Lean Construction.

Es una filosofía avocada a diseñar sistemas de producción minimizando el desperdicio de

materiales, tiempo y esfuerzo, con la finalidad de generar el máximo posible de valor. Diseñar un
sistema de producción que logre estos requisitos sólo es posible a través de la colaboración de todos
los participantes del proyecto (Cliente, Proyectistas, Constructores, Administradores finales y
usuarios finales).

Lean Construction plantea cinco ideas fundamentales que en un nivel general permitirán el
desarrollo existoso y el cumplimiento de todos los requerimientos que establecen para una
producción sin pérdidas.

El primero es colaborar, de una manera real y en toda la organización establecida para el proyecto,
desde el cliente, proyectistas, el staff destinado a la construcción, los contratistas y por último los
proveedores de los insumos.

El segundo es incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto, dado que al inicio
todos son extraños y dada la complejidad de los proyectos deben mantenerse las buenas relaciones
entre todos los miembros a fin de obtener un resultado positivo y se puedan desarrollar los procesos
de mejora continua y de reducción de desperdicios en todos los niveles del proyecto. Se requiere el
desarrollo de lazos de confianza entre cada uno de los miembros del equipo.

El tercero es desarrollar redes de compromiso en el equipo de trabajo, con la finalidad que las
suposiciones, los criterios y los proyecciones que se realicen sean acatadas por todos los miembros
del equipo.

El cuarto es optimizar el todo y no sólo las partes, este pensamiento holístico plantea que si las
partes involucradas trabajan con el fin de maximizar sus ganancias, el proyecto no se beneficia de
igual manera que si todos velan por la ganancia del proyecto de manera integral.

La quinta es integrar las acciones con el aprendizaje. LA mejora continua de los costos, plazos y de
todo el valor del proyecto sólo es posible cuando los ejecutores del trabajo aprende en la acción.
Los trabajos pueden ser desarrollados de una manera más adecuada sólo mediante el análisis de los
que realmente están desarrollando el trabajo, no se puede separar la planificación, la ejecución y el
control de un proyecto dado que sólo de esta manera se tendrá una mejora.

A fin de cumplir con la filosofía establecida por lean construction es necesario desarrollar un
sistema mediante el cual los proyectos sean entregados siguiendo estos principios de maximización
de valor con el menor uso de recursos. Este sistema se estructura de la siguiente manera:
 Lean Project Delivery System, 2000 LCI

Definición del proyecto (Project Definition). Consiste en determinar las necesidades y valores,
definir los criterios de diseño y dar un diseño conceptual.

Diseño sin perdidas (Lean Design). Consiste en partir del diseño conceptual, diseñar el proceso
mismo de diseño para luego entrar a diseñar el producto.

Logística sin pérdidas (Lean Supply). Parte del diseño del producto, la ingeniería de detalle y la
fabricación y logística a fin de determinar las formas más adecuadas de lograr una producción con
menor pérdida.

Producción sin pérdidas (Lean Assembly), consiste en la fabricación, la logística necesaria para la
realización del proyecto y las pruebas necesarias para la entrega del proyecto al cliente.

Control de la producción, consiste en el control del flujo de trabajo y el control de las unidades de
producción.

El trabajo de estructuración obedece a un proceso de coordinación entre el diseño del proyecto, la

logística, la disponibilidad de los recursos, constructabilidad, con la finalidad de hacer el flujo de
trabajo más confiable mientras se acelera el proceso de entrega y se añade valor al cliente. Este
proceso es el más importante en la fase de diseño, dado que absuelve interrogantes que en las etapas
posteriores van a incidir de manera positiva o negativa en el resultado final, del mismo modo es el
que inicia la colaboración real entre los diferentes participes en un proyecto, desde el cliente,
proyectista, constructores y contratistas hasta los proveedores de los distintos productos y servicios
necesarios para la culminación del mismo.

El control de la producción en la filosofía lean construction se denomina Last Planner.

El control de la producción que se busca no es el de identificar las diferencias entre el plan y las
reales, sino la de causar un futuro deseado, es decir, prever el futuro de manera anticipada a fin de
evitar diferencias entre lo que se planifica y lo realmente ejecutado, de esta manera se evitan o
disminuyen acciones correctivas posteriores que impactan tanto en costos como en tiempos al
resultado final.

El control de la producción mediante Last Planner se realiza a través del control del flujo de trabajo
y el control de las unidades de producción. El primero se lleva a cabo principalmente a través del
proceso de mirar hacia adelante (Look ahead planning) y el segundo a través de las planificación de
trabajo diaria y semanal.

La programación inicial del proyecto tiene una función distinta a la establecida en Last Planner, esta
tiene como fin primordial demostrar que es posible la culminación de un proyecto en una
determinada fecha. Por ello para este fin no es necesario un alto nivel de detallo, dado que sería
inapropiado por la incertidumbre sobre el futuro y todas las consideraciones que puede tener.

Como parte de esta programación inicial se encuentra el Master Schedule o Programación Maestra,
la cual expresa a manera de hitos el inicio y fin de las fases en el proyecto
El look ahead se alimenta de estas fases de la programación maestra, las cuales son detalladas en
una ventana de 3 a 12 semanas de duración.

El detalle al cual se llevan las fases es tal que puedan ser asignadas a las unidades de trabajo que
ejecutan el proyecto, es decir, a los obreros y contratistas.

Luego de ello se analiza mediante el juicio experto y la información estadística histórica las
duraciones de dichas actividades y sólo se mantendrán los inicios para las actividades que se tenga
certeza que pueden ser ejecutadas.

Posterior a este análisis se realiza la detección de restricciones para posteriormente preparar las
acciones que las eliminen y por consiguiente liberen la actividad para su ejecución.

Todo este sistema de búsqueda anticipada de las actividades y procesos de ejecución permiten
generar alertas tempranas de los problemas, por lo que hay más tiempo para su análisis y solución.

Una vez establecidas las actividades y liberadas las restricciones las actividades pueden ser
volcadas tanto a la planificación semanal como a la diaria.

La diferencia entre una y la otra radica en que en la programación diaria existe un nivel mayor de
detalle del destino de la mano de obra, desde la asignación a actividades productivas como a las
actividades contributorias, de manera de tener un control de la mano de obra y prever posibles sobre
o sub asignaciones al personal obrero.

Al final se debe realizar un control de las causas que llevaron al incumplimiento de lo planificado
tanto en la planificación semanal como en la diaria, con la finalidad de preverlas en las futuras
planificaciones y evitar así nuevamente incurrir en el mismo error.