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Estudio de Prefactiblidad Técnico

Localización

Los Factores que influyen más comúnmente en la decisión de la Localización de

un Proyecto se analizan en este apartado.

Las Alternativas de instalación de la Planta deben compararse en Función de las

Fuerzas Ocasionales típicas de los Proyectos. Una clasificación concentrada debe
incluir por lo menos los siguientes Factores Globales:

 Medios y costos de transporte.

 Disponibilidad y costo de mano de obra.
 Cercanía de las Fuentes de abastecimiento.
 Factores Ambientales.
 Cercanía del Mercado.
 Costo y disponibilidad de terrenos.
 Topografía de suelos.
 Estructura impositiva y legal.
 Disponibilidad de agua, energía y otros suministros.
 Comunicaciones.
 Posibilidad de desprenderse de desechos.

La tendencia de Localizar el Proyecto en las cercanías de las Fuentes de materias

primas, por ejemplo, depende del costo de transporte. Normalmente, cuando la
materia prima es procesada para obtener productos diferentes, la Localización
tiende hacia la Fuente de insumo; en cambio, cuando el Proceso requiere variados
materiales o piezas para ensamblar un Producto Final, la Localización tiende hacia
el Mercado.

Con respecto a la mano de obra, la cercanía del Mercado laboral adecuado se

convierte con frecuencia en un Factor predominante en la elección de la
Ubicación, y aún más cuando la Tecnología que se emplee sea intensiva en mano
de obra. Sin embargo, diferencias significativas en los niveles de remuneración

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entre Alternativas de Localización podrían hacer que la consideración de este
Factor sea puramente de Carácter Económico.

La Tecnología de los Procesos puede también en algunos casos convertirse en un

actor prioritario de Análisis, esto si requerirá algún insumo especifico en
abundancia. Existen además una serie de Factores no relacionados con el
Proceso Productivo, pero que condiciona en algún grado la Localización del
Proyecto, a este respecto se puede señalar tres Factores denominados
genéricamente ambientales:

 La Disponibilidad y Confiabilidad de los Sistemas de Apoyo.

 Las Condiciones Sociales y Culturales.
 Las Consideraciones Legales y Políticas.

La Naturaleza, Disponibilidad y Ubicación de las Fuentes de materia prima, las

propiedades del producto terminado y la Ubicación del Mercado son también
Factores generalmente relevantes en la decisión de la Localización del Proyecto.

La Disponibilidad y costo de los terrenos en las dimensiones requeridas para servir

las necesidades actuales y las expectativas de crecimiento futuro de la Empresa
creada por el Proyecto es otro Factor relevante que hay que considerar. De igual
forma, pocos Proyectos permiten excluir consideraciones a cerca de la topografía
y condiciones de suelos o de la existencia de edificaciones útiles aprovechables o
del costo de la construcción.

MÉTODO CUALITATIVO POR PUNTOS

Este Método consiste en definir los principales Factores determinantes de una

Localización, para asignarles Valores ponderados de peso relativo, de acuerdo
con la Importancia que se les atribuye. El peso relativo, sobre la base de una
suma igual a uno, depende fuertemente del criterio y experiencia del Evaluador.

Al comprar dos o más localizaciones opcionales, se procede a asignar una

Calificación a cada Factor en una Localización de acuerdo a una escala
predeterminada como por ejemplo de cero a diez.

La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la Localización

que acumule el mayor puntaje.

Para una decisión entre tres Lugares el modelo se aplica como indica el siguiente
cuadro:

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Tamaño del proyecto

La Determinación del Tamaño responde a un Análisis interrelacionado de una
gran cantidad de variables de un Proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos,
Localización y plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la Empresa que
se crearía con el Proyecto.
La cantidad demandada proyectada a futuro es quizás el Factor condicionante
más importante del tamaño, necesariamente deberá definirse en función de un
crecimiento esperado del mercado, ya que, el nivel optimo de operación no
siempre será el que se maximice las ventas.
Aunque el Tamaño puede ir adecuándose a mayores requerimientos de
operación para enfrentar un Mercado creciente, es necesario que se evalué esa
opción contra la de definir un Tamaño con una Capacidad ociosa inicial que
posibilite responder en forma oportuna a una Demanda creciente en el tiempo.
Hay tres situaciones básicas del Tamaño que pueden identificarse respecto al
Mercado:

a) Aquella en la cual la cantidad Demandada sea claramente menor que la

menor de las unidades productoras posibles de instalar.
b) Aquella en la cual la cantidad Demandada sea igual a la Capacidad
mínima que se puede instalar.
c) Aquella en la cual la cantidad Demandada se superior a la mayor de las
unidades productoras posibles de instalar.

Para medir esto se define la Función de Demanda con la cual se enfrenta el

Proyecto en estudio y se analizan sus Proyecciones futuras con el objeto de que
el Tamaño no solo responda a una situación coyuntural de corto plazo, sino que
se optimice frente al dinamismo de la demanda en el nivel estratégico (largo
plazo).

La disponibilidad de materia prima, insumos, recursos humanos como

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financieros, es otro Factor que condiciona el Tamaño del Proyecto. Los insumos
podrían no estar disponibles en la cantidad y Calidad deseada, limitando la
capacidad de uso del proyecto o aumentando los costos del abastecimiento,
pudiendo incluso hacer recomendable el abandono de la idea que lo origino. En
este caso, es preciso analizar, además de los niveles de recursos existentes en
el momento del estudio, aquellos que se esperan a futuro.
Entre otros aspectos, será necesario investigar las reservas de recursos
renovables y no renovables, la existencia de materias primas como fuentes de
energías sustitutas e incluso la posibilidad de cambios en los precios de los
insumos. .

La Disponibilidad de insumos se interrelación a su vez con otro Factor

determinante del Tamaño: la Localización del Proyecto. Mientras más lejos este
de las Fuentes de insumo, mas alto será el costo de su abastecimiento. Lo
anterior determina la necesidad de Evaluar la opción de una gran Planta para
atender un área extendida de la población versus varias Plantas para atender
cada una de las Demandas locales menores. Mientras mayor sea el área de
cobertura de una Planta, mayor será el Tamaño del Proyecto y su costo de
transporte, aunque probablemente pueda acceder a ahorros por economías de
escala por la posibilidad de obtener mejores precios al comprar mayor cantidad
de materia prima, por la distribución de gastos de administración, de ventas y de
Producción, entre mas unidades producidas, por la especialización del trabajo o
por la integración de Procesos, entre otras razones.

El Tamaño muchas veces deberá supeditarse, más que a la cantidad

demandada del mercado, a la estrategia comercial que se defina como la más
rentable o la más segura para el Proyecto. Por ejemplo, es posible que al
concentrarse en un segmento del Mercado se logre maximizar la rentabilidad del
Proyecto.

En algunos casos la Tecnología seleccionada permite la ampliación de la

Capacidad productiva en tramos fijos. En otras ocasiones, la Tecnología impide
el crecimiento paulatino de la Capacidad, por lo que puede ser recomendable
invertir inicialmente en una Capacidad instalada superior a la requerida en una
primera etapa, si se prevé que en el futuro el comportamiento del Mercado, la
disponibilidad de insumos u otras variables hará posible una utilización rentable
de esa mayor Capacidad.

Diagramación de Actividades
El proceso de calendarización fue ideado por Henry L. Gantt, que procuro
resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución

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conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente
el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que
desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así
como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Para llevar adelante este proceso es necesario que el emprendedor tenga
definida su estructura, es decir, tener en mente una estructura departamental,
tener diagramadas las políticas, procedimientos, quienes serán los responsables
para llevar adelante cada una de las tareas para su realización siempre requerirá
de un alto grado de integración vertical como horizontal.
Este proceso siempre es utilizado al inicio de cada proyecto, previamente a la
discusión de todas las tareas y actividades a desarrollar, siempre se realiza de
manera conjunta al presupuesto de inversiones, sobre todo si existe la
construcción de un predio o estructura edilicia.
La calendarización es un gráfico que consiste en un sistema de coordenadas en
el que se indica
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de
la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes,
etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional
a su duración. 
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos
otros para atender las necesidades específicas del emprendedor.

 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya

longitud indica su duración; la altura carece de significado.

 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y

finalización de las tareas a que corresponden.

 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico

acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en
rojo).

 Tarea   Predec.   Duración      

A - 2 semanas

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B A 3 semanas

C - 2 semanas

D C 3 semanas

E DII+1 2 semanas

F BFI-1 3 semanas

G D, E, F 3 semanas

H GFF 2 semanas

 A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas

que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se
repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso
se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

   Las dependencias fin-inicio se representan alineando el

final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.
 
 Las dependencias finales-final se representan alineando los finales de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de

los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la

derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso

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de retardos negativos.

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realización de cálculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales
mínimos de cada tarea.
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un
nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que
los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un
nuevo gráfico. El Gráfico de Gantt toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una técnica de pruebas y errores.
Para proyectos complejos llevaron a ensayos que dieron como resultado el
desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de
Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

Técnicas de diseño y optimización de procesos

Tradicionalmente, las organizaciones se estructuran en torno a sus áreas

funcionales, por lo que es difícil que los empleados identifiquen y entiendan:

 Qué procesos existen

 Como se relacionan entre sí
 Cuál es la relación entre procesos, funciones y responsabilidades de cada
colaborador
 Qué quiere decir “rendimiento del proceso”
 Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio
 Qué personas toman parte en cada proceso
 Qué recursos se necesitan para cada proceso
 Dónde y cuándo empieza y termina cada proceso

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 Qué procesos son puramente internos y en cuáles intervienen socios de la
cadena de valor del negocio tales como clientes y proveedores
 Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía, y
cuáles son de apoyo o administrativos
 Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía

Comprender el modelo de negocio de la empresa es fundamental para establecer

la criticidad de cada proceso y establecer las relaciones causa-efecto entre las
diferentes actividades que agregan valor al cliente, por este motivo, al momento de
diseñar procesos, es recomendable centrarse en el último eslabón de la cadena,
es decir, el cliente, dado que todas las operaciones ejecutadas en la empresa,
deben ser conducentes a maximizar su satisfacción.

Entre las interrogantes claves que se deben contestar se distinguen:

 ¿Cuáles son nuestros principales procesos?

 ¿Cuáles afectan los nexos con los procesos vinculados a clientes y
proveedores?

Las respuestas dadas a estos interrogantes, deben permitirnos contar con un

esquema de priorización de procesos en términos de importancia de los mismos
en la generación de valor para el cliente, y por otro lado, permitirnos agrupar
procesos en ciclos, es decir, formar conjuntos de procesos que, por sus
características y secuencia de operaciones en la cadena de valor, pueden ser
analizados en forma conjunta.

Entre las técnicas más utilizadas para diagramar y detallar los procesos, se
enumeran las siguientes:

 Diagramas de flujo
 Diagramas de bloque
 Cursograma analítico

Los diagramas de flujo, posiblemente, constituyan la técnica más utilizada en el

mundo empresarial, pues implican una representación gráfica del proceso, en él
se documentan e identifican, las actividades claves, los puntos de control y las
actividades con mayor valor agregado. Esta técnica, brinda a los referentes
colaboradores de la organización, una guía estructurada para seguir el desarrollo
del proceso, así como de los sistemas utilizados en cada puesto de trabajo.

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PROCESO Pág. 1 de 3

Sector Sector Sector Sector Sector

Envia mail dando aviso del

Recibe mail por alta de un
alta de un nuevo producto
nuevo producto
y producto de referencia

Recibe mail por alta de un 4

nuevo producto Pág. 2
Genera la Lista de Consulta producto
Materiales del producto
2
Pág. 1
Genera la Hoja de Ruta del SAP
SAP producto
Proceso Alta
Lista de ¿Tiene Lista de
Materiales SAP
NO
Materiales?
C
Proceso
PCA
Bloquea el producto

SAP SI

Genera la Lista de Solicita la creación de la

Materiales del producto Lista de Materiales

¿Tiene Hoja de
SAP NO
Ruta?
C
Envia mail dando aviso del
alta de la Lista de
Materiales
Bloquea el producto

2 SAP
SI
Pág. 1
Genera la Lista de Hoja de Solicita la creación de la 3
Ruta Hoja de Ruta Pág. 1

SAP Explota la Lista de

Materiales
Envia mail dando aviso del
alta de la Hoja de Ruta

2
NO ¿Tiene precios? C
Pág. 1

Completa las vistas

contables y de costos SI

1
3 Pág. 2
Pág. 1

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La imagen, detalla en cada columna el responsable de la ejecución de cada tarea

en el proceso definido, como así también, el detalle de cada tarea en el interior de
cada columna. El proceso se desarrolla de derecha a izquierda.

Una vez que los procesos fueron identificados, priorizados, agrupados en ciclos y
definidos, es posible optimizarlos mediante la aplicación de determinadas técnicas
de gestión tendientes a identificar oportunidades de mejoras que reporten
beneficios de forma sistémica, es decir, no solo mejoren el proceso ó ciclo
analizado, sino también, apalanquen el beneficio de los procesos colaterales
vinculados al ciclo en gestión.

Para detectar oportunidades de mejoras aplicables a un proceso, es necesario

comprender su naturaleza y las relaciones que el mismo mantiene con el resto de
los ciclos en la empresa, y por otro lado, definir niveles de tolerancia en términos
de capacidad, rendimiento y control del proceso.
Si bien puede resultar una tarea compleja analizar el rendimiento de cada proceso,
dado el nivel de abstracción que supone el análisis, con un poco de pericia es
posible cuantificar y medir dicho rendimiento.

Para abordar resultados concretos, es necesario conceptualizar los siguientes

elementos:

 Rendimiento (Thoughput): Numero de ítems que fluyen a través de una

estación de trabajo específica del proceso por unidad de tiempo (Ej. N° de
Partes / hora)

 Inventario (WIP): Número de ítems que se encuentran entre el inicio y final

del proceso (Ej. Partes)

 Tiempo de flujo del trabajo (Lead time): Tiempo desde que un ítems entra
en el sistema hasta que sale del mismo (Ej. Días, Horas)

 Tiempo de flujo del proceso (RPT): Tiempo necesario para completar el

trabajo sin contar los tiempos muertos. Tiempo que le tomaría a cada ítems
atravesar todo el proceso con un sistema vacío y sin interrupciones
(reprocesos, tiempos muertos, suplementos, etc.)

 Capacidad: Es el límite superior del rendimiento (Throughput) del proceso o

de una estación de trabajo determinada del proceso. Dicha capacidad está
determinada por los recursos del sistema

El rendimiento de cada estación de trabajo de un proceso, puede calcularse de la

siguiente manera:

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Rendimiento:

Número de unidades procesadas en paralelo

Tiempo promedio usado por ese recurso

Una vez que obtenemos el rendimiento del proceso, es decir, la cantidad de items
que la estación de trabajo está procesando, podemos calcular el grado de
utilización de dicha estación de trabajo, comparando el rendimiento obtenido con
la capacidad de dicha estación de trabajo. Recordemos el cálculo de capacidad:

Capacidad =

Maximo número de unidades procesadas en paralelo

Tiempo promedio usado por ese recurso

El cociente entre Rendimiento y Capacidad, nos mostrará un grado de utilización

del recurso en el proceso, cuando mas cercano a 1 sea el resultado final, más
cerca estaremos de convertir en un cuello de botella esta estación de trabajo.

Utilización =

Rendimiento
Capacidad

Diseño de Layout
 Aprovechar eficientemente el espacio disponible
 Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
 Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
 Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.
 Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
 Facilitar el control de las cantidades almacenadas.
Estos objetivos nacen del reconocimiento de los siguientes siete principios básicos
del flujo de materiales:

Principio Descripción

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Cuanto mayor sea la unidad de manipulación, menor
Unidad Máxima número de movimientos se deberá de realizar, y, por tanto,
menor será la mano de obra empleada.
Cuanto menor sea la distancia, menor será el tiempo del
movimiento, y, por tanto, menor será la mano de obra
Recorrido Mínimo
empleada. En caso de instalaciones automáticas, menor
será la inversión a realizar.
Cuanto menor sea el espacio requerido, menor será el coste
Espacio Mínimo
del suelo y menores serán los recorridos.
Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es
Tiempo Mínimo la mano de obra empleada y el lead time del proceso, y, por
tanto, mayor es la capacidad de respuesta.
Cada manipulación debe de añadir el máximo valor al
Mínimo número de producto o el mínimo de coste. Se deben de eliminar al
manipulaciones máximo todas aquellas manipulaciones que no añadan valor
al producto.
Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de
Agrupación artículos similares, mayor será la unidad de manipulación y,
por tanto, mayor será la eficiencia obtenida.
Todo proceso no equilibrado implica que existen recursos
Balance de materia
sobredimensionados, además de formar inventarios en
y de línea
curso elevados y, por tanto, costosos.

El layout de un almacén y de un CEDI debe evitar zonas y puntos de congestión, a

la vez que debe facilitar las tareas de mantenimiento y poner los medios para
obtener la mayor velocidad de movimiento; de esta forma se reduce por principio
de flujo de materiales el tiempo de trabajo. La distribución interior de la planta del
almacén se hace conjugando la conexión entre las distintas zonas del almacén
con las puertas de acceso, los obstáculos arquitectónicos (pilares, columnas,
escaleras, restricciones eléctricas, etc.), los pasillos y pasos de circulación (pasos
seguros). Sin embargo, los factores de mayor influencia en la planificación de las
zonas interiores son los medios de manipulación y las características de las
mercancías, aunque vale la pena aclarar que:
"Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al
contrario".
Por ello, antes de organizar los espacios se debe analizar las siguientes
necesidades:
 Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo
de transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el
tiempo necesario para cada operación.

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 Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el
peso, propiedades físicas.
 Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo: diario,
semanal, quincenal, mensual.
 Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada una de las
unidades, en función de las necesidades y la capacidad de
almacenamiento.
En todo almacén y CEDI existen cuatro zonas que deben de estar perfectamente
delimitadas, estas son: recepción, almacenaje, preparación de
pedidos y expedición. Es muy común encontrar que estas zonas se subdividan
en una o varias áreas en función de las actividades que se realicen, el volumen de
la mercancía, del número de referencias, etc.

Distribución Interna del Almacén

 Área de control de calidad
Zona de recepción  Área de clasificación
 Área de adaptación

 Zona de baja rotación

 Zona de alta rotación
 Zona de productos especiales
Zona de almacenamiento
 Zona de selección y recogida de
mercancías
 Zona de reposición de existencias

Zona de preparación de  Zonas integradas: Picking en estanterías

pedidos  Zonas de separación: Picking manual

 Área de consolidación
Zona de expedición o
 Área de embalajes
despacho
 Área de control de salidas
Zonas auxiliares  Área de devoluciones
 Área de envases o embalajes

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 Área de materiales obsoletos
 Área de oficinas o administración
 Área de servicios
BASTIDAS, Edwin. Enfasis en logística y Cadena de Abastecimiento

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL FLUJO DE UNIDADES

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de materiales,

se puede implementar una distribución del flujo de materiales en forma de "U", de
"I" o en línea recta.
Distribución para un flujo en "U"

www.ingenierosindustriales.jimdo.com - Bryan Salazar López

Entre sus principales ventajas podemos destacar:

 La unificación de muelles permite una mayor flexibilidad en la carga y
descarga de vehículos, no sólo en cuanto a la utilización de las facilidades
que tengan los referidos muelles, sino que a su vez permite utilizar el
equipo y el personal de una forma más polivalente.
 Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un
elemento más estanco sin corrientes de aire.

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 Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones
interiores.
 
Distribución para un flujo en Línea (i)

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Las características más importantes se derivan precisamente de esa

especialización de muelles; ya que uno se puede utilizar, por ejemplo, para
la recepción de productos en camiones de gran tonelaje, tipo trailers, lo
que obliga a unas características especiales en la instalación del referido
muelles, mientras que otro puede ser simplemente una plataforma de
distribución para vehículos ligeros (furgonetas), cuando se efectúa, por
ejemplo, un reparto en plaza. Indudablemente este sistema limita la
flexibilidad, obligando largo plazo a una división funcional tanto del
personal como del equipo destinado a la carga y descarga de vehículos. El
acondicionamiento ambiental suele ser más riguroso para evitar la
formación de corrientes internas.
FECHA DE APROBACION FECHA DE VIGENCIA FECHA DE REVISION

Fuente: LARDENT, A. Y OTROS (1993), Técnicas de organización, sistemas y métodos, 3ª edición, p.

244-246.

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