Capítulo 01 - Introducción a los Sistemas.

1 ¿Qué es un Sistema?
 Distintos autores han definido el concepto de sistema, las definiciones se diferencian
básicamente por el aspecto sobre el cual se hace énfasis:
 Conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un objetivo.
 Grupo de partes que interactúan bajo las influencias de fuerzas en alguna interacción
definida.
 Totalidad distinguible en un entorno o ambiente en el cual interactúa, compuesta a su vez
dé elementos qué interactúan también.
 Todo aquello que tiene un objetivo.
 Grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.
 Un todo integrado cuyas propiedades esenciales surgen de las relaciones entre sus
partes.
 Un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto hacia una meta
común mediante la aceptación de entradas y generando salidas en un proceso de
transformación organizado.
Para el desarrollo del módulo se ha tomado la siguiente definición, y se revisan cada uno de
los componentes de la misma.
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad
para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas, se
encuentra en un ambiente y constituye una totalidad diferente de otra.
Como ejemplos se puede mencionar un ser humano, una planta, una computadora, un reloj,
un robot, nuestro curso, etc.
Depende del analista la aplicación del concepto a un caso particular, el proceso y los
resultados pueden ser diferentes de acuerdo con el conocimiento, la experiencia, y las
circunstancias específicas que existan.

2 Componentes de la Definición.
Revisaremos cada uno de los componentes de la definición por separado.
a. Elemento
La parte integrante de una cosa o porción de un todo. Son los componentes de cada
sistema.
Se puede decir que:
  Tienen características particulares que afectan o se ven expresadas en las características
del sistema total. A su vez las características del sistema afectan o influyen en las características
del sistema. Esto ocurre en la medida que un elemento está relacionado con otro.
 Depende del Analista determinar con que detalle y que elementos considerar en el
momento en el cual evaluar un sistema.
 Un elemento puede considerarse como un sistema (en este caso se denomina
Subsistema).
Como ejemplos se pueden mencionar:
 Las partes de una computadora: Unidad central de proceso (CPU), teclado, monitor y
ratón.
 Partes de una planta: Hojas, flor, tallo y raíz.
 Partes de una flor: Pétalos, estambres, filamentos, estigma y óvulos.
 Partes de un ser humano: una analista puede considerar que un ser humano está formado
por cabeza, tronco y extremidades; otro a su vez, estimar que los componentes son sistema
digestivo, sistema circulatorio, sistema endocrino y sistema nervioso
 Etc.
b. Relaciones
Se define como Relación a la situación que se da entre dos cosas, ideas o hechos cuando por
alguna circunstancia están unidas de manera real o imaginaria.
Ejemplos de relaciones:
 Enlace químico: Los diferentes átomos que componen una molécula se unen por medio
de enlaces químicos.
 Palabras de enlace en un mapa conceptual: Palabras que sirven para unir los conceptos y
señalar el tipo de relación que existe entre ambos
 Axón y dendritas de la neurona: En el cerebro el axón de una neurona se conecta con las
dendritas de otra.
 Cables: Los diferentes elementos de un computador se conectan a través de cables.
La Estructura se relaciona con la forma de las relaciones que mantienen los elementos del
conjunto. Esta estructura puede ser SIMPLE o COMPLEJA.
Se plantea la importancia de las relaciones entre las diferentes partes de un sistema para
determinar el funcionamiento del mismo, de modo que cada parte puede influir en el
comportamiento del conjunto. Todas las partes de un sistema son dependientes entre sí y
todas mantienen una interacción recíproca.
Existen diferentes tipos de Estructuras:
Lineal: Los elementos se encuentran uno detrás del otro (Ej.: Filas de Bancos).
 Circular: Los elementos se encuentran uno después del otro, pero no existe principio y fin de
la secuencia. (Ej.: Redes en anillos)
Centralizadas: Los elementos se encuentran unidos a un elemento central (Ej.: Redes en
estrella, gobiernos centralizados).
Matricial: Elementos dispuestos en filas y columnas (Ej.: Empresas organizadas por proyecto,
etc.).
Jerárquica: Los elementos mantienen una relación de dependencia entre ellos a través de
niveles superiores e inferiores (Ej.: Organigramas).
Red: No tiene las características de las anteriores. (Ej.: Internet)
c. Objetivo
Los Objetivos determinan el funcionamiento del sistema.
Los sistemas inanimados carecen de un propósito evidente. Estos adquieren un propósito y
una función, cuando entran en relación con otros subsistemas en el contexto de un sistema
más grande.
Algunos ejemplos son:
 Lápiz: Puede ser utilizado para escribir, borrar, hacer, experimentos, señalar y darle uso al
sacapuntas.
 Mapa conceptual: Servir de elemento para hacer resúmenes y esquemas y como
herramienta de negociación de significados en una clase.
 Computadora: Una computadora puede ser utilizada para, procesar información, como
elemento de comunicación entre las personas, y como herramienta de enseñanza.
d. Entrada (Input)
Representa todos los ingresos al sistema provenientes del contexto.
El sistema recibe las entradas para operar sobre ellas, procesarlas y transformarlas en salidas
(Proceso y salida serán analizadas más adelante).
Algunos ejemplos:
 Ser humano: Necesita de oxígeno, alimentos, ideas, y agua para vivir.
 Computadora: Necesita de energía eléctrica y de datos para cumplir la función de
procesar información.
 Automóvil: Necesita de combustible y agua para producir energía cinética.
 Planta: Necesita de luz solar, agua y nutrientes para procesar su alimento.
Un Recurso se aplica sobre las entradas. Por ejemplo, en el sistema educativo los alumnos se
consideran entrada y los docentes como un recurso.
Cuando se evalúa la eficacia de un sistema para el logro de sus objetivos y metas, los
recursos generalmente se consideran Costo.
 Por último, destacaremos que la diferencia entre Recurso y Entrada es mínima, ya que los
recursos pueden considerarse como entrada.
e. Salida (Output)
Los resultados del proceso de conversión del sistema.
Sus salidas pueden ser Positivas o Negativas para el Medio. Esta relación determina la
supervivencia del sistema.
Un sistema es viable cuando las salidas positivas son mayores que las negativas y sobrevive
adaptado al medio.
Ejemplos de Salidas:
 Ser humano: Lágrimas, gas carbónico, sonidos e ideas.
 Computadora: Energía calórica e información.
 Automóvil: Gas carbónico y energía cinética.
 Departamento de mercadeo de una empresa: Reportes y solicitudes de compra.
 Empresa: utilidades, personas jubiladas y basura.
La definición de Salida implica la existencia de un Proceso de conversión.
f. Proceso de Conversión
Proceso que transforma elementos de entrada en elementos de salida. En un sistema con
organización, los procesos de conversión generalmente agregan valor y utilidad a las entradas
al convertirse en salidas.
Algunos ejemplos simples de entrada-proceso-salida.

Entrada Proceso Salida Meta

Carne, papas, Freído,

tomates, Preparación
Restaurant Asado,
Hamburguesas, papas rápida de
e de comida Lechuga, pan, Despacho de fritas, bebida, postre alimentos de
rápida trabajadores, bebidas, bajo costo.
administradores calentamiento

Estudiantes instruidos,
Estudiantes,
Instituto de Enseñanza, investigaciones,
profesores, Adquisición de
Nivel investigación, Servicios a la
Administradores conocimientos
Superior. servicio. comunidad, estado y
, libros, equipos.
nación.

g. Ambiente. Medio, Contexto

 Conjunto de elementos exteriores que rodean, contienen o influyen en el sistema. El
ambiente es fuente de recursos y de amenazas. La relación entre el contexto y sistema es
mutua, el primero influye y condiciona el sistema, el cual, a su vez vuelca en el contexto la
influencia que surge del proceso sistémico.
Esta influencia regresa a través de la Retroalimentación.
Retroalimentación es el retorno que el contexto genera como una nueva corriente de
entrada en respuesta a la influencia recibida por el sistema,
Ya que el ambiente está conformado por otros sistemas, fenómenos o cosas exteriores al
sistema, el ambiente puede ser analizado también como un sistema, lo cual se denomina
Supersistema.
La frontera o Limite es la línea que separa al sistema de su entorno (o Supersistema) y que
define lo que pertenece y lo que queda fuera de él. La línea puede ser visible o imaginaria y
determina hasta dónde puede llegar el sistema.
Las fronteras no siempre existen físicamente, por lo que es de fundamental interés para
definir el foco de análisis, si se define mal, aquello que no está incluido puede provocar
disfunciones que conspirarán contra lo que sé quiere analizar.
Por último, cabe destacar que existen infinitas fronteras entre Contexto y Sistema y
viceversa, El analista solo tomara aquellas que interesan para su análisis.
Ilustramos algunos de los conceptos estudiados en la siguiente imagen:

entrada proceso
frontera
salida
retroalimentación
ambiente

Ahora, si profundizamos el estudio del “Proceso”:

Elementos

Relacione
s

Proceso
 3. Clasificación de los Sistemas
En este punto explicaremos diferentes formas de clasificar Sistemas.
a. Abiertos y Cerrados
Abierto: Interactúa con el entorno.
Cerrado: No posee interacción con el entorno.
b. Concretos y Abstractos
Concreto: Sistemas Físicos o Tangibles (al menos 2 de sus elementos).
Abstracto: sistema simbólico o conceptual.
c. Naturales y Artificiales
Naturales: Generados por la naturaleza.
Artificiales: Producto de la actividad humana.
d. Simples y Complejos
Simples: Poseen pocos componentes y cuya relación entre ellos es sencilla y directa.
Complejos: poseen muchos elementos estrechamente relacionados e interconectados
e. Centralizados y Descentralizados
Centralizados: Existe un núcleo o elemento que comanda a todos los demás.
Descentralizados: Aquellos donde varios subsistemas o elementos actúan cómo núcleo de
comando y decisión.
Pon último, aclararemos que, si bien estas son algunas formas de clasificar los sistemas, si se
consulta la bibliografía sobre el tema, podremos encontrar otras maneras de hacerlo.

4. Propiedades de los Sistemas

a. Sinergia
La Sinergia es la propiedad por la cual la capacidad de actuación de un sistema es superior a
la de sus componentes sumadas individualmente.
b. Adaptabilidad, Estabilidad y Mantenibilidad
La Adaptabilidad es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso,
un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto.
La Estabilidad es cuando un sistema puede mantenerse en equilibrio.
La Mantenibilidad implica que el sistema pueda mantenerse constantemente en
funcionamiento a través de mecanismos de mantenimiento.
De estas propiedades podemos analizar los siguientes conceptos:
Homeostasis
 Define el nivel de respuesta y adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente
del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica.
Los sistemas Altamente Homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual
medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionante del nivel
de evolución.
Entropía
Es la propiedad de degeneración de un sistema o la tendencia a la deformación funcional por
el transcurso del tiempo y por el desgaste de la reiteración de procesos.
Los sistemas altamente entrópicos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos
de revisión, reelaboración y cambio permanente, de lo contrario están condenados a
desaparecer por su progresivo nivel de desgaste y disfuncionamiento.
En la TGS la entropía se debe a la perdida de información del sistema, que provoca la
ausencia de integración y comunicación de las partes de un sistema.
c. Eficiencia / Eficacia
Eficacia: Es el grado en el que los sistemas cumplen sus metas.
Eficiencia: Medida en que se produce dividido entre lo que se consume. Por ejemplo, en un
motor puede ser la energía producida dividido la consumida.
La eficiencia es un término relativo empleado para comparar sistemas.
d. Armonía
Mide el nivel de compatibilidad con el contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que es estático o dinámico según el contexto lo
exija.
e. Complejidad
Simplicidad Organizada: Deriva de la suma en serie de los componentes, cuyas operaciones
son el resultado de una cadena de tiempo lineal de eventos, cada uno es la consecuencia del
anterior.
Complejidad Desorganizada: Muestra un tipo de conducta que no puede explicarse en
términos de leyes dinámicas resultantes de la suma de las propiedades de las partes, ni el
resultado probable de un número infinito de interacciones.
Complejidad Organizada: Se caracteriza por:
 Número finito de componentes en el sistema.
 Cuando el sistema se descompone en partes; se llega a un límite cuando se descompone
en todos irreducibles o unidades irreducibles.
 El sistema posee propiedades propias y más allá de las derivadas de sus partes
componentes. El todo puede representar más que la suma de las partes.
 5. Teoría General de Sistemas (TGSl): Gestación
Ludwig Von Bertalanffy fue quién expuso por primera vez la teoría general de los sistemas,
con la intención de lograr una metodología integradora para el tratamiento de los problemas
científicos, tal como él reconoce, el termino sistema y el concepto básico que éste encierra
tiene antecedentes muy antiguos, tales las citas de Leibniz, Paracelso, Ibn kaldun y de Nicolás
de Cusa.
Dichas referencias no alcanzaron el grado de estructuración que Bertalanffy acuño a
principios de 1930 cuando, reaccionando contra los excesos de aplicación de los métodos
mecanicistas, expuso una teoría de corte inspirada en la biología, para considerar organismos
como un todo o sistema, estableciendo que el objetivo principal de las ciencias biológicas
radica en el estudio y descubrimiento de los principios de organización en los distintos niveles.
Recién en 1954 el esfuerzo realizado por Bertalanffy junto con al economista K. Boulding, el
biomatemático A. Rapoport y él físico Ralph Gerard fructifica y funda la sociedad para la
Investigación General de los Sistemas, en el seno de la Asociación Americana para el Desarrollo
Científico.
Las cuatro principales funciones de esta sociedad fueron:
 Investigar el Isomorfo de Conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar
provechosas transferencias de un campo a otro.
 Estimular el desarrollo de Modelos Teóricos adecuados en los campos que carecen de
ellos.
 Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en los diferentes campos.
 Promover la Unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas.
Resulta muy clara la intención de estos científicos que trataron de evitar el divorcio que se
produce en el campo científico a medida que las exigencias de especialización científica alejan a
los estudiosos, los incomunican y los condenan a desarrollar metodologías distintas, a veces
con repeticiones que pueden evitarse y otras características disociadoras que impiden la
integración interdisciplinaria.

6. Teoría General de sistemas (TGS): Objetivos

A diferencia de lo que puede suponerse, la meta de la Teoría General de Sistemas no busca
meras analogías entre ciencias, sino que trata de evitar esa superficialidad científica que ha
estancado a las ciencias. El instrumento empleado en esta Teoría lo conforman modelos
utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación
sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
Como ya lo nombramos anteriormente, las ciencias en general están sometidas a un veloz
crecimiento, lo cual hace que, en su preocupación por hallar respuestas a los problemas, los
científicos tiendan a concentrarse y especializarse cada vez más en sus respectivos continentes,
pero al mismo tiempo sucede se incomunican desde el punto de vista interdisciplinario,
apareciendo en consecuencia, crecientes problemas de coordinación científica.
 La Teoría de Sistemas puede constituirse en ese enfoque integrador que las ciencias
necesitan para no estancarse en el avance o para evitar la desarticulación, que surgía de un
crecimiento inarmónico y divorciado a nivel de inter ciencia.
Por lo tanto:
La Teoría de Sistema tiene como objetivos el logro de una metodología científica de
aplicación universal y al mismo tiempo un mejoramiento en los niveles de comunicación
interdisciplinaria.
En base a esto podemos decir que las principales metas de la Teoría General de Sistema son:
 Tendencia general hacia la integración en varias ciencias naturales y sociales.
 Tal integración parece girar en torno de una teoría general de los sistemas.
 Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos
no físicos de la ciencia
 Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las
ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.
 Esta puede conducir a una integración que hace mucha falta en la instrucción científica.

7. Teoría General de Sistemas (TGS): Aportes Metodológicos

Podemos citar algunos de los modelos que implican aportes metodológicos:
1) El Modelo del Isomorfo Sistémico.
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias. La
detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas áreas
de la ciencia.
Se pretende, por comparaciones sucesivas una aproximación metodológica; a la vez facilitar
la identificación de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia
biunívoca entre distintas ciencias.
Como evidencia y consecuencia de que existen propiedades generales entre distintos
sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales.
En ejemplo de esto, se puede observar cuando por medio de un sistema de ecuaciones se
puede describir la competencia entre anímales y vegetales en la naturaleza, campos de la
fisicoquímica y de la economía.
Conceptos, modelos y leyes parecidas surgen una y otra vez en campos muy diversos,
independientemente y fundándose en hechos del todo distinto.
Fueron descubiertos principios idénticos, porque quienes trabajan en un territorio no se
percataba de que la estructura teórica requerida estaba ya muy adelantada en algún otro
campo.
La teoría general de sistemas, procura evitar esa repetición inútil de esfuerzos.
 No obstante, cabe destacar que, la aplicación del método del isomorfismo encierra
peligrosamente falacias por la propensión a asumir falsas analogías, ya que la aplicación a
objetos de estudio de esencia y naturaleza diferente puede derivar en formulaciones
científicamente incorrectas.
2) El Modelo del Rango o de las Estructuras de los Sistemas.
Esta teoría supone que en el universo existen diversas estructuras de sistemas y que es
factible ejercitar sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una
jerarquización de las distintas estructuras en función de sus diferentes grados de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro
de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos, por lo tanto, un subsistema
del nivel 1 es diferente a otro del nivel 8 y, en consecuencia, no pueden aplicarse ni los mismos
modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y
científicas.
Uno de los autores (Boulding) propone esta clasificación:
# Nivel Diferencia con su nivel inferior Ejemplos
1 Estructuras estáticas Átomos, moléculas, etc.
Relojes, máquinas
Sistemas dinámicos Poseen movimientos estáticos
2 convencionales, sistemas
simples predeterminados
solares.
La transmisión e interpretación
Mecanismos Termostatos,
3 de la información es una parte
autorregulados servomecanismos, etc.
esencial del sistema
Células y organismos en
4 Sistemas abiertos Empieza a diferenciarse la vida
general.
Organismos vegetales de
Organismos de bajo diferenciación creciente;
5 Plantas.
nivel distinción de la reproducción y
del individuo funcional.
Importancia creciente del flujo
de información, proceso de
6 Nivel animal Animales
aprendizaje comienzo de la
conciencia.
Simbolismo, pasado y futuro,
diferencia entre el yo y el
7 Nivel Humano Seres humanos.
mundo, conciencia del yo, el
lenguaje, etc.
Sistemas socio-
8 Organizaciones sociales Organizaciones.
culturales
Matemáticas, ciencias, arte,
9 Sistemas simbólicos Lenguaje, lógica formal, etc.
ética, etc.
 8. Teoría General de Sistemas (TGS): Aportes Semánticos
Los problemas de comunicación que agobian a las ciencias, les impiden realizar una tarea
vinculada, asociada e integrada, lo cual si en general resulta grave, se transforma en gravísimo
cuando el objeto de estudio presenta características de tipo interdisciplinario.
En estas condiciones los problemas de coordinación metodológica resultan fundamentales y
la distorsión semántica constituye una restricción que tiende a hacer más compleja y dificultosa
dicha coordinación.
La escuela de la Teoría de Sistemas pretende introducir una semántica científica de
utilización universal.
En este sentido, consideramos que se deben desarrollar las pautas del lenguaje de la teoría
de sistemas como contribución a una difusión que mejore el nivel de la comunicación
interdisciplinaria.
A continuación, explicaremos algunos de los conceptos que se utilizan en la teoría de
sistemas. Algunos de ellos ya fueron explicados anteriormente en este mismo material.
 Elemento
 Relaciones
 Objetivo
 Entrada (input)
 Salida (output)
 Proceso de conversión
 Ambiente, Medio, Contexto
 Variables y Parámetros
 Variable es una cantidad o unidad susceptible de control por parte del responsable de la
toma decisiones.
 Parámetro es el valor o cantidad no susceptible de control por parte del responsable del
sistema.
 Modelo: Abstracción o aproximación empleada para representar la realidad, ya que la
misma es muy compleja y dinámica. Existen modelos narrativos, físicos, esquemáticos y
matemáticos.
 Estados y Flujos: el Estado de un sistema se define por las propiedades de sus elementos
en un punto del tiempo. El cambio de un estado a otro de los elementos se lo denomina Flujos.
 Caja Negra: Elemento de representación formal, utilizado en la teoría general de sistemas
para representar un proceso. Se estudia algo sobre la base de caja negra cuando no se puede
saber lo que hay dentro, o saberlo resulta muy costoso o imposible.
  Subsistemas: Cuando hablamos de Elemento, dijimos que este también puede ser un
sistema. Esos conjuntos o partes son subsistemas en tanto conformen a su vez un todo de
rango inferior al conjunto de que forman parte. El concepto de Rango indica la jerarquía de los
respectivos subsistemas entre si y su nivel de relación con el sistema mayor.
 Feed-Foward o Alimentación Delantera: En algunos tipos de sistema es conveniente
generar como corriente de control un estímulo que detecte errores en la entrada del sistema.
Esto actuaría como filtro o control antes del proceso, puesto que si se lo hiciera al final del
proceso seria tarde.
 Éxito del Sistema: Medida en la que el sistema cumplió con su objetivo. Si no cumple con
su objetivo el sistema debe ser revisado.

9. El enfoque de sistemas
Al enfoque de sistemas puede llamárselo correctamente Teoría General de Sistemas
Aplicada (TGS Aplicada).
La “Teoría General de sistemas” proporcionan a la “TGS Aplicada” los fundamentos teóricos,
que trata con las aplicaciones.
 Capítulo 02 - Introducción a las Organizaciones.

1. Las Organizaciones
La actividad humana es la generadora de las organizaciones, es el medio en el que se basa el
hombre social para modificar lo que lo rodea, y tiene por fin poder satisfacer sus diferentes
necesidades.
El hombre, que es capaz de realizar actividades transformadoras de la realidad, está sujeto a
limitaciones espaciales y temporales. La agrupación entre seres humanos genera una
estructura con capacidad de lograr fines y objetivos y de reajustarse permanentemente en
función de estos.
Como seres humanos, a lo largo de nuestra existencia, pertenecemos a diversas
organizaciones, pero ¿Qué es una organización?
En la bibliografía especifica podemos encontrar diversos conceptos de “Organización” que
se complementan entre sí, pero, en este material, nos centraremos en el siguiente:
Organizaciones: Conjunto de personas, tiene una frontera relativamente identificable, que
comparten normas comunes, existen niveles de autoridad, existe un sistema de
comunicaciones, hay coordinación entre sus miembros, tiene una existencia continua en un
entorno, existen funciones y actividades vinculadas con un conjunto de objetivos y generan
resultado para sus miembros, para toda la organización y para la sociedad.

2. Clasificación
Existen diversas formas de clasificar una organización considerando diversos aspectos. Para
nuestro estudio particular nos interesa centrarnos en una clasificación:
2.a. Empresa
2.b. Administración Pública
2.c. Organizaciones sin fines de lucro
A continuación, explicaremos las características de esta clasificación, poniendo especial
énfasis en conceptos relacionados con las empresas.
a) Clasificación de las organizaciones según su finalidad
1. Empresas
Una Empresa es un sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos
humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes de crear riquezas, asegurando
la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para
dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad.
Es la organización en la cual se coordina el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso
administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo.
 Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear,
mantener y distribuir la riqueza entre ellos.
Características de una Empresa:
 Conlleva Riesgo.
 Es el impulso vital aportado en el seno de la economía y es la que coordina capital y
trabajo.
 Posee la aptitud para percibir la calidad y la cantidad de bienes y servicios, cuya
producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social.
 La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso
administrativo: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
 Causas:
 Causa Final: Producir Bienes y Servicios susceptibles de aportar a todos, las condiciones
necesarias para la vida del hombre (mantener y distribuir riquezas).
 Causa Formal: La empresa está sostenida por una forma jurídica conforme al derecho
privado.
 Causa Eficiente: La empresa está constituida por decisiones libres de los hombres que
vinculándose por un contrato cooperan juntos en la obra común, y esto en pie de igual
dignidad. El comportamiento del valor transcendente de la persona implica la paridad de todos
los miembros, sin negar la posibilidad del principio de autoridad y de la propiedad privada de
los bienes sobre la producción.
 Causa Material: La persona humana no solo es el fin de la actividad económica, sino que
también su agente.
 Ella interactúa con 4 racionalidades (puntos de vista/realidades): Política, Económica,
Técnica y Social.
 Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita
el desajuste social.
 Desarrolla competencia a través de la innovación de los productos, los procedimientos,
los métodos comerciales, formas de organización y formas de dirección.
La Empresa como Generadora de Valor
Podemos decir que la Empresa como Generadora de Valor debe analizarse por dos
extremos:
La disposición del cliente a pagar: Cuándo una empresa mejora su desempeño competitivo y
la de sus productos y servicios aumenta su disposición a pagar.
Los costos: Mejorar los costos no se trata solo de reducirlo con la supresión de cifras. Los
procesos de negocio son la base para optimizar la estructura de costos, es necesario analizar
cómo cada actividad genera la disposición a pagar del cliente.
 De esta manera las empresas entran en un juego competitivo que determina el Valor
Agregado de los productos y servicios brindados por la empresa.
El Valor Agregado es el valor económico / valor adicional que adquieren los bienes y servicios
al ser transformados durante el proceso productivo.
Tipos de Empresa según su Actividad:
 Industrial
 Extractiva: Tienen como fin explotar los recursos naturales tales como aserraderos,
minerías, petroleras, pesqueras, etc.
 Manufacturera: Transforman la materia prima en productos intermedios o terminados.
 Agropecuarias: Explotan la agricultura y la ganadería.
 Comerciales: son aquellas encargadas de relacionar el productor y al consumidor.
 De Servicios: Proveen los diferentes tipos de servicios que una comunidad necesita, tales
como energía, transporte, salud, turismo, etc. Pueden ser privadas o públicas.
Tipos de Empresa según su Tamaño:
 Microempresa y Pyme (Pequeña y mediana empresa): Se definen en función de sus
efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general anual.
Microempresa: Empresa por lo general unipersonal en la cual todas las cuestiones
relacionadas con las diferentes funciones en la empresa son reducidas y muy elementales y son
atendidas por el propietario. Emplean menos de 10 personas.
Pequeña Empresa: Emplean hasta 50 personas y su volumen de negocios supera al de la
microempresa, pero es inferior al tope de la mediana empresa.
Mediana Empresa: Emplean hasta 250 personas y su volumen de negocios supera al de la
pequeña, pero es inferior al tope de la gran empresa. En general existen áreas bien definidas
con responsabilidades y funciones, la inversión e implementación en sistemas y tecnología es
mayor, existe una mayor automatización de procesos, etc.
 Gran Empresa: Supera los límites establecidos en la mediana empresa.
El Empresario:
El empresario es quien personaliza a la empresa en su actuación. El mecanismo que utiliza es
la decisión, por la cual procurará el logro de los objetivos.
El Empresario moviliza los recursos a su disposición con el objetivo de crecer y distribuir los
bienes y servicios de un modo provechoso y acumulativo en un medio que evoluciona
constantemente.
Podemos decir que un empresario es quien:
 Dirige.
 Toma Decisiones.
  Procura el logro de los Objetivos.
 Asume riesgos.
 Piensa en largo plazo.
 Responsable final de los resultados.
 Se dividen en dos tipos de empresarios: Empresario-Capitalista (aporta $$) y Empresario-
Profesional (aporta conocimiento).
Principales Áreas:
A continuación, nombraremos alguna de las áreas principales existentes en una Empresa:
 Marketing y Ventas: Relaciona al Consumidor de un producto o al usuario de un servicio
con la empresa.
 Producción: Elaboración de productos y desarrollo de métodos para tal fin, utilizando la
materia prima, mano de obra, tecnología, herramientas, instalaciones y materiales.
 Finanzas y Control: Encargada de un óptimo uso de los recursos puestos a disposición de
la empresa. Ella busca y obtiene fondos que son necesarios para el funcionamiento.
 Administración de Personal: Adecuada administración del potencial humano de la misma.
Cabe destacar que estas áreas están presentes en la mayoría de las organizaciones de alguna
manera u otra (quizás no como área específica, pero, si su función). Además, los nombres
utilizados son genéricos y pueden variar. Esto depende de cada empresa y de sus
características propias.
2. La Administración Pública
La Administración Pública es un sector de la actividad estatal y por lo tanto el aspecto
político es decisivo en su accionar.
Estas se encuentras sometidas a exigencias de tipo legal y política que las diferencian
notablemente de las organizaciones del sector privado.
En nuestro país el sector interviene con sus organizaciones como prestador de servicios.
La administración pública es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del
Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficios del país.
Por lo tanto, las principales diferencias con la actividad privada son:
 La finalidad de la Administración Pública es Brindar servicios a la Comunidad, y la privada
es el lucro.
 La Administración Pública actúa tutelarmente sobre la privada.
 Amplitud del radio de acción, la medida de responsabilidad, el contenido político.
 Grandes variantes en los determinantes legislativos.
La Administración Pública en Argentina:
 La Administración Pública de la Argentina es el conjunto de organismos estatales que
prestan servicios a los habitantes y realizan las funciones administrativas del Estado Argentino.
En general abarca a los distintos entes y dependencias que integran el Poder Ejecutivo Nacional
(PEN), y los poderes ejecutivos provinciales y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, así como
las administraciones municipales.
El concepto de "Administración Pública" es impreciso y suele ser usado con diversos
alcances. En la Argentina, la Administración Pública no incluye el poder legislativo ni el poder
judicial. Tampoco abarca las empresas estatales ni entes privados que prestan servicios
públicos. Incluye en cambio a las entidades públicas descentralizadas y las especializadas, como
los centros de enseñanza, hospitales y museos. En principio, las Fuerzas Armadas integran la
Administración Pública, aunque poseen un régimen especial.
3. Organizaciones Sin Fines de Lucro:
Se dedican a la beneficencia, las entidades religiosas, los hospitales, las entidades que
realizan voluntariado, las fundaciones, sindicatos, las asociaciones profesionales, los clubes
deportivos, y otras similares.
Tienen las características de cualquier organización, pero difiere en sus objetivos, y cumplen
funciones muy diferentes respectos a las empresas y la administración pública.

4. La Administración y el Proceso Administrativo

Antes de comenzar a estudiar el proceso administrativo, sería importante aclarar algunos
conceptos fundamentales:
Administración: Actividad que consiste en orientar, dirigir y controlar las actividades de
grupos de individuos u organizaciones para conseguir un objetivo en común.
Proceso Administrativo: Conjunto de funciones administrativas o elementos de la
administración: Planeación, Organización, Dirección y Control.
En la actualidad se aceptan como funciones básicas del administrador a las cuatro
nombradas anteriormente. El desempeño de ellas, constituyen el denominado proceso
administrativo.
Las secuencias de las funciones del administrador constituyen el Ciclo Administrativo.
Podemos decir que el Proceso Administrativo es Cíclico, Dinámico e Interactivo, ya que
permite la corrección y ajuste continuo mediante la retroalimentación. El desarrollo de un ciclo
permite definir cuáles correcciones deberán introducirse en el ciclo siguiente y así
sucesivamente.
 Nombramos algunas de las actividades características de las funciones administrativas:

Planeación Organización Dirección Control

Designar Definir
Definir la misión Dividir el trabajo
personas estándares

Coordinar Monitorear
Formular objetivos Asignar actividades
esfuerzos desempeño

Agrupar las Comunicar

Definir los planes para Evaluar
actividades en órganos
alcanzarlos Motivar desempeño
y cargos

Liderar Emprender
Programar las
Asignar recursos acciones
actividades Orientar correctivas

Ahora definiremos brevemente a cada una de estas actividades.

 Planeación: Formular los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos.
 Organización: Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades.
 Dirección: Designar Personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas, y dirigir las
comunicaciones.
 Control: Monitorear las actividades y corregir los desvíos.
Cabe destacar que el Planeamiento, la Dirección y el Control forman una unidad en la
práctica administrativa y se considera como un proceso que se verificar permanentemente.
Partiendo de dicho proceso surge la Acción Organizativa que nos da como resultado las
modificaciones necesarias en la estructura de la organización.
 Capítulo 03 - Las Organizaciones como sistemas abiertos.

1. Introducción y Concepto
En los capítulos anteriores, estudiamos conceptos introductorios a los Sistemas y a las
Organizaciones de manera separada. En base a esto, podemos decir que el concepto de
sistema abierto es perfectamente aplicable a las Organizaciones.
Por lo tanto, podemos decir que:
La Organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción
con el medio.
Además es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de
las organizaciones como de sus participantes.
Como pudimos ver en el capítulo uno, si bien podemos ver a todo en el universo como
Sistemas, es importante precisar algunas diferencias existentes entre sistemas vivos y sistemas
organizados.

Sistemas Vivos (Organismos) Sistemas Organizados (Organizaciones)

Son organizados, adquieren estructura
Nacen, heredan rasgos estructurales.
en sus etapas.

Vida ilimitada, pueden ser

Mueren, tienen un tiempo de vida limitado.
reorganizados.

Tienen un ciclo de vida predeterminado. No tienen un ciclo de vida definido.

Son concretos. Son abstractos.

La enfermedad es definida como un disturbio en El problema se define como una

el proceso vital. desviación en las normas sociales

2. Características de las Organizaciones como Sistemas Abiertos.

Las organizaciones poseen las características de los sistemas abiertos, estas son:
Comportamientos probabilísticos y no determinísticos: Las organizaciones son sistemas que
se ven afectados por el cambio en el ambiente. Por esta razón su comportamiento no es
previsible.
Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, con partes menores: Las
organizaciones son sistemas dentro de sistemas.
 Interdependencia de las partes: La organización es un sistema social en donde sus partes
son independientes pero interrelacionadas. Debido a la diferenciación provocada por la división
del trabajo, las partes necesitan ser coordinadas a través de medios de integración o control.
Homeostasis o “Estado de Equilibrio”: La organización alcanza un estado firme cuando
cumple con dos requisitos:
 Unidireccionalidad: A pesar de los cambios en el ambiente o la organización, el sistema
sigue orientado hacia el mismo fin.
 Progreso en relación con el fin: El sistema mantiene, en relación con el fin deseado, un
grado de progreso dentro de los limites definidos como tolerables.
Además, la organización necesita conciliar la Homeostasis (no altera el statu quo) con la
Adaptabilidad (altera el statu quo).
Frontera o límite: Las organizaciones poseen fronteras qué las separan del ambiente. Las
transacciones se hacen por medio de elementos situados en las fronteras (interfaces). Además,
existe un grado de apertura en relación con el ambiente (permeabilidad).
Morfogénesis: A diferencia de los sistemas mecánicos, los sistemas organizacionales pueden
modificarse a sí mismos.
Resiliencia: Las organizaciones tienen la capacidad de enfrentar y superar perturbaciones
externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto organización.

3. El Entorno
a) Concepto.
El Entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores externos a
la organización que son pertinentes y relevantes para su actuación.
Se trata de un conjunto de factores que no están a primera vista bajo el control de la
organización y que determinan sus resultados.
Los componentes del entorno se muestran como variables que pueden asumir diferentes
valores o comportamientos, pudiendo ser neutras o no.
b) Tipos de Entornos.
Plácido al Azar
 Entorno estable, poco cambiante y simple.
 Pocos actores en el entorno.
 Pocos desafíos nuevos.
 No son necesarios conocimientos sofisticados de los actores.
 Ejemplo: Pequeños negocios.
Plácido conglomerado
 Entorno simple, dinámico y predecible.
  Pocos actores, y están interrelacionados.
 Cambios lentos.
 No son necesarios conocimientos sofisticados de los actores.
 Los actores son similares entre sí, pero están en continuo cambio y es posible predecir sus
cambios.
 Se puede planificar y asignar adecuadamente los recursos.
 Ejemplo: Industria autopartista y la mayoría de los sistemas de producción en masa.
Perturbado-reactivo
 Entorno complejo, estable y predecible.
 Muchos actores en el entorno, y están interrelacionados.
 Cambios lentos.
 Los actores no son similares entre si y se mantienen constantes.
 Importante necesidad de conocimiento sofisticado de los actores.
 Pocas empresas grandes.
 Fuerte competencia.
 El juego competitivo produce reacciones.
 Las organizaciones están interrelacionadas con la industria.
 Mercado oligopolista.
 Flexibilidad y rapidez en las decisiones.
 Ejemplos: Industria automotriz y las empresas que fabrican gaseosas.
Campos Turbulentos
 Entorno dinámico, complejo e impredecible.
 Muchos actores.
 Los actores no son similares entre si y están en continuo cambio.
 Alta necesidad de conocimiento sofisticado de los actores.
 Cambios muy acelerados surgen del campo mismo.
 Aumento de la incertidumbre.
 Ejemplo: industria de la comunicación e industria de la información.
c) La complejidad y los cambios del entorno
Existen dos variables importantes a considerar al analizar un entorno: El Grado de
Complejidad y El Grado de Cambio.
 Grado de complejidad: Simple Grado de complejidad: Complejo

Incertidumbre percibida
Incertidumbre percibida baja.
moderadamente baja.
Número limitado de factores y
Gran número de factores
componentes del entorno.
componentes del entorno.
Grado de Los factores y componentes son algo
Los factores y componentes son
cambio: similares entre sí.
similares entre sí.
Estático Los factores y componentes son
Los factores y componentes son
básicamente los mismos
básicamente los mismos
permanentemente.
permanentemente.
Ejemplo: Industria de Contenedores.
Ejemplo: Universidades públicas

Incertidumbre percibida moderadamente

Incertidumbre percibida alta.
alta.
Número amplio de factores y
Número pequeño de factores y
Grado de componentes del entorno.
componentes del entorno.
cambio: Factores y componentes no son
Factores y componentes algo semejantes
semejantes entre sí.
Dinámic entre sí.
o Los factores y componentes del
Los factores y componentes del entorno
entorno cambian continuamente.
cambian continuamente.
Ejemplo: Industria bancaria.
Ejemplo: Industria de la moda.

d) Los componentes del entorno que influyen DIRECTAMENTE en las Organizaciones

El entorno en general se puede describir como el conjunto de componentes externos a la
organización y que ejercen acción sobre ella. En el mismo se encuentran aquellos componentes
que influyen directamente en el comportamiento de la organización cuya influencia es
inmediata y en general son comunes para todo tipo de organización, pueden ser controlables y
su comportamiento es más o menos predecible. Ellos son:
 El sector Económico: La organización no solo tiene que cuestionar los supuestos en que
se basan las estrategias actuales de las organizaciones del sector, sino también en evaluar su
grado de competitividad en el mismo. Por ello debe evaluar las reglas del juego existente en el
mercado del sector para que la organización seleccione el camino que lleva a competir con
ventajas, conociendo cuales son las fuerzas competitivas y la acción de los competidores.
La estructura del sector se caracteriza por:
1) Barreras de Entrada/Salida.
 2) Cantidad de organizaciones.
3) La elasticidad de la demanda.
4) La concentración de los clientes y proveedores.
5) El nivel de costos fijos.
6) La tasa de crecimiento del mercado.
 Los Clientes: Una organización produce bienes o servicios que se entregan al cliente a
cambio de dinero. Por lo tanto, es necesario conocer cuestiones como: por qué compran,
cuál es el proceso de compra, como se utilizan los productos o servicios, cómo esta
segmentado el mercado, cuál es el perfil socio-económico de los clientes, cuál es el sistema de
distribución. En base a esto se determinan cuestiones claves como: el precio, la calidad, cómo y
cuándo se debe disponer el producto, etc.
Recordemos que los clientes representan las actividades de demanda dentro del sistema
económico.
 Los Competidores: Es necesario comprender a los competidores y conocer como realizan
sus actividades y cuál es el enfoque estratégico. Es necesario conocer cuestiones tales como
participación en el mercado, sus ventas actuales en relación con el crecimiento del mercado, los
costos, los precios, etc.
 Los Proveedores: Nos referimos a los productos que se necesitan en la organización, las
materias primas, los insumos, los servicios, la mano de obra, la energía, etc. Es necesario
conocer cuestiones como sus estrategias, su competencia, etc. ya que los mismos
determinarán tanto la calidad como el precio final de los productos o servicios.
 Los Sindicatos: La fuerza laboral institucionalizada provee personal a las empresas y están
comprometidos en la actividad de producción del sistema económico. Estos regulan el
mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados y convienen con el sector
patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a aspectos laborales.
 El Sistema Financiero: Provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que hace
posible la operación en cada una de ellas. Está compuesta por bancos, entidades financieras y
todas las organizaciones vinculadas con el crédito y los seguros.
a) Los componentes del entorno que influyen indirectamente en las Organizaciones.
Aquellos componentes del entorno que influyen indirectamente en el comportamiento de
las organizaciones, son específicos de la misma y no son fácilmente controlables. Ellos son:
 Los factores económicos: Las variables económicas tendrán diferentes efectos sobre las
empresas:
 Alta inflación.
 Escasez y costo de la mano de obra.
 Escasez y costo de la energía.
  Regulación gubernamental.
 Relación patrón-obrero.
 Escasez de gerentes calificados.
 Ritmo creciente de la tecnología.
 Tipo de cambio fluctuante.
 Escasez y alto costo de la materia prima.
 Escasez y alto costo del capital para inversiones.
 Presiones de los grupos ecologistas
Todo esto está íntimamente relacionado con la situación económica del país.
 Los factores políticos: Los gobiernos, a través de su actividad crean amenazas u
oportunidades para las organizaciones.
 La sociedad: Tanto el mercado de clientes como el mercado de factores está
estrechamente vinculados a un tipo de sociedad. Las tradiciones, valores, costumbres, el modo
de ser de los clientes y la responsabilidad social son tendencias que se pueden presentar como
oportunidades o como amenazas. Por ejemplo, no es lo mismo instalar una fábrica de
automóviles en Jujuy que en el Gran Buenos Aires.
 Los factores culturales: La cultura es un producto de la sociedad y es lo que diferencia
unas de otras. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una
sociedad influyen en el éxito o fracaso de una organización.
 La tecnología: La evolución de la tecnología ha sido dramática con sus nuevas tendencias
y la sustitución del hombre por máquinas y de las tradicionales materias primas naturales por
las artificiales. Los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los
productos, los servicios y los métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los
directivos tienen que tomar. La menor capacidad tecnológica de una sociedad genera
organizaciones más tradicionales, no competitivas y con conocimientos no actualizados lo cual
impedirá sobrevivir en un entorno de constante cambio.
 Los grupos de referencia: Estos grupos influyen sobre la organización de manera directa o
indirecta. En cada país, región, en cada sector económico y en cada empresa existen
componentes o actores del entorno que son específicos de cada organización.

4. Los límites del sistema organizacional.

Estos límites se fijan en función de la necesidad del analista de la organización, se trata de
fijar hasta que componentes o aspectos administrativos puede ejercer el control.
Sabemos que sobre el entorno el control es relativo y parcial, por eso, dicha línea de
separación no está establecidas por el organigrama ni por limite físico alguno.
Por último, podemos decir que pertenecen a la organización todos los problemas, sucesos o
componentes que lo afecten o pueda ser afectada por la situación que se estudia.
 5. Subsistemas Organizacionales.
En la organización existen diversos subsistemas que podemos clasificarlos de dos maneras:
a) Subsistemas Intermedios (Interfaces)
Son aquellos que atienden a la captación de recursos que provienen del entorno, por lo
tanto, son los que vinculan a este con la organización.
Estos subsistemas no solo aportan a la organización, sino que también hacen posible que las
salidas lleguen al entorno.
Por último, debemos aclarar que parte de ellos están incluidos en la organización, así como
en el entorno.
Existen subsistemas intermedios que pertenecen a los siguientes grupos:
 Ejercen cierto poder e influencia (Ej.: sindicatos, partidos políticos, etc.)
 Servicios que la organización necesita para lograr sus objetivos (Ej.: Servicios públicos,
servicios legales)
 Investigación y desarrollo, comercialización y distribución física.
b) Subsistemas Centrales
Cada uno de ellos es parte de un todo e interdependiente con los otros subsistemas, que a
su vez están compuestos por otros subsistemas de menor rango.
En forma general, podemos catalogar a esos subsistemas en tres grupos:
 Social: Individuos, Grupos, Cultura Organizacional, Valores, Normas, Metas, Creencias. Se
refiere a todo lo que tenga que ver con la persona, sus creencias y conductas.
 Técnico: Hace referencia a todos los factores técnicos dentro de la organización, por
ejemplo: Equipos, Maquinas, Instalaciones, Procesos, Métodos, Conocimientos Técnicos,
Tareas.
 Administrativo: Hablamos de todo lo relacionado al proceso administrativo en si
(Planificación, Organización, Dirección y Control), por ejemplo: Fin, Misión, Objetivos, Políticas,
Estrategias, Funciones, Jerarquía, Procesos Administrativos, Estructura Formal. Tiene que ver
con aquellos procesos que usa la organización para administrar los recursos.

6. Adaptación al cambio organizacional, continuidad vital y equilibrio en la

organización.
En una Organización hay movimientos permanentes como consecuencia de los procesos de
adaptación y cambios de origen interno y externo, este fenómeno es inseparable de la vida de
las organizaciones.
Estos cambios se generan por la necesidad de adaptación. La adaptabilidad permite a la
organización evolucionar dinámicamente en relación al entorno, por lo que atraviesa diferentes
estados en los que conserva su orientación al objetivo. La causa producida en cualquiera de las
partes (Entorno-Organización), causa efectos en la otra parte.
En base a lo dicho anteriormente entran en juego dos conceptos ya estudiados
anteriormente: Retroalimentación y Homeostasis (ver Capítulo I). De esta manera, la
organización incorpora elementos externos que le permiten reajustar su comportamiento,
manteniendo el Equilibrio (*) y su Continuidad Vital (**).
(*) Cuando decimos Equilibrio de la Organización nos referimos a la tendencia que maneja la
dirección (está vinculado con el control). Es un mecanismo homeostático que permite tener
determinadas variables dentro de ciertos límites.
(**) Definimos Continuidad Vital como un proceso y se refiere al conjunto secuencial de
transformaciones realizadas en y por la empresa, que permite la regeneración de los fondos
utilizados en esa misma transformación.
 Capítulo 04 - Planeación.

1. Introducción al planeamiento.

Básicamente, podemos entender que, para diversas circunstancias en la vida, incluso muy
distintas entre sí, advertimos la acción de planificar.
Para las actividades que realizamos diariamente, incluso sin advertirlo, realizamos la acción
de planificar. Por ejemplo: cuando estudiamos, cuando jugamos a un juego, en nuestros
trabajos, cuando realizamos un viaje, etc.
Ahora bien, a esta idea podemos aplicarla al mundo de las organizaciones.
En el apartado anterior, dimos una noción de planeación, y a simple vista es fundamental en
las organizaciones: las organizaciones no improvisan, casi todo es planeado con anticipación.
La planeación siempre figura como primera función administrativa ya que es la base de las
demás.

2. ¿Qué es el planeamiento?

a. Concepto: Es la función administrativa de determinar por anticipado cuáles son los

objetivos que deben alcanzarse y que se debe hacer para conseguirlos.
La planeación determina A dónde se quiere llegar, qué se debe hacer, cuándo, cómo y con
qué.
b. Cuestionario base para el planeamiento:
 ¿Qué queremos hacer?
 ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos hacer?
 ¿Qué es “aquello” que necesitamos hacer?
 ¿Qué podemos hacer?
 ¿Cuándo lo vamos a hacer?
 ¿Dónde lo vamos a hacer?
 ¿Quién lo va a hacer?
 ¿Con qué se va a hacer?
 ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?
 ¿Si continuamos haciendo lo que estamos haciendo, podemos llegar a dónde queremos?
  ¿Cómo se hace?
 ¿Cómo verificamos que es lo que estamos haciendo, lo hacemos bien?

c. El análisis de las diferencias entre la situación actual y la futura:

Podemos ver que en el planeamiento determinamos la situación actual y hacia dónde
queremos llegar (situación futura). Es fundamental como punto de partida del planeamiento la
evaluación de la situación actual, que responde a la necesidad de preguntarse: ¿Dónde estamos
hoy? Luego es necesario evaluar a donde se quiere llegar y que recursos son necesarios para
conseguir los objetivos propuestos. El análisis de esta diferencia es uno de los conceptos claves
del planeamiento. Esto lo podemos resumir en los siguientes interrogantes:
 ¿Qué recursos son necesarios para llegar a lo que queremos?
 ¿Cómo obtendremos esos recursos?
 ¿Cómo organizaremos los recursos?
 ¿Cómo se utilizarán estos recursos?

d. Los problemas del planeamiento: En base a lo dicho anteriormente, podemos resumir los
problemas del planeamiento:
 ¿Cuál es la situación actual?: Se trata de un análisis de situación: Fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas.
 ¿Qué es lo que se quiere lograr?: Se establecen propósitos, la misión y las diferentes
jerarquías de objetivos estableciendo las prioridades a lograr en el tiempo.
 ¿Cuál es la diferencia entre la situación actual y la futura (a dónde queremos llegar)?: El
planeamiento permite evaluar los recursos necesarios y el esfuerzo requerido para llevar a cabo
un plan.
 ¿Quiénes son los responsables de llevar a cabo las actividades identificadas?: Quiénes,
cómo, y cuándo se llevarán a cabo las actividades para ejecutar el plan en términos de planes,
programas, proyectos y presupuestos.

e. Limitantes del planeamiento:

 La existencia de un entorno cambiante.
 Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles.
 En las organizaciones hay generalmente resistencia al cambio.
 Normalmente iniciar un plan sistemático implica aumentar los gastos.
 3. Importancia del planeamiento: ¿Qué sucede si no planeamos?
Como ya nombramos anteriormente, toda actividad necesita de un plan.
El planeamiento establece un esfuerzo coordinado de todos los integrantes de una
organización. Cuando los interesados conocen el rumbo de la organización y con que debe
contribuir para el logro de los objetivos, coordinan los esfuerzos y cooperan para el logro de los
mismos.
Si no planeamos:
 No se conoce el rumbo de la organización.
 Los mayores esfuerzos se destinan a solucionar situaciones imprevistas.
 No podemos controlar y no hay medida para conocer el éxito o fracaso.
 Siempre se trabaja a corto plazo.
 No existen guías para la acción.
 No se determinan criterios para la toma de decisiones.
 Las organizaciones no se proyectan al futuro.
 Ciertas situaciones se salen de control.

4. Horizonte del Planeamiento

El horizonte del planeamiento está vinculado con las expresiones de Corto, Mediano y Largo
Plazo. Estos horizontes se verán precisados en base al tipo de organización, el comportamiento
de los recursos y el tipo de actividad. Por ejemplo, en una fábrica de helados el largo plazo
puede ser 6 meses, y en una empresa de ingeniería y desarrollo el corto plazo puede ser de 4
años.
Para generalizar, el ciclo operativo de una empresa (no excede el año) se considera Corto
Plazo, y superado este, se considera Largo Plazo.
 Los Planes a Largo Plazo, permite conocer la dirección futura.
 El Mediano Plazo es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con más
detalle: Planes de utilidades, de ventas, de producción, de inventarios, de gastos; compras y los
estados financieros.
 En el Corto Plazo en materia de planificación se llega al máximo grado de detalle en todos
los rubros sujetos a planificación: niveles de capacidad instalada, costos fijos, variables y otros.

5. Los Propósitos del Planeamiento

 La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.
 La planificación permite fijar y alcanzar los objetivos.
  Todo plan contribuye a los fines de la organización.
 El plan ajusta la acción a los objetivos.
 El plan antecede a todo los pasos del proceso administrativo.
 La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo.
 El plan supone la consideración y evaluación de las distintas alternativas.
 El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que actúa la organización.
 Existen distintos grados de planificación de acuerdo al nivel donde se aplique.

6. La Intensidad del Planeamiento

La intensidad de la actividad del planeamiento va a depender de diferentes factores:
 La anticipación con la que se deberá tomar una decisión (es el principal).
 La dificultad en la coordinación en la toma de decisiones.
 La magnitud de los desvíos.
 Los niveles de recursos disponibles en relación a los que realmente se necesitan.

7. Tipos de Planes
Los planes se clasifican de la siguiente manera:
a. Propósito o Misión:
En este texto usamos el término indistintamente.
El Propósito o la Misión identifican la función o tarea básica de la organización.
Es una declaración de identidad.
Toda organización debe tener un Propósito o Misión si se quiere que su existencia sea
significativa.
En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica.
 El Propósito de una empresa comercial es el diseño, construcción y operación de bienes y
servicios.
 La meta de la empresa de panificación: “La fabricación de productos de panificación y
cualquier tipo de operación vinculada a las materias primas empleadas, la distribución
mayorista de levadura de cerveza y la fabricación de pan para dietas”.

b. Objetivos y Metas (visión):

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad.
 Algunas bibliografías plantean una diferencia entre objetivos y metas: la segunda agrega a
los objetivos tiempo y cantidad, no obstante, en este texto lo utilizaremos indistintamente.
Algunos ejemplos:
 Aumentar las ventas anuales un 10%.
 Mejorar el tiempo de expedición de los productos de cuatro dias a dos.
 Aumentar nuestra cartera de clientes en un 20% en el periodo de 5 meses.

c. Estrategia
Determinación de los objetivos básicos a lo largo de una empresa y la adopción de los cursos
de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Expresan cómo
lograr los objetivos.
Planteamos algunos ejemplos de estrategias para el objetivo: “Incrementar las Ventas en un
20% para el próximo año.”:
 Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
 Ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
 Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, uno de mayor poder adquisitivo.
 Ofrecer nuestros productos vía internet, llamadas telefónicas, envió de correos, visitas a
domicilio.
 Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
productos o aumentar nuestros puntos de venta.
 Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte
público.
 Crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o tarjetas de
presentación.

d. Políticas: alineadas con los valores

Enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones.
No todas las Políticas son “enunciados”, y a menudo se desprenden de las acciones de los
administradores, y que los subordinados interpreten como política. Es importante asegurarse
que los subordinados no interpreten como Política lo que en verdad son decisiones
administrativas. Por ejemplo: El presidente de la compañía puede seguir rigurosamente una
política de ascensos (por conveniencia).
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá que tomarse una decisión y se
garantiza que esta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Ayudan a decidir sobre
asuntos antes que se conviertan en problemas, volviendo innecesario el análisis de la misma
situación cada vez que se presente, permitiendo a los administradores delegar autoridad sin
perder el control.
Las más comunes son las políticas de Recursos Humanos (como tratar a los empleados), de
ventas (cómo tratar a los clientes), de precios (cómo manejar los precios en el mercado), etc.
Algunos ejemplos:
 Mantener de manera constante un mejoramiento de los procesos de negocios para
adaptarse a los nuevos desarrollos tecnológicos....
 Brindar especial atención y prioridad a los clientes, sean estos residenciales o
corporativos, cuya facturación y recaudación generen el mayor porcentaje de ingresos en la
compañía.
 La ruta de desarrollo de los empleados es horizontal y vertical, por lo que se procurará en
primera instancia la rotación en diferentes puestos y cargos del mismo nivel ocupacional, para
favorecer la polivalencia del personal y enriquecer sus competencias profesionales, generando
así bases más sólidas y amplias para el desempeño futuro de quienes sean promovidos.
 Las promociones o ascensos se otorgan cuando las necesidades y estructuras de la
Compañía se satisfagan con los perfiles de los trabajadores que han demostrado alto
desempeño y potencial para posiciones de mayor responsabilidad, cumplan los requisitos
académicos y de experiencia exigidos en el nuevo cargo.

e. Procedimientos:
Los Procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de las acciones futuras.
Consiste en una secuencia cronológica de las acciones requeridas. Son guía de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Es común que los procedimientos crucen barreras interdepartamentales.

f. Reglas (leyes y normas):

En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de
cada persona. Indican que debe o no hacerse. (generalmente sujetas a sanción)
Son el tipo de plan más simple, por ejemplo “No Fumar”, “horario de trabajo”, etc.
 g. Programas:
Es un complejo de políticas, procedimientos, objetivos, métodos, estándares.
Es un plan en donde se detalla períodos para la terminación de actividades específicas: En
base a un objetivo específico y a las políticas correspondientes, se prevee un conjunto de
acciones interrelacionadas, destinadas al logro de las mismas en un tiempo determinado.
Es la previsión del logro de los objetivos en base a políticas específicas, asignando recursos,
métodos de trabajo y el tiempo necesario (quién, cómo, cuándo), es el conjunto de actividades
para alcanzar un objetivo.

h. Presupuesto:
Tipo de plan relacionado con el Dinero.
Formulación de los resultados esperados expresado en términos numéricos. Es un Programa
en “cifras”.
Un Presupuesto puede expresarse en términos financieros, horas hombre, unidades de
producto, horas maquinas u cualquier otro termino numéricamente medible.
Características:
 Se refiere a hechos futuros.
 Tiene fecha de desarrollo o de terminación.
 Está medido en unidades económicas.
Ventajas:
 Estimula a pensar en hechos futuros para hacer planes.
 Especifica planes concretos.
 Ayuda a mejorar la coordinación.
 Fomenta la conciencia de costos, o Aprecia desequilibrios en la ejecución.
 Proporciona estándares con el cual comparar.
 Facilita el control.
Los Principales Presupuestos:
 De Ventas: A partir de este se estiman los ingresos.
 De Gastos de Ventas: incluyen los gastos de fuerza de venta, publicidad, promoción,
gastos de la administración de la venta, y otros.
 De Compras: Se seleccionan las materias primas y materiales para la producción y/o
productos terminados.
  De Fabricación: Se refiere a la cantidad de productos a fabricar para la venta y para una
existencia permanente. Se presupuestan: Materia prima, mano de obra y gastos generales.
 De inversión: Se utiliza, por ejemplo, para el caso de ampliación de instalaciones o cuando
se prevee comprar nuevo equipamiento, etc.

8. Proceso de planeación

a. Atención de las oportunidades

Es el punto de partida de la planeación. Los administradores deben hacer el análisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su
posición, fortalezas, debilidades, determinar qué problema se debe resolver y porque, y
especificar que se espera ganar. La planeación requiere un diagnóstico realista de las
situaciones de oportunidad.

b. Establecimiento de los Objetivos

El siguiente paso es establecer el objetivo para toda la empresa, y luego para las unidades de
trabajo subordinadas.
Esto debe hacerse para el largo y corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados
esperados, o sea, donde quisiéramos estar.
Jerarquía de Objetivos:
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales. Estos definen los objetivos de
cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de estos departamentos
controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y así sucesivamente. Por lo
tanto, podemos decir que los objetivos forman una Jerarquía.
Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que derivan de ellos.
Podemos hablar de que existen objetivos en los distintos niveles de la organización:
 Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo
plazo que ayudan a convertir una declaración de una misión de una visión amplia en planes y
proyectos más específicos. Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito
y están diseñados para ser traducciones medibles, específicas y realistas de la declaración de
misión que pueden ser utilizados por la administración para orientar la toma de decisiones. Los
objetivos estratégicos son a largo plazo y establece las expectativas específicas que permiten a
la empresa u organización lograr su más amplia misión o declaración de visión.
 Objetivos Directivos o Tácticos: Son aquellos que deben llevar a cabo las diferentes aéreas
funcionales o las divisiones porque dirigen los esfuerzos a ellas. Son las declaraciones de los
responsables de áreas tales como marketing, comercialización, producción, finanzas, compras,
recursos humanos o ingeniería de planta. Son los objetivos que cada función debe lograr con la
finalidad de ejecutar los objetivos globales a través de planes con mayor grado de detalle. Estos
objetivos indican un conjunto de acciones concretas que deben llevarse a cabo en una función
de la organización.
 Objetivos Operativos: Son generados a nivel de áreas operativas tales como
departamentos, secciones, grupos de tareas e individuos. Estos objetivos buscan globalmente
la eficiencia operativa para lograr los resultados tácticos o directivos. Los objetivos operativos
identifican resultados concretos, fijando las prioridades y definiendo las funciones y
responsabilidades para lograrlos. Por lo tanto, deben ser susceptibles a ser medidos y
evaluados, siendo estos el principal foco del control. (80%de asistencia)

c. Desarrollo de premisas
El tercer paso es establecer las premisas decisivas de la planeación. Se trata de supuestos
acerca de las condiciones en que el plan será puesto en práctica.
De esta manera determinaremos en qué condiciones (internas y externas) operarán
nuestros planes.
El más importante principio de premisas de planeación es: Cuanto mejor comprendan y
mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto a la utilización
de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una
empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿Qué tipo de mercado habrá?,
¿Cuál será el volumen de ventas?, ¿Cuáles serán los precios?, ¿Cuáles los productos?, ¿Cuáles los
adelantos técnicos?, ¿los costos?, ¿Los índices salariales?, ¿Las condiciones-y políticas sociales?,
¿Las nuevas plantas?, ¿Cómo se financiará la expansión?, ¿tendencias a largo plazo?

d. Determinación de cursos alternativos

Buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles
a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente
que la menos obvia sea la mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducirlas a un número a fin de
analizar las mejores. Para esto, el planificador debe proceder a un examen preliminar para
descubrir las posibilidades más fructíferas.

e. Evaluación de cursos alternativos

El siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir, que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al
mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado período de
recuperación; otro puede parecer menos redituable, pero implica menor riesgo, y otro más
puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

f. Selección del curso de acción

Se adopta el plan, es el verdadero punto de toma de decisión.

g. Formulación de planes derivados

Casi invariantemente se requieren planes derivados en apoyo al plan básico.
Por ejemplo, planes para:
 Compra de equipo
 Compra de materiales
 Contratación y capacitación de empleados
 Desarrollo de nuevo producto

h. Traslado de planes a cifras (Presupuestación)

Después de tomadas las decisiones y establecido los planes, se traslada todo a cifras
convirtiéndolo en presupuestos.
Cada departamento o programa de una empresa puede tener un presupuesto propio que
debe estar relacionado con el presupuesto general.

9. Jerarquía, del Planeamiento: Planeamiento estratégico, táctico y

operativo.
En todos los niveles de la organización se planifica, por lo tanto, en cada nivel hay un
enfoque específico del planeamiento.
Presentamos un cuadro de resumen de las características principales y luego
profundizaremos en cada uno de ellos.

Planeación Responsable Contenido Periodo Amplitud

Macro orientado, incluye
Genérico, Sintético Largo
Estratégica Alta dirección la empresa como
y global. Plazo
totalidad,
Gerencias Menos genérico y Mediano Aborda por separado cada
Táctica
medias más detallado. Plazo unidad de la empresa.
Detallado, Micro orientado, incluye
Nivel Corto
Operativa específico y solo cada tarea u
operativo Plazo
analítico. operación.
 10. Tipos de planeación
a. Planeación Estratégica
Es la planeación más amplia de la Organización.
Es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la organización en una relación
ventajosa frente a su entorno.
Esta ofrece un marco general para orientar el pensamiento y acción de los directivos.
El planeamiento estratégico a nivel corporativo le da dirección a la organización como un
todo.
El Objetivo del Planeamiento Estratégico es la competitividad, que es la posición ideal para
que una organización garantice su supervivencia en el tiempo.
Podemos resumir la planeación estratégica como las siguientes actividades:
 Determinar el propósito de la organización. (misión y visión)
 Declaración de los valores y las creencias: Se refiere a la posición que tiene respecto a los
otros actores: los clientes, el personal, los proveedores, la comunidad, los competidores y el
resto del entorno. Pueden ser tacitas o explicitas, pero son la base para definir los rumbos de la
organización. (Valores, objetivos y.…)
 Comunicación de la visión de la empresa: Es la imagen mental futura de la organización,
que tienen normalmente los miembros de la alta dirección.
 Determinar objetivos
 Análisis del entorno o análisis externo: Dado que la empresa como organización es un
sistema abierto, la información externa es importante para, la toma de decisiones. Es necesario
evaluar las principales características del entorno, definir cuáles son los factores de éxito de la
industria y el grado de atracción del sector. Este análisis culmina con un diagnóstico en término
de oportunidades y de amenazas.
 La evaluación interna de la organización: Se refiere a la evaluación de las capacidades
actuales y futuras de la organización para enfrentar un escenario determinado y ejecutar una
estrategia. Los puntos fuertes de una organización proporcionan ventajas estratégicas que
están en las características que le son propias. Es un análisis para conocer la dimensión y el
comportamiento de los distintos factores que componen la organización. De eso obtendremos
las Fortalezas y Debilidades.
 Evaluación de Alternativas: La misión y objetivos globales deben ser contrastados con el
análisis interno y externo. Se tiene que confirmar su validez o modificarlos, si corresponde. En
base a esto se determina la posición competitiva de la organización en su entorno, por lo cual
se compara con la competencia. En base a esto formulará alternativas de estrategias:
 Formulación de la Estrategia y Políticas
 Implementación del Planeamiento estratégico: Proceso de ejecutar las estrategias.
 Estrategia
Una Estrategia es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
Es un medio por el cual una organización se ajusta a su entorno para lograr la supervivencia,
el crecimiento y el desarrollo. Alcanzar sus objetivos al menor costo posible y desarrollar la
capacidad para competir.
b. Planeación Táctica o Directiva
El planeamiento táctico o directivo comprende los programas de acción que establecen los
objetivos directivos o intermedios, adecuando en el tiempo y en el espacio los medios y
acciones para su logro.
El planeamiento táctico tiene como objetivo optimizar un área de resultado de una
organización y no ella como un todo.
A este nivel se establecen programas y presupuestos.
c. Planeación Operativa
Es la última etapa, ella consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los
objetivos y las políticas establecidas en la planificación estratégica.
En el nivel estratégico se define el que, en el operativo el cómo; es decir, como llevar a la
práctica los objetivos y las políticas propuestas en la planificación estratégica.
Es la planificación de detalle, se le asignan los recursos necesarios y se inicia con los planes
específicos correspondientes a cada área funcional.
Esta planificación está referida al corto plazo, y, a diferencia de la planificación estratégica
que trabaja en condiciones de incertidumbre, en el nivel operativo se trabaja en condiciones de
certeza en base a los procedimientos.
Se definen normas y procedimientos (en capítulos posteriores estudiaremos a fondo este
tema).
Capítulo 05 - Toma de decisiones.
1. Introducción y Concepto
La Toma de Decisión es un proceso de elección entre alternativas para llevar a cabo un
objetivo.
La Toma de Decisión es una predicción de una serie de estados futuros y el cálculo de las
consecuencias de las posibles acciones. En el proceso interviene la experiencia pasada del
tomador de decisiones.
La decisión implica elegir entre varias soluciones con un número de consecuencias, algunas
previsibles y otras no.
Decidir implica seleccionar en una lista finita de cursos de acciones posibles: es decir
variables que están bajo el control del decisor, aquellas que hagan óptimo el resultado.
Este no solo depende del curso de acción, sino también de los factores no controlables que
básicamente se denominan “estados de la naturaleza”.
Las condiciones que determinan un problema de decisión son:
 Una o varias personas que quieren lograr resolver un problema o lograr un objetivo;
 Resolver un problema o lograr un objetivo por diferentes caminos;
 El resolver un problema o lograr un objetivo está condicionado por variables no
controlables; y
 Se debe elegir un camino entre todos los posibles.
La decisión es el proceso más importante que sucede en la organización, porque selecciona
alternativas en base a las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto es el
factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es el proceso permanente que se
refiere a Que hacer, Quien debe Hacerlo y cuando.

2. Niveles de Decisiones
Las decisiones se toman en TODOS los niveles de una organización: En la Alta Dirección, en
las Direcciones Intermedias y en el Nivel Operativo.
Alta Dirección Gerencias Medias Nivel Operativo

Decisiones que toma Decisiones

Decisiones Directivas Decisiones Técnicas
este nivel Institucionales

Estado de la
Incertidumbre Riesgo Certidumbre
naturaleza

Probabilidades Subjetivas Asignación Conocidas

Tipos de decisión No programadas Medianamente Programadas

 programadas

Según el Estado de la Naturaleza:

 Decisiones en condición de Certidumbre: se conocen los resultados. El tomador de
decisiones tiene la información suficiente para predecir el resultado de cada alternativa.
 Decisiones en condición de Riesgo: el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de los posibles resultados de las diferentes alternativas.
 Decisiones en condiciones de Incertidumbre: El tomador de decisiones no tiene
información de todas las alternativas posibles, no las conoce y no puede asignar
probabilidades, por lo tanto los resultados son imprevisibles, se ignoran las consecuencias.
Según el tipo de decisión:
 Decisiones no Programadas: son únicas e irrepetibles y poco frecuentes. El proceso lógico
de toma de decisiones y las técnicas cuantitativas son de relativa aplicación. Los factores
subjetivos tienen mayor preponderancia: La capacidad analítica, el buen juicio y la creatividad.
Se refieren a aquellas decisiones que toman a-largo plazo o en las que intervienen variables con
las cuales no se ejerce un control directo.
 Decisiones Medianamente Programadas: son elecciones de riesgo y que responden a
cambios que se producen, fundamentalmente, en la relación entorno-empresa. Son decisiones
que exigen al tomador de decisiones la capacidad de adaptarse a los cambios que se producen.
El proceso lógico de toma de decisiones es plenamente aplicable y las técnicas cuantitativas
son de gran uti1idad.
 Decisiones Programadas: Son repetitivas, de rutina y con procedimientos definidos. Estas
decisiones se toman en condiciones estables y previsibles, siguen las costumbres, los hábitos,
etc. La tecnológica del procesamiento electrónico de datos, la investigación operativa y los
modelos matemáticos ayudan a programar la decisión, porque estas decisiones están referidas
a variables internas.

3. Factores que interviene en la toma de decisión

 Intuición: basa la decisión en una fuerza interna que le indica cual es la mejor solución.
 Experiencia: Basa la decisión en la vivencia que la persona ha experimentado a través del
tiempo.
 Valores personales
 Capacidad para juzgar situaciones: el tomador de decisiones crea conocimientos sobre un
problema en particular, lo cual lo habilita para su solución.

4. El Proceso de la Toma de Decisión

El proceso posee 3 etapas:
 Etapa Analítica: Tiene como objetivo determinar con precisión cuál es el problema y la
oportunidad. El objetivo es realizar un diagnóstico del problema y sus causas.
a) Reconocer la necesidad de tomar la decisión
b) Identificar el problema
c) Reunir los hechos asociados con el problema
d) Analizar los hechos
Etapa de la Toma de Decisión: Una vez conocido el diagnóstico se trata de buscar
alternativas posibles para la solución del problema, y elegir aquella por la cual se obtendrán
mejores resultados.
a) Identificación de Alternativas
b) Evaluación de las Alternativas
c) Tomar una Decisión
Etapa de implementación de la Decisión:
a) Implementar la decisión
b) Evaluar la Decisión
c) Seguimiento de la Decisión

5. Problemas de la Toma de Decisión

Existen 5 problemas que se deben tener en cuenta:
 Las limitaciones de los tomadores de decisiones: Generalmente provienen del entorno y
de la cantidad y calidad de los recursos disponibles.
 La racionalidad en la Toma de Decisiones: quienes toman decisiones no pueden ser
totalmente racionales porque la información que poseen sobre las alternativas y sus
consecuencias es imperfecta e incompleta, Tos problemas son muy complejos y los seres
humanos somos incapaces de procesar gran cantidad información y el tiempo es muy limitado
para analizar la totalidad de la información.
 Los procesos de poder dentro de una organización: Significa que para llegar a acuerdos es
necesario negociar no solo con sus miembros sino también con agentes externos.
 Las presiones de la crisis: Afectan la decisión.
 Las estrategias emergentes: Son resultado de las actividades en las que participan todos
los miembros de una organización, no necesariamente la estrategia planeada originalmente y
surge de la amplia participación de sus miembros.

6. Técnicas de ayuda para la toma de decisiones.

Existen diversas técnicas para ayudar a la toma decisiones.
A. Diagrama Gannt
 Este método indica en forma gráfica que actividades deben cumplirse simultáneamente en
relación al tiempo disponible.
En primer lugar se descompone el plan o el proyecto en tareas simples y luego se enumeran
las tareas en una línea de tiempo.
Este diagrama muestra el trabajo planeado y ejecutado en sus mutuas relaciones con el
tiempo.
Existen varias herramientas para realizar este tipo de diagramas:
 Planillas de Calculo, por ejemplo Ms. Excel, Open office Calc, etc.
 Software Específicos: Microsoft Project entre otros.
 Páginas Webs.
Tradicionalmente, para la construcción de un diagrama GANTT se utiliza una convención
para la simbología:
 Angulo recto que se abre hacia la derecha (┌) que indica el inicio de tarea.
 Angulo recto que se abre a izquierda (┐) para indicar la finalización de una tarea.
 Una línea horizontal fina que une los dos símbolos anteriores representando la duración
programada de la tarea.
 Una línea horizontal gruesa que representa el total de trabajo acumulado, ejecutado en
relación a lo programado.
 Otros...
No obstante, se puede observar que con la incorporación de las herramientas informáticas,
estos símbolos mencionados suelen ser reemplazados por otros.
Un ejemplo muy sencillo de este tipo de diagrama:
DIAGRAMA DE GANTT
Secuencia de la elaboración de los Manuales de procedimientos para empresa XX

En este tipo de diagrama vemos:

 Las diferentes etapas de un proyecto para el desarrollo de un Manual de Procedimientos
para empresas, los trabajos a ser realizados en forma ordenada.
 La barra horizontal indica el tiempo de ejecución de cada fase o proceso.
 La Primera columna nos indica la actividad a desarrollar.
  Vemos las líneas de color azul que nos indica la duración desde que fecha hasta que fecha
se desarrolla una actividad.
 También este diagrama nos permite observar de manera rápida las actividades a ser
realizadas en forma paralela.
 Por último nos permite ver de manera rápida los domingos y feriados (en color gris).
Ejemplo de un GANTT utilizando Microsoft Proyect:

B. Teoría de Grafos (PERT / CPM)

La Teoría de grafos se basa en redes o diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece
técnicas de planeación y programación de redes.
Tanto PERT (Program Evaluation Review Technique) como CPM (Critical Path Method) son
diagramas de flechas que identifican el camino critico estableciendo una relación directa entre
los factores de tiempo y costo, indicando el “optimo económico” de un proyecto.
El “óptimo económico” es alcanzado por medio de una cierta secuencia de las actividades
de un proyecto que permita un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles en un
plazo optimizado.
Este tipo de diagramas poseen las siguientes ventajas:
 Ejecución del proyecto en el plazo más corto y a menor costo.
 Permiten la interrelación de etapas y operaciones del proyecto.
 Distribución óptima de los recursos disponibles y facilita su redistribución en caso de
modificaciones.
 Proveen alternativas para la ejecución del proyecto y facilita la toma de decisión.
 Identifican tareas u operaciones “criticas” que no ofrecen holgura en el tiempo para su
plan de ejecución, y concentrarse totalmente en ella. Las tareas u operaciones críticas afectan
el plazo para el término del proyecto global.
 Definen responsabilidad de órganos o personas involucradas en el proyecto.
 Camino Crítico: Es la secuencia más larga en el tiempo de la red y es la clave para el control
del tiempo.

Diferencia entre PERT y CPM:

PERT posee características probabilísticas, por eso se utilizan 3 estimaciones de tiempo
(optimo, medio y pesimista) y utiliza variables aleatorias.
El CPM utiliza solo tiempos estimados y que se pueden lograr con algún grado de acierto.
Método general para diseñar una red:
PROCESO
a. Estructurar el procedimiento.
b. Confeccionar un listado de actividades.
c. Definir las relaciones en orden.
d. Trazar la red.
CONFECCIONAR EL PROGRAMA
a. Asignar tiempos.
b. Calcular las fechas de los acontecimientos.
c. Calcular los márgenes.
Elementos de una Red:
Arcos de un grafo (flechas): representan la actividad y va asociada a un número que indica la
duración de la actividad (en PERT según la distribución asociada).
 Reales (flecha de línea continua), representa una actividad que consume recursos y a la
vez indica una relación de precedencia.
 Ficticias (flecha de línea discontinua), que no consumen recursos pero si indica una
relación de precedencia.
Vértices del grafo (circunferencias) o también llamados Nodos: Sucesos o eventos los cuales
son un punto en el tiempo que marca la terminación de una o más actividades y el comienzo de
otra u otras. A estos nodos se les incorporan números que indican las fechas más
tempranas y más tardías.
Un nodo PERT se puede representar así:
 OT = Ocurrencia temprana “Early”, indica el momento o punto en el tiempo
donde se puede iniciar el evento (fecha de inicio más temprana).
 OL = Ocurrencia tardía “Last”, indica el momento o punto en el tiempo más lejano en
que puede iniciar el evento (fecha de inicio más tardía).
 Ht = Holgura Total de que se dispone para la ocurrencia del evento (OT-OL).
 # = El número asignado a cada nodo que identifica el evento.
 Ejemplo de las fases de plantar un árbol: cavar el hoyo: 20 minutos, colocar el árbol 1 minuto,
tapar el hoyo: 5 minutos.

ACTIVIDA PREDECESORA DURACIÓN

A - 5
B - 1
C A 2
D A 3
E A 2
F C 3
G D 4
H B, E 2
I H 1
J F, G, H 1
Por último, se enumeran 3 reglas básicas para la construcción de redes.
 Todas las tareas siguen una secuencia lógica.
 No puede empezarse una tarea sin haber terminado las anteriores.
 No puede haber círculos cerrados.
Para utilizar estos modelos de red, se deben tener ciertos conocimientos de Probabilidad y
Estadística que exceden este curso. No obstante, es importante conocer generalidades para,
en caso de ser necesario, profundizar es los aspectos más específicos de estas herramientas de
enorme utilidad.
GANTT DIAGRAMA DE GRAFOS

Visualización del avance Simple y clara No se puede apreciar

No se puede apreciar a simple

Simple. La longitud de las líneas
Visualización de la vista, ya que la longitud de los
o barras están relacionadas a la
duración de las tareas arcos no es proporcional a la
duración de la tarea
duración de la tarea
Dependencia de las
No se indica claramente Se puede apreciar claramente
actividades
Elaboración e Se requiere conocimiento
Fácil
interpretación (mayor dificultad que el Gantt)

Determinación de la ruta No es útil para determinar el Fácil identificación del camino

crítica camino crítico crítico

Introducción de cambios Difícil Más sencillo que en el Gantt

 Inclusión de otros
aspectos además del Difícil Es posible incluir otros aspectos
tiempo (costo y recursos)

C. Árbol de decisión: Esta técnica de planificación e instrumento para la toma de decisiones

se denomina de esta manera porque se asemeja a un árbol que se proyecta horizontalmente,
como instrumento permite considerar varios cursos de acción, asignarle resultados, que llevan
asociada una probabilidad y compararlos.
D. Programación lineal: Técnica matemática que permite analizarlos recursos de producción
para maximizar las utilidades y minimizar los costos.
E. Teoría de Colas: Se refiere a la optimización de arreglos en condiciones de aglomeración y
de espera, utilizando técnicas matemáticas variadas. Es la teoría que cuida de los puntos de
estrangul amiento y de los tiempos de espera, o sea, Tas demás observadas en algún punto del
servicio. La mayor parte de esta teoría se sitúa en los cuellos de botella y esperas, como
llamadas telefónicas, problemas de tráfico, cadenas de suministra, logística y atención al
cliente.
F. Teoría de Juegos: Propone fórmulas matemáticas para la estrategias y análisis de
conflictos. La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los
objetivos en mira son indivisibles e incompatibles entre sí. Es la aplicación de la lógica
matemática al proceso de toma de decisiones en los juegos y, por extensión en las
organizaciones, o sea, situaciones caracterizadas por conflicto de intereses.
 Capítulo 06 – Organización.

1) Introducción v Concepto
Después de la función de Planeación, prosigue la de Organización. Para alcanzar los
objetivos, ejecutar planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, las actividades
deben agruparse de manera lógica y distribuir la autoridad para evitar conflicto.
Es el acto de Organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados, y
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Cobertura de la organización.
Organización Global: implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño
organizacional. (misión y visión)
Organización departamental: Abarca cada departamento de la empresa. Es la denominada
departamentalización.
Organización de tareas y operaciones: Enfoca las tareas, actividades u operaciones
específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y
análisis de cargos. (cumple los objetivos y que las faces sean claras)

2) Estructura de una Organización

a) Conceptos
Antes que nada, sería importante conocer que es la estructura de una organización, pero no
podemos realizar esto sin antes conocer que es una estructura en sí:
Estructura: conjunto de relaciones ordenadas entre diversos elementos. (formación para
llevar a cabo el objetivo)
Analizando las distintas partes de esta definición:
 Conjunto: Se agrupan relaciones existentes entre ciertos elementos.
 Relaciones: Representan la forma en la cual cada elemento está ligado.
 Orden: Refleja la disposición de los componentes.
 Elementos: Pueden ser personas, grupos o cosas.
En base a esto podemos decir que:
Estructura de una Organización: Conjunto de relaciones entre las diversas actividades que
realiza una organización.
La estructura es creada por las organizaciones para facilitar la coordinación de actividades y
poder controlar los actos de sus miembros. Es el sistema interrelacionado de los roles
oficialmente sancionados que forman parte del organigrama el que representa la organización
formal y también la definición de las funciones y las responsabilidades.
 b) Elementos
En una estructura organizacional, existen diferentes elementos a tener en cuenta, estos los
podemos agrupar en 3 grupos:
Componentes Básicos
1. Alta Dirección: Dirige la organización en el más alto nivel.
2. Dirección Media: Gerentes o jefes de divisiones o áreas funcionales.
3. Mandos Ejecutivos: Supervisores.
4. Nivel de Ejecución (operarios): Personas que ejecutan directamente cada tarea.
5. Funciones de Apoyo: Apoyo a las actividades principales.
6. Funciones Asesoras: Profesionales contratados para asistir en áreas, de conocimiento
específico.

Unidades organizativas
1. Unidades Jerárquicas: Se distribuyen verticalmente como centros de autoridad en los
distintos niveles.
2. Unidades Funcionales (contabilidad y administrativa)
3. Unidades Operativas: Se ocupan de la ejecución técnica.
4. Unidades de Apoyo: Proveen servicios y asesoran a las demás unidades.

Tipos de Relaciones
1. Relaciones Formales: Relaciones jerárquicas, relaciones funcionales, y relaciones de
apoyo. Son descriptas en los organigramas.
2. Relaciones Informales: Resultado de las relaciones interpersonales.

3) Diseño de una Estructura Organizacional

Hasta el momento estudiamos que es una estructura organizacional, y los componentes de
las mismas, pero probablemente te surgieron las siguientes preguntas: ¿Por qué es importante
diseñar una estructura organizacional?, ¿Qué tengo que tener en cuenta para esto?, ¿cuáles son
los principios que se consideran?, y muchas otras cuestiones que vamos a tratar de resolver a
continuación:
a) Ventajas de diseñar una organización
Diseñar una organización es un proceso muy importante en las organizaciones dado que:
 Permite definir, discutir y evaluar los objetivos de la organización.
 Se fijan claramente las responsabilidades.
 Permite tener una visión totalizadora de la organización.
 Es un medio para capacitar al personal.
  Se puede distribuir adecuadamente las tareas.
 Se puede aprovechar la capacidad del personal.
 Permite “presupuestar” la necesidad del personal en el tiempo.
 Ayuda a identificar al personal de la organización.
 Elimina la duplicación de esfuerzos.
 Acorta las líneas de comunicación.
 Evita los errores.
 Elimina funciones innecesarias.
 Permite la adecuación de la organización al cambio.
 Se pueden tomar mejores decisiones.
 Permite canalizar adecuadamente los esfuerzos de la organización.
 Favorece los procesos.
 Permite elaborar las respuestas adecuadas a los estímulos del entorno.
 Permite facilitar los procesos informáticos con el exterior y dentro de la organización.
 Ayuda a estimular el desempeño efectivo y la creatividad de las personas.
 Es un medio para realizar un adecuado tratamiento de los datos.
 Puede favorecer los controles automáticos.
 Permite optimizar los planes de capacitación.
 Etc.

b) Características de una Organización Formal

Podemos observar que al diseñar una organización obtendremos una estructura formal de la
misma con las siguientes características:
 Las tareas están bien definidas, así como la autoridad y la responsabilidad.
 Es una estructura planeada a la que cada individuo tiene que ajustarse.
 Hay límites definidos en la actividad de las personas.
 El miembro de la organización conoce el pleno sentido de sus tareas y su relación con las
otras.
 La coordinación esta prescripta a través de pautas.
Destaquemos que, al estar hablando de Organización con Estructura Formal, podemos
deducir la existencia de una Organización Informal. El mismo, con el objetivo de organizar
mejor los contenidos, será tratado al final de capitulo.
c) Factores a tener en cuenta
A la hora de Diseñar una organización, la persona encargada de realizar esta tarea debe
tener en cuenta diversos factores tanto internos como Externos:
1. Internos:
 Tamaño de la Organización
 Características del Personal
  Tecnología Empleada
 La Percepción del Entorno
 La Estrategia

2. Externos:
 El entorno
 Las fuerzas que actúan con el entorno
 El cambio Tecnológico
Es importante tener en cuenta que para obtener un diseño de una organización correcto y
evitar inconvenientes, es necesario conocer en profundidad estos factores (y todo lo que sea
necesario acerca de la organización).
d) Principios que estructuran la organización formal
Los Principios de la Organización Formal son los criterios necesarios para identificar y
agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización, también son necesarios para definir y
delegar autoridad y la responsabilidad de modo tal que se puedan establecer relaciones con el
fin de hacer posible el trabajo cooperativo entre las personas.

Autoridad:
Es el derecho que tiene un jefe de requerir que un subordinado realice una tarea con el fin de
lograr los objetivos de la organización.
La importancia de la autoridad consiste en que es el elemento que liga las distintas partes de
la organización.
La autoridad concede el derecho de exigir a los dependientes un desempeño satisfactorio en
función de las tareas asignadas.
El Poder refuerza a la autoridad: El Poder es la habilidad de ejercer influencia, es lo que hará
que sus subordinados puedan modificar sus conductas.
Delegación:
Es el proceso por medio del cual un jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para
realizar su tarea.
Responsabilidad:
Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con las tareas
encomendadas, es el deber de rendir cuentas a un superior por la tarea
asignada, es la obligación de asumir una situación.
División del Trabajo:
Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organización para que contribuyan al logro
de los objetivos.
Unidad de Mando:
 Un empleado solo debe recibir órdenes de un jefe, y cada subordinado es responsable solo
ante un superior.
Tramo de control:
Número de personas o de unidades que pueden controlar un Jefe, el resultado es la
aparición de los niveles dé la organización. Podemos decir que:
Mayor cantidad de dependientes a cargo de un jefe: Reduce los niveles, mejora
comunicación, crea mayor dificultad en el control. (menos eficiente)
Menos cantidad de dependientes a cargo de un jefe: Resulta en más niveles, dificultad en la
comunicación y se obtiene más control. (más eficiente)
Unidad de Objetivos:
Cada uno de los subsistemas y elementos deben contribuir a que se alcancen los objetivos
de la organización.
Principio de Eficiencia:
Los objetivos deben alcanzarse con el mínimo de consecuencias no deseadas y con costos
mínimos. La organización debe ser estructurada para lograr los objetivos propuestos.
Cadena de Mando:
La cadena de Mando es el conjunto interconectado y continuo de
relaciones de dependencia que se extiende desde el máximo nivel
de la organización hasta su base.
Cada titular de un puesto es responsable ante su superior.
Podemos observar en la imagen que la cadena de mando está
marcada con un trazo más grueso.
Definición Funcional:
La definición funcional exige de cada área, departamento, división y puesto de trabajo una
definición clara en relación a las actividades que deben ser realizadas, el grado de delegación y
las relaciones de autoridad establecidas.

4) Departamentalización

a. Concepto
La Departamentalización consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos
de acuerdo con ciertos criterios.
Permite sectorizar los objetivos de la organización, las actividades, los procesos y asignar
grupos humanos que permitan cumplir sus actividades.
 Cabe indicar que el resultado de la departamentalización es la Estructura Organizacional y la
expresión que representa esta estructura es el Organigrama (será explicado en detalle más
adelante).

b. ¿Por qué departamentalizar?

Existen 5 razones fundamentales para departamentalizar:
 Aprovechamiento de Especialización: Se departamentaliza en base a las necesidades de
especialización de la organización.
 Facilidad de Control: Al separar en áreas agrupando las tareas en base a la necesidad de la
organización, facilita la tarea del control.
 Seguridad de una atención adecuada: Por la misma razón que se facilita el control,
también se presta una atención más adecuada a diferentes cuestiones según la necesidad de la
organización.
 Reconocimiento de condiciones locales: En especial en cuanto a las características del
personal disponible y el reconocimiento de estructuras informales.
 Reducción de Gastos.

c. Especialización
En base al crecimiento de la organización, y los cambios qué se provocan en la misma, surge
la necesidad de mayor especialización, la cual puede ser:
Vertical:
 Más niveles jerárquicos.
 Desdoblamiento de la autoridad.
 Aumenta la supervisión y dirección.
 Aumento de la Cadena de Mando.
Horizontal:
 Mayor cantidad de órganos especializados en el mismo nivel jerárquico.
 Especialización de actividad y conocimiento,
 Aumenta la eficiencia y la calidad del trabajo en sí mismo.

d. Los criterios para la departamentalización:

Los criterios están vinculados a las características y actividad de la organización, así como a
las necesidades de las mismas:
Departamentalización por funciones:
Agrupa las tareas de la organización de acuerdo con lo que se consideran como funciones
básicas de la misma.
Ventajas:
  Mayor utilización de personas especializadas y recursos.
 Adecuada para actividad continua, rutinaria y establecida a largo plazo.
Desventaja:
 Pequeña cooperación interdepartamental.
 Contradictoria en circunstancias imprevisibles y susceptibles al cambio.
Aplicaciones:
 Circunstancias estables y de poco cambio que requieran un desempeño constante de
tareas rutinarias.
 Empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan
inalteradas en el tiempo.

Departamentalización Por Producto o Servicio:

Agrupa por resultado en cuanto a producto o servicio. La división del trabajo es por línea de
producto o servicio poniendo énfasis en estos. Está orientado a los resultados.
Ventajas:
 Define responsabilidades por productos o servicios, facilitando la evaluación de
resultados.
 Mejora la coordinación interdepartamental (más flexibilidad).
 Facilita la innovación. Ideal para situaciones susceptibles al cambio.
Desventaja:
 Debilidad en la especialización.
 Alto costo operacional por la duplicación de especialidades.
 Enfatiza en la coordinación en detrimento de la especialización.
Aplicaciones:
 Condiciones inestables y mutables
(coordinación, cooperación, autonomía).
 Tecnología adaptable y modificable.
 Clásico para el departamento dé producción.

Departamentalización Geográfica:
Agrupa según ubicación geográfica. Pone énfasis en la cobertura geográfica y orientación
hacia el mercado.
Ventajas:
 Mayor ajuste a las condiciones locales o
regionales.
  Fija responsabilidades por localidad o región, facilitando la evaluación.
Desventaja:
 Debilita la coordinación (Planeación, Ejecución y Control).
 Debilidad en la especialización.
Aplicaciones:
 Área mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de
producción u operaciones (mejor utilización de recursos).
 Marketing.

Departamentalización por Clientela:

Agrupación según el tipo o tamaño del cliente. Las características de los mismos son las
bases para este tipo de departamentalización.
Se utiliza cuando clientes diferentes requieren
métodos y características de ventas diferentes,
características de productos distintas y servicios
organizacionales diferentes.
Ventajas:
 Predispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes.
 Ideal cuando el negocio depende del tipo o tamaño del cliente.
 Fija responsabilidad por los clientes.
Desventajas:
 Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (cómo producción y
finanzas).
 Sacrifica los demás objetivos de la organización (cómo productividad, utilidad, etc).
 El cliente por sobre el producto/servicio.

Departamentalización por proyecto:

Agrupa en función de salidas o resultados en cuanto a uno o más proyectos, Requiere una
estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.
Ventajas:
 Ideal cuando la concentración de recursos es grande y temporal, y cuando el producto es
de gran tamaño. Orientada a resultados concretos.
 Alta concentración de recursos e inversiones, con
fechas, y plazos de ejecución. Adaptación al desarrollo
técnico, ideal para productos altamente complejos.
Desventaja:
  Concentración de personas y recursos en cada proyecto temporalmente.
 Cuando un proyecto termina, existe indefinición en cuanto a otros.
 Discontinuidad y paralización.
 Imprevisión en cuanto a nuevos proyectos.
 Incertidumbre de los especialistas en cuanto a su
propio futuro.
Aplicaciones:
 Empresas del ramo de la electrónica, energía
nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc.

Departamentalización por Proceso:

La diferenciación se lleva a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo u
operacional, o por medio de la disposición del equipo utilizado.
El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor al cliente (tiempo,
espacio, entradas y salidas).
El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo, sino que puede ser interno.
Ventajas:
 Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos.
 Utilización económica de la tecnología.
 Ventaja económica del proceso.
Desventaja:
 Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.
Aplicaciones:
 Ideal cuando la tecnología y los productos son estables y permanentes.
 Con frecuencia se utiliza en los niveles más bajos de la estructura de las áreas productivas
u operacionales.

Departamentalización Mixta:
Dada la necesidad de lograr los objetivos de la organización se puede utilizar una
departamentalización mixta, que resulta de la combinación de distintos criterios.
e. Criterios a tener en cuenta a la hora de departamentalizar:
El tramo de control: Debemos tener en cuenta la cantidad de subordinados de un jefe.
Tomar en cuenta cantidades mínimas y máximas de subordinados, evitando tener jefes con una
cantidad de empleados imposible de controlar y tener jefes con muy pocos subordinados (si es
que, se optó por esto dada una condición particular).
 La descentralización y la delegación de la autoridad: Ayudará a tomar decisiones más
rápidas, evitando la confusión respecto a quien debe tomar las decisiones, evitando el
autoritarismo y mejorando las actitudes del personal.
La cantidad de niveles: Una excesiva cantidad de niveles, no solo puede comprometer la
eficiencia de la organización sino también los recursos comprometidos en ella. Por lo tanto el
crecimiento debe ser controlado.

5) Tipos de Estructuras
Es necesario disponer de los componentes del sistema estableciendo una jerarquía de
niveles y las interrelaciones correspondientes: "Uno de los primeros criterios de estructuración
que se debe tener en cuenta es el tratar de coordinar las actividades que están fuertemente
ligadas entre sí y a su vez, tratar de lograr la casi independencia de las actividades que están
débilmente ligadas, de tal manera que aumente la eficiencia del sistema para el logro de sus
objetivos.
Esto significa que debe existir coherencia entre la ESTRUCTURA y los OBJETIVOS ya que la
estructura de la organización es un medio para lograr los objetivos de la misma.
Los problemas de diseño de las estructuras están relacionados por la diversidad de las
actividades que realiza una organización.
Existen diferentes tipos de estructuras organizacionales, a continuación, explicaremos cada
una de ellas:

a) Organización Lineal
Características:
 Modelo de desarrollo vertical basado en los principios
de autoridad, jerarquía, y unidad de mando.
 Desarrollo Jerárquico Piramidal.
 Dada la existencia de una autoridad y algunas
personas que obedecen, se genera la organización lineal.
 Es la aplicación del Principio de Delegación de Autoridad: cada superior tiene un tipo de
autoridad diferente... A mayor escala jerárquica, mayor autoridad.
 En los niveles se visualiza: El tamaño de la organización y la especialización.
En Síntesis:
 Autoridad lineal o única.
 Líneas formales de comunicación.
 Centralización del poder y de las decisiones.
 Aspecto piramidal.
 No debe existir superposición de competencias.
 Ventajas:
 Fácil Comprensión
 Clara delimitación de responsabilidades de los órganos.
 Facilidad de Implementación.
 Estabilidad.
 Tipo de Organización indicada para pequeñas empresas.
Desventajas:
 Constancia de las relaciones formales.
 Autoridad lineal basada en el mando único y directo.
 Exagera la función de jefatura y mando.
 Hace al jefe multidisciplinario, y no puede especializarse en nada.
 Con el crecimiento de la empresa, la organización lineal provoca el congestionamiento de
las líneas formales de comunicación.
 La comunicación, por ser lineal, se vuelve lenta.

b) Organización Funcional
Características:
 Está fundamentada en la división del trabajo.
 Surge de la imposibilidad de que una sola persona pueda abarcar diferentes tipos de
tareas simultáneamente.
 Autoridad funcional o dividida.
 Líneas directas de comunicación.
 Descentralización de decisiones.
 Énfasis en la especialización.
La Organización funcional debe restringirse a:
 Organizaciones pequeñas, con especialistas bien relacionados, reportándose a un
dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes definidos.
 A la Organización cuando delega temporalmente autoridad funcional a algún órgano
especializado sobre los demás.
Ventajas:
1) Proporciona el máximo de especialización en diversos órganos o cargos de la
organización.
2) Permite mejor supervisión técnica.
3) Desarrolla comunicación directa sin intermediarios.
4) Separa las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución.
Desventajas:
 Dilución y pérdida de la autoridad.
  Subordinación múltiple (no cumple con el principio de unidad de mando).
 Tendencia a la competencia entre especialistas.
 Tendencia a tensión y conflictos dentro de la organización.

c) Comparación entre Organización Lineal y Funcional

Antes de continuar analizado los demás tipos de Estructuras, presentamos un análisis
comparativo con los puntos clave para comparar una Organización Lineal de una Organización
Funcional:

ORGANIZACIÓN LINEAL ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Principio de autoridad lineal. Principio funcional.
Autoridad única o unidad de mando. Autoridad funcional o dividida o variedad
Generalización. de mando.
Especialización

d) Organización Mixta:
Características:
 Tiende a integrar los modelos funcional y lineal en una sola estructura, aprovechando las
ventajas de ambas y solucionando sus limitaciones.
 La coordinación se realiza a través de la normalización de procesos y de la jerarquía.
 Está conformado por una subestructura lineal generada en el proceso de desarrollo
vertical con delegación de autoridad y una subestructura de apoyo funcional de asesoría y de
servicios.
 Doble línea de Autoridad:
1. Lineales o de Jerarquía
2. Especializada o para aconsejar
Ventajas:
 Todas las ventajas de ambos tipos de estructuras.
 Para las funciones de rutina existen líneas de autoridad perfectamente definidas...
 Se pueden tomar decisiones rápidas.
 Se supone logran equilibrio entre las distintas funciones de la empresa.
  Se concilia la eficiencia operativa, con una adecuada especialización.
 Mayor flexibilidad estructural.
 Favorece la cooperación y la coordinación.
Desventajas:
 Conflictos entre la autoridad de línea y la funcional.
 Posibilidad de confusión entre el consejo y la orden.
 Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional.
 Tendencia de la línea a desentenderse de la actividad intelectual.

e) Organización Matricial
 Permite prestar atención simultáneamente en dos o más criterios de
departamentalización.
 Las funciones y los ejecutores de cada proyecto forman equipos multidisciplinarios
independientes e implicados en cada uno de ellos, las funciones aportan la capacidad funcional,
la experiencia específica y la coordinación.
 Se viola el principio de la unidad de Mando.
 El modelo está destinado a garantizar la toma de decisiones colectivas para conseguir un
equilibrio adecuado entre dos o más partes intervinientes.

6. Organización informal
Hasta el momento hemos hablado de Organización Formal en sí, pero es indispensable
conocer la existencia de la organización informal.
Una organización informal es un tejido de relaciones personales y sociales que no están
prescriptas por la organización formal, por lo tanto, no aparecen en el organigrama de la
organización.
Las organizaciones informales poseen las siguientes características:
 Esta red de grupos informales esta entretejida en la estructura formal constituyendo con
esta una unidad cuando son compatibles entre sí.
 Los determinantes específicos de los grupos informales son los intereses, la similitud del
trabajo, la ubicación física.
 Estas relaciones emergentes de los procesos sociales o relaciones no exigidas, tienen su
origen en el desempeño de funciones sociales que son más amplias y flexibles que las simples
exigencias del puesto de la organización formal.
  La organización informal tiene que considerarse como un mecanismo que permite en los
distintos niveles de la dirección lograr el funcionamiento armónico sobre la organización como
totalidad, por lo tanto, debe servir para:
1. Apoyar los objetivos de la organización.
2. Aumentar el alcance del control.
3. Reconocer y utilizar los lideres informales.
4. Utilizar los canales de comunicación informal.

ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

Las relaciones interpersonales son Las relaciones interpersonales dependen de las

prescriptas. necesidades de la gente.

El liderazgo lo ejercen los líderes El liderazgo lo ejercen los líderes que emergen
designados. de los grupos informales.

El control de conducta de los miembros El control de conducta de los miembros se logra

se logra a través de premio y castigo. a través de la presión grupal.

La dependencia surge por la capacidad de La dependencia surge de los miembros del

líder para premiar y castigar. grupo informal.

7) Coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como
una unidad.
Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar las diversas
funciones.
La clave para mantener una buena coordinación es tener en cuenta la interdependencia que
existe entre los diferentes departamentos y el resultado que se espera de esa
interdependencia.
Existen diversos mecanismos para lograr la coordinación, entre ellos podemos nombrar:
 Manual de la Organización.
 Manual de Procedimientos.
 Cursogramas.
 Reuniones.

a) Manual de la Organización
 El Manual de la organización es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones
entre los miembros de la organización. En él se hallan definidos los objetivos de la organización
y las funciones básicas de conducción.
Sirve para que cada miembro de una organización sepa lo que se espera de él en materia de
funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicación e interrelaciones dentro y fuera de
la empresa, de modo que puedan comprender la organización, y sus partes.
Los contenidos (a grandes rasgos) que debe poseer este manual son:
 La designación formal del cargo.
 El enunciado de las funciones.
 La designación de tareas habituales.
 Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la
empresa.
 Quienes depende de cada cargo y quien depende de él.
 La información que se recibe, la que se procesa y la que se emite.
 Los distintos tipos y niveles de autoridad.
 Organigramas.

b) Procedimientos - Manual de Procedimientos

Un Procedimiento es una secuencia de operaciones o pasos concatenados entre sí y que
ordenados en forma lógica permiten alcanzar un determinado objetivo.
Características:
 Requieren más de un paso para alcanzar el objetivo.
 Son de carácter repetitivo.
 Deben ser tomados como reglas específicas, que resultan de los objetivos.
 El resultado de un paso compromete o da origen al siguiente (operaciones secuenciales).
 Tanto el paso inicial de un procedimiento, así como aquel que concluye el mismo, deben
ser identificados.
Los mismos poseen un carácter repetitivo, y deben ser tomados como reglas específicas que
resultan de los objetivos.
En principio un procedimiento no es un documento, sino una forma de proceder, y esto
siempre existe en todos los aspectos de la vida, pero en las empresas (así como en varios,
aspectos de la vida) surge la necesidad de que esté documentado o indicado de manera escrita.
En el Manual de Procedimientos Administrativos se detallan las funciones de cada área y
departamento, los métodos y las técnicas de recepción, el procesamiento y la emisión de la
información, y la determinación de las responsabilidades vinculadas con el procesamiento de la
información.
También se resumen las tareas que componen el proceso administrativo, con sus secuencias
de relaciones y responsabilidades que intervienen.
 c) Cursogramas
Son la representación gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas.
Es la secuencia gráfica de operaciones:
...en un circuito determinado...
...expresando los elementos que se utilizan...
…el área funcional que interviene…
…y como fluye la información a través de los canales de comunicación de la organización.
Información de un cursograma:
 El tipo de operaciones que integran el circuito representada mediante símbolos.
 El sentido de circulación o flujo de la información.
 Las aéreas de responsabilidad en donde se realiza cada operación y los puestos que
participan.
Ventajas dé un cursograma:
 Reduce espacio de representación.
 Son un medio eficaz de comunicación y análisis.
 Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botella y
tendencias en los hechos que se representan.
 Adecuados para la representación de relaciones complejas.
 Permiten una comparación entre procedimientos.
 Son fáciles de actualizar.
 Evitan ambigüedad.
Normas:
Para graficar un cursograma se tienen que tener en cuenta 3 normas IRAM:
 34501: Representación simbólica.
 34502: Técnica de representación.
 34503: Diseño del formulario
A continuación, presentamos un pequeño resumen de las mismas.

Símbolo Nombre
Representa toda acción de elaboración, modificación o
incorporación de información, por ejemplo: emisión de un
Operación
documento, incorporación de información sobre el mismo,
autorizaciones, firmas, consultas.
Representa toda acción de verificación: cotejo entre comprobantes,
comprobación, constatación, examen sobre los datos contenidos en
Control
un soporte de información, verificación de cálculos, validez de
autorizaciones, etc.
 Demora Representa la detención del procedimiento transitoriamente en
espera de un evento determinado.

Archivo Representa el almacenamiento sistemático, en forma temporaria,

Transitorio de elementos portadores de información.

Representa el almacenamiento sistemático, en forma permanente,

de elementos portadores de información. El carácter de
Archivo
permanente se refiere a que la documentación se retiene
Definitivo
prolongadamente por disposiciones legales o a los fines de
consultas durante los procedimientos

X Destrucción
Eliminación de la información, ya sea que se destruya o no el
elemento portador de la información

Se utiliza para indicar que en algún momento del procedimiento,

frente a alguna consulta condicionante, pueden originarse
Alternativa
diferentes cursos de acción como consecuencia de la respuesta a la
misma.
Representa el elemento portador de información, esto es el
Formulario
vehículo que se traslada a través de las áreas que integran el gráfico.

Representa el conjunto de acciones que se desconocen o que,

Proceso no
definidas, no interesa representar en el gráfico del que forman
relevado
parte.

Representa el desplazamiento físico del elemento portador de

Traslado información. La flecha indica el sentido de la circulación. Es el
símbolo que une los otros símbolos del procedimiento.

Representa el desplazamiento de información, sin desplazamiento

Toma de
físico de los elementos que intervienen en el proceso. Se utiliza para
informació
indicar todo dato que se extrae de un archivo, listado, etc. Para ser
n
incorporado al circuito administrativo.
Representa el nexo entre procedimientos o procesos:
Conecta gráficos de un mismo procedimiento que se encuentran
dibujados en varias páginas sucesivas.
Conector
- Vincula diferentes cursogramas entre sí.
- Reemplazo de líneas que deberían conectar partes distantes del
gráfico dentro de una misma página

Consideraciones al construir un cursograma:

 La dirección del diseño del cursograma es de manera descendente y horizontal para cambiar
de área.
Se pueden utilizar líneas ascendentes para representar retardos o para economizar espacio,
pero no se recomienda.
Los símbolos se sitúan en columnas que representan las áreas funcionales (no
necesariamente de la organización, pueden ir entes externos) involucradas. Además, cada
símbolo puede tener una posición especifica:

Inicial Medio Final

Operación X X X
Control X
Demora X
Archivo Transitorio X X X
Archivo Definitivo X X X
Destrucción X
Alternativa X
Formulario X
Proceso no X X X
Traslado X
Toma de X
Conector X X

Se utilizan líneas rectas para los traslados o la toma de información. Se deben utilizar
ángulos rectos.
El cruce de líneas debe ser evitado, pero en caso de ser necesario se puede realizar de la
siguiente manera:

Cuando se emite un formulario de múltiples Copias, se realizan múltiples rectángulos

superpuestos. Luego, a la hora de distribuirlos, se sacarán distintos trasportes desde cada uno
de los ejemplares.
Se puede realizar una operación y control superponiendo ambos símbolos.
Se puede fraccionar un ejemplar utilizando un proceso.
El símbolo Alternativa no solo está limitado a 3 opciones.
 Lineamientos generales para el diseño de los formularios para la representación de
cursoqramas:

Formato de formularios
Los formatos deben encuadrar en alguno de los siguientes:
IRAM A4 de 210 mm x 297 mm
IRAM A3 de 297 mm x 420 mm
IRAM 3A4 de 297 mm x 630 mm
IRAM 4A4 de 297 mm x 840 mm
Las hojas pueden utilizarse en sentido vertical o apaisado, prefiriéndose el sentido vertical
para el formato A4 y apaisado para el resto de los formatos.

Márgenes
Debe considerarse un margen de sujeción no menor a 25 mm y los restantes márgenes
laterales apropiados a las necesidades y presentación.

Plegado de formularios

Cuando el formulario deba ser plegado, deben tenerse presentes los siguientes requisitos:
1. Que quede libre el margen de sujeción.
2. Que en el formulario plegado quede visible el encabezamiento que sirve para acceder al
formulario.
3. Que el formato del formulario plegado sea el A4.

Componentes del formulario

Encabezamiento: Se coloca en el ángulo

superior izquierdo o en el margen izquierdo y
puede contener los siguientes datos:
denominación de la organización,
denominación del procedimiento,
característica de relevado, propuesto o
aprobado y fecha correspondiente a la
característica del trabajo.
 Acciones: La inclusión de esta columna es optativa de acuerdo al criterio de diseño utilizado,
es decir, si es con columna de descripción o sin columna de descripción.
Datos complementarios: Es conveniente reservar un espacio para los datos
complementarios como referencias de nombres de formularios, etc. Para ello se utilizarán
ángulos libres.
Presentamos un pequeño ejemplo de un cursograma de un sistema de ventas:

d) Organigrama
Representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organización; define composición, y las relaciones de la estructura organizativa.
El mismo debe ser una descripción clara de los niveles jerárquicos (niveles de autoridad,
centros de poder, relaciones de autoridad), los niveles funcionales (la departamentalización, la
división por función y especialidad).
Su finalidad es:
 Proveer un cuadro global de la organización.
 Informar a los miembros de la organización acerca de su posición y su relación con el
resto.
 Detectar fallas en control interno, departamentalización, superposición de funciones,
autoridad mal definida, alcances del control.
Las ventajas de poseer un organigrama en la organización son:
1. Reduce el espacio de representación mediante el uso de símbolos.
2. Es un medio eficaz de comunicación y de análisis.
3. Permite localizar con rapidez incoherencias y errores de los hechos que se representan.
4. Es adecuado para la representación de relaciones complejas.
5. Permite una comparación clara de dos o más modelos propuestos.
6. Es más fácil de actualizar.
7. Suele estar menos expuesto a interpretaciones erróneas.
Técnica de diagramación:
 Elementos básicos de simbología:
1. Rectángulos: Representan cargos, funciones, personas, etc.
2. Líneas: indican la relación de autoridad.
3. Distribución de los rectángulos: Representan las relaciones de autoridad.
4. Contenido de los rectángulos: Se coloca el nombre de la función y/o persona, y además
puede poseer información adicional como por ejemplo el código de cargo, número de cuenta
presupuestaria, centro de costo, personas a cargo.
 Extensión del organigrama:
1. Si no permite un dibujo en hoja normal, se puede dividir en más hojas.
 2. Los diagramas de sectores de la organización tendrán que mostrar que es parte de otro
mayor, por lo cual las líneas horizontales que vinculan el sector con los restantes serán
dibujadas en líneas de trazo partido.
 Simplicidad:
1. El organigrama debe ser simple y debe estar bien presentado en su aspecto general.
 Equilibro:
1. Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un gráfico
equilibrado y simétrico.
 Codificación de los cargos en el diagrama:
1. Se puede agregar código a cada uno de los puestos o funciones para identificar más
rápido dichos elementos.
 Salida de las líneas:
1. Deben partir de un punto medio del lado inferior del rectángulo.
Limitaciones:
Podemos encontrarnos con las siguientes limitaciones:
 Es una representación gráfica limitada: Esto es debido a la necesidad de simplicidad y por
razones de conveniencia gráfica hay cierto tipo de información que no se incluye.
 Debe estar permanentemente actualizado ya que un organigrama desactualizado puede
acarrear resultados negativos.
Por último, enumeraremos tres formas de representación:
Usualmente los organigramas se representan con alguna de las siguientes formas (existen
otras, pero no son tratadas en este material
Horizontal Vertical Mixtos
 Capítulo 07 - Dirección.
1. Introducción y concepto
La dirección es un proceso que se desarrolla en los distintos niveles de la organización que
tiene como objetivo lograr los fines y los objetivos a través de las personas.
En esta etapa del proceso administrativo se ordena y se hacen ejecutar las tareas, se
coordina a través de una sincronización de esfuerzos orientados hacia los objetivos provistos.
Los responsables de los distintos niveles de la dirección buscan influir sobre sus
subordinados para el logro de los objetivos.

2. Los Niveles de Dirección

La Alta Dirección: Es aquella que define las políticas y es la responsable de la planificación
estratégica. En una Sociedad Anónima es el directorio; en una sociedad de Responsabilidad
Limitada es la asamblea de socios y en una empresa unipersonal será el propietario
propiamente dicho. En general se lo llama Gerencia General independientemente del tamaño
de la organización.
El gerente influye sobre los miembros de la organización para que se acepten como propios
los objetivos organizacionales; sus tareas fundamentales son: Tomar decisiones, motivar y
controlar.
Las Gerencias Intermedias se diferencian de la General por su grado de especialización (las
intermedias poseen más especialización).
Si bien en los distintos niveles de dirección hay supervisión, esta es más evidente cuando se
trata de secciones u otra forma de agrupamiento cuyo fin principal es la ejecución.
La Supervisión significa dirigir un proceso de elaboración o un trabajo durante su ejecución,
es decir dar a los subordinados la instrucción orientación y disciplina día a día, tal como se
requiere para que ellos cumplan sus obligaciones y responsabilidades.

3. Los Tipos de Dirección

La dirección autócrata: Los miembros de la dirección tienden a concentrarse en el trabajo.
Se basa solamente en las relaciones de trabajo y una estrecha supervisión. El autócrata se
mueve dentro de la organización formal utilizando la sanción para ejercer la tarea directiva. En
resumen, este tipo de dirección es restrictiva, se preocupa por las tareas y no por las personas y
tiende al manejo de la estructura de la organización.
La dirección relajada: Hay un clima de libertad absoluta en la organización, sus miembros
fijan los objetivos y los niveles de actividad, los miembros de la dirección tienen poca
participación, la consecuencia es el predominio de la organización informal y la aparición de los
lideres informales. En este caso, hay una independencia de los subordinados y el papel de la
dirección es auxiliar para el logro de los objetivos.
 La dirección participativa: Tiene como base los esfuerzos mancomunados de sus miembros
y de sus directivos para el logro de los fines y los objetivos de la organización. La función básica
de los directivos es la de asumir el liderazgo adecuado, el que tiene que coincidir con la
autoridad que posee y ejerce, por medio de la motivación, así la organización alcanzará sus
objetivos en la medida que se puedan satisfacer las necesidades de sus miembros. Este tipo de
dirección está centrado en la persona, es democrático, orientado a seguidores permisivos,
participativos y considerados.
Liderazgo centrado en centrado en el Liderazgo los subordinados.
gerente.

Empleo de la
Autoridad del
Gerente Libertad de los
Subordinados

4. El Liderazgo
Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados
para que logren sus metas prefijadas en lo que se refiere al trabajo. Este proceso ocurre a
través de los contactos entre la dirección y el personal mediante el proceso de influencia y de la
red de comunicación dentro de la organización. Es un proceso de influencia interpersonal que
determina el desempeño de los miembros de la organización.
Es posible desarrollar una serie de habilidades características de un líder, por ejemplo:
 Capacidad para identificar los objetivos
 Habilidad para comunicarse
 Capacidad para influir en otras personas
 Capacidad para enfrentar y resolver problemas
 Habilidad para reducir tensiones, coordinar y motivar a las personas.

5. La Motivación
 a. La Motivación
La motivación es el proceso en virtud del cual se estimula a las personas a que alcancen
determinadas metas para la cual se movilizan las fuerzas interiores que dinamizan e impulsan al
individuo, orientándolo al logro de ciertos objetivos.
Podemos decir que la motivación exige que necesariamente existan necesidades. Siempre
que se esté motivado a algo, se considera que ese “algo” es necesario o conveniente.
Las Necesidades son estados internos que generan cierto grado de desequilibrio, el que
puede ser reestablecido en la medida que ciertos resultados interesen a una persona.
La dirección por medio de la motivación creará el ambiente organizacional adecuado en el
que sea posible que todas las personas logren sus objetivos personales. De este modo, se
orientarán todos los esfuerzos a los fines y los objetivos de la organización. Los objetivos
personales se nutren de impulsos, deseos y necesidades; de ahí la importancia que tiene para la
dirección conocer que es lo que motiva a sus subordinados. Esto da la posibilidad de introducir
factores motivantes, guiando a las personas a las metas deseadas.
b. Teoría X e Y
Fueron creadas por Douglas McGregor.
Existen organizaciones que se manejan bajo supuestos del enfoque clásico o teoría X, y otras
bajo un enfoque conductista o teoría Y.
Teoría X: Se basa en la amenaza y en los incentivos económicos.
Teoría Y: Afirma que las personas son motivadas por un conjunto complejo de variables tales
como reconocimiento, satisfacción de las necesidades sociales y económicas, realización e
innumerables factores individuales.
c. La jerarquía de las necesidades (Pirámide de Maslow)
Es una teoría desarrollada por Abraham Maslow, que sostiene que las necesidades humanas
se ordenan en una jerarquía de relativa importancia que determina la conducta humana.
Características:
 Hay un concepto de jerarquía de necesidades humanas.
 Se basa en la prepotencia de las necesidades.
 Hay una escala de necesidades: Fisiológicas, de seguridad, sociales, estima y
autorrealización.
 Cuando se satisfaces las “necesidades fisiológicas” dejan de ser motivadores de
comportamiento y luego se satisfacen por orden de prepotencia.
 Necesidades de
Autorrealización El desarrollo del potencial de cada individuo
Desarrollo

Autoestima, reconocimiento, confianza, respeto,

Necesidades Estima
éxito
orientadas a las
Relaciones Sociales Vivir en grupo, afecto, amistad

Seguridad física, de empleo, de recursos, moral,

De seguridad
Necesidades de de salud, de propiedad privada
Orden Inferior
Fisiológicas Agua, alimento, vestimenta, aire

6. La Comunicación
La comunicación es la acción que unifica y liga las partes de una organización, el mismo
organigrama está señalando un sistema de comunicación a través del cual se trasmiten las
órdenes y la información para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su
cumplimiento. Es el elemento básico de la actividad grupal porque comunicar es intercambiar.
A través del proceso de comunicación se trasmite información, se influye sobre las personas
modificando su conducta, se promueve la participación y se relaciona la organización con su
entorno.
En el proceso de comunicación un emisor trasmite información a un receptor, es una
relación interhumana, según la cual dos o más personas pueden entenderse.
La estructura de la comunicación
Emisor
 Tiene necesidad de comunicar algo.
 Elabora el mensaje.
 Lo codifica.
 Emite la información que necesita en un tiempo y un espacio determinado.
El receptor
 Recibe la información.
 Lo decodifica o la interpreta y la convierte en una idea.
 Reconstruye el mensaje dándole el mismo significado que el del emisor.
 Interpreta la necesidad del emisor.
 El canal, vehículo o medio
El mensaje se trasmite a través de un canal que es el instrumento trasmisor del mensaje (la
voz, escritura, etc.). El contenido del mensaje se basa en un lenguaje o un código determinado.
La retroalimentación
El emisor va regulando el contenido del mensaje en la medida que conoce las reacciones del
receptor. Es la capacidad para que el emisor influya sobre sí mismo y se autorregule, es la
prueba de la respuesta del mensaje.
El ruido
Es la interferencia que puede encontrar el mensaje. El contenido de un mensaje puede ser
deformado o desnaturalizado en el momento de la emisión o de la recepción.

RUIDO E INTERFERENCIAS

PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN

La Comunicación Formal
Es la definida por la estructura de la organización formal, puede ser:
 La comunicación vertical corriente de información descendente: es la relación de dos o
más niveles de la estructura jerárquica. Se trasmiten las órdenes, las instrucciones y los
consejos; es típica de las organizaciones autoritarias. Los medios típicos que se utilizan en las
comunicaciones descendentes son; Los manuales, las circulares, los procedimientos, los
reglamentos y las cartas.
 La comunicación vertical de corriente de información ascendente: Es la que proviene de
los subordinados. El canal de control que proviene de la base y que permite también
detectar las quejas y las actitudes de los subordinados. Algunas aplicaciones: sistemas de
sugerencias, entrevistas con los subordinados.
 La comunicación horizontal es la que se realiza entre los miembros de la organización que
pertenecen al mismo nivel de jerarquía: Su importancia radica en que permite la integración, la
coordinación y se puede detectar vías, de asesoramiento entre los departamentos funcionales.
 Comunicación oblicua: es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de
comercialización y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización.
 La Comunicación Informal
Comprende toda aquella información no oficial entre los miembros que integran la
organización.
Es el resultado de las relaciones espontaneas y de la conducta natural de las personas que
necesitan comunicarse.
Es un medio complementario para las comunicaciones formales.

7. Las Reuniones
a. Concepto
Es un conjunto de personas en grupo, que discuten un tema, bajo la orientación de un
director, tiene un objetivo, un programa y un método y a través de la participación deben
lograr una conclusión.
Una reunión en una empresa es el medio calificado para opinar y tomar decisiones.
Una reunión implica esfuerzos que se realizan en grupo porque las personas deben pensar
colectivamente de modo constructivo a los fines de aprender, resolver problemas, tomar
decisiones y mejorar las relaciones humanas.
b. Las reuniones como instrumento directivo
Es un medio reflexivo: es una técnica de reflexión común desde el momento que afecta a
más de un individuo. El aporte de opiniones, puntos de vista y experiencias ajenas, favorecen la
conclusión correcta de un problema. El director de las reuniones canaliza la reflexión e ideas,
llevándolas por un camino previsto.
Es un instrumento de mando: El mando requiere experiencia múltiple, que se puede obtener
en reuniones activas con sus subordinados. El grado de acuerdo a que permite llegar una
discusión de un jefe con sus subordinados promueve una profunda comprensión de las
órdenes, una aplicación rápida y eficaz y en consecuencia una consolidación de la autoridad.
Es un medio de capacitación.
Es un factor de organización: permite poner en claro las deficiencias de la organización se
resuelven los problemas de la misma.
c. Tipos de reuniones
Cooperativas: el conductor es un participante como los otros y asume la carga de conductor
del grupo.
Centradas en el problema: El conductor abandona totalmente su rol de participante dentro
del grupo, solo cumple las funciones de presentar el problema, brindar al grupo el método y el
plan de trabajo.
Centradas sobre el grupo: El conductor deja que el grupo descubra su propio método de
trabajo, mantiene al grupo centrado en el problema y solo ejerce funciones de elucidación.
 Centrada sobre la relación grupo-problema: técnica parcialmente participativa, el conductor
clarifica.
d. Método para dirigir reuniones
Para asegurar el éxito de una reunión es necesario prepararla. La elección y el estudio de los
temas a tratar es la primera condición para lograrlo. Es necesario comprobar la competencia, el
interés, la experiencia y eficacia de los participantes. Es imprescindible considerar los diferentes
puntos de vista posibles y determinar aquellos que merezcan discusiones, estudios y los medios
para presentación de los temas.
La tarea antes mencionada se refleja en la guía de la reunión.
Los pasos para la preparación de reuniones
Hacer un esquema de las reuniones
 Determinar los objetivos.
 Preparar un esquema de los temas a discutir.
 Redactar una lista de los puntos que hay que destacar o poner de relieve.
Planear el desarrollo de la reunión
 Planear la forma a abordar cada tema: que decir, como decir, como controlar, etc.)
 Establecer un programa: duración de la reunión y dé cada tema.
Tener todo listo
 Los impresos necesarios y materiales que se van utilizar.
 Esquemas, diagramas, gráficos, anuncios, películas y transparencias que se van a exhibir.
 Todos los materiales requeridos para la demostración, tomas de nota, esquemas.
Disponer del lugar para la reunión
 Que todos puedan ver y oír.
 Que todos estén cómodos.
 Suministrar suficientes sillas, mesas, luz adecuada, calefacción y salón exento de ruidos.
e. Pasos para dirigir una reunión
Iniciar la reunión: Salude a los participantes cordialmente y haga observaciones preliminares
para que el grupo se sienta a gusto.
Presentar el tema o problema que se va a discutir: Abra la discusión exponiendo hechos,
haciendo preguntas globales, expresando una opinión o exponiendo una demostración, caso
de estudio, esquema, video, etc.
Dirija la discusión: Aliente la participación, el aporte de ideas, el intercambio mutuo de
experiencias. Controle la discusión y evite disputas. Impida que se monopolice la conversación.
Resuma con frecuencia, analice el avance de la discusión.
 Resuma la discusión: Indique los puntos destacados de la reunión, valore ideas, opiniones,
sugerencias y experiencias. Llegue a conclusiones o soluciones del tema tratado en la reunión.
Decida un plan de acción, como manejar el problema, propuestas, recomendaciones del
grupo.
Funciones del director:
 Presentar y exponer libremente el tema.
 Alentar la participación.
 Desalentar la monopolización.
 Guiar la discusión hacia los objetivos fijados.
 Interpretar el pensamiento del grupo.
 Poner en relieve los puntos de acuerdo y desacuerdo.
 Buscar el acuerdo de la mayoría y valorizar los argumentos de la minoría.
 Sondear la solidez de las opiniones y vigilar sus evaluaciones.
 Hacer anunciar y escribir las conclusiones intermedias.
 Dar forma a las conclusiones.
 Recapitular claramente las conclusiones obtenidas.
 Motivar a los participantes a la acción.
 Capítulo 08 - Control
1) Introducción y concepto.
El control es la última etapa de las funciones de la administración, esta consiste en medir el
progreso hacia los objetivos, asegura que las acciones se dirijan de acurdo con los planes
determinados y dentro de los límites de la estructura de organización diseñada para el
comportamiento de dichos planes.
El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos,
medir logros, comparándolos con los estándares fijados en la planificación y una evaluación del
desempeño global de la organización y cada uno de sus miembros.
El control es la regulación de las actividades de acuerdo con los planes determinados para
asegurar la consecución de los objetivos de la organización.
La importancia del control consiste en que cierra el proceso administrativo y ayuda en el
esfuerzo para regular el desempeño planeado.
El control debe indicar:
• Si lo planeado se cumple o no.
• Donde está la desviación.
• Por qué se produjo la desviación.
• Quién es el responsable.
y con esto tomar las medidas correctivas correspondientes.

2) Principios de Control
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
 EQUILIBRIO. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
 DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro
de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se
determinan con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la
precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de
ciertos límites, evitando errores y consecuentemente pérdidas de tiempo y de dinero.
  DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y
obviamente reduce la consecución de los objetivos al mínimo.
 DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
 COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
éste represente en tiempo y dinero en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un
control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él,
de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe
resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.
 DE EXCEPCIÓN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
 DE LA FUNCIÓN CONTROLADA. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada ya que pierde efectividad el control. Este principio es
básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede
encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una
empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya
que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal.

3) El proceso de control.
Establecimiento de estándares.
El proceso de control se inicia cuando se definen un conjunto de estándares, es decir un
conjunto de criterios para medir los resultados y sirven para comparar los resultados de los
diferentes niveles de la organización.
Pueden expresarse de distintas formas, en términos monetarios, en unidades de producción,
con el nivel de calidad y otros. Es necesario un nivel aceptable de resultado, tienen que existir
criterios lo más objetivos posibles para medir los resultados y evitar subjetividad.
Existen distintos métodos para establecer estándares:
• El juicio del directivo máximo.
• Los datos históricos de la empresa.
• Herramientas de la ingeniería.
 La medición de los resultados
La forma en que los estándares son expresados deben definir la unidad de medición. Hay que
asegurarse que los niveles de resultados sean precisos y correctos para cualquier estándar.
La dirección tendría que cuidar los siguientes aspectos:
• La información en tiempo real.
• Elegir una unidad de medida apropiada.
• La fiabilidad de la información se refiere al grado de exactitud y consistencia y deben medir
todos los aspectos de la situación.
• Entregar la información pertinente a cada nivel de la organización. Tiene que llegar a los
responsables por el resultado y a quienes tienen la autoridad para tomar decisiones correctivas.
• El análisis de las variaciones: La variación resulta de confrontar los resultados con los
estándares. El responsable de esto debe distinguir entre una variación aceptable y una que
indica que una situación está fuera de control. Ésta última requiere identificar las causas y
emprender la acción correctiva.
Las acciones correctivas
La posibilidad de comparar los resultados contra lo planeado determina las acciones
correctivas, pero dichas acciones no deben decidirse cuando las correcciones no son posibles o
cuando pueden inducir a mayores errores.
Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que, a través de la retroalimentación la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.

4) Centros de control administrativos

El control es un proceso integrado en toda la organización, hay controles que se hallan más
directamente vinculados con la actividad financiera. Se pueden mencionar los siguientes
centros de control administrativos orientados hacia las finanzas.
Centro de utilidades: La idea consiste en que un centro de utilidades pueda ser organizado en
base a un producto, un área funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente, quien
es responsable, de los ingresos, los costos y las utilidades. Busca una adecuada combinación
para optimizar las utilidades.
Centro de ingresos: En este caso pone énfasis en los ingresos y se orienta al mercado, en caso
del departamento de ventas que puede manejar los precios y el volumen de venta.
Centros de costos o centros de responsabilidades: El objetivo es llevar los costos a los niveles
más bajos posibles. Este caso es típico del área de planificación y de administración y finanzas.
 Centros de inversiones: Aquí el manejo se centra en la magnitud de los activos que la
organización emplea.
Algunos indicadores a tener en cuenta según las diferentes áreas:

ÁREA INDICADORES
Penetración en el mercado
Ventas por líneas de productos
Situación Comercial Ventas por zonas
Ventas por vendedor
Tasa de crecimiento del mercado
Rentabilidad
Generación de fondos líquidos
Situación Financiera
Propagación del crecimiento interno y externo
Rotación de inventario
Cantidad y tipos de funciones
Rotación
Ausentismo
Personal
Capacitación
Sistema de salarios
Sistema de promoción
Rendimiento de equipos
Rendimiento de la mano de obra
Productividad
Rendimiento de los materiales
Estructura de costos
Imagen corporativa
Actividad en la comunidad
Relación con el entorno
Relación con los proveedores
Relación con el sindicato

5) Los niveles de control

Nivel directivo:
 La gestión de los directivos, como todo el personal perteneciente a la organización, está
sujeto a controles.
 El o los síndicos elegidos por la asamblea de accionistas o asociados, según la forma
jurídica que asuma la organización y los auditores externos son quienes normalmente tienen a
su cargo el control de la gestión de los directivos.
 Los auditores externos contratados por las mismas organizaciones para que fiscalicen. Este
servicio es prestado por empresas creadas a tal efecto, las más conocidas son multinacionales,
quienes ponen a disposición de sus clientes profesionales especializados que pueden llegar a
investigar todo el quehacer empresarial.
 Dicho control se relaciona con el cumplimiento de los estatutos o contrato societario, con
las gestiones financieras y con los resultados económicos de la empresa.
 Nivel Táctico:
 Los gerentes están sujetos a controles relacionados con su gestión y el rendimiento de los
departamentos o divisiones a su cargo.
 La implementación de estrategias, la confección de programas y la ejecución de proyectos
destinados a lograr las distintas metas son objeto permanente de control.
 Además de los síndicos y auditores externo este control es ejercido por la auditoría interna
de la empresa. Departamento que debe tener la suficiente independencia para poder controlar
al personal de alto rango dentro de la compañía.
Nivel Operativo:
 La implementación de controles se basa sobre todo en las tareas que realizan buscando
obtener calidad y los rendimientos requeridos.
 Los controles se efectúan sobre todos los procesos buscando establecer las desviaciones
que puedan existir con los parámetros preestablecidos y las causas que los originan.
 Además de auditoría interna cada departamento realiza sus propios controles para evitar
que se produzcan desviaciones, detectar fallas y tratar de mejorar los procesos, corrigiendo
todo aquello que pueda perfeccionarse.

6) El control interno
Está constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisiones que necesariamente
deben suceder para que un procedimiento este completo, por lo tanto, el control interno está
integrado con los procedimientos administrativos de la empresa.
El alcance del control interno está dado por el ámbito de la empresa. Los problemas que se
generan al controlar las actividades que tienen origen en los distintos sectores de la
organización, según las tareas que se desarrollan como, por ejemplo: las funciones de
registración, fabricación, ventas, compras, personal, tesorería, finanzas, etc.
El método de control existente en las empresas incluye la comparación de una situación real,
con una acción pronosticada, tal como un objetivo, estándar de actuación o regulación previa.
Podemos resumir esto en el
siguiente diagrama 
Podemos decir que en cada área
funcional de la organización existirán
controles predeterminado por la
dirección del ente, ya que la
responsabilidad del diseño,
implementación y ejecución del
Sistema de Control Internó
corresponde a esta. Pero, cada funcionario de estas áreas es responsable del control interno en
su ámbito de actuación.
Objetivos del Control interno:
Es importante conocer los objetivos, fines o la misión ya que el que no conoce los objetivos de
una actividad, no puede hablar sobre la misma, y no tiene validez una opinión al respecto.
Por lo tanto, es fundamental que el Auditor comprenda los objetivos del Control interno y
dentro de ese entendimiento pueda separar los objetivos principales que persiguen los
controles fundamentales de aquellos de menor importancia.
El Auditor debe conocer cuáles son los objetivos que persigue cada control para poder
evaluarlo y entenderlo, y así poder determinar cuándo ese control es efectivo o simplemente
no se cumple.
El objetivo del control interno es proveer una razonable seguridad de que el patrimonio esté
resguardado contra posibles pérdidas o disminuciones originadas por los usos y disposiciones
no autorizadas, y que las operaciones o transacciones están debidamente autorizadas y
adecuadas.
Existen diferentes tipos de objetivos:
Objetivos Múltiples o Amplios: Detallamos una serie de objetivos extraídos de diversas
definiciones de control interno.
1. La consecución de un balance de las diferentes actividades de un ente, organización o
empresa.
2. Obtener la conformidad, seguridad o tranquilidad de que los niveles inferiores de la
organización cumplen con las directrices provenientes de las gerencias superiores o de la
dirección superior.
3. Determinar ineficiencias y errores de sistemas, de operaciones y humanos.
4. Determinar mejores normas, métodos, instrucciones, procedimientos y sistemas.
5. Crear mejores sistemas o métodos de control y/o reforzar los existentes.
6. Generar operaciones más eficientes, seguras y veloces.
7. Determinar y evaluar la mejor utilización de recursos humanos, físicos y tecnológicos.
8. Evaluar la efectividad de una gestión, actuación o tarea.
9. Lograr que los datos informativos se presenten exactos y oportunos.
10.Salvaguardar y custodiar bienes, valores o patrimonio.
11. Acrecentar la eficiencia operativa y facilitar que las normas, los procedimientos y los
sistemas dictados se cumplan.
12. Comprobar la exactitud y veracidad de los datos suministrados por la contabilidad.
13. Prevenir robos, fraudes y desfalcos, y en el caso que ocurran, que exista la posibilidad de
descubrirlos y poder cuantificarlos.
 Objetivos Básicos o Resumidos: Reúne a los objetivos en cuatro categorías (según la Segunda
Convención Nacional de Auditores Internos), además definiremos medidas para su
funcionamiento.

OBJETIVOS
OBJETIVOS BÁSICOS MEDIDAS PARA SU FUNCIONAMIENTO.
AMPLIOS.

Servicio de vigilancia.
Sistema de protección contra incendios.
Mantenimiento preventivo.
Separación de funciones y responsabilidades.
Política de seguros.
Comprobantes o formularios pre numerados.
Registro de firmas y régimen de autorizaciones.
Deposito total de los ingresos monetarios.
Razonable protección Emisión de cheques por cada egreso. 10 y 13
Cheque con más de una firma.
Compromisos u obligaciones de la empresa con terceros
(debe estar firmado por más de un funcionario
responsable del ente).
Archivos (es la historia de la organización).
Restricciones de acceso.
Controles de supervisión.
Claves de acceso a la información.

Manual de cuentas contables.

La sumatoria de la información analítica debe ser igual a la
sintética.
Instrucciones que determinan conceptos de uniformidad.
Información confiable Fuentes de información diversas o información cruzada.
2, 3, 9 y 12
y eficiente Comparación de datos actuales con históricos.
Comparación de información propia con la de terceros.
Información fluida, constante y regular.
Comparación de la información real con la pronosticada.
Comprobantes y formularios pre numerados.

Estructura humana.
División del trabajo. 1, 3, 4, 5, 6, 9,
Eficiencia operativa
Manuales de funcones o procedimientos. 11 y 12
Medios materiales y tecnológicos

Manual de la organización.
Cumplimiento de las Organigrama.
políticas prescriptas Manual de funciones. 3, 4, 5, 7, 8 y 11