Gestión de plazos manual

Manual de gestión de plazos.
Índice de contenidos
1 Información preliminar.............................................................................................................................3
1.1 Preámbulo...........................................................................................................................................................................3
1.2 Introducción.......................................................................................................................................................................3
2 Planificación..............................................................................................................................................4
2.1 Áreas del conocimiento......................................................................................................................................................4
2.1.1 Gestión de integración................................................................................................................................................4
2.1.2 Gestión de alcances.....................................................................................................................................................4
2.1.3 Gestión de adquisiciones.............................................................................................................................................4
2.1.4 Gestión de Riesgos......................................................................................................................................................5
2.1.5 Gestión de Comunicaciones........................................................................................................................................5
2.1.6 Gestión de RRHH.......................................................................................................................................................5
2.1.7 Gestión de la calidad...................................................................................................................................................5
2.1.8 Gestión de costos........................................................................................................................................................5
2.1.9 Gestión de plazos........................................................................................................................................................5
2.2 Procesos primarios de planificación.................................................................................................................................5
2.3 Componentes de un plan...................................................................................................................................................6
2.3.1 El acta o “Charter” del proyecto.................................................................................................................................6
Marc 2.3.2 Definición de los alcances y objetivos........................................................................................................................6
a para
perfora 2.3.3 El WBS o EDT............................................................................................................................................................6
ción
2.3.4 Cronograma Maestro y detallado................................................................................................................................6
2.3.5 Presupuesto.................................................................................................................................................................6
2.3.6 Organización y funciones............................................................................................................................................6
2.3.7 Plan de gestión de alcances.........................................................................................................................................6
2.3.8 Plan de gestión del cronograma..................................................................................................................................6
2.3.9 Plan de gestión de costos............................................................................................................................................6
2.3.10 Plan de gestión de calidad...........................................................................................................................................6
2.3.11 Plan de gestión de personal.........................................................................................................................................7
2.3.12 Plan de gestión de comunicaciones.............................................................................................................................7
2.3.13 Plan de gestión de riesgos...........................................................................................................................................7
2.3.14 Plan de gestión de adquisiciones.................................................................................................................................7
2.4 Gestión de tiempos.............................................................................................................................................................7
2.5 Procesos dentro de la gestión de tiempos (explicación bajo PMI).................................................................................7
2.5.1 Definición de actividades............................................................................................................................................7
2.5.1.1.1 Lista de actividades.........................................................................................................................................7
2.5.1.1.2 Características y descripción de las actividades.............................................................................................8
2.5.1.1.3 Lista de hitos...................................................................................................................................................8
2.5.1.1.4 Alcances iniciales...........................................................................................................................................8
2.5.1.1.5 Procesos de la organización............................................................................................................................8
2.5.2 WBS / EDT.................................................................................................................................................................8
2.5.2.1 Conceptos de WBS-EDT...................................................................................................................................8
2.5.2.2 Importancia de WBS..........................................................................................................................................8
2.5.2.2.1 Problemas que originan la mala concepción del WBS...................................................................................9
2.5.2.3 Ejemplos de WBS..............................................................................................................................................9
2.5.3 Secuencia de actividades.............................................................................................................................................9
2.5.3.1 Identificación y documentación de la relación entre actividades.......................................................................9
Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 1 de 22

Al: 25 feb 2011 Este documento contiene información de propiedad de Coinsa y es de carácter confidencial. Es un documento controlado, por lo que cualquier reproducción no validada corresponde a una
copia no controlada.
This document contains proprietary information of Coinsa and it’s confidential. It’s a controlled document, Any printed copy of this document is an uncontrolled copy.
2.5.3.1.1 Técnicas y herramientas..................................................................................................................................9

2.5.3.1.2 Dependencias obligatorias..............................................................................................................................9
2.5.3.1.3 Dependencias discrecionales..........................................................................................................................9
2.5.3.1.4 Dependencias externas....................................................................................................................................9
2.5.3.1.5 Clases de relaciones........................................................................................................................................9
2.5.3.1.6 Diagramación con flechas (ADM)................................................................................................................10
2.5.3.1.7 Diagramación por precedencia (PDM).........................................................................................................11
2.5.3.2 Salidas..............................................................................................................................................................12
2.5.3.2.1 Secuenciamiento detallado...........................................................................................................................12
2.5.4 Estimación de duraciones..........................................................................................................................................12
2.5.4.1 Estimación del tiempo requerido para completar cada actividad individual...................................................12
2.5.4.2 Técnicas y herramientas...................................................................................................................................12
2.5.4.2.1 Estimación cuantitativa.................................................................................................................................12
2.5.4.2.2 Estimación análoga.......................................................................................................................................13
2.5.4.2.3 Contingencias de plazo.................................................................................................................................13
2.5.5 Desarrollo del cronograma........................................................................................................................................13
2.6 Lean Construction...........................................................................................................................................................13
2.6.1 Que es........................................................................................................................................................................13
2.6.2 Lean Project Delivery System...................................................................................................................................14
2.7 Last planner System........................................................................................................................................................15
2.7.1 Esquema de funcionamiento.....................................................................................................................................15
2.7.2 Partes del sistema last planner..................................................................................................................................16
2.7.2.1 Master schedule................................................................................................................................................16
Marc
a para 2.7.2.1.1 Planeamiento de obra....................................................................................................................................16
perfora
ción 2.7.2.2 Tren de actividades...........................................................................................................................................16
2.7.2.2.1 Datos necesarios...........................................................................................................................................17
2.7.2.2.2 Ecuaciones para el cálculo............................................................................................................................18
2.7.2.3 Look ahead planning........................................................................................................................................18
2.7.2.3.1 Análisis de restricciones...............................................................................................................................18
2.7.2.3.2 Planificaciones de corto alcance...................................................................................................................19
2.7.2.4 Planificación semanal.......................................................................................................................................20
2.7.2.5 Planificación diaria...........................................................................................................................................20
2.7.2.5.1 Ecuaciones para el cálculo............................................................................................................................21
2.7.3 Sistemas de control y retroalimentación...................................................................................................................21
2.7.3.1 PPC...................................................................................................................................................................21
2.7.3.2 Curvas de producción.......................................................................................................................................22
2.7.3.3 ISP....................................................................................................................................................................22

1 Información preliminar.
1.1 Preámbulo.
El conocimiento adecuado de los procesos que generan valor en la empresa es fundamental para el correcto crecimiento de la
misma.
Por ello es responsabilidad de la empresa brindar los recursos necesarios para transmitir su filosofía de trabajo y las políticas que
la describen a fin de que todos los miembros de la empresa puedan no sólo conocerla sino hacerla suya y con ello propagar las
buenas prácticas a todo el personal que labore en los diferentes proyectos.
Este manual brinda un marco teórico a las exposiciones, capacitaciones in situ, políticas, instrucciones y formatos que son parte
de nuestros procedimientos de planificación y con ello permiten entender el porqué la manera de todo este esfuerzo y que es lo que
se busca como meta de largo plazo.
Por último este manual lejos de ser un documento estático en el tiempo, es dinámico en su carácter y en sus alcances, dado que el
desarrollo en las técnicas de gestión va a ir modificándolo y a su vez el intercambio de ideas y opiniones entre los responsables de
la gestión en los proyectos irán moldeándolo hacia una metodología acorde a los nuevos tiempos y a las situaciones nuevas que se
presenten en el rubro de la construcción.
Es por ello un tarea de todos en primer lugar leer este manual y luego con la experiencia propia y el conocimiento adquirido por el
estudio una obligación de cada uno de nosotros el de aportar y sugerir cambios o adiciones tanto al presente manual como a los
documentos y formatos que conforman todo el sistema de gestión de plazos en la empresa.
Marc
1.2 Introducción
a para El presente manual se divide en siete partes.
perfora
ción
Las cinco primeras partes brindan un marco teórico mediante la extrapolación de la metodología del PMI de las distintas partes
que conforman la gestión de proyectos.
La sexta parte explica la filosofía Lean Construction y la finalidad de la misma en los procesos de construcción.
La séptima y última parte explica la metodología Last Planner que como parte de la filosofía Lean Construction busca la
disminución de las pérdidas y el incremento del valor en los proyectos.

2 Planificación
2.1 Áreas del conocimiento
GES TIÓN DE
ALCANCES
GES TIÓN DE GES TIÓN DE

P LAZOS ADQUIS ICIONES
GES TIÓN DE GES TIÓN DE GES TIÓN DE

COS TOS INTEGRACIÓN RIES GOS
GES TIÓN DE GES TIÓN DE LAS

CALIDAD COMUNICACIONES
GES TIÓN DE
RRHH
Marc
a para
perfora
ción
2.1.1 Gestión de integración.
La necesidad de integración en la dirección de proyectos se hace evidente en situaciones en las que los procesos individuales
interactúan. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los
procesos de planificación que se describen con más detalle en la Gestión de los Costos del Proyecto, los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto y los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto. Cuando se identifican riesgos adicionales asociados
con las distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más de dichos procesos. También es necesario que los productos
entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante o de la organización del cliente, o con la
planificación estratégica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras.
2.1.2 Gestión de alcances

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se
relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
2.1.3 Gestión de adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La
organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios
para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una
organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
2.1.4 Gestión de Riesgos

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría

de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el
proyecto.
2.1.5 Gestión de Comunicaciones

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la
generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y
forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la
información, necesarios para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad excesiva de
tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en
el proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo.
2.1.6 Gestión de RRHH

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El
equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran
parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del
equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden
denominarse personal del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de dirección de
proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre. Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o
equipo de liderazgo. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por
todo el equipo o administradas únicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de
Marc
a para dirección del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales como la financiación del proyecto, aclarando preguntas sobre
perfora
ción el alcance y ejerciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto.
2.1.7 Gestión de la calidad

Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan
las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de
planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se
realizan durante todo el proyecto, según corresponda.
2.1.8 Gestión de costos

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del
presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
2.1.9 Gestión de plazos

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente5. La gestión del alcance del proyecto se
relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
2.2 Procesos primarios de planificación

Dentro del marco de las áreas de conocimiento, existen dentro de cada una procesos que delimitan, complementan o ejecutan la
planificación.
El conocimiento y definición de cada uno permite reducir las pérdidas, de tiempo, costos, calidad y seguridad.
Asimismo mejoran la percepción del cliente hacia nuestro trabajo.

2.3 Componentes de un plan
2.3.1 El acta o “Charter” del proyecto

Es el proceso necesario para documentar las necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se
pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución vincula el proyecto al trabajo continuo de la
organización y autoriza el proyecto.
2.3.2 Definición de los alcances y objetivos.

Es el desarrollo de un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
2.3.3 El WBS o EDT.

Es la subdivisión de los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar.
2.3.4 Cronograma Maestro y detallado

Un cronograma del proyecto maestro identifica los principales productos entregables y componentes de la estructura de desglose
del trabajo y los hitos del cronograma clave.
En cambio el cronograma detallado sigue la filosofía Last Planner mediante la cual se desglosarán dichas actividades en un
detalle mayor para un lapso de tiempo más corto, con la finalidad de garantizar su ejecución y en consecuencia el cumplimiento
del plazo del cronograma maestro.
2.3.5 Presupuesto
Es la suma de todos los costos estimados de las actividades que componen el proyecto descrito en el arta del proyecto.
2.3.6 Organización y funciones.

Marc Un grupo de personas organizadas para algún fin o para llevar a cabo algún tipo de trabajo dentro de una empresa.
a para
perfora
ción 2.3.7 Plan de gestión de alcances.
El documento que describe cómo se definirá, desarrollará y verificará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la
estructura de desglose del trabajo. Éste sirve de guía para saber cómo el equipo de dirección del proyecto gestionará y controlará el
alcance del proyecto. Es un plan subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del
proyecto, el plan de gestión del alcance del proyecto puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado.
2.3.8 Plan de gestión del cronograma.

El documento que establece los criterios y las actividades para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Es un plan
subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. El plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, muy
detallado o ampliamente esbozado, según las necesidades del proyecto.
2.3.9 Plan de gestión de costos.

El documento que fija el formato y establece las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los
costos del proyecto. Dependiendo de las necesidades de los interesados en el proyecto, un plan de gestión de costos puede ser
formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestión de costos es un plan subsidiario del plan de gestión
del proyecto o una parte de él.
2.3.10 Plan de gestión de calidad.

El plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la
organización ejecutante. El plan de gestión de calidad es un componente o un plan subsidiario al plan de gestión del proyecto. El
plan de gestión de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del
proyecto.
2.3.11 Plan de gestión de personal.

El documento que describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de
gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de personal puede ser
informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de personal varía según el área de
aplicación y el tamaño del proyecto.
2.3.12 Plan de gestión de comunicaciones.

El documento que describe: las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se
comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de
comunicación. Dependiendo de las necesidades de los interesados en el proyecto, un plan de gestión de las comunicaciones puede
ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado.
2.3.13 Plan de gestión de riesgos.

El documento que describe cómo se estructurará y realizará en el proyecto la gestión de riesgos del proyecto. Es un plan
subsidiario del plan de gestión del proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de
riesgos puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del plan de gestión de riesgos varía
según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. El plan de gestión de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que éste
contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del análisis de riesgos y las respuestas a los riesgos.
2.3.14 Plan de gestión de adquisiciones.

El documento que describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición desde la etapa de adquisición de la
documentación de adquisición hasta el cierre del contrato.
2.4 Gestión de tiempos

La gestión de tiempos comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se ejecute en el plazo estipulado, antes
del plazo o en el tiempo óptimo.
2.5 Procesos dentro de la gestión de tiempos (explicación bajo PMI)
2.5.1 Definición de actividades.

La definición de actividades es aquel proceso por el cual se identifican las actividades que deben ejecutarse para producir los
Marc
a para entregables del proyecto.
perfora
ción Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Este proceso
identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de
trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados
actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y
controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso,
de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
· Alcances iniciales. · Lista de actividades.

· Factores del ambiente. · Características y descripción.
· Procesos de la organización. · Lista de hitos.
2.5.1.1.1 Lista de actividades.

Producto del trabajo realizado en la creación del WBS/EDT, esquematiza los alcances del proyecto.
2.5.1.1.2 Características y descripción de las actividades.

Es aquella descripción necesaria que debe tener cada una de las actividades del WBS/EDT a fin de que los participes en el
proyecto sepan el significado de la misma y les permita validar la información que se desprende de ella.
2.5.1.1.3 Lista de hitos.

Producto de la determinación tanto del WBS/EDT como de las características y descripciones de las actividades, se definen hitos
que servirán como fechas límite para que el cliente apruebe, autorice o entregue información sobre ciertos criterios o partes del
diseño que aún se encuentre en una etapa preliminar.
Es por ello una herramienta para la negociación con el cliente y depende de una correcta determinación por parte del equipo
encargado de realizar la planificación de la obra.
2.5.1.1.4 Alcances iniciales.

Son aquellos definidos en las bases, consultas, consideraciones, planos y memorias descriptivas que le dan al proyecto su
significado único.
Del mismo modo lo integran todos los cambios solicitados posteriormente al cierre del contrato y que al final generan el proyecto
as built.
2.5.1.1.5 Procesos de la organización.

Son aquellos procesos administrativos que deben ser tomados en cuenta dado que brindan criterios para determinar
dependencias, duraciones y retrasos que deben tener las actividades del WBS/EDT al momento de realizar su secuenciamiento.
2.5.2 WBS / EDT

El WBS (work breakdown structure) o EDT (estructura de desglose del trabajo) corresponde a una descomposición del trabajo a
ser ejecutado por el equipo de proyecto, mediante un esquema jerárquico donde los productos finales son partes tangibles del
proyecto. En el esquema del WBS-EDT está definido el alcance del proyecto.
El WBS-EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo
más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados
paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos.
2.5.2.1 Conceptos de WBS-EDT

Cada elemento debe representar un entregable tangible.
Cada elemento representa la suma de los elementos que se encuentran debajo de él.
Cada elemento debe pertenecer solo a un elemento padre.
Los entregables deben ser descompuestos hasta un nivel que representa como van a ser producidos. Por ejemplo diseñado,
Marc adquirido, subcontratado, fabricado.
a para
perfora Los entregables deben ser únicos y descompuestos a un nivel de detalle que permita planearlos y administrarlos adecuadamente.
ción
Cada entregable debe estar claramente definido y no duplicar trabajo con otro.
Los niveles de la WBS deben definirse tomando en cuenta el nivel de control que se quiere.
Todos los ítems significativos de reporte de Gerencia de Proyecto deben formar parte de la WBS.
Los elementos deben ser codificados numéricamente tomando en cuenta el nivel que ocupan en la estructura.
2.5.2.2 Importancia de WBS

Desarrollar una WBS-EDT no confiere al proyecto un éxito garantizado, pero contribuye a lograr el objetivo dado que:
Define todo el trabajo del proyecto y sólo el trabajo del proyecto, clarificando de esta manera los alcances del mismo.
Refleja todas contribuciones que realizarán cada uno de los miembros del equipo, lo que asegura un adecuado balance de la
carga de trabajo que se tendrá.
Provee una línea base para los futuros cambios que se realizarán en el proyecto.
Provee un marco para el control del proyecto, el monitoreo de los rendimientos y una base ordenada para referenciar las
comunicaciones que se den.
2.5.2.2.1 Problemas que originan la mala concepción del WBS

Según la experiencia en el desarrollo de proyectos, una inadecuada definición del WBS puede acarrear los siguientes problemas:
Incompleta definición del proyecto y subsecuentes alteraciones en el plazo final del mismo.
Asignación de trabajo inadecuada, lo que puede provocar sobre y sub asignación de los recursos.
Cambio seguido en los alcances, por desconocimiento de actividades que debían realizarse.
Variación en los presupuestos y proyecciones.
Retrasos en la entrega de los hitos del cronograma.
2.5.2.3 Ejemplos de WBS

(ver anexos para ejemplos).

2.5.3 Secuencia de actividades.
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

· Lista de actividades.
· Métodos de diagramación de
· Características y descripción de
precedencias. · Diagrama de secuencia del
las actividades.
· Determinación de dependencias. proyecto.
· Lista de hitos.
· Aplicación de desfases. · Actualización de los documentos
· Alcances iniciales.
· Plantillas de secuencia de del proyecto.
· Factores del ambiente.
cronogramas.
· Procesos de la organización.
2.5.3.1 Identificación y documentación de la relación entre actividades.
2.5.3.1.1 Técnicas y herramientas
2.5.3.1.2 Dependencias obligatorias

Son inherentes al trabajo, siendo su determinación mediante pura lógica dura. Ejemplo de ello es que la cimentación debe
ser realizada previamente a la colocación de los elementos verticales y estos a su vez previos al vaciado de los elementos
horizontales.
También están en este rubro aquellas dependencias que son estipuladas en los alcances del proyecto y que requiere el cliente
como parte de los trabajos que se deben realizar.
2.5.3.1.3 Dependencias discrecionales.

Son aquellas determinadas por el conocimiento de las personas involucradas en la gestión de los plazos, dado su conocimiento en
la materia o por ser consideradas buenas prácticas dentro de la industria, incluso si existen alternativas diferentes.
Deben ser documentadas a detalle dado que pueden limitar posteriormente variaciones en el cronograma o su misma capacidad
de modificarse.
Marc
a para Cuando el proyecto es FAST TRACK estas dependencias deben ser evaluadas constantemente a fin de eliminar aquellas que
perfora
ción produzcan conflictos en el proyecto actualizado.
2.5.3.1.4 Dependencias externas

Estas dependencias envuelven o relacionan a las actividades del proyecto con actividades ajenas a este. Estas dependencias en
muchos casos no se pueden controlar por el personal de gestión.
Ejemplo de estas dependencias son las inspecciones de seguridad del ministerio, aprobaciones de los entes estatales.
2.5.3.1.5 Clases de relaciones

Como parte del del método de diagramación de precedencias, por el cual las actividades, representadas por nodos, los cuales son
conectados mediante flechas que representan las relaciones que existen entre cada una de ellas se tienen los siguientes tipos de
relación de dependencia,.
2.5.3.1.5.1 Fin inicio

El inicio de la siguiente actividad depende de la culminación de la actividad precedente.
Inicio Fin
Actividad A
(predecesora)
Actividad B
(sucesora)
Inicio Fin
2.5.3.1.5.2 Fin fin

El fin de la actiivdad sucesora se da al mismo tiempo que el fin de la actividad precedente.

Inicio Fin
Actividad A
(predecesora)
Actividad B
(sucesora)
Inicio Fin
2.5.3.1.5.3 Inicio inicio

El inicio de la actividad sucesora se da al mismo tiempo que el inicio de la actividad que le precede.
Inicio Fin
Actividad A
(predecesora)
Actividad B
(sucesora)
Inicio Fin
2.5.3.1.5.4 Inicio fin

El fin de la actividad sucesora se relaciona con el inicio de la actividad predecesora.
Marc Esta clase de relación es poco común, pero usualmente se emplea cuando la actividad sucesora no forma parte de la cadena
a para crítica, sin embargo su fecha de inicio si es importante dado que puede retrasar a la cadena si no se realiza con anticipación.
perfora
ción Inicio Fin
Actividad A
(predecesora)
Actividad B
(sucesora)
Inicio Fin
2.5.3.1.6 Diagramación con flechas (ADM)

Es aquel método de diagramación mediante el cual las actividades son representadas por flechas, las cuales nacen y llegan a
nodos los cuales grafican las relaciones que existen entre cada una de ellas.
El problema de este método de diagramación está dado por que para poder esquematizar una múltiple dependencia es necesario
realizar flechas con descripciones duplicadas para aquellas actividades que tienen múltiples dependencias, lo que aumenta la
complejidad del método y le resta utilidad.

Actividad E Actividad F
Ac
tiv
D
ad
id
ad
vid
C’
G
ti
Ac
d
ida
v
Actividad A
Acti
Acti
vi dad a dC
B Activid
2.5.3.1.7 Diagramación por precedencia (PDM)

Es aquel método de diagramación mediante el cual las actividades son representadas por nudos, los cuales están conectados
mediante flechas que representan las relaciones que existen entre las actividades.
A diferencia del ADM la diagramación de múltiples dependencias es más facil de entender, por lo que la complejidad del gráfico
es menor y su uso es más difundido.
Actividad D Actividad E Actividad F
Marc
a para
perfora
ción
Actividad A Actividad G
Actividad B Actividad C

2.5.3.2 Salidas
2.5.3.2.1 Secuenciamiento detallado
Marc
a para
perfora
ción
2.5.4 Estimación de duraciones.
2.5.4.1 Estimación del tiempo requerido para completar cada actividad individual
Es la determinación del periodo de tiempo necesario para el correcto término de las actividades, cumpliendo con los alcances
establecidos en el proyecto y siguiendo las políticas de la empresa y del estado.
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

· Lista de actividades.
· Características y descripción de
las actividades. · Juicio experto. · Duración estimada de
· Recursos necesarios para las · Estimación analógica. actividades.
actividades. · Estimación cuantitativa. · Actualización de los documentos
· Alcances iniciales. · Análisis de contingencia. del proyecto.
· Factores del ambiente.
· Procesos de la organización.
2.5.4.2 Técnicas y herramientas
2.5.4.2.1 Estimación cuantitativa

Esta técnica utiliza información estadística relacional entre los datos históricos y otras variables, tales como el área del proyecto
para calcular la duración y el costo.
La duración será por lo tanto determinada por el producto de la cantidad de trabajo a realizar por el rendimiento de la mano de
obra.
Este método provee el mayor grado de precisión, sin embargo para ello requiere de una base estadística de registros en un
tamaño de muestra tal que sean representativos.
Ejemplo: Una de cuadrilla de carpinteros tiene un rendimiento de 0.90 hh/m2 en el encofrado de placas a doble cara con plancha
metálica. Por lo tanto para la ejecución de 100m2 de placa a dos caras se emplearán: 100 m2 * 0.90 hh/m2 = 90 hh.
A su vez por día de trabajo se trabajan 8.5 horas, por lo tanto se requerirá para culminar la tarea en un día unas 10 personas.
Cada cuadrilla de trabajo básica consta de un operario y su ayudante, por lo tanto se necesitan 10/ 2 = 5 cuadrillas básicas de
carpinteros.

2.5.4.2.2 Estimación análoga

La estimación análoga es aquella que utiliza los parámetros de duración, presupuesto, tamaño y complejidad de proyectos
anteriores con algún grado de similitud con el proyecto que se desea evaluar.
Es una estimación a grandes rasgos y requiere reajustes a medida que se tenga mayor información o detalle.
Se emplea usualmente cuando no existe mucha información de detalle del proyecto, por lo que el cálculo tradicional mediante
parámetros no es aplicable.
Es menos costoso y requiere un menor tiempo para efectuarse, sin embargo es menos preciso que un método paramétrico o
cuantitativo.
Su precisión se incrementa en la medida que el proyecto con el cual será contrastado tiene características realmente similares y
cuando se realiza un juicio de expertos para validar dichas hipótesis.
Ejemplo: Se requiere aproximadamente unos 3 semanas para la realización de la ingeniería de detalle en un proyecto de un centro
comercial.
2.5.4.2.3 Contingencias de plazo

Son todos aquellos buffers o colchones que se consideran en la ejecución de los trabajos, con la finalidad de absorber las posibles
variaciones de duración debido a factores indeterminados y de los cuales no se puede tener control.
2.5.5 Desarrollo del cronograma.

Es el análisis de la secuencia de las actividades, duraciones y requerimientos de recursos para crear el cronograma.
La creación de un cronograma normalmente es un proceso iterativo. Requiere de una revisión y posterior aprobación a fin de ser
tomado como referencia para la medición del avance real del proyecto.
Durante toda la ejecución del proyecto es necesario revisar y ajustar el cronograma a fin de refleje lo real y proyecte una
duración más exacta del proyecto, lo que permite a su vez tomar las medidas correctivas suficientes para salvaguardar los hitos
Marc
a para iniciales del proyecto.
perfora
ción
2.6 Lean Construction
2.6.1 Que es
Es una filosofía avocada a diseñar sistemas de producción minimizando el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo, con la
finalidad de generar el máximo posible de valor.
Diseñar un sistema de producción que logre estos requisitos sólo es posible a través de la colaboración de todos los participantes
del proyecto (Cliente, Proyectistas, Constructores, Administradores finales y usuarios finales).
Lean Construction plantea cinco ideas fundamentales que en un nivel general permitirán el desarrollo exitoso y el cumplimiento
de todos los requerimientos que establecen para una producción sin pérdidas.
 La primera es colaborar, de una manera real y en toda la organización establecida para el proyecto, desde el cliente,
proyectistas, el staff destinado a la construcción, los contratistas, proveedores de insumos, administradores del proyecto
y clientes finales.
 La segunda es incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto, dado que al inicio todos son extraños y
dada la complejidad de los proyectos deben mantenerse las buenas relaciones entre todos los miembros a fin de obtener
un resultado positivo y se puedan desarrollar los procesos de mejora continua y de reducción de desperdicios en todos
los niveles del proyecto. Se requiere el desarrollo de lazos de confianza entre cada uno de los miembros del equipo.
 La tercera es desarrollar redes de compromiso en el equipo de trabajo, con la finalidad que las suposiciones, los criterios
y las proyecciones que se realicen sean acatadas por todos los miembros del equipo.
 La cuarta es optimizar el todo y no sólo las partes, este pensamiento holístico plantea que si las partes involucradas
trabajan con el fin de maximizar sus ganancias, el proyecto no se beneficia de igual manera que si todos velan por la
ganancia del proyecto de manera integral. De esta manera también se reducen las pérdidas, se incrementa la seguridad
en el sitio y la calidad de vida de todos los integrantes y ejecutores del proyecto se incrementa.
 La quinta es integrar las acciones con el aprendizaje. La mejora continua de los costos, plazos y de todo el valor del
proyecto sólo es posible cuando los ejecutores del trabajo aprende en la acción. Los trabajos pueden ser desarrollados de
una manera más adecuada sólo mediante el análisis de los que realmente están desarrollando el trabajo, no se puede
separar la planificación, la ejecución y el control de un proyecto dado que sólo de esta manera se tendrá una mejora.

2.6.2 Lean Project Delivery System.

A fin de cumplir con la filosofía establecida por lean construction es necesario desarrollar un sistema mediante el cual los
proyectos sean entregados siguiendo estos principios de maximización de valor con el menor uso de recursos. Este sistema se
estructura de la siguiente manera:
Marc
a para
perfora
ción
Definición del proyecto (Project Definition). Consiste en determinar las necesidades y valores, definir los criterios de diseño y
dar un diseño conceptual.
Diseño sin perdidas (Lean Design). Consiste en partir del diseño conceptual, diseñar el proceso mismo de diseño para luego
entrar a diseñar el producto.
Logística sin pérdidas (Lean Supply). Parte del diseño del producto, la ingeniería de detalle y la fabricación y logística a fin de
determinar las formas más adecuadas de lograr una producción con menor pérdida.
Producción sin pérdidas (Lean Assembly), consiste en la fabricación, la logística necesaria para la realización del proyecto y
las pruebas necesarias para la entrega del proyecto al cliente.
Control de la producción, consiste en el control del flujo de trabajo y el control de las unidades de producción.
El trabajo de estructuración obedece a un proceso de coordinación entre el diseño del proyecto, la logística, la disponibilidad de
los recursos, constructabilidad, con la finalidad de hacer el flujo de trabajo más confiable mientras se acelera el proceso de entrega
y se añade valor al cliente. Este proceso es el más importante en la fase de diseño, dado que absuelve interrogantes que en las
etapas posteriores van a incidir de manera positiva o negativa en el resultado final, del mismo modo es el que inicia la
colaboración real entre los diferentes participes en un proyecto, desde el cliente, proyectista, constructores y contratistas hasta los
proveedores de los distintos productos y servicios necesarios para la culminación del mismo.
2.7 Last planner System

El control de la producción en la filosofía lean construction se denomina Last Planner.
El control de la producción que se busca no es el de identificar las diferencias entre el plan y las reales, sino la de causar un
futuro deseado, es decir, prever el futuro de manera anticipada a fin de evitar diferencias entre lo que se planifica y lo realmente
ejecutado, de esta manera se evitan o disminuyen acciones correctivas posteriores que impactan tanto en costos como en tiempos
al resultado final.

El control de la producción mediante Last Planner se realiza a través del control del flujo de trabajo y el control de las unidades
de producción. El primero se lleva a cabo principalmente a través del proceso de mirar hacia adelante (Look ahead planning) y el
segundo a través de las planificación de trabajo diaria y semanal.
2.7.1 Esquema de funcionamiento
MASTER
SCHEDULE
GESTIÓN DE PLAZOS TREN DE

ACTIVIDADES
LOOK AHEAD
PLANIFICACIÓN
SEMANAL
PPC
PLANIFICACIÓN
DIARIA
Marc
a para
perfora
ción

2.7.2 Partes del sistema last planner
Criterio de
diseño
Planificación
Estructuración de
Maestra
trabajo
Selección de
Estado actual y
secuencia y tipo de Planificación
pronósticos
trabajo que Intermedia
sobre el
CREEMOS PUEDE
proyecto
ser hecho
Selección de
Preparación de Inventario de secuencia y tipo de Planificación PPC y Causas de
Información Trabajo por Trabajos trabajo que Semanal Incumplimiento
Chequeo y Arrastre Ejecutables SABEMOS PUEDE
ser hecho
Trabajo
Marc Recursos Producción
Completado
a para
perfora
ción
2.7.2.1 Master schedule

La programación inicial del proyecto tiene una función distinta a la establecida en Last Planner, esta tiene como fin primordial
demostrar que es posible la culminación de un proyecto en una determinada fecha. Por ello para este fin no es necesario un alto
nivel de detalle, dado que sería inapropiado por la incertidumbre sobre el futuro y todas las consideraciones que puede tener.
Como parte de esta programación inicial se encuentra el Master Schedule o Programación Maestra, la cual expresa a manera de
hitos el inicio y fin de las fases en el proyecto
2.7.2.1.1 Planeamiento de obra

El planeamiento de obra tiene como función la determinación de adquisiciones, hitos importantes y toda aquella definición crítica
para el desarrollo del proyecto y que debe considerarse desde el inicio del proyecto.
Asimismo considera los materiales cuyo tiempo de adquisición es tal que en el lapso de tiempo del look ahead plan no se pueden
determinar hasta que sea demasiado tarde para el cumplimiento del plazo del proyecto.
El planeamiento parte por lo tanto de una revisión completa de los alcances del proyecto, los planos, consultas y consideraciones
parte de la oferta de manera de conocer realmente los alcances del proyecto y con ello identificar todos lo descrito en el párrafo
anterior.
2.7.2.2 Tren de actividades

Es el desglose de las actividades de acuerdo a la secuencia propuesta, a fin de validar mediante un análisis paramétrico los
recursos humanos necesarios para la culminación de los trabajos en el plazo establecido.
Tiene como finalidad:

 Dividir el trabajo en partes proporcionales a fin de optimizar el trabajo.
 Determinar la mano de obra necesaria para realizar las actividades, de acuerdo a un uso racional y nivelado.

 Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los recursos humanos asignados en el presupuesto.
 Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios.
2.7.2.2.1 Datos necesarios.

Para el desarrollo adecuado del tren de trabajo o circuito fiel son necesarios lo siguientes datos:
 Listado de actividades que requieran recurso humano para su realización.
 Zonas de trabajo o secuencia que se empleará para realizar la actividad.
 Datos de rendimiento tanto históricos como presupuestales.
 Costo empresa de la mano de obra.
El método del tren de actividades consiste en calcular la cuadrilla necesaria para realizar la producción definida para la unidad
de tiempo utilizando un rendimiento supuesto, basado en el juicio experto y los datos históricos de proyectos similares.
Hecho esto se procede a comparar dicha mano de obra con la destinada en el presupuesto para la realización de dicha actividad.
Por último se realiza un balance al término y se calculan tanto las horas ganadas como perdidas.
Este cálculo de horas ganadas o perdidas se puede determinar gracias a un ratio que mide la capacidad de la mano de obra para
realizar una determinada actividad. Este parámetro se llama RENDIMIENTO el cual se expresa en horas hombre por unidad de
producción.
Un ejemplo de este Rendimiento es aquel que hacen los obreros para encofrar un metro cuadrado de muro, teniéndose un valor
histórico de 1.1 hh/m2 para muros a una cara y un valor de 0.85 hh/m2 para muros a doble cara.
Para el cálculo del Tren de Actividades se deberán utilizar los valores de proyectos pasados, experiencia previa de los encargados
de realizar la planificación o recomendaciones de fuentes confiables.
Se deberá buscar siempre un valor que represente un reto para la cuadrilla que vaya a realizar los trabajos a fin de poder
establecer un parámetro para la mejora del proceso y tener ganancia al final de la ejecución de la actividad.
Marc Otro valor necesario para el cálculo del Tren de Actividades es el rendimiento del presupuesto, es te es el valor máximo que se
a para
perfora podrá obtener antes de tener una pérdida de horas en la realización de una actividad.
ción
Mediante este tren de actividades se verifica la viabilidad de la sectorización y secuencia planteados, sin embargo el look ahead
aún no puede considerarse listo para el inicio de los trabajos.
Tren de Actividades definido y que valida la secuencia del Look Ahead.
2.7.2.2.2 Ecuaciones para el cálculo.

La relación que se debe tener en cuenta para el cálculo del tren de actividades es la siguiente:
1
Metrado= ×Cantidad cuadrillas × Cantidad personas × Tiempoejecución
hh
Rendimiento( )
und
Donde:

Metrado: Es la cantidad de trabajo planteada para el día.

Rendimiento: Es el valor ya sea histórico real que expresa la capacidad de realizar una unidad de actividad.
Cantidadcuadrillas: Es la cantidad de cuadrillas necesarias para realizar el trabajo.
Cantidadpersonas: Es la cantidad de personas que conforman cada cuadrilla.
Tiempoejecución: Es el tiempo especificado para cumplir con el metrado.
Mediante esta simple ecuación y sus derivados es posible hacer el cálculo de la cantidad de horas que se ganen, se pierdan o la
velocidad de la cuadrilla unitaria, si es que se requiere ese dato.
2.7.2.3 Look ahead planning

El cronograma maestro como se explico líneas arriba tiene un carácter general, no entra en detalle por una simple razón. La
variabilidad de la realidad haría que desde el primer día se desfase el cronograma general y habría que reprogramar todo el
proyecto por cada día que pasa.
Es por ello que tener una ventana al futuro cercano presenta una mejor alternativa para el control eficaz de un proyecto.
Esta ventana será en mayor o menor medida definida por la complejidad del proyecto, pero usualmente esta en el orden de 4 a 12
semanas. El tamaño de dicha ventana está en función a los recursos y los tiempos de procura necesarios.
Para hacer un look ahead se deberán identificar las actividades que se realizarán en la ventana de tiempo que se ha seleccionado.
El detalle al cual se llevan las fases es tal que puedan ser asignadas a las unidades de trabajo que ejecutan el proyecto, es decir, a
los obreros y contratistas.
Una vez identificadas las fases se deberá hacer un análisis a mayor detalle de las actividades que las componen. Por ejemplo si en
el cronograma maestro figura movimiento masivo y muros pantalla, se deberán identificar las actividades que las componen, tales
como:
• Excavación masiva
• Perfilado de taludes
Marc • Colocación de acero
a para • Encofrado de muros pantalla
perfora
ción • Concreto de muros pantalla
• Perforación y colocación de anclajes
• Tensado de anclajes.
Es así como se establece una secuencia de actividades que deberán realizarse para tener listo lo que se definió de manera general
en el Master Schedule.
Luego de la definición de las actividades es necesario plantear la metodología de trabajo para ellas, es decir, la definición de los
sectores o subdivisiones del trabajo.
Estas subdivisiones tienen como finalizad convertir el proyecto en una serie de procesos sucesivos y repetitivos, lo que a su vez
busca la especialización del trabajo y el control adecuado de las actividades mediante las herramientas de medición.
En nuestro caso se utilizará como tiempo de subdivisión al DIA y todas las actividades deberán ser divididas en trozos que luego
se pueda verificar que son ejecutables en este periodo de tiempo.
A partir de aquí empieza un trabajo iterativo en el que se proponga una subdivisión y se confirme su viabilidad hasta encontrar el
que mejor se ajuste al plazo, costo y entorno.
2.7.2.3.1 Análisis de restricciones.

Una vez de haber confirmado los sectores y actividades planteadas en el tren de actividades se deberá realizar un análisis de las
restricciones que pueden o evitan la ejecución de cada una de las actividades mencionadas en el look ahead.
Estas restricciones no sólo deben ser identificadas, sino también se deben plantear días de solución máxima antes de que peligre
la ejecución de la actividad y por ende el atraso de lo programado. A su vez la solución de cada restricción deberá ser asignada a
una persona a fin de que esta la tenga presente y la solucione en la fecha indicada.
Como parte de estas restricciones también se deberán identificar las fechas en las que se deberán proveer recursos para la
ejecución de las actividades. Estos recursos son no sólo los Materiales, sino también la Mano de obra calculada en el Tren de
actividades, los equipos y subcontratos que permitirán la ejecución de las actividades.
De esta manera todas las actividades propuestas en el LOOK AHEAD están correctamente identificadas, dimensionadas y sus
restricciones determinadas para una correcta solución

Todo este sistema de búsqueda anticipada de las actividades y procesos de ejecución permiten generar alertas tempranas de los
problemas, por lo que hay más tiempo para su análisis y solución.
Una vez establecidas las actividades y liberadas las restricciones las actividades pueden ser volcadas tanto a la planificación
semanal como a la diaria que son las planificaciones de corto alcances.
Detalle de Look Ahead con actividades, secuencia y restricciones determinadas.
Marc
a para
perfora
ción
Detalle de Look Ahead con los recursos determinados y especificados cuando se les requiere.
2.7.2.3.2 Planificaciones de corto alcance.

La diferencia entre una y la otra radica en que en la programación diaria existe un nivel mayor de detalle del destino de la mano
de obra, desde la asignación a actividades productivas como a las actividades contributorias, de manera de tener un control de la
mano de obra y prever posibles sobre o sub asignaciones al personal obrero.
2.7.2.4 Planificación semanal

La siguiente etapa en el desarrollo de un control exitoso de la planificación es la planificación semanal.
Según la filosofía de lean construction, sólo se deberán programar las actividades en esta planificación de corto plazo si y solo si
han sido todas sus restricciones subsanadas.
De esta manera se verifica la viabilidad de la programación semanal y su posibilidad de cumplimiento.
Otra de las diferencias entre el Look Ahead y la planificación semanal es el grado de detalle de las actividades definidas, en la
planificación semanal se deben enumerar las actividades principales y las secundarias que se requieren para cumplir los definido
en el Look Ahead.

Asimismo en lugar de colocar el sector a realizar como se definió en el Look Ahead se debe colocar el metrado a realizar en cada
uno de los días programados.
De esta manera quedan definido el trabajo a cumplir en una semana y se establecen los parámetros para comparar el trabajo
programado con lo real ejecutado al final de la semana y tener el valor del PPC semanal a fin de llevar un control del
cumplimiento de lo planificado.
Marc
a para
perfora
ción
2.7.2.5 Planificación diaria
Por último en el nivel de planificación se tiene a la planificación diaria.
Es el último y más detallado nivel de planificación y en él se deben tener en consideración todas las actividades que se deben
realizar en el día, las personas que realizarán estas actividades y los horarios en los que se realizarán durante la jornada.
La finalidad de este control tan minucioso de la ejecución de las actividades es la de asegurar el cumplimiento de las
planificaciones de niveles superiores, es decir, si se cumple la planificación diaria, se cumplirá por lo tanto la planificación
semanal, el look ahead y el master Schedule. Gracias a que todos los niveles se relacionan entre si, al ser una un detalle mayor de
una escala temporal menor.
El cumplimiento de la planificación diaria depende, en gran medida, de los siguientes parámetros:
 Utilización de rendimientos históricos reales y libres de errores de cálculo.
 Conocimiento de la programación por parte del ingeniero de campo, del maestro de obra y de los capataces o jefes de
cuadrilla.
Si se cumplen estos dos parámetro la probabilidad de cumplimiento se incrementa considerablemente y sólo puede verse afectada
por factores externos a la obra (logística, fenómenos climáticos, vicios ocultos).
De la misma manera que el tren de actividades, la fórmula principal para el cálculo de la programación diaria es la siguiente:
2.7.2.5.1 Ecuaciones para el cálculo.

La relación que se debe tener en cuenta para el cálculo del tren de actividades es la siguiente:
1
Metrado= ×Cantidad cuadrillas × Cantidad pers onas ×Tiempoejecución
hh
Rendimiento( )
und
Donde:
Metrado: Es la cantidad de trabajo planteada para el día.
Rendimiento: Es el valor ya sea histórico real que expresa la capacidad de realizar una unidad de actividad.
Cantidadcuadrillas: Es la cantidad de cuadrillas necesarias para realizar el trabajo.
Cantidadpersonas: Es la cantidad de personas que conforman cada cuadrilla.
Tiempoejecución: Es el tiempo especificado para cumplir con el metrado.
2.7.3 Sistemas de control y retroalimentación
2.7.3.1 PPC
Una vez se termina la jornada y las actividades se han ejecutado es necesario realizar una última actividad en el ciclo de
planificación.
Esta se denomina PPC o Percent Plan Complete, que quiere decir el porcentaje de la planificación que se ha completado.
Junto con el porcentaje que exprese lo que se realmente se ha ejecutado de lo planificado se debe llevar un control de las causas
que generaron dicho porcentaje a fin de determinar agentes que pudieran estar afectando la correcta ejecución de los trabajos.
Es por ello que semanalmente se deben analizar dichos datos y determinar patrones en las causas de incumplimiento de la
Marc
planificación. De esta manera se tienen registradas y es posible sustentar las decisiones y enfocar las soluciones a donde realmente
a para se necesita.
perfora
ción
2.7.3.2 Curvas de producción

Las curvas de producción son la representación gráfica de las variaciones en los rendimientos diarios de la mano de obra para
una actividad en específico.
Del mismo modo grafica tanto la media acumulada de rendimiento y el rendimiento presupuestado.

Mediante las curvas de producción es posible determinar las posibles tendencias que la mano de obra tienen en una determinada
actividad de manera gráfica.
Para que las curvas de producción tengan validez deben ser acompañadas de un informe de los eventos saltantes que se pueden
identificar tanto como picos o valles en las curvas, es decir rendimiento altos o bajos que pudiesen ser aislados y estimados.
2.7.3.3 ISP
El ISP es una herramienta de consolidación de la mano de obra y proyección de los saldos por ejecutar para las actividades del
proyecto.
Del mismo modo que las curvas de producción, permite ver el desarrollo del rendimiento de la mano de obra y a diferencia de
estas ofrece un parámetro de proyección que se basa en el juicio experto del analista.
Marc
a para
perfora
ción


Gestión de plazos manual

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión de plazos manual

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de gestión de plazos.

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 1 de 22

2.5.3.1.1 Técnicas y herramientas..................................................................................................................................9

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 2 de 22

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 3 de 22

2.1 Áreas del conocimiento

GES TIÓN DE GES TIÓN DE

GES TIÓN DE GES TIÓN DE GES TIÓN DE

GES TIÓN DE GES TIÓN DE LAS

2.1.2 Gestión de alcances

2.1.3 Gestión de adquisiciones

2.1.4 Gestión de Riesgos

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 4 de 22

2.1.5 Gestión de Comunicaciones

2.1.6 Gestión de RRHH

2.1.7 Gestión de la calidad

2.1.8 Gestión de costos

2.1.9 Gestión de plazos

2.2 Procesos primarios de planificación

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 5 de 22

2.3 Componentes de un plan

2.3.1 El acta o “Charter” del proyecto

2.3.2 Definición de los alcances y objetivos.

2.3.3 El WBS o EDT.

2.3.4 Cronograma Maestro y detallado

2.3.6 Organización y funciones.

2.3.8 Plan de gestión del cronograma.

2.3.9 Plan de gestión de costos.

2.3.10 Plan de gestión de calidad.

2.3.11 Plan de gestión de personal.

2.3.12 Plan de gestión de comunicaciones.

2.3.13 Plan de gestión de riesgos.

2.3.14 Plan de gestión de adquisiciones.

2.4 Gestión de tiempos

2.5 Procesos dentro de la gestión de tiempos (explicación bajo PMI)

2.5.1 Definición de actividades.

· Alcances iniciales. · Lista de actividades.

2.5.1.1.1 Lista de actividades.

2.5.1.1.2 Características y descripción de las actividades.

2.5.1.1.3 Lista de hitos.

2.5.1.1.4 Alcances iniciales.

2.5.1.1.5 Procesos de la organización.

2.5.2 WBS / EDT

2.5.2.1 Conceptos de WBS-EDT

2.5.2.2 Importancia de WBS

2.5.2.2.1 Problemas que originan la mala concepción del WBS

2.5.2.3 Ejemplos de WBS

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 8 de 22

2.5.3 Secuencia de actividades.

ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

2.5.3.1 Identificación y documentación de la relación entre actividades.

2.5.3.1.1 Técnicas y herramientas

2.5.3.1.2 Dependencias obligatorias

2.5.3.1.3 Dependencias discrecionales.

2.5.3.1.4 Dependencias externas

2.5.3.1.5 Clases de relaciones

2.5.3.1.5.1 Fin inicio

2.5.3.1.5.2 Fin fin

Versión: 001.07 CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS Páginas: 9 de 22

2.5.3.1.5.3 Inicio inicio

2.5.3.1.5.4 Inicio fin

2.5.3.1.6 Diagramación con flechas (ADM)