LAS RESTRICCIONES

Y SU IMPACTO EN EL CICLO
DE VIDA EN PROYECTOS
DE INGENIERÍA

Ing. José Espinosa Feliz

FEBRERO-MAYO 2021 | REVISTA CODIA 27

INTRODUCCIÓN

Toda acción del ser humano puede programarse, así: el

esfuerzo, el tiempo y el costo resultan más ligeros. Desde los
tiempos primitivos el hombre fue organizándose y, a fuerza
de corregir errores, lograba poco a poco mejores resulta-
dos, lo que indica que asumían las lecciones aprendidas
para mejorar los diferentes métodos que de manera empí-
rica usaban. Así mismo, con el tiempo las personas, sin tener
escuela, y cuando ni se pensaba hablar de proyectos, muchas
de las tareas eran realizadas de manera pragmática.
Los procesos desde sus inicios hasta el final prácticamente
fuerzan a una justa programación. Por ejemplo, recuerdo del
campo la siembra de habichuelas. En su etapa final de pro-
ducción les seguían los siguientes procesos:
1. Arrancarlas.
2. Exponerlas al sol para secarlas por varios días.
3. Recogerlas para batirlas a palos (separarlas de las
cáscaras).
4. Ventilarlas para que queden sin pajas.
5. Colocarlas en sacos.
6. Cargarlas en mulos para llevarlas al pueblo o al depósito.
El riesgo era muy alto. Todo el proceso, desde la siembra a la
cosecha, estaba a expensa de las contingencias del tiempo:
debido a que, si llovía mucho era un problema, si no llovía,
peor. Las lluvias debían caer en los momentos precisos: en
la siembra, antes de florecer, y después de florecidas, el agua
copiosa era una amenaza y la producción corría peligro. Cada
uno de estos procesos tienen un tiempo definido y generan
Edificio Agora Garden, Taiwán
un costo, que va a depender del manejo que se le dé, y de las
contingencias que aparezcan (costo, tiempo, alcance, recur-
sos humanos, riesgos).
Si analizamos este producto sembrado por campesinos en
lugares de lomas, donde no haya regadíos, y el mismo sem-
brado en terrenos llanos con riegos presurizados y otras tec-
nificaciones, nos daremos cuenta que tanto los procesos
como los riesgos varían, así mismo, los recursos, el costo y
el tiempo de cada proceso.
De igual manera pasa con los proyectos de construcción,
donde los procesos y los sistemas constructivos están
establecidos, y dependerá de cómo se planifiquen y progra-
men cada una de las partidas correspondientes, las cuales
generan un presupuesto ajustado al costo de cada insumo.
Ese conjunto de actividades conforma el presupuesto general.
Es necesario conocer las contingencias y los posibles daños
que ocasionarían los eventos endógenos que pudieran incidir
en las construcciones. Los exógenos son impredecibles,
aunque algunos, como los huracanes, son pronosticados,
pero sus incidencias desconocidas. Por tanto, no son evi-
tables por el director del proyecto, aunque se pueden tomar
algunas medidas precautorias. Las dificultades en las cons-
trucciones son parte de los retos que hay que afrontar y, para
ello, una buena programación ayuda a transitar por caminos
más seguros.

DESARROLLO
El PMI, en su publicación Guía del PMBOK, ha recogido, en
sentido general, pautas para la dirección de proyectos, que
incluye “el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los pro-
cesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto”.
todos queremos que nazca y crezca sin contratiempos. Para
que esto suceda, debe, primero, proteger o vigilar la triple
restricción: costo, alcance y tiempo. También llamado por
algunos el “triángulo de hierro”.

Recoge las experiencias de profesionales expertos en la En la página 64 del PMBOK, 6ta edición, se establece que:
dirección de proyectos, fundamentadas en las buenas prác- “la adaptación debe abordar las restricciones contrapuestas
ticas y en lecciones aprendidas. de alcance, cronograma, costo, recursos, calidad y riesgo. La
importancia de cada restricción es diferente para cada pro-
Cada proyecto es diferente y los directores tienen que adap- yecto, y el director del proyecto adapta el enfoque para ges-
tarse a los intríngulis del cuerpo que ha de formarse, y, que tionar estas restricciones en base al entorno del proyecto, la

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cultura de la organización, las necesidades de los interesa-
dos y otras variables”. Lo que podemos ver, que fueron inclui-
das como restricciones: Recursos, calidad y riesgo. Algunos
expertos en proyectos también incluyen la satisfacción al
cliente, la que analizaremos más adelante.
Figura No. 1. La triple restricción. IEBS.
https://www.iebschool.com/blog/
GESTIÓN DE PROYECTOS
El costo, alcance y tiempo, los cuales forman un triángulo equi-
látero. Son tres variables con un poder indiscutible de interrela-
ción. Forman un sistema de hermandad parecido a tres perso-
nas que se dan las manos entre sí, con pies firmes, protegién-
dose y formando sinergia, con el objetivo de crear estabilidad y
seguridad en dicho sistema. Si hay desbalance en uno, el otro
sufre inestabilidad. Si el edificio sufre asentamiento diferencial,
quiebra a los demás miembros, pero si dicho asentamiento
es en todo el sistema, entonces, puede mantenerse estable.
1. El costo, es una variable potencial que recoge todo lo rela-
cionado con el precio de cada unidad que intervendrá en
las diferentes partidas, que conforman un presupuesto,
es decir, lo que costará realizar el proyecto que se ha de
ejecutar. El costo puede variar si el alcance y el tiempo
son alterados.
2. El alcance, es la idea, el conjunto que abarca todo lo que
establecen los planos que se va a ejecutar. Por ejemplo:
• En una edificación: el área que va a ocupar el proyecto,
los muros (de hormigón o de bloques), la altura, el área de
cada habitación, el tipo de terminación, incluye la calidad
de los materiales y todas las anexidades planificadas.
• En vías incluye: la longitud, el ancho, cortes, rellenos,
diseño de pavimento, obras de artes, etc.
• En acueducto: la longitud y tipo de tuberías (especifica-
ciones, diámetro, espesor), bombas, válvulas y la calidad
de las mismas, etc.
3. El tiempo, lo establece una fecha de inicio del proyecto
y una final determinada, unido así, al alcance y a el costo,
cumplir con lo que sería el entregable final. El tiempo
puede variar, si varía el alcance, y en ocasiones el aumento
del costo puede presionar a que se alargue el tiempo.
Si alguna de estas variables cambia de manera sustancial,
las demás también tienden a moverse, distorsionando la
estructura inicial, tanto del presupuesto general, como de
la obra en su totalidad, ya sea, en aumento o disminución.
Pongamos un ejemplo. Si un cliente le pide a un ingeniero
que le construya un edificio de 9 niveles, con tres apartamen-
tos por nivel y un área de 180 m2 por cada uno, más un pent-
house, con ciertas características de terminación (alcance).
Se establece un presupuesto (coste) y un cronograma de
terminación (tiempo).
Si el cliente, después que le presentan el presupuesto, pide
que lo rebajen de manera significativa, la opción que tiene
el ingeniero es, por ejemplo: variar parte de lo que sería el
alcance, como: rediseñar y establecer menos niveles, dis-
minuir el área de la edificación, lo cual disminuirá el área de
los apartamentos. En estos casos, tanto el tiempo como el
costo varía. Si, por ejemplo, utiliza un tipo de piso más eco-
nómico, y la terminación con materiales más baratos, estaría
variando la calidad de la construcción.
Si se mantiene la propuesta original, manteniendo el alcance
del proyecto, y el cliente, en vez de esperar los tres años de
terminación, prefiere dos y medio, entonces el presupuesto
debe sufrir un aumento, porque sería necesario aumentar
las horas de trabajo: pagos de horas extras, además de
reforzar el personal. Esto se traduce en un mayor costo.
En este caso se mantiene el alcance y varían el costo y
el tiempo.
Lo lógico es que, si disminuyen las características del alcance,
lo mismo pase con el tiempo y el costo. No es recomenda-
ble aumentar el alcance manteniendo igual costo, porque
estaría afectando la calidad, en ese sentido, la compañía y
el profesional quedarían en situación muy difícil, y la comu-
nidad sufriría tal despropósito.
Es toda una interesante búsqueda de la estabilidad y control
de los proyectos para obtener un producto satisfactorio.
La figura No. 2, representa un círculo mayor con un triángulo
en el centro, que simboliza la triple restricción, dentro del
mismo están la calidad y los recursos, indispensables para
el buen funcionamiento del proyecto. En un círculo contiguo,
el riesgo, que está latente en todo proyecto. En otro círculo de
mayor diámetro, la satisfacción al cliente. Indica que todos
estos factores deben ser, unos bien manejados, y otros con-
trolados, con el objetivo de conseguir un proyecto donde el
cliente quede totalmente satisfecho.
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 5. Calidad

La calidad debe ser innegociable, independientemente de las

contingencias que aparezcan, es determinante para la feliz
terminación del proyecto. La baja calidad pone en peligro la
estructura y con ello las personas que de una manera usu-
fructúan la obra. Cada obra debe cumplir con los requeri-
mientos de calidad.

La calidad es un conjunto de acciones programadas y super-

visadas, paso a paso, con el objetivo de cumplir con normas
y procedimientos que tengan como resultados un producto
óptimo y satisfactorio al cliente y a los consumidores. Para
Figura No. 2. Ubicación de las diferentes restricciones, a partir de la triple el caso de una estructura, se logra con agregados que
restricción. José Espinosa.
reúnan las condiciones de dureza, tamaño, limpieza, y que
sean ligados con la debida proporción de cemento. Además,
debe ser vaciado en moldes o encofrados, manteniendo los
niveles verticales y horizontales establecidos en los planos.
Pero eso no es suficiente si dicho miembro no contiene las
barras indicadas en el diseño, así como su diámetro, espa-
RECURSOS, CALIDAD Y RIESGO ciamiento de los estribos y acoplamiento con otros miem-
bros, etc.
Adicional a la triple restricción, se encuentran como varia-
bles a tomar en cuenta. 6. Riesgo

4. Recursos Los riesgos están presentes en cada proyecto, unos son pre-
visibles, algunos evitables y otros son inesperados, por tanto,
Los recursos son indispensables para la realización de un todo constructor está expuesto a ellos.
proyecto cualquiera, en este caso, nos referimos a los recur-
sos humanos y materiales, cualquier variación lo impacta Según el PMBOK, la gestión de riesgo incluye los proce-
de manera muy especial: si escasean, suben de precio o sos para llevar a cabo la planificación de gestión de riesgos,
aumenta el alcance del proyecto. así como la identificación, análisis, planificación de las

Figura No. 3. Derrumbe edificio.

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Figura No. 4. Derrumbe talud Santo Domingo.
respuestas y control de los riesgos. Los objetivos de la
gestión de riesgos consisten en aumentar la posibilidad de
impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad
e impacto de los eventos negativos.
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta,
que, de producirse, tiene un efecto negativo o positivo en uno
o más de los objetivos del proyecto: alcance, costo y calidad.
Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse,
uno o más impacto.
Uno de los procesos de gestión de los riesgos es “planificar
las respuestas de los riesgos”, donde se analizan las posibili-
dades de realizar procesos para desarrollar opciones y accio-
nes para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del proyecto.
Es importante y necesario la identificación de los riesgos
para poder tomar las acciones necesarias, de tal manera que
no impacten con toda la fuerza sobre los proyectos.
Hay diferentes tipos de riesgos que se analizan de manera
independiente. Para este caso, los riesgos de gestión y
técnico tienen que ver con la influencia que poseen las leyes
de las ingenierías en el fortalecimiento de la gestión del
riesgo. Dentro de ellas, realizar un estudio de prefactibilidad
bien ponderado. Se debe realizar un buen diseño y obtener los
volúmenes ajustados a la realidad de los proyectos. Lograr
una estimación de costo bien precisa, una buena supervisión,
la estabilidad del personal técnico especializado y el cumpli-
miento de las especificaciones técnicas, con ello un buen
control de los mismos.
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS
Se establecen estrategias para los riesgos, tanto negativos,
como positivos, dentro de ellas:
Evitar: Evitar el riesgo es una respuesta a los riesgos, según
el cual se actúa para eliminar la amenaza o para proteger el
proyecto de su impacto.
El derrumbe de una losa por problema con los puntales, es
un riesgo evitable. Ha sucedido y puede suceder, porque
algunas personas a veces actúan de manera automática y
su cerebro asume ese comportamiento como algo normal,
entonces, falla la supervisión por falta de una revisión exhaus-
tiva del sistema de carpintería, en especial de los puntales.
También pasa cuando se piensa que puede funcionar, como
fue el caso de una losa que en el proceso del vaciado colapsó,
porque uno de los niveles de parqueos tenía una altura que
sobrepasaba la longitud de un puntal de madera. En este
caso colocaron cuartones horizontales encima de otros de
madera, y sobre estos colocaron más puntales para suplir la
altura y crearon un sistema inestable.
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Esta fue una mala práctica, que, por inestabilidad en el
sistema, trajo al traste el derrumbe de la losa.

Transferir: Es transferir el impacto negativo del posible riesgo

hacia un tercero. Trasladar el riego no significa eliminar, solo
confiere a una tercera parte la responsabilidad del impacto
y este afectará el proyecto, aunque económicamente los
dueños salgan ilesos.

En este caso, se le transfiere el posible impacto, mayormente

a un seguro, que en una eventual contingencia asume los
costos de los daños causados por cualquier evento.

Mitigar: Es una estrategia de respuesta a los riesgos, según

el cual se actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia
o impacto de un riesgo. Adoptar acciones tempranas para
reducir la probabilidad de un riesgo. Es más eficaz que tratar
de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.
Por ejemplo, si se espera un evento atmosférico de impor-
tancia con significativa pluviometría. Si la construcción está
en proceso de arranque, a nivel de zapata y por alguna razón,
las lluvias pueden hacer daños, es preferible enfocarse en
proteger con muros provisionales o en solucionar de manera
definitiva, y así evitar la entrada o acumulación de agua en
el proyecto.
Aceptar: Esta estrategia indica que debemos hacer frente a
los riesgos, debido a que el equipo del proyecto no ha podido
identificar algunas estrategias adecuadas frente a un posible
riesgo, o consideran que no es necesario invertir tiempo y
recursos en algo que es muy eventual.
Existen problemas conocidos o identificados en un momento
determinado por el equipo de proyecto y que, por el momento,
le es imposible resolverlos o que, por el momento, no tienen
la solución adecuada. En ese sentido, lo que procede es asu-
mirlo o aceptarlo.
Imagen No. 5. Derrumbe Talud. Santiago.
El caso de los derrumbes en el proceso de la ejecución de
un edificio puede entrar en esta parte del riesgo. Este evento,
aunque no afecta la calidad de la obra en cierne, sí distor-
siona de manera total y drástica el proyecto: el costo, el
tiempo. Ahuyenta a los clientes, porque se hacen la idea de
que ha sido impactada la calidad. Esta situación en que se
puede ver cualquier contratista, impacta la vida profesional
y personal. También el alcance del proyecto queda afectado.
Una vez más la trilogía es afectada en su totalidad. Si tu pared
se cae, el vecino también sufre y ambos tendrán que dispo-
ner de recursos y tiempo para resolver el problema.
7. Interesados
Según el PMBOK, un interesado es un individuo, grupo u orga-
nización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí
mismo como afectado por la decisión, actividad o resultado
de un proyecto.

Las obras de ingeniería están sometidas a un sin número

de riegos, que van desde su concepción y diseño hasta su
vida útil. En ese interregno, los riesgos acechan durante el
proceso constructivo y, aun cuando se ha terminado la cons-
trucción, nos encontramos con riesgos legales, económicos,
técnicos, ambientales, desastres naturales, riesgos de pre-
supuesto y muchos otros.

En el caso de la figura No. 4, es posible que producto de la

aparente estabilidad del talud los contratistas hayan deci-
didos salir de abajo con la construcción, para luego traba-
jar en los muros que han de contener el empuje de la tierra,
pero no contaron con la infiltración del agua y el debilita-
miento que produce en terreno arcilloso o cualquier tipo de
terreno que no sea roca sólida. Ya se han producido más Supervisor general
de un caso con este mismo comportamiento. 1, 2, 3 y 4 Supervisores de áreas.

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a. El cliente
El cliente está dentro del grupo de los interesados y por tanto
tiene que estar satisfecho en todo el trayecto del proyecto
hasta llegar al entregable final.
En el proceso de construcción hay que ponerles especial
atención a todos los interesados, incluyendo al que se le cree
el más insignificante. En los proyectos de carreteras todos
los que están o tienen predios a lo largo de la vía juegan un
papel importante, y si no se le pone atención pueden tor-
pedear el normal desenvolvimiento del mismo. Esto incluye
realizar huelgas o cualquier otra acción no conveniente para
dicho proyecto. Otros interesados tienen un gran poder, hasta
el de torpedear su funcionamiento normal. La relación estra-
tégica con ciertas personas de incidencia y liderazgo de la
zona da excelentes resultados.
Cuando son proyectos del gobierno ubicados en los pueblos,
aún más, si son en pequeñas comunidades, es necesario
mantener informado al liderazgo mediático de esa comuni-
dad. La situación se extrema si se produce la paralización de
la obra, porque hay una cultura de entender, que al contratista
le entregan todo el dinero del presupuesto, y si se retasa, es
porque se hizo mal uso del mismo.
8. Recursos
Los recursos, tanto humanos como de materiales, son indis-
pensables para la realización de cualquier proyecto, en ese
sentido, su escasez o carestía impacta de manera determi-
nante en todo proyecto. Cuando una obra es ralentizada o
detenida por cualquier razón, afecta su presupuesto y, por
ende, su terminación.
Por ejemplo, el detenimiento de un proyecto por falta de
pagos de las cubicaciones permite incumplir con el tiempo
programado, y el desplazamiento de la programación puede
coincidir con algunos aumentos, entre ellos:
• Jornales y precios a destajos de los trabajadores.
• Inflación en la economía.
• Incremento de la tasa del dólar.
• Aumento de precios de los materiales.
• Fuga de recursos humanos calificados y conocedores de
los pormenores del proyecto.
• Aumento de los combustibles.
• Escasez de materiales.
• Etc.
Todas estas variables afectan el alcance, el costo, el tiempo y,
en algunos proyectos, la calidad. Por ejemplo, he visto cons-
trucciones con todas las carpinterías colocadas, pasar meses
sin vaciar el hormigón. Situaciones como estas ponen en
peligro el proyecto y su terminación. Las fallas por defecto
de la carpintería pueden poner en peligro la calidad.
CONCLUSIÓN
Los proyectos deben cumplir o satisfacer las necesidades
y requerimientos de los interesados, entre ellos, el cliente
principal. Para efectuar de manera satisfactoria con ese
mandato, debe cumplir con los requisitos y las regulacio-
nes legales y sociales que imponen las diferentes norma-
tivas oficiales y técnicas. Este cumplimiento lleva a man-
tener la calidad del proyecto en cuestión.
Como profesionales debemos velar por el buen fun-
cionamiento de los proyectos. El cliente principal, ya
sea privado o del Estado, debe cumplir con los recur-
sos establecidos en el flujograma de desembolso. En
nuestro país es normal, por parte de las instituciones
del gobierno, el incumplimiento del flujo de caja o cash
flow, cuya situación pone en entredicho la tecnificación
y la profesionalidad de los participantes del proyecto.
También ponen en entredicho el cumplimiento de la ley
340-06, en su art. 38, así como el art. 4 del reglamento
543-12, correspondiente a la misma ley, y el decreto
15-17, art. 3. Todos se refieren al certificado de apro-
piación presupuestaria que debe tener cada proyecto
que se contrate.
Edap.es/que-es-un-proyecto-existoso
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 BIBLIOGRAFÍA
• PMBOOCK, 6ta. Edición.
• IEBS, https://www.iebschool.com/blog/
• Otros artículos del Internet
• Artículos del autor.
• Fundamentos básicos y guía en la construcción
de carreteras, José Espinosa Feliz
• https://megaricos.com/wp-content/
uploads/2016/06/agora-garden-tower1.jpg
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SOBRE EL AUTOR
Ingeniero civil, mención estructura. Master in
Project management. Especialidad en Alta
Gerencia. Especialista y consultor en obras viales.
Con más de 25 años de experiencia en las áreas
de la construcción, supervisión, diseño y pre-
supuestos, en edificaciones, acueductos, Etc.
Expresidente del CODIA. Miembro de la asociación
mundial de carreteras, del Instituto Dominicano de
Auditores de la Construcción (IDACON), Instituto
de Auditores Internos de la República Dominicana
(IAIRD) y el Circulo de Locutores Dominicano.
Conferencista, articulista y autor de varios libros,
entre ellos “Fundamentos básicos y guía en la
construcción de carreteras”.