

de almacenamiento.
Sistema de Almacenamiento, Manejo de Materiales y Estanterías
Los equipos de manejo de materiales varían de acuerdo con
13 x
las necesidades de manejo
Aplica el transporte horizontal para el traslado entre zonas
14 x
de recepción y almacenamiento
Los equipos posibilitan realizar las actividades de acomodo y

15 x
extracción de estibas, para su bodegaje
Las cargas de los materiales se realizan por arrume negro a

16 x
piso o sobre estanterías a bajas, medianas y grandes alturas
Los equipos de picking realizan labores de selección de

17 x
cargas estibadas o en cajas
Existen especificaciones de las dimensiones de la carga,
18 tamaño de la estiba, cajas o unidad de manejo y peso de la x
carga
Existen estándares de almacenamiento que identifique las

19 x
características particulares de la compañía
La frecuencia con la cual se retiran o almacenan los bienes o

20 x
materias primas, tiene alta rotación dentro del almacén
Se muestra si una referencia se solicita en pequeñas

21 x
cantidades o en grandes cantidades
INVENTARIOS SI NO OBSERVACIÓN
Sistema de Gestión de almacenes
Los productos son automatizados a través de los sistemas de
22 x
gerencia del almacén
El grado de la economía depende de un número de factores,

23 x
incluyendo niveles y exactitud del stock
Las categorías se basan en estándares aceptados por la

24 x
industria
La empresa optimiza sus procesos y niveles de servicio
25 x
basado en un enfoque logístico
Se modela una solución basada en la problemática de
26 configuración de la bodega y en el proceso de toma de x
inventarios
Las herramientas más frecuentes son la programación y

27 x
optimización de existencias de entrada y salida
Se cuenta con un software WMS que posibilita la viabilidad y

28 x
control total dentro del almacén
Se autoriza la recepción del artículo en las cantidades
29 x
exactas que figuran en la orden de compra
Sistemas de Inventario ABC
El costo de venta del producto A es menor, comparado con

30 x
los que poseen los otros dos tipos de productos, B y C
El producto de tipo B, poseen el segundo valor en cuanto a

31 x
capital movilizado
El producto de tipo C, representa un alto porcentaje en

32 x
cuanto a unidades físicas movilizadas con relación al total
La clasificación A, B y C se llevan a cabo de los puntos de

33 x
vista de la demanda
30 5

Anexo 5: Diagrama de Ishikawa Identificando el Efecto del Sistema de Gestión Actual
Figura 7: Diagrama de Ishikawa (causa – efecto)

Anexo 6: Distribución del área de almacén (vista aérea)
Figura 21: Distribución del almacén (vista área)

Anexo 7: Distribución del área de almacén (vista frontal)
Figura 22: Distribución del almacén (vista frontal)

Anexo 8: Distribución del área de almacén (vista lateral)
Figura 23: Distribución del almacén (vista lateral)

Anexo 9: Diagrama de Operaciones de proceso (DOP) – Pre test

EMPRESA: RANSA
AREA: Almacén
8 min 32 seg 1
ACTIVIDAD
2 12min 55seg
1 8min 32seg
Verificación carga
SUB TOTAL 8 70min

243seg
Total 8 74 min 3
13 min 33 seg Carga de producto
Pedido a entregar
Figura 5. Diagrama de Operaciones de Procesos

Anexo 10: Diagrama de Operaciones de proceso (DOP) – Post test

EMPRESA: RANSA
AREA: Almacén
8 min 31 seg
1
ACTIVIDAD
2 10min 54seg
1 8min 31seg
Verificación carga
SUB TOTAL 8 64min

236seg
Total 8 68 min 3
13 min 32 seg Carga de producto
Pedido a entregar
Figura 15. Diagrama de Operaciones de Procesos – Post test.

Anexo 11: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – Pre Test
Tabla 88: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking PAUSER (noviembre 19)
FORMATO DE VALORIZACION DE TIEMPOS - AREA DE PICKING - RANSA COMERCIAL S. A

DIAS TRABAJADOS DEL MES DE NOVIEMBRE 2019
ACTIVIDADES DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15 DIA 16 DIA 17 DIA 18 DIA 19 DIA 20 DIA 21 DIA 22 DIA 23 DIA 24 DIA 25 DIA 26
mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se
n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g
Recepción 4 30 3 48 3 51 5 2 4 26 4 34 5 10 5 4 3 52 5 10 5 8 4 35 3 49 5 10 4 21 4 31 3 52 3 54 3 47 5 10 4 17 3 50 5 14 3 50 4 31 5 4
verificación de
5 24 6 4 6 5 5 54 5 22 4 13 4 50 4 49 6 10 4 15 4 51 5 24 6 9 4 10 5 34 5 40 6 10 6 8 6 21 4 46 5 30 6 4 4 55 6 12 5 32 4 49
stock
Ida almacén 3 55 5 0 5 4 4 40 3 48 3 57 4 35 4 20 5 14 4 32 4 14 3 48 5 10 4 23 3 50 3 41 5 7 5 11 5 13 4 30 3 55 5 20 3 54 5 3 3 56 4 10
Limpieza,
8 20 7 45 7 48 9 10 8 46 8 41 9 15 9 16 7 51 9 12 9 1 8 31 7 55 9 14 8 44 8 31 7 57 7 53 7 44 9 10 8 45 7 56 9 11 7 46 8 40 9 2
verificación
Preparación de
23 45 22 57 22 50 24 15 23 40 23 45 24 14 24 8 23 45 24 14 24 11 22 58 22 49 24 15 23 38 23 40 22 47 22 56 22 45 24 15 23 41 23 40 24 11 22 50 22 57 24 10
pedido
Regreso
6 38 7 10 7 8 5 47 6 34 6 15 5 51 5 57 6 28 5 54 5 48 7 10 7 14 5 46 6 21 6 40 7 9 7 1 7 14 5 46 6 24 6 41 5 47 7 12 7 14 5 51
almacén
verificación de
7 38 8 13 6 37 6 50 8 12 7 15 6 39 6 56 7 25 6 54 8 14 6 45 8 11 6 44 7 24 8 11 7 46 8 10 8 8 6 47 7 41 6 50 8 10 6 47 8 0 8 12
carga
Carga
13 45 13 56 14 10 14 14 12 48 13 57 14 10 14 17 13 56 14 24 12 56 14 12 12 46 14 20 12 53 13 24 12 25 12 43 14 6 12 51 13 35 14 10 14 4 12 54 12 40 12 39
Productos
29 23 21 23 27 27 22 22 28 21 20 26 24 18 28 25 25 23 19 25 28 27 20 27 27 17
69 71 70 72 69 68 71 71 70 71 71 69 70 71 68 70 69 70 72 69 69 70 72 68 69 71
TOTAL, MIN | 5 3 3 2 6 7 4 7 1 5 3 3 3 2 5 8 3 6 8 5 8 1 6 4 0 7
SEG 4. 3. 3. 3. 4. 4. 3. 3. 4. 3. 3. 4. 4. 4. 4. 4. 3. 3. 4. 4. 4. 3. 4. 4.
69 71 70 72 69 68 71 71 70 71 71 69 70 71 3 68 70 69 70 72 69 69 70 72 68 69 71 3
9 9 6 9 6 6 7 8 7 6 4 4 1 8 3 2 9 3 3 8 5 4 6 5
Total, minutos
74 75 74 76 74 73 75 75 75 75 74 73 74 74 73 74 73 74 75 73 74 75 75 73 74 74
x día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - PAUSER DISTRIBUCIONES (noviembre 2019)
DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15 DIA 16 DIA 17 DIA 18 DIA 19 DIA 20 DIA 21 DIA 22 DIA 23 DIA 24 DIA 25 DIA 26
RECURSO TIEMPO 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
TIEMPO X PEDIDO 74 75 74 76 74 73 75 75 75 75 74 73 74 74 73 74 73 74 75 73 74 75 75 73 74 74
Pedidos entregados a tiempo 4.06 4.01 4.08 3.95 4.08 4.13 4.01 4.01 4.02 4.02 4.03 4.09 4.05 4.05 4.12 4.04 4.10 4.06 3.98 4.10 4.07 4.03 3.98 4.13 4.08 4.06
Pedidos Programados 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Tabla 89: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking PAUSER (diciembre 19)

DIAS TRABAJADOS DEL MES DE DICIEMBRE 2019
ACTIVIDADE DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15 DIA 16 DIA 17 DIA 18 DIA 19 DIA 20 DIA 21 DIA 22 DIA 23 DIA 24 DIA 25 DIA 26
S s
m se m se m m se m m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se
seg e
in g in g in in g in in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g
g
2 3 4 1 3
Recepción 4 30 3 48 3 49 5 2 4 4 34 5 10 5 4 3 52 5 10 5 8 4 35 3 49 5 10 4 21 4 3 52 3 54 3 5 10 4 3 50 5 14 3 50 4 5 4
6 1 7 7 1
verificación 2 4 2 3 3
5 24 6 4 6 5 5 54 5 4 13 4 50 4 49 6 10 4 15 4 51 5 24 6 9 4 10 5 34 5 6 10 6 8 6 4 46 5 6 4 4 55 6 12 5 4 49
de stock 2 0 1 0 2
4 4 1 5 5
Ida almacén 3 55 5 0 5 4 4 40 3 3 57 4 35 4 20 5 14 4 32 4 14 3 48 5 10 4 23 3 50 3 5 7 5 11 5 4 30 3 5 20 3 54 5 3 3 4 10
8 1 3 5 6
Limpieza, 4 3 4 4 4
8 20 7 45 7 48 9 10 8 8 41 9 15 9 16 7 51 9 12 9 1 8 31 7 55 9 14 8 44 8 7 57 7 53 7 9 10 8 7 56 9 11 7 46 8 9 2
verificación 6 1 4 5 0
Preparación 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2 5 2
45 57 50 15 45 14 8 45 14 11 58 49 15 38 47 56 15 40 11 50 10
de pedido 3 2 2 4 3 0 3 4 4 3 4 4 2 2 4 3 3 0 2 2 2 5 4 3 1 3 4 2 2 7 4
Regreso 3 4 1 2 1
6 38 7 10 7 8 5 47 6 6 15 5 51 5 57 6 28 5 54 5 48 7 10 7 14 5 46 6 21 6 7 9 7 1 7 5 46 6 6 41 5 47 7 12 7 5 51
almacén 4 0 4 4 4
verificación 1 1 4
7 38 8 13 6 37 6 50 8 7 15 6 39 6 56 7 25 6 54 8 14 6 45 8 11 6 44 7 24 8 7 46 8 10 8 8 6 47 7 6 50 8 10 6 47 8 0 8 12
de carga 2 1 1
Carga 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 4 1
45 56 10 14 57 10 17 56 24 56 12 46 20 53 25 43 6 51 10 4 54 39
Productos 3 3 4 4 2 8 3 4 4 3 4 2 4 2 4 2 3 4 2 2 4 2 3 5 4 4 2 2 0 2
2 2 1 2 2
6 29 7 23 7 7 23 6 6 27 7 22 7 22 7 28 7 21 7 20 6 26 7 24 7 18 6 28 7 6 25 7 23 7 6 25 6 7 27 7 20 6 27 6 7 17
211 7 5 9 8 7
TOTAL, MIN 9 5 1 3 0 2 2 9 8 7 1 4 1 7 0 1 1 5 1 3 9 3 0 3 1 2 8 5 0 9 3 0 6 2 9 5 9 0 1 2 6 8 4 9 1 7
6 8 8 8 0
| SEG
6 4.9 7 3.8 7 3.5 7 3.8 6 4. 6 4.6 7 3.7 7 3.7 7 4.6 7 3.5 7 3.3 6 4.3 7 4. 7 3.0 6 4. 7 4. 6 4.2 7 3.9 7 3. 6 4. 6 4. 7 4.5 7 3.4 6 4.5 6 4. 7 2.
9 17 1 83 0 167 2 67 9 6 8 17 1 33 1 83 0 83 1 83 1 83 9 83 0 05 1 33 8 75 0 3 9 17 0 33 2 3 9 25 9 8 0 17 2 33 8 67 9 5 1 95
Total,
minutos x 74 75 74 76 74 73 75 75 75 75 74 73 74 74 73 74 73 74 75 73 74 75 75 73 74 74
día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - PAUSER DISTRIBUCIONES (diciembre 2019)

RECURSO TIEMPO 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
TIEMPO X PEDIDO 74 75 74 76 74 73 75 75 75 75 74 73 74 74 73 74 73 74 75 73 74 75 75 73 74 74

Tabla 90: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking NEXO (noviembre 19)

S s s s
m se m se m m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m m se m se m se m se m se m m m se m se
seg e e e
in g in g in in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in in g in g in g in g in g in in in g in g
g g g
1 1
Recepción 4 10 3 5 4 10 3 10 4 9 3 10 4 10 4 15 4 10 6 10 4 10 4 6 3 10 4 10 4 10 3 15 4 4 10 4 10 4 10 4 10 3 5 3 5 4 4 10 4 11
0 5
verificación 1 1 1
4 12 3 6 4 12 5 12 4 5 5 12 4 12 4 16 4 5 3 12 4 12 4 19 4 12 4 12 4 12 3 36 4 4 12 4 12 4 12 5 12 3 10 3 4 4 12 4 12
de stock 2 2 0
3 1 1
Ida almacén 3 35 2 10 3 35 4 35 3 15 4 35 3 35 3 45 3 15 4 15 3 10 3 15 3 35 3 35 3 35 4 35 3 3 35 5 15 3 15 4 10 3 16 5 3 3 10 3 5
5 0 5
Limpieza, 1 1 1
6 10 4 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 6 10 6 10 6 10 6 10 6 15 6 6 6 5 6 10
verificación 0 0 0
Preparación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
25 15 25 25 12 25 25 25 25 12 25 25 10 15 25 25 25 15 25 25 10 5 6 10 5
de pedido 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 0 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 2 6 6 6 6
Regreso 1 1 1
4 15 4 15 4 15 3 15 4 15 3 15 4 15 4 35 4 15 3 10 4 15 4 45 3 15 4 15 4 15 4 25 4 4 15 3 15 4 15 3 15 4 15 3 4 6 10 4 10
almacén 5 5 5
verificación 1 1 1
5 15 4 15 5 15 5 15 5 10 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 5 15 5 10 5 15 5 15 5 15 5 5 5 10 5 15
de carga 5 5 5
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 10 15 20 15 45 45 20 15 5 6 10 15 25 15 15 15 10 5 14 12 10 15
Productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
1
5 12 4 5 5 14 5 5 16 5 16 5 18 5 11 5 4 10 5 14 5 12 5 13 5 13 5 17 5 5 13 5 5 10 5 11 4 5 8 5 9 5 5
86 137 91 89 3 97 98 77 83
TOTAL MIN 2 7 5 2 2 2 2 2 7 2 7 2 1 2 0 3 6 3 2 5 0 2 2 7 2 7 1 6 2 2 7 3 2 7 3 1 6 1 4 2 6 4 2
2
| SEG
5 2.1 4 1.4 5 2.2 5 2.3 5 1.5 5 2.7 5 2.7 5 3.0 5 1.8 5 1.4 4 1.7 5 2.4 5 2.0 5 2.2 5 2.2 5 2.9 5 2. 5 2.2 5 1.6 5 1.7 5 1. 4 1.6 5 1. 5 1. 5 1.2 5 1.3
2 17 5 33 2 833 2 67 2 17 2 83 2 83 2 17 2 33 3 83 6 17 2 17 0 33 2 83 2 83 1 33 2 2 2 83 3 17 2 83 3 85 6 33 1 4 2 6 4 83 2 83
Total
minutos x 54 46 54 54 54 55 55 55 54 54 48 54 52 54 54 54 54 54 55 54 55 48 52 54 55 53
dia
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - NEXO LUBRICANTES S.A (noviembre 2019)
RECURSO TIEMPO 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
TIEMPO X PEDIDO 54 46 54 54 54 55 55 55 54 54 48 54 52 54 54 54 54 54 55 54 55 48 52 54 55 53

Tabla 91: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking NEXO (diciembre 19)
FORMATO DE VALORIZACION DE TIEMPOS - AREA DE PICKING - RANSA COMERCIAL S.A

S s s s
m se m se m m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m m se m m m se m se
seg e e e
in g in g in in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in in g in in in g in g
g g g
1 1 1
Recepción 3 10 3 5 3 10 3 10 2 9 3 10 3 10 3 15 3 10 4 10 3 5 3 6 3 10 4 10 3 10 3 15 4 2 10 4 10 3 10 4 2 5 3 5 3 3 10 3 11
0 0 5
verificación 1 1 1 1
3 12 3 6 4 12 5 12 4 5 5 12 4 12 4 16 4 5 3 12 4 6 4 19 4 12 4 12 5 12 3 5 4 5 12 4 12 4 12 5 3 10 3 4 4 12 4 12
de stock 2 2 2 0
3 1 1 1
Ida almacén 3 35 2 10 3 35 4 35 3 15 4 35 3 35 3 45 3 15 5 15 3 5 3 15 3 35 3 10 3 35 4 10 3 3 10 5 15 3 15 4 3 16 5 3 3 10 3 5
5 0 0 5
Limpieza, 1 1 1 1
6 10 4 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 10 6 6 10 6 10 6 10 6 6 15 6 6 6 5 6 10
Preparación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 15 10 25 12 25 25 25 25 12 10 10 10 5 5 10 15 15 25 10 5 6 10 5
de pedido 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 0 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 0 2 6 6 6 6
Regreso 1 1 1 1
4 15 4 15 4 15 3 15 4 15 3 15 4 15 4 35 4 15 3 10 4 5 4 45 3 15 4 10 4 15 4 25 4 4 15 3 15 4 15 3 4 15 3 4 6 10 4 10
almacén 5 5 5 5
5 15 4 15 5 15 5 15 5 10 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 5 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 5 10 5 10 5 15 5 5 15 5 5 5 10 5 15
de carga 5 5 5 5
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 10 15 20 15 45 45 20 15 5 6 10 15 10 15 15 15 10 5 12 10 15
Productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 2 0 0 0 0
1
5 11 4 5 5 14 5 5 16 5 16 5 18 5 11 5 4 5 13 5 12 5 5 11 5 10 5 5 5 5 10 5 9 4 5 8 5 9 5 5
86 122 91 89 52 82 3 97 97 98 77 83
TOTAL, MIN 0 7 5 1 2 2 0 2 7 1 7 1 1 1 0 2 5 1 0 0 2 2 2 7 1 5 2 1 3 1 7 3 6 5 1 4 1 6 3 1
2
| SEG
5 1. 4 1.4 5 2.0 5 2.3 5 1.5 5 2.7 5 2.7 5 3.0 5 1.8 5 1.4 4 0.8 5 2.1 5 2.0 5 1.3 5 1. 5 1. 5 2. 5 1.6 5 1.6 5 1.7 5 1. 4 1.6 5 1. 5 1. 5 1.2 5 1.3
0 95 5 33 1 333 2 67 0 17 2 83 1 83 1 17 1 33 2 83 5 67 1 67 0 33 2 67 2 95 1 75 2 2 1 17 3 17 1 83 3 6 5 33 1 4 1 6 3 83 1 83
Total,
minutos x 52 46 53 54 52 55 54 54 53 53 46 53 52 53 54 53 54 53 55 53 55 47 52 53 54 52
día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - NEXO LUBRICANTES S.A (diciembre 2019)
RECURSO TIEMPO 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
TIEMPO X PEDIDO 52 46 53 54 52 55 54 54 53 53 46 53 52 53 54 53 54 53 55 53 55 47 52 53 54 52

Tabla 92: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking CLARO (noviembre 19)

S
m se m se m m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se
seg
in g in g in in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g
Recepción 4 10 5 5 4 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 15 4 5 4 5
verificación
6 6 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 3 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
de stock
1
Ida almacén 4 15 3 10 4 10 5 10 5 10 4 15 4 10 4 10 4 4 10 6 10 4 10 4 10 4 10 6 10 4 10 4 10 5 10 4 10 4 10 4 10 4 10 5 10 4 12 4 10 4 10
0
Limpieza, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 15 10
verificación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Preparación 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 20 15 15
de pedido 7 7 7 7 7 7 7 0 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Regreso 1
5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 12 5 15 5 15 5 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 25 5 15 5 15
almacén 5
verificación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
de carga 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 10 10 25 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 15 25 10
Productos 1 0 1 0 2 1 1 5 1 0 1 0 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1
7 6 7 6 7 7 10 7 7 7 8 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 11 7 10 7
91 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86
0 9 0 9 1 0 3 0 7 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 8 0 0 0 0 1 0 8 0 6 0
TOTAL, MIN
1.
| SEG 7 1.5 6 1.4 7 1.4 6 1.4 7 1.4 7 1.7 7 1.4 7 1.4 7 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 6 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.9 7 1.7 7 1.4
3
0 17 9 33 0 333 9 33 1 33 0 17 0 33 7 33 0 0 33 0 33 0 33 0 33 0 33 2 33 0 33 0 33 8 33 0 33 0 33 0 33 0 33 1 33 0 67 0 67 0 33
5
Total
minutos x 72 70 71 70 72 72 71 78 71 71 71 71 71 71 73 71 71 69 71 71 71 71 72 72 72 71
día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS – AMERICA MOVIL S.A (noviembre 2019)
RECURSO TIEMPO 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240
TIEMPO X PEDIDO 72 70 71 70 72 72 71 78 71 71 71 71 71 71 73 71 71 69 71 71 71 71 72 72 72 71

Tabla 93: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking CLARO (diciembre 19)

S
m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se m se
in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g in g
Recepción 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 15 4 5 4 5
verificación
6 10 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 6 6 6 6 6 3 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
de stock
1
Ida almacén 4 5 3 10 4 10 5 10 5 10 4 15 4 10 4 10 4 4 10 4 10 4 10 4 10 4 10 6 10 4 10 4 10 5 10 4 10 4 10 4 10 4 10 5 10 4 12 4 10 4 10
0
Limpieza, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 15 10
verificación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Preparación 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 15 10 12 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 20 15 15
de pedido 7 5 0 2 5 5 7 0 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Regreso 1
5 5 5 15 5 15 5 15 5 15 5 12 5 15 5 15 5 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 25 5 15 5 15
almacén 5
verificación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
de carga 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 10 10 25 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 15 25 10
Productos 1 0 1 0 2 1 1 5 1 0 1 0 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1
7 6 6 6 6 6 10 7 7 7 8 7 6 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 11 7 10 7
65 86 81 83 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86
0 7 3 4 9 8 3 0 7 0 1 0 9 0 0 0 2 0 0 8 0 0 0 0 1 0 8 0 6 0
TOTAL, MIN
1.
| SEG 7 1.0 6 1.4 6 1. 6 1.3 6 1.4 6 1.7 7 1.4 7 1.4 7 7 1.4 6 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 6 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.4 7 1.9 7 1.7 7 1.4
3
0 83 7 33 3 35 4 83 9 33 8 17 0 33 7 33 0 0 33 9 33 0 33 0 33 0 33 2 33 0 33 0 33 8 33 0 33 0 33 0 33 0 33 1 33 0 67 0 67 0 33
5
Total,
minutos x 71 68 64 65 70 70 71 78 71 71 70 71 71 71 73 71 71 69 71 71 71 71 72 72 72 71
día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - AMERICA MOVIL S.A (diciembre 2019)
RECURSO TIEMPO 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240
TIEMPO X PEDIDO 71 68 64 65 70 70 71 78 71 71 70 71 71 71 73 71 71 69 71 71 71 71 72 72 72 71

Anexo 12: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – Post Test
Tabla 94: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking PAUSER (enero 20)

DIAS TRABAJADOS DEL MES DE ENERO 2020
ACTIVIDADES DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15 DIA 16 DIA 17 DIA 18 DIA 19 DIA 20 DIA 21 DIA 22 DIA 23 DIA 24 DIA 25 DIA 26
mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se mi se
n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g n g
Recepción 2 32 1 50 1 49 3 0 2 30 2 38 3 14 3 0 1 48 3 6 3 10 2 37 1 47 3 8 2 12 2 19 1 30 1 47 1 31 3 4 2 19 1 47 3 10 1 47 2 24 3 14
verificación de
stock 3 20 4 2 4 7 3 52 3 24 2 11 2 47 2 38 4 10 2 15 2 51 3 24 4 9 2 10 3 31 3 40 4 10 4 8 4 21 2 46 3 30 4 4 2 55 4 12 3 32 2 49
Ida almacén 2 55 4 2 4 4 3 40 2 36 2 57 3 35 3 20 4 14 3 32 3 14 2 48 4 10 3 23 2 41 2 41 4 7 4 11 4 13 3 30 2 55 4 20 2 54 4 3 2 56 3 10
Limpieza,
verificación 8 20 7 18 7 48 9 10 8 18 8 41 9 15 9 16 7 51 9 12 9 1 8 31 7 55 9 14 8 50 8 31 7 57 7 53 7 44 9 10 8 45 7 56 9 11 7 46 8 40 9 2
Preparación de
pedido 23 45 22 14 22 50 24 15 23 34 23 45 24 14 24 8 23 45 24 14 24 11 22 58 22 49 24 15 23 84 23 40 22 47 22 56 22 45 24 15 23 41 23 40 24 11 22 50 22 57 24 10
Regreso
almacén 5 41 6 18 6 8 4 47 5 19 5 15 4 51 4 57 5 28 4 54 4 48 6 10 6 14 4 46 5 21 5 40 6 9 6 1 6 14 4 46 5 24 5 41 4 47 6 12 6 14 4 51
verificación de
carga 7 35 8 5 6 37 6 50 8 24 7 15 6 39 6 56 7 25 6 54 8 14 6 45 8 11 6 44 7 18 8 11 7 46 8 10 8 8 6 47 7 41 6 50 8 10 6 47 8 0 8 12
Carga
Productos 13 56 13 31 14 10 14 12 12 52 13 57 14 10 14 17 13 56 14 24 12 56 14 12 12 46 14 20 12 53 13 24 12 25 12 43 14 6 12 51 13 35 14 10 14 4 12 54 12 40 12 39
30 14 21 22 23 27 22 21 27 21 20 26 24 18 31 24 23 22 18 24 29 26 20 27 26 18
TOTAL, MIN | 63 4 65 0 64 3 66 6 63 7 62 9 65 5 65 2 64 7 65 1 65 5 63 5 64 1 65 0 62 0 64 6 63 1 64 9 66 2 63 9 63 0 64 8 66 2 62 1 63 3 65 7
SEG 5. 2. 3. 3. 4. 3. 3. 4. 3. 3. 4. 5. 4. 3. 3. 4. 4. 4. 3. 4. 4. 3.
63 1 65 3 64 6 66 8 63 4 62 7 65 8 65 5 64 6 65 5 65 4 63 4 64 4 65 3 62 2 64 1 63 9 64 8 66 3 63 2 63 8 64 5 66 4 62 5 63 4 65 1
Total, minutos
68 67 68 70 67 67 69 69 69 69 68 67 68 68 67 68 67 68 69 67 68 68 69 67 67 68
x día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - PAUSER DISTRIBUCIONES (enero 2020)

RECURSO TIEMPO 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
TIEMPO X PEDIDO 68 67 68 70 67 67 69 69 69 69 68 67 68 68 67 68 67 68 69 67 68 68 69 67 67 68

Tabla 95: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking PAUSER (febrero 20)

DIAS TRABAJADOS DEL MES DE FEBRERO 2020
ACTIVIDADES DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15 DIA 16 DIA 17 DIA 18 DIA 19 DIA 20 DIA 21 DIA 22 DIA 23 DIA 24 DIA 25
m m m se m m m se m se m m m m m m se m se m m m m m se m se m se m m m m
seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg
in in in g in in in g in g in in in in in in g in g in in in in in g in g in g in in in in
3 1
Recepción
2 32 1 50 1 49 3 0 2 26 2 38 3 14 3 0 1 48 3 6 3 10 2 37 1 42 3 8 2 12 2 19 1 30 1 47 1 1 3 4 2 9 1 47 3 10 1 45 2 20
verificación 1 2 3
de stock 3 20 4 2 4 7 3 52 3 24 2 11 2 47 2 38 4 10 2 15 2 51 3 24 4 9 2 0 3 31 3 40 4 10 4 8 4 1 2 46 3 0 4 4 2 55 4 12 3 32
2 1 5
Ida almacén
2 55 4 2 4 4 3 40 2 36 2 57 3 35 3 20 4 14 3 32 3 14 2 48 4 10 3 3 2 41 2 41 4 7 4 11 4 3 3 30 2 5 4 20 2 54 4 3 2 56
Limpieza, 1 4 4
verificación 8 20 7 18 7 48 9 10 8 18 8 41 9 15 9 16 7 51 9 12 9 1 8 31 7 50 9 4 8 50 8 30 7 52 7 51 7 2 9 10 8 3 7 51 9 11 7 42 8 40
Preparación 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 4 2 2 4 2 2 2 2
de pedido 3 45 2 14 2 50 4 15 3 34 3 45 4 14 4 8 3 45 4 14 4 11 2 58 2 49 4 5 3 84 3 40 2 47 2 56 2 5 4 15 3 1 3 40 4 11 2 50 2 57
Regreso 4 1 2
almacén 5 41 6 18 6 8 4 47 5 19 5 15 4 51 4 57 5 28 4 54 4 48 6 10 6 14 4 6 5 21 5 40 6 9 6 1 6 4 4 46 5 4 5 41 4 47 6 12 6 14
verificación 4 4
de carga 7 35 8 5 6 37 6 50 8 24 7 15 6 39 6 56 7 25 6 54 8 14 6 45 8 11 6 4 7 18 8 11 7 46 8 10 8 8 6 47 7 1 6 50 8 10 6 47 8 0
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1
Productos 3 56 3 31 4 10 4 12 2 52 3 57 4 10 4 17 3 56 4 24 2 56 4 12 2 46 4 0 2 53 3 24 2 25 2 43 4 6 2 51 3 5 4 10 4 4 2 54 2 40
1 1 2
6 30 6 14 6 21 6 22 6 23 6 27 6 22 6 21 6 27 6 21 6 20 6 26 6 23 6 8 6 31 6 24 6 22 6 22 6 8 6 24 6 8 6 26 6 20 6 26 6 25
TOTAL, MIN |
3 4 5 0 4 3 6 6 3 3 2 9 5 5 5 2 4 7 5 1 5 5 3 5 4 1 5 0 2 0 4 5 3 6 4 7 6 0 3 9 3 8 4 3 6 2 2 5 3 9
SEG
6 5.0 6 2.3 6 3. 6 3.7 6 3.8 6 4. 6 3. 6 3.5 6 4.6 6 3.5 6 3.4 6 4.4 6 3. 6 6 5.1 6 4.0 6 3.7 6 3.7 6 6 4. 6 4. 6 4.3 6 3.3 6 4.4 6 4.3
3 67 5 33 4 55 6 67 3 83 2 65 5 75 5 33 4 17 5 17 5 17 3 17 4 85 5 3 2 67 4 83 3 67 4 83 6 3 3 15 3 8 4 83 6 67 2 17 3 17
Total,
68 67 68 70 67 67 69 69 69 69 68 67 68 68 67 68 67 68 69 67 68 68 69 66 67
minutos x día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - PAUSER DISTRIBUCIONES (febrero 2020)

DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7 DIA 8 DIA 9 DIA 10 DIA 11 DIA 12 DIA 13 DIA 14 DIA 15 DIA 16 DIA 17 DIA 18 DIA 19 DIA 20 DIA 21 DIA 22 DIA 23 DIA 24 DIA 25
RECURSO TIEMPO 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
TIEMPO X PEDIDO 68 67 68 70 67 67 69 69 69 69 68 67 68 68 67 68 67 68 69 67 68 68 69 66 67
Pedidos entregados a tiempo 4.41 4.46 4.44 4.30 4.49 4.50 4.36 4.38 4.37 4.38 4.38 4.45 4.42 4.41 4.47 4.41 4.49 4.43 4.35 4.47 4.42 4.39 4.32 4.52 4.46
Pedidos Programados 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Tabla 96: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking NEXO (enero 20)

ACTIVIDADES s s s
m m m se m se m se m m m se m m m m se m m m m se m m se m m m m se m se m m m
seg seg seg seg seg seg seg seg e e e seg seg seg seg seg seg
in in in g in g in g in in in g in in in in g in in in in g in in g in in in in g in g in in in
g g g
1 1 1
Recepción 5 10 10 5 10 10 5 5 5 5 10 10 10 5 5
2 2 2 0 2 2 0 2 2 2 2 2 3 3 2 5 2 3 8 2 0 2 2 2 2 10 2 2 4 2 2 2 10 2 2 10 2
verificación 1 1 1
10 12 12 12 12 12 5 5 12 5 12 12 12 3 5
de stock 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 10 3 2 2 3 6 3 2 6 3 2 3 3 3 3 5 3 3 10 3 3 3 10 3 3 2 3
3 3
Ida almacén 15 35 35 5 10 5 5 10 5 5 10 10 10 25 5 5
2 2 2 5 2 2 5 2 2 3 5 2 3 3 2 15 2 3 5 2 2 4 2 2 10 2 2 15 2 2 2 15 2 2 2 2
Limpieza, 1 1 1
10 10 10 10 10 10 5 5 10 10 10 10 10 5 10
verificación 6 6 6 0 6 6 0 6 6 6 5 6 6 6 6 10 7 5 4 6 0 8 5 6 6 5 6 6 10 6 6 6 11 6 6 5 6
Preparación 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 25 25 10 5 15 5 10 5 12 5 10 10 4 5
de pedido 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 5 5 5 5 5 5 5 6 5 0 5 5 5 5 5 5 5 15 5 5 5 11 5 5 10 5
Regreso 1 1
5 15 15 15 15 5 5 5 5 5 5 10 15 10 3 10
almacén 3 3 3 5 3 3 5 3 3 3 10 3 3 3 3 15 3 4 5 3 3 2 3 3 10 3 3 10 3 3 3 10 3 3 5 3
verificación 1 1 1
5 15 15 5 15 15 5 10 6 5 5 15 15 5 5 5
de carga 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 10 5 4 5 5 5 5 5 5 25 5 5 15 5 5 5 10 6 5 5 5
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
25 15 25 5 6 10 5 5 5 5 5 10 5 2 5
Productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 15 0 0 5 0 5 0 0 4 5 5 0 0 10 0 0 0 4 0 0 5 0
1 1
4
4 4 13 4 3 4 14 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 7 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 50
TOTAL, MIN 6
6 85 6 7 6 2 6 7 6 2 5 67 6 83 7 51 6 82 7 40 7 55 6 81 7 53 6 4 6 2 8 57 6 0 1 75 6 77 6 89 6 92 6 87 6 81 7 32 6 44
| SEG
4 1.4 4 2.2 4 2. 4 2. 4 2. 4 1.1 4 1.3 4 0. 4 1.3 4 0.6 4 0.9 4 1. 4 0.8 4 0. 4 1. 4 0. 4 0. 4 1. 4 1.2 4 1.4 4 1.5 4 1. 4 1. 4 0.5 4 0.7 4 0.8
6 17 6 83 6 2 6 45 6 2 5 17 6 83 7 85 6 67 7 67 7 17 6 35 7 83 6 9 6 2 8 95 6 5 1 25 6 83 6 83 6 33 6 45 6 35 7 33 6 33 6 33
Total,
47 48 48 48 48 46 47 48 47 48 48 47 48 47 47 49 47 42 47 47 48 47 47 48 47 47
minutos x día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - PAUSER DISTRIBUCIONES (enero 2020)
RECURSO TIEMPO 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
TIEMPO X PEDIDO 47 48 48 48 48 46 47 48 47 48 48 47 48 47 47 49 47 42 47 47 48 47 47 48 47 47

Tabla 97: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking NEXO (febrero 20)

ACTIVIDADES s s s s
m m m m m se m m m se m m m m m m m m m m m m m se m se m m m
seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg e e seg e e seg seg seg seg seg
in in in in in g in in in g in in in in in in in in in in in in in g in g in in in
g g g g
1 1 1
Recepción 5 10 10 10 5 10 10 5 5 5 2 10 10 10 5
2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 3 2 5 2 3 8 2 0 2 2 2 2 0 2 2 4 2 2 2 10 2 2 10
verificación 1 1
10 12 12 12 12 12 12 5 5 12 3 12 12 12 3
de stock 3 3 3 3 3 2 2 3 2 10 3 2 2 3 6 3 2 6 3 2 3 3 3 3 5 3 3 10 3 3 3 10 3 3 2
3 1
Ida almacén 15 35 35 35 5 10 5 5 10 5 5 4 10 10 25 5
2 2 2 2 2 5 2 2 3 5 2 3 3 2 15 2 3 5 2 2 4 2 2 0 2 2 15 2 2 2 15 2 2 2
Limpieza, 1 1
10 10 10 10 10 10 10 5 5 10 6 10 10 10 5
verificación 6 6 6 6 6 0 5 6 6 5 5 6 6 6 10 7 4 4 5 0 6 5 6 6 5 5 6 10 6 5 6 5 5 5 5
Preparación 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 5 5 5 10 5 15 5 10 5 12 5 10 10 4
de pedido 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 5 5 5 5 5 5 5 6 5 0 5 5 5 5 5 3 5 15 3 5 5 11 5 5 10
Regreso 1 1
5 15 4 15 15 15 5 5 5 5 5 3 10 10 10 3
almacén 3 3 3 3 3 5 3 3 3 10 3 3 3 3 15 3 4 5 3 3 2 3 3 0 3 3 10 3 3 3 5 3 3 5
verificación 1 1 1
5 15 5 15 5 15 15 5 10 6 5 5 15 15 5 5
de carga 5 5 5 5 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 10 5 4 5 5 5 5 5 5 0 5 4 15 5 5 5 10 5 5 5
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 5 5 6 10 5 5 5 5 5 10 5 2
Productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 10 0 0 5 0 5 0 0 4 5 5 0 0 10 0 0 0 4 8 0 5
1
4 4 11 4 4 10 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 7 4 4 3 4 6 4 4 4 4 4 4 4
TOTAL, MIN |
6 70 6 2 6 91 6 7 6 2 4 67 6 83 7 51 5 82 6 40 7 55 6 76 7 53 5 4 5 2 6 40 6 0 1 0 3 77 5 89 4 87 5 87 6 70 3 32 5 44
SEG
4 1.1 4 1.8 4 1.51 4 1.7 4 2. 4 1.1 4 1.3 4 0. 4 1.3 4 0.6 4 0.9 4 1.2 4 0.8 4 0. 4 1. 4 0.6 4 0. 4 4 1.2 4 1.4 4 1. 4 1. 4 1.1 4 0.5 4 0.7
6 67 6 67 6 67 6 83 6 2 4 17 6 83 7 85 5 67 6 67 7 17 6 67 7 83 5 9 5 2 6 67 6 5 1 1 3 83 5 83 4 45 5 45 6 67 3 33 5 33
Total,
47 48 48 48 48 45 47 48 46 47 48 47 48 46 46 47 47 42 44 46 45 46 47 44 46
minutos x día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - NEXO LUBRICANTES S.A (febrero 2020)
RECURSO TIEMPO 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
TIEMPO X PEDIDO 47 48 48 48 48 45 47 48 46 47 48 47 48 46 46 47 47 42 44 46 45 46 47 44 46

Tabla 98: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking CLARO (enero 20)

S
s s s
m se m se m m se m se m se m se m se m se m se m m se m se m se m se m se m se m m se m se m se m se m se m se m se m
seg e e e
in g in g in in g in g in g in g in g in g in g in in g in g in g in g in g in g in in g in g in g in g in g in g in g in
g g g
1
Recepción 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2 2 3 2 5
verificación 1 1 1
10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
de stock 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 3 4 4 4 4 4 0 4 4 4 2 4 3 4 3 0
1
Ida almacén 15 10 15 15 15 12 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 5 15 15 15 15 15 15 10 5
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2
Limpieza, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
verificación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Preparación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 10 10 15 15 10 25 10 25 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
de pedido 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 0 6 6 6 6 6 6 6 6 0
Regreso
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
almacén 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
verificación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
de carga 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 15 5 15 16 5 35 25 10 25 25 10 10 25 10 15 25 25 25 25 25 25 10
Productos 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 5 1 1 1 1 1 0 1 0 1 5 3 5 1 1 1 1 2
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 9 6 11 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7
TOTAL, MIN 2 70 2 69 0 65 2 75 2 76 1 67 2 95 2 85 1 85 2 85 2 0 2 0 8 70 2 75 2 85 2 70 1 75 2 0 2 85 8 85 7 85 5 85 2 85 1 85 3 70 1 2
| SEG 6 1.1 6 1. 6 1.0 6 1. 6 1.2 6 1.1 6 1.5 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1. 6 1.8 5 1.1 6 1. 6 1.4 6 1.1 6 1. 6 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.1 6 1.
2 67 2 15 0 833 2 25 2 67 1 17 2 83 2 17 1 17 2 17 2 5 2 33 8 67 2 25 2 17 2 67 1 25 2 1 2 17 8 17 7 17 5 17 2 17 1 17 3 67 1 2
Total,
minutos x 63 63 61 63 63 62 64 63 62 63 64 64 59 63 63 63 62 63 63 69 68 66 63 62 64 62
día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - AMERICA MOVIL (enero 2020)
RECURSO TIEMPO 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240
TIEMPO X PEDIDO 63 63 61 63 63 62 64 63 62 63 64 64 59 63 63 63 62 63 63 69 68 66 63 62 64 62

Tabla 99: Formatos de valorización de tiempos y entrega de pedidos – área de picking CLARO (febrero 20)

ACTIVIDADES
s s s
m m se m m se m m m m m se m m m m m m m m m m m m m m m m
seg seg seg seg seg seg seg e seg seg e seg seg seg seg seg seg seg seg seg seg e
in in g in in g in in in in in g in in in in in in in in in in in in in in in in
g g g
Recepción 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 2 4 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2 3 3
10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
de stock 4 4 3 4 4 4 4 4 4 0 4 4 0 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0
1 1 1 1
Ida almacén 15 10 15 15 15 12 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
2 2 2 2 2 4 2 2 3 5 2 2 5 4 2 2 5 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 0
Limpieza, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5
verificación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Preparación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 10 10 10 10 15 15 10 10 25 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
de pedido 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 5 6 6 6 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 0
Regreso
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
almacén 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
verificación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
de carga 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Carga 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
25 15 25 15 16 20 35 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Productos 1 1 1 1 1 1 1 0 0 5 0 1 5 0 1 1 5 1 1 1 1 1 0 3 2 1 0 0 0
1
6 6 6 6 6 6 6 6 6 2 6 6 9 6 11 6 6 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
TOTAL, MIN |
2 85 2 69 3 85 2 75 2 76 5 82 2 95 2 85 2 0 2 85 2 0 4 0 2 85 2 0 2 85 2 85 2 85 2 85 2 85 3 85 7 85 5 85 2 85 2 85 3 0
SEG
6 1.4 6 1. 6 1.41 6 1. 6 1.2 6 1.3 6 1.5 6 1.4 6 6 1.4 6 1. 6 1.8 6 1.4 6 1. 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6 1.4 6
2 17 2 15 3 67 2 25 2 67 5 67 2 83 2 17 2 2 2 17 2 5 4 33 2 17 2 5 2 17 2 17 2 17 2 17 2 17 3 17 7 17 5 17 2 17 2 17 3 1
Total,
63 63 64 63 63 66 64 63 64 63 64 66 63 64 63 63 63 63 63 64 68 66 63 63 64
minutos x día
FORMATO DE ENTREGA DE PEDIDOS - AMERICA MOVIL S.A (febrero 2020)
RECURSO TIEMPO 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240
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Gestión de Almacenes para Mejorar La Productividad en El Almacén RANSA Comercial

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