Caso # 4. Método Del Camino Crítico y Programación de Protectos

Ingemeca 56 S.A.
Servicios Integrales de Ingeniería

Caracas, Venezuela
R.I.F. V-4767960-1

CASO N° 04: MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
Diapositiva #1. Nombre del Caso
Bienvenidos al Diplomado: Gerencia de la Construcción. Módulo 1. Planeamiento de la
Construcción. A continuación veremos el Caso Práctico N° 04: “Método del Camino Crítico y
Programación de Proyectos”
Diapositiva #2. Temario
I. Introducción
II. Resumen
III. Metodología
IV. Resultados y Discusión
V. Conclusiones y Recomendaciones
Diapositiva #3: Diapositiva intermedio
Tema I: Introducción
Diapositiva #4: Contenido temático
I. INTRODUCCIÓN
En cualquier proyecto, es posible que tenga cientos de tareas y docenas de dependencias.
Puede parecer casi imposible identificar las tareas más importantes; aquellas que, si se pierden,
impactarán en todo su proyecto. En otras palabras, aquellas tareas y dependencias de las que
realmente debe preocuparse para asegurarse de cumplir con sus plazos.
El método de ruta crítica, una técnica de gestión de proyectos creada en la década de 1950, le
permite a usted identificar estas tareas importantes y mantenerse en el camino a lo largo de su
proyecto. Comenzando como diagramas dibujados a mano y evolucionando hacia un software
automatizado, el método de ruta crítica se ha convertido en una parte esencial de la
planificación de un proyecto.
¿QUÉ ES EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)?
El libro, Los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), colección de
procesos y áreas de conocimiento reconocida internacionalmente y aceptada como la mejor
práctica para la profesión de gestión de proyectos, define la ruta crítica como "la secuencia de
actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto, lo cual determina la
menor duración posible del mismo”. Es la secuencia más larga de tareas en un plan de proyecto
que debe completarse a tiempo para que el proyecto cumpla con su fecha límite. Si hay una
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demora en cualquier tarea en la ruta crítica, entonces todo su proyecto se retrasará. Aunque
muchos proyectos tienen solo una ruta crítica, algunos proyectos pueden tener múltiples rutas
críticas.
El método de la ruta crítica es una técnica de gestión de proyectos paso a paso para identificar
actividades en la ruta crítica. Es un enfoque para la programación de proyectos que divide al
proyecto en varias tareas de trabajo, las muestra en un diagrama de flujo y luego calcula la
duración del proyecto en función de las duraciones estimadas para cada tarea. Identifica tareas
que son críticas, en cuanto al tiempo, para completar el proyecto.
En mi experiencia, el método de ruta crítica ayuda a gestionar proyectos de dos maneras
diferentes: "Produce un cronograma planificado para guiar al equipo del proyecto, y constituye
la base para rastrear el desempeño del cronograma del proyecto al comparar el progreso de la
tarea real con el planificado".
El método del camino crítico según los expertos
Les he preguntado a usuarios del método de la ruta crítica cuál es la mejor manera de explicarlo.
Esto es lo que tenían que decir:
"La ruta crítica es solo una manera elegante de decir '¿Cuánto tiempo toma cada tarea antes de
que pueda terminar el proyecto? Usted use esta información para determinar la fecha de
finalización del proyecto'. Si una tarea lleva más tiempo de lo previsto, la fecha de finalización se
retrasará. Hay algunas tareas que no afectan de inmediato la fecha de finalización del proyecto
y que se pueden retrasar por un tiempo. Hay una gran cantidad de cálculos que se realizan para
descubrir qué sucede, pronosticar y programar, pero ahí es donde entra en acción el software de
gestión de proyectos el cual facilita la vida de todos en el proyecto”
Ing° Pedro Jesús Ortega. Planning and Control Project Professional
"Algunas de las actividades deben realizarse en paralelo. Por ejemplo, si usted intenta preparar
un desayuno haciendo una tarea a la vez, y una tras otra, las cosas saldrán mal. El pan tostado
debe tostarse mientras las salchichas se fríen y, al mismo tiempo, el tocino está en la parrilla. Los
huevos deben ser fritos al final cuando todos los contornos están listos. Un análisis de ruta crítica
es una representación esquemática de lo que debe ser hecho y cuándo. En él se pueden aplicar
escalas de tiempo y costos a cada actividad y recurso para determinar sus incidencias”.
Ing° Jhonny Farfán. Líder de Planificación, Seguimiento y Control IPC en China Petroleum
Engineering & Construction Corporation (CPECC)

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ANTECEDENTES E HISTORIA DE LA RUTA CRÍTICA
He aplicado la programación de rutas críticas a una amplia variedad de proyectos desde 1979,
cuando inicié mi carrera profesional como Jefe Planificación y Control de Proyecto en una
empresa constructora y promotora de grandes proyectos de vivienda y desarrollos urbanísticos.
Puedo señalar que el CPM ha recorrido un largo camino. De hecho, el método original de la ruta
crítica se realizaba a mano y puedo decir lo siguiente:
“El método de ruta crítica original usaba flechas para representar tareas y las unía conectando
su principio y fin en los nodos, de modo que se desarrollara una secuencia adecuada. Este
enfoque persistió durante casi una década, cuando un método diferente, con los mismos
resultados, se hizo popular. El profesor John W. Fondahl, profesor de gestión de la construcción
en la Universidad de Stanford, propuso en un documento en 1961 que cada tarea estuviera
representada por un nodo (cuadrado, círculo u óvalo) y que los nodos se unan con líneas o
flechas que representaran la secuencia entre Tareas. Este enfoque, conocido como la actividad‐
en‐nodo (AON) o el método de precedencia, fue adoptado rápidamente y ha suplantado el
método anterior actividad‐en‐flecha (AOA) en casi todos los usos.”.
¿Cómo se creó el método de la Ruta Crítica?
El uso del método de la ruta crítica para programar proyectos comenzó a fines de la década de
1950, con dos proyectos simultáneos no relacionados. El programa de misiles balísticos de flota
de la Marina de los EE. UU. (Polaris) estaba retrasado y necesitaba ayuda para resolver el
problema. La solución sugerida fue dividir el proyecto en varios miles de tareas, representar
cada tarea mediante una flecha, conectar las flechas en la secuencia adecuada, estimar la
duración de cada tarea y calcular la duración del proyecto y el grado de importancia del
cronograma de cada tarea.
Casi al mismo tiempo, la empresa DuPont de Nemours Company, una compañía química
estadounidense, estaba experimentando demoras en los cambios de planta, un proyecto para
reorganizar las instalaciones de producción de diferentes productos. Ellos también necesitaban
ayuda y la respuesta propuesta era similar a la del Programa Polaris.
Los desarrolladores del enfoque del Programa Polaris llamaron a su solución Técnica de
Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), mientras que el método DuPont se llamó Método de
Ruta Crítica (CPM). Aunque estos métodos son similares, utilizaron diferentes técnicas para
estimar la duración de la tarea.
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El método PERT utilizó tres estimaciones de tiempo diferentes para la duración de cada tarea y
calculó la probabilidad de finalización del proyecto en un momento dado. El enfoque DuPont o
CPM usó una duración de tiempo para cada tarea; no solo le preocupaba el tiempo de
finalización del proyecto, sino también el análisis de los costos adicionales que se acumularían si
se redujera la duración del proyecto.
Puedo decir que hoy, "los términos PERT y CPM se usan indistintamente, lo que significa que
cualquier método de programación de red y PERT han perdido la inclusión de las tres
estimaciones de tiempo y las probabilidades".
Tema II: Resumen
II. RESUMEN
Las ventajas cotidianas de la ruta crítica
Aunque se originó a fines de la década de 1950, la ruta crítica sigue siendo increíblemente
importante para los gerentes de proyectos de hoy. Proporciona una representación visual de las
actividades del proyecto, presenta claramente el tiempo requerido para completar las tareas y
realiza un seguimiento de las actividades para que no se quede atrás. El método de la ruta
crítica también reduce la incertidumbre porque debe calcular el tiempo más corto y más largo
de finalización para cada actividad. Esto lo obliga a considerar factores inesperados que pueden
afectar sus tareas y reduce la probabilidad de que ocurra una sorpresa inesperada durante su
proyecto.
De acuerdo a los planificadores, el método de la ruta crítica también tiene tres beneficios
principales para los gerentes de proyecto:
1. Identifica las tareas más importantes: Primero, identifica claramente las tareas que tendrá
que administrar de cerca. Si alguna de las tareas en la ruta crítica toma más tiempo que su
duración estimada, comienza más tarde de lo planeado o termina más tarde de lo planeado,
entonces todo su proyecto se verá afectado.
2. Ayuda a reducir los plazos: en segundo lugar, "si, después de que el análisis inicial predice
un tiempo de finalización, hay interés en completar el proyecto en un período de tiempo
más corto, está claro qué tarea o tareas son candidatas para la reducción de la duración".
Cuando los resultados de un método de ruta crítica se muestran como un gráfico de barras,
como un diagrama de Gantt, es fácil ver dónde caen las tareas en el marco de tiempo
general. Puede visualizar las actividades de ruta críticas (generalmente están resaltadas), así
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como la duración de las tareas y sus secuencias. Esto proporciona un nuevo nivel de
información sobre la línea de tiempo de su proyecto, brindándole una mejor comprensión
sobre las duraciones de las tareas que puede modificar y cuáles deben permanecer iguales.
3. Compara lo planificado con lo real: y, por último, el método de la ruta crítica también se
puede utilizar para comparar el progreso planificado con el progreso real. “A medida que
avanza el proyecto, el cronograma de referencia desarrollado a partir del análisis inicial de la
ruta crítica se puede usar para rastrear el progreso del cronograma. A lo largo de un
proyecto, un gerente puede identificar tareas que ya se han completado, las duraciones
restantes previstas para las tareas en progreso y cualquier cambio planificado en las
secuencias y duraciones de tareas futuras. El resultado será un cronograma actualizado que,
cuando se muestra contra la línea de base original, proporcionará un medio visual para
comparar el progreso planificado con el real”.
Los expertos comparten la ventaja N° 1 de la ruta crítica
"Para mí, la mayor ventaja del método de la ruta crítica es que facilita la evaluación de riesgos.
Si tengo las dependencias establecidas y los planes cambian, es muy fácil decir: 'Debido a que
no se cumplió ese plazo, el próximo producto se va a retrasar X días, y eso nos pone más allá de
nuestro plan por Y días’. Simple. Dicho esto, no creo que tenga que adoptar completamente un
método como ruta crítica para hacer esto en los proyectos. Es mejor adoptar las partes de
cualquier método que funcione para su proyecto y su equipo; ser adaptable como CPM lo
ayudará a encontrar el verdadero éxito.”.
Ing° Bernardo García. Facilitador en Dirección/Gerencia de Proyectos PMI_V en PMI Capítulo
Venezuela
"Dos temas que continúan afectando a los proyectos son las prioridades en competencia de los
miembros del equipo interfuncionales y las distracciones del 'ruido' en el proyecto. Con tanta
actividad, el camino crítico permite una clara, vista de lo que debe suceder a continuación y
'quién está a tiempo' para cumplir con los compromisos del proyecto señalado”.
Ing° Leonidas Uzcátegui. Planificador y Controlador de Proyectos. Primavera P6. Especialista
Implementador de Procesos de Gestión de Proyectos.
"Me gusta especialmente el Análisis de la Ruta Crítica (CPM) de los" beneficios no deseados ",
que incluye descubrimientos de dependencias ocultas y conflictos de recursos. El análisis de
CPM a menudo también conduce a una mejor priorización y redistribución de los miembros del
equipo. Y CPM puede exponer las necesidades/oportunidades para insertar retrasos/adelantos
para mejorar aún más el cronograma”.
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Ing° Susana Álvarez González. Jefe de Planificación en Somanin C.A.
"El método de la ruta crítica aporta un importante nivel de claridad a su proyecto. Es una
representación visual de la fragilidad del equilibrio de sus limitaciones: si una de las actividades
en la ruta se retrasa, su proyecto se retrasa. También es una excelente manera de determinar
dónde invertir recursos si el proyecto se ha retrasado”.
Ing° José Ojeda Vásquez. Líder de Planificación Seguimiento y Control en Grupo Ro Servicios,
C.A.
Tema III: Metodología
III. METODOLOGÍA
Pasos clave en el método de la ruta crítica
Hay seis pasos en el método de la ruta crítica:
Paso 1: Especifique cada actividad
Usando la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), debe identificar cada actividad (o tarea)
involucrada en el proyecto. Esta lista de especificaciones de actividades solo debe incluir
actividades de nivel superior. Cuando se utilizan actividades detalladas, el análisis de ruta crítica
puede volverse demasiado complejo para administrar y mantener.
Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) desglosa los proyectos en secciones manejables.
El primer paso es identificar los principales entregables de un proyecto. Entonces puede
comenzar a desglosar las actividades de alto nivel en pequeños trozos de trabajo.
Puede elegir cómo mostrar su estructura de desglose de trabajo. Algunas personas usan una
estructura de árbol, mientras que otras usan listas o tablas. Un esquema es una de las formas
más fáciles de representar una estructura de desglose del trabajo. Por ejemplo ver Figura 1

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Desglose de actividades
Nombre del Proyecto
Tarea 1
Subtarea 1.1
Paquete de Trabajo 1.1.1
Subtarea 1.2
Tarea 2
Subtarea 2.1
Subtarea 2.2

Figura 1. Desglose de la EDT
Paso 2: Establecer dependencias (secuencia de actividades)
Algunas actividades dependerán de la realización de otras. Enumerar las predecesoras
inmediatas de cada actividad lo ayudará a usted a identificar el orden correcto. Para identificar
correctamente las actividades y su precedencia, hágase estas tres preguntas para cada actividad
en su lista tareas que determinó en el paso uno:
 ¿Qué tarea debe tener lugar antes de que ocurra esta tarea?
 ¿Qué tareas deben completarse al mismo tiempo que esta tarea?
 ¿Qué tareas deberían ocurrir justo después de esta tarea?
Paso 3: Dibuja el Diagrama de Red
Una vez que haya identificado las actividades y sus dependencias, puede dibujar el Diagrama de
Análisis de Ruta Crítica (CPA), conocido como diagrama de red. El diagrama de red es una
representación visual del orden de sus actividades en función de las dependencias.
Este diagrama de ruta crítica solía dibujarse a mano, pero ahora hay programas de software que
pueden crear este diagrama por usted. Por ejemplo ver Figura 2.

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Diagrama de red, dependencia y tiempo de las actividades

Figura 2. Diagrama de Red
Paso 4: Estimación del Tiempo de Finalización de la Actividad
Utilizando la experiencia pasada o el conocimiento de un miembro experimentado del equipo,
ahora usted debe estimar el tiempo requerido para completar cada actividad. Si usted está
gestionando un proyecto más pequeño, lo más probable es que calcule el tiempo en días. Si está
trabajando con un proyecto complejo, es posible que deba medir el tiempo en semanas.
Si no se siente cómodo usando sus estimaciones, usted puede usar el método de estimación de
3 puntos, que está diseñado para poner más peso en un marco de tiempo más realista.
En la estimación de tres puntos, usted debe obtener estimaciones de tres tiempos para cada
tarea, en función de la experiencia previa o las mejores estimaciones. El método de estimación
se presenta en fórmulas de tal forma que usted pueda calcular la duración del tiempo con
mayor precisión.
- a = la mejor estimación u optimista
- m = la estimación más probable
- b = la peor estimación o pesimista
Estos tres valores identifican lo que sucede en un estado óptimo, lo que es más probable y lo
que sucede en el peor de los casos.
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Una vez que usted haya identificado estos valores, puede usarlos en dos fórmulas diferentes. La
primera se utiliza para encontrar el promedio ponderado, que pone más peso en el valor "más
probable". La fórmula es la siguiente. E significa Estimación, y 4 y 6 representan el método
estándar para asignar más peso al valor más realista.
E = (a + 4m + b) / 6
La segunda forma de usar estos valores se conoce como Distribución Triangular. La principal
diferencia es que este método no pone más peso en el valor "más probable". La fórmula es la
siguiente. E significa Estimación, y el 3 representa el método estándar.
E = (a + m + b) / 3
En la Tabla 1 se muestran las dependencias y tiempos de duración de las tareas del Proyecto XYZ
PROYECTO XYZ
ACTIVIDAD TAREA DURACIÓN DEPENDENCIA
1 A 10 ‐
2 B 8 A
3 C 25 A
4 D 10 B
5 E 3 B
6 F 4 D
7 G 15 C, E, F
8 H 4 G

Tabla 1. Actividades, Tarea, Duración y Dependencias
Paso 5: Identificar la Ruta Crítica
Hay dos formas en que ahora puede identificar la ruta crítica. Usted puede observar su
diagrama de red e identificar simplemente la ruta más larga en toda la red, es decir la secuencia
más larga de actividades en la ruta. Asegúrese de buscar la ruta más larga en términos de la
mayor duración en días, no la ruta con la mayor cantidad de cuadros o nodos o actividades.
Usted también puede identificar actividades críticas con la técnica Paso Adelante/Paso Atrás,
identificando los tiempos de inicio y finalización temprana, y los tiempos de inicio y finalización
tardío para cada actividad, esto lo veremos más adelante.
Si usted tiene varias rutas críticas, se encontrará con la sensibilidad de la red. Un cronograma
del proyecto se considera sensible si es probable que la ruta crítica cambie una vez que
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comience el proyecto. Cuantos más caminos críticos haya en un proyecto, mayor será la
probabilidad de un cambio en el cronograma.
Ruta crítica

Figura 3. Ruta Crítica (Proyecto XYZ)
Paso 6: Actualice el diagrama de ruta crítica para mostrar el progreso
A medida que avanza el proyecto, usted sabrá los tiempos reales de finalización de las
actividades. El diagrama de red se puede entonces actualizar para incluir esta información (en
lugar de seguir usando estimaciones).
Al actualizar el diagrama de red a medida que surge nueva información, usted puede volver a
calcular una ruta crítica diferente. Usted también tendrá una visión más realista de la fecha de
terminación del proyecto y podrá entonces saber si está en tiempo o se está quedando atrás o
retrasado.
Otros escenarios en el método de la ruta crítica
Uno de los mayores beneficios del método de ruta crítica es identificar las tareas cruciales que,
si se omiten, afectarán la fecha de finalización de su proyecto. También proporcionará
visibilidad sobre el estado de su proyecto, permitiéndole ver si está en camino correcto.

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Acortando su programa o cronograma
A medida que avanza por el método de la ruta crítica, es posible que desee acortar
intencionalmente la duración de su proyecto o que necesite comprimir el cronograma de su
proyecto para cumplir con la fecha límite. Hay dos formas de hacer esto: seguimiento rápido o
bloqueo.
 Seguimiento rápido (Fast Tracking)
En el seguimiento rápido, usted observa la ruta crítica y decide qué actividades pueden
realizarse paralelamente entre sí, para avanzar más rápido en el proyecto. Usted solo necesita
revisar las actividades en la ruta crítica porque todas las demás actividades tienen holgura (si
acorta la duración de esas actividades, solo les dará más holgura).
Si bien el seguimiento rápido reduce el período de tiempo de su proyecto, también implica
riesgos porque está realizando actividades paralelas que originalmente se planificaron para
realizarse en secuencia.
 Duración del bloqueo (Crash Duration)
La duración del bloqueo, o bloqueo, se refiere al menor tiempo posible para el que se puede
programar una actividad. Esto sucede al agregar más recursos para completar esa determinada
actividad. Sin embargo, el bloqueo de la ruta crítica da como resultado una menor calidad de
trabajo porque el objetivo en la duración del bloqueo es la velocidad para disminuir el tiempo.
Gestión de restricciones de recursos
A medida que administra su proyecto, también puede encontrarse con problemas de restricción
de recursos que podrían cambiar la ruta crítica. Si intenta programar ciertas actividades al
mismo tiempo, es posible que necesite más personas de las disponibles. Como resultado, esas
actividades deberán reprogramarse. La nivelación de recursos es el proceso de resolver estos
conflictos.
 Nivelación de recursos y expansión
Con la nivelación de recursos, puede resolver conflictos sobre la asignación de recursos. Un
cronograma nivelado de recursos puede incluir demoras debido a cuellos de botella de
recursos (un recurso no está disponible en el momento necesario).
La nivelación de recursos también puede dar como resultado que una ruta previamente más
corta se convierta en la ruta más larga o más "crítica de recursos". Esto sucede cuando las
tareas en la ruta crítica se ven afectadas por restricciones de recursos.
Un concepto similar se llama cadena crítica, que protege la actividad y la duración del
proyecto de retrasos inesperados debido a limitaciones de recursos.
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Evaluando el Final del Proyecto
Estos escenarios demuestran todos los cambios inesperados que pueden ocurrir al administrar
un proyecto y cómo pueden afectar la ruta crítica. Si bien las cosas siempre están sujetas a
cambios, la buena noticia es que puede medir la variación de su cronograma original del
proyecto y realizar un seguimiento de cómo impactó su proyecto final.
 Flexibilidad y evaluación de retrasos
Un cronograma creado a partir del método de la ruta crítica implica, naturalmente, mucha
fluctuación, ya que debe utilizar las estimaciones más acertadas para calcular el tiempo. Si
se comete un error en el tiempo de finalización de la actividad, todo su itinerario de ruta
crítica podría cambiar. O bien, es posible que deba retrasar deliberadamente las actividades
del proyecto debido a limitaciones de recursos.
Resolver estos retrasos y determinar qué los causó puede ayudarlo a evitar problemas
similares en el futuro. Una parte importante de su plan posterior al proyecto es la ruta
crítica As Built, que analiza las causas e impactos específicos de los cambios entre el
cronograma planificado y el cronograma real implementado. La ruta crítica tal como está
construida es un cronograma que muestra las fechas en que las actividades realmente
ocurrieron y asigna el tiempo al determinar la responsabilidad de los retrasos en la ruta
crítica.
¿Cómo usar PERT en el método de la ruta crítica?
Si recuerda la historia del método de ruta crítica descrito anteriormente en este Caso, recordará
que el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas), desarrollado por la Marina de
EEUU a fines de la década de 1950 para ayudar a producir misiles más rápido, es una variación
del Método de Ruta Crítica que tiene una visión más escéptica de las estimaciones de tiempo de
actividad.
¿Qué es PERT?
El CPM y el PERT a menudo se usan en los mismos contextos y escenarios. Aunque son similares,
usted debe comprender cada concepto y sus diferencias.
Un gráfico PERT, o Diagrama de Actividad en Flecha (AOA), es una representación visual del
cronograma de su proyecto, que muestra la secuencia de tareas y se pueden completar
simultáneamente. Se crea un gráfico PERT con mucha de la misma información que se utiliza en
el CPM, como las fechas de inicio y terminación más tempranas, las fechas de inicio y
finalización más tardías, y la holgura (o flotación) entre actividades.
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Pero, la mayor diferencia entre el CPM y PERT está en la estimación del tiempo. En el CPM, la
variación de tiempo no se tiene en cuenta. Usted está utilizando las mejores estimaciones para
el tiempo de finalización, y esos tiempos pueden cambiar. Con PERT, usted está poniendo más
peso en el tiempo de finalización más realista.
CPM y PERT
Usted puede usar PERT en su CPM en el paso cuatro del proceso explicado anteriormente,
cuando usted tiene que estimar los tiempos de finalización de la actividad. El propósito de usar
PERT es sesgar las estimaciones de tiempo hacia el escenario más probable y alejarse de plazos
poco realistas.
Para usar PERT, usted debe estimar el tiempo más corto posible que tomará cada actividad, el
período de tiempo más probable y el tiempo más largo que podría tomar si la actividad dura
más de lo esperado.
Con esa información, usted puede usar esta fórmula cuando tiene que estimar los tiempos de
finalización de la actividad en el CPM (Paso Cuatro).
Tiempo más corto + 4 x tiempo probable + tiempo más largo / 6 = tiempo de finalización de
actividad esperado
¿Cómo encontrar la ruta crítica en un gráfico PERT?
Puede identificar la ruta crítica en un gráfico PERT porque el gráfico incluye la misma
información necesaria para el diagrama de red en el CPM.

Figura 4. Diagrama PERT
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Se dibuja un gráfico PERT con círculos para cada actividad, con el nombre de la actividad y la
duración estimada en cada círculo. Las flechas representan las rutas que se relacionan con las
dependencias.
Para encontrar la ruta crítica en el gráfico PERT, primero identifique cuántas rutas puede tomar
de principio a fin. Luego, sume la duración total de las actividades en ese camino. Por ejemplo,
Duración de la ruta 1: 12 días (tarea 1 y tarea 3)
Duración de la ruta 2: 11 días (tarea 2 y tarea 3)
Duración de la ruta 3: 10 días (tarea 4)
En este caso, la ruta crítica es la tarea 1 y la tarea 3 porque tiene la mayor duración.
SOFTWARE DE RUTA CRÍTICA
Cuando se desarrolló por primera vez el método de la ruta crítica, tenía que identificar la ruta
crítica a mano, dibujando el diagrama de red con "nodos" para presentar las etapas de un
proyecto y conectando los nodos con flechas o "arcos".
Sin embargo, dibujar nodos, tablas y flechas puede ser una tarea difícil que requiere mucho
tiempo, especialmente cuando las cosas cambian constantemente al comienzo de un proyecto.
En lugar de confiar en diagramas dibujados a mano, hay una serie de programas de software de
gestión de proyectos disponibles hoy que harán el trabajo por usted e identificarán la ruta
crítica con el clic de un botón. Estos Software serán analizados en el Módulo 6 Análisis
Comparativo de Softwares de Gestión.
Programación de proyectos
Digamos que está planeando un evento importante, como una boda o vacaciones familiares.
¿Cuáles son algunos de los primeros pasos que tomarías? Podrías averiguar dónde iba a ser,
quién iba a asistir, cuánto duraría y qué actividades harían todos. Gestionar un proyecto no es
diferente. Algunos de sus primeros pasos son determinar qué trabajo se realizará, quién se
encargará de qué tareas y cuánto tiempo llevará el trabajo.
Los gerentes de proyecto utilizan los cronogramas del proyecto para comunicar esta
información importante al equipo y a las partes interesadas. Si es nuevo en la programación de
proyectos, o simplemente necesita actualizar su memoria, esta guía es para usted. Ofreceremos
las mejores prácticas para crear un cronograma que ayude a su equipo a completar el trabajo a
tiempo.

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¿Qué es un cronograma del proyecto?
El cronograma de gestión del proyecto es un documento que describe qué trabajo se debe
hacer, el orden en que se debe hacer, qué recursos se requieren, cómo se distribuirán y cuánto
tiempo llevarán las diferentes partes del trabajo. El cronograma ayuda a los gerentes de
proyecto a comunicarse y colaborar con los miembros del equipo y las partes interesadas, y
mantiene el proyecto encaminado.
Más específicamente, un cronograma del proyecto cubre:
 Hitos del proyecto
 Entregables
 Tareas requeridas para completar los entregables
 Dependencias entre tareas e hitos
 Recursos necesarios y asignación
 Fechas de entrega, plazos y duraciones de tareas
Los cronogramas del proyecto se utilizan durante todo el ciclo de vida de la gestión del
proyecto, así como en la gestión de la cartera de proyectos (el proceso de determinar el retorno
de la inversión de los proyectos). En las industrias que frecuentemente emprenden proyectos
grandes y complejos, como ingeniería y construcción, crear y mantener el cronograma es un
trabajo de tiempo completo, manejado por un planificador de proyectos o un equipo de
programación. Los subprogramas también se pueden usar en proyectos complejos donde se
necesitan más detalles.
Al igual que con muchos aspectos de la gestión de proyectos, la programación se realiza en
iteraciones. Al crear un cronograma, los gerentes de proyecto estiman el trabajo, el cronograma
y los recursos que anticipan. Sin embargo, toda esta información está sujeta a cambios una vez
que el proyecto esté en marcha. El cronograma generalmente se crea durante las primeras
etapas de un proyecto, pero se menciona a lo largo de su ciclo de vida.
El uso del software de gestión de proyectos para crear un cronograma puede ayudar a los
gerentes de proyecto y a los miembros del equipo a comunicarse, rastrear y revisar el
cronograma de manera más eficiente y efectiva. Estas plataformas generalmente ofrecen
plantillas y ejemplos de planes para guiarlo. También pueden venir con una funcionalidad de
programación que puede automatizar gran parte del proceso, verificar la disponibilidad de
recursos, ayudarlo a calcular la duración de la tarea y más.

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Beneficios de un cronograma efectivo de gestión de proyectos
Hay muchos beneficios de los cronogramas de proyectos bien diseñados. Ellos permiten a los
gerentes, miembros del equipo y partes interesadas realizar un seguimiento del progreso,
establecer y gestionar expectativas, comunicarse y colaborar. Las tareas y entregables pueden
ser monitoreados y controlados para garantizar la entrega oportuna y, si se producen retrasos,
usted puede medir fácilmente su impacto y hacer los ajustes necesarios.
El tiempo y los recursos son dos de los factores más importantes que afectan el presupuesto de
un proyecto. Por lo tanto, un cronograma efectivo les ayuda a calcular, rastrear e informar
sobre los costos. También les permite determinar la mejor manera de distribuir el personal y
otros recursos para lograr los objetivos del proyecto. Se pueden asignar recursos adicionales a
los proyectos donde más se necesitan, y los miembros del equipo pueden compartir el trabajo
para que nadie se separe demasiado del alcance.
El cronograma del proyecto versus la estructura de desglose del trabajo (EDT)
La estructura de desglose del trabajo (EDT) es un componente importante de la programación
de su proyecto. Es un reflejo jerárquico de todo el trabajo que hay que hacer para crear los
entregables, o productos finales, de un proyecto. La principal diferencia entre el cronograma del
proyecto y la EDT es que la EDT se enfoca en los entregables, mientras que el cronograma es
más completo, ya que incluyes los requisitos y asignaciones de recursos, los plazos y duraciones,
las suposiciones y riesgos.
Existen diferentes puntos de vista sobre la EDT entre los expertos en gestión de proyectos y las
organizaciones. Ellos tienen opiniones variadas sobre si la EDT es un documento independiente
del cronograma del proyecto, y hasta qué punto el trabajo se desglosa. Depende entonces de su
organización decidir cómo manejar la EDT.
"El cronograma del proyecto se relaciona con la estructura de desglose del trabajo en el sentido
que son inherentemente uno del otro, si se utilizan de manera eficiente", dice la Ing° Susana
Álvarez González. Jefe de Planificación en Somanin C.A. "Los dos se complementan entre sí, lo
que resulta en una comunicación clara, tareas y objetivos".
Otros expertos en gestión de proyectos no distinguen entre los dos documentos, sino que
simplemente incluyen la EDT como una sección del cronograma del proyecto.
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Independientemente de cómo elija enfocar la programación del proyecto, usted debe crear la
EDT comenzando con el objetivo final del proyecto. Luego, use el proceso de descomposición
para dividir el trabajo en trozos más pequeños que sean más fáciles de rastrear y administrar.
Hay varios niveles de descomposición que pueden usarse: algunas organizaciones solo
describen los entregables en su EDT, reservando las descripciones más detalladas del trabajo
para el cronograma. Otros desglosan los entregables en listas de tareas o actividades específicas
en la propia EDT.
Por ejemplo, en un proyecto donde el objetivo final es producir un nuevo electrodoméstico, la
estrategia de mercadeo para el producto podría ser uno de los entregables. Algunas
organizaciones se detendrían allí y guardarían el desglose de las tareas de estrategia de
mercadeo para el cronograma. Otras organizaciones dividirían aún más la estrategia de
marketing en tareas tales como la creación de folletos publicitarios y comerciales de televisión.
C.A., usa la EDT para desglosar las tareas, pero también sugiere usar la EDT y el cronograma del
proyecto, presentando diferentes documentos a diferentes interesados. Ojeda aconseja: "Como
buena práctica, cuando esté discutiendo el proyecto con ejecutivos de alto nivel, use el
cronograma del proyecto, pero cuando trabaje con equipos de clientes o personal de nivel de
proyecto, use [la] estructura de desglose del trabajo".
Las tareas o actividades son los componentes de más bajo nivel de trabajo que pueden incluirse
en una EDT. Cuál de estos términos se usa también puede variar según la organización: algunos
clasifican las "tareas" como grupos de actividades, siendo "actividades" el nivel de trabajo más
bajo; otras organizaciones hacen lo contrario; y aún otros eligen usan solo uno de estos
términos para describir el elemento de trabajo más pequeño. Los términos "cuentas de control"
o "tareas de resumen" se pueden usar para describir los niveles de descomposición que
contienen múltiples tareas.
Si usted incluye tareas o actividades en su EDT, cada una solo debe tener un propietario. Esto no
solo mantiene el documento organizado, sino que también lo ayuda a determinar si se necesita
una mayor descomposición. Si una tarea/actividad es demasiado para un solo propietario,
entonces sabe que necesita dividir ese elemento de trabajo aún más.
Finalmente, algunas organizaciones crean "listas de actividades" que son independientes tanto
de la EDT como del cronograma del proyecto. Estos resumen todos los entregables de la EDT, así
como las actividades específicas necesarias para producirlos. Una vez más, puede elegir el
método adecuado para su organización y proyecto.

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Tipos de cronogramas de gestión de proyectos
Antes de comenzar a construir su cronograma, deberá determinar qué tipo usar. El tipo de
cronograma que necesita depende en gran medida de la complejidad de su proyecto: como
regla general, cuanto más complejo sea el proyecto, más completo debe ser su cronograma. El
tipo de cronograma del proyecto que elija también puede depender de quién lo usará
principalmente y/o la etapa de desarrollo del proyecto. Crear algún tipo de visualización para su
cronograma también puede ayudar a los miembros del equipo y a las partes interesadas a medir
el progreso de un vistazo.
Hay tres tipos de cronograma, con niveles ascendentes de complejidad:
1. Cronograma maestro del proyecto (MPS)
Este tipo de cronograma es el mejor para proyectos simples. El formato incluye una lista básica
de elementos de trabajo, una línea de tiempo y/o un calendario. El Cronograma maestro del
proyecto se desarrolla en las primeras etapas de planificación de un proyecto. Incluye un esbozo
de alto nivel de los entregables principales y actividades/tareas, así como el tiempo que
tardarán en completarse.
Dado que el Cronograma Maestro del Proyecto (MPS) es una representación simple y directa de
un proyecto, es útil usarlo cuando se comunica con los líderes del proyecto, las partes
interesadas y los miembros del equipo o intenta ganar la aceptación de los mismos. También se
puede usar en reuniones de equipo o tormentas de ideas. Por ejemplo, un gerente de proyecto
puede crear este tipo de cronograma inicialmente y luego convertirlo en un cronograma más
complejo con la ayuda del equipo.
2. Cronograma de hitos
Este es un cronograma más avanzado que es mejor para proyectos más grandes con múltiples
plazos clave. También puede denominarse "cronograma de resumen" y, por lo general, utiliza
gráficos de barras que trazan la acción a lo largo del tiempo. Este le da al gerente del proyecto
una instantánea de los hitos importantes, y generalmente se usa a lo largo de todo el ciclo de
vida de un proyecto.
Un Diagrama de Gantt es una de las herramientas más comunes para visualizar cronogramas de
proyectos más comprensibles. Los diagramas de Gantt son diagramas de barras bidimensionales
que representan las tareas de un proyecto y el tiempo requerido para completarlas. También es
una buena idea tener en cuenta los hitos del proyecto en este gráfico, incluyendo las fechas de
inicio y finalización del proyecto. De esta manera, los gerentes, los miembros del equipo y las
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partes interesadas pueden realizar un seguimiento del progreso hacia las tareas individuales y
los hitos, y pueden comparar el progreso real de todo el proyecto con las fechas estimadas o
"de referencia".
Los diagramas de Gantt son especialmente útiles para presentar informes de progreso u
organizar reuniones de equipo.
3. Cronograma detallado del proyecto
Este es un cronograma detallado que es mejor para proyectos grandes y complejos. También se
puede usar durante todo el ciclo de vida del proyecto. Dependiendo de la complejidad del
proyecto, el cronograma puede dividirse en etapas o fases y cada uno puede tener sus propios
subcronogramas.
Los gerentes de proyecto usan cronogramas detallados para:
 Rastrear y administrar el trabajo diariamente, por hora o semanalmente
 Comunicar el progreso a las partes interesadas.
 Identificar, rastrear y planificar las relaciones (o "dependencias") entre los elementos de
trabajo.
 Identificar, realizar un seguimiento y planificar cualquier restricción de recursos,
elementos de trabajo o fechas límite.
 Administrar recursos de manera más efectiva para mantener los proyectos en marcha
Los gráficos PERT (que también pueden denominarse "diagramas de red", "diagramas de análisis
de red" o "redes de actividad") a menudo se utilizan para visualizar programas detallados.
Mientras que los gráficos de Gantt simplemente trazan tareas e hitos a lo largo del tiempo, los
gráficos PERT representan redes de tareas e hitos, y las dependencias entre ellos a lo largo del
tiempo.
Como se mencionó anteriormente los gráficos o diagramas PERT a menudo usan flechas para
mostrar las relaciones predecesoras y sucesoras (por ejemplo, la Tarea 1 es la predecesora y
debe hacerse para que la Tarea 3 comience; la Tarea 3, la sucesora, no puede comenzar hasta
que las Tareas 1 y 2 están completadas). Representar estas relaciones ayuda a identificar
dependencias y restricciones.
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Figura 5. Diagrama PERT
Por supuesto, el tipo de programación y visualización que utiliza se basa en última instancia en
lo que es mejor para comunicarse con su equipo y las partes interesadas.
"A veces, para proyectos más pequeños e iterativos... la mejor ayuda visual es una pizarra
blanca en constante cambio, porque nos ayuda a esbozar una línea de tiempo o una estructura
metálica y enviarla para su aprobación, para que podamos seguir avanzando", dice Antonio Di
Bella, Gerente de Proyectos en Otepi Consultores. " Independientemente del tipo de
metodología que elija, debe documentarse para que su equipo conozca los objetivos del
proyecto, sea de fácil acceso y su equipo pueda seguir avanzando.
C.A, acepta que la visualización que elija dependerá del proyecto. "La representación visual
debe elegirse cuidadosamente en función de la naturaleza del proyecto y el cliente
involucrado", dice. “Por ejemplo, si tiene un... proyecto corto con procesos estándar, puede
usar un diagrama de Gantt simple, un diagrama de hitos o incluso una tabla simple para detallar
tareas y entregas. Sin embargo, si tiene un proyecto largo con muchos recursos/equipos
diferentes involucrados, es recomendable tener un plan de proyecto detallado”.

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10 pasos esenciales para crear un cronograma del proyecto
Una vez que haya determinado qué tipo de cronograma de proyecto a usar, puede comenzar a
construirlo. Este proceso puede variar según su industria, organización o tipo de proyecto. Sin
embargo, la mayoría de los expertos en gestión de proyectos recomiendan seguir estos pasos:
1. Organice una reunión de tormenta de ideas. La mayoría de los expertos recomiendan
comenzar el proceso de programación con una reunión de equipo, que puede incluir o no a
otras partes interesadas. Es posible que desee crear un esbozo del cronograma o una lista
de ideas para comenzar la discusión. Sin embargo, el objetivo principal de la reunión es
solicitar comentarios de las personas que realmente estarán trabajando en su proyecto.
"Pídales a los responsables de hacer el trabajo una lista de las tareas que deben completar, una
estimación de cuánto tiempo tomará cada uno, cuánto esfuerzo implica y qué aportes necesitan
de los demás", recomienda el Ing° Pedro Jesús Ortega. Planning and Control Project
Professional. "El papel del planificador es organizar las respuestas en un plan único, coherente e
interconectado".
Los miembros de su equipo tienen una visión única de cuánto tiempo llevará el trabajo y cuáles
son sus propias capacidades. Además, al involucrarlos en esta etapa, puede ganar la aceptación
del proyecto.
"Si puede incluir a las personas que HACEN el trabajo en la planificación, será más efectivo", dice
el Ing° Leonidas Uzcátegui. Planificador y Controlador de Proyectos. Primavera P6. Especialista
Implementador de Procesos de Gestión de Proyectos. "Te ayudarán a saber lo que... pasaste por
alto y pueden darte una idea de cuánto tiempo puede tomar cada paso".
También es posible que desee buscar aportes del cliente y otras partes interesadas. Pueden
tener una visión única de los factores externos a su organización que podrían afectar el
cronograma (por ejemplo, las reglas y regulaciones de la empresa o industria de un cliente).
En este paso, es una buena idea hacer referencia a algunos de los otros documentos
relacionados enumerados anteriormente. Estos pueden darle una mejor idea de los objetivos, el
alcance, las limitaciones, los resultados, los criterios de éxito y las expectativas de sus partes
interesadas del proyecto.
2. Determinar hitos claros y medibles. Un hito es un evento o marcador que denota un punto
importante en el proyecto. Como resultado, no tiene una duración establecida, por lo que
una entrega puede contar como un "hito", pero una tarea no lo haría. Más bien, una tarea
es el trabajo involucrado para alcanzar un hito o completar un entregable.
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Los hitos principales incluyen el inicio y finalización del proyecto. Otros hitos pueden ocurrir
al final de una tarea o actividad; al final de las fases / etapas; o en cualquier momento donde
el trabajo debe ser completado o aprobado. Cuando los contratistas están involucrados, los
hitos pueden coincidir con cuando se realizan los pagos.
Estos son algunos ejemplos de hitos para un producto o proyecto de desarrollo de software:
 Comienzo del proyecto
 Aprobaciones de diseños y prototipos.
 Finalización de varias fases de prueba.
 Implementación
 Lanzar campañas de marketing y publicidad.
 Envíos a clientes
 Cierre del proyecto
3. Cree una EDT que incluya todos los entregables del proyecto. Como se describió
anteriormente, la EDT (que puede ser parte del cronograma de un proyecto) debe detallar
todos los entregables del proyecto. Puede incluir o no un desglose de las tareas necesarias
para producir los entregables, dependiendo de su organización. La EDT puede ser una
sección dentro del cronograma de su proyecto, o puede ser un documento independiente al
que se hace referencia al crear el cronograma.
En esta etapa, dice el Ing° José Ojeda Vásquez, que debe "ponerse en contacto con el cliente
para determinar el alcance del proyecto y finalizar los entregables. Ayuda a evitar el retraso del
alcance (la tendencia de los clientes a aumentar el alcance del proyecto) en el futuro”.
4. Delinear y secuenciar todas las tareas/actividades. Nuevamente, esto está o incluido en la
EDT, o se detalla en el cronograma en sí, dependiendo de su organización. Donde sea que
usted coloque esta información, es importante documentar claramente todas las tareas
necesarias para completar los entregables. Esto evitará la confusión sobre lo que hay que
hacer para lograr los objetivos y cumplir con los plazos una vez que el proyecto esté en
marcha.
Una vez que usted haya definido todas las tareas que deben realizarse, use las dependencias
para secuenciarlas. Para hacer esto, considere cómo las tareas se relacionan entre sí, así como
las limitaciones de tiempo o recursos en las tareas.
Hay dos tipos de dependencias:
Fin‐Inicio: la tarea predecesora (Tarea A) debe finalizar antes de que pueda comenzar el trabajo
en la tarea sucesora (Tarea B).
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Inicio‐Inicio: la tarea sucesora (Tarea B) comienza al mismo tiempo que la tarea predecesora
(Tarea A).
Una forma de determinar las dependencias de la tarea es utilizar la "lógica de red", un proceso
de organización de tareas en el orden en que irían lógicamente. Puede ser útil comenzar
primero con las tareas más difíciles. Definir la prioridad de cada tarea también ayuda a
garantizar que las tareas más importantes se completen primero. Con una imagen clara de la
secuencia de tareas y las relaciones entre ellas, estará mejor equipado para abordar los
conflictos de programación más adelante.
5. Definir la ruta crítica. También conocido como el "análisis de ruta crítica", este es el proceso
de determinar la mejor ruta para realizar todas las tareas/actividades a fin de terminar un
proyecto a tiempo. Implica mirar el proyecto a un alto nivel, dividirlo en las tareas más
críticas y calcular el tiempo para completar todo el proyecto en función del tiempo que
llevará completar esas tareas. La gestión de la ruta crítica es una parte esencial de la gestión
de proyectos; si no se completan las tareas críticas, su fecha límite final puede retrasarse.
El análisis de ruta crítica implica determinar los tiempos de inicio y finalización más tempranos y
más tardíos para las tareas críticas, y estimar las dependencias entre ellos. Usted también debe
tener en cuenta la disponibilidad de personal y otros recursos que podrían afectar el tiempo
(por ejemplo, el equipo necesario para comenzar la instalación o implementación de una fase
de un proyecto). De esta manera, usted identifica la secuencia más larga posible de tareas
involucradas en la finalización del proyecto.
6. Estimar la duración de la tarea. Esta es una de las partes más difíciles de la programación
del proyecto, pero también es una de las más importantes, ya que tiene un gran impacto en
el costo del proyecto. El término "duración" se refiere a la cantidad de horas de trabajo,
días, semanas o meses que usted espera que los miembros del equipo necesiten completar
una tarea.
En Microsoft Project, hay tres opciones de duración diferentes para estimar costos y tiempos:
 Trabajo fijo: cuando el trabajo se basa en una cantidad predeterminada, como entregar
un número determinado de productos o trabajar un cierto número de horas.
 Duración fija: esta designación se utiliza para reuniones de equipo o sesiones de revisión
de hitos.
 Unidades fijas: esta es la configuración predeterminada y refleja la cantidad de recursos
asignados a una tarea determinada y el porcentaje de su tiempo que están disponibles
para trabajar en ella. Por ejemplo, un miembro del equipo asignado a trabajar 20 horas
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por semana (de una semana laboral de 40 horas) en una tarea tendría una unidad fija del
50 por ciento.
Estimar correctamente la duración es importante para ambas partes: mantiene a los clientes
contentos, ya que el trabajo progresa según lo programado, y mantiene contentos a los
miembros del equipo, ya que pueden cumplir fácilmente los plazos. Sin embargo, subestimar
cuánto tiempo llevarán las tareas es un error común de gestión de proyectos. Esto provoca el
"frenesí" del proyecto, que ocurre cuando el equipo se apresura a completar demasiado trabajo
en muy poco tiempo, y el cliente tiene que compensar con fondos adicionales. En este caso, la
calidad sufre y la moral disminuye en ambos lados.
"Asegúrese de mantener un poco de tiempo de amortiguación en el cronograma", siempre
sugiero a mis clientes. "La mayoría de las veces, las cosas no siempre salen según lo planeado, y
el tiempo de amortiguación te ayuda a volver a encaminar las cosas".
Muchos factores afectan la duración de la tarea, como:
 Horarios individuales de los miembros del equipo
 Fiestas nacionales, cierres de oficinas y emergencias de última hora.
 Reuniones de equipos y clientes, y tiempo dedicado a colaborar
 Niveles de habilidad, experiencia y eficiencia de los miembros del equipo
 Errores y fallas de comunicación durante la planificación y el desarrollo del proyecto.
Sin embargo, hay algunas cosas que usted puede hacer para mejorar la efectividad de la
programación:
 Reconocer que la mayoría de las personas no trabajan con una eficiencia del 100 por
ciento todo el tiempo, y estimar la duración correspondiente
 Mirar datos históricos para proyectos con alcances similares y requisitos de recursos
para hacer estimaciones de tiempo
 Consultar a expertos externos y/o investigar proyectos similares realizados por otras
organizaciones si no hay datos internos disponibles para usar como referencia
De hecho, digo con cierta frecuencia: “Obtener información histórica para crear un cronograma
te pondría por delante del juego. Es mucho más fácil editar y cambiar que comenzar sin nada”.
7. Estimar los recursos. Otro paso importante es determinar qué recursos están disponibles
para trabajar en su proyecto. Algunos miembros del equipo pueden estar trabajando en
múltiples proyectos a la vez, lo que puede causar conflictos de programación. La asignación
de recursos puede ayudarlo a evitar plazos vencidos y sobrecargar a miembros específicos
del equipo.
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Para estimar la disponibilidad de recursos, considere:
 La secuencia en que las tareas deben completarse
 Restricciones de tiempo, como las vacaciones y otros trabajos de los miembros del
equipo, así como los días festivos de la empresa y el cierre de las oficinas
 Restricciones de costos, como el número, niveles de habilidad y requisitos por hora de
los miembros del equipo que cubrirá el presupuesto del cliente
 Cómo las habilidades y la experiencia de los miembros del equipo afectan su capacidad
para completar el trabajo dentro de ciertos plazos
El uso de software de gestión de proyectos con funcionalidad de gestión de recursos puede
hacer que este paso sea mucho más fácil. Con Microsoft Project, también puede ver la
disponibilidad y asignar recursos a tareas individuales utilizando la vista de diagrama de Gantt.
Si no tiene un programa de gestión de proyectos, consulte los calendarios individuales, de
empresa y de proyecto para determinar la disponibilidad.
"Asegúrese de acomodar los fines de semana, días festivos, vacaciones en [el] cronograma, y no
olvide que las personas también pueden enfermarse. Por lo tanto, proporcione la mayor
cantidad de colchón posible”, digo la mayor parte del tiempo.
Como se mencionó en la sección EDT anteriormente, puede ser útil dividir las tareas para que a
cada tarea se le pueda asignar un recurso como su "propietario". Esto permite un control más
granular sobre el trabajo que se realiza.
8. Tenga en cuenta los supuestos. Registre cualquier suposición hecha durante la
programación que pueda afectar la línea de tiempo. Esto proporciona transparencia y
facilita los cambios posteriores.
"Explica claramente las suposiciones", aconseja con frecuencia. “Por ejemplo, en uno de mis
proyectos, asumimos que el cliente obtendría los informes requeridos, mientras que el cliente
asumió lo contrario. Esto condujo a una gran implicación de costos”.
Como otro ejemplo, si se suponía que un miembro experimentado del equipo estaría
completando una tarea determinada, esto debería anotarse en el cronograma. De esa manera,
si un miembro del equipo con menos experiencia se asigna posteriormente a la tarea, el gerente
del proyecto verá la suposición y generará tiempo adicional en la duración de la tarea para
acomodarlos. No incluir esta suposición podría causar demoras en el proyecto, ya que el
trabajador con menos experiencia probablemente completará la tarea más lentamente.
9. Determinar y documentar los riesgos. Analizar los riesgos relacionados con su proyecto
puede ayudarlo a programar como corresponde. Asegúrese de incluir tiempo adicional en su
cronograma para tratar los riesgos identificados y no identificados.
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Ejemplos de riesgos incluyen:
 Falta de disponibilidad de recursos
 Estimaciones de duración incorrectas
 Tareas realizadas por miembros del equipo con menos experiencia.
 El uso nueva tecnología con la que los miembros del equipo no están familiarizados
 Malentendidos entre su equipo y el cliente sobre los elementos del alcance o
cronograma del proyecto.
Una buena práctica es agregar un "multiplicador de riesgo" a las tareas en las que ha
identificado riesgos. Un multiplicador de riesgo es un porcentaje de tiempo que se agregará al
cronograma, en función de la gravedad del riesgo y la importancia de completar la tarea a
tiempo. Para proyectos particularmente de alto riesgo, puede incluir una tarea adicional en el
cronograma solo para la gestión de riesgos, de modo que se puedan reservar fondos adicionales
para cubrir posibles demoras.
Jhonny Farfán, Líder de Planificación, Seguimiento y Control IPC en CPECC, señala la importancia
de este paso. “Asegúrese de incluir tiempo en su agenda para abordar lo desconocido e
inesperado. Ningún proyecto funcionará perfectamente”, dice.
Leonidas Uzcátegui también recomienda que “identifique cualquier riesgo potencial antes de
finalizar un cronograma del proyecto. Si planeo una semana de revisión, pero el cliente sabe que
les tomará dos semanas obtener las aprobaciones... tenemos que resolver eso desde el
principio”.
10. Chequear y revisar el cronograma. ¡Felicitaciones, usted ha completado cronograma! Ahora
es el momento de revisar todo, asegurarse de que sea preciso y realizar los cambios
necesarios.
Verifique su cronograma para asegurarse de que:
 Las fechas de inicio y finalización de las tareas se alinean con la disponibilidad del
personal.
 Las fechas de inicio y finalización de hitos, entregables y tareas son realistas
 Los recursos correctos se asignan a las tareas correctas
 Se han contabilizado las restricciones de horario, como vacaciones, días festivos y
disponibilidad de equipos.
 Todas las tareas tienen dependencias.
 No hay grandes partes de trabajo sin hitos
 Se incluye tiempo extra para acomodar riesgos identificados y no identificados
 Su programación se alinea con el análisis de ruta crítica del proyecto.
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Reúnase con su equipo antes y después de haber creado el cronograma para obtener sus
comentarios sobre su viabilidad. El Ing° Bernardo García recomienda "verificar las tareas, los
recursos y los costos con el equipo del proyecto". Alternativamente, puede solicitar a los
miembros del equipo su propio tiempo, tarea y estimaciones de recursos, luego ver si se alinean
con los suyos.
El Ing° Pedro Ortega‐ Planning and Control Project Professional sugiere consultar con su cliente
o usuario de igual manera, y sugiere: “Después de desarrollar el cronograma con las personas
que harán el trabajo, asegúrese de obtener la aceptación de las personas que esperan la
entrega, para asegurarse de que están disponibles y capacitados durante los tiempos de prueba
o de lanzamiento, etc."
Si usted ha distribuido los recursos de manera inadecuada, puede usar una técnica conocida
como "nivelación de recursos". Esto implica reorganizar la secuencia y/o asignación de tareas
para que el trabajo se divida de manera equitativa entre los miembros del equipo y ayude a
prepararse para los recursos potencialmente no disponibles. Algunas plataformas de software
de gestión de proyectos pueden realizar la nivelación de recursos por usted, o puede realizar
este proceso manualmente, utilizando calendarios para verificar la disponibilidad.
Otra forma de verificar su programación es a través del análisis de escenarios "qué pasaría si".
Esto implica el uso de una simulación para medir los riesgos de diferentes escenarios negativos,
como un retraso del proyecto o una sobrecarga de costos. Luego puede comparar el impacto de
estos riesgos y hacer planes de contingencia en caso de que ocurran. Nuevamente, asegúrese
de agregar multiplicadores de riesgo para tareas de alto riesgo. Algunos sistemas de software
también pueden hacer análisis "qué pasaría si" por usted.
Cuando su revisión esté completa y su cronograma haya sido aprobado, ahora tiene un
"cronograma base o de referencia". Dado que el cronograma es un documento vivo, puede ser
revisado en varios puntos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, pero el cronograma de
referencia se utilizará para iniciar la fase de ejecución. Una vez que el proyecto está en marcha,
puede comparar los plazos y costos reales con lo que se predijo en el cronograma de referencia.
Todos estos pasos serán analizados a mayor profundidad en el Módulo III Programación y
Control de Redes de la Construcción, así como también en el Módulo VI Análisis Comparativo
de Softwares de Gestión.
Recursos y documentos relacionados para la programación de proyectos
Partes del cronograma del proyecto pueden estar estrechamente relacionadas con otros
documentos importantes de gestión del proyecto (enumerados a continuación). Lo que separa
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el cronograma del proyecto de estos documentos es que proporciona una línea de tiempo y
cronograma completo, detallando todo el trabajo que debe hacerse, y los recursos que deben
utilizarse, para entregar el proyecto a tiempo.
Estos documentos pueden ayudarlo a guiarse al crear su cronograma de gestión del proyecto:
 Carta del proyecto: un documento preliminar que cubre los objetivos del proyecto,
enumera los miembros y las responsabilidades del equipo, nombra a los interesados,
identifica al gerente del proyecto y los autoriza a comenzar a trabajar.
 Declaración de Trabajo: describe cómo se realizará el trabajo en un proyecto y las pautas
que deben seguir los contratistas y colaboradores.
 Estructura de desglose del trabajo (EDT): un desglose de los entregables del proyecto;
también puede cubrir el trabajo requerido para completarlos.
 Datos del Contrato lista de requisitos (CDRL): Documento que se utiliza en los contratos de
compras gubernamentales donde se enumeran los requisitos de datos que han sido
autorizados para el proyecto.
 Plan de acción: una lista de las tareas/actividades que deben realizarse para lograr un
objetivo.
 Análisis de red/análisis de ruta crítica: un análisis que muestra las relaciones entre tareas y
ayuda a trazar la mejor ruta para completar un proyecto a tiempo.
 Calendarios del personal y del proyecto: los calendarios de gerentes, miembros del equipo
y partes interesadas, así como los calendarios establecidos para el proyecto en su conjunto,
pueden ayudar a determinar la disponibilidad de recursos y planificar plazos importantes.
 Enunciado o definición del Alcance: cubre los objetivos principales del proyecto, destaca los
entregables claves y proporciona una visión general del trabajo a realizar.
 Listas de requisitos de los recursos y actividades: algunas organizaciones pueden crear
listas de las actividades o tareas necesarias para completar los entregables y/o listas de
recursos necesarios para el proyecto (incluido su nivel de habilidad y disponibilidad).
 Análisis de riesgos: un análisis de riesgos formal implica consultar proyectos, organizaciones
e información relacionada con la industria para identificar los riesgos de su proyecto y
determinar su gravedad.
Tema IV: Resultados y Discusión
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Esto es lo que necesita saber sobre el método de la ruta crítica
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Para obtener su credencial Project Management Professional (PMP) ®, debe aprobar el examen
PMP, una prueba de 200 preguntas de opción múltiple que ofrece el Project Management
Institute (PMI).
La ruta crítica es una parte importante del Examen PMP y ciertamente habrá preguntas al
respecto en la prueba. Deberá poder dibujar un diagrama de red, identificar la ruta crítica, usar
la técnica de Pase adelante /Paso atrás y calcular la holgura.
Aquí hay una descripción general de las cosas más importantes que debe saber sobre el método
de ruta crítica para ayudarlo a aprobar el examen PMP:
¿Cómo dibujar un diagrama de red?
Pongamos el siguiente caso, se les pide que dibujen un diagrama de red. Se enumeran todas las
actividades en un proyecto y se les indica cuándo pueden comenzar las actividades. Con esta
información, se requiere que ¿identifique la ruta crítica y su duración?
Para explicar cómo dibujar un diagrama de red, propongo un proyecto de muestra de ocho
tareas:
1. Diseño del Proyecto del Tanque GLP (10 días) puede comenzar de inmediato.
2. Construcción de la Fundación del Tanque (25 días) y Seleccionar el Proveedor del Tanque
(8 días) pueden comenzar tan pronto como finalice el Diseño del Proyecto del Tanque.
3. La Fabricación de los Componentes del Tanque (10 días) pueden comenzar tan pronto
como termine selección el proveedor del tanque.
4. La entrega del tanque al sitio de trabajo (4 días) puede comenzar tan pronto como
termine la Fabricación de los Componentes del Tanque.
5. Los Preparación de los dibujos de la instalación (3 días) pueden comenzar tan pronto
como termine de seleccionar el proveedor del tanque.
6. Ensamblar tanque (15 días) puede comenzar tan pronto como entregue el tanque al sitio
de trabajo, prepare los planos de instalación y construya la base del tanque.
7. Prueba y Comisionamiento del Tanque (4 días) puede comenzar tan pronto como
termine el Ensamblaje del Tanque.
8. Después de que las Pruebas y Comisionamiento del Tanque haya finalizado, el proyecto
estará completo.
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DURACIÓN
ACTIVIDAD TAREA DEPENDENCIA
(días)
Proyecto Diseño del
1 10 ‐
Tanque
Construir Fundación
2 25 1
del Tanque
Seleccionar
3 Proveedor del 8 1
Tanques
Fabricar
4 Componentes del 10 3
Tanque
Entregar el Tanque
5 4 4
en Obra
Preparar los Planos
6 3 3
de Instalación
Ensamblaje del
7 15 2, 5, 6
Tanque
Prueba y
8 Comisionamiento 4 7
del Tanque

Tabla 2. Actividades Proyecto Tanque de Almacenamiento de GLP
Procedamos a responder la pregunta, por lo que debemos dibujar un diagrama de red.
Así es cómo la dibujaremos:
1. Dibuja un cuadro y etiquétalo como tu primera actividad (Diseño del Proyecto del
Tanque). En el cuadro, asegúrese de escribir la duración en días (en este caso, son 10
días).
2. Comience su diagrama dibujando la relación entre Diseño del Proyecto del Tanque y
Fundación del Tanque y Seleccionar el Proveedor del Tanque. Puede hacer esto
dibujando un cuadro para las otras actividades y dibujando flechas a estos cuadros desde
Diseño del Proyecto del Tanque.
3. Continúe dibujando cuadros para representar actividades y flechas para representar
cuándo puede comenzar una actividad.
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Figura 6. Diagrama de Red Proyecto Tanque Almacenamiento GLP
Encontrar la Ruta Crítica
Después de haber dibujado el diagrama de red, podrá encontrar la Ruta Crítica. Recuerde: la
ruta crítica es la ruta de mayor duración en toda la red en días, no la ruta con más cuadros.
En este ejemplo, la ruta crítica es Diseño del Proyecto del Tanque, Construcción de la Fundación
del Tanque, Ensamblar Tanque y, Prueba y Comisionamiento del Tanque, con una duración total
de 54 días.
Puede identificar la ruta crítica mirando el diagrama para encontrar la duración más larga en
días, o puede usar la Técnica de Pase Adelante / Paso Atrás descrita en la siguiente sección.

Figura 7. Ruta Crítica Proyecto Tanque Almacenamiento GLP
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¿Cómo utilizar la técnica del pase hacia adelante / hacia atrás?
La técnica Paso Adelante/Paso Atrás es otra forma de encontrar la ruta crítica. Se utiliza mejor
cuando tiene varias ramas, o múltiples puntos de entrada, para una actividad.
Es posible que también usted deba utilizar la técnica de Paso Adelante/Paso Atrás si se le solicita
que identifique las primeras horas de inicio o finalización, o las últimas horas de inicio o
finalización, para una actividad. O, para encontrar la holgura (o flotación) para cada actividad.
Antes de comenzar a utilizar la técnica del Paso Adelante/Paso Atrás, aquí hay algunos términos
que primero debe comprender:
Inicio Temprano (ES): La momento más temprano en que una actividad puede comenzar una
vez que se completan las actividades dependientes anteriores.
Finalización más temprana (EF): el tiempo de inicio más temprano para la actividad más el
tiempo requerido para completar la actividad (cuanto antes se puede completar una actividad).
Finalización Tardía (LF): el último momento en que se puede completar una actividad sin
retrasar todo el proyecto.
Inicio Tardío (LS): el último tiempo de finalización menos el tiempo requerido para completar la
actividad.
A medida que ejecuta la técnica Paso Adelante/Paso Atrás a través de su diagrama de red,
organice cada valor de acuerdo con la siguiente leyenda (SL significa holgura, que veremos en la
siguiente sección).

Figura 8. Esquema de Tiempos de Inicio, Terminación y Holgura

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¿Cómo hacer el Paso Adelante: Cómo encontrar el Inicio Temprano y Finalización Temprana?
Hay dos fórmulas en la técnica de Paso Adelante/Paso Atrás. La primera es la fórmula del Paso
Adelante que puede usar a medida que avanza de principio a fin en su diagrama de red (desde
su primera actividad hasta la última). Con ésta fórmula encontrará el inicio más temprano (ES) y
la finalización más temprana (EF) para cada actividad.
Para comenzar el Paso Adelante, ponga el ES de la primera tarea en cero. Para todas las demás
tareas, el ES es el mismo que el EF de su predecesora inmediata.
Use esta fórmula para calcular EF:
EF = ES + Duración
Entonces, para Proyecto Diseño de Tanque, el ES es cero y el EF es 10 (10+ duración de 0).
También sabemos que el ES para Seleccionar el Proveedor del Tanque es 10 y el EF es 18 (10 +
duración de 8). Continúe así en todo el diagrama de red.

Figura 9. Esquema de Tiempos de Inicio y Terminación Temprana
¿Cómo hacer el pase hacia atrás: encontrar el Inicio Tardío y la Finalización Tardía?
La segunda fórmula es para el Pase hacia atrás, cuando se mueve de la última actividad a la
primera actividad (se mueve hacia atrás). Con esta fórmula encontrará el Inicio Tardío (LS) y la
Terminación Tardía (LF) para cada actividad.
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Para comenzar el Pase hacia atrás, haga que las últimas actividades LF sean las mismas que sus
EF. Para todas las demás tareas, el LF es el mismo que el LS de su predecesor inmediato.
Use esta fórmula para calcular LS:
LS = LF ‐ Duración
Para la Prueba y Comisionamiento del Tanque, el LF es 54 y el LS es 50 (54 ‐ duración de 4). Para
Ensamblaje del Tanque, el LF también es 50 y el LS es 35 (50 ‐ duración de 15 días). Continúe
aplicando esta fórmula en todo el diagrama de red para obtener los restantes LS y LF.
Para comprobar que ha realizado el Pase hacia atrás correctamente, la primera actividad
(Diseño del Tanque) debe tener un LS (Inicio Tardío) de 0.
Aquí está la técnica completa de Paso Adelante / Paso Atrás:

Figura 10. Esquema de Tiempos de Inicio y Terminación Tardía
Dos reglas para recordar para el pase hacia adelante/hacia atrás
Durante el Paso hacia adelante, si encuentra actividades que se unen (múltiples actividades que
fluyen en una sola actividad), debe ejecutar la fórmula Paso hacia Adelante para cada punto de
entrada y usar el valor más alto de las fórmulas.
Durante el Pase hacia Atrás, si tiene actividades que se unen, debe ejecutar la fórmula para cada
punto de entrada y usar el valor más bajo.

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¿Cómo calcular la flotación o la holgura?
Ahora que ha calculado ES y LS para cada actividad, puede encontrar la flotación (o holgura).
El tiempo de holgura, también conocido como el tiempo de flotación, para una actividad es el
tiempo entre el inicio más temprano (ES) y terminación más temprana (LS), o el tiempo entre la
terminación más temprano (EF) y terminación tardía (LF). Las actividades críticas, es decir
actividades en la ruta crítica, siempre tendrán holgura cero.
Hay dos fórmulas para calcular la holgura en función de los valores que identificó en la técnica
de Pase adelante/ Paso atrás.
Holgura = LF ‐ EF
Holgura = LS ‐ ES
O, si no está seguro de qué actividades se encuentran en la ruta crítica, podría encontrar la
holgura de cada actividad, sabiendo que las actividades en la ruta crítica siempre tienen holgura
cero.
La figura final a continuación muestra los valores de holgura para cada tarea. Puede ver que las
cuatro tareas en la ruta crítica tienen holgura cero: Proyecto Diseño de Tanque, Construcción
Fundación del Tanque, Ensamblaje del Tanque y, Pruebas y Comisionamiento del Tanque.

Figura 11. Esquema de Holguras

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Términos clave de la ruta crítica
Estos son los términos más importantes relacionados con el método de ruta crítica que deben
comprender y dominar. Todos serán tratados a mayor profundidad en el Módulo III
Programación y Control de Redes de la Construcción, así como también en el Módulo VI
Análisis Comparativo de Softwares de Gestión.
 Método de Ruta Crítica (CPM): el método de ruta crítica es una técnica de gestión de
proyectos paso a paso para la planificación de procesos que identifica tareas críticas y no
críticas, evitando problemas de plazos y cuellos de botella de procesos.
 Ruta crítica DRAG (indicador de actividad eliminada de Devaux): es la cantidad de tiempo
que una actividad o restricción en la ruta crítica le agrega a la duración del proyecto. O,
alternativamente, la cantidad de tiempo que la fecha de finalización del proyecto se
reduciría al disminuir la duración de una actividad de ruta crítica a cero.
 Índice de Criticidad: utilizado en el análisis de riesgos, el índice de criticidad muestra con
qué frecuencia una tarea en particular se encontraba en la ruta crítica durante el análisis de
riesgo. Las tareas con un alto índice de criticidad son más propensas a causar un retraso en
el proyecto ya que son más probables a estar en el camino crítico.
 Inicio Temprano (ES): el momento de tiempo de inicio más temprano en que una actividad
puede comenzar una vez que las actividades dependientes anteriores se completan.
 Finalización Temprana (EF): Es el momento de tiempo de inicio más temprano para la
actividad más el tiempo requerido para completar dicha actividad.
 Finalización Tardía: Es el momento de tiempo más tardío en el que una que una actividad se
puede completar sin retrasar todo el proyecto.
 Inicio Tardío: El último momento de tiempo de finalización de una actividad menos el
tiempo requerido para completar dicha tarea.
 Holgura total: la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse desde su fecha de
inicio temprana sin retrasar todo el proyecto.
 Holgura libre: la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha
de inicio temprano de una actividad sucesora.
 Paso Adelante: el proceso para determinar los tiempos de inicio temprano o finalización
temprana para actividades en el método de ruta crítica.
 Paso hacia atrás: el proceso para determinar el inicio tardío o el final tardío de las
actividades en el método de ruta crítica.
 Diagrama de red: una visualización esquemática de las relaciones entre las actividades del
proyecto, siempre dibujada de izquierda a derecha para reflejar el orden del proyecto.
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 Análisis de red: el proceso de dividir un proyecto complejo en componentes (actividades,
duraciones, etc.) y trazarlos para mostrar sus interdependencias e interrelaciones.
Encuentre el Diagrama de Gantt y la Ruta Crítica con Microsoft Project
A manera de información para este Caso, se mostrará el Diagramas de Gantt y la Ruta Crítica tal
como lo muestra el Software MS Project (2003). Estos serán estudiados y analizados a todo
detalle en el Módulo III Programación y Control de Redes de la Construcción, así como también
en el Módulo VI Análisis Comparativo de Softwares de Gestión.
La manera de obtener esta información mediante el uso del Software es el siguiente, primero,
debe ingresar todas sus tareas, sus fechas de inicio y finalización, la duración de cada tarea e
identificar los predecesores y sus respectivas dependencias, de acuerdo a lo visto en este
módulo para generar el Diagrama de Gantt.
Para visualizar el Diagrama de Gantt siga el siguiente paso:
 Haga clic en Ver> Diagrama de Gantt.

Figura 12. Diagramas de Gantt en MS Project
Para visualizar la Ruta Critica haga lo siguiente:
 Haga clic en Ver> Gantt de Seguimiento.
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Figura 13. Ruta Crítica en MS Project
Usted también puede ver la ruta crítica en cualquier vista de tareas resaltándola.
 Haga clic en la pestaña Vista y seleccione una vista del grupo Vistas de tareas.
 Manteniéndose dentro de la pestaña Ver, haga clic en Crítica en la lista Resaltar.
 La ruta crítica se muestra en amarillo. Para ver solo las tareas en la ruta crítica, haga clic
en la flecha Filtro y seleccione Crítica.

Tema V: Conclusiones y recomendaciones
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La programación de proyectos es importante, ya que es una parte integral del proceso de
planificación del proyecto. Un proyecto no puede funcionar sin un plan de proyecto. La
programación establece los plazos, la entrega y la disponibilidad de los recursos del proyecto, ya
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se trate de personal, inventario o capital. Por esta razón, cualquier proyecto sin un cronograma
calendario está condenado a encontrar problemas en el camino.
En relación con la gestión del proyecto, un programa o cronograma del proyecto queda definido
como "un cronograma en el que a las actividades del [proyecto] se les asigna una duración y son
secuenciadas en un orden lógico". Cada actividad consistirá en una combinación de tareas, así
como los recursos y el presupuesto necesarios para realizar las tareas. Los gerentes de proyecto
deben definir estratégicamente cada actividad para asegurar que el proyecto se mueva
suavemente y lógicamente con retrasos mínimos y paros laborales.
Aunque la programación de proyectos no es un proceso exacto, al no tener un programa se
garantiza que un proyecto fracasará. El cronograma se utiliza para estimar qué recursos se
necesitan y en qué momento y durante cuánto tiempo. Es una sección esencial del plan de
proyecto, ya que ofrece una guía sobre cómo progresará el proyecto.
El ingrediente clave en el proceso de programación y planificación del proyecto es la
experiencia. Se requiere la estimación del tiempo necesario para completar una tarea específica
antes de pasar a la siguiente. La estimación de esta duración requiere la entrada de una persona
que tenga experiencia en la realización de cada tarea. De hecho, la profundidad de
"experiencia" alimentando cada tarea en el cronograma determinará si el mismo es real o si es
una lista de deseos. Por esta razón, las contribuciones experimentadas deben alimentar el
proceso de programación. Esta contribución con experiencia puede provenir de talento interno
o de consultores externos.
Al crear un programa del proyecto, muchos profesionales de la industria utilizan un Diagrama de
Gantt o representación gráfica de la duración de las tareas contra la progresión del tiempo. Los
gestores y planificadores de proyectos pueden utilizar el gráfico para planificar y graficar las
tareas del proyecto a cualquier nivel de detalle que elijan.
Una buena planificación de proyectos debe poseer tres características fundamentales:
 Debe ser sistemática
 Flexible
 Disciplinada
El director de proyectos será quien lidere todo el proceso de planificación de los proyectos. Es
de suma importancia su experiencia en cada una de las etapas del proyecto, desde su
concepción hasta la ejecución del mismo.
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Los directores de proyectos que han realizado su trabajo con éxito comprenden que la
planificación es un proceso interactivo que se debe desarrollar durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
Es muy importante la planificación en torno al proyecto debido a que:
 Si se logra la comprensión adecuada de las tareas antes de realizar el trabajo, éstas pueden
ser pre‐programadas. Esto facilita la adecuada organización a la hora de asignar los recursos
disponibles de una manera óptima. Siempre limitados para poder alcanzar los objetivos
planteados.
 Si no logramos comprender las tareas, durante el proceso de ejecución surgirán cambios
inesperados en la asignación de recursos, programas y por supuesto prioridades de la
empresa.
 Mientras más grande sea la incertidumbre con respecto a las tareas mayor será la cantidad
de información que se tendrá que procesar para asegurar su realización efectiva

Diapositiva #47: Diapositiva Final
DAMAS Y CABALLEROS PRIMERAMENTE MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN Y ESPERANDO
QUE ESTE CASO LES PERMITA MEJORAR SU COMPRENSIÓN DE LA IMPORTANCIA QUE TIENE
UNA BUENA PLANIFICACIÓN EN EL DESARROLLO DE LA CONCEPCIÓN Y LA CONSTRUCCIÓN DE
UNA OBRA. IGUALMENTE ESPERO QUE A TRAVÉS DE ESTE PRIMER MÓDULO SE HAYAN
FORMADO UNA MEJOR IDEA CON RESPECTO AL MANEJO Y GESTIÓN DE UN PROYECTO. EN EL
MÓDULO IV GERENCIA Y CALIDAD DE PROYECTOS DE LA CONSTRUCCIÓN TRATAREMOS A
MAYOR PROFUNDIDAD LOS CONCEPTOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS QUE PODRÁN
UTILIZAR COMO GUÍAS Y ESTÁNDARES FUNDAMENTALES PARA LA DIRECCIÓN DE SUS FUTUROS
PROYECTOS Y CON CERTEZA LOS LLEVARÁ A ESTABLECER Y GENERAR UNA GERENCIA DE LA
CONSTRUCCIÓN EFECTIVA Y EFICIENTE QUE LOS LLEVARÁ DESDE EL MISMO PRINCIPIO DEL
PROYECTO A TENER UNA CLARA IDEA DE CÓMO GESTIONAR UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
Y LOGRAR RESULTADOS EXITOSOS. MUCHAS GRACIAS…

Caso # 4. Método Del Camino Crítico y Programación de Protectos

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