Capítulo 8

Gestión del Canal y Distribución Física

Este capítulo se centra en la gestión del canal y el tema relacionado de la distribución

física. La selección de los canales de distribución influirá en las decisiones sobre cada
uno de los otros elementos de la mezcla de mercadeo. Las decisiones de fijación de
precios serán afectadas significativamente, ya sea que la empresa intente una
comercialización masiva a través de tantos comercios de venta al por mayor y/o al por
menor como pueda incorporar, o intencionalmente seleccione un mercado objetivo con
un número relativamente pequeño de comercios que ofrezcan a sus clientes altos niveles
de servicios. La magnitud del esfuerzo promocional requerida de una organización será
una función de cuánto, o cuan poco, del esfuerzo de venta es llevado a cabo por los
canales de distribución que utiliza. El producto y/o su embalaje puede tener que ser
diseñado para satisfacer los sistemas de almacenamiento y de manipuleo físico del
distribuidor.

Objetivos del capítulo

En este capítulo se intenta explicar:

Los propósitos y formas de los canales de distribución

Cómo los intermediarios mejoran la efectividad y eficiencia de un sistema del mercadeo

Las fuentes de conflicto en los canales de distribución

Cómo desarrollar una política de servicio al cliente

El comportamiento de los costos vinculados a las funciones de la distribución física

Los elementos fundamentales de la gestión del transporte y la administración de

almacenes de depósito y

Cómo se puede fijar el itinerario de los vehículos de manera de controlar los costos
totales de transporte y al mismo tiempo entregar un nivel de servicio aceptable al cliente.
 2

Estructura del capítulo

El capítulo comienza explicando de qué manera las decisiones de distribución se

relacionan con la estrategia global de mercadeo. A partir de allí sigue una disquisición
acerca de la contribución que los intermediarios pueden hacer a la eficiencia y efectividad
de un sistema de mercadeo y las decisiones claves a tomar en cuanto a la designación de
intermediarios. Se proporciona una descripción de los tipos principales de intermediarios,
a lo que sigue una explicación de lo que se requiere para organizar el mercadeo con
destino a los intermediarios. A continuación se considera el tema del poder y los
conflictos en los canales de comercialización. Subsecuentemente la atención se enfoca en
las funciones y los costos comprendidos en la distribución física. Se debaten los aspectos
claves de la gestión del transporte y de los almacenes de depósito, tales como los modelos
de establecimiento de los itinerarios de los vehículos.

Decisiones de distribución que se relacionan con la estrategia

de mercadeo

Las decisiones vinculadas a los canales de distribución de un producto o servicio son

parte del plan estratégico de mercadeo. En este plan se habrá especificado el mercado
objetivo junto con las metas de participación de mercado, cobertura de mercado, servicio
al cliente y así sucesivamente. Una organización puede utilizar los canales de distribución
para ayudar a alcanzar estas metas. Es más, el establecimiento de un sistema de
distribución puede tomar un tiempo prolongado, quizás varios años, de modo que las
decisiones sobre los canales de distribución no se deben tomar a la ligera y, además, es
preciso tomarlas con una visión de más largo plazo, porque normalmente no es fácil
cambiar de canal.

Un canal de distribución puede ser definido como:

“ ... el conjunto de empresas e individuos que toman la

propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una
mercadería o servicio cuando se mueve desde el productor
hasta el consumidor final o el usuario industrial”.1

La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida.

Durante mucho tiempo, los mercadólogos sólo pensaron en los canales de distribución
después que el producto había sido desarrollado. Sin embargo, Bennett2 sostiene que:
 3

"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizado

de hoy, los gerentes planean la distribución del producto al
mismo tiempo que planean sus productos."

El mismo autor sigue diciendo que:

" Los sistemas de distribución modernos se basan en el

planeamiento estratégico, adhieren al concepto del mercadeo,
están enfocados en los mercados objetivos, y son consistentes
y flexibles.”

Planeamiento estratégico

Los canales de distribución deben ser compatibles con el plan estratégico de mercadeo.
Si, por ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiere
apoyo de ventas técnicas, entonces probablemente la comercialización en masa es
inapropiada. Alternativamente, si se requieren grandes volúmenes de venta para lograr
determinadas metas de ganancia, entonces la distribución selectiva resulta inapropiada.

Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercialización existentes

tienen que ser evaluados nuevamente, ya que ellos podrían no ser los canales adecuados
para el nuevo producto. En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevo
producto porque no encaja en los canales de distribución existentes y en la estrategia
existente. Hace unos años Ciba, la compañía de químicos suiza, estaba buscando nuevas
oportunidades de crecimiento en el mercado de la salud animal. Las ventas de sus
productos de salud animal y de higiene para el ganado estaban empezando a estancarse y
la compañía consideró diversificarse hacia los productos para animales domésticos. La
barrera más grande para Ciba eran las diferencias en los sistemas de la distribución para
los dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado agropecuario era tratar con un
pequeño número de comerciantes mayoristas relativamente grandes, los que a su vez
vendían a comerciantes mayoristas más pequeños y a comerciantes de productos
agropecuarios. Este era un sistema de la distribución rentable para Ciba. Sin embargo, el
sistema de distribución de productos para la salud y productos de higiene para los
animales domésticos es mucho más fragmentado y habría involucrado tratar con un
número muy grande de tiendas independientes muy pequeñas. Ciba simplemente no tenía
el personal necesario para manejar un gran número de cuentas. Es más, Ciba habría
encontrado los costos prohibitivos, ya que cada tienda ordenaba cantidades muy
pequeñas.

Otra consideración es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medida
que el producto avanza en su ciclo de vida, la adecuación del canal de distribución
cambie. Al desarrollar la estrategia, debe pensarse cómo pueden variar las necesidades
del producto en el lapso de su existencia.
 4

La estrategia de distribución de una organización a menudo está interconectada con su

estrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribución puede ser
concebido como un canal a través del cual se mueven los productos y servicios desde el
productor hasta el usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puede
diferenciarse significantemente de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir la
mayor parte de su esfuerzo promocional hacia los usuarios finales. Esta estrategia es
llamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya que el objetivo es crear una
preferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la demanda resultante
arrastra el producto a través del canal de distribución. Cuando el producto es percibido
por los usuarios finales como un producto básico (o uno donde hay poca diferencia entre
marcas), entonces la estrategia de canal de distribución de la agroindustria puede ser
colocar una gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se logra
persuadir a los intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aquéllos de los
competidores, entonces cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su

Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre

PROCESADORES
CONSUMIDORES
PRODUCTORES
CANAL DE DISTRIBUCION
DISTRIBUCIÓN

AGRICULTORES

(ESTRATEGIA DE EMPUJE)

PROCESADORES CONSUMIDORES

PRODUCTORES CANAL DE DISTRIBUCION

AGRICULTORES
(ESTRATEGIA DE ARRASTRE)

nombre genérico, es el producto de la compañía el que se les entrega. Esta estrategia se

llama de empuje (push strategy). En la práctica, las estrategias promocionales de la
mayoría de los agronegocios serán una combinación de arrastre y empuje del producto a
través del canal de distribución, pero probablemente habrá más énfasis en una de ellas.

Adhesión al concepto de mercadeo

Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan un

problema cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final a
través de intermediarios que están más orientados a la venta de los productos que al
mercado. Este debe ser uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores:
el grado de orientación del mercado. En muchos casos, al productor o proveedor le
resultará difícil encontrar intermediarios con una orientación de mercado y en estos casos
deberá embarcarse en programas de entrenamiento y educación.
 5

Mercadeo según metas

Otro criterio importante en la selección de los canales de distribución es la medida en que

éstos están enfocados en los segmentos específicos de mercado que el productor o el
proveedor desea penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrícola de Sri Lanka
distribuyen una gama amplia de insumos agrícolas a los productores minifundistas, pero
casi no hacen negocios con las plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, los
Centros de Servicio agrícola serían un tipo de negocio inadecuado para distribuir, por
ejemplo, equipos para la cosecha de coco o té, ya que estas cosechas son principalmente
producidas en propiedades grandes o plantaciones.

Así, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribución constituyen un
aspecto que está en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organización.
Bennett2 lo exprese en forma sucinta cuando hace la siguiente afirmación:

"Los canales están entrelazados, son muy interdependientes

y, a menudo, complejos. La distribución eficaz no es una
manta acolchada hecha de retacitos, de miembros del canal
seleccionados al azar; más bien requiere una red
cuidadosamente planeada cuyos miembros tengan funciones
claramente asignadas. El flujo de productos del fabricante al
comerciante al por mayor, al minorista, al comprador final
depende de la planificación y gerencia estratégicas
sistemáticas."

El valor de los intermediarios

Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor
hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo,
conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la
especialización para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un
producto o servicio al usuario final. La remuneración de un intermediario debería
depender del número de funciones de mercadeo que realiza y, sobre todo, de la eficiencia
con que las realiza.

Las ventajas de utilizar intermediarios en oposición a la comercialización directa a los

usuarios finales pueden demostrarse muy fácilmente. La eficiencia de la mayoría de los
sistemas de comercialización consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios
eficaces. Esto se ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediario
entre varios productores y consumidores reduce el número de transacciones y debido a
eso se consigue reducir los costos de acopio y de venta y el tiempo empleado en el
mercadeo.
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Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con
Intermediarios

PRODUCTOR B
PRODUCTOR A PRODUCTOR C

MINORISTA A MINORISTA B MINORISTA C MINORISTA D

MINORISTA E MINORISTA F

PRODUCTOR A PRODUCTOR B
PRODUCTOR C

MAYORISTA

MINORISTA A MINORISTA B MINORISTA C MINORISTA D MINORISTA E MINORISTA F

La existencia de un intermediario está justificada tan sólo en la medida en que realiza

funciones de comercialización que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando
desempeña las funciones de mercadeo más eficientemente que el productor y/u otros
intermediarios alternativos. Gaedeke3 cita tres razones adicionales por las cuales los
intermediarios son normalmente empleado por los productores:

• los intermediarios proporcionan una exposición más amplia al mercado

• pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y

• los productores normalmente pueden lograr un retorno más alto de la inversión

empleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.

Demasiado a menudo, en los países en vías de desarrollo, los intermediarios son

repudiados sin ningún miramiento y considerados como parásitos. El argumento que se
plantea es que es el productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artículo
físico y es él quien merece ganar más de la comercialización de ese producto. Se
despierta un sentido de injusticia cuando se observa que los costos de comercialización a
veces representan cuatro o cinco veces el precio pagado al productor. Sin embargo debe
tenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al producto en virtud de las
funciones que realiza. McVey4 afirma que:

"Usted puede prescindir del intermediario, pero usted no

puede prescindir de sus funciones."
 7

En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto y
riesgo asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitan
intermediarios, sino si la remuneración del intermediario corresponde a los niveles de
riesgo incurridos y a los servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeo
realizadas. Además, sólo puede justificarse la presencia de intermediarios si ellos pueden
realizar estas funciones más eficientemente y más eficazmente que otros participantes
reales o potenciales en el mercado.

Decisiones claves en la gerencia del canal

Hay cierto número de decisiones claves a tomar con relación a la designación de

intermediarios. Estas incluyen: la política de precios, los términos y condiciones de venta,
los derechos territoriales y la definición de responsabilidades. Además, hay que elegir
entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado.

Política de precios

Es necesario formular listas de precios, márgenes mayorista/minorista y un programa de

descuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los del
productor o proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros del
canal.

Los términos y condiciones de venta

Además de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en forma

explícita los términos del pago, las garantías y cualquier restricción en cuanto a dónde y
cómo se venderán los productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, el
productor o proveedor puede evaluar a los intermediarios en base a criterios de
desempeño tales como alcanzar metas de cuotas de venta, niveles de inventarios, tiempos
de entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo desempeño esté por debajo de las
metas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto.

Derechos territoriales

En el caso de ciertos productos, se dará a los distribuidores el derecho exclusivo a

comercializar un producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo,
con los equipos agrícolas. Al decidir los límites de los territorios, el fabricante o el
proveedor tiene que encontrar el equilibrio entre territorios que sean suficientemente
grandes como para que exista un buen potencial de venta para los distribuidores, pero lo
bastante pequeños como para permitir que los distribuidores presten un servicio adecuado
a los clientes dentro del territorio.
 8

Definición de responsabilidades

Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que ser

definidos claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con un
producto y requiere consejo técnico o se necesita efectuar una reparación, entonces debe
quedar claro en forma inmediata, tanto para el proveedor como para el distribuidor, cual
de ellos es responsable de atender al cliente. De la misma manera, el acuerdo entre el
productor o proveedor y el distribuidor debe especificar claramente cual de ellos es
responsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el distribuidor toma nuevos
empleados o cuando se introducen nuevos productos.

La intensidad de distribución, vale decir, la proporción total del mercado que es cubierta,
dependerá de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. En
términos simples hay dos alternativas: descremado del mercado y penetración del
mercado. Estas estrategias se describen en un capítulo anterior. Se recordará que una
estrategia de descremado implica ser muy selectivo al seleccionar a la clientela objetivo.
Normalmente, éstos serán consumidores relativamente ricos que pueden y están
dispuestos a pagar precios más altos por productos de mejor calidad, a veces muy
diferenciados. También se recordará que una estrategia de penetración es aquella en que
se toma la decisión de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que el
producto esté disponible para tantas personas como sea posible. La decisión acerca de
cuáles de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia de
distribución. Hay tres estrategias principales de distribución: distribución extensiva,
selectiva y exclusiva.

a) distribución extensiva

Los responsables del mercadeo de productos básicos y de otros productos de bajo valor
unitario, típicamente buscan una distribución que implica una cobertura de saturación del
mercado. Esto es posible cuando el producto está suficientemente bien estandarizado y no
requiere especialización para su venta al detalle. La comercialización en masa de este tipo
casi invariablemente involucra cierto número de intermediarios, porque los costos de
lograr una distribución extensiva son enormes. En los países en vías de desarrollo, la
decisión de vender productos básicos a nivel nacional se ha inspirado en el pasado más en
razones políticas que en el resultado de apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntas
de mercadeo, por ejemplo, han descubierto la tremenda carga financiera que puede
significar la distribución en todo el territorio y han encontrado que su papel en seguridad
alimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en sus finanzas. De
hecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrar
organizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribución. En la mayoría de
los casos simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizaciones
comerciales optan por la distribución extensiva, los canales normalmente son largos y
involucran varios niveles de comercio al por mayor, así como otros intermediarios.
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b) distribución selectiva

Los proveedores que designan un número limitado de minoristas, u otros intermediarios,

para manejar una línea de productos, siguen una política de distribución selectiva. Al
limitar el número de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propios
costos de mercadeo y al mismo tiempo permite que el productor desarrolle relaciones de
trabajo más estrechas con los intermediarios. El canal de distribución es normalmente
relativamente corto con pocos o ningún intermediario entre el productor y la organización
que comercializa el producto al detalle.

La distribución selectiva es común entre los negocios nuevos con recursos muy limitados.
Su estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribución en las ciudades y
pueblos más grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivel
soportable de costos de mercadeo. A medida que la empresa construye su base de
recursos, es probable que extienda en forma sostenida el rango de su distribución hasta el
punto en que ya no puedan justificarse económicamente incrementos en la intensidad de
la distribución.

c) distribución exclusiva

La distribución exclusiva es una forma extrema de distribución selectiva. El productor

otorga a un comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para vender
en una región geográfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrícola más caro y
complejo como los tractores. Caterpillar, por ejemplo, nombra a sólo un agente para
distribuir sus productos dentro de un área geográfica dada.

Se puede perder algo de la cobertura de mercado a través de una política de distribución

exclusiva, pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de la
imagen de calidad y prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidos
asociados con un número pequeño de cuentas. En la distribución exclusiva, los
productores y los intermediarios trabajan en forma estrecha para tomar decisiones
referidas a la promoción, a los niveles de inventarios a mantener y a los precios.

Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tanto

para el productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que una
empresa que desea obtener la distribución exclusiva de un producto dado, se ata a
también llevar otros dentro de la línea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, un
fabricante de productos químicos podría tener un herbicida de venta rápida y atará la
distribución exclusiva para tal producto a un producto especializado de venta más lenta
como un nematodecida.

Los agronegocios que están considerando involucrarse en acuerdos de exclusividad

necesitan estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos de
exclusividad están totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque la
autoridad regulatoria juzga que disminuyen la competencia en el mercado.
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Tipos de sistema de distribución

Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribución

AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,
PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.
AGENTES

MAYORISTAS
AGENTES,
COMISIONISTAS
MAYORISTA S CON MARTILLEROS
VENTAS DIRECTAS SERVICIO TOTAL
MINORISTAS
MAYORISTAS CON
SERVICIO LIMITADO
FUERZA DE VENTA
PROPIA COMERCIANTES
AGRICOLAS, REVENTA
TIENDAS DE VENTA MAQUNARIA, TIENDAS
PROPIAS DE DEPTO.,
SUPERMERCADOS,
TIENDAS DE BARRIO

CONSUMIDORES

Sistemas de mercadeo directo

Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugar
transacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar sus
productos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo así contra el tiempo
en que ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales,
las transacciones directas son comunes cuando hay un número relativamente pequeño de
clientes (por ejemplo, equipos para mataderos).

Instituciones de venta al detalle

El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantes
minoristas tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores),
negocios de venta por departamentos, supermercados y tiendas de comestibles más
pequeñas. Se caracterizan por tratar con el usuario final del producto o servicio.

Comerciantes mayoristas

Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercialización más eficientes al
comprar una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros
 11

negocios que requieren cantidades relativamente pequeñas de una variedad de

mercaderías. Los comerciantes mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o a
las instituciones. Por ejemplo, los comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescas
venden a menudo tanto a las tiendas de abarrotes (consumidor) como a los hoteles,
hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones). Algunos comerciantes al por mayor
ofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones de distribución como la
venta, la inspección pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia técnica,
financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayor
proporcionan sólo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas
(cash-and-carry) que les exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago en
efectivo. Los clientes de los “cash-and-carry” normalmente son compensados mediante
precios más bajos por los inferiores niveles de servicio.

Agentes de venta y corredores

Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros del
canal ya descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadería. El papel de los
agentes y corredores es facilitar la distribución poniendo en contacto a los compradores y
vendedores. Los agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinados
productores agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender en
su nombre a cambio de una comisión. Algunos agentes negocian ventas para varios
clientes que no compiten entre sí, mientras que otros manejan las ventas de sólo un
cliente y normalmente tienen el derecho exclusivo para hacerlo así, dentro de una área
geográfica especificada. En muchos aspectos el agente de ventas se comporta como si
fuera una extensión de la propia organización de ventas del cliente. Los corredores, por
otro lado, ganan una comisión por informar a los compradores de posibles vendedores y a
los vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios de un corredor en
forma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente.

Aunque la figura 8.3 es útil para estructurar una revisión de los diferentes tipos de
sistemas de distribución, constituye una simplificación de la realidad y ésto tiene que ser
reconocido. Por ejemplo, aunque en este diagrama se sitúa a los agentes de venta y a los
comerciantes al por mayor en distintas categorías, ellos a menudo operan juntos. Esto es
común en los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de venta
venden frutas y hortalizas frescas en base a una comisión, en nombre de los agricultores.

Subastas

Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrícolas

básicos. El sistema implica la reunión de los compradores y vendedores probables con el
auspicio de un rematador independiente. El rematador es un empleado de la organización
que maneja el mercado de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participan
comprando o vendiendo el producto por cuenta propia. La empresa de subastas hace sus
ganancias al facilitar la compra y venta del producto. El rematador invita a los clientes a
hacer ofertas por lotes específicos del producto, el que es vendido al mejor postor.
Pueden emplearse dos métodos distintos de subasta: ofertas ascendentes y el método
holandés (o subasta del reloj). El método de ofertas ascendentes tiene lugar cuando el
 12

rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los probables
compradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se recibe
ninguna oferta porque nadie está dispuesto a ir más allá del valor de la última oferta. El
método holandés tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en dirección
descendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacer
ofertas. Si no hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marque
precios decrecientes. En el momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y la
venta se concreta.

La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores y
vendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente están conscientes de los
niveles de precios que prevalecen.

Sistemas verticales de mercadeo

En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actúan en forma unificada.

Normalmente un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tiene
contratos con ellos, o tiene franquicias con otros en el canal. El argumento para justificar
los sistemas de comercialización verticalmente integrados es que se aumenta la eficiencia
del sistema mediante la eliminación de la duplicación en la prestación de los servicios.
Estos sistemas también logran economías de tamaño, poder de negociación y una
reducción en los potenciales conflictos de interés. En algunos casos hay una integración
física de las operaciones y de las empresas como cuando un matadero y una empacadora
se integran para proveer los servicios de matanza, procesamiento, empaque y
almacenamiento refrigerado en una sola empresa. En otras ocasiones la integración no
tiene ninguna dimensión física. A continuación se presentan tres ejemplos.

Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles del

sistema de comercialización. Así, la Coca Cola abastece su jarabe
concentrado (producto) al por mayor a sus concesionarios, quienes
carbonatan, embotellan y distribuye la marca (procesamiento,
empaquetado y distribución física) a los consumidores que la Coca Cola
ha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante una
fuerte propaganda (promoción).

En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrícolas entregan

maquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen el
derecho de vender las máquinas y piezas de repuesto en exclusividad
(distribución física y servicio) dentro de una área geográfica especificada.
El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyo
para las ventas (promoción). A su vez, estos distribuidores independientes
están de acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto a
los precios, el nivel de servicio, la política de inventarios y una gama
amplia de otros términos y condiciones.
 13

Los pequeños comerciantes minoristas han respondido a la ventaja

competitiva de las cadenas de supermercados integrando voluntariamente
sus operaciones de compra y/o distribución al por mayor y
comercialización. Esto les ha permitido bajar sus costos operativos y
ofrecer a los consumidores precios más bajos que los que ellos de otra
manera podrían lograr. Algunas de estas organizaciones, como SPAR,
gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran número de
países.

Sistemas de mercadeo horizontales

Los canales también se pueden desarrollar en sistemas de comercialización

horizontalmente integrados, en los que dos o más empresas, al mismo nivel del canal,
cooperan en búsqueda de oportunidades de mercadeo. La base de esta unión reside en que
combinando recursos y especialización los socios pueden lograr alguna meta que en
forma individual no pueden alcanzar. Así, por ejemplo, una empresa de semillas y un
comerciante de granos podrían establecer una empresa conjunta (joint venture) a fin de
ofrecerles a los agricultores un paquete completo mediante el cual el agricultor compra
semilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza comprarle el grano a los
precios de mercado en la época de cosecha.

Es probable que las alianzas estratégicas de este tipo aumenten en el futuro. En los
mercados recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente útiles protegiendo a
los agronegocios locales cuyo bajo nivel de capitalización, tecnología anticuada e
inexperiencia para operar en un mercado competitivo los hace particularmente
vulnerables cuando los competidores extranjeros con más y mejores recursos entran en su
mercado.

Comercializando hacia los intermediarios

No importa qué tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin una
distribución eficaz y eficiente es improbable que tenga éxito en el mercado. Sin embargo,
sería erróneo sugerir que los productores o proveedores están completamente libres para
escoger qué organizaciones deben formar el canal para su producto. En realidad, la
estrategia de distribución adoptada más a menudo por la mayoría de los productores
refleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente se desea. McVey4 subraya este
punto cuando declara:

“El intermediario no es un eslabón contratado en una cadena

forjada por un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focal
de un grupo grande de clientes para quien él compra".
 14

Así, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal a
quienes deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a través de ellos. Para
comercializar con éxito para los intermediarios debemos:

a) Entender sus problemas

Los mercadólogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas más pequeños
tenían sólo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solución fue
que el procesador de leche realizara varias entregas durante el día. El mismo sistema
existe en ciertas partes de Canadá.

b) Entender a sus competidores

Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, vendía sus

productos en varias partes de Nigeria a través de cierto número de distribuidores
independientes de maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que existía un prejuicio
en favor del molino de martillo importado, aún cuando había una diferencia muy pequeña
entre los diseños de molinos fabricados en el extranjero y localmente y ninguna
diferencia en su desempeño real. Wakomet observó que los distribuidores que
representaban a los molinos de martillo importados rara vez se tomaron el trabajo de
importar un juego de cribas con cada máquina. Por consiguiente, Wakomet convenció a
sus distribuidores a que almacenaran tres tamaños populares de cribas por cada molino
del martillo. Así, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podría
fácilmente pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y también podría
procesar granos apropiados para la alimentación de aves. Esto les dio a los distribuidores
de Wakomet y a sus productos una ventaja competitiva.

c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes

La Junta de Comercialización de Algodón de Zimbabwe (JCA) llegó a reconocer que los

hiladores, que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales que
manejan algodón, deseaban recibir asesoría de sus proveedores en cuanto a las mejores
características del algodón para producir una calidad dada de hilado. La JCA estableció
un servicio asesor de 24 horas para estos intermediarios, y así ayudó a sus clientes, los
intermediarios, a ayudar los hiladores. Así, la JCA les permitió a sus clientes ofrecer a los
hiladores un nivel de servicio que otros competidores encontraron difícil de igualar.

d) Entender sus relaciones en el canal de distribución

A mediados de los años 80, Lesotho empezó a exportar espárragos blancos enlatados.
Cuando estaban planeándose los embarques iniciales, se tomó contacto con grandes
organizaciones de distribución minorista en varios países europeos. Resultó claro que en
estas organizaciones, el énfasis estaba puesto en vender grandes volúmenes de
comestibles a bajo costo. Debido a la fase temprana de desarrollo del cultivo y a los
métodos de producción, el espárrago de Lesotho es relativamente caro, pero de alta
calidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a través de negocios europeos
 15

de venta de “delicatessen”, que se especializan en vender productos de calidad, de alto

precio, y en los cuales los volúmenes de venta se equiparan más estrechamente con los
niveles de la producción de Lesotho.

e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribución

La única cosa que es segura acerca del mañana es que será diferente de hoy. Los
distribuidores de productos agrícolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgen
nuevas formas de distribución, como los supermercados, y la tecnología de distribución
cambia. Los agronegocios deben continuamente revisar sus actuales formas de
distribución y hacer un seguimiento de los desarrollos que tienen lugar en los canales
distribución.

Poder y conflicto en los canales de distribución

Dentro de un canal de distribución hay normalmente una distribución del poder, y las
características del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. A
veces la balanza del poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otros
queda con el intermediario. Además, siempre existe potencialmente la posibilidad de
conflicto entre los miembros del canal.

El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientes
razones:

a) Incompatibilidad de metas

Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puede
querer tipificar el producto a fin de lograr un precio más alto por un producto de mayor
calidad o desarrollar una imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estar
solamente interesado en vender grandes volúmenes de producto sin clasificar.

b) Confusión sobre los roles y derechos

Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a través de los agentes
locales y parte a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflicto
debido a que el agente local cree que todas las ventas deberían ser hechas a través de él.

c) Diferencias en percepciones

Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir un

conflicto, están: quién es el cliente; qué quiere el mercado; los objetivos de otros
miembros del canal que participan en el mercado; y el papel que juegan otros miembros
del canal para ayudar a la organización a lograr sus propios objetivos.
 16

Los miembros de un canal de distribución también pueden diferir en cómo se perciben a

sí mismos. Hay una discusión acerca de si “el canal de distribución” es algo más que un
concepto académico abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar en
términos de un sistema de distribución, los intermediarios no se ven necesariamente
como parte de “el sistema” de algún otro participante, sino que en cambio se consideran
como operadores independientes. Si a los intermediarios les falta una orientación de
sistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto que ellos naturalmente estarán
renuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los intereses del canal como
un todo.

d) Grado de interdependencia

Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal de

distribución, tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe a
que las acciones de uno afectan directamente el desempeño del otro.

Distribución física

Gaedeke y Tootelian5 definen la distribución física como:

" ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento,

ejecución y control del flujo físico de materias primas,
inventarios utilizados en el proceso y mercaderías finales
desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Las
actividades principales incluyen servicio al cliente, control
de inventarios, manipuleo de materiales, transporte,
bodegaje y almacenamiento".

Caso 8.1 ¿Distribución Física: Un Líder, o Simplemente un Seguidor?

Bowersox et al.6 proporcionan una perspectiva interesante de la relación entre la

estrategia de comercialización y las prácticas de la distribución física. Estos autores
relatan la historia del desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las flores
una vez cortadas tienen que ser distribuidas muy rápidamente. Aún cuando se las trate
con un preservante, como el nitrato de plata, su tiempo de vida en las estanterías es
bastante limitado. Los productores californianos fueron de los primeros en desarrollar
contenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de las flores
cortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recién cortadas,
mantenían diferentes cantidades de flores, estaban diseñados para acomodarse a las
dimensiones de los aviones y eran de fácil manipuleo.
El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florería. Se consideró que estos
negocios eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. La
investigación del mercado sugería que sólo el 2,5 por ciento de los hogares compraba
 17

regularmente flores, pero que existían oportunidades para inducir al público de comprar
más flores y a hacerlo más a menudo. Las florerías, sin embargo, orientaban sus ventas
hacia las ocasiones especiales como bodas, funerales, días de hacer regalos, etc. Los
productores deseaban comercializar su producto en forma masiva y así los almacenes por
departamento y las cadenas de distribución de alimentos se convirtieron en su mercado
objetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho más altos de tráfico de clientes.
La investigación también reveló que los consumidores consideraban que el precio de la
unidad de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de los
productores fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena de
tallos. Ellos derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos más
pequeños. Las rosas, por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendo
decidido el tamaño de las unidades de ventas, las flores se empaquetaban en el campo de
acuerdo al mismo.
Para persuadir a los minoristas a vender flores, los márgenes tenían que ser competitivos
con aquéllos de otros productos que competían por el limitado espacio disponible de
exposición y almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseño de una unidad de
merchandising que minimizó el espacio de suelo requerido y aumentó al máximo el
impacto en los probables compradores. Además, debido a que la investigación mostró
que las flores implicaban una compra por impulso, la que más probablemente tendría
lugar al final de una visita a la tienda que al principio, los productores estimularon a los
minoristas a que posicionaran las unidades de merchandising junto a los mostradores de
control y pago. Estas tácticas sirvieron para aumentar la rentabilidad que los minoristas
obtenían de las flores.
Este caso ilustra cómo la distribución física y la comercialización tienden a interactuar.
Los cambios en las prácticas de la distribución física, para ser efectivos, requirieron un
cambio en la estrategia de comercialización, y viceversa.6

Así, se sugiere que la distribución física tiene dos componentes: la gerencia de materiales
y la logística de comercialización (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa de
las operaciones de suministro físico como el acopio, el almacenamiento y el movimiento
de materias primas hacia y a través del procesamiento hasta el producto terminado. La
logística de comercialización trata de la transferencia de las mercancías terminadas a los
intermediarios, compradores últimos y usuarios finales.

Figura 8.4 Los Elementos de la Logística de los Negocios

GESTION DE MATERIALES LOGISTICA DE COMERCIALIZACIÓN

(Oferta física) (Distribución física)

Componentes de materia prima, Orden de procesamiento

etc.

Transporte de entrada Servicio al cliente

Gestión de inventario de
productos elaborados Almacenamiento en
Recibimiento Almacenamiento en bodega externa
bodega interna
Despacho
Procesamiento
Transporte de salida
 18

Frecuentemente, la distribución física se ve como un necesario sistema de apoyo al

programa de mercadeo de la organización. Sin embargo, existe una perspectiva
alternativa más creativa a considerar y ésa es ver un sistema eficiente de distribución
física como una potente herramienta de mercadeo por derecho propio, y una que es capaz
de crear una ventaja competitiva para la organización. Una organización que es capaz,
por ejemplo, de proporcionar rápidamente una amplia variedad de productos en períodos
de tiempo especificados, ayuda a reducir los costos de mantenimiento de inventarios de
los intermediarios a los que sirve. Así, el nivel de interés acerca de la manera en que la
distribución física se gestiona se explica por su potencial como un instrumento de
mercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economías significativas en los costos
de comercialización y por la importancia de la distribución física en los niveles de
servicio al cliente.

Niveles de servicio al cliente

El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compañía es parte de la mezcla de

mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de
servicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Los
niveles de servicio al cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegocio
sirve.

Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa de

agronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso la
excelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que
ver con la distribución física, como el servicio de posventa, la garantía y el manejo de las
quejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efectúa a través de
la función de distribución física. Una gama amplia de criterios puede ser usada para
evaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probable
que incluya:

• la oportunidad de entrega

• el tamaño del pedido y las restricciones de surtido

• el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocación
del pedido y la entrega

• el porcentaje de artículos agotados

• el porcentaje de veces que un artículo no puede ser abastecido de los inventarios (o

dentro de un número prescrito de días a partir de la colocación del pedido)

• el porcentaje de pedidos satisfechos con precisión

 19

• el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones

• la facilidad y flexibilidad de colocación de pedidos, y

• los niveles de servicio de los competidores

El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y sólo

puede justificarse cuando hacerlo así resulta en oportunidades de comercialización que de
otra manera no se concretarían. Al mismo tiempo, el gerente de logística debe supervisar
los efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Como
ilustra la figura 8.5, a medida que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, los
costos de hacerlo suben abruptamente. Esto significa que hay que considerar el trueque
entre los costos involucrados y el nivel de servicio ofrecido. Es posible, después de todo,
proporcionar un nivel de servicio superior al requerido o apreciado por el cliente.
Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los niveles de servicio de dos
proveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto inmediatamente en 99 de
100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97 de 100 ocasiones.

Figura 8.5 La Relación entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo

COSTO DEL SERVICIO ($)

70 80 90 100
NIVEL DEL SERVICIO (%)

Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el
mercado y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el
establecimiento de una política de servicio al cliente de una manera sistemática. Se
recomienda el procedimiento de seis pasos siguiente:

1. Identifique los aspectos importantes del servicio:

Este paso involucra determinar qué aspectos del servicio son importantes para los
clientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. También es
 20

necesario averiguar cómo miden los clientes los niveles de servicio. La investigación de
mercadeo y la fuerza de las ventas de la organización pueden ayudar a identificar
elementos de servicio importantes y cómo medirlos.

2. Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:

Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarán en la importancia que les
asignan los clientes y una organización deseará concentrar sus recursos en aquéllos
aspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigación de mercadeo
puede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben ser
enfocados.

3. Determine de qué manera varían los aspectos importantes de servicio y su

importancia relativa en diferentes segmentos del mercado:

El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes

varían en sus necesidades y deseos. Así, también, puede variar su valoración de lo que
constituyen aspectos importantes del servicio al cliente.

4. Evalúe la competitividad actual de la organización en el servicio al cliente, en cada

segmento del mercado:

Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de
los elementos de servicio importantes, entre la organización y sus competidores
principales, en cada segmento principal del mercado.

5. Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relación a sus costos,
para cada uno de los segmentos principales del mercado:

Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80
por ciento de las piezas estarán disponibles en los almacenes o serán despachadas dentro
de los 3 días hábiles siguientes a la fecha del pedido, un mínimo de 98 de cada 100
pedidos se entregarán sin artículos dañados, 90 por ciento de todos los pedidos se
entregará completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimación
de las capacidades de la organización, de los costos que se generan y de lo que es
aceptable para los clientes.

6. Establezca procedimientos de supervisión y control:

Una vez que se han establecido normas, la organización debe instaurar sistemas de
supervisión para inspeccionar qué es lo que realmente está siendo logrado, de modo que
en caso de necesidad una acción correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se
debe proporcionar la información sobre los niveles de servicio que están siendo
alcanzados al personal involucrado en la prestación de los servicios. La retroalimentación
informativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivación
poderosa para dicho personal.
 21

Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP

Preocupada por un número creciente de quejas sobre defectos en sus productos

provenientes de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores de
equipos agrícolas de International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP en
sus fábricas.
POP u Orgullo-del-Desempeño (“Pride Of Performance”) buscaba reducir el número de
productos defectuosos que salían de la fábrica a tan cerca de cero como fuera posible.
Esto implicó hacer cambios en los métodos de producción, diseño de las plantas, los
procedimientos de inspección de calidad y la introducción de bonos de pago
extraordinario a los obreros de producción. Lo que demostró ser un aspecto importante
del programa POP era la práctica de exhibir públicamente cada semana el porcentaje de
productos que habían surgido del proceso industrial sin ningún defecto. También se
mostraban las cifras para cada fase de producción y para cada turno de operarios. Por
ejemplo, cuando un tractor se construía a lo largo de la línea de producción los
inspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes de dar
permiso para continuar a la siguiente fase en la línea de producción. De esta manera, las
cifras podían desagregarse para que el desempeño de cada turno y de cada grupo de
obreros (por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, la
construcción del chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fábrica. Este esquema fue
diseñado para estimular al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos que
ellos contribuían a producir.
El programa POP fue considerado un éxito dentro de la compañía y entre sus diversos
grupos de clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfocó en las actividades de
producción, después se extendió con éxito a otras operaciones de la compañía,
incluyendo los departamentos de distribución. Poco más tarde el programa POP también
se extendió a la inspección de preentrega y al servicio de los distribuidores
independientes de IH.

El concepto de distribución total

El concepto de distribución total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamente

por los gerentes de distribución física. Se basan en la noción de que todos los elementos
de la distribución física son tan interdependientes que una decisión sobre un elemento
afectará a algunos de ellos o a todos los demás. Así, por ejemplo, la decisión de reducir el
número de depósitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costos
asociados de personal y pérdidas, y los niveles de inventarios, pero también aumentará
los costos de transporte. La pregunta pertinente es si las economías en un área se
equiparan, exceden o son menores a los aumentos de costos en otra.

Dado que, en general, los gerentes de distribución física consideran que su desafío es
minimizar los costos totales del sistema de distribución, en lugar de los costos de un
 22

elemento en particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, la
gerencia debe calcular los trueques entre tres categorías de costo: el costo de transporte,
los costos de procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestra
la relación general entre estas diferentes categorías de costo.

Costos del almacenamiento:

Debido a las economías de tamaño, un depósito grande puede operarse a un costo más
bajo que el de operar varios depósitos más pequeños. Estas economías de tamaño se
derivan del hecho de que los almacenes más grandes a menudo son capaces de lograr una
mejor utilización del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entre
un mayor número de artículos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada en
inventarios tiende a ser menor para un depósito grande que para varios almacenes más
pequeños6. Además, cada sitio separado requerirá su propio equipo de administración y
ésto aumenta más los costos de distribución. Sin embargo, se llega a un punto en que se
empiezan a generar deseconomías de tamaño y un solo almacén central se vuelve menos
atractivo en términos financieros. Esto pasa, por ejemplo, cuando los depósitos alcanzan
tal tamaño que son difíciles de manejar y las distancias entre el depósito y muchos de los
clientes de la organización son tan grandes que los costos de transporte aumentan a
niveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es adversamente afectado.

Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la Distribución
Física

COSTOS TOTALES
DE DISTRIBUCION

COSTOS DE
INVENTARIO

COSTOS DEL
ALMACENAMIENTO

COSTOS DEL
SISTEMA

COSTOS POR
UNIDAD DESPACHADA

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO

 23

Como muestra la figura 8.7, el aumento del número de almacenes de depósito casi
invariablemente aumentará el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesario
para satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrón mínimo de servicio.

Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar el

Número de Almacenes
ALMACENAMIENTO ($)
COSTO TOTAL DE

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos de transporte:

Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puede
compensarse, en todo o en parte, por las economías realizadas en los costos de transporte.
A medida que aumenta el número de almacenes, los costos unitarios de transporte
declinan debido a la reducción en las distancias recorridas por los vehículos de reparto de
los pedidos.

Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Número

de Almacenes
DE TRANSPORTE ($)
COSTO TOTAL

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

 24

Para la mayoría de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa el

mayor costo de distribución física.

Costos de mantener inventarios:

El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel de

demanda es normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar un
equilibrio entre los costos de mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable de
servicio al cliente.

Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son:

• cuanto mayor sea el número de lugares en los que se mantienen inventarios, mayor
será el nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos

• ciclos de pedidos más prologados resultan en inventarios más altos, y viceversa; y

• cuando la cartera de productos aumenta, también lo hace el monto invertido en

inventarios

El efecto de aumentar el número de almacenes localizados en varias áreas sería, como ya

se dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).

Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Número de Depósitos en los Costos Totales de

Mantener Inventarios
COSTO ($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costos del sistema:

La última categoría de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costos
vinculados a las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento de
sistemas de información y las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estos
servicios, como lo sugiere la figura 8.10, aumenta con el número de sitios.
 25

Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Número de
Almacenes

COSTO TOTAL DEL SISTEMA ($)

NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO

Costo total de distribución:

En el inicio de este capítulo, se puso énfasis en afirmar que los cambios en uno de los
elementos del sistema de distribución puede tener un dramático, y a menudo inesperado,
efecto en otros elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ahí la necesidad
de ver el sistema de distribución físico en su conjunto. El análisis del costo total de
distribución puede usarse con este fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos de
distribución, los efectos de los cambios propuestos en un área de la distribución puede
evaluarse en términos de su impacto en otros elementos individuales y en el sistema en su
conjunto.

Rentabilidad directa del producto:

El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediar

los costos del rango completo del producto. El cálculo de la rentabilidad directa del
producto (RDP), es un proceso que involucra la asignación de todos los costos de
distribución, incluso el espacio, a los productos específicos, llegando así a una cifra de
costos directos del producto (CDP), el que entonces se substrae del margen bruto de los
productos. La explicación de McGoldrick7 de la RDP pone énfasis en que esos costos de
distribución son un componente principal de los costos directos del producto.

“ La RDP de un artículo es por consiguiente el margen bruto,

después de los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP).
Estos costos directos del producto se generan en el depósito, en el
transporte, en la tienda y en las funciones de la oficina central. El
elemento más grande de CDP probablemente tendrá lugar en la
tienda. Aquí se asigna un costo, posiblemente usando técnicas de
estudio del trabajo, para el trabajo realizado recibiendo,
 26

seleccionando, moviendo, marcando el precio, colocando en los

estantes y controlando el producto. Se asigna un costo por uso del
espacio, el cual es una función de la superficie o del volumen
ocupados y de la tasa de rotación del producto".

Así, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en la
distribución de un producto. La adopción de RDP está motivada por el deseo de
identificar y erradicar ineficiencias en el sistema de distribución. Además, en la medida
en que la RDP tiene el potencial de seguir los costos de entregar productos específicos a
clientes específicos, también tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias de
mercadeo rentables. Algunas de las otras áreas de decisión en la que los gerentes de
fábrica y de distribución minorista están utilizando la RDP son:

• la asignación de espacio en las estanterías

• los tipos de presentación a utilizar
• fijación de precios al por menor
• tipos y niveles de promoción
• métodos de entrega
• selección de nuevos productos
• diseño del producto, y
• diseño del envase.

RDP es una medida útil para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas y

minoristas, pero requiere un sólido sistema de información gerencial para poder realizar
cálculos detallados. Probablemente también requiere acceso a una computadora, aunque
sólo se necesite una computadora personal barata.

Justo-a-tiempo:

El propósito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de producción que

no agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarrolló pensando en
las fabricas, pero tiene implicaciones para la distribución. Aunque las organizaciones que
han llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema también tiene
implicaciones para las empresas de tamaño mediano y para las más pequeñas que pueden
ser sus competidoras, proveedoras o clientes.

JAT tiene cuatro objectivos específicos8

• la producción de bienes que el cliente desea;

• la producción de bienes cuando el cliente los quiere;
• la producción de bienes de perfecta calidad; y
• la eliminación de pérdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).
 27

JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a la
fábrica o planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para la
producción o procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buena
coordinación de los programas de producción entre los proveedores y los
fabricantes/procesadores, de modo que ambos puedan satisfacer la demanda aunque
mantengan inventarios mínimos.

La aplicación de un programa de JAT normalmente tiene cierto número de elementos

complementarios. Los más comunes son:

Planificación del arrastre Cuando la producción es una función de “el arrastre de la

demanda” en lugar de “el empuje de la oferta.” Esto
significa que sólo los materiales requeridos para una
partida de producción son tomados de los proveedores y
esto elimina los inventarios;

Producción mixta Sólo se procesan o fabrican productos cuando se reciben

los pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos de
dinero en efectivo y permite que la capacidad de la planta
sea asignada a producir lo que está corrientemente siendo
demandado;

Fijación rápida de tiempos La inversión se hace en sistemas y equipos que

permiten la producción casi continua de productos
diferentes;

Mantenimiento Asegura una producción ininterrumpida;

preventivo

Diseño de planta revisado Rediseño para minimizar el manipuleo y el movimiento;

Control de calidad total Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente;

Enlace con el proveedor La extensión de JAT a los proveedores.

Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarán que
se crean nuevas oportunidades y desafíos. Los efectos más probables de JAT son:

Control de calidad El comprador espera que el proveedor ya haya llevado

acabo una estricta inspección de preentrega de los
materiales o componentes. Esto reduce los costos
de compra ya que, en teoría, parte de la tarea de
control de calidad se le pasa al proveedor.
Además, es probable que las normas de calidad
sean altas o las economías prometidas por JAT no
tendrán lugar;
 28

Entregas frecuente y fiables Para mantener los inventario al mínimo, los

fabricantes solicitarán entregas frecuentes, quizás
diariamente. Ellos también insistirán en que los
proveedores adhieran con precisión a los tiempos
de entrega acordados y pueden imponer multas por
entregas tempranas o tardías;

Relocalización Puede ser necesario que los proveedores tengan que

relocalizar sus instalaciones de producción y/o
almacenamiento para estar cerca de los clientes a fin de
satisfacer de forma consistente los pedidos realizados con
muy poca anticipación;

Inversión en nueva
tecnología Puede ser necesario invertir en tecnología moderna, y cara,
de producción para alcanzar las metas de calidad del
cliente. Aún cuando éste no sea el caso, será ciertamente
necesario realizar inversiones en sistemas de computación
y equipos de comunicaciones de manera que el proveedor
y el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas de
gerencia en la medida requerida para lograr las
metas de JAT;

Proveedor único JAT exige que los proveedores y los clientes trabajen
estrechamente en controles de costos, desarrollo y diseño
del producto, mejoras en los métodos de producción y así
sucesivamente. Es por consiguiente común que quienes
adoptan JAT han reducido el número de proveedores con
los que tratan. A veces ellos confían en un solo proveedor
con quien han desarrollado una relación a largo plazo;

Ingeniería del valor JAT persigue simultáneamente la reducción del costo y el

mejoramiento de la calidad. Con este fin, un cliente
examinará de cerca sus propias operaciones comerciales y
también les exigirá a los proveedores que busquen la forma
de reducir sus propios costos aunque manteniendo o incluso
mejorando la calidad de sus suministros.
 29

Administración de almacenes de depósito

La función de los depósitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones

convenientes, para los productos y materiales de la organización. La existencia de un
almacén de depósito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y
efectividad de las funciones de distribución física. Las principales operaciones de
almacenaje se presentan en el cuadro 8.1.

Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacén de Depósito

Ingreso de Recibo – descarga y mantenimiento temporario

mercaderías Control – mercaderías correctas, envases, tipos, cantidad, calidad,
daños y faltantes
Registros – recibos y discrepacias
Desempacar – y reempacar si es necesario
Almacenamiento Se consigna la mercadería a un área específica del depósito
Se registra la localización de la mercadería
Se asegura la rotación de los inventarios
Entrega de mercaderías
Se evitan las pérdidas
Toma de pedidos Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes
Se juntan y ordenan las mercaderías por cliente o carga del vehículo
Se consigna el pedido al área de carga de vehículos
Despacho de Provisión de un área apropiada para cargar
mercaderías Desarrollo de itinerarios eficientes para los vehículos

La localización geográfica de un almacén debe ser determinada por los sitios de

producción y la posición física de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos países
en vías de desarrollo, las consideraciones políticas han pesado por sobre las
consideraciones económicas y las instalaciones tales como almacenes de depósito, áreas
de acopio y puntos de compra de las organizaciones gubernamentales han sido ubicadas
en forma subóptima.

Los gerentes de los almacenes tienen varios desafíos importantes, incluyendo:

• determinar la unidad de carga más apropiada

• optimizar la utilización del espacio
• reducir al mínimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales
• establecer un ambiente del almacén seguro; y
• mantener los costos en un mínimo.
 30

Administración de inventarios

La administración de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una

organización. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgo
de quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puede
resultar en una pérdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por
otro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organización
puede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una parte
significativa de su capital está inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles de
inventario son altos también aumenta el riesgo de daños, hurto y obsolescencia.

La gestión de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de
mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posición de
una empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo
constituye su materia prima principal. La empresa podría estar tan ansiosa de asegurarse
el suministro de este componente vital de sus productos terminados que está preparada
para hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el año siguiente. Sin
embargo, este curso de acción aumentaría al máximo el costo de mantener el inventario
de harina de trigo de la panadería, que incluye el costo de capital, el servicio de
almacenamiento, seguro, depreciación, obsolescencia y merma. Como lo ilustra la figura
8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en línea con el inventario
promedio mantenido.

Dado que en una panadería la producción tiende a ser realizada por hornadas, la empresa
podría adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficiente
para satisfacer los requisitos de la próxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo.
Esto minimizaría el costo de mantenimiento de inventario de la panadería pero
significaría colocar un número grande de pedidos y así el costo de procesamiento de
pedidos aumentaría al máximo. Los costos de procesamiento de pedidos incluyen la
supervisión de los inventarios residuales, la selección de un proveedor (lo que podría
significar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido de
compra, controlar el ingreso a la mercadería, y procesar el pago. La figure 8.11(b) indica
que si la panadería eligiera hacer pequeños pedidos de harina de trigo, tendrían que hacer
muchos pedidos durante el año y así el costo de procesar los pedidos sería alto. Las
misma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida que el
tamaño de los pedidos aumenta y el número de pedidos se reduce.

El tamaño óptimo del pedido se determina estudiando cómo interactúan estos dos grupos
de costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, la
suma de los costos de mantenimiento del inventario más los costos de procesar los
pedidos. El tamaño óptimo del pedido está en el punto Q, o sea, el punto más bajo en la
curva de costo total, normalmente llamado la cantidad económica de pedido(CEP).
 31

Figura 8.11 La Cantidad Económica de Pedido

a) COSTOS DE b) COSTOS DE c) CANTIDAD

MANTENIMIENTO PROCESAR LOS ECONOMICA
DEL INVENTARIO PEDIDOS DE PEDIDO
COSTO POR UNIDAD ($)

COSTO POR UNIDAD ($)

COSTO POR UNIDAD ($)

Q óptimo

TAMAÑO DEL PEDIDO TAMAÑO DEL

TAMAÑO DEL DEPEDIDO
DEPEDIDO TAMAÑO DEL DEPEDIDO

Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:

Hay dos enfoques básicos para incorporar las variaciones en los volúmenes de venta en
los modelos de administración de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de
pedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los
pedidos aunque la CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijos
permite variar el tamaño de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es
fijo. Cuando se aplica el sistema de tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamaño
del pedido. En cambio, se realiza un pronóstico de la demanda para el siguiente intervalo
y el tamaño del pedido a realizar es determinado de acuerdo con el pronóstico.

Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opción entre ellos depende completamente de
las circunstancias de cada organización en particular. Por ejemplo, una cadena de
supermercados podría organizar la planificación de su flota de transporte para minimizar
los costos de entrega. Esto podría significar que a cada supermercado se le fija una fecha
para realizar los pedidos. En estas circunstancias cada supermercado debe hacer sus
pedidos dentro de un programa establecido de fechas, pero puede variar las cantidades de
pedido de cada artículo. Cuando los costos de transporte no constituyen la consideración
principal, entonces la misma cadena de supermercados podría aplicar un sistema de
cantidades del pedido fijas pero variando los períodos de colocación del pedido, porque
los costos de procesar los pedidos y de mantenimiento de inventarios pesan más que los
costos de transporte.

A veces ocurre que una organización aplica un sistema al nivel minorista y otro al nivel
del almacén de depósito. Considere, por ejemplo, la posición de un gran minorista de
alimentos con múltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depósito
 32

regionales. Como cada almacén sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variación
en ventas probablemente será mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel del
almacén de depósito (las fluctuaciones descendentes en algunas tiendas serán
compensadas por cambios ascendentes en otras). Cuando éste es el caso, un sistema de
cantidad de pedido fija podría imponerse al nivel del almacén de depósito, mientras que
un sistema de tiempo de pedido fijo podría aplicarse al nivel de las tiendas minoristas.

Descuentos por volúmenes de compra:

Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamaño dado, ésto debe ser tenido
en cuenta porque afecta la CEP. La organización tiene que hacer un análisis del trueque
entre las economías que resultan de ordenar pedidos más grandes con los más bajos
costos de procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y el
costo de mantener mayores inventarios.

Un análisis comparativo de las dos fuentes de economías, aquéllas que resultan de los
descuentos por volumen y aquéllas generadas por menores costos de procesamiento -
contra el costo de mantener inventario adicional, guiará a la gerencia a decidir acerca de
si debe realizarse un descuento por cantidad.

Inventarios de seguridad:

Inevitablemente habrá ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una

organización no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrirá en una falta de
inventarios. Si el artículo es una materia prima o un componente, la producción se
interrumpirá y los costos de la producción aumentarán. Si el artículo es un producto
terminado, entonces se afectará adversamente a la clientela y puede perderse su buena
voluntad y su lealtad. Dado que los costos de una falta de inventarios son potencialmente
grandes, las organizaciones normalmente planean mantener un inventario de seguridad
como un amortiguador entre los niveles de la oferta y la demanda.

Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran un
trueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta de
inventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces el
costo de una falta de inventarios es la contribución de las ventas perdidas a los costos
fijos (o sea el valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes para
siempre como resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presente
del flujo descontado de contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.

Administración del transporte

Un problema crítico en la administración de las actividades de distribución física es si la

organización debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos
 33

de transportistas entre los que una organización podría escoger al decidir cómo enviar sus
productos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas.
Cuando una empresa posee y opera su propia flota de transporte, a ésta se le llama
transportista privado. Esta flota normalmente no está disponible sino para su dueño. Los
transportistas comunes están disponibles para cualquiera que desee transportar una
mercadería. Los transportistas comunes cobran tarifas normales que se publican y están
disponibles para cualquier interesado. Un contratista sirve a las empresas en forma
individual sobre la base de contratos a mediano y largo plazo. El contrato normalmente
cubre un periodo determinado con la opción de renovar el contrato.

Cálculo del costo de poseer vehículos de transporte propios

Para tomar una decisión acerca de si la organización debe comprar sus propios vehículos
de transporte o debe usar un transportista común o contratar el transporte, deben
calcularse los costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporte
son los costos fijos y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugar
independientemente de si los vehículos están operando realmente o no. Estos costos fijos
incluyen, por ejemplo, el pago de la patente del vehículo, el seguro y el interés que se
paga por el crédito obtenido para comprar el vehículo. Los costos operacionales son una
función de las distancias recorridas por el vehículo y incluyen el combustible, los
neumáticos y los costos de reparación y mantenimiento. Una lista de costos fijos y
operacionales se presenta en el cuadro 8.2.

Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehículos de transporte propios

Costos de poseer vehículos de transporte propios

Fijos Operacionales
Administración Pago de tiempo extra al conductor
Amortización de los vehículos* Combustible
Salario básico del conductor Lubricantes
Arriendo de garage Neumáticos
Seguro de los vehículos Reparaciones y mantenimiento
Intereses de los préstamos

*La amortización es en parte una función de distancias recorridas por el vehículo.

Un enfoque simple para calcular la amortización de un vehículo es el siguiente:

Costo de compra - valor residual

vida física estimada

Alternativamente, si la organización tiene una política de reemplazar los vehículos

vendiéndolos a intervalos fijos de tiempo la fórmula es:

Costo compra - valor estimado de reventa

período de propiedad estimado
 34

Se puede ver que sólo el precio de compra y quizás el período de propiedad estimado, si
la empresa tiene una política de reemplazo, serán cifras fijas, mientras que los otros
valores deberán ser estimados. En estas circunstancias, a veces es útil obtener
estimaciones de amortización de otras fuentes. Estas podrían incluir:

• distribuidores de vehículos, aunque éstos pueden tender a ser optimistas o incluso

exagerados
• otros operadores de vehículos
• aseguradores de vehículos y/o
• instituciones financieras que otorgan préstamos con el propósito de comprar vehículos.

Normalización del manejo de cargas en la distribución física

Hay que dos aspectos de normalización del manejo de cargas físicas a considerar: la
utilización de palets y la utilización de contenedores. Ambos sirven para reducir los
daños que pueden sufrir los productos agrícolas y los alimentos cuando están en tránsito y
para aumentar la eficiencia del sistema de distribución en su conjunto.

En el comercio internacional, existe una amplia adopción del palet estándar de un tamaño
de 100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia con
países que la han adoptado, probablemente incurrirá en costos adicionales debido a la
necesidad de repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamaño de palet normal
simplemente es que las operaciones de cada uno de los participantes en el sistema de
distribución física serán más eficientes si todos ellos trabajan con un tamaño de palet
común. Naves, camiones, vagones ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenes
de depósito pueden ser diseñados para manipular el tamaño de palet estándar y lograr la
máxima utilización del espacio9.

La introducción de contenedores del tamaño de un remolque ha permitido que varias

formas de transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades son
intercambiables entre diferentes modos de transporte. La utilización de contenedores ha
hecho posible el traslado de cargas directamente de las naves a los camiones y a los
vagones ferroviarios y, por supuesto, entre los camiones y los vagones ferroviarios. Las
ventajas principales de la utilización de contenedores son la minimización de daños al
producto, poco o ningún hurto y tiempos de manipuleo reducidos al 50 por ciento de
aquellos logrado con otros sistemas.

Adelantos tecnológicos en la distribución física

Escáneres informatizados:

Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas están usando

cada vez más escáneres electrónicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes y
mejorar la administración de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrónico de
venta (PEV) depende de que cada producto haya sido etiquetado con un código de barras
 35

único que puede ser leído por un láser. Los dos sistemas principales de códigos son el
Código Universal del Producto (Universal Product Code - UPC), originando en los
Estados Unidos de América, y el Número del Artículo Europeo (European Article
Number - EAN). Ambos sistemas de codificación han encontrado aceptación en un
número grande de países y son compatibles entre sí. El sistema de UPC usa 11 dígitos,
mientras que el EAN usa 13 dígitos. Los primeros cinco dígitos del código de EAN
identifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dígitos dan información
específica del producto, seguidos por dos dígitos que denotan el país de origen, con un
dígito final de control. Estos dígitos son representados por una serie de barras negras y
blancas alternadas, cuyo ancho varía, las que son leídas por el escáner del láser.

Además de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escáneres unidos a la
computadora pueden transferir al instante el artículo vendido de los registros de
inventarios a los registros de las ventas. La tecnología del escáner no sólo proporciona
conveniencia al cliente, sino que también le proporciona al vendedor un detalle del nivel
de los inventarios y de las ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente.
Los escáneres le permiten al distribuidor que registre no sólo el producto vendido, o
mantenido en inventario, sino también la forma y el tamaño del envase. Así, por ejemplo,
un minorista que usa escáneres sabrá que es el envase de 2 litros de leche el que están
ganando en volúmenes de ventas mientras que, quizás, los envases de 250 ml están
dejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a responder más rápidamente a
las cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo mejora la rentabilidad al
reducir las tasas de pérdidas de producto.

Programación de los itinerarios de los vehículos

La distribución normalmente es un componente importante de los costos totales de

mercadeo. Es más, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, a
veces prohibitivos, debido a que a menudo éste es un recurso muy escaso. De ello se
desprende que si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, ésto puede
tener un efecto dramático en los costos totales de mercadeo y en la efectividad del
sistema de comercialización de la empresa.

A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logísticas de una

empresa son altamente influidas por la asignación de los itinerarios de los vehículos
disponibles. Slater10 define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeño
de la función de transporte en términos de planificación de cargas:

“La planificación de cargas es un método o técnica empleada para

equiparar los pedidos existentes de los clientes con los vehículos y la
mano de obra disponible mediante la generación de rutas u horarios para
los vehículos. La eficiencia de estas rutas u horarios determina el costo
operacional de la flota de transporte y el nivel potencial de servicio al
cliente ofrecido por la empresa".
 36

La motivación para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de los

vehículos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y también
mantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando la
empresa opera una flota de vehículos, entonces la planificación de cargas tiene el
potencial de minimizar la distancia total recorrida mientras que aumenta al máximo los
tiempos de operación, permitiendo así a la organización reducir el tamaño de su flota o
aumentar el número de clientes/área de territorio cubierto, o algún compromiso entre los
dos.

Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puede

observarse en la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o la
falta de eficiencia, en la programación de los itinerarios de los vehículos, tendrá un gran
efecto en los costos totales. En particular, la planificación de cargas tendrá un impacto en
los costos de combustible, trabajo, mantenimiento y amortización del vehículo.

Cualquier gerente que sea responsable de la operación eficiente de la función de

transporte tendrá un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturaleza
de los clientes que serán atendidos, los vehículos disponibles, la fuerza de trabajo, las
políticas de la empresa, las características físicas de las cargas, el ambiente y los métodos
de determinación de los itinerarios de los vehículos. Estos factores se presentan con
mayor amplitud en el cuadro 8.3.

Figura 8.12 Composición de los Costos Totales de Transporte

COSTOS TOTALES DE TRANSPORTE

ADMINISTRACIÓN MANTENIMIENTO DE LA FLOTA OPERACIONES DE LA FLOTA

COSTOS DE COSTOS COSTOS DE COSTOS COSTOS DE COSTOS

CAPITAL VARIABLES CAPITAL VARIABLES CAPITAL VARIABLES

COSTOS DE MANO
COSTOS DE DE OBRA, COSTOS DE
ESPACIO,
MUEBLES Y MANO DE RECLUTAMIENTO SEGURO DE MANO DE
HERRAMIENTAS Y
EQUIPOS DE OBRA Y Y CAPACITACIÓN VEHÍCULOS Y OBRA Y
EQUIPAMIENTO
OFICINA OTROS DEL PERSONAL TASAS OTROS

TASAS DE FINANCIACIÓN RECLUTAMIENTO

FINANCIACIÓN COSTOS DE INSPECCIÓN
RECLUTAMIENTO PAGOS DE Y
TASAS DE MATERIAL DE INTERESES
Y CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN
INTERÉS CONSUMO
MATERIAL DE TARIFAS DE
DEPRECIACIÓN NEUMÁTICOS LEASING
CONSUMO
FINANCIACIÓN COMBUSTIBLE

PAGOS DE MANTENIMIENTO
INTERESES DE RUTINA MATERIAL DE
CONSUMO
DOCUMENTACIÓN
REPARACIONES
LICENSIAS
CHOQUES
PAGOS DE
FINANCIACIÓN INTERESES
PAGOS DE
INTERESES
 37

Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificación de Cargas

Características de la Características de Características de

fuerza de trabajo los vehículos la empresa

Número de trabajadores Número de vehículos Política de servicio al

Tipo de licencia
Nivel de capacitación
Restricciones de los
sindicatos
Horas de trabajo
Modalidad de los turnos
Modalidad de la rutina
Tipos de vehículos
(combinación en la flota)
Necesidades de reparación
y mantenimiento
Capacidad de carga
Alto y ancho
cliente
Política de operación de los
vehículos
Política de carga de los
vehículos
Características del producto
Ubicación de los depósitos
Política de retorno de cargas
Metas de niveles operativos

Características del cliente Características Programación de

ambientales itinerarios

Modalidad de los pedidos Características de la red vial Técnicas adoptadas

Ubicación en relación a los Trabajos en los caminos Requerimientos legales
depósitos Condiciones climáticas
Características de los Restricciones legales
puntos de entrega
Tiempos de entrega más
tempranos y más tardíos
Entrega diurna/nocturna
Disponibilidad de carga de
retorno

Slater continúa ilustrando cómo estos factores se presentan en secuencia y cómo ellos
actúan recíprocamente para influir las decisiones de programación de los itinerarios de
los vehículos.
 38

Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga

Formulando el Plan de Carga

Factores Operacionales

Características de Características Características de

consumidor ambientales la empresa

Características Operacionales Día-a-Día

Disponibilidad de vehiculos, y Disponibilidad y

tipo de combinaciones características de recursos
humanos

Método de itinerarios y horarios

Plan de Carga
Nivel de servicio al Costo y eficiencia
consumidor

La figura 8.13 pone énfasis en los principales objetivos de la programación de los

itinerarios y horarios de los vehículos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado de
servicio al cliente, con máxima eficiencia y mínimo costo.

Sistemas de recorridos fijos y variables

En su nivel más básico, los métodos de programación de itinerarios y horarios de los

vehículos son dicotómicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de “ruta fija”, los
vehículos siguen una ruta prescripta cada día y los pedidos del cliente para ese día son
atendidos de acuerdo a la ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, es
que conoce el día y hora de entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otro
lado, este sistema no les acomoda a los clientes que requieren entrega inmediata, a menos
que por casualidad el vehículo haya sido programado para estar en su vecindad el mismo
día o el día siguiente al de la realización del pedido. En términos de eficiencia, el sistema
de “ruta fija” tiene limitaciones fundamentales. Sólo sucederá periódicamente que la
capacidad del vehículo y el nivel de los pedidos, en un día dado, se equiparen
exactamente. En la mayoría de las ocasiones, la capacidad del vehículo estará
subutilizada o sobrepedida.
 39

El sistema de “ruta variable" está más orientado al cliente. Este enfoque persigue
desarrollar rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidad
de aceptar modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de la
demanda. La eficiencia operacional mejora debido a que el número de choferes y
vehículos que están en el camino cada día se determina por el nivel de pedidos de ese día
y se minimizan el recorrido total y los costos variables de transporte. Sin embargo, este
sistema también puede presentar desventajas para los clientes, ya que ellos no siempre
están seguros de la hora y/o día de entrega.

A veces es posible adoptar un enfoque híbrido donde un sistema de “ruta variable" opera
en áreas geográficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas de
asignación de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemas
que se generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averías de los
vehículos o el ausentismo por parte de los choferes.

Herramientas para la programación de los vehículos

La programación de los vehículos puede ser un simple ejercicio en el papel o puede
volverse tan compleja que se necesita usar modelos matemáticos con base en la
computadora. Teniendo un supervisor o gerente de transporte, el programa de entregas
basado en un conocimiento detallado de las capacidades de los choferes, el área
geográfica y las particularidades de los clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo,
las flotas de vehículos rápidamente se vuelven demasiado grandes para que el personal en
forma individual pueda producir planes de recorridos que aumenten al máximo la
eficiencia y la efectividad con un costo mínimo. Es más, en mercados muy competitivos,
los costos de distribución físicos tienen que ser manejados cuidadosamente para que el
margen de comercialización no sea completamente eliminado. Así, en algún momento, la
mayoría de las empresas tendrá que considerar la posibilidad de utilizar modelos
matemáticos en la programación de los itinerarios de los vehículos. En la mayoría de los
casos, estos modelos matemáticos no serán operativos a menos que ellos sean manejados
por computadora.

Existen varios programas estándar de computadora disponibles para la tarea de programar

los recorridos de los vehículos. Las primeras versiones de estos programas eran bastante
inflexibles debido a los supuestos que tenían incorporados. Típicamente,
comprensiblemente, los supuestos incluían las limitaciones de capacidad de los vehículos,
las restricciones de tiempo de los choferes, los tiempos más tempranos y tardíos de
entrega a los clientes, etc. Estos modelos informatizados no incorporan todas las
restricciones que limitan las operaciones de logística de una empresa. Por ejemplo, los
programadores no podrían anticipar cómo el personal de transporte reaccionaría a la
"imposición" de una ruta matemáticamente calculada que no pone a prueba su
conocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunos
clientes. Siendo éste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelos
todos los factores que deben tenerse en cuenta al diseñar una ruta de entrega. En
consecuencia, la computadora generó itinerarios y horarios de los vehículos que a veces
eran subóptimos, a veces poco realistas y a menudo resentidos por aquéllos que tenían
 40

que llevarlos a cabo. Para mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesario
introducir programas interactivos de programación. La programación interactiva de los
itinerarios por computadora le permite al gerente de transporte alterar cualquiera de los
parámetros en el modelo matemático de acuerdo con su percepción de la situación real.
Así, los modelos contemporáneos de programación de los itinerarios de los vehículos
basados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los gerentes con la
capacidad de la computadora de procesar rápidamente modelos matemáticos complejos,
para producir programas de entrega flexibles.

Modelos de programación de vehículos

Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programación de los itinerarios de

los vehículos. En este texto se describirán brevemente el método de ahorro, el modelo de
servicio de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Está más allá del alcance de este
texto explicar los modelos de planificación más complejos basados en el uso de
computadoras.

Método de ahorro:

El "método de ahorro" de Clark y Wright11 es quizás el más conocido de todos los

modelos de programación de vehículos y puede aplicarse manualmente o por medio de
una computadora. Supongamos que los minoristas A y B, que está separado por x
kilómetros, reciben harina de maíz del depósito en O de “Alimentos Nacionales”. Esta
situación se presenta en la figura 8.14.

Las distancias entre el depósito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente.

Si se usaran dos vehículos para hacer las dos entregas en forma separada, la distancia
total recorrida sería 2a + 2b. Alternativamente, si sólo un vehículo fuera usado para hacer
las dos entregas, la distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economía
lograda asignando sólo un vehículo al viaje en redondo sería (2a + 2b) - (a + b + x) = a +
b – x.

Figura 8.14 El Método de Ahorro

MINORISTA A

X km

o
b
MINORISTA B ALMACEN DE “ALIMENTOS
NACIONALES”
 41

En general, la fórmula del método de ahorro se denota como:

Sij = doi + doj - dij

donde,

Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j.

doi = la distancia entre el depósito O y el punto de la entrega i
doj = la distancia entre el depósito O y el punto de la entrega j
dij = la distancia entre los puntos de entrega i y j.

Cuando hay más de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distancias
ahorradas. Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre el
depósito, o fábrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unión a seleccionar será
la que muestra el mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estas
dos entregas será confrontada con la capacidad del vehículo y las restricciones de tiempo
de los choferes. Si el recorrido inicial deja capacidad disponible del vehículo y capacidad
disponible del chofer, entonces es posible agregar otras entregas al recorrido
seleccionando el siguiente mayor ahorro. De nuevo se lleva a cabo un control para
asegurarse de que las restricciones de capacidad del vehículo y del tiempo de los choferes
no están siendo sobrepasadas por la nueva combinación de entregas. El proceso continúa
hasta que todas las entregas están programadas o los vehículos disponibles están
completamente utilizados.

Para entender mejor el método de calcular los ahorros agregados que resultan de unir
entregas en un itinerario, considere los datos hipotéticos que se presentan en la figura
8.15.

Figura 8.15 Aplicando el Método de Ahorro al Problema de Programación de un

Vehículo
Minorista B
(40)

30
11
20
24
Minorista C
Depósito
23 (45)

Minorista A 27 18
(42) 34 25

25
Minorista D
(43)
 42

Día máximo de recorrido 8 horas

Día máximo de trabajo 11 horas
Velocidad promedio 30 kph
Capacidad máxima del vehículo 100 unidades
Tiempo de la vuelta 30 minutos
Tiempo de entrega por unidad 2 minutos
Primera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horas
Segunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horas
Tiempo total de operación para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19
horas
Tiempo total de conducción para ambas rutas = 4.03 horas

Figura 8.16 Matrices del Método de Ahorro

23 A A
20 14 B
11 20 B
24 40 30 C 7 17 C
18 25 27 25 D 16 2 17 D

MATRIZ DE DISTANCIA (km) MATRIZ DE AHORRO (km)

La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economía en

términos de la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienen
que ser transportadas 88 unidades de producto, lo que está dentro de la capacidad de
carga del vehículo. Completar esta ruta tomaría 5.16 horas (2.23 horas de conducción y
2.93 horas para descargar las 88 unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, los
minoristas A y B quedan esperando la entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A -
B - O y puede llevarse a cabo dentro de las restricciones de tiempo y capacidad. De
hecho, como muestran los datos de la figura 8.16, pueden completarse ambas rutas dentro
del mismo día de trabajo.

El modelo de servicio de entrega simplificado:

El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la división geográfica del

territorio de comercialización en subáreas. Cada subárea es identificada por un código
alfanumérico (por ejemplo, D2). La parte alfabética del código indica una ruta principal
desde un depósito a un área de ventas en particular y el componente numérico subdivide
el área de ventas en subáreas de tamaño adecuado. Estas subáreas a menudo, pero no
 43

siempre, están separadas por límites físicos como ríos, valles, montañas, etc. También se
toma en consideración el número de clientes en cada categorización de área utilizada con
el propósito de servicio de entrega simplificado.

Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado

RIO CAMINO

A2
D4 A4
A1 B2

D1 B1

ALMACEN
D3 D2

C1 B3
C3
C3
C2

CAMINO CAMINO

A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cada
subárea de punto de entrega. Las cargas del vehículo se organizan arrancando de las
subáreas más alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depósitos.

El individuo responsable por la programación de los vehículos empezará combinando las

cargas dirigidas a las distintas subáreas sólo cuando esos territorios están en proximidad
cercana al depósito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistema
de entrega se hace más eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasos
causados al tener que cruzar continuamente terreno difícil. Es un método que se adecúa
particularmente bien a los países en vías de desarrollo donde los caminos a menudo son
malos.

TRANSIT:

Tránsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of Industrial

Transport (Fijación de tiempos de ruta y programación de transporte industrial). Como el
SES, el TRANSIT hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con una
cuadrícula en que cada cuadrado representa 10 kilómetros cuadrados; dentro de cada
cuadrado se asignan tiempos de recorrido. Cuando se hace ésto, el programador sigue un
procedimiento establecido:

1. Se toman los pedidos por cada 10 kilómetros cuadrados.

 44

2. Se identifica el cuadrado de 10 km2 más alejado del depósito.

3. El cuadrado de 10 km2 más alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km2 y

los pedidos reordenados para cada uno de éstos.

4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km2 más alejado.

5. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculado
sumando el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y el
tiempo de recorrido hasta el siguiente punto de entrega.

6. El programador continúa para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km2

más alejado y así sucesivamente.

El método de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficaces

y utiliza completamente los vehículos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo,
raramente son tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta las
barreras naturales y el terreno que es difícil de cruzar.

Programación de vehículos basada en la computadora

Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los métodos manuales de programación de

vehículos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerarios
proclives a incluir errores, produciendo itinerarios subóptimos. Esto ha dado ímpetu al
desarrollo de modelos informatizados para la programación de vehículos.

Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, la

exactitud y el potencial para vincular los modelos de programación de vehículos con
otros componentes del sistema global de información de la dirección (por ejemplo,
control de inventarios, facturación, análisis de las ventas). Las desventajas principales son
que el software es complejo y, por consiguiente, caro y, por supuesto, requiere una
computadora con un coprocesador matemático para poder correr el modelo. Otra
desventaja es que debido a los complejos algoritmos involucrados en el modelo, la
mayoría de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como para corregir errores de
entrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemático no reconocerá errores en los
itinerarios producidos por el modelo. Robson12, sin embargo, defiende con energía el uso
de modelos de programación de vehículos basados en la computadora.
 45

Resumen del capítulo

Las decisiones del canal son parte integrante del plan estratégico de mercadeo. Los
sistemas de distribución deben adherir al concepto de mercadeo, enfocarse en las metas
de mercado y tener flexibilidad suficiente para permitir que una organización pueda
responder a los cambios en los mercados y a las nuevas oportunidades de mercado.

La remuneración de un intermediario debería depender del número de funciones de

mercadeo que realiza y, más especialmente, de la eficiencia con que las realiza. La
eficiencia de la mayoría de los sistemas de comercialización mejora con la presencia de
intermediarios eficaces. Aunque siempre es posible dejar de lado o quitar a los
intermediarios en un sistema de mercadeo, las funciones que ellos realizaron en el pasado
deberán ser realizadas y sus costos permanecerán.

Hay varias áreas importantes de decisión que tienen que ver con la designación de
intermediarios. Estas incluyen: la política de precios, los términos y condiciones de
venta, los derechos territoriales y la definición de responsabilidades. Además, debe
optarse entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado. Un aspecto importante de
la relación con los intermediarios es el reconocimiento de que los intermediarios son
independientes de los proveedores y se debe comercializar hacia ellos en lugar de a través
de ellos. Una parte significativa del conflicto entre los participantes en el sistema de
distribución resulta de metas incompatibles, confusión sobre los roles y derechos, y
diferencias en las percepciones del mercado. Es más, cuanto mayor es el grado de
interdependencia entre dos miembros del canal de distribución, tanto mayor es el
potencial para el conflicto, porque probablemente las acciones de un participante tendrán
un impacto en el desempeño del otro.

La logística de comercialización involucra la administración de materiales y la

distribución física. Un sistema eficaz de administración de materiales puede constituir un
instrumento de mercadeo potente, lo mismo que un sistema de distribución física
eficiente. Estas dos áreas de la administración, además de ayudar a controlar costos,
pueden contribuir significativamente en el nivel de servicio al cliente logrado por la
organización. El nivel de servicio ofrecido por una organización puede ser tan
importante, a veces más importante para sus probables clientes, que cualquier otro
atributo que ésta podría poseer.

Los costos totales de distribución están muy influenciados por los costos de
abastecimiento, los costos de mantenimiento de inventarios y los costos de transporte. La
gerencia necesita entender las relaciones mutuas entre estas categorías de costo y
desarrollar una comprensión de las compensaciones que deben hacerse entre ellos. Hay
varios desarrollos actuales en el campo de la gerencia de la logística que probablemente
tendrán un gran impacto en la manera en que esta función será administrada en el futuro.
Estos desarrollos incluyen: la tendencia a que los minoristas cuenten en la rentabilidad
directa del producto, el movimiento hacia la entrega de materiales y el suministro de
 46

productos justo-a-tiempo y la metodología en evolución de planificación de los

requerimientos de materiales.

Los inventarios constituyen un elemento principal de costo en la gerencia de la

distribución física y, como tal, deben ser cuidadosamente controlados. Se les exige a los
gerentes que encuentren el equilibrio económico entre los costos de procesar los pedidos
y los costos de mantener inventarios. Al mismo tiempo, ellos necesitan considerar los
ciclos de pedidos, las fluctuaciones en la demanda y el tamaño de los inventarios de
seguridad requeridos. En la gerencia de los transportes, los problemas importantes se
relacionan con la programación eficiente y eficaz de los itinerarios de los vehículos. Los
tres modelos más usados comúnmente son el método de ahorro, el modelo de servicio de
entrega simplificado y TRANSIT. Cada uno de éstos busca reducir el tiempo y el costo
de entrega y mejorar los niveles de servicio al cliente.

Preguntas de revisión

En función de su conocimiento de este capítulo, proporcione breves respuestas a cada un

de las siguientes preguntas:

1. Explique el significado de estrategia de arrastre.

2. ¿Qué costos disminuyen cuando el número de almacenes de depósito que la

organización opera aumentan?

3. ¿ Para qué tipo de productos será probablemente usada la distribución extensiva?

4. ¿Cómo respondería usted a la acusación de que todos los intermediarios son

parásitos?

5. ¿En qué aspecto importante difieren los agentes de ventas y los corredores de la
mayoría de los otros tipos de intermediarios?

6. ¿Qué es el “método holandés”?

7. En sus propias palabras, defina el término “sistema vertical de comercialización”.

8. Dé dos ejemplos de costos que podrían clasificarse como costos de procesamiento

de pedidos.

9. ¿Qué significado tiene el término “acuerdo atado”?

10. Nombre 5 criterios que podría usarse para medir los niveles de servicio al cliente
logrados por un almacén de depósito dado.
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11. Mencione los pasos claves en el desarrollo de una política de servicio al cliente.

12. Nombre 3 áreas de decisión en que la RDP puede ser aplicada por los minoristas

13. Complete la frase siguiente: “La clave para establecer buenas relaciones de trabajo
con los intermediarios es...”

14. ¿Cuál es el requisito esencial para que JAT pueda funcionar?

15. Explique los términos “sistemas de programación de itinerarios fijos y variables”.

Referencias del capítulo

1. Kotler, P., and Armstrong (1989) Principles of Marketíng. Prentice-Hall, p. 349.

2. Bennett, P.D. (1988) Marketing, International Student Edition, McGraw-Hill, p. 390.

3. Gaedeke, R.M. (1983) Marketing Principles and Applications, West Publishing

Company, Minnesota, p. 221.

4. McVey, P. (January 1960) "Are Channels of Distribution What the Textbooks Say?”
Journal of Marketing, pp. 61-64.

5. Gaedeke, R.M. Tootelian (1983) Marketing Principles and Applications, West

Publishing Company, Minnesota, p. 300.

6. Bowersox, D.J., Smykap, E.W. and La Londe, B.J. (1968) Physical Distribution
Management, The MacMillan Company. pp. 27-28.

7. McGoldrick, P. (1990) Retail Marketing, McGraw-Hill, New York p. 148.

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10. Slater, A., 'Vehicle Load Planning', International Journal of Physical

Distribution and Materials Management, vol.10, No.2, 1979, pp. 79-99.

11. Clarke, G. and Wright, J.W. (1964) "Scheduling of Vehicles from A Central Depot
To a Number Of Delivery Points." Operations Research, Vol. II , pp. 568-581.
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12. Robson, A. “An Introduction To Computerized Vehicle Scheduling." (1982) Institute

Of Grocery Distribution Research Services, p. 32.