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Estudio de Pre factibilidad Administrativo - Legal

El diseño de la estructura de un negocio es una de las funciones administrativas

fundamentales. Muchas organizaciones fracasan porque, pese a tener en sus
manos brillantes ideas u oportunidades de negocio, no saben encontrar la
estructura justa para el manejo del mismo. Sobredimensionadas algunas, exiguas
otras, han dejado pasar el tren del éxito empresario por no tener la habilidad o
capacidad para diseñar el modelo necesario para ese negocio.

Dentro del conocimiento de la ciencia administrativa encontramos los temas

conexos a estas prácticas o capacidades. Primero debemos recordar que esta
ciencia nos presenta funciones consideradas universalmente como gerenciales o
administrativas clásicas y que toda persona que dirige, gobierna o guía una
organización deberá realizar, no siempre en el mismo orden, no siempre con la
misma prioridad, a veces simultáneamente, a veces en forma programada, otras
como su jornada se lo exija.

PLANEAMIENTO

CONTROL ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN INTEGRACIÓN
DEL PERSONAL

Las funciones administrativas básicas son las siguientes:

 Planeamiento;
 Organización;
 Integración de personal;
 Dirección;
 Control.

Esta tipificación clásica de las funciones administrativas fue cambiando con

el transcurso del tiempo e incluso ha sido reemplazada por otras más
“aggiornadas”, con gran impacto editorial. Tal es el caso de Alberto Levy, que
prefiere los términos estrategizar, liderar o evaluar, en lugar de planificar, dirigir o
controlar.

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Otros consideran a la gestión como sumatoria de las actividades del hoy
(presente), es decir: organización, integración de personal y dirección. Por
supuesto que la actividad relacionada con el futuro es la planificación y la del
pasado, el control.

De cualquier manera, no importa cómo las llamemos, estas funciones son

inevitables y quien conduce, lidera o maneja una organización o parte de ella –
cualquiera fuere su dimensión– las debe ejecutar. Las aplica tanto el ejecutivo
principal de una gran empresa como el jefe de oficina de una mediana
organización, o el microemprendedor en la soledad de su actividad. Por supuesto
que en cada caso, la intensidad y el tiempo dedicados a cada una será
ostensiblemente diferente y dependerá de múltiples factores que es fácil imaginar.

Planeamiento

Comprende la elección de una alternativa para definir el camino a seguir.

Como existen distintos tipos de planes, se deberán seleccionar en cada nivel los
cursos futuros de acción. El plan maestro para muchos es la Misión. Luego la
sustentan los objetivos, las políticas, los programas y los presupuestos, entre
otros. La estrategia para los clásicos era un tipo de plan, para otros autores, como
Jorge Hermida, era la suma de los planes.

Es lógico que en los comienzos de la organización de un proyecto el

planeamiento preceda a las demás funciones, ya que es una especie de faro que
nos indica hacia dónde ir. En la dinámica diaria el orden de aplicación lo marca,
más que la lógica, la emergencia y entonces se pierde el orden natural.

Como se entiende, el valor privilegiado en esta función es el futuro.

Organización

La función de organización es la primera de la trilogía que compone el

proceso de gestión, junto a la integración de personal y la dirección.

Hacemos referencia en este caso a la organización como función, como

verbo, y no como sustantivo1. Esta función se encarga de diseñar el ordenamiento
más eficiente posible de recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales
de modo que el desempeño de los mismos permita alcanzar los objetivos
deseados por la empresa. Las dos características que tienen en común las
funciones que abarcan el proceso de gestión son:

 Su relación con el presente.

 Involucran acciones concretas que demuestran la actividad organizacional.

1
La organización como sustantivo representa el objeto de estudio de la ciencia administrativa.

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Organización implica establecer los papeles que desempeñarán las distintas
personas en el negocio, y por lo tanto, define una estructura deliberada del rol de
cada una de ellas. El diseño de esa estructura tiene como fin sustancial la
creación de un ambiente propicio para que las personas desarrollen en él sus
mejores habilidades.

Como se aprecia, la función de organización no constituye un fin en sí

misma, sino que se transforma en una herramienta trascendente en la labor del
diseño de un proyecto de inversión.

Las acciones involucradas con la función “organización” tienen íntima

relación con el diseño de la estructura e implican entre otras:

 Definición de actividades.
 Clarificar cargos o jerarquías.
 Entender tipos de autoridad necesarios.
 Departamentalizar.

Todas estas tareas pueden ser realizadas por ejecutivos, especialistas,

empresarios, administradores... Si tuviéramos que emparentarlas con un campo
profesional orientado exclusivamente a las mismas, tendríamos que mencionar a
los analistas de organización y métodos, que se dedican a las estructuras,
funciones y procedimientos de las organizaciones.

Integración de personal

Implica el conjunto de tareas que conllevan a mantener ocupados los cargos

o puestos creados por la función “organización” al diseñar la estructura. Es decir
que esta función es la encargada de “llenar” con personas, con nombres y
apellidos, los “cuadros” vacíos del organigrama. También se la llama
administración de recursos humanos.

Dirección

Consiste en el conjunto de habilidades para influenciar a las personas en pos

de lograr la mayor eficiencia en la organización en base a las capacidades de sus
integrantes. Infundir vida a la organización, liderar a la gente, crear clima y
condiciones son sólo facetas de los estilos de dirección que marcarán el destino
de los negocios. Ésta es la última función del proceso de gestión.

Control

Es la actividad que “cierra” el círculo de la funciones administrativas. Implica

la medición del desempeño para asegurar que los hechos se ajusten a lo

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planeado, analizando los desvíos y provocando cambios permanentes en las
acciones.
Es una de las tareas más duras en administración, quizás la más “antipática”,
pero es necesario realizarla.

¿Qué tipo de estructura

¿Qué tipo de estructura
organizacional se debe tener?
organizacional se debe tener?

¿Qué tipo de personas se necesita

¿Qué tipo de personas se necesita
y cuándo?
y cuándo?

OBJETIVOS Y CÓMO
OBJETIVOS Y CÓMO
LOGRARLOS
LOGRARLOS
¿Cómo dirigir con más eficacia
¿Cómo dirigir con más eficacia
a las personas?
a las personas?

Fuente: KOONTZ Y WEILHRICH (1995), Administración. Al proporcionar estándares de

Al proporcionar estándares de
control
control

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El diseño de la estructura y su lógica

Llegado el momento del diseño de la estructura de su negocio, el

emprendedor deberá decidir entre las alternativas tradicionales, siguiendo siempre
ciertas pautas y claves orientadoras. Entre ellas, podemos decir que la más
trascendente es aquella que dicta que la estructura debe reflejar la dirección de la
visión soñada.

El diseño de la estructura de un negocio depende de varios factores, pero

siempre se debe respetar una lógica que parte de:

 Establecer objetivos;
 Formular planes de apoyo a esos objetivos;
 Clasificar o listar las actividades necesarias para su logro;
 Agrupar las mismas de acuerdo a algún criterio;
 Delegar autoridad a jefes o responsables para cada grupo;
 Vincular los grupos horizontal y verticalmente.

Otra manera de interpretar esta lógica es clasificando estos factores como

limitantes del diseño, entonces tendríamos:

 Factores limitativos: misión, objetivos, estrategias.

 Factores de selección: actividades, procesos, agrupamiento en
departamentos, puestos.
 Factores condicionantes: tamaño, ambiente, contexto.

Podemos también hablar de la existencia de una estructura formal,

preestablecida, predeterminada y otra informal que coexiste con la primera.

La estructura formal

La estructura formal puede dividirse como las dos caras de una misma
moneda. Por un lado, los aspectos estáticos, que tienen que ver con la estructura
propiamente dicha y por otro, aquellos aspectos dinámicos que tienen que ver con
el funcionamiento, con los sistemas. Para algunos autores esta faceta dinámica no
constituye realmente la “estructura”, sino que conforma el conjunto de
procedimientos de la organización. Para otros, a los cuales adherimos, el término
estructura engloba tanto los aspectos estáticos como las variables de
funcionamiento, es decir, los mencionados procedimientos.

Lo importante es que se tenga bien en claro que existe una cara

estática y otra dinámica dentro de la misma estructura y que cuando emerge
un problema, el mismo puede tener origen en cualquiera de esas dos caras.
No entenderlo así, implica tomar la decisión equivocada ante la presencia de
un conflicto.

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ELEMENTOS DE TRABAJO
UNIDAD DE
ÉNFASIS
ANÁLISIS
GRÁFICOS ESCRITOS

- Departamento
- Oficina
ESTÁTICO
¿QUÉ? - Sección ORGANIGRAM MANUAL DE
- Áreas A ORGANIZACIÓN
(Estructura)
- Gerencia
- División

- Tarea
DINÁMICO - Circuito
MANUAL DE
¿CÓMO? - Sistema CURSOGRAMA
PROCEDIMIENTOS
(Procedimientos) - Sub-
sistema

Como se interpreta en este cuadro, el diseño de la estructura nos permite

definir quién hará las cosas y qué debe hacer cada integrante de la organización,
pero no nos dice cómo, esto lo dirá la parte de procedimientos.

“La estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un

conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. En
el plano de las relaciones sociales, la estructura es parte del contexto de
significación, quizás la parte más formalizada. En su desarrollo, las
organizaciones sociales crecen siguiendo un diseño, un esquema de relaciones
visibles o conocidas. Son formas y modos de relación que funcionan como normas
para la acción, como límites y también como orientación para los integrantes en
sus tareas comunes. Cuando hablamos de estructura nos referimos, por ejemplo, a
los estatutos, contratos, división de tareas, líneas de autoridad, presupuestos,
formas de selección de personal, los canales y medios de comunicación”. (ETKIN,
1978, p. 115)

“La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto

de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de las mismas”. (MINTZBERG, 1984, p. 26)

Al referirnos a la organización formal debemos plantearnos entre otros

interrogantes, por qué se organiza de una determinada manera, cómo
agruparemos las actividades, qué tipo de autoridad necesitamos y cómo se delega
la misma. Por lo tanto, los dos principios fundamentales en los que se apoya la

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estructura organizativa están relacionados con los procesos de delegación y
departamentalización.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad es el principio clave en el funcionamiento de las

organizaciones. La autoridad se delega cuando un superior concede a un
empleado poder para realizar tareas o actividades operativas, asignándole al
mismo tiempo la responsabilidad que la función exige. En las empresas se
delegan decisiones y actividades. La delegación de decisiones se denomina
comúnmente descentralización y la de actividades, departamentalización.

Departamentalización

La departamentalización es el proceso administrativo que permite agrupar

tareas o actividades en base a un cierto criterio lógico y de homogeneidad según
el tipo de negocio.

La base más utilizada especialmente en pequeños negocios, por lo tanto ideal

para PyMEs y microemprendimientos, es la base funcional, es decir, adoptan la
departamentalización funcional, que significa agrupar las actividades según las
funciones tradicionalmente reconocidas en las organizaciones: producción,
comercialización y finanzas. Las denominadas “estructuras simples”, de alguna
manera utilizan esta base. Otras bases pueden ser: por zonas geográficas, por
procesos, por productos o por clientes.

Se delega autoridad para la realización de una tarea, se asigna y define la

misma, y se exige responsabilidad por su cumplimiento. La autoridad baja, la
responsabilidad asciende.

Mostramos algunos casos de estructuras diseñadas con distintas bases de

departamentalización, que pueden servir para comparar facetas de las mismas.

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Gerencia
Comercial

Indumentaria para Indumentaria

la alta competición público general

Calzado Vestimenta Deportes Urbano

Departamentalización por productos

Gerencia
Comercial

Grandes empresas Estado PyMEs

Departamentalización por mercado

Gerencia
Comercial

Ciudad de Buenos Interior de Europa Occidental

Aires y G.B.A. Argentina

Cuyo Centro Sur Noreste Noroeste

Departamentalización por zona geográfica

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Ahora en cambio presentamos un ejemplo de estructura con base funcional,

la que más se adapta a los pequeños emprendimientos y que nos dan una idea
del estilo de esta clásica base, que puede adaptarse y moldearse para cualquier
tipo de negocio.

Gerencia
Comercial

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Administración Comercialización Producción

Tesorería Logística Fábrica

Contabilidad Publicidad Depósito

Impuestos
Ventas Mantenimiento

Departamentalización funcional

La estructura informal

Es de vital importancia que en el proyecto se contemplen los aspectos

informales de su estructura organizacional. La organización informal, no prevista,
es tan o más importante que la formal prevista.

Keith Davies (en Etkin, 1978) define las organizaciones informales como “una
red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización
formal”.

En su libro “Diseño y efectividad organizacional”, J.J.Gilli (2000) nos dice que

“la realidad supera al modelo formal y deja al descubierto una compleja red de
roles, de interacciones y de grupos latentes que ha sido denominada organización
informal”.

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En las pequeñas organizaciones esta faceta informal cobra más importancia
aún, ya que entre grupos más pequeños de personas es más natural y común que
se establezcan comunicaciones más estrechas y afectivas en comparación a las
que podrían desarrollarse en grandes estructuras rígidas, en las cuales es
necesario controlar el desempeño a partir de patrones de comportamiento
preestablecidos.

El “día a día”, el “cara a cara” es frecuente y habitual y “allí todos nos

conocemos”…Cuando surgen problemas inesperados, no programados, la
estructura informal surge espontáneamente para solucionarlos, desafiando normas
y a veces transgrediéndolas.

Lo elemental es reconocerlas, saber de su existencia y la labor clave que

realizan a la sombra de la estructura formal. Comprenderlas y encontrar puntos
comunes es una de las habilidades de los managers o responsables máximos en
las empresas.

La organización informal está ligada profundamente a los símbolos, mitos,

lenguajes e imágenes que hacen a la cultura de las organizaciones y a la
legendaria figura del líder. El líder es el ícono que representa a estas
organizaciones, como contracara del jefe, representante máximo de la estructura
formal.

Ahora bien, cuando se formula un proyecto, es imposible preveer como

será la estructura informal del futuro emprendimiento, sin embargo, es
importante tener presente y trabajar en la puesta en marcha del negocio sobre
los aspectos que uno quiera delinear para obtener una oganización informal que
ayude a cumplimentar con los objetivos del futuro negocio.

Herramientas para el diseño organizacional

Las herramientas que se utilizan para diseñar y controlar a las

organizaciones, en cuanto a su estructura, son los organigramas y su traducción
escrita: los manuales de organización y los cursogramas y los manuales de
procedimientos, éstos en cuanto a la faz dinamica de la organización.

El uso de estas herramientas en la etapa inicial del negocio debe ser prudente. Se
debe apelar a la sencillez y solo utilizarlas si comprobamos su utilidad. Un diseño
adecuado de la estructura planteado a través del organigrama le permitirá a los
propietarios analizar constantemente su utilidad en la coordinación y distribución
de los medios y recursos con los cuales cuentan para alcanzar sus objetivos. De la
misma manera, cualquier cambio que crean necesario ante determinada situación
–por ejemplo la incorporación de terceros y nuevos dependientes–, será muy
simple, ya que solamente se deberá modificar el organigrama para ubicarlos en el
negocio.

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No debemos olvidar también que así como el organigrama nos permite analizar y
diseñar la estructura más conveniente para el emprendimiento, la necesaria
actualización de los manuales de organización nos ayudará a explicarle a los
integrantes del negocio qué se pretende de ellos, cuáles son sus objetivos
básicos, sus funciones, sus responsabilidades y su nivel de autoridad.
Los empresarios y a veces sus consultores, agobiados por cuestiones financieras,
de producción o ventas, consideran que utilizar ciertas herramientas
administrativas es un privilegio o un lujo sólo posible en empresas multinacionales
o gigantes. No sólo no estoy de acuerdo con esa posición, sino que pienso que
pierden un arma contundente para ser utilizada con sencillez y modestia dentro de
cualquier organización. Por supuesto que todo debe ser acorde y coherente al tipo
de negocio o tamaño de la empresa. Pero su uso discreto puede ayudar a
mantener el orden y nos obliga a conocer profundamente el edificio-organización
que estamos construyendo.

Tomemos como ejemplo los organigramas: nos permiten analizar y evaluar

estructuras y poder cumplir con principios administrativos universales, que nada
tienen que ver con tamaños, complejidad o volúmenes. Entonces por su
intermedio podemos detectar si se cumple con el principio de unidad de mando, si
se definen con precisión los niveles jerárquicos, estructuras confusas, separación
de funciones, determinación clara de líneas de autoridad y asesoras, alcance del
control de cada responsable y su deformación estructural, el famoso “uno sobre
uno”. Veamos la aplicación de esto último en un ejemplo gráfico:

Gerente

Subgerente

Jefe

Operario 1 Operario 2 Operario 3

Pasemos ahora a los manuales de estructura: también conocidos como

manual de funciones no hace falta escribir enciclopedias encuadernadas
lujosamente, simplemente decirle a cada uno que lugar ocupa en la organización y
qué se espera de él. Existe un costo en su elaboración es verdad, pero las
ventajas son ilimitadas. Evitan improvisaciones, mantienen la homogeneidad de
criterios en todos los puestos de trabajo, guían a la gente en apoyo de la misión
trazada, clarifican la responsabilidad de cada cargo, ayudan a cultivar una cultura
compartida, hacen más fácil el ingreso a nuevos integrantes.

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En el siguiente ejemplo que presenta A. Lardent en su obra “Técnicas de
organización, sistemas y métodos” podemos ver las distintas partes que
componen un manual acerca de las funciones de un gerente de Administración y
Finanzas. Usted puede tomar el mismo y modificarlo o adecuarlo a cada puesto
importante dentro de su negocio, por más pequeño que sea y evitará muchos
malentendidos. Quizás no tenga un gerente de finanzas, pero seguro tendrá un
responsable administrativo o por lo menos alguien que maneje la caja.

EMPRESA MANUAL DE ORGANIZACIÓN

CODIGO:
POSICION: GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
HOJA DE

I. Misiones

1. Formular políticas y planes referidos a la estructura y acción administrativa de la empresa.

2. Desarrollar e implementar mecanismos de control sobre las actividades de la empresa.
3. Elaborar y analizar información contable para evaluar los resultados operativos de la empresa.

II. Funciones

1. Custodiar el patrimonio de la empresa, a través de la registración correcta y en tiempo de transacciones que

afecten el activo y pasivo y conforme a exigencias legales.
2. Mantener adecuados registros de los inventarios en cuanto a existencias y su valorización, conforme a
métodos usuales y reconocidos.
3. Proteger a la empresa en lo referente al manejo del flujo de fondos y mantener el equilibrio financiero.
4. Vigilar el cumplimiento de obligaciones de terceros hacia la empresa y de la empresa hacia terceros.
5. Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes en la organización.
6. Velar por la adecuada registración de los costos de producción, administrativos y de comercialización.
7. Asegurar que a través de la información que surja de los estados contables y financieros puedan decidirse
acciones correctivas.
8. Vigilar la vigencia y calidad de los seguros que cubran a los bienes de la empresa.
9. Administrar la liquidación de remuneraciones y plasmar en la ejercitación práctica la política de administración
de personal.
10. Centralizar la actividad de presupuestación de los departamentos de la empresa.
11. Verificar el cumplimiento de las normas y principios de control interno que aseguren el buen manejo de la
administración.

III. Autoridad

Ejerce supervisión directa sobre el jefe del departamento de contaduría general y sobre el jefe del departamento de
tesorería general; e indirectamente sobre los jefes de las secciones teneduría de libros, caja y bancos, cuentas
corrientes a cobrar y a pagar, costos, contabilidad presupuestaria, activos fijos, contabilidad de almacenes,
liquidación de sueldos y jornales, impuestos y seguros, sistemas y procedimientos (cuando esta última no es una
gerencia en sí misma).

IV. Características de la posición

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1. Información que se emite:
- Estados contables periódicos y de fin de ejercicio (balance general).
- Anexos a balance.
- Información para el control superior.
- Conciliación de ingresos y egresos de fondos.
- Resúmenes de cuentas de clientes.
- Resúmenes de cuentas de proveedores.
- Listados de existencias de productos terminados y de insumos.

FECHA DE APROBACION FECHA DE VIGENCIA FECHA DE REVISION

EMPRESA MANUAL DE ORGANIZACIÓN

CODIGO:
POSICION: GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
HOJA DE

- Liquidaciones y declaraciones juradas de impuestos y de cargas sociales.

- Presupuestos económicos y financieros.
- Cotejo entre valores presupuestados y valores reales.
- Cotejo entre costos efectivos y costos predeterminados.
- Listados de existencias de productos terminados y de insumos.

2. Información que se recibe:

- Facturas de proveedores de bienes y servicios.
- Resumen de horas trabajadas.
- Órdenes de compra emitidas.
- Partes de recepción de materias primas y materiales.
- Comprobantes de otros sectores.
- Presupuestos tentativos formulados por otros sectores.
- Resúmenes de cuentas bancarias.
- Notas de débito y de crédito bancarias.
- Notas de débito y de crédito de proveedores.
- Resumen de cuentas de proveedores.
- Vales de salida de materiales de los depósitos.
- Partes de cobranza.

3. Información que se registra:

- Asientos y minutas contables.
- Imputaciones contables.
- Registros de ley (libros rubricados).
- Subdiarios auxiliares.
- Registros de existencias de productos elaborados y de insumos.
- Registros de activo fijo (bienes de uso).
- Planillas de registros de leyes sociales y provisionales.

V. Especificación de la posición

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1. Título profesional: Contador Público o licenciado en Administración, con capacitación adicional en impuestos,
procesamiento de datos, seguros, administración financiera.

2. Aptitudes personales:
- Organizador y metódico.
- Voluntad de análisis.
- Responsabilidad en el control.

FECHA DE APROBACION FECHA DE VIGENCIA FECHA DE REVISION

Fuente: LARDENT, A. Y OTROS (1993), Técnicas de organización, sistemas y métodos, 3ª edición, p.

244-246.

Otra herramienta de gran utilidad es el manual de procedimientos. En él se le

indica a la gente cómo deben hacerse las cosas. Estos manuales también
provocan muchas discusiones entre los adeptos y los detractores. Sin embargo si
toda la energía que dilapidamos enseñando un procedimiento administrativo,
repitiendo tantas veces lo mismo, tratando de que un empleado nuevo aprenda
una tarea, o a otro que reemplaza al que se fue de vacaciones, si en lugar de dejar
escritas desordenadamente las cosas que queremos que se hagan, metodizamos
esas instrucciones, las ordenamos bajo un esquema prolijo y sencillo y volcamos
esa energía coherentemente, sin darnos cuenta hemos creado el manual de
tareas o de procedimientos de la organización. Cuantas veces escuchamos en las
pequeñas oficinas: ¿no te acordás como se hacía eso?, o sino ¿no te lo dejé
escrito por ahí?; no sólo los dueños del negocio caen en estas desprolijidades,
contadores y otros asesores externos también las alimentan.

En cambio, si logramos construir un sencillo manual lograremos ventajas

increíbles: se evitan pérdidas de tiempo, clarifican la acción a seguir en
situaciones que provocan dudas, mantienen homogeneidad en los criterios a
seguir en cada caso, sirven como elemento de entrenamiento, facilitan el control.

Por último, debemos mencionar como "traducción gráfica" de los manuales de

procedimientos a los cursogramas o diagramas de flujo. A veces son
considerados como parte integrante de los manuales presentados. Son muy
utilizados por analistas de organización y métodos y de sistemas y a diferencia de
las anteriores herramientas citadas, el diseño de cursogramas requiere de mucho
conocimiento para poder ser elaborados y es tarea propia de especialistas.

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