Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

MARKETING III
1er INFORME
GALLETONES NUTRABIEN

Integrantes:

José Carlos Barrera

Enmanuel Bravo

María Inés Ramírez

Paula Vega

Profesor: Carlos Aqueveque

Ayudante:: Cristian Toledo

Valparaíso, Octubre de 2010

Marketing III

INDICE

I. Resumen Ejecutivo 3
a. Diseño Metodológico 4
b. Objetivos 4
c. Tipo de Diseño 4
d. Instrumentos de Observación 5
e. Análisis de la información obtenida 6
f. Limitaciones 8
II. Presentación de los antecedentes de la empresa 9
III. Evolución Histórica 9
IV. Elección y justificación de la A.E.N.y línea de productos a analizar 10
a. Identificación de las U.E.N.s (Macro segmentación) 10
b. Elección y justificación de la línea de productos a analizar 13
V. Análisis Interno a Nivel de Negocio (Compañía) 14
a. Cadena de Valor 14
VI. Análisis Externo a Nivel de Negocio (Competidores) 37
a. Empresas Oferentes 37
b. Grupos Estratégicos (estrategias genéricas, estrategias competitivas) 39
c. Cinco Fuerzas dentro de los Grupos Estratégicos 52
VII. FODA aumentado 76
VIII. Análisis de los Clientes 80
a. Ciclo de Vida 80
b. Ventajas Buscadas 86
c. Análisis de Conglomerados 90
d. Conclusión:
Determinación del perfil del grupo de consumidores a analizar 93
IX. Análisis del posicionamiento actual de la línea de productos 94
a. Posicionamiento por mapeo univariado 95
b. Posicionamiento por adecuación 97
X. Posicionamiento Propuesto para la línea de galletones Nutrabien 102
XI. Bibliografía 104
XII. Anexos 105

Anexo1 107
Anexo 2 109
Anexo 3 118
Anexo 4 121
Anexo 5 123

2
Marketing III

I. RESUMEN EJECUTIVO

En el presente informe se realizará una investigación y un diagnóstico acerca de la marca

de Galletones Nutrabien, perteneciente a Compañía Foods S.A. así parte de CCU. Buscando los
objetivos de tener una visión general de lo que es la empresa en cuanto a su negocio y respecto de
su posición competitiva en el mercado.

En primer lugar se comenzará con una breve descripción de la empresa. Luego, se define el
negocio al cual pertenece el producto, y se determina además los competidores directos de cada
una de las marcas, luego se configura la cadena de valor que posee Nutrabien, con el propósito de
determinar las fuentes de ventajas competitivas que posee.

Por otro lado se procederá a determinar el grupo estratégico al cual pertenece, También se
desarrolla el análisis de las fuerzas competitivas, en donde se puede apreciar amenaza de
sustitutos, nuevos integrantes, poder de negociación de los proveedores, rivalidad entre los
competidores y poder de negociación de los consumidores que afectan a la unidad estratégica de
negocio.

De esta revisión Interna y externa de Nutrabien surge un análisis de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas.

Posteriormente se presenta un estudio sobre la micro segmentación, a través de de ventajas

buscadas por los clientes y de Conglomerados, definiéndose también el segmento de mercado al
que se desea dirigir los esfuerzos de Marketing, se realizó un estudio sobre el posicionamiento que
tiene la empresa, en comparación con las marcas de su grupo estratégico Ideal y Quaker, este
posicionamiento empieza por un mapa de posicionamiento univariado que nos dirá como esta en
un determinado momento del tiempo la organización, en cuanto a sus atributos y la relación de
éstos con la importancia que le atribuyen los distintos consumidores y finaliza con el
Posicionamiento por adecuación que nos dirá el por qué de una determinada posición con
respecto a la competencia y permitirá realizar un diagnostico del posicionamiento actual,
finalmente se realiza un posicionamiento propuesto para la línea de galletones Nutrabien .

3
Marketing III

II. DISEÑO METODOLÓGICO

a. Objetivos
1. Determinar los atributos buscados por los consumidores de Galletones a partir de
información obtenida de la población objeto de estudio.
2. Determinar la jerarquización de tales atributos, a través de la importancia que los
consumidores dan a cada uno de los factores (obtenidos mediante análisis factorial).
3. Determinar la segmentación de mercados, para establecer la eventual posibilidad de
modificaciones o creación de productos y/o incursión en nuevos mercados, a través del
Análisis Cluster.
4. Determinar el posicionamiento buscado de la marca objeto de estudio (Nutra Bien) frente
a sus competidores, en relación a los atributos establecidos, para contrastarlo con el
posicionamiento observado de la marca, en relación a los mismos atributos.
5. Generar una propuesta de posicionamiento para la línea de productos a analizar.

b. Tipo de Diseño
El estudio se realizó en base a un tipo de diseño exploratorio-descriptivo, por medio de la
aplicación y posterior análisis de encuestas a consumidores, aplicando un enfoque cuantitativo,
para su subsiguiente evaluación cualitativa e interpretación. Adicional a la aplicación de encuestas,
se contó con contacto directo con el Gerente General de Nutrabien, Patricio Jaras, quien proveyó
información través de una entrevista.

c. Descripción de la población objeto de estudio1

Los Galletones son un producto de consumo indistinto a factores como sexo y/o edad de los
potenciales consumidores, ya que es definido como un snack y/o colación por lo cual estaría
afecto al consumo de toda la población, sin embargo se observa una tendencia al consumo de
Galletones por estudiantes de educación media y/o superior, ya que su momento de consumo
habitual es durante recreos de jornadas educacionales. De esta forma el perfil de consumidores
1
Adaptado de resultados obtenidos en investigaciones precedentes (cursos de Marketing 1 y 2)

4
Marketing III

quedaría acotado en términos de edad a un grupo cuya edad fluctúe entre los 15 y 45 años.
También se le agregan a este grupo personas relacionadas a las actividades académicas (docentes,
secretarias, administrativos).

Considerando el punto anterior, para la investigación, los autores consideraron elaborar un

perfil a priori de la población de consumidores de galletones, esto sin incluir a los consumidores
ocasionales o extraordinarios, las variables consideradas para determinar el perfil del consumidor
tipo son:

• Geográfico

• Demográfico

• Socioeconómico

Por lo que el perfil que condiciona a la población quedó determinado de la siguiente manera:
cualquier persona entre 15 a 45 años, de cualquier sexo, que se encuentren presentes en el área
comprendida entre la ciudad de Valparaíso y Viña del Mar, que pertenezca a cualquier nivel
socioeconómico, y que sea consumidor(a) de galletones.

d. Instrumentos de Observación

Selección de la muestra2: Corresponde a una muestra no probabilística por
conveniencia, ya que no se cuenta con el marco muestral necesario para obtener una
muestra de carácter aleatoria por lo cual, no se puede extrapolar los resultados a la
Población. Se realizaron cuatro lanceos, de 20 encuestados cada uno, de modo de, a
través de análisis estadísticos3, determinar si la muestra total –de 80 encuestados- es
o no una buena muestra4. Las características de cada lanceo se detallan a
continuación:

2
El método de selección de la muestra se determinó en base a un acuerdo académico entre el docente a
cargo y los autores de la investigación.
3
Véase Anexo 1
4
El análisis estadístico no asegura el nivel de bondad de la muestra, es decir no es posible determinar cuán
buena o mala es una muestra, sólo puede asegurar si la muestra es buena o no.

5
Marketing III

Tabla N°1: Características de cada lanceo

Tabla 1: Características de cada lanceo

Lanceo Lugar Día Horario

Inicio Término
1 PUCV, cafeta RC Lunes 04-10 15:00 17:00
2 Mall marina Arauco Viernes 01-10 18:00 20:00
3 Jumbo Valparaíso Sábado 02-10 19:00 21:00
4 Internet (redes sociales) Domingo 03-10 22:00 24:00
Fuente: Elaboración Propia

Encuestas:
La primera encuesta tuvo como objetivo determinar el grado de importancia que
tiene cada atributo para los consumidores de galletones, de modo de establecer los
vectores resultantes, a través del análisis factorial5.

La segunda encuesta6 tuvo los siguientes objetivos:

-Medir la importancia que representa cada factor resultante para los consumidores.

-Evaluar la percepción que tienen los consumidores de cada marca, respecto a cada
factor.

-Observar las preferencias que poseen los consumidores mediante la evaluación de

pares de factores comparados.

-Conocer el comportamiento de compra de los consumidores y sus características

socio demográficos.

5
Para revisar Encuesta 1, véase Anexo 2 Pág.109
6
Para revisar Encuesta 2, véase Anexo 3.Pág.117

6
Marketing III

Definición del método de muestreo ideal

En este tipo de investigación, la selección de la muestra se escoge aplicando un proceso

aleatorio, donde cada miembro de la población tiene la misma probabilidad conocida de figurar en
ella. Este tipo de conocimiento ofrece la ventaja de estimar objetivamente el grado de error y de
determinar matemáticamente el tamaño de la muestra. Esto requiere tener un conocimiento
previo de la población, en términos de individuos identificados además de conocer la cantidad de
individuos que la componen. Permite, por lo tanto, proyectar los resultados de la muestra con un
grado conocido de exactitud a la población en general.

Con respecto a al procedimiento ideal para tomar una muestra, si se contasen con todos
los recursos, los autores proponen un muestreo aleatorio simple o MAS, cuyo principio se basa en
asignar un número a cada individuo de la población y luego, a través de algún medio mecánico
(bolas dentro de una bolsa, tablas de números aleatorios, números aleatorios generados con una
calculadora u ordenador, etc.), elegir tantos sujetos como sea necesario para completar el tamaño
de muestra requerido. Los autores han determinado el MAS como el método de muestreo más
apropiado en una situación ideal, dado que es el método más simple y sencillo, el cual no realiza
agrupaciones previas y tampoco requiere gran conocimiento de la población objeto de estudio
(como es el caso de MAC O MAE), lo que es consistente con los objetivos del presente estudio.

e. Análisis de la información obtenida

Una vez conocida la información de la primera encuesta, se procedió a realizar el Análisis
Factorial, con el objetivo de reducir el número de variables obtenidas en el Focus Group7

A partir de la segunda, se elaboró el Análisis Cluster, con el fin de agrupar a los consumidores
que presentaron características similares en cuanto a variables socio demográficas y
comportamiento de consumo. Junto con el Análisis Cluster, se realizó, en base a la información
obtenida de esta encuesta, un esquema de posicionamiento por mapeo univariado y uno
multivariado.

7
Focus Group realizado durante la asignatura de Marketing 1, para revisar metodología y resultados del
Focus Group, véase anexo 1 Pág. 105

7
Marketing III

La información obtenida de la tercera encuesta se utilizó para realizar un Análisis Thurstone de

marcas, con el fin de determinar las marcas consideradas como más importantes para los
consumidores e incluir esta información en el análisis de grupos estratégicos.

f. Limitaciones
• Es una investigación exploratoria-descriptiva de tipo no probabilística, por conveniencia,
no extrapolable al total de consumidores de galletones de todo el país.
• Al no contar con un marco muestral identificable en el caso de la población de usuarios, se
empleó un lanceo de muestras, lo que garantiza determinar la existencia de bondad en la
muestra su conjunto, sin embargo no determina el grado de bondad y tampoco le da
validez a la información para generalizar. Por lo anterior, la información obtenida no es
extrapolable a toda la población.
• Respecto de la zona donde se tomo la muestra, representa una limitación, por cuanto la
recolección de información se limitó sólo a las ciudades de Viña del Mar y Valparaíso y a
determinados lugares de estas ciudades, los cuales fueron elegidos arbitrariamente por los
autores. De esta manera, esto puede representan un sesgo para el estudio, por las
diferencias que pueden existir entre consumidores de distintas zonas geográficas.
• El acceso a la información tanto de la empresa en análisis como de sus competidoras es
escasa y dificultosa.

8
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III. PRESENTACION DE LOS ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

a. Evolución Histórica
Alimentos Nutra Bien S.A. nace en 1985 en Boston, Estados Unidos, cuando Isabella Jaras
(elaboradora de los productos y dueña de la empresa) cocinaba y vendía todo tipo de snacks, en
las distintas cafeterías universitarias de Boston, obteniendo así dinero extra para diversas
necesidades. En 1986, regresa a Chile, donde decide continuar con su rutina, esta vez repartiendo
sus productos por las distintas cafeterías universitarias.

En 1989 Arturo, su hermano que residía en EEUU, vuelve a Chile. Ayudando a Isabella a
desarrollar nuevos productos, dándole así forma a su negocio. Isabella y Julie (esposa de Arturo)
preparaban los productos en la casa de Isabella ubicada en el Monte y Arturo los despachaba. Fue
entonces cuando juntas desarrollaron el Brownie un producto que causaría revuelo entre sus
clientes y permitiría el verdadero despegue del negocio, el cual obtuvo el nombre de Nutra Bien,
para acompañar los productos elaborados. Cabe destacar que Nutra Bien fue la primera empresa
chilena en ofrecer al mercado Brownies.

En 1990 Arturo y Julie regresan a EEUU e Isabella continuó sola, produciendo los
alimentos un día y repartiéndolos al siguiente. En 1993, todo cambia con la llegada de su hermano
menor, Patricio Jaras, a Chile, quien notó el gran potencial del negocio y le ofreció asociarse,
invitación que Isabella aceptó, puesto que tomando en cuenta la experiencia laboral y la confianza
que compartían, percibió la unión como un elemento que fortalecería su negocio.

Patricio, dedicado a la venta de los productos, desarrolló una estrategia de crecimiento e

inversión para la cual Isabella, encargada de producción, tuvo que ajustarse rápidamente,
adquiriendo nueva maquinaria y contratando más empleados. Así, juntos, logran crear una
pequeña fábrica en el patio trasero de la casona familiar ubicada en la comuna del Monte. Año
tras año Nutra Bien se duplicaba, creciendo en una tasa del 40%.

En 1998 la fábrica fue trasladada a la comuna de Talagante, donde contrataron a una

consultora Danesa que les ayudara a formar el nuevo lay out de la planta y a prolongar la
durabilidad de los productos en forma natural. Ocho años después, Alimentos Nutra Bien es una

9
Marketing III

sociedad anónima formada por 120 trabajadores que distribuye sus productos de Arica a Punta
Arenas, con una fábrica de última generación diseñada y construida según estándares europeos, la
cual, para el año 2007 alcanzo en su producción las 2.321 toneladas en la elaboración de galletas,
biscochos y alfajores.

En agosto del 2008, FOODS Compañía de Alimentos CCU S.A adquirió el 50% de Alimentos
Nutra Bien y se optó por una estructura de Joint Venture para el desarrollo conjunto del negocio,
donde Nutra Bien opera como una unidad independiente a través de FOODS, con Patricio Jaras en
la gerencia general, e Isabella Jaras, en el área de desarrollo y producción.

Gracias a esta alianza Nutra Bien potenció la distribución de sus productos a través de la
sólida y extensa red de distribución de CCU.

Hoy Nutrabien es una empresa líder en el rubro y actualmente se encuentra expandiendo

sus ventas al extranjero, siendo una de las empresas chilenas pioneras de este rubro en
comercializar sus productos en lugares como Puerto Rico o Ecuador.

IV. ELECCION Y JUSTIFICACION DE LA A.E.N. Y LINEA DE PRODUCTOS

A ANALIZAR

a. Identificación de las U.E.N.s de la empresa, a través de la

Macrosegmentación
Los autores, a través del análisis de macrosegmentación, buscan definir en qué negocios se
encuentra la unidad empresarial, ayudando a identificar tanto la unidad de negocio a analizar
como negocios alternativos para la posterior selección de negocios futuros. Para ello, en primer
lugar se debe identificar la Unidad Estratégica de Negocio y posteriormente el Área Estratégica de
Negocios de la empresa Nutra Bien SA.

Mercado de Referencia
A continuación, se caracteriza y define a priori los aspectos que conforman un mercado de
referencia, cabe recalcar que dicha caracterización está basada en la observación de puntos de
ventas, información en las páginas web de cada empresa, y los resultados de encuestas hechas a
consumidores en investigaciones precedentes a la actual.

10
Marketing III

Funciones:

Las funciones que se pudieron determinar, con respecto del consumo de galleton fueron
las siguientes:

• “No-Funcional” (relacionada al concepto de golosinas8) la cual para efectos de esta

investigación está referida a una fuente de energía, con aporte en proteínas y calorías.
• “Funcional”, relacionada a un beneficio en la salud o que no proporcione un perjuicio a
ésta, en términos, por ejemplo de exceso de azúcar, grasa, calorías, gluten, entre otros.

Tecnología:

La tecnología utilizada para llevar a cabo las funciones es:

• La tecnología snack dulce envasado, la cual es satisfecha por la puesta a la venta de un

producto que cumple con las características de ser una porción individualizada, que lo
hace fácil de transportar y consumir.

Grupo de compradores:

Los grupos de compradores que se pudieron determinar son los siguientes.

• Grupo de compradores constituido personas naturales, conformado por todos los

consumidores individuales.

• Grupo de compradores constituido por instituciones, comprendido por todas aquellos

organismos que desempeñan una función de interés público, especialmente benéfico o
docente. Este grupo de compradores incorpora, entre otras, a las fuerzas armadas y de
orden del país.

• Grupo de compradores constituido por empresas, constituido por todas aquellas entidades
de carácter comercial.

8
“Una golosina (de goloso, y éste del latín gulōsus) es un manjar generalmente dulce, cuyo único valor nutritivo es el
azúcar (u otros carbohidratos) o grasa, escaso o nulo en proteínas, vitaminas y minerales, y está destinado a satisfacer
un gusto o antojo”.- http://es.wikipedia.org/wiki/Golosina.

11
Marketing III

Con respecto a los grupos de compradores,

compradores cabe destacar
acar que el grupo empresas y el
grupo constituido por instituciones no son mercados ampliamente explotados
explotado en la actualidad y
que constituyen negocios potenciales,, con respecto del grupo de compradores Personas
Naturales.. El grupo conformado por personas naturales es al cual van dirigido
dirigido mayoritariamente
los esfuerzos de ventas.

Estructura del mercado de referencia.

A continuación se muestra cómo se pueden elaborar todas las combinaciones
comb de
productos mercados.

Ilustración 1:: Productos mercados de los Galletones según J.J Lamban

Fuente: Elaboración Propia

Los cubos azules representan productos mercados que hoy son explotados por la empresa
Nutra Bien S.A., mientras que los cubos naranjos, a juicio de los autores, representan productos
mercados potenciales,
ciales, que aun no son explotados, o no se encuentran desarrollados.

Destaca la poca o casi nula introducción que tiene la empresa, con sus diferentes líneas de
productos dentro del grupo de compradores institucionales y empresas,, lo que puede representar

12
Marketing III

un(os) segmento(s) de negocio potencial(es) para las ventas de los productos que ofrece la
empresa.

De esta forma se observan cuatro U.E.N. dentro de la empresa Nutra Bien S.A., a saber,

U.E.N. snack dulce envasado no funcionales para personas naturales

U.E.N. snack dulce envasado funcional para personas naturales

b. Elección y justificación de la línea de productos a analizar

Dentro de cada unidad estratégica de negocios o foco de planificación de la empresa, se
reconocen -a juicio de los autores- distintas áreas estratégicas de negocios (A.E.N) con sus
respectivas línea(s) de producto(s), las que son definidas y contienen una agrupación de productos
realizada por los autores, la cual es distinta de la agrupación presentada por la empresa en su
página web. A continuación se presenta la línea de productos que estará sujeta a análisis en el
presente estudio, la que se encuentra dentro del producto mercado que cruza la función “no
funcional”, para personas naturales, a través de una tecnología snack.

Tabla 2: Línea de productos Galletón

Línea de Productos Variedad

Galleton (cookie) Chocolate chips cookie 45 g.
cookie de almendras 45 g.
cookie avena y berries 45 g.
cookie avena y manzana 45 g.
cookie avena y pasas 45 g.
cookie miel y ciruelas 45 g.
cookie mani choc 45 g.
Raffi's cookie 45 g.

Fuente: Elaboración Propia

La línea de productos a analizar será la línea de galletones (no funcionales para personas
naturales). Su elección se basa fundamentalmente en que ha sido el foco de atención en las
investigaciones precedentes, por lo tanto, se tiene un mayor manejo de conocimientos y se posee
fuentes de información importantes, lo cual establece una buena base para la preparación del
presente estudio.

13
Marketing III

V. ANALISIS INTERNO A NIVEL DE NEGOCIO (COMPAÑIA)

a. Principales elementos de la cadena de valor de Nutrabien.

La Cadena de valor, es una herramienta de análisis interno, que disgrega a la empresa en

sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales, mostrando como estas actividades pueden
contribuir a la posición de costo de las empresas y crear una base para la diferenciación,
permitiendo así identificar las fuentes de la Ventaja Competitiva.9

El concepto de “Cadena de Valor” distingue dos amplios tipos de actividades, las

actividades primarias, que son aquellas implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta, además de las actividades de
apoyo, las cuales sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y variadas funciones de toda la Empresa.10

El desempeño conjunto y orientado de estas actividades en contribuir a la ejecución de la

Estrategia Competitiva elegida por la empresa, determina el grado de desarrollo, sinergia y éxito
que ésta pueda tener en su implementación a través de estos procesos críticos relevantes,
permitiendo construir la Ventaja Competitiva y sustentarla a través del tiempo, agregando valor
tanto para el cliente como para la empresa, entregándole a esta la posición que busca alcanzar
mediante la previa elección de su Estrategia Competitiva.

En el presente informe se procederá a analizar la cadena de valor del comprador desde su

perspectiva, determinando los atributos buscados por él a la hora de consumir un galletón
mediante la aplicación de una encuesta11, que posteriormente permitirá realizar la jerarquización
de estos a través de un análisis Thurstone. Además se utilizará la información generada de la
aplicación de un análisis de Clusters realizado para segmentar el mercado en diferentes grupos de
compradores del producto (si es que fuese pertinente), en base a sus características particulares.

9
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, cap 2, pág 51.
10
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, cap 2, pág 56
11
Anexo 1

14
Marketing III

También se analizará la cadena de valor de la empresa así identificando cada uno de los procesos
críticos y determinando la ventaja competitiva.

De esta manera se procederá a identificar que procesos dentro de la cadena de valor de la

empresa permiten conseguir estos atributos que el comprador busca en el producto,
orientándonos así al cliente y en la satisfacción de sus necesidades.

A continuación se procederá a describir las actividades primarias identificando en cada

una de ellas las actividades directas, indirectas y, de aseguramiento de calidad realizadas por la
empresa, las cuales serán definidas como:

Actividades directas (D): Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador.
Actividades indirectas (I): Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en
una base continua.
Actividades de aseguramiento de calidad(C): Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades
Actividades Primarias.

Estas actividades corresponden a las vinculadas a la elaboración y transferencia del

producto desde las Empresa hacia sus consumidores. Dentro de esta clasificación se definen cinco
categorías genéricas relacionadas con la competencia en cualquier industria, pero pudiendo ser
divisibles en varias actividades distintas dependiendo del sector industrial en particular en el cual
compite la empresa y de la estrategia de esta. Estas categorías son la Logística Interna,
Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia y Ventas y Servicio.12

Logística Interna

Corresponde a las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación

de insumos del producto.13

En el caso de la elaboración de los Galletones, independiente de las diversas variedades

que se producen, la preparación general de estos productos se hace en base a insumos que

12
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág. 57.
13
Loc. Cit.

15
Marketing III

incluyen harina de trigo, avena (17%), azúcar, materia grasa vegetal, agua, huevo líquido
pasteurizado, agentes leudantes, sal, lecitina de soya, esencia idéntica a la natural y otros
dependiendo de la variedad, que pueden incluir chocolate, berries, pasas, frutos secos, etc.14

(D) Estos insumos son recibidos y almacenados en bodegas

acondicionadas especialmente para el buen mantenimiento
de estos, tratando así de mantenerlos en las mejores
condiciones posibles para traspasar parte de la calidad de
éstos en el resultado final de los Galletones. Como
Nutrabien elabora productos de una calidad más bien alta y
saludable, considera muy relevante la utilización de insumos
de buena calidad, con rendimientos acordes a lo necesario
para fabricar el tipo de Galleton que la empresa pretende
entregar.

Otro aspecto importante a mencionar dice relación con el hecho de que la planta en
donde se elaboran estos productos tiene todas las etapas de sus procesos productivos en las
mismas instalaciones(I), por lo tanto las bodegas de insumos son aledañas al resto de los sectores
en donde se procede a elaborar los Galletones, ayudando a disminuir costos de tiempo y traslado
de insumos que pudiera existir si las bodegas de insumos se encontraran en otro lugar distinto,
además de reducir mermas y pérdidas en la calidad de éstos, que pueden afectar la calidad final
del producto, es por esto que estas condiciones son favorables para la empresa y le ayudan a
cumplir de mejor forma su misión de crear productos de buena calidad y saludables.

Por otra parte, esto, (C) sumado a un sistema de control de inventarios (implementando a través
del sistema SAP Business One le permite a la empresa controlar de forma más eficiente la
disposición y flujo de materiales para todo su proceso productivo, beneficiando directamente a las
etapas posteriores a la adquisición de insumos en donde se producen los Galletones y al resultado
óptimo de estos, generando la sinergia necesaria entre estas actividades interdependientes,
aumentando así el margen del valor agregado tanto para el consumidor,(C) asegurando la

14
Información disponible sobre los ingredientes utilizados en la elaboración de los Galletones impresa en sus envases.

16
Marketing III

utilización de insumos de buena calidad en la fabricación de los Galletones, como para la empresa,
disminuyendo costos que pudieran existir producto de ineficiencias en esta actividad.

Operaciones

Se refiere a las actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final

del producto.

Este proceso productivo consta de varias etapas. En primer lugar, (D)

se procede a recibir los insumos necesarios para la elaboración de los
productos y que formaran parte de estos. Estas materias primas son
almacenadas en la bodega de insumos.

Luego, (D) comienza la producción de los Galletones en el sector de

dosificación, en donde se procede a determinar las cantidades
necesarias de insumos para la preparación. Se mezclan los insumos,
y en esta parte es donde se hacen las masas que más tarde pasarán
a ser Galletones.

Desde ahí, (D) estas masas son derivadas a los hornos de cocción
para su terminación. Después de cumplir los procesos de cocción
los Galletones pasan al sector de sellado, (D) en donde se procede
a envasarlos en sus respectivos envases, aislándolos de todo
contacto con el exterior.

Una vez sellados, (I) son trasportados hasta el sector de empaque

en donde son separados y puestos en bolsas de mayor tamaño que
son ubicadas dentro de cajas de cartón que poseen información

17
Marketing III

impresa respecto al tipo y características del producto embalado. Finalmente, después de ser
embalados en cajas, éstas son llevadas a la bodega de productos terminados, (I) desde donde se
comienza el proceso de distribución de los productos. (D)

Una de las principales ventajas que presenta la empresa respecto a las actividades que forman del
proceso de transformación, es que todas estas se encuentran en la misma planta, permitiendo un
mayor (C) control en la calidad y eficiencia en todos sus procesos, además de la excelente
interrelación entre ellas, que permiten desarrollar mejores productos y en el momento oportuno.

Por otra parte, la empresa está en constante proceso de modernización y mejoras en sus
operaciones, tanto en equipos, (I) conocimientos y capacitación de empleados, sustentando en el
éxito de estas operaciones, gran parte del cumplimiento de la “promesa” y responsabilidad de
entregar a sus clientes productos de alta calidad y con valor para éstos.15

Logística Externa.

Son las actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física

del producto a los compradores.

Una vez que los Galletones han sido elaborados, sellados y envasados,
estos pasan a la zona de empaque en donde son ubicados al interior de
cajas de cartón etiquetadas con la información del tipo de producto que
contienen. (I)

Luego de esto, (I) estas cajas son destinadas a la bodega de productos

terminados, desde donde se empieza el despacho de pedidos.

15
Inferido por los autores en base a la información obtenida de
www.sofofa.cl/BIBLIOTECA_Archivos/.../11_Isabella_Jaras.ppt

18
Marketing III

Para cumplir con los pedidos, Nutrabien cuenta con su propia flota de despacho (D) que está
formada por 52 furgones, encargados de realizar el reparto de los pedidos físicos a todos sus
clientes desde Arica a Punta Arenas,(C) para así tener un mayor control del servicio y disminuir
problemas de dependencia que pudieran existir en el caso de tener que contratar el servicio de
distribución de forma externa, reduciendo costos y reforzando la relación con los clientes gracias
a la rápida respuesta a la demanda requerida.16

Otro aspecto relevante, corresponde a la utilización de la aplicación Mobile

One y facturas electrónicas, las cuales están totalmente integradas al
sistema SAP Business One, la cual le permite a la fuerza de ventas de
Nutrabien, manejar su inventario de camioneta y manejar hoja de rutas (I).

Mercadotecnia y Ventas.

Esta categoría incluye las actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo.17

Para comercializar y vender eficientemente sus productos,

Nutrabien se asoció a Supermercados y tiendas por conveniencia, entre estas, cafeterías quioscos
y negocios de barrio, a través de los cuales distribuye sus productos, quienes se han transformado
en su principal canal de ventas hacia los consumidores. (D)

Las ventas de la empresa se realizan a través de su página web, en

la cual se pueden hacer pedidos online obteniendo un descuento
especial del 5%, sin costo de despacho, a todas partes del país, en
un plazo de 48 hrs.18 (D)

16
http://icarito.tercera.cl/medio/articulo/0,0,38039290_101111581_365940489_5,00.html
17
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, págs. 57 y 58.
18
http://www.nutrabien.cl/pedidos.php

19
Marketing III

En el caso de la fuerza de ventas, los vendedores de Nutrabien, utilizan la aplicación Mobile One,
conectada directamente con SAP, permitiendo facturar, cobrar y registrar gastos, logrando
entregar información diaria a la Empresa, sobre qué productos, cuantos, a quien y a qué precio se
están vendiendo. (I)

Un hecho que marcan un antes y un después en la capacidad de ventas de

Nutrabien, ocurrió en Agosto de 2008, cuando fue adquirido el 50% de la
empresa a través del sistema de alianza estratégica por parte del Grupo Luksic, a
través del Holding CCU y su U.E.N. Foods (Ex –Calaf), brazo alimenticio de CCU.
Este hecho es muy importante, ya que una de las mayores ventajas que agregan
valor a esta categoría, es la posibilidad que le abre CCU a Nutrabien de aprovechar su red de
distribución, la cual cuenta con más de 90 mil puntos de ventas en ruta, ventaja muy importante
que se pone a disposición de Nutrabien, aumentando considerablemente su capacidad de venta
frente a otras empresas competidoras.19 (D)

Por otra parte, la empresa no presenta publicidad en medios de comunicación masivos,

ya que la poca publicidad que utiliza está en los puntos de venta, principalmente a través de
afiches y stand de productos, pero esta están asociados más bien a la marca en general, que al
galletón de la marca Nutrabien en particular. Además la empresa se ha hecho conocida mediante
el comentario de boca en boca, y el prestigio y ventaja ganado a través de los años por ser una
empresa pionera en este nicho de mercado, por lo tanto, esto le permite prescindir de estos
servicios y de los costos asociados a estos.

Finalmente la Empresa ha iniciado hace un tiempo un plan de exportaciones, el cual

considera países de Latinoamérica, como por ejemplo Puerto Rico, en donde ya actualmente los
productos son distribuidos, con pretensiones de expandir y colocar en más países sus producto,
actualmente Ecuador.

Servicio

Son las actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el
valor del producto.20

19
http://www.la2da.cl/modulos/generacion/mobileASP/detailNew.asp?idNoticia=C9R111H9K20080912&strNamePage=
LUCSGEC42SG1209.jpg&codCuerpo=701&iNumPag=42&strFecha=2008-09-12&iPage=2&tipoPantalla=24

20
Marketing III

En el caso de la Unidad Empresarial aquí analizada, ésta se enfoca principalmente a tener

buenas relaciones con sus distribuidores, ya que éstos son parte importante de su red distribución
hacia sus clientes. (I) Es por esto que pone énfasis en la entrega de pedidos, para que esta se
haga de la forma más expedita y rápida, con los menores problemas posibles, manteniendo
canales de comunicación eficientes y actualizados mejorando así el sistema de distribución y
ventas de sus productos (D).

Por otra parte la Empresa tiene líneas de contacto a través de un número telefónico, y de
su página web, donde no sólo se puede encontrar un canal de comunicación con la empresa, ya
que ésta, para realzar el valor de los productos, en su página web cuenta con una sección que
fomenta el consumo de productos a través de la preparación de determinadas recetas de cocina,
denominado “Ideas de Chef”21. De esta manera los clientes tienen la posibilidad de consumir la
gran variedad de productos tanto de forma directa como indirecta. (I)

Actividades de Apoyo.

Este tipo de actividades son transversales a toda la empresa, apoyando todos los
procesos realizados a través de las actividades primarias. Al igual que en el caso de estas, cada
categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son
especificas para cada sector industrial en particular. Estas actividades de valor de apoyo
implicadas, pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, incluyendo: Abastecimiento,
Desarrollo de Tecnología, Administración de Recursos Humanos e Infraestructura de la Empresa.22

Abastecimiento.

Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa,

no a los insumos comprados en sí. Se hace esta aclaración, porque el concepto incluye una
connotación mucho más amplia que el simple acto de comprar, no sólo se encarga de adquirir las
materias primas para la elaboración de los productos, sino que además se hace cargo de la

20
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág. 58.
21
http://www.nutrabien.com/IdeasChef.htm
22
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág. 58.

21
Marketing III

adquisición de activos como maquinaria, equipos, edificios, además de la contratación de servicios

externos en el caso de ser necesarios, entre otros.23

Para efectos del abastecimiento de capital de trabajo, la empresa en sus inicios se

financió con créditos de corto plazo, lo que contemplaba la adquisición de maquinarias y vehículos
de reparto. (D)

Más tarde, dado el proceso de expansión en la capacidad de venta de la Empresa además

del continuo aumento de la demanda de sus productos, se diseña un plan de expansión en la
capacidad productiva, para lo que recurren a un financiamiento de mayor plazo a través de
Leasing para la adquisición de nueva maquinaria, nuevas instalaciones y más vehículos de reparto.
Resultado de ello, es la actual planta en Talagante, Región Metropolitana, construida con
tecnología de última generación y con estándares europeos, la que ha sido recientemente
ampliada para aumentar su capacidad a 500 toneladas mensuales.24 (D)

Luego de la asociación con CCU, Nutrabien ha emprendido un ambicioso plan de

expansión en su capacidad productiva y de ventas, para esto ha debido adquirir nuevas
tecnologías y expandir aún más la fábrica, esperando llegar a un volumen de producción de 1200
toneladas mensuales durante los meses del presente año.25

Este excelente manejo en el proceso de abastecimiento, le ha permitido a la empresa

mejorar la labor y eficiencia de sus procesos productivos, traspasando estas mejoras a los
resultados de sus productos, y abarcar de mejor forma la creciente demanda que presenta por
estos. (D)

Desarrollo de la Tecnología

Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento, procedimientos, o la

tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la Tecnología consiste en un rango de

23
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág. 58,59.
24
http://www.ccu.cl/portal/Contenido.asp?CodCanal=199&TipoCanal=A&CodArticulo=74
25
http://www.latercera.cl/contenido/26_40468_9.shtml

22
Marketing III

actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y
el proceso.26 (I)

Nutrabien, en su proceso de mejorar el valor de sus productos y el proceso empleado

para fabricarlos, llevó a cabo una reestructuración de su portafolio de productos, se reformularon
y mejoraron los procesos productivos y materias primas, con el objetivo de satisfacer a los
consumidores con productos de primera calidad. (I)

Ejemplo de lo anterior, son la serie de inversiones en tecnología, tanto en instalaciones

que cuentan con tecnología muy avanzada y automatización de sus procesos, además de
máquinas y equipos que hacen más eficiente la labor de logística y producción de los productos.
(D)

Una de las inversiones en tecnología más importantes, corresponde al desarrollo,

integración e implementación del sistema SAP Business One, como un soporte de los procesos de
compra, venta, contabilidad, bodegas y producción, cuyo proceso comenzó en noviembre de 2004
y ya para enero de 2005 estaba funcionando, permitiendo una mejor integración entre sus áreas y
ordenar su información. (C)

Otro desarrollo relevante, es la agregación de la aplicación Mobile One, la cual está

integrada a SAP Business One, permitiendo a la fuerza de ventas de Nutrabien tomar pedidos de
los clientes, manejar su inventario de camioneta, facturar, cobrar, registrar gastos y manejar hoja
de ruta de sus camionetas. Este sistema de ventas móviles evita tener que digitar todos los días la
factura, ya que los vendedores digitan todas las transacciones en un dispositivo, que al llegar a la
planta conectan a SAP e ingresan toda la información, lo que se traduce en ganancias de tiempo y
costo, eliminando casi totalmente el desfase que podría tener la información.27 (I)

Estos importantes avances, son el pilar fundamental a través del cual la empresa pudo
expandir su producción para satisfacer la creciente demanda de sus productos, dándole la

26
Michael.E.porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág.59.
27
http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:XJZaYI5PQJgJ:www.sap.com/argentina/ecosystem/customers/pdf/Nutra
_Bien.pdf+nutrabien&hl=es&gl=cl&pid=bl&srcid=ADGEESjg3tyiSpqB3YkYhefBz_CbaWyTzDQCT-
RH9yLg7grvR7wlazIX9SeDtvKl7a-
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tMB0of2hfGn2h0tqOQXrWLHA

23
Marketing III

oportunidad de crecer en volúmenes de producción y de ventas, además de posicionarse como

una empresa consolidada dentro del sector en el cual compite, levantando de esta forma una
importante barrera de entrada para posibles competidores que pretendan ingresar al sector
industrial de los Galletones.

Administración de Recursos Humanos.

La Administración de Recursos Humanos consiste en las actividades implicadas en la

búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal. Respalda tanto las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor
completa.28

Respecto a estas actividades, la empresa pone gran énfasis en la gestión de estos

recursos, ya que son considerados un pilar muy importante y diferenciador dentro de la
organización, preocupándose de su necesaria capacitación y desarrollo, tanto para la mejora de
sus labores específicas dentro del proceso productivo, como respecto a sus familias. (I) Esto
último se ve evidenciado en diversas entrevistas realizadas a la fundadora y una de las dueñas de
la empresa.

Señalan que el organigrama de las empresa está dispuesto más bien de una forma
horizontal, de bastante cercanía entre la dirección y la línea operativa de la empresa, esto no sólo
por el tamaño de la organización, sino también por la cercanía que tienen los fundadores de esta
empresa con sus colaboradores, los cuales son considerados parte importante del éxito de
crecimiento y desarrollo de la empresa. (I)

Estos importantes lazos entre la administración y sus trabajadores, fortalece las

relaciones laborales entre ellos y entre el mismo grupo de trabajadores, mejorando aspectos tan
importantes como el trabajo en equipo o el clima organizacional, haciéndoles entender lo
importante de su labor, y que de la calidad que ésta tenga dependerá en gran parte el éxito de la
empresa, mejorando el grado de compromiso de éstos con la organización, compromiso que se ve
reflejado en el cuidado y dedicación que le ponen a su trabajo, ayudando a cumplir la promesa de
crear productos de primera calidad, con valor agregado para los clientes.

28
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág. 60.

24
Marketing III

Respecto a la función que cumple Recursos Humanos en la empresa, se aprecia que aunque no
cuenta con un departamento definido, las personas encargadas de las tareas relacionadas con este
tema, se esfuerzan por sacar adelante la tarea de lograr mayores beneficios tanto para la empresa
como para los trabajadores.

En estos momentos se encuentran en vías de establecer un departamento de recursos humanos

de aquí a un año. (I)

En cuanto a la composición de sus clientes internos, se observa que hay 180 trabajadores, los
cuales se distribuyen en las siguientes áreas y tareas dentro de la organización.

En primer lugar se describirá el área de Ventas, en la cual hay una Gerente de Ventas,
supervisores de venta y un grupo de vendedores. Dentro de estos últimos, hay un grupo de 30
personas, en general jóvenes, en el cual hay mucha rotación (trabajan en la empresa solo tres o
cuatro meses).

La empresa cree que se debe a lo mecanizado y fijo que es este trabajo por lo que los
trabajadores de desmotivan, fallan y posteriormente renuncian o son despedidos. El resto de los
trabajadores se concentran en tareas de reposición de productos y en la mantención de las
maquinarias. (I)

Existe otro grupo de trabajadores que está en el área de producción, la cual se encuentra bajo el
mando de la Gerenta de Producción y Desarrollo de Productos encargada de Calidad, la cual tiene
bajo su mando a la Jefa de Planta, de la cual dependen tanto el Jefe da Mantención y el Jefe de
Turno, así como también todos los operarios de la planta. (D) Por último, los que trabajan en el
área de administración son los encargados de ver el presupuesto de la empresa y cómo funciona
todo en base a ella. (D)

Los encargados del área de Recursos Humanos son la psicóloga Paula Jaras más una asistente
personal que la ayuda en las tareas relacionadas con su esta materia. (I)

Como Recursos Humanos no es un área definida aún en la empresa, además de no tener una guía
estandarizada de sus procesos, se pretende a futuro crear un departamento de recursos humanos
que permita responder al crecimiento exponencial de la empresa que ha ido experimentando en
estos últimos y años y sobre todo meses con la unión a CCU FOODS. De acuerdo a esto tienen la

25
Marketing III

necesidad de a futuro contar con una asistente social que pueda manejar de manera efectiva el
tema de los beneficios sociales, un abogado que atienda los casos legales más complicados y sobre
todo un asistente de Recursos Humanos enfocado en ver el tema de las capacitaciones ya que
permitiría un mejor funcionamiento del área. (C)

Dentro de las funciones más básicas que realiza el área, está lo relacionado con el pago de las
remuneraciones, la elaboración de contratos, finiquitos, entre otros. (I)

En relación a las remuneraciones, la empresa tiene como ley el no pagar el sueldo mínimo ya
que lo consideran poco ético, por esto mismo el sueldo promedio de los operarios es de $300.000
y desean aumentarlo a $ 350.000. (I)

En cuanto a tareas más específicas y propias de esta área, en el sentido que la caracterizan
como tal, se aprecia que no hay una selección de personal estandarizada y compleja que este
acorde a las necesidades y aspiraciones de la empresa. (I) Las razones por las cuales no tenían
una selección de personal formal se debe a que lo consideraban un gasto ya que es muy costoso
en relación a lo que la empresa puede pagar según sus prioridades. Por otro lado destacan que la
empresa al estar tan lejos de Santiago prefiere contratar mano de obra del sector de Talagante.

En relación a los puestos de trabajo relacionados con la mano de obra, la selección de

personal, en general, se basa en que aquellos que deseen trabajar en la empresa y residan cerca
del sector donde se ubica Nutrabien. Hay un buzón en donde pueden dejar su Curriculum Vitae, si
la empresa tiene requerimientos de contratación los citan a entrevista y se evalúa si cumplen con
los requisitos del cargo. Los requerimientos necesarios los decide la persona encargada de cada
área, que en general es el jefe de área. Luego se hacen contratos a plazo fijo y si tanto el
trabajador como la empresa se encuentran conformes con su desempeño, este contrato se
extiende a un plazo indefinido.

Para los cargos estratégicos, se hacen entrevistas con el futuro jefe del área al que se postula y
luego con la encargada de Recursos Humanos. Muchas veces se buscan en las universidades los
mejores diez de las carreras afines o se buscan personas conocidas por gente del alto mando de la
empresa y que cumplan con los requisitos del cargo al cual postulan. (I)

26
Marketing III

Existe la posibilidad de desarrollo de carrera en la empresa donde se buscan muchas veces los
talentos y habilidades de los propios empleados, lo cual los motiva para poder subir o cambiar de
cargo.

En general, Nutrabien afirma privilegiar en su selección de personal cualidades personales

como el liderazgo (saber manejar personas) y “saber hacer bien las cosas”, más que el título
profesional o carrera, universidad o la trayectoria dentro de la empresa.

Otra de las labores del área de Recursos Humanos, tiene que ver con la inducción de los
trabajadores nuevos en donde cada área está encargada de la capacitación de sus nuevos
trabajadores. (I)

En el área de producción se les enseña lo esencial del manual de higiene y seguridad, se les habla
sobre las leyes básicas de los alimentos, las características de los productos, las leyes de la
empresa, etc. Por lo general la persona entra a trabajar junto a un trabajador más antiguo, el cual
le ayuda en su inserción y adaptación a la empresa.

En el área de ventas, los postulantes entran como pioneta, es decir, como los encargados de subir
y bajar las cajas de los vehículos de los vendedores. De esta manera, a través de la observación
van aprendiendo más habilidades en ésta área.

Dentro de las funciones que desempeña esta área se encuentra la forma de incentivar a los
trabajadores, es destacable la labor de la Gerenta General de Recursos Humanos y Mantención
como de la Gerenta de Operaciones, ya que por su experiencia en la empresa han logrado
encuadrar mejor estos incentivos. Estos consisten en capacitaciones cofinanciadas dentro y/o
fuera de la empresa tanto para grupos específicos como para individuos particulares, lo cual le
brinda a los trabajadores las herramientas necesarias para que obtengan títulos técnicos
específicos, entregándoles así un mayor profesionalismo al trabajo que realizan, ya que les
aportan conocimientos y habilidades que requieren en sus trabajos actuales, como también para
el futuro.

Otra ventaja dentro de esta área de incentivos, es que Nutra Bien se rige por políticas de
contratación, por porcentajes de venta, es decir, el total de sus ganancias se dividen entre los

27
Marketing III

departamentos y mientras más elevado el cargo, mayores son las ganancias repartidas entre ellos,
por lo que todos los miembros aspiran a ganar un mejor sueldo, subiendo en la escala jerárquica
de la empresa. Cabe destacar que estas aspiraciones se pueden llevar a cabo gracias a las
capacitaciones que la empresa otorga a los trabajadores.

A su vez, existen en la empresa varios tipos de reconocimientos; por ejemplo, se premia al

trabajador del mes en las diversas áreas, para potenciar su desempeño.

Otra labor importante del área, es la evaluación de desempeño. Para esto, se realizan dos
evaluaciones al año, una en Junio y otra en Diciembre, la cual se realiza desde arriba hacia abajo,
es decir que es desde los jefes hacia sus empleados y no al revés. Sus principales temáticas son la
puntualidad, versatilidad, competencia, higiene personal, compromiso con la empresa (disposición
a trabajar en días u horas extras), entre otras. Los Jefes de Turno y los Jefes de Planta escriben
anotaciones positivas y negativas en la hoja de vida del trabajador, por lo que si el desempeño es
esperado, se mantiene el bono, si es sobre lo esperado se le paga más en el bono, y si su
desempeño es menor se le paga menos. (C)

El bono es un porcentaje de la venta de la empresa, es aproximadamente el 35% del sueldo

(depende ya que para algunos es 25% y para otros llega a ser 70%) pero depende de la venta del
mes y puesto de trabajo.

Otra tarea que tiene el área es la de mantener las buenas relaciones entre y con los
trabajadores además de tratar dentro de sus posibilidades como empresa, solucionar los
problemas que posean los empleados. (I)

A pesar de no tener sindicato, para poder lograr este objetivo tienen un área que se llama
Bienestar social donde cada 15 días se juntan y se realizan reuniones donde los delegados de cada
sección junto con los delegados que tiene la empresa se juntan y hablan todo tipo de temas que
afecten a un gran número de personas, por ejemplo, los problemas de empresa, los problemas del
trabajador, los problemas de la ropa, etc. Además de plantear problemas, el comité plantea las
soluciones. El área de RR.HH se toma su tiempo y estudia bien los problemas para poder
resolvernos de la mejor manera para ambas partes.

28
Marketing III

Otra tarea que cumple el área es la de tener un espacio abierto para que los trabajadores
puedan manifestar sus problemas de índole personal y así evaluar como la empresa puede
ayudarlos. En general son temas como trámites, problemas familiares, consejos para el estudio de
los hijos, préstamo, etc. En este tipo de tareas, la gerente de recursos humanos afirma que debe
actuar como psicóloga.

Finalmente la gestión en cuanto a los beneficios sociales, les otorga a los trabajadores un
sistema de salud complementario, en caso de que sea necesario, la empresa ayuda
financieramente a quienes necesiten realizarse operaciones. Gastan dos millones de pesos al mes
para salud, los cuales son financiados por la empresa y después los trabajadores les devuelven el
dinero cuando les paga. También cuentan con un seguro de salud, vida, accidentes, etc.

Infraestructura de la Empresa.

La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a

la cadena completa y no a actividades individuales. Consiste en variadas actividades, incluyendo
todo lo referido a la administración, los equipos y el soporte técnico y de infraestructura física que
apoya la realización del resto de los procesos.29

Para el apoyo sólido y concreto a la labor de las diferentes actividades de la empresa,

ésta replanteó totalmente su sistema de información, para ello fue necesaria la realización de un
proyecto de desarrollo, integración e implementación de un poderoso software administrativo,
como soporte de los procesos de compra, venta, contabilidad, bodegas y producción. (I)

Con el crecimiento sostenido de la empresa y para potenciarlo aún más se hizo necesaria
una solución que organizara toda la información y que entregara datos exactos. El aumento en la
producción y ventas implicó un volumen aún mayor de facturación y, por lo tanto, mayor
digitación y complejidad para llevar el control de la trazabilidad de los productos. Actualmente, a
través de éste, se puede saber cómo está la fuerza de ventas, cuánto, qué productos, a quién y a
qué precio se están vendiendo. Además, implementaron un sistema de ventas móviles que evita

29
Michael.E.Porter, “Ventaja Competitiva”, Cap. 2, pág. 60,61.

29
Marketing III

tener que digitar todos los días la factura. Hoy las tareas están interrelacionadas y se puede llevar
un control más eficiente de la gestión.30 (C)

Finalmente la empresa cuenta con un importante despliegue de infraestructura física,

con tecnología de punta y excelentes equipos a estándares de nivel mundial, lo que le permite
realizar de mejor forma sus procesos productivos y elaborar mejores productos. (C)

Luego de haber descrito de manera detallada cada una de las actividades que componen
tanto las actividades primarias como las actividades de apoyo, además de su clasificación tanto en
actividades directas, indirectas o de aseguramiento de calidad, se procederá a continuación a
formalizar la cadena de valor de la empresa de manera gráfica, realzando así los procesos más
relevantes dentro de esta.

30
http://www.sap.com/argentina/ecosystem/customers/pdf/Nutra_Bien.pdf

30
 A C T I
Marketing III
*Disminución en costos incurridos
INFAESTRUCTURA
por tiempo de traslado de insumos,
reducción de mermas y pérdidas en
la calidad de materias primas. * permitiendo mayor control en la
Financiamiento con créditos de corto
plazo en sus inicios.
*Adquisición de software SAP
business one.
*Personal capacitado para controlar
de forma eficiente la disposición y
flujo de sus materias para el proceso
RRHH
productivo, en beneficio directo de
las etapas posteriores a
adquisiciones.
*Permite la conservación de
TECNOLOGÍA
materias primas para su posterior
elaboración.
*Implementación de SAP business
one, agiliza procesos de compra de
materias primas, pago y análisis de
datos.(automatización de sus
procesos).
ABASTECIMIENTO
*Investigación por parte de la
empresa para adquirir insumos de
buena calidad a buen precio (precio
competitivo)
LOGÍSTICA INTERNA
*Materias primas comunes para los
tipos de galletones.
*Bodegaje especial para la mantención
de materias primas. *Cercanía de las
instalaciones de producción con
bodegaje.
*Sistema de control de inventarios.
V I D A
*Las actividades que conformar el
proceso de transformación se
encuentran en la misma planta,
calidad y eficiencia de los procesos.
*Se diseña un plan de expansión de
la capacidad productiva (Adquisición
de nueva maquinaria)
* La empresa realiza constantes
procesos de modernización y mejora
en la formación y perfeccionamiento
de sus empleados, para otorgar
productos de alta calidad.
*Estándares de mezcla de materias
primas, cocción y sellado del
producto para cumplir con su
promesa de calidad y sabor” como
hecho en casa”.
*Incluye los distintos envases para
cada tipo de galletón, productos de
sellado y el embalaje según el tipo de
galletón a despachar.
OPERACIONES
*Recepción de materias primas y
almacenaje en productos en proceso.
*Transformación de los insumos en
productos en proceso. Embalaje
de productos terminados.
D E S D
Las actividades que conformar el
proceso de despacho fueron
financiadas con créditos de largo
plazo (leasing), para adquisición de
flota de transporte.
*Utilización de los canales de
distribución de CCU
*Capacitación del personal de
despacho y transporte en el uso del
sistema SAP business one
*Mayor control del sistema de
despacho de productos a través de
SAP business one, obteniendo la
información de despacho de manera
oportuna y permitiendo su posterior
análisis.
*Incluye gastos en flota de
transporte, materiales de despacho y
órdenes de pedidos.
LOGÍSTICA EXTERNA
*Los productos terminados son
destinados a la bodega, desde donde
comienza el despacho de pedidos.
*Flotas de reparto de productos
terminados a lo largo de todo el país
E A P O
*Creación de su página web.
*Asociación con Dulce Austral ofrece
calidad de productos y ventajas de
costos a través de volúmenes
consolidados de rápida rotación,
oportunidad de abastecimiento y
confiabilidad.
*Externalización del personal
capacitado para el manejo de la
página web y del uso del sistema SAP
business en relación a la venta de
productos.
*Implementación de la página web,
acercando al cliente a los productos
ofrecidos, además de un sistema de
órdenes de compras virtuales
Implementación de la aplicación
Mobile One y Factura electrónica,
mejorando la fluidez y actualización
de la información de ventas
*Adquisición del componente virtual
de Nutrabien, incluyendo costos de
mantención de página web,
actualización y otros.
Red de mas de 90 mil puntos de
ventas a través todo Chile
MARKETING Y VENTAS
*Canales de distribución indirectos que
incluyen, supermercados,
hipermercados, cafeterías, quioscos y
otros.
*Sistemas de pedidos a través de
internet.
Y O
*Implementación del sistema de
despacho conveniente tanto para la
empresa como para el cliente,
agilizando los tiempos a través de
flota transporte.
*Contratación de personal y
capacitación para el manejo del uso
del sistema SAP business en relación
a la venta de productos.
MARGEN
Aplicación SAP Business One y
aplicación de móvil one.
*gastos en servicio expedito de
despacho.
SERVICIO POST-VENTA
*Énfasis en la entrega de pedidos,
expedita y rápida manteniendo canales
de comunicación eficientes y
actualizados mejorando así el sistema
de distribución y ventas de sus
productos.
31
*líneas de contacto telefónico y a
través de su página web.
Marketing III

Cadena de valor del comprador

Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser la única en hacer algo que
es valioso para los compradores31. Según Patricio Jaras, Socio y Gerente General de Nutrabien,
la empresa busca diferenciarse de sus competidores a través de la fabricación y distribución de
productos tipo “hecho en casa”.

Para esto es necesario identificar los atributos que sean “valiosos para los
compradores” a través del análisis de su cadena de valor, determinando como la empresa los
conoce, entiende y así adapta sus procesos críticos para entregar productos que agreguen
valor para el cliente.

Lo que se busca esencialmente es aumentar el desempeño que el producto le entrega al

comprador, para esto partiremos por definir que un hogar o familia no compra un producto,
sino una persona individual, por lo cual la cadena de valor del comprador se basa en los
tomadores de decisiones unipersonales, determinando así que es lo que agrega valor a este
tomador de decisiones en el momento de su compra.

Además se denota que se excluirá de este análisis al canal o intermediarios tales como
(hipermercados, mayoristas y otros) ya que si bien pueden ser considerados un tipo de
compradores, su comportamiento no es materia de análisis de este curso.32

A continuación se detallará el primer componente para la determinación de la cadena de valor

del comprador, lo cual por medio del análisis de Clusters se determinará quién es este
consumidor o tomador de decisiones individuales a partir del cual se configurará la cadena de
valor del comprador.

A través de un análisis de Clusters Jerárquico y de K-medias se determinó en primera instancia

la existencia de 4 Clusters los cuales no serán considerados en esta parte del diagnóstico actual
ya que como la empresa posee una estrategia competitiva de diferenciación se trabajará sobre
todo el mercado. Así el análisis Thurstone es realizado en relación a las preferencias que
presentan los consumidores acerca de los atributos, en relación a la totalidad del mercado y no
en relación a un sector en particular.

31
Michael Porter, “Ventaja competitiva”,Cap3, página 137
32
De acuerdo a lo conversando en reuniones con el profesor guía el Sr. Carlos Aqueveque

32
Marketing III

A Continuación se presenta el análisis Thurstone, el cual representa de manera gráfica

cual es el grado de importancia que le otorga el cliente a cada uno de los atributos del
galletón (atributos obtenidos a partir de la realización de un análisis factorial),
representada esta preferencia por la distancia psicológica que hay en la tabla entre
estos atributos.

Thurstone
1,000
0,800 0,829
0,600 Sabor
0,531
0,400 Precio calidad cantidad
Título del eje

0,200
Salud y nutrición
0,000 -0,047 Información producto
-0,200
-0,276 Facilidad de consumo
-0,400 -0,282
Información marca
-0,600
-0,800 -0,755
-1,000

De esta manera es posible apreciar que para el consumidor los atributos que más le
otorgan valor a su compra, es decir, son más importantes para él en su decisión de compra
son el sabor, seguido por la relación precio-calidad-cantidad y posteriormente la salud y
nutrición del producto. A continuación clasificaremos los atributos del producto en:

Criterio de uso: Aquellos atributos que disminuyen el costo del comprador o aumentan su
desempeño (medidas específicas de lo que crea valor al comprador).

Criterio de señalamiento: criterio de compra que surge de las señales de valor, o los medios
usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es el valor real del proveedor (Son
medidas de cómo los compradores perciben la presencia de valor)33.

Criterio de uso Criterio de señalamiento

Sabor
Información del

Precio- producto
Calidad-
Información de la
Cantidad marca

Salud y
Nutrición

Facilidad de
consumo
33
Michael Porter, “Ventaja Competitiva” cap 3, página 159

33
Marketing III

A continuación se procederá por parte de los autores, a explicar la elección de cada

uno de estos atributos dentro de cada criterio:

De esta manera es posible clasificar a sabor, precio-calidad-cantidad , salud y nutrición

y facilidad de consumo como aquellos atributos más relevantes para el comprador a la hora de
tomar su decisión de compra, además de ser los atributos que generan valor de una u otra
manera para el comprador así, la variedad y la calidad de sabores que le ofrece la empresa al
comprador en el momento de su compra, aumentará su valor si este se encuentra satisfecho
con estos ,al encontrarse con una variedad de sabores habrá una posibilidad más amplia de
satisfacer sus preferencias y agregar valor a su compra, a su vez si él está de acuerdo con la
cantidad y calidad entregada el producto a cambio de la cantidad de dinero proporcionada por
él, es posible decir que esto le esta agregando valor a la compra, de esta manera el recibe un
trato justo al adquirir el producto. Así bien si al consumir el producto el comprador o tomador
de decisiones individuales siente que esta frente a un producto que cumple con sus criterios
de consumir un producto sano y que aporte a la conservación de su salud, es otra
característica que marcaría una diferencia o aumentaría el desempeño el producto durante la
compra del tomador de decisiones. Si consideramos la facilidad de consumo, al comprador le
otorgará una diferencia un producto que es agradable, rápido y fácil de consumir frente a una
posibilidad no tan atractiva.

En relación a los criterios de señalamiento los atributos de información de la marca e

información del producto le entregan información al cliente acerca de la compañía y del
producto, así características que pueden guiar al comprador a saber ¿Quién es la compañía? Y
que es lo que realmente le está ofreciendo de esta manera teniendo la posibilidad de valor a la
compañía, y determinar cómo esta le está proporcionando valor en relación al producto
entregado.

De esta manera se procederá a señalar de manera gráfica, que actividades dentro de la cadena
de valor de la empresa dan lugar a la creación de estos atributos que son relevantes para el
consumidor.

34
 A C T I
Marketing III
INFAESTRUCTURA
RRHH
*Permite la conservación de materias
TECNOLOGÍA
primas para su posterior elaboración.
*Implementación de SAP business
one, agiliza procesos de compra de
materias primas, pago y análisis de
datos.(automatización de sus
procesos).
ABASTECIMIENTO
*Investigación por parte de la
empresa para adquirir insumos de
buena calidad a buen precio (precio
competitivo)
A C T I
LOGÍSTICA INTERNA
*Materias primas comunes para los
tipos de galletones.
*Bodegaje especial para la mantención
de materias primas. *Cercanía de las
instalaciones de producción con
bodegaje.
*Sistema de control de inventarios.
V I D A
*Se diseña un plan de expansión de
la capacidad productiva (Adquisición
de nueva maquinaria)
*Estándares de mezcla de materias
primas, cocción y sellado del producto
para cumplir con su promesa de
calidad y sabor” como hecho en casa”.
V I D A D E
OPERACIONES
*Recepción de materias primas y
almacenaje en productos en proceso.
*Transformación de los insumos en
productos en proceso. Embalaje de
productos terminados.
D E S D
*Utilización de los canales
distribución de CCU
*Mayor control del sistema de
despacho de productos a través de
SAP business one, obteniendo la
información de despacho de manera
oportuna y permitiendo su posterior
análisis.
S P R I
LOGÍSTICA EXTERNA *Los
productos terminados son destinados a
la bodega, desde donde comienza el
despacho de pedidos.
*Flotas de reparto de productos
terminados a lo largo de todo el país
E A P O
. *Implementación del sistema de
*Asociación con Dulce Austral ofrece
de calidad de productos y ventajas de
costos a través de volúmenes
consolidados de rápida rotación,
oportunidad de abastecimiento y
confiabilidad.
RUTA CRÍTICA
M A R I
MARKETING Y VENTAS
*Canales de distribución indirectos que
incluyen, supermercados,
hipermercados, cafeterías, quioscos y
otros. *Sistemas
de pedidos a través de internet.
Y O
despacho conveniente tanto para la
empresa como para el cliente,
agilizando los tiempos a través de
flota transporte.
MARGEN
A S
SERVICIO POST-VENTA
*Énfasis en la entrega de pedidos,
expedita y rápida manteniendo canales
de comunicación eficientes y
actualizados mejorando así el sistema
de distribución y ventas de sus
productos. *líneas
de contacto telefónico y a través de35
su
página web.
Marketing III

Luego de haber descrito tanto la cadena de valor de la empresa como la cadena de valor del
comprador, se procedió a destacar que actividades dentro de la cadena de valor de la empresa,
dan lugar a la creación de estos atributos destacados por los consumidores, a continuación se
formulará la estrategia competitiva usada por Nutrabien para crear su ventaja competitiva:

Se destacan a lo largo de la cadena de valor de la empresa Nutrabien, los procesos que

dan lugar a la ruta crítica de la empresa, los cuales son la fuente de su ventaja competitiva, de
esta manera es posible decir, que a lo largo de las actividades primarias realizadas por la
empresa, se acentúa un apoyo fundamental en el área tecnología, sobresaliendo la
implementación del sistema SAP Business One, que da un apoyo transversal a lo largo de toda la
cadena de valor de la empresa, permitiendo controlar la Gestión en aspectos fundamentales como
la obtención de información a tiempo, a través de la utilización de la aplicación Mobile One,
permitiendo hacer todo el proceso de facturar, cobrar y registrar gastos y pedidos de forma
instantánea en un dispositivo electrónico, y luego al llegar a la planta conectar dicho dispositivo al
sistema SAP, entregando de inmediato toda la información registrada durante el día por cada
vendedor, además de la mejora e implementación de procesos, como la innovación y corrección
en diferentes ámbitos de la empresa y su labor. Este desarrollo tecnológico, además de una gran
inversión en infraestructura con un diseño de Lay Out eficiente en la planta de producción, le
permite, gestionar el control de la calidad de las materias primas, como la elaboración de los
galletones, además de la eficacia en el abastecimiento de la demanda de sus clientes, logrando
cumplir con su objetivo de entregar productos saludables y del tipo “hecho en casa”, de buena
calidad y de fácil acceso para los clientes. Sumado a esto, desde la asociación a través de joint-
venture con CCU, por medio de su UEN Foods. S.A., específicamente por su filial Calaf, le permitió
a Nutrabien el acceso a una red de distribución de más de 90 mil puntos de ventas en ruta a través
de todo el país, aumentando de sobre manera sus posibilidades de poner a disposición sus
productos hacia los clientes.

Por otra parte, la asociación de Nutrabien con Dulce Austral, le permitió formar parte de
una agrupación de productos nacionales con objetivos de exportación de altos volúmenes,
otorgando a sus clientes actuales un servicio de despacho rápido y expedito.

Cabe mencionar que para la determinación de la ventaja competitiva de la empresa,

dentro de la cadena de valor cada una de las actividades de apoyo mencionadas y explicadas

36
Marketing III

anteriormente, afectan de manera transversal a cada una de las actividades primarias, pero que
cada actividad de apoyo se relaciona de manera más directa con la columna de actividad primaria
en la cual fue localizada.

En relación a los atributos buscados por los consumidores a la hora de seleccionar un

galletón los atributos más valorados por los consumidores son tanto sabor, precio-calidad-
cantidad tanto como Salud y nutrición en relación a estos atributos buscados por los consumidores
se desarrollan las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa Nutrabien a través de los
procesos críticos que le permiten tanto diferenciarse de sus competidores como principalmente
agregar valor a sus clientes a través del cumplimiento de su promesa de venta de entregar un
producto de buena calidad, saludable, del tipo “hecho en casa”, se originan en el desarrollo
tecnológico, esto en relación a la tecnología implementada en la creación propiamente tal del
snack “ hecho en casa “ y de infraestructura, esto principalmente por la cercanía de las
instalaciones que facilita el proceso y la actual expansión dentro de la fábrica de producción.
Además de un excelente control de sus procesos de abastecimiento de materias primas y
producción y de una amplia red de distribuidores, lo cual le permite enfocarse a todo el mercado
permitiéndole levantar importantes barreras de entrada para posibles competidores, además de
estar seguros de entregar un buen producto diferenciado y que los clientes lo valoren.

De esta manera a través de los procesos descritos anteriormente, es posible señalar que la
estrategia perseguida por la compañía al momento de determinar su ventaja competitiva, es una
estrategia de diferenciación la cual se configura, a través del know-how en la creación de su
producto “hecho en casa” y en la amplia red de canales de distribución, además de cada una de las
actividades señaladas anteriormente, generar este tipo de estrategia para diferenciarse del resto
del mercado.

37
Marketing III

VI. ANALISIS EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIOS (COMPETENCIA)

a. Empresas Oferentes
Tabla 3: Principales oferentes de galleton en Chile

PRINCIPALES OFERENTES DE GALLLETONES EN CHILE

RAZÓN SOCIAL MARCA
ALIMENTOS NUTRA BIEN S.A. NUTRABIEN
ECOVIDA S.A. ECOVIDA
GRUPO BIMBO S.A. IDEAL
NUTRICION Y ALIMENTOS S.A. NUTRISA
NOGLUT
QUAKER DE CHILE S.A. QUAKER
NUTREXPA S.A. GALLETON CRISTIAN
BUSTOS
Fuente: Elaboración Propia

Descripción de los principales oferentes:

a. Razón social: Alimentos Nutra Bien S.A. Marca: Nutrabien.

Nutrabien es una sociedad anónima de prestigio y preferencia en el mercado. Sus productos se

distribuyen de Arica a Punta Arenas y tiene una fábrica de última generación diseñada y construida
según estándares europeos.

b. Razón social: Ecovida S.A. Marca: Ecovida

Ecovida S.A nace en 1986 con la convicción de desarrollar una empresa que fuese un aporte a la
industria alimenticia. Siendo un negocio familiar desde sus inicios, ha desarrollado más de 150
productos que hoy se dividen en diferentes grupos: Suplementos nutricionales, Complementos
Nutricionales, Desayunos Integrales, Alimento para Diabéticos, Alimento para Celiacos y Alimentos
Naturales reducidos en calorías, que resultan un excelente complemento en dietas para el control
de peso. Reconocida actualmente por su larga trayectoria y por ofrecer productos de la más alta
calidad, la empresa se diferencia de la competencia por la utilización de materias primas naturales,
adquiridas a través de diferentes proveedores a lo largo de Sudamérica; produciendo alimentos
sanos, ricos y funcionales.

38
Marketing III

c. Razón social: Grupo Bimbo S.A. Marca: Ideal

Ideal nació en 1925 como una panadería grande y con el tiempo se fue modernizando y
renovando. Así Ideal fue creciendo hasta convertirse en la gran empresa que es actualmente.

En 1986, debido a las difíciles condiciones económicas que vivió el mundo durante la "crisis de los
80", Ideal y Cena deciden fusionarse y crean ALESA S.A. convirtiéndose en los líderes indiscutidos
del mercado. A partir de 1992, la propiedad de Ideal pasa al Grupo Bimbo, una de las empresas de
panificación más importantes del mundo, En Chile, Ideal cuenta con una gran planta desde la cual
se distribuyen por vía terrestre los productos al resto del país mediante agencias que se
encuentran desde Arica a Puerto Montt.

d. Razón social: Nutrición y Alimentos S.A. Marca: Nutrisa

Nutrisa tiene 25 años de experiencia en el mercado de los Alimentos Naturales y Dietéticos, los
que comercializa a través de una extensa red de Supermercados y Farmacias, a lo largo de todo
Chile, su gama de Alimentos incluye: Desayunos Integrales, Infusiones en base a Hierbas Naturales,
Derivados de Salvado de Trigo y productos afines .Además de los anteriores fabrican una extensa
gama de Alimentos para personas que deben de seguir una determinada Dieta, ya sea de Control
de Peso, por condiciones de genética o por Salud.

e. Razón social: Quaker de Chile S.A. Marca: Quaker

Quaker es una corporación estadounidense de alimentos con sede en Illinois, Chicago. Fundada en
1901 por la fusión de tres compañías separadas, todas las cuales vendían productos hechos de
avena, por ejemplo; la harina de avena. La compañía se diversificó en numerosas ramas,
incluyendo cereales para el desayuno, diferentes productos alimenticios y bebidas e incluso en
campos no relacionados, tales como juguetes.

f. Razón social: Nutrexpa S.A. Marca: Galletón Cristian Bustos

Nutrexpa, empresa española con sede en Barcelona, nace en la década del cuarenta en España
y actualmente se ha consolidado como uno de los grupos de alimentos más importantes de ese
país, distribuyendo sus productos a través de empresas subsidiarias en Sudamérica, Asia y Europa.
El grupo arribó a nuestro país en 1981 y comercializa, a través de la empresa ICB, productos de la

39
Marketing III

línea Cola-Cao, patés La Piara y cereales infantiles Blevit, así como galletones con la marca Cristian
Bustos.

a. Grupos Estratégicos
De acuerdo a la investigación hecha por los autores, Grupo Estratégico, se ha definido como el
conjunto de empresas pertenecientes a un Sector Industrial que sigue una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas34, para este caso, el Sector Industrial de los
Galletones, al cual pertenecen todas aquellas empresas productoras y vendedoras de Galletones
en Chile, además de las empresas productoras de galletones extranjeras que venden en Chile.

Como ha sido definido anteriormente, las Empresas que participan en este sector, lo hacen a
través de la oferta de dos grandes grupos de galletones: Aquellos denominados “No-Funcionales”
y, por otra parte, los llamados “Funcionales”, a través de sus diferentes líneas de productos.

Si bien la presente investigación ha decidido enfocarse en el caso de los galletones del tipo
“No-Funcionales”, por lo tanto, debería poner su énfasis en las líneas de esta clase de producto
con la cual compiten las diferentes unidades empresariales en el sector, es necesario realizar
primero ciertas aclaraciones y definiciones conceptuales para lograr sustentar el análisis de grupos
estratégicos que se planteará más adelante.

A través de la investigación de campo realizada por los autores, se ha podido comprobar una
situación que resulta clave para suponer como las diferentes empresas pertenecientes a este
Sector entienden el mercado.

Como fue analizado en la macrosegmentación, los autores definieron y separaron

conceptualmente dos grandes grupos de galletones que se ofrecen en el Sector, en base a un
criterio definido en aquella instancia, y la clasificación de la oferta actual de galletones de cada
una de las empresas según este criterio antes definido, que los agrupaba en Galletones del tipo
“No-Funcional” o “Funcional”.

Pues bien, al momento de observar las líneas de galletones que posee cada empresa en
particular y el tipo de galletones que ofrece a través de cada una de ellas, se pudo distinguir que
hay empresas que sólo consideran una sola línea de Galletones, la cual dentro de ella incluye tanto

34
Michael.E.Porter, “Estrategia Competitiva”, cap7, pág 148.

40
Marketing III

galletones “No-Funcionales” como “Funcionales”, mientras que otras empresas lo conceptualizan

de otra forma, separando ambos tipos de productos en dos líneas diferentes, respectivas para
cada tipo de galletón en particular.

Por su parte, como ya es sabido, los autores trabajarán sobre la línea de galletones de la UEN
de cada empresa participante en el sector, que como ha sido indicado pueden considerar ambos
tipos de galletones dentro de su oferta, o hacerlo a través de líneas distintas, para lo cual se vuelve
fundamental definir como cada empresa presenta su oferta de galletones.

Antes de esto y producto de arduas discusiones de los investigadores, se puede inferir que
aquellas empresas que no hacen una separación de las líneas de galletones “No-Funcionales”
respecto de los “Funcionales”, sino que poseen una sola línea que incluye la oferta de ambos tipos
de productos, ven a los galletones “Funcionales” como una complementación de su línea de
galletones. Mientras que por otra parte, aquellas empresas que sí hacen la distinción y separación
de ambas líneas, será entendido como que estas no ven a los productos “Funcionales” como una
complementación de la línea de galletones, sino que precisamente los consideran como una línea
de productos totalmente aparte y diferente.

Vale la pena mencionar que en este punto, de ninguna forma los autores están definiendo cuál
de las dos posturas por parte de las empresas es la correcta, ni la que consideran mejor, sino que
sólo hacen una clasificación para diferenciar ambos tipos de orientaciones observadas.

En relación a las dimensiones de la Estrategia Competitiva elegidas para comparar la forma en

cómo las empresas pertenecientes a este Sector Industrial compiten dentro de él, y así tratar de
agrupar aquellas empresas que compiten de una forma similar, a través de una estrategia
competitiva genérica parecida, fueron, selección de canal, definida como la selección del canal de
distribución, que va desde los canales propiedad de la empresa a canales de especialidades, hasta
salidas de líneas general35, los cuales para efectos de esta investigación serán definidos como
canales exclusivos, los que incluyen tiendas naturistas y/o tiendas propias de la empresa; Canales
selectivos, incluyendo cierto tipo de Supermercados e Hipermercados, tiendas naturistas o
propias, además de ciertos distribuidores independientes, y canales intensivos, a través de

35
Michael.E.Porter, “Estrategia Competitiva”, cap7, pág. 146.

41
Marketing III

Supermercados, Hipermercados, Mini markets, cafeterías, Quioscos, bencineras y/o “negocios de

barrio” pequeños.

Mientras, por otra parte, se escogió la dimensión separación de líneas, entendida como la
orientación con la cual la empresa interpreta el mercado de los galletones, y que se concreta en la
forma en como esta separa o no la oferta de los diferentes tipos de galletones “No-Funcionales”
de los “Funcionales”, a través de líneas diferentes y excluyentes, denominado para efectos de esta
investigación como “separación de líneas” (SL) o, incluye a ambos tipos de galletones en una sola
línea, definido como “complementación de línea” (CL).

Estas dimensiones fueron escogidas en consideración de los diferentes lineamientos

estratégicos que presenta cada empresa, en función de clasificar y agrupar de manera clara a
aquellas empresas que compiten de forma similar, separando la eventual existencia de diferentes
focos de planificación o no, en base a su interpretación del mercado.

Es por esto que la primera dimensión escogida, se basa en la observación de los canales de
distribución que utilizan las diferentes empresas para poner a disposición sus productos a los
clientes, que obedece claramente a la estrategia en la cual se enfoca la empresa y del tipo de
posicionamiento que busca, pues se entiende por parte de los autores, que los diferentes canales
de distribución utilizados por cada una de las empresas, indica los lugares físicos (puntos de venta)
en donde la empresa quiere llegar y estar con su oferta de galletones, ya que al identificar su
mercado meta y el proceso de compra de sus clientes, sabe los lugares en donde estos se
encuentran y a través de que canales pueden tener acceso a los productos que la empresa ofrece,
por lo tanto, la empresa al escoger una determinada estrategia de cobertura a través de los
diferentes canales de distribución, pretende llegar a alcanzar con la disposición de su oferta a
aquel mercado sobre el cual realiza sus esfuerzos de marketing. A su vez, por su contraparte, la no
utilización de algún(os) canal(es) de distribución por parte de una empresa, indicaría que esta
desprecia tal opción por no ser considerada importante dentro de la estrategia que pretende
alcanzar o, que no tiene acceso a estos canales debido a algún motivo que esta no puede controlar
en el presente, pero que de igual forma la aleja de la competencia de aquellas empresas que en
principio si estarían utilizando estos canales de distribución en sus estrategias de cobertura.

Por otra parte, vale la pena mencionar, que los autores consideran, en base a la información
entregada por parte de los clientes que compran galletones a través de la investigación de campo

42
Marketing III

realizada durante todas las investigaciones anteriores y la presente, por medio de diferentes
técnicas como Focus Group, entrevistas, encuestas y observación, que la compra de galletones por
parte de los clientes, es una decisión del tipo habitual y con marcas bien identificadas en el
conjunto evocado de los clientes, por lo que basados en las estratégicas de marketing sustentada
en los patrones de información vistos en clase, la elección correcta de los canales de distribución y
su utilización es un elemento relevante en el esfuerzo de la empresa por lograr alcanzar su
estrategia propuesta, que en este caso debería ser una estrategia de mantenimiento, lo que hace
fortalecer la idea de los autores de considerar la selección de canal como una de las dimensiones
estratégicas. Sin desmedro de lo anterior, es necesario aclarar, que respecto al conjunto evocado
de las marcas de galletones por parte de los clientes, no incluye a todas y cada una de las marcas,
sino que este varía en relación a cada persona, por lo que en el caso de aquellas empresas que no
estuvieran dentro del conjunto evocado de los clientes, deberían adoptar una estrategia más bien
de ruptura, basado en el mismo criterio estratégico sustentado en los patrones de información,
pero que de igual forma a pesar de que en este caso los esfuerzos principales deberían ser
orientados a la publicidad y promoción, el canal de distribución sigue igualmente siendo un factor
relevante, ya que no se justificaría un esfuerzo por parte de las empresas para tratar de
pertenecer al conjunto evocado de los clientes si no está disponible la oferta de estos productos
en los puntos de venta que estos utilizan para adquirir el producto.

Finalmente, respecto de esta dimensión, es relevante hacer la aclaración que el grado de

importancia de los diferentes canales de distribución dentro de la estrategias de cobertura del
mercado adoptado por las empresas, no está relacionado necesariamente al tamaño y cobertura
geográfica que pudieran ofrecer los canales en particular, sino más bien la importancia de estos,
radica en la cobertura del mercado a través de aquellos canales de mayor uso por parte de los
clientes. Por ejemplo, la gran mayoría de los clientes dijeron adquirir los galletones en cafeterías,
quioscos, almacenes de barrio, o negocio de menor tamaño36, lo que haría que estos canales
tuvieran una mayor efectividad al momento de cubrir el mercado que la utilización de otros, como
por ejemplo los Hipermercados, que a pesar de tener una mayor rango de cobertura geográfica,
no son el canal más importante que utilizan los clientes para comprar galletones.

36
Anexo 5 Pág. 124

43
Marketing III

Por su parte, en el caso de la dimensión “separación de las líneas”, los autores entienden que
la forma en cómo las empresas agrupan su oferta permite inferir el criterio que estas utilizan para
hacerlo, y como interpretan al mercado y le responden con sus respectivas ofertas a través de
líneas diferentes para cada tipo de galletón, o por medio de la complementación de una única
línea de galletones. Además, se considera que la agrupación de la oferta definida y expuesta a los
consumidores por parte de las empresas, representa una decisión estratégica por parte de estas
que hace la distinción entre ambos tipos de orientaciones al mercado, separando a aquellas que
entienden al mercado de una forma en que los consumidores de galletones son un solo grupo o,
son separables en grupos distintos los cuales buscan funciones diferentes. En otras palabras, esta
dimensión estratégica está construida bajo el supuesto de que la forma en como las empresas
ponen a disposición su oferta de galletones, es como realmente ellas entienden las necesidades
del mercado y sus características. Por lo tanto, la orientación en cómo se define e interpreta esta
dimensión, es a través de un enfoque de oferta, es decir, la mirada que tienen las empresas
respecto de lo que los clientes requieren y su consecuente respuesta a tal necesidad.37

37
Sin desmedro de lo anterior, luego de intensas discusiones tanto entre los investigadores, como entre
estos con el Docente a cargo de la investigación, el Profesor Carlos Aqueveque, los autores sostienen, que
esta forma en cómo se construyen los ejes a través de la elección de las dimensiones estratégicas a utilizar
planteado por Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva”, tienen una visión orientada desde el
punto de vista de la oferta, sustentada en un criterio más bien competitivo, es decir, desde una perspectiva
de la competencia, en donde la empresa que ofrece el producto, en base a su conocimiento del sector,
determina cuales son las variables que a su juicio son las relevantes en la industria que permitirían definir a
la competencia, con la consecuente limitación de que para el grupo de consumidores del mercado en el cual
compite, no necesariamente estos consideran como competidores a los mismos grupos de empresas, lo que
podría producir cierto grado de miopía en la forma en cómo se determinan los grupos estratégicos. Es por
esto, que los autores sostienen, que la forma en cómo se debería determinar la competencia, sería a través
de lo que los clientes determinen, es decir, conocer a través de ellos, cuales son aquellas empresas que a la
luz de sus actuales ofertas de productos están compitiendo realmente al momento de su elección de
compra, y no las que las empresas creen que compiten.

Vale la pena decir, que de todos modos, puede pasar que la determinación de la competencia por parte de
la empresa pueda ser consecuente por la planteada por los consumidores, por lo que en cierto modo podría
respaldar el uso de grupos estratégicos definidos con un enfoque de oferta, pues para que el cliente tuviera
real capacidad de determinar la competencia dentro de un sector, este debería ser un cliente más bien
experto, lo que hace pensar, que el enfoque de construir los grupos estratégicos desde un punto de vista de
demanda, es más bien consecuente para una categoría de producto que se encuentra en una etapa de
madurez en su ciclo de vida.

A pesar de lo expuesto, los autores dejan en claro que esta reflexión se deja planteada sólo como una
inquietud, y que de ninguna forma es el objetivo de este trabajo resolver tal problema conceptual.

44
Marketing III

De esta forma y por la dificultad surgida de la recopilación de información respecto de

antecedentes más concretos y específicos sobre las cadenas de valor de cada una de las empresas
las empresas y sus galletones, para efectos de determinar la clasificación de las empresas entre
aquellas que separan sus líneas de galletones según el tipo, de aquellas que consideran ambos
tipos de galletones en una sola línea, se procedió a recoger información de los diferentes sitios
Web de cada una de las páginas de las empresas participantes en el Sector, y en relación a la
clasificación de la oferta de sus productos que estas hacen en base a su propio criterio a través de
sus respectivas páginas en internet, se procedió a determinar las respectivas UEN en las cuales
incluyen las líneas de galletones que cada empresa tiene, y si estas las separan o no en relación a
la clasificación de galletones “No-Funcionales” y “Funcionales”. Para esto se analizó cada uno de
los galletones ofrecidos, su previa clasificación como galletón “No-Funcional” o como “Funcional”,
y su participación en la línea de galletones definida por su respectiva empresa.

Mientras que para determinar los diferentes canales de distribución utilizados por cada
empresa en particular, se buscó información a través de las páginas Web de las Empresas, de
internet, de la propia observación38 en diferentes tipos de canales de distribución, además de la
opinión de administradores de algunas cafeterías.

Antes de realizar la respectiva clasificación de la estrategia que persigue cada empresa, como
su relación en las dimensiones estratégicas, en la siguiente tabla se agrupa la oferta de cada UEN
de cada Empresa, y las respectivas líneas que la integran, además de los galletones que incluyen
cada línea, con el fin de concluir el criterio que orienta a cada una de las empresas en su
propuesta de oferta al mercado en base a lo que estas interpretan de él:

38
Datos obtenidos de la guía de observación aplicada a los administradores de cafeterías universitarias., realizado en
investigaciones previas. Para mayor información, véase Anexo N°2 , Trabajo Nº 3, Marketing I

45
Marketing III

Tabla 4: Tabla de oferta galletones de las líneas de galletones de cada empresa

UEN LÍNEA(S) PRODUCTOS INCLUYE

EMPRESA
NUTRABIEN SNACK NO-FUNCIONALES QUEQUES GALLETONES NF
GALLETAS ALFAJOR CHILENO
KIDS COCADA
PACKS DELICIA DE FRAMBUESA
FAMILIARES DIGESTIVE (GALLETAS)
IDEAL SNACK SALUDABLES BARRAS DE CEREAL GALLETONES NF
GALLETONES
GALLETAS
QUAKER SNACK SALUDABLES GALLETAS GALLETONES NF
SHOT
CEREALES (PORCIÓN INDIVIDUAL)
BARRAS DE CEREAL
GALLETONES
NUTRISA DESAYUNOS INTEGRALES Y COPOS DE TRIGO GALLETONES NF
COLACIONES
GALLETAS F
GALLETONES
GRANOLA
MINI BREAK
ECOVIDA GALLETAS GALLETAS INTEGRALES GALLETONES NF
GALLETAS INTEGRALES SIN AZÚCAR F
GALLETAS MARINERA
EMPAREDADOS
GALLETONES
CRISTIÁN CHILE SABORIZANTES GALLETONES NF
BUSTOS CEREALES BROWNIES
PATÉS
GALLETONES Y BROWNIES

Fuente: Elaboración propia

La columna “PRODUCTOS” incluye a todos los productos de la línea de galletones “No-

Funcionales” de cada empresa, esto debido a que estas líneas son el foco de análisis, por lo que las
líneas de galletones “Funcionales” que pudiera tener cada empresa no ha sido considerada. Por su
parte la columna “INCLUYE”, indica si en la respectiva línea de galletones se incluyen sólo un tipo
de galletón o ambas, para cuyo efecto, NF significa “No-Funcional”, F se refiere a “Funcional”.
Por lo tanto, como sólo se incluyeron las líneas de galletones del tipo NF que tiene cada
empresa, todas aquellas empresas que incluyan en esta línea ambos tipos de galletones, serán

46
Marketing III

aquellas que consideran a los galletones F como una complementación de sus líneas de galletones,
mientras que aquellas que sólo incluyen galletones NF, serán consideradas como aquellas
empresas que hacen una separación entre ambos tipos de galletones a través de 2 líneas apartes,
porque se entiende que al no estar los galletones del tipo F dentro de estas líneas, es porque la
empresa los incluye en otra línea aparte.
Producto de esta clasificación, surge una limitación que corresponde mencionar, y que se
refiere a aquellas empresas que sólo producen galletones NF, por lo tanto, obviamente tendrían
sólo una línea de galletones, lo cual en base a la clasificación aquí planteada, haría que este tipo de
empresas sea clasificada como una empresa que hace una “separación de líneas”. Si bien, no está
correcto del todo hacer esta conclusión, los autores tampoco creen que es un error del todo, sino
más bien una limitación, que de todos modos se justifica en la naturaleza misma de los grupos
estratégicos, que dentro de todas las limitaciones que ya en sí mismo presenta el modelo, es un
modelo que al agrupar a la competencia lo hace desde una perspectiva estática en un instante de
tiempo. Pero, la industria es cambiante, y las estrategias pueden evolucionar, ofreciendo la
posibilidad de que a través del tiempo, los grupos estratégicos vayan sufriendo variaciones, lo que
podría derivar en un cambio en los integrantes de estos, en cambios de cantidad de competidores
y/o además de grupos.

Es por esto que los autores consideran que si bien la clasificación de estas empresas que sólo
producen un solo tipo de galletón y por consecuencia lo ofrecen a través de una sola línea, no está
del todo correcta como empresa que hace SL, no es un argumento suficiente para sacarlas de este
análisis ya que aún no manifiestan su interés por enfocarse en otro segmento que les obligue a
determinar su definición estratégica al respecto de como orientar su oferta. Además por otra
parte, como fue mencionado, se expresa explícitamente la limitación de que este es un análisis
estático en un tiempo determinado, por lo tanto esas empresas que hoy no producen galletones
del tipo NF, en un futuro podrían hacerlo, para lo cual habría que hacer las variaciones
correspondientes, como lo exija la dinámica de la Industria.

Vale la pena mencionar, que en el caso de Nutrabien, la identificación de la UEN y de las

líneas que la integran, fue definido por los autores a través de la macrosegmentación por medio
de un criterio definido por estos, pero es necesario reconocer, que por su parte la empresa por sí
misma separa a los diferentes tipos de galletones en dos líneas apartes una de otra. Esto, debido a
que la mezcla de ambas clasificaciones fue la considerada por parte de los autores como la forma

47
Marketing III

en como Nutrabien agrupa su oferta. Por otra parte es importante aclarar, que si bien, Nutrabien
incluye la oferta de Galletones “No-Funcional” dentro de su línea “Galletas”, en la cual comparte
ubicación con otros 4 productos snack diferentes a los galletones, no es considerado un hecho
relevante para la clasificación aquí planteada, sino que lo que realmente importa destacar, es que
la Empresa los considera en una línea que es diferente a la que incluye a sus galletones
“Funcionales”.
De esta forma, se estableció cómo estas empresas enfocan su manera de hacer las cosas
en cada una de sus áreas dentro de la organización, enfoque que le permitirá construir de forma
integrada su Ventaja Competitiva y sostenerla sustentablemente en el tiempo, derivadas
consecuentemente de sus estrategias genéricas competitivas.39

Considerando las dimensiones estratégicas antes definidas, se obtiene el siguiente mapa de

grupos estratégicos:

Ilustración 2: Mapa de grupos de estratégicos

Separación de líneas

Quaker
SL Cristian Bustos Nutrabien
Ideal

Ecovida
CL Nutrisa

Selección canal
Exclusivo Selectivo Intensivo de distribución

39
Adaptado del informe Nº3, realizado por los autores en el marco del curso de Marketing I, el 2º Semestre del 2009.

48
Marketing III

De acuerdo a los resultados de la investigación, las distintas estrategias de las principales

empresas productoras y oferentes de Galletones, y por lo tanto traspasadas a sus respectivas
líneas de productos en Chile, se pueden resumir en la siguiente tabla:

Tabla 5: Estrategias para cada empresa productora de Galletones

MARCA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

GENERICA COMPETITIVA CANALES DE SEPARACIÓN DE LÍNEAS
DISTRIBUCION
ECOVIDA ESTRATEGIA DE ENFOQUE EN ESTRATEGIA DEL SELECTIVO NO
DIFERENCICION SEGUIDOR
IDEAL ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DEL INTENSIVO SI
DIFERENCIACION RETADOR FRONTAL
NUTRISA ESTRATEGIA DE ENFOQUE EN ESTRATEGIA DEL SELECTIVO NO
DIFERENCICION LIDER
QUAKER ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DEL INTENSIVO SI
DIFERENCIACION RETADOR FRONTAL
CRISTIAN ESTRATEGIA DE ENFOQUE EN ESTRATEGIA DEL SELECTIVO SI
BUSTOS DIFERENCICION SEGUIDOR
NUTRABIEN ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DEL INTENSIVO SI
DIFERENCIACION LIDER

Fuente: Elaboración Propia

En base a la información recopilada por los autores de esta investigación, se puede establecer
que, dentro de las empresas no existen líneas de productos que obedezcan a una estrategia
genérica de competencia orientada al liderazgo en costo, hecho que se puede explicar en las
características particulares que tiene el producto y lo referido a él, él cual a pesar de no tener un
precio en términos absolutos mayor, que represente una diferencia sustancial para los clientes en
su presupuesto de compra respecto del precio de los demás galletones40 y sustitutos, se
diferencia a través de la explotación de otros atributos cómo su particular tamaño y envase, en un

40
De hecho, el Gerente General de Nutrabien, Patricio Jaras, sostiene que Daily-Fresh planteó una estrategia
de bajar sus precios en el 2009 para competir en el mercado hasta en un 45% más bajo que el mismo precio
de Nutrabien, lo que afectó a la calidad de los productos que ofrecían, disminuyendo sus ventas, sacándolos
del mercado. Mientras que por otra parte, reconoce que sus principales competidores, Ideal y Quaker,
compiten con precios similares a los de Nutrabien.

49
Marketing III

formato distintivo y característicamente diferente, distinguido por los mismos consumidores41 , los
canales de distribución elegidos para ofrecer el producto a los clientes, que a pesar de ser masivos
en el caso de Nutrabien, Ideal y Quaker tratando de abarcar todo el mercado, no están en todos
los canales (por ejemplo en los Quioscos de menor tamaño y con menos variedad de productos
que si ofrecen otros Snack), la calidad de las materias primas elegidas para su fabricación42, la
elaboración misma de estos productos, que a pesar de ser a un nivel industrial, las empresas
tratan de simular un producto artesanal tipo “hecho en casa”, aspectos que permiten determinar
a priori, que ninguna de las empresas analizadas ejecuta estrategias de liderazgo en costo.
En relación a la separación de líneas, se puede observar que en el caso de Ecovida y Nutrisa,
ambas no hacen una separación explícita de su oferta respecto de los dos tipos de Galletones que
estas producen, los que permite concluir basado en la definición de esta dimensión estratégica,
que las dos empresas consideran que ambos tipos de productos son similares, enfocados para un
mismo mercado. Ahora bien, vale la pena mencionar, que al analizar las misiones de cada
empresa, se puede observar, que en ambos casos la oferta total de productos está orientada a la
producción de alimentos bastante funcionales y saludables, por lo que se podría inferir, que para
el caso de los galletones, no existe una separación establecida respecto a la clasificación definida
por los autores respecto de galletones del tipo Funcional y No-Funcional, porque estas empresas
consideran que todos sus galletones ya son funcionales por el hecho de ser considerados
saludables.
Por su parte el resto de Empresas, o hacen una clara separación de su oferta de galletones en 2
líneas diferentes, o sólo tienen de un solo tipo de galletones (No-Funcionales), lo que las convierte
en empresas que interpretan al mercado de forma diferente, entendiendo distintos grupos de
consumidores y diferentes funciones y/o necesidades requeridas por ellos.
Respecto de la selección de los canales de distribución, hay una diferencia muy clara entre
Nutrabien, Ideal y Quaker, en relación al resto de las empresas. Esta diferencia es muy relevante y

41
Adaptado de los resultados del Focus Group realizado para el 2ºTrabajo de Marketing I, realizado el 2º
Semestre del 2009.
42
Por su parte la misma información entregada por Patricio Jaras que daba a conocer como una de las
causas de la salida de Daily-Fresh del mercado a la calidad deficiente de los productos que entregaban,
demuestra que estos productos a pesar de no tener un precio elevado, son considerados de buena calidad
por parte de los consumidores y valoran este atributo, para lo cual la buena elección de las materias primas
es un aspecto relevante.

50
Marketing III

una de los principales dimensiones estratégicas que definen la competencia dentro del Sector de
los Galletones, la cual viene dada por el acceso a una mayor cantidad de canales de distribución
relevantes para cumplir con la estrategia de cobertura planteada por las empresas. Por una parte,
Quaker, hace ya unos años se fusionó con PepsiCo, la cual tiene entre sus marcas a la empresa de
Snack Evercrisp, la que distribuye su productos en la gran mayoría de canales existentes para la
venta de Snack en el país, abriéndole la posibilidad a Quaker de colocar y distribuir sus galletones a
través de los ya existentes canales de distribución de Evercrisp. Por otra parte, Ideal está bajo el
alero del Grupo Bimbo, el cual tiene una de las empresas líderes en productos de panadería, los
cuales cuentan con una amplia gama de canales de distribución, que es utilizada por Ideal para
cubrir sus mercados objetivos de clientes. Mientras que en el caso de Nutrabien, luego del
acuerdo de join-venture firmado con CCU a través de su filial Foods S.A, tuvo acceso a una red de
más de 90.000 canales de distribución a lo largo de todo el país, ampliando significativamente su
cobertura en el mercado.
Este aspecto es relevante al momento de definir la competencia, ya que el resto de otras
empresas participantes en el Sector no cuentan con un acceso a este tipo de canales de
distribución y a este nivel de cobertura, lo que las aleja significativamente del grupo estratégico en
el cual compite Nutrabien.
Para el caso de Cristián Bustos, este utiliza mayormente canales de distribución como
Supermercados, como es el caso del Supermercado “Mayorista 10”43 o Hipermercados, Jumbo y
Líder.
Mientras que en el caso de Ecovida y Nutrisa, estos tiene presencia en los principales
Hipermercados del país, Líder y Jumbo, además de la utilización de distribuidores independientes
a lo largo del país, junto con 2 tiendas naturistas propiedad de Nutrisa44 en Santiago, en las cuales
también comercializan este tipo de productos de su marca.45
Es por esto que se puede separar a 3 grupos estratégicos dentro de este análisis. En primer
lugar, tenemos a aquellas empresas que no hacen una separación de líneas respecto de su oferta
de galletones del tipo Funcionales en relación de los No-Funcionales, que utilizan canales de
distribución selectivos, principalmente Hipermercados y vendedores independientes a lo largo del

43
Resultados guía de observación aplicada a los distribuidores de galletones.
44
http://www.nutrisa.cl/puntos-de-ventas/
45
Resultados guía de observación aplicada a los distribuidores de galletones.

51
Marketing III

país, lo que hace suponer una estrategia genérica de enfoque en diferenciación, en mercados más
bien asociados al mercado de los productos Funcionales, ya que la misión de estas empresas está
enfocada mayormente en la producción de este tipo de productos. En este grupo se incluyen
Ecovida y Nutrisa, donde esta última lidera el grupo con una mayor variedad y cantidad de
galletones, y Ecovida la enfrenta como retador frontal.
En segundo lugar se encuentra Cristián Bustos como un claro seguidor de las estrategias
definidas por el grupo estratégico en el cual compite Nutrabien, pero no pertenece a este ya que
no tiene un nivel de acceso a canales de distribución intensivos como los que tiene este grupo, no
pudiendo llegar a la misma cantidad de mercado objetivo de clientes.
Mientras que en tercer lugar, se encuentra el grupo estratégico en el cual compiten Nutrabien,
Ideal y Quaker, a través de una separación de sus líneas para efectos de la clasificación de su
oferta de galletones del tipo Funcional o No-Funcional y con una distribución a través de canales
intensivos permitiéndoles abarcar gran parte del mercado consumidor de galletones en Chile al
cual están enfocados.
Dentro de este grupo, Nutrabien es una marca fuerte y reconocida por los consumidores
dentro del sector de los Galletones, posicionándose como líder dentro del grupo, enfrentando a
dos duros retadores frontales como los son Quaker e ideal.46

b. Cinco Fuerzas dentro de los Grupos Estratégicos

A continuación, luego de definir la competencia dentro del sector de los galletones No-
Funcionales a través del análisis de grupos estratégicos, se procederá a realizar un análisis sobre la
rentabilidad dentro del grupo estratégico en el cual compite Nutrabien, junto a Ideal y Quaker,
para lo cual se utilizará el modelo de “5 Fuerzas” planteado por Michael Porter para definir el
atractivo de este grupo estratégico.

Vale la pena mencionar, que la evaluación del atractivo del presente análisis se realiza desde el
punto de vista de las empresas que ya están dentro del grupo estratégico, y no desde el punto de
vista de la rentabilidad de los potenciales competidores, porque en ambos casos una misma

46
Vale la pena señalar que al consultar a Patricio Jaras, Gerente General de Nutrabien, respecto de su
competencia directa en el mercado de los galletones, este mencionó precisamente a Quaker e Ideal.

52
Marketing III

situación tiene dos interpretaciones distintas. Por ejemplo, en el caso de existir altas barreras de
entrada para ingresar a competir dentro del grupo estratégico, es un elemento atractivo para
aquellas empresas que cuentan con aquel poder de mercado y que ya participan dentro de esta
parte de la industria. Mientras que para el caso de los potenciales competidores, esta misma
circunstancia es más bien disuasiva y representa altos costos de inversión para lograr entrar a
competir dentro de este grupo, por lo que sería un elemento que disminuye su atractivo en
términos de rentabilidad. Sin desmedro de lo anterior, la aclaración tiene como fundamento una
aplicación práctica en términos de evaluar posteriormente el atractivo de esta parte de la
industria, y de ninguna forma quiere expresar de que la evaluación del atractivo en términos de
rentabilidad de este sector sea único, sino que se reconocen elementos cualitativos que dada la
interpretación del analista puede producir cierta divergencia en los resultados, además de
reconocer que depende desde la perspectiva en que se oriente este análisis, como consecuencia
de la posición dentro del mercado en el cual se encuentra la empresa que evalúa, será la
interpretación, la intensidad y forma en como las diferentes fuerzas actúan afectando la
rentabilidad que pudiera alcanzar la empresa dentro del sector que se analiza.

Rivalidad entre los Competidores Actuales

Dentro del sector industrial de los galletones en Chile, existen alrededor de 7 productores
que participan actualmente mediante la oferta de sus productos, de los cuales Nutrafood está
orientado a la elaboración de productos Funcionales, con un mercado objetivo diferente al que se
enfocan las empresas pertenecientes al grupo estratégico en el cual compite Nutrabien; Ecovida y
Nutrisa lo hacen mediante una estrategia de enfoque en diferenciación a través de la entrega de
productos que apuntan más bien al sector de los galletones Funcionales pero que en base a la
definición planteada en este trabajo por parte de los autores respecto de esta clasificación, no
todos sus galletones lo son, y a su vez utilizan canales de distribución selectivos; Cristián Bustos es
un seguidor del grupo de galletones pertenecientes al grupo estratégico en el cual compite
Nutrabien, pero no participa en él, pues no cuenta con el acceso a la cantidad y tipos de canales de
distribución que tienen las empresas que pertenecen a este grupo y ; Daily-Fresh, en palabras del
Gerente General de Nutrabien, salió recientemente del mercado en el año 2009 producto de una
decisión de atacar el mercado a través de una estrategia de reducción de precios, lo que perjudicó
la calidad de los productos que ofrecían, volviéndolos más deficientes, provocando una respuesta
negativa por parte de los clientes; lo que llevaría a definir la competencia directa actual de

53
Marketing III

Nutrabien, a los límites definidos dentro del grupo estratégico en el cual compite junto a Ideal y
Quaker.

Dentro de este grupo estratégico es difícil determinar las cuotas del mercado que cada una de
las empresas ostenta tener, ya que el sector es bastante pequeño y se encuentra en pleno
desarrollo, lo que hace que sea muy difícil encontrar información respecto a esta materia. Además
respecto de las empresas que compiten con la oferta de este producto, en el caso de Nutrabien es
una empresa aún pequeña con potencial de crecimiento y en actual ampliación, por lo que
tampoco es un factor relevante dentro de la industria de los Snack en Chile47, mientras que para
Ideal y Quaker, la venta de los galletones son uno de los muchos productos que tiene dentro de su
oferta y no representan una parte importante de la rentabilidad de cada empresa en relación a los
demás productos que venden. Por otra parte, el sector de los galletones representa una parte
marginal dentro del sector Industrial de las galletas, y mucho más pequeña aún dentro del sector
Industrial de los Snack medido en toneladas, lo que lo sitúa como un nicho con bastante potencial,
pero más bien como una interrogante que cada día va definiendo su destino.

La venta de los galletones dentro de Chile por parte de las tres empresas pertenecientes a este
grupo, se hace a través de canales de distribución masivos y todas cuentan con un amplio acceso a
una gran cantidad y tipos de estos canales producto de la relación con sus casas matrices y grupos
económicos al cual pertenecen, los cuales utilizan la sinergia que se genera de los elementos en
común que tienen las diferentes empresas que los componen, como en este caso, la utilización de
los mismos canales de distribución para los diferentes productos , los mismos medios de
transportes, y la misma fuerza de ventas para vender y llevar estos productos a los diferentes
puntos de venta, en la gran mayoría del país.48

47
Adaptado de Entrevista a Patricio Jaras, Gerente General de Nutrabien, el cual dio a conocer que según AC
Nielsen, Nutrabien casi no existe en el mercado.
48
http://icrchile.webmanager.cl/prontus_noticias/site/artic/20080905/asocfile/20080905135950/ccu___res
ena_anual_de_clasificacion___mayo_2010.pdf , Pág. 9.

Además de la información entregada por los diferentes canales de distribución consultados a través de la
guía de observación aplicada a estos, que informaban la distribución de Ideal, por parte de un mismo
vendedor de todos los productos de la empresa, y de la venta y distribución hacia los canales de distribución
por parte de Evercrisp para el caso de Quaker.

54
Marketing III

La principal rivalidad entre estos competidores se da precisamente en este ámbito, ya que el

poder de negociación del holding al cual pertenecen cada una de las empresas principalmente
sobre aquellos canales de distribución de menor tamaño, influye directamente en la utilización de
un canal de distribución, y en parte importante de los casos, este poder de negociación se ve
representado en que si una de las empresas logra llegar a un acuerdo con uno de sus
distribuidores, estos últimos venden sólo productos relacionados con esta empresa, es decir, si
PepsiCo logra establecer un acuerdo con uno de estos canales, permite el ingreso de los productos
de Evercrisp y Quaker de forma inmediata, por lo tanto, producto de las economías de escala y
ventaja competitiva producto de la sinergia generada, se le puede ofrecer mejores condiciones al
distribuidor, por lo que este vende productos relacionados con la compañía con la cual trabaja, no
considerando la oferta de galletones de otras marcas que pudieran existir, definiendo algunas
veces la casi exclusividad del uso de ese canal de distribución en particular, obligando a esfuerzos
mayores por parte de las otras empresas para tratar de convencer a estos distribuidores que
ofrezcan sus productos.

Respecto del precio de venta de los galletones estos son bastante similares49 cercano a los
$300, con un mercado en crecimiento50, marcas bien identificadas por los consumidores y buenos
niveles de beneficios, no se prevé una variación sustancial en el precio de los galletones por parte
de alguna de las empresas, pues bien, si se analiza esto desde una perspectiva microeconómica,
las empresas participantes en este sector son pocas, formando un oligopolio de 3 empresas, lo que
le permitiría obtener rendimientos mayores producto de un mayor poder de mercado. Además,
por otra parte, como hizo alusión el mismo Gerente General de Nutrabien respecto del caso de
Daily-Fresh y su estrategia de disminución de precios aplicada en el 2009, en vez de generar una
respuesta positiva por parte de los consumidores y aumentar sus ventas, resultó en todo lo
contrario, llevándola a ofrecer productos más deficientes y salir finalmente del mercado, lo que
podría predecir a priori, que las tres empresas pertenecientes al grupo estratégico en el cual
compite Nutrabien, no optarían por una disminución en sus precios como estrategia para
enfrentar la competencia.

49
Adaptado de Entrevista realizada a Patricio Jaras, Gerente General de Nutrabien.
50
Adaptado de Entrevista realizada a Patricio Jaras, Gerente General de Nutrabien

55
Marketing III

En este grupo, uno de los factores relevantes que determina la competencia, son el grado de
diferenciación que puedan alcanzar cada una de las empresas respecto de sus galletones, a través
del desarrollo en sus productos y entrega de diferentes atributos buscados por los clientes que son
parte de este mercado, asociados a los diferentes estilos de vida que cada grupo pudiera tener.
Esto a través de la distinción de elementos en común que pudieran buscar los diferentes tipos de
clientes al comprar galletones, que le permitan a cada empresa diferenciarse de la oferta de sus
competidores, en el caso que decidan atacar todo el mercado, como es el caso de la estrategia
empleada por las empresas pertenecientes a este grupo que es la de diferenciación.

En relación a los aspectos comunicacionales, las tres empresas no utilizan publicidad masiva
para los galletones, sino más bien los pocos elementos de publicidad que tienen las diferentes
marcas, están asociados a los mismos puntos de venta y relacionados principalmente con la marca
en general que con el galletón de la marca en específico.

Respecto de las barreras de salida del grupo estratégico y la eventual salida del sector, en el
caso de los activos fijos, principalmente la maquinaria utilizados para la elaboración de este tipo
de productos no son especializados dentro del sector de los Snack, y las mismas líneas de
producción se pueden utilizar para elaborar otros tipo de snack, de los cuales las empresas
competidoras dentro de este grupo utilizan para la producción de otros de sus productos, además
por otra parte, gran parte de los insumos utilizados para elaborar galletones son la base para la
elaboración de otros Snack (por ejemplo la harina, el azúcar, el agua, entre otros), por lo que se
podrían concluir que este aspecto no representa una barrera de salida importante, sino más bien
baja.

En relación a esta misma barrera de salida pero referida a la mano de obra utilizada para a
producción de galletones, también representa un bajo costo, ya que la gran mayoría de los
operadores de las maquinarias y manipuladores de los alimentos, no sólo lo hacen con galletones
específicamente, sino que también elaboran otra clase de Snack en la misma planta, además de
que no existen grandes costos de capacitación y especialización para la producción de este tipo de
productos, por lo tanto si se dejara de producir galletones los trabajadores involucrados en alguna
de las labores dentro del proceso productivo de este producto, pasarían a producir otro Snack
conforme a los requerimientos de la situación, lo que hace bastante flexible la utilización de la
mano de obra en la producción de diferentes productos.

56
Marketing III

A su vez por otra parte, la empresa no presenta grandes compromisos de largo plazo con
clientes a los cuales abastecer que le obliguen a producir galletones por un determinado tiempo,
ya que la gran mayoría de estos no tienen casi poder de negociación de forma individual con el
cual exigir la venta de galletones por parte de las empresas oferentes. Mientras que por el lado de
los proveedores, si llegase a existir un compromiso de compra a largo plazo con algún(os) que
obligue a la empresa seguir operando dentro del sector y no le permita salir de inmediato, como
fue mencionado anteriormente, los insumos utilizados para la elaboración de galletones pueden
ser utilizados en su gran mayoría para la elaboración de otros Snack, por lo tanto este aspecto
tampoco representa una barrera de salida alta.

Por parte de cada una de las empresas competidoras en este grupo estratégico, estas están
compuestas por otras UEN referidas a la producción de alimentos, entre ellos otros Snack, los
cuales comparten como base en su gran mayoría, los mismos insumos, mano de obra y líneas de
producción, generando una destacable sinergia entre estas unidades, ya que se pueden apoyar
mutuamente y ayudar en los diferentes procesos productivos en caso de tener algún problema
con alguno de ellos referido a estos aspectos en común que comparten, se pueden apalancar en
términos de marcas a través de los diferentes productos que venden como a través de las marca
de las cual son parte, que es un factor importante para captar nuevos clientes que resultado de la
casi nula información de los galletones se inclinan por la elección de uno de estos sustentada en su
conocimiento anterior de la marca y otros productos relacionados con ella, además de contribuir
al posicionamiento de los galletones. A su vez la utilización de los mismos canales de distribución y
fuerza de ventas en común por parte de los productos ofrecidos por cada empresa, Nutrabuien,
Ideal y Quaker, y las empresas con las cuales cada una está relacionada, produce importantes
elementos sinérgicos a considerar.

Finalmente, las relaciones construida con las empresas miembros de los grupos económicos a
los cuales pertenecen, les da acceso a mejores niveles de acceso a recursos destinados a la
inversión, ya sea por un acceso a mayores volúmenes de capital, como a mejores condiciones de
apalancamiento financiero que le permitan disminuir su riesgo frente a los proveedores de
recursos financieros, permitiendo la obtención de mejores condiciones de negociación en
términos de plazo y tasas de interés, entre otros.

57
Marketing III

Amenaza de Competidores Potenciales

Barreras de Entrada

Economías de escala

En relación a las economías de escala dentro del grupo estratégico en el cual compite
Nutrabien, las tres empresas cuentan con una capacidad instalada suficiente para generar esta
clase de ventaja, ya que en los tres casos han realizado inversiones para tener las instalaciones y la
tecnología suficiente para producir grandes volúmenes de galletones a nivel industrializados,
levantando una importante barrera de entrada para todos aquellos potenciales competidores que
evalúen la posibilidad de entrar a competir en esta parte de la industria.

Estas economías de escala le permiten obtener mejores rendimientos en términos de

productividad a cada una de las empresas, mientras que por otra parte le da la oportunidad de
alcanzar costos decrecientes a medida que aumenta su capacidad productiva, lo que impacta
directamente en los márgenes obtenidos por cada una de las empresas sin tener que aumentar su
precio.

Esta es una de las principales barreras por las cuales existen pocos competidores que puedan
ingresar a competir dentro de este grupo estratégico, ya que requiere niveles de inversión altos y
de largo plazo.

A su vez hay que distinguir los diferentes grados de intensidad con la cual afecta esta barrera
de entrada a los posibles competidores, pues hay que separar entre aquellos que están fuera de la
industria y estén pensando ingresar a competir en la parte del mercado en que este grupo lo hace,
y aquellos potenciales competidores existentes en los otros grupos estratégicos que consideren la
posibilidad de entrar a competir dentro del grupo estratégico en el cual compite Nutrabien.

En el caso de los primeros, están aquellos potenciales competidores que a pesar de no

pertenecer al sector industrial de los galletones, participan dentro de la industria del Snack dulce
envasado y tienen la capacidad instalada suficiente para alcanzar economías de escala en sus
respectivos negocios, a los cuales le podría afectar de menor manera el impacto de las economías
de escala que pudieran alcanzar Nutrabien, Ideal y Quaker dentro del sector en el cual compiten,
pues como se hizo mención anteriormente, estas empresas también producen otros tipos de
Snack utilizando las mismas líneas con las cuales producen galletones, y que el costo de pasar de

58
Marketing III

producir Snack a galletones o viceversa es bastante bajo, por lo que se podría inferir que el efecto
de esta barrera de entrada sería bastante sorteable para aquellas empresas que pertenecen a la
industria del Snack dulce envasado y con capacidad disponible para producir galletones
alcanzando economías de escala. Y por otra parte, están aquellos potenciales competidores que
no tienen la capacidad técnica y humana suficiente para producir galletones alcanzando
economías de escala, para los cuales el eventual ingreso a la competencia dentro del grupo
estratégico en el cual compite Nutrabien, significa una alta inversión para lograr estar a la altura
de la competencia.

En relación a este tipo de posibles competidores, se puede observar que existe una gran
cantidad de estos principalmente dentro del sector de los snack dulce envasado que podrían
eventualmente iniciar la producción de galletones, pero el sector aún es muy pequeño y
representa una parte marginal dentro del sector en el cual ellos compiten actualmente, por lo que
podría pensar a priori, que la gran mayoría de empresas que tengan alguna intención de ingresar a
competir a esta parte de la industria de los galletones está observando el desarrollo de este
sector, pero a medida que los rendimientos que pudieran alcanzar no sean lo suficientemente
superiores no van a ingresar, y como lo respalda la teoría microeconómica, su eventual ingreso al
sector sería hasta que los beneficios alcanzados en él sean igual a cero, alcanzando un equilibrio
en el largo plazo llegada la etapa de madurez del sector.

Mientras que en el caso de los competidores ya existentes dentro del sector industrial de los
galletones pero que pertenecen a otro grupo estratégico, estos ya tienen la capacidad para
producir galletones pero no necesariamente alcanzando economías de escala, por lo cual en el
caso de no poder obtener esta ventaja, de igual forma necesitan importantes volúmenes de
inversión para mejorar la tecnología de sus procesos productivos y de esta forma poder ingresar a
competir dentro del grupo estratégico en el cual compite Nutrabien

Respecto de esto último, existen 4 empresas que participan dentro del sector industrial de los
galletones que eventualmente están más cercanos a un posible cambio de estrategia orientada a
tratar de ingresar al grupo estratégico en el cual compite Nutrabien, pero cada una presenta
aspectos que permiten suponer a priori que no tendrían intención de ingresar en él.

59
Marketing III

Para el caso de Nutrafood, esta empresa sólo produce productos del tipo Funcional, como
propósito principal de su misión por la cual fue creada51, lo que permite pensar que por su
planteamiento estratégico definido, esta empresa no tendría motivos evidentes para producir
galletones No-Funcionales.

Por su parte en el caso de Ecovida y Nutrisa, a pesar de que producen galletones que no
ingresan dentro de la categoría de Funcionales definida por los autores en etapas anteriores,
buscan la elaboración de productos funcionales, y en el caso de los galletones No-Funcionales que
estas empresas producen son aparentemente bastante parecidos a los Funcionales, además que
ambas empresas definen sus misiones con una orientación enfocada a la producción de productos
funcionales y su consecuente posicionamiento como empresas productoras de este tipo de
productos52, por lo que se podría pensar a priori que estas empresas tampoco tendrían
actualmente motivos evidentes para ingresar a competir en el grupo estratégico en el cual
compite Nutrabien.

Mientras que para el caso de Cristián Bustos, esta empresa si podría tener motivos para tratar
de ingresar a competir dentro del grupo estratégico aquí analizado, pues es un seguidor de la
estrategias emprendidas por las empresas pertenecientes a este grupo, pero para ello debería
mejorar su nivel de acceso a los diferentes canales de distribución masivos.

Diferenciación del producto

En relación a esta barrera de entrada, es un elemento fundamental a considerar dentro de la

elección de compra de los consumidores, ya que las empresas que producen galletones llevan
años haciéndolo y los consumidores de estos las tienen bien identificadas como empresas que
ofrecen galletones53, por lo tanto cualquier otra empresa que quisiera ingresar a competir dentro
del grupo estratégico en el cual compite Nutrabien debe realizar importantes esfuerzos por darse
a conocer y posicionarse dentro de este sector.

51
http://www.nutrafood.cl/empresa-frames.htm
52
http://www.ecovida.cl/historia.html

http://www.nutrisa.cl/empresa/
53
Conclusión obtenida mediante la aplicación del Focus Group y encuestas realizadas en el curso de
Marketing I, el 2º semestre de 2009.

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Marketing III

Requerimientos de Capital

En este aspecto es fundamental contar con el apoyo financiero de un grupo económico

importante, ya que las tres empresas son parte de importantes holding, que le permiten un acceso
a mayores niveles de inversión producto de un mejor acceso a capital, como un mejor
apalancamiento financiero al momento de adquirir deuda producto de una disminución en los
niveles de riesgo de la empresa, permitiéndole adquirir recursos financieros en mejores
condiciones que otras empresas que no posean esta ventaja.

Por su parte, el acceso a fuertes recursos financieros, le permite a estas empresas poder
realizar inversiones orientadas a mejorar y a ampliar su tecnología y capacidad productiva, que a
su vez le permiten alcanzar economías de escala y los beneficios de esta, por lo cual es una barrera
importante a sortear por aquellos posibles competidores que deseen ingresar a competir dentro
del grupo en el cual compite Nutrabien.

Costos cambiantes

No se aprecian grandes costos en el cambio de un cliente a consumir galletones de otra

empresa. En primer lugar los precios son bastante similares, además un factor secundario en la
elección de compra de un galletón, por lo que casi no existe costo en términos monetarios que
sean relevantes para pasar a consumir otro galletón u otro sustituto. Sumado a esto el cliente
acceso a una amplia y variada gama de productos con los cuales sustituir su consumo y satisfacer
su necesidad, a través de los mismos canales de distribución por los cuales consume galletones, lo
que concluye que esta no es una barrera de entrada difícil de superar.

Acceso a Canales de Distribución

Respecto de esta barrera afecta de igual forma a aquellas empresas que ya compiten dentro
del sector industrial de los galletones pero en otro grupo estratégico, como a aquellos potenciales
competidores que no están dentro de este sector industrial. Esto producto a que principalmente,
como ha sido mencionado anteriormente es una de las barreras de entradas más importantes para
ingresar a competir dentro del grupo estratégico en el cual compite Nutrabien, esto debido a que
las tres empresas competidoras dentro de este grupo, Nutrabien, Ideal y Quaker, tienen acceso a

61
Marketing III

un tipo y cantidad privilegiada de los canales de distribución relevantes para cubrir la oferta del
mercado objetivo de clientes, lo que les permite abarcar la mayor parte del mercado al cual se
enfocan, producto de la sinergia alcanzada de sus interrelaciones con las otras empresas con las
cuales se relacionan dentro de los grupos económicos de los cuales son parte, que obliga a que
cualquier empresa que desee integrarse a la competencia en esta parte de la industria, a realizar
importantes esfuerzos para lograr estar en estos canales de distribución y a este nivel de
cobertura.

Ventajas en la curva de aprendizaje

A pesar de que las empresas que producen galletones llevan años en este negocio, y tienen un
mejor desarrollo del know-how, este elemento no se presenta como una barrera de entrada alta,
ya que como se mencionó anteriormente, la elaboración de este tipo de productos no requiere de
mayores gastos en capacitación del personal, como costos de cambio de producir un galletón en
vez de otro snack dulce envasado, ya que las mismas líneas de producción y tecnologías son útiles
para la elaboración de ambos tipos de productos, lo que no conlleva una mayor dificultad de
aprendizaje en términos de capital y tiempo por parte de estos potenciales competidores.

Esta barrera si afectaría de forma más significativa a aquellos posibles competidores que no
participan dentro sectores industriales relacionados con el de los galletones, ya que en este caso
de no adquirir una empresa que tenga como core business la elaboración de productos
relacionados, deberá realizar importantes inversiones para lograr aprender la elaboración de esta
clase de productos. Pero de igual modo no es una barrera infranqueable.

Política Gubernamental

A pesar que este elemento se analiza en la perspectiva de identificar como las normas y leyes
impuestas por los gobiernos de un país afectan a la producción de ciertos tipos de productos, en
este caso los galletones, tratando de ver si su influencia corresponde o no a una determinada
barrera de entrada, existe un proyecto de Ley que apunta a la regulación de la producción y venta
de alimentos no saludables para los niños (conocidos también como “comida chatarra”), pues
algunos datos de estudios dan a conocer que en Chile el 8% de los niños menores de 6 años sufren
de obesidad, además de que el 17% de los alumnos de 1º básico también son considerados
obesos, lo que va afectando a las personas a través de su desarrollo posterior, ya que los mismos

62
Marketing III

antecedentes muestran, que en Chile el 22% de los adultos son obesos y el 38% tiene sobrepeso,
lo cual repercute directamente en la calidad de salud y vida que estas personas puedan tener54.

Por lo tanto esta propuesta de proyecto, entre otras cosas contempla, que algunos alimentos
no podrían venderse a menos de 100 metros de establecimientos educacionales, se prohibiría la
entrega gratuita a menores de 18 años, prohibición de comercialización a menores de 14 años,
además de ciertas restricciones publicitarias (a menores, respecto a la utilización de famosos y en
ciertos horarios), lo que a pesar de no ser una barrera de entrada explícitamente definida
actualmente, debe ser considerada no sólo por las posibles competidores que quieran ingresar a
competir dentro del grupo estratégico analizado, sino que también por parte de las empresas que
compiten en él, pues se espera que en un tiempo no muy lejano estos aspectos se legislen para su
cumplimiento obligatorio, obligando a las empresas a elaborar productos de mejor calidad y más
saludables para competir en este mercado.

Amenaza de productos sustitutos

Respecto a los sustitutos, se puede observar una gran cantidad de estos en el mercado. En
primer lugar como ha sido mencionado anteriormente, una de las características del galletón es el
ser considerado un Snack, por lo tanto los galletones son una categoría parte de una categoría
mayor que son las galletas, las cuales a su vez son una subcategoría dentro de la categoría Snack
envasado. Dentro de esta categoría, se pueden clasificar aquellos “Snack dulce envasado” y los
“Snack salados envasados”, de los cuales, los galletones son considerado dentro de la primera
clasificación. A pesar de esto, no se pueden descartar de inmediato los Snack salados envasados
como una amenaza, ya que algunos consumidores, tanto en el Focus Group como en las
encuestas, consideran Snack salados envasados como una alternativa de sustitución al galletón, ya
que como lo define la clasificación de Snack, estos son “un tipo de alimento que en la cultura
occidental no es considerado como uno de los alimentos principales del día (desayuno, almuerzo,
comida, merienda o cena) y que, generalmente se utiliza para satisfacer el hambre temporalmente,
proporcionando una mínima cantidad de energía para el cuerpo, o que se consume simplemente por
55
placer” , por lo tanto basándose en la definición de sustituto, que incluye a todos aquellos

54
Información entregada por Patricio Jaras, a través de diapositivas expositivas que muestran las principales
tendencias del sector de los Snack, preparadas por Foods.SA. , para la consideración en sus negocios
respectivos.
55
http://es.wikipedia.org/wiki/Snack

63
Marketing III

sproductos capaces de satisfacer la misma necesidad o cumplir la misma función que le entrega
una galletón a un cliente, los Snack salados envasados si son una amenaza latente para los
galletones.

Por su parte los Snack dulce envasado también son sustitutos directos de un galletón en su
función de Snack, pues poseen la capacidad de suplir la misma necesidad pero a través de otra
tecnología, de los cuales existe una gran cantidad y variedad de estos en el mercado,
representando una importante amenaza para los galletones.

Por lo tanto, como síntesis de lo dicho anteriormente, existe una gran cantidad de sustitutos en
la categoría Snack que dificultan la obtención de mejores rendimientos en el mercado por parte de
las empresas de galletones. A su vez, producto de esta gran cantidad de sustitutos y además por
ser considerada una compra del tipo habitual por una gran parte de los consumidores, existe una
baja fidelidad de aquellos consumidores que sólo buscan consumir un Snack, ya que la función que
buscan en un producto es bastante genérica y cualquiera de las opciones aquí mencionadas son
consideras. Sumado a esto, la decisión de compra de este tipo de consumidor es tomada
mayoritariamente en el lugar de compra, por lo tanto, existen muchos factores que pueden incidir
en la elección final de una Snack.

Sin desmedro de lo anterior, se debe analizar por separado a aquellos sustitutos que no sólo
son Snack dulce envasados, sino que además son considerados “saludables”56 por parte de los
consumidores, los cuales no sólo buscan consumir un Snack, sino que además que este tenga una
serie de atributos que le permita satisfacer de mejor manera su necesidad. Dentro de este tipo de
Snack, de igual manera existe una amplia variedad y cantidad de estos satisfactores como lo son
barras de cereal, galletas integrales, cereales (en su formato individual), entre otros, los cuales a la
vista de los consumidores pueden cumplir las mismas funciones de un galletón, lo que se
materializa en una importante amenaza para los galletones.

56
Que sean percibidos como saludables por parte de los consumidores no necesariamente significa que
desde un punto de vista técnico lo sean, ya que como se ha podido observar mucho de los galletones que
son considerados como alimentos saludables por los consumidores, no cumplen con los requerimientos
mínimos que garanticen el consumo de un producto considerado saludable para el consumo humano por
parte de los especialistas en nutrición y dietética, lo cual como simple ejemplo se puede observar en los
niveles de sodio que tienen algunos galletones, los cuales según clasificaciones de estos organismos
especializados son considerados por sobre lo definido como saludable.

64
Marketing III

Por otra parte, de igual forma existen comidas consideradas Snack pero que no son envasadas
que pueden ser una opción de sustitución de un galletón, a saber, sándwich y frutas
mayoritariamente, que los consumidores puedan comprar, pero que de todos modos constituyen
una amenaza menor, ya que en el caso de las frutas, son un Snack que no ofrecen una gran
variedad de atributos que le pueda ofrecer a los consumidores como otros Snack, mientras que en
el caso de los sándwich estos con menos práctico y rápidos de comer para los consumidores
además de tener menos tiempo de duración al no estar envasados, lo que es una desventaja
frente a cualquier otros Snack envasado.

Por lo tanto, el grado de sustitución que tengan los consumidores de galletón frente a la oferta
de otros productos sustitutos, dependerá mayoritariamente de los atributos buscados por los
consumidores y sus estilos de vida asociados los cuales influirán decisivamente en su elección
final, ya que estos son los aspectos que hacen que un consumidor tenga una mayor fidelidad a un
tipo especial de producto o simplemente le sea menos importante la elección de uno en
particular, para la cual existe una variada gama de satisfactores.

Respecto de la comparación de precios entre el galletón y los sustitutos, estos son bastante
similares y la diferencia entre ellos no representa una variación importante del ingreso de los
individuos que los consumen, por lo tanto el factor más importante que determinan la elección
entre estos y los galletones siguen siendo los atributos buscados y estilos de vida asociados a cada
tipo de consumidores. Además por otra parte, esto se confirma por los resultados entregados por
el análisis Tursthone, el cual indica que el precio en relación a la cantidad del producto recibido es
un atributo secundario para los consumidores, por lo tanto este no es el factor principal que
decide la elección de la compra.57

Por otra parte, en los consumidores no tienen un gran costo de cambio de pasar a consumir
otro sustituto en vez de un galletón, ya que, en términos de precios estos son bastante similares y
la diferencia de estos podría ser o no significativa para cada cliente en relación a su costo de
oportunidad, pero en términos absolutos no representa gran importancia en su presupuesto. A su

57
Ejemplo de esto es el caso de Daily-Fresh, que a pesar de implementar una política de precios de hasta un
45% debajo de la cobrada por otras empresas productoras de galletones por la venta de una unidad de
estos, no fue recibida como se esperaba por los consumidores, ya que para tal rebaja en los precios se vio
perjudicada la calidad de los productos que entregaban, calidad que es considerada importante por los
consumidores y que finalmente lo sacó del mercado.

65
Marketing III

vez la gran cantidad de sustitutos por los cuales se podría reemplazar un galletón, generalmente
se distribuyen en los mismos canales de distribución, por lo tanto, no existe un costo de
desplazamiento y tiempo para el cliente para tener que adquirir otro satisfactor que reemplace al
galletón. Por lo tanto una vez más el principal factor que podría significar un costo de oportunidad
importante para los consumidores de galletones, son los atributos buscados a través el consumo
de estos, por lo que el costo de sustituirlos estaría asociado a la pérdida de satisfacción resultado
de tener que consumir otro sustituto que no cumpla cabalmente la función que cumpliría el
galletón para este tipo de consumidores.

En torno a la diferenciación, los consumidores perciben elementos que distinguen a los

galletones respecto de otros sustitutos, que permitirían generar cierto grado de fidelidad al
consumo de estos principalmente para aquellos consumidores de Snack que buscan y consideran
importantes los atributos que el galletón tiene.

Un aspecto importante a considerar, es la poca publicidad que tienen los galletones a través de
medios masivos, pues la que tienen, está ubicada principalmente en los puntos de venta y
asociada a la marca en general y no al galletón de la marca en particular, mientras que en el caso
de muchos de los sustitutos del galletón si tienen una mayor inversión en este tipo de elementos
comunicacionales, lo que les permite ser más conocidos que los galletones dentro del mercado de
los Snack, y tener una mayor opción de estar en el conjunto evocado de estos consumidores.

Poder de Negociación de los proveedores

Como ya se ha mencionado anteriormente, la calidad de los galletones ofrecidos a los clientes
es un elemento importante para estos, por lo cual se vuelve imprescindible contar con las
condiciones necesarias para poder cumplir con estos requerimientos.

Uno de estos aspectos se refiere a la utilización de materias primas de buena calidad,

necesarias como base para la elaboración de un buen producto para el consumidor, entre las
cuales principalmente se encuentra la harina tradicional de trigo, harina integral, avena, azúcar,
huevos, mantequilla, sal, entre otros. Es por esto la relevancia que tiene para las empresas
pertenecientes a este grupo estratégico el poder tener acceso a insumos con las condiciones
requeridas, por lo que es muy importante que los proveedores con los cuales se abastecen puedan
ofrecer materias primas que cumplan con estas necesidades, ya que esto afecta directamente al
resultado del producto final entregado por las empresas, en este caso, los galletones.

66
Marketing III

A pesar de lo anterior, el hecho de requerir materias primas de una mejor calidad no

necesariamente significa que estos proveedores tengan un gran poder de negociación, ya que
dentro del sector existe un gran número de estos que estarían en condiciones de satisfacer la
demanda de insumos por parte de las empresas fabricantes de galletones que compiten en este
grupo estratégico. Además por otra parte, para la elaboración de galletones se necesitan varios
insumos diferentes, de los cuales en cada uno existe variada oferta de donde abastecerse, y al ser
diferentes las empresas proveedoras no necesariamente venden varios de estos insumos, sino
más bien alguno en específico, lo que reduce aún más su poder de negociación sólo al de los
productos que ellas venden.

Por otra parte, dentro del grupo de proveedores en su conjunto, Nutrabien representa una
parte marginal de sus ventas, ya que existen productores de Snack mucho más importantes y
grandes dentro de esta industria58, por lo que estos proveedores podrían tener un gran poder de
negociación frente a Nutrabien, pero no es así. Si bien, dentro del total de las ventas de los
proveedores de estos insumos, Nutrabien casi no significa nada, estos proveedores se encuentran
muy fragmentados en un gran número de empresas abastecedoras de estos tipos de insumos,
además si le sumamos la oportunidad de importar insumos desde el extranjero, existen aún
mayores oportunidades con quién abastecerse, por lo cual el poder que pudieran tener estos
proveedores se vería disminuido.

En este caso, lo que sí podría afectar a Nutrabien desde la perspectiva de abastecimiento con
estos proveedores, sería el hecho de que al no representar una parte importante del volumen de
venta de sus proveedores, en el caso de haber escasez de insumos o al determinar prioridades de
atender a sus clientes, estas empresas podrían postergar a Nutrabien, dándole prioridad a
aquellos clientes que son más importantes dentro de su cartera. Pero por otra parte, este
problema se puede reducir asegurando el abastecimiento a través de contratos pre-establecidos,

58
En información entregada por Patricio Jaras, gerente General de Nutrabien, este reconocía que dentro del
Sector Industrial de las Galletas, los galletones son una parte marginal, y que según AC Nielsen, Nutrabien
“casi no existe” dentro de este sector medido en las toneladas vendidas respecto de todo la industria.

Por otra parte, según AC Nielsen, las galletas representan cerca del 34% de la canasta de Snack & Confites
en Chile, por lo tanto es tan sólo un tercio de todo este sector, y sí los galletones son una parte marginal de
este, entonces claramente en volumen de toneladas producidas no representa “casi nada” dentro de esta
industria, los cuales utilizan como base para la elaboración de sus productos la gran mayoría de los insumos
utilizados para producir galletones.

67
Marketing III

además sin desmedro de esto, existe la posibilidad de abastecerse con otros proveedores
nacionales, e incluso importar, por lo que su capacidad de abastecerse aumenta.

Respecto a esto último, se podría decir por lo tanto que no existen mayores costos económicos
de cambio de proveedores, sino más bien aquellos sujetos a restricciones de contratos pre-
establecidas con estos que puedan establecer algún pago de indemnización por incumplimiento
del contrato, como a su vez los costos de oportunidad que el cambio de proveedor de insumos
pueda significar, afectando la calidad final del galletón en comparación del resultado obtenido con
los insumos anteriores.

En relación a la posibilidad de que estos proveedores se integren verticalmente hacia adelante,

los autores creen que no representan una gran amenaza, ya que como ha sido mencionado este
producto requiere de cierto grado de especialización y tecnología para su elaboración, lo que
significa ciertas barreras de entrada al sector y más aún a la competencia dentro del grupo
estratégico en el cual compite Nutrabien, ya estas empresas han conseguido alcanzar economías
de escala a través de la producción de grandes volúmenes de estos productos en relación a otros
productores, dándole una ventaja importante a superar.

A su vez, la amenaza de integración vertical hacia atrás de empresas productoras de galletones

es relativo y podría representar una amenaza para la rentabilidad dentro del grupo estratégico, ya
que tanto Ideal como Quaker pertenecen a grandes holding de empresas relacionadas con la
industria de la alimentación en diversos sectores, por lo que requieren grandes volúmenes de
compra de algunos insumos utilizados en la elaboración de sus productos, lo q podría llevar a estas
empresas a integrarse verticalmente hacia atrás y así tratar de disminuir su dependencia de estos
tipos de proveedores que le abastecen de insumos para estos productos, beneficiando también su
producción de galletones. Pero este aspecto sería una amenaza realmente importante si en el caso
de existir la integración, las empresas que lo hagan logren obtener ventajas por sobre sus
competidores, mientras que en el caso de los que no se integren verticalmente hacia atrás, existe
una variada red de proveedores en donde abastecerse.

Poder de Negociación de los Compradores

Dentro de esta industria existe poca concentración de compradores, ya que la gran mayoría de
estos (si es que no son todos) son personas individuales, que compran alrededor de uno o dos
galletones por cada vez, y son ellos mismos los consumidores de estos, por lo que en general,

68
Marketing III

individualmente estos compradores no representan una gran amenaza para la rentabilidad de esta
parte de la industria, pues no significan una parte importante de los volúmenes de venta totales
de galletones elaborados por Nutrabien.

Por otra parte los costos de cambio de pasar de comprar galletones de una marca a otros de
otras marcas es bajo, ya que los canales de distribución escogidos por las empresas que compiten
en este grupo estratégico dentro de este sector son similares, por lo que si el cliente desea
cambiar al consumo de otra marca, tiene acceso a esta opción en los canales de distribución
regulares por los cuales adquiere los galletones generalmente, por lo tanto no representaría
ningún costo para ellos hacerlo. Además en estos mismos canales de distribución se ofrecen la
gran mayoría de los sustitutos posibles de los galletones, por lo que tampoco tendrían un costo de
pasar a consumir estos productos visto desde esta perspectiva. A su vez, en lo referido a los
precios los clientes tienen bajos costos de cambio ya que tanto los galletones como varios de los
sustitutos de estos se manejan en el mismo rango de precios, lo que el eventual cambio no
impactaría de manera relevante en el presupuesto de compra de los consumidores.

En relación a la capacidad que puedan tener los consumidores de integrarse verticalmente

hacia atrás, según los investigadores es bastante baja, ya que para estos existen altas barreras de
entradas que se interponen a su eventual ingreso a la competencia dentro del grupo estratégico
analizado, que como fue explicado con anterioridad tienen asociados altos costos de inversión
para estos que haría desistir el ingreso a la competencia dentro de este grupo estratégico a la
escala de producción que aquí se hace.

Respecto de la disponibilidad de sustitos por parte de los clientes, como ya ha sido analizado,
existe una gran variedad de estos y para varias funciones y necesidades buscadas, unas más
específicas de otras, existe bastante oferta de estos, además que utilizan principalmente los
mismos canales de distribución masivos utilizados para la comercialización de los galletones, junto
con tener un precio relativamente parecido al de los galletones, lo que repercute en un gran
acceso a la compra de estos sustitutos por parte de los consumidores, siendo un elemento
influyente en los niveles de rentabilidad que las empresas de este grupo estratégico pueden
alcanzar.

Un aspecto importante a mencionar respecto al poder que tienen los consumidores dentro de
este sector, viene de las tendencias asociadas al consumo general de “Snack” por parte de estos,

69
Marketing III

principalmente por las tendencias de los mayores consumidores de este tipo de productos en el
mundo que son EEUU con un 33% , además del Reino Unido y Japón representando juntos el 25%
del consumo mundial, que en total representan más de la mitad del consumo de todo el planeta
de productos asociados dentro de esta categoría, lo que hace que las tendencias de estos
mercados son las que dominarán en la industria.

Respecto a estas tendencias, las estadísticas de estos países muestran que el consumo de
“Snack saludables” crece en torno al 6,4% anual, casi tres veces más que la categoría de Snack en
general, cuya explicación parece ser la obtenida por estudios realizados por IRI (Information
Resources Inc.), los cuales dicen que el 78% de los consumidores intenta comer alimentos
saludables, el 66% intenta reemplazar los snacks de altas calorías por opciones más saludables, el
66% intenta comer snacks nutritivos, mientras que el 57% intenta comer menos snacks, lo que
hace pensar que el mercado se mueve en un clara tendencia hacia el consumo de productos más
saludables y nutritivos por parte de los consumidores, asociados principalmente a ciertos atributos
buscados en un producto además de determinados estilos de vida de los consumidores que hacen
variar sus preferencias.

Esto lleva consigo, a que los consumidores estén cada vez más informados respectos de
aspectos alimenticios y tengan exigencias cada vez más concretas e importantes para ellos en su
necesidad de adquirir un producto que satisfaga de mejor forma su necesidad y cumpla las
funciones que estos requieren cumplir, lo que hace que el mercado de los Snack esté plenamente
en su etapa de madurez, y con esto impactar en el ciclo de vida de los galletones, que si bien está
en crecimiento producto de esta tendencia de los consumidores hacia un mayor cuidado de su
salud y nutrición, afecta la duración del ciclo de vida de los galletones, el cual si no se está atento
por parte de las empresas oferentes de estos galletones a los requerimientos cambiantes de los
clientes, puede ser muy rápido e incluso provocar la salida de este tipo de productos del mercado,
siendo reemplazados por nuevos y mejores sustitutos a la luz de las preferencias de los clientes, lo
que podría estar representando una importante amenaza a considerar en los determinantes de la
rentabilidad del sector de los galletones, como del grupo estratégico en el cual compite Nutrabien.

Luego de describir y analizar los principales tópicos de las 5 fuerzas competitivas planteadas
por Porter como las determinantes de la Rentabilidad de un Sector, en este caso dentro del grupo
estratégico en el cual compiten Nutrabien, Ideal y Quaker, se muestra a continuación una tabla

70
Marketing III

resumen que evalúa el impacto que tiene cada uno de estos aspectos por separado en la
rentabilidad del grupo estratégico, en donde se evalúa su grado de impacto a la rentabilidad ,
determinando si estos elementos afectan de forma positiva o negativa a la rentabilidad del grupo
estratégico analizado:

Tabla 6: Análisis del atractivo en términos de rentabilidad del grupo estratégico en el cual
compite Nutrabien.

MATRIZ DE ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL EN EL CUAL COMPITE NUTRABIEN

Importancia
Análisis de las Fuerzas competitivas Relativa Evaluación
Rivalidad entre Competidores Actuales
Número de competidores con similares capacidades y acceso a recursos 0,15 5
Acceso a los diferentes canales de distribución utilizados por los clientes 0,2 4
Tasa de Crecimiento del Sector 0,25 6
Diferencia de precios entre las marcas 0,05 6
Grado de diferenciación del galletón y/o lealtad a la marca 0,2 5
Sinergía producida por las UEN de cada empresa 0,1 5
Barreras de Salida 0,05 6
Promedio Final 5,15
Amenaza del ingreso de Competidores Potenciales
Economías de Escala 0,2 6
Diferenciación del Producto 0,1 5
Requerimientos de Capital 0,2 5
Costos Cambiantes 0,05 5
Acceso a canales de distribución 0,25 6
Ventajas en la curva de Aprendizaje 0,05 4
Política Gubernamental 0,15 5
Promedio Final 5,4
Amenaza de productos Sustitutos
Cantidad de sustitutos disponibles 0,3 1
Elasticidad cruzada de los sustitutos en relación a los galletones 0,1 5
Costo de cambio para los clientes 0,2 2

71
Marketing III

Grado de diferenciación de los sustitutos 0,2 1

Utilización de Medios de Comunicación Masivos (estrategia de
comunicaciones) 0,2 2
Promedio Final 1,8
Poder de Negociación de los Proveedores
Grado de diferenciación de los productos del proveedor 0,2 4
Cantidad de Proveedores disponibles 0,25 6
Grado de Concentración de los Proveedores 0,2 6
Costo de cambio de Proveedor 0,15 5
Amenaza de integración vertical hacia delante de los proveedores 0,1 5
Amenaza de integración vertical hacia atrás de empresas productoras de
galletones 0,1 5
Promedio Final 5,25
Poder de Negociación de los Consumidores
Concentración de los compradores respecto de las compañías 0,25 7
Costos de Cambio para los Clientes 0,2 1
Amenaza de integración vertical hacia atrás por parte de los
Consumidores 0,1 7
Disponibilidad de sustitutos cercanos 0,25 1
Tendencia del mercado 0,2 6
Promedio Final 4,1
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 7: Resumen atractivo rentable del grupo estratégico

RESUMEN ATRACTIVO RENTABLE DEL GRUPO ESTRATEGICO Importancia Relativa Evaluación

Rivalidad entre Competidores Actuales 0,3 5,15
Amenaza del ingreso de Competidores Potenciales 0,15 5,4
Amenaza de productos Sustitutos 0,3 1,8
Poder de Negociación de los Proveedores 0,15 5,25
Poder de Negociación de los Consumidores 0,1 4,1
Promedio ponderado del Atractivo del grupo estratégico 4,0925
Fuente: Elaboración Propia

72
Marketing III

Donde:

Nivel de Atractivo
Calificación Significado
1 muy poco
2 Poco
3 relativamente poco
4 Neutro
5 relativamente atractivo
6 Atractivo
7 muy atractivo

Las ponderaciones aquí utilizadas para ponderar las evaluaciones tanto en los aspectos que
determinan una fuerza competitiva como la ponderación entregada para cada una de las 5 Fuerzas
con sus promedios, reflejan a criterio de los autores el grado de impacto con el cual afectan a la
determinación de la rentabilidad dentro del grupo estratégico.

Por lo tanto a partir de los datos entregados por las tablas anteriores, se puede llegar a las
siguientes conclusiones del atractivo actual del sector en el cual compiten las empresas
pertenecientes al grupo estratégico aquí analizado, y sus principales tendencias a futuro:

Respecto a la rivalidad existente entre los competidores, se observa una alternativa de

rentabilidad relativamente atractiva, dado principalmente a que existen pocos competidores
dentro de este grupo lo que económicamente le otorga cierto poder de mercado a estas empresas
frente a sus clientes. Además, por otra parte, se proyectan tasas de crecimiento sostenidas en el
sector para toda la industria, tanto en la industria del Snack en general, pero principalmente en la
industria de los Snack saludables producto de las tendencias del mercado hacia el consumo de
productos más saludables, de los cuales en términos generales los Galletones son percibidos como
tales y una opción a considerar. Mientras que en el caso de las diferencias de precio, no son
importantes dentro de la determinación de la rentabilidad como factor competitivo entre los
galletones, ya que estos tienen precios bastante similares y a su vez el precio no es el factor más
importante en la elección entre un tipo de galleton. Finalmente, no existen barreras de salida
importantes para salir del sector en el cual se está compitiendo y pasar a otro.

73
Marketing III

La amenaza de posibles competidores potenciales es bastante moderada, y más bien presenta

una alternativa de rentabilidad relativamente atractiva, ya que existen dos barreras de entrada
fundamentales que separan a estos posibles competidores con los que ya están compitiendo
dentro del sector, que son las economías de escala alcanzadas por las empresas pertenecientes a
este grupo, como el acceso a los principales canales de distribución utilizados por los clientes de
galletones a través de todo Chile. La primera le permite a estas empresas conseguir costos
decrecientes a escala, lo que les da una ventaja por sobre aquellas que no pueden hacerlo.
Mientras que la segunda, es producto de la relación que tienen estas empresas con Holdings de
empresas más grandes, q les permite aprovechar los canales de distribución que estas ya tienen
establecidos, además de ocupar la misma fuerza de ventas, lo que genera una sinergia importante
de la cual construir esta barrera, obligando a los posibles competidores en el caso de ingresar a
competir, a realizar importantes esfuerzos económicos para tratar de producir a la escala que
estas empresas producen y poder tener presencia en los canales de distribución.

La amenaza de productos sustitutos es uno de los principales factores que influyen en los
niveles de rentabilidad esperados por este sector, y que no permiten el acceso a mayores niveles
de esta, ya que existe una gran cantidad de estos sustitutos con los cuales reemplazar el consumo
de un galletón, además de una variada oferta para las diferentes funciones ya sean genéricas o
específicas que los consumidores buscan, en otras palabras, el sector de los Snack está muy
segmentado, y existen muchas alternativas de satisfacer una misma necesidad. Sumado a esto, los
costos de cambio de pasar de consumir un galletón a otro producto, son muy bajos y casi no
existen ya que estos son distribuidos mayormente a través de los mismos canales por los cuales se
ofrecen los galletones, por lo tanto si los clientes desean sustituir un galletón por el motivo que
sea, tienen disponibilidad inmediata a otros sustitutos por los cuales sustituirlos.

Por otra parte, gran parte de estos sustitutos contemplan la utilización de medios de
comunicación masivos dentro de su estrategia de comunicaciones, por lo que tienen la
oportunidad de ser más conocidos por los consumidores, tanto a nivel de producto como de
marca.

Respecto del poder de negociación de los proveedores, este presenta indicadores de

potenciales de rentabilidad relativamente atractivos, dado principalmente por la gran cantidad de
proveedores disponibles con los cuales abastecerse de insumos para la elaboración de galletones,

74
Marketing III

además de su estructura fragmentada como tal, ya que existe poca concentración de proveedores
en la industria, que le permitieran poder ejercer cierto poder de mercado producto de su tamaño.
A su vez, no existen muchos incentivos orientados hacia una posible integración vertical producto
de las barreras de entrada antes mencionadas.

Finalmente a lo referido al poder de negociación de los compradores, se ve un más bien neutro,

no porque no presente variaciones sino más bien porque los efectos de estas se equilibran entre
ellas. Por una parte, la concentración de los compradores respecto de las compañías es muy
pequeña, pues cada cliente actúa mayoritariamente de forma individual, por lo que
individualmente no representa ninguna amenaza a la rentabilidad de esta parte del sector. Junto
con esto, la amenaza de integración vertical hacia atrás por parte de los consumidores es muy
poco probable, dado las barreras de ingreso existentes en el grupo estratégico. Pero por otra
parte, los costos de cambio para los clientes son muy bajo, por lo que en cualquier momento
pueden sustituir su consumo de galletón, además, la disponibilidad de sustitutos cercanos es
enorme, por lo que tienen acceso fácil a una amplia gama de otros satisfactores.

Un aspecto clave a mencionar en esta parte, es la tendencia del mercado que se está moviendo
hacia el consumo de alimentos más saludables en su forma generalizada, lo que también incluye a
los Snack, y principalmente a los “Snack saludables”, ya que esta tendencia es la que está
permitiendo las tasas de crecimiento de este sector y que los galletones tengan a su vez
importantes tasa de crecimiento respecto de sus ventas, ya que en palabras de Patricio Jaras,
gerente general de Nutrabien, las ventas del sector de los Snack el año pasado se duplicó, y la
ventas de galletones crecen al orden del 30% anual, por lo que el prevé un crecimiento sostenido
en las ventas de estos galletones producto de las tendencias antes descritas.

Por lo tanto como conclusión, se puede decir que el grupo estratégico en el cual compite
Nutrabien tiene un nivel de atractivo Neutro (4,1), pero que de ninguna forma quiere decir que se
es indiferente frente a este resultado, ya que los niveles de rentabilidad que se puedan alcanzar en
este sector dependerán exclusivamente del grado en que cada uno de los elementos aquí
analizados le afecten a cada competidor en particular, y como enfrenten las posibles amenazas y
oportunidades que el entorno ofrezca.

Respecto de esto último, los aspectos más importantes a considerar y que permitirían
inclinarse por dar una mirada positiva al análisis de rentabilidad de este grupo estratégico, es que

75
Marketing III

si bien, existen muchos sustitutos con los cuales se debe competir por la rentabilidad en el sector,
a su vez las tasas de crecimiento del Sector completo de los Snack saludables del cual pertenece
Nutrabien está en crecimiento producto de las tendencias del mercado, y muchas variables indican
que en un futuro las preferencias de los consumidores estarán orientadas hacia el consumo de
alimentados catalogados como “saludables”, de los cuales el galletón ya es considerado uno de
ellos, por lo que se podría pensar en una masificación aún más masiva de estos productos dentro
de la población, ya que no tan sólo están influyendo las tendencias de los compradores, sino que
como fue mencionado anteriormente existe un proyecto de Ley que plantea restricciones bastante
importantes para los Snack no saludables ofrecidos por gran parte de las empresas, abriéndole
una gran oportunidad a Nutrabien, que a través de la venta de galletones pueda capitalizar, ya que
cuenta con la tecnología y capacidad técnica y humana, además del acceso a los canales de
distribución para hacerlo.

VII. FODA AUMENTADO

FODA aumentado Línea de Galletones No-Funcionales de Nutrabien S.A.

Fortalezas

- La empresa posee un join-venture con CCU a través de su filial Foods, lo que le da

una sólida situación financiera y mejor acceso a recursos, ya sea vía patrimonio a
través de aumentos de capital, o mejores tasas de interés en caso de
endeudamiento, producto del mejor apalancamiento financiero obtenido al
asociarse con CCU.
- La empresa cuenta con una moderna planta de producción equipada con alta
tecnología para elaborar productos de buena calidad y a su vez obtener
importantes economías de escala que le permiten acceder a menores costos de
producción y mayores márgenes de utilidad sin tener que aumentar el precio de
los Galletones.
- Acceso a una red de más de 90.000 puntos de venta en ruta a lo largo del país a
través de los cuales distribuir sus productos.

76
Marketing III

- Desde hace ya un tiempo Nutrabien exporta galletones a Puerto Rico y desde este
año también a Ecuador, lo que le permite diversificar su riesgo de mercado en
términos financieros, al competir en diferentes mercados geográficos que no están
relacionados unos con otros.
- Utilización del sistema SAP Business One, para un mejor control de sistemas de
inventarios, además de la implementación de la aplicación Mobile One y Factura
Electrónica, mejorando la fluidez y actualización de la información de ventas.

Debilidades

- Nutrabien es una empresa mediana que está en pleno proceso de expansión,

pasando de ser una empresa familiar a una profesional luego del join-venture con
CCU, tanto para aumentar su capacidad productiva, como para llegar a nuevos
mercado con nuevos productos, la cual tiene actualmente una administración muy
centralizada, y si no se adapta rápida y adecuadamente a las nuevas exigencias, se
pueden generar problemas alcanzar los objetivos de crecimiento propuestos.59

Oportunidades

- Las tasas de crecimiento del sector están en crecimiento. Por una parte, el sector
de los “Snack saludables” crece casi tres veces más que el sector de los Snack
“corrientes”, además de que las ventas de galletones muestran un crecimiento
sostenido en los últimos 5 años de en promedio un 30% respecto del año
inmediatamente anterior.

59
De hecho en una entrevista hecha a Patricio Jaras, Gerente General de Nutrabien, por un medio de
prensa, este planteó que una de sus principales preocupaciones era contar con un Departamento de
Recursos Humanos dentro de la empresa, ya que no existía y estas labores se resolvían de forma un tanto
“artesanal”. Además de esto, muchas de las labores y decisiones pasan por los mismos directivos, y esta
estrategia de cambio que deben implementar exige mayor especialización en sus directivos, como un
cambio en la estructura organizacional de la empresa.

77
Marketing III

- Las tendencias de los principales mercados de Snack en el mundo (que son los que
marcan las orientaciones del sector), se están moviendo hacia el consumo de
alimentos más saludables en general, de entre ellos “snack saludables”.
Tendencia que también se está manifestando en nuestro país, donde los galletones
Nutrabien son considerados como una alternativa.
- Se observa un crecimiento en el poder adquisitivo real de los habitantes del país,
además de un aumento en el gasto por parte de los consumidores. Entre ellas, las
familias de estratos socioeconómicos más bajos, lo que podría aumentar el
número de compradores de galletones.
- Existe un proyecto de Ley que apunta a la regulación de la producción y venta de
alimentos no saludables para los niños planteando restricciones bastante importantes
para los Snack no saludables ofrecidos por gran parte de las empresas, abriéndole una
gran oportunidad a Nutrabien que a través de la venta de galletones pueda capitalizar, ya
que cuenta con la tecnología y capacidad técnica y humana, además del acceso a los
canales de distribución para hacerlo.

Amenazas

- Existen muchos sustitutos con los cuales reemplazar el consumo de galletón, por lo
que la competencia por obtener mejores rendimientos económicos en el sector es
más dura.
- Los galletones que se exportan están expuestos a las variaciones en el tipo de
cambio, y que las potenciales pérdidas derivadas de estos mercados afecten los
rendimientos totales de la empresa.
- La potencial transformación de muchos Snack que hoy no son saludables, en
productos que sean considerados saludables, aumentando aún más la
competencia.
- Exposición al tipo de cambio a través de la compra de insumos importados.

78
 Marketing III

- Inestabilidad del precio de las materias primas en el mercado.60

- El potencial ingreso de galletones Cristian Bustos a la competencia dentro del
grupo estratégico en el cual compite Nutrabien, Ideal y Quaker, ya que luego de la
venta de esta marca a la empresa Nutrexpa61, tuvo acceso a mejores y mayores
canales de distribución que antes no tenía. Además por otra parte, posee mejor
posición financiera que le permita plantear una estrategia de desplazamiento hacia
el grupo estratégico señalado.

VIII. ANALISIS DE CLIENTES

A continuación, se presenta el análisis de los clientes, con el objetivo de caracterizarlos e

identificar el mercado meta al cual se acude.

Para esto, se realizará una segmentación del negocio identificado en la etapa de macro
segmentación62 (Galletones como snack no funcionales para personas naturales) con la finalidad
de identificar el mercado meta de interés para el análisis de la línea de galletones no funcionales
de la empresa Nutrabien S.A.

El análisis se hará en dos niveles, en primer lugar un análisis por ventajas buscadas, el cual
permite identificar aquellos factores que valoran los consumidores y de qué forma los jerarquizan
y por otro lado, un análisis de conglomerados que permita el análisis y caracterización de los
diversos grupos de consumidores existentes en el mercado. Todo lo anterior, considerando el ciclo
de vida en el cual se ve inserta la línea de productos bajo análisis.

60
Como por ejemplo la harina, la cual en los últimos años ha aumentado considerablemente su costo
producto de crisis internacionales en este sector.

61
Importadora de varios productos como patés “La piara”, saborizantes “Cola Cao”, entre otros.
62
Ibíd., pág. 11

79
Marketing III

a. Ciclo de Vida
Para la determinación del CVP en primera instancia se definirá por parte de los autores la
categoría de producto a analizar, de esta manera a través de la información recopilada en base al
Focus Group realizado se identificará si los consumidores consideran a los galletones como una
categoría de producto en sí misma, o en su lugar como una sub-categoría del producto galletas,
esto en base a las variables: identificación de atributos del producto y conocimiento de marcas de
la categoría.

De esta manera al plantear durante la sesión de Focus Group la pregunta: ¿Qué diferencia a un
Galletón? y ¿Que Características tienen que tener un producto para ser llamado Galletón? Los
participantes declararon identificar atributos característicos de un galletón por lo cual ellos lo
diferencian de una galleta como lo son el tamaño y la consistencia del producto, de igual manera
al plantear la pregunta: ¿Que marca de galletones ustedes conocen? La respuesta por parte de los
participantes fue la siguiente: Nutrabien, Ideal, Quaker. Independiente de que esas fueron las
marcas mencionadas, Se considera por parte de los autores este nivel de conocimiento como un
nivel suficiente de identificación de marca ya que estos son los competidores directos de la U.E.N
a analizar dentro de su grupo estratégico.63

La principal utilidad al determinar el ciclo de vida de un producto es analizar la evolución del

sector industrial al cual pertenece, en este caso los galletones, de esta manera se podrá
determinar si estos cambios en el sector industrial al cual pertenece el mercado-producto en
cuestión afectará o no a las fuentes de las fuerzas competitivas64.

A continuación se presentará una breve introducción al mercado de las galletas, mercado del cual
provienen los galletones y en donde son considerados una sub-categoría del mismo en términos
de toneladas de producción, dentro de la producción total del sector, se describirá dentro del
presente análisis sus tasas de crecimiento y su etapa dentro del CVP.65, en donde posteriormente
se detallará con mayor precisión a la categoría de los galletones:

63
Como limitación los autores declaran que si bien un estudio más detallado hubiese requerido una técnica de saturación en relación a
la realización diversos Focus y la comparación de los resultados obtenidos de estos, por acuerdo en las reuniones con el profesor guía
el Sr. Carlos Aqueveque se determinó utilizar la sesión de Focus Group realizada anteriormente.

64
Michael Porter, “Estrategia Competitiva”. Cap7,página 174

65
Considerado de esta manera por el Sr. Patricio Jaras Dueño y Gerente de Marketing de Nutrabien.

80
Marketing III

Industria de las galletas en Chile

Las galletas han tenido un creciente consumo entre niños y jóvenes chilenos. En el mercado
nacional existe una amplia oferta. Adimark muestra que los jóvenes son consumidores de “galletas
como snacks”.
La industria de galletas ha sufrido un rápido traspaso de propiedad desde capitales locales a
empresas multinacionales. Nestlé compró Hucke y McKay en 1988, Carozzi compró Costa
en 1982 y la empresa argentina Arcor compró Dos en Uno en 1998. Estas empresas actúan
como Sociedad Anónima Cerrada, con lo cual no están obligadas a publicar sus reportes
sobre sus operaciones en Chile. Sus datos de producción y de ventas son difíciles, por lo
tanto, de rastrear. De allí que los datos son aproximaciones en base a información en la prensa.
Según el diario Estrategia, el negocio de los caramelos, galletas y chocolates ha registrado tasas de
crecimiento de 7% anual, desde el año 2003, moviendo cerca de US$360 millones anuales de los
cuales $140 millones de dólares corresponden a las galletas. El mercado de galletas es levemente
superior a 3 kilos por habitantes por año.
De acuerdo a datos de ACNielsen, a mayo de 2006, las galletas son las que tienen la más
alta penetración con 97,7% del mercado de los confites en general, le siguen los Snacks con
85,6% y en tercer lugar están los chocolates con 82,4% de participación.
Hoy esta industria cada día se especializa y sofistica más, y es posible encontrar galletas de todos
los precios y sabores. En Chile, el consumo masivo de galletas -en cualquiera de sus categorías-
está dominado por tres empresas. Estas son: Mckay de Nestlé, Costa de Carozzi y Fruna. Esas tres
marcas, según estimaciones basadas en información fragmentada de prensa, tendrían alrededor
del 90% del mercado de las galletas. Mckay de Nestlé tiene algo más del 40 % y Costa de
Carozzi tiene un 33% del mercado chileno. Ciertas estimaciones consideran que Fruna tiene
alrededor del 16 % del mercado. El resto del porcentaje de mercado lo comparten Calaf de
CCU, Dos en Uno, Galletas Santiago y Tatawa.

A continuación se presentarán datos en relación al crecimiento del sector en el cual se encuentra

inmersa la categoría galletas por ende también los galletones:

81
 Marketing III

VOLUMEN (tons) TOTAL RTE:

La categoría RTE en Chile ha crecido un 8% por año de 2001-2006

200.019
184.721 - ALFAJORES Y BAÑADOS

156.432
167.579
- BIZCOCHOS
139.093
144.627
- CARAMELOS
- CHOCOLATE
- EXTRUIDOS Y RAMITAS
- PAPAS FRITAS
- GALLETAS
- CEREALES RTE
- FUNCTIONALS BARS
2001 2002 2003 2004 2005 2006

CRECIMIENTO DE LAS VENTAS POR CATEGORÍA 2003-2006

Tasa Crec.
45% (%)
ALFAJORES Y
BAÑADOS
CARAMELOS

30% CHOCOLATE

GALLETAS

BIZCOCHOS
15% CEREALES RTE

FUNCTIONALS
BARS
EXTRUIDOS Y
0% RAMITAS

2003 2004 2005 2006 Años

Fuente: Estimación interna CCU

82
Marketing III

En relación al CVP de las galletas, es posible decir que se encuentra en una etapa de madurez, en
donde el mercado se encuentra altamente segmentado, y producto de esta segmentación nace
una nueva categoría del producto el galletón como un enfoque en diferenciación dentro de esta
categoría (galletas), Debido a la información recopilada de los clientes a través de la sesión de
Focus Group respecto a los atributos diferenciadores del galletón como el conocimiento de
marcas asociadas e identificación de atributos presentados anteriormente.

los autores decidieron analizar a los galletones como una categoría aparte, pero que proviene de
las galletas, ya que es posible comprobar empíricamente el reconocimiento por parte de los
consumidores de características distintivas del producto y de las marcas dentro de este mercado
emergente, así se evaluará el ciclo de vida de la categoría galletones por lo tanto los consumidores
son más bien experto (aprovechando la experiencia en la categoría galletas)y tienen exigencias
específicas respecto a diferentes atributos que buscan que desempeñen las funciones que ellos
buscan, de esta manera se desprende, este grado de conocimiento de los clientes sobre los
galletones .

Por lo tanto afecta directamente la etapa del ciclo de vida ya que los consumidores buscan
productos más diferenciados, de esta manera le exige al galleton estar cada vez mas diferenciando
o sino el ciclo de vida va a ser corto (inicio-declinación).

A continuación se procederá a describir la etapa del ciclo de vida en la cual se encuentra la

categoría de producto galletones .De esta manera como característica fundamental para la
determinación del ciclo de vida del producto se considerarán las ventas anuales de la
categoría(determinada a través de una aproximación en base a la cantidad de productos ofrecidos
por la categoría en relación a la mezcla total de la empresa así Nutrabien ofrece 8 galletones no
funcionales dentro de su mezcla de 42 productos , por lo cual se hará el supuesto que las ventas
de galletones representa el 18% de las ventas totales) , el crecimiento de la población vegetativo y
el crecimiento del PIB.

Como característica fundamental para la determinación del ciclo de vida del producto se
considerarán las ventas anuales de la categoría(determinada a través de una aproximación en
base a la cantidad de productos ofrecidos por la categoría en relación a la mezcla total de la
empresa así Nutrabien ofrece 8 galletones no funcionales dentro de su mezcla de 42 productos ,

83
Marketing III

por lo cual se hará el supuesto que las ventas de galletones representa el 18% de las ventas
totales) , el crecimiento de la población vegetativo y el crecimiento del PIB.

A continuación se presentarán las ventas de Nutrabien históricamente:

60000000
VENTAS NUTRABIEN
50000000

40000000

30000000
VENTAS ANUALES
VENTAS GALLETONES NF
20000000

10000000

0
1991 1994 1999 2000 2005

FUNTE: ELABORACIÓN PROPIA

Del gráfico anterior se desprende que las ventas de la empresa han sido crecientes durante los
últimos 15 años sin llegar aún a un nivel de estancamiento o de un crecimiento aletargado en las
ventas.

Para la comparación de las ventas tanto con el crecimiento de la población como en crecimiento
del PIB a través de los años para determinar la etapa del CVP se procedió a interpolar datos en la
serie de ventas de galletones NF ya que no se poseían datos de las ventas de todos los años ( ya
que la empresa es una S.A y no tiene obligación de publicar sus estados financieros).De esta
manera los autores proceden interpolar las ventas para determinar un crecimiento dentro de los
años no presentados en la gráfica anterior, en relación al PIB se consideró la serie empalmada
desde el año 1990 en pesos corrientes del año 2003 y los datos de crecimiento de la población
fueron obtenidos del INE luego se procederá a comparar la variación porcentual de cada una de
estas series a lo largo del tiempo.

84
Marketing III

Comportamiento histórico

1990 1991 1992 1993

1994 1995 1996 1997
1998 1999 2000 2001
2002 2003 2004
100,00%
2005 año
Crecimiento %

%crec.PIB (ANUAL)
% crec.pobl (ANUAL)
10,00%
crec.% ventas galletones NF

1,00%

FUNTE: ELABORACIÓN PROPIA

De esta manera es posible identificar uno de los atributos principales en la determinación del ciclo
de vida de un producto como lo son sus ventas. Tal como se puede identificar en la gráfica el
crecimiento porcentual de las ventas de galletones NF est
estáá por sobre el crecimiento vegetativo de
la población y del crecimiento del PIB, por lo cual es posible determinar que la empresa se
encuentra en la etapa de crecimiento del CVP.

A continuación se procederá a detallar ciertas características de la empresa que hacen pertinente

señalar la etapa del CVP en la cual se encuentran los galletones. Dentro de estos podemos
encontrar características tales como que ha existido una ampliación a través de los años en el
grupo de compradores demostrada a través del aaumento
umento sostenido de las ventas, así también
como que han alcanzado una diferenciación técnica y operacional del producto y se han realizado
mejoras en el producto a través del tiempo. Un factor determinan de en la determinación del CVP
es la capacidad insuficiente
ficiente y un cambio actualmente de la empresa hacia la producción masiva
además de señalar sus actual aumento en las exportaciones a países tales como Ecuador y Puerto
Rico. Cabe señalar además el ingreso al sector de múltiples competidores. De esta manera
maner es
posible decir que los galletones no-
no funcionales se encuentran en una etapa de crecimiento dentro
del ciclo de vida del producto ya que tanto sus ventas como se presentaron en el gráfico como las
características de su producción y del sector denotan ccaracterísticas
aracterísticas de un producto-
producto mercado en
crecimiento, no obstante a esto cabe mencionar que los galletones hacen usufructo de una
categoría más amplia y se podría decir categoría “madre”, tal como lo son las galletas por lo cual

85
Marketing III

es posible plantear por parte de los autores que si bien el mercado es un mercado en crecimiento
y el producto está en esta etapa del CVP los consumidores ya poseen cierta experiencia en el
mercado “galletas” por lo cual al introducir al mercado los “ galletones” el consumidor tendrá
ciertas características obtenidas a partir del CVP galletas.

b. Ventajas Buscadas
Las ventajas buscadas se refieren principalmente al motivo, a nivel de producto, que lleva a un
cliente a comprar un producto en particular, estos motivos son llamados Atributos, los que
quedaron definidos a través de la sesión de Focus Group66, en los que resultaron 16 atributos que
son considerados por los consumidores al momento de elegir y comprar un Galletón. Estos
atributos se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 8: Atributos nombrados por los consumidores

Variedad de Sabores

Información de la marca

Tradición de la marca

Cantidad (porción)

Saludable

Rapidez de consumo

Comodidad

Tamaño

Envase

Información Nutricional

Precio-Calidad

Liviano

Contenido de Fibra

Energizante

Publicidad

Sabor
Fuente: Elaboración Propia

66
Ver anexo1: Pág. 107

86
Marketing III

Los autores consideran que hacer un trabajo con tal cantidad de variables, es poco eficiente,
dado que la dimensión del problema es muy grande y además tales atributos -unos con otros-
manifiestan la misma idea para los consumidores, con palabras distintas. Por lo anterior se realizó
un análisis factorial con el fin de reducir la dimensión del análisis.

Como resultado del análisis factorial, se obtuvieron los siguientes factores67:

Tabla 9: Factores y su significado

Factor
Salud y nutrición
Facilidad de consumo
Información producto
Información de la marca El conocimiento de la marca se refiere si la marca es conocida, es
Sabor
Descripción
Variable que se refiere a si es saludable, liviano y con buen contenido
de fibra, además de energizante En general, qué tan bueno es el
producto desde la perspectiva nutricional. (Referido al galleton no
funcional).
La facilidad de consumo se refiere a como el producto es presentado
en lo que se refiere al tamaño o dimensiones de una unidad, también
se refiere a que tan rápido se puede consumir y lo cómodo que es a la
hora para consumirlo.
Esta variable se refiere a la información que existe sobre el producto,
ya sea en variedad, envases o si existe o no publicidad en los medios
de comunicación. También se incluye el grado de apalancamiento que
presta la antigüedad o permanencia de la marca en el sector industrial,
en otras palabras el know-how de la empresa percibido por los
clientes.
decir, si marca presencia dentro de su sector industrial y si da a
conocer sus productos.
Dentro del sabor se considera la sensación misma de sabor en otras
palabras que tan agradable es al paladar del consumidor.

67
Para mayor información sobre metodología utilizada y limitaciones, ver anexo 2

87
Marketing III

Precio/calidad/cantidad Variable que se refiere a la evaluación completa que le hace el cliente

al producto, desde la perspectiva de la calidad y cantidad recibida por
el precio que está pagando.
Fuente: Elaboración Propia

Considerando estos factores, que tienen la capacidad de explicar en gran medida a los
atributos definidos previamente, se procedió a jerarquizarlos de acuerdo a la importancia que le
asignan los consumidores, esto fue realizado por medio de un análisis Thurstone68, el cual es una
técnica estadística univariada mediante la cual se pueden medir actitudes de consumidores hacia
uno o más atributos, o bien para medir la importancia de esos atributos para el consumidor.

Este modelo permite obtener como resultado escalas de intervalos unidimensionales en

las cuales se puede observar el orden de importancia de marcas para uno o más atributos, o bien,
de atributos de un producto genérico y además conocer la distancia que existe entre ellos.

El resultado del análisis Thurstone y su correspondiente jerarquización de los atributos, lo

muestra la siguiente escala de distancias psicológicas entre atributos:

68
Para mayor información sobre metodología utilizada y limitaciones, ver anexo 3

88
Marketing III

Ilustración 3: Gráfica de la importancia relativa de los atributos

Análisis Thurstone
1,500

1,000
Distancia Psicológica entre atributos

0,500 Sabor
Precio-Calidad-Cantidad
Salud y nutrición
0,000
Información del producto
Facilidad de consumo
-0,500 Información de la marca

-1,000

-1,500

Fuente: Elaboración Propia

De los resultados obtenidos, resumidos en la escala anterior, se puede apreciar

claramente que el atributo más importante es el sabor, esto quiere decir que los consumidores le
brindan la mayor importancia; a este atributo le sigue la relación precio/calidad/cantidad y el
atributo salud y nutrición. Cabe recalcar que tanto el atributo información del producto y facilidad
de consumo se encentran relativamente cercanos, lo que quiere decir que son atributos que
significan igual importancia para el consumidor. En el último lugar se encuentra el atributo
información de la marca, lo que nos dice que, en relación a los otros atributos, éste es el menos
importante de todos.

89
Marketing III

Tabla 10: Distancias psicológicas para cada atributo

Distancia Psicológica entre atributos

Sabor 1,243
Precio-Calidad-Cantidad 0,796
Salud y nutrición -0,071
Información del producto -0,414
Facilidad de consumo -0,423
Información de la marca -1,132
Fuente: Elaboración Propia

c. Análisis de Conglomerados69
Luego del análisis factorial, y con el objetivo de segmentar de una mejor manera el
mercado, se llevó a cabo un Análisis de Clusters o de Conglomerados utilizando la información
recolectada en las encuestas pertinentes. Este análisis corresponde a una técnica estadística
multivariada, que tiene por finalidad formar grupos homogéneos de consumidores, en términos
de sus características.

Las variables a utilizar para este análisis multivariado serán las variables blandas y duras
evaluadas a través de la encuesta, las cuales servirán como criterios para agrupar a los individuos.
Dicha encuesta se aplicó a una muestra total de 80 individuos a través de un muestreo por
conveniencia.

El análisis se realizó utilizando el software SPSS, y durante éste se recurrió al análisis de

Conglomerados Jerárquicos, al análisis de Conglomerado No Jerárquico llamado K-Medias y por
último al análisis de Etiquetas Cruzadas.

Una vez obtenidos los resultados se analizó la homogeneidad existente al interior de los
grupos y la heterogeneidad entre los grupos, seleccionándose finalmente el caso en que se obtuvo
4 clusters. Esto porque con dos y tres clusters puede existir una concentración de los datos en uno
de ellos sin tener mayor relación, debido al reducido número de conglomerados. Cuando se tienen

69
Para revisión más detallada de la metodología detrás del análisis Cluster, véase anexo 5

90
Marketing III

cinco clusters se puede provocar la pérdida de información, debido a la mayor dispersión de los
datos.
Por lo tanto, se seleccionará la clasificación de observaciones en cuatro clusters para el análisis
de microsegmentación. Esto se fundamenta en la mayor heterogeneidad existente entre los
grupos.

Perfil de los grupos

Cluster 1: representan el 13,75% de la muestra. Está compuesto en un 63% por hombres y en
un 37% por mujeres, de entre 18 y 32 años, cuyo ingreso está, mayoritariamente, por sobre
los $350000. Son principalmente estudiantes de educación superior o trabajadores, de los
cuales el 73% no tiene hijos, y son principalmente solteros. La gran mayoría consume entre 1
y 8 galletones por mes. Este grupo considera a los atributos sabor, precio/calidad/cantidad,
salud y nutrición, información de la marca e información del producto como atributos
relevantes a muy relevantes a la hora de comprar un Galletón Nutrabien. Sin embargo son
indiferentes ante el atributo facilidad de consumo a la hora de comprar un Galletón
Nutrabien. Compran el producto en Kioscos, cafeterías, negocios de barrio. Consumen el
producto entre comidas (entre desayuno y almuerzo o entre almuerzo y once). Son personas
que en su mayoría realizan ejercicio, habitualmente buscan alimentos saludables, sin
embargo el 63% afirma no preocuparse por su imagen personal proyectada.

Cluster 2: representan el 36,25% de la muestra. Compuesto en un 67% por mujeres, cuyo
rango etario está comprendido entre los 18 y 27 años. Son mayoritariamente estudiantes de
educación superior, de los cuales el 50% percibe un ingreso familiar por sobre los $500000.
Todos solteros sin hijos, donde el 62% consume entre 1 a 4 galletones mensuales. La gran
mayoría considera muy relevante los atributos sabor, salud y nutrición, información del
producto e información de la marca. Y consideran relevante el atributo facilidad de consumo
a la hora de comprar un Galletón Nutrabien. Cerca del 70% compra el producto en Kioscos,
cafeterías, negocios de barrio, más del 50% lo consume entre comidas. Son personas que
realizan ejercicio ocasionalmente, buscan alimentos saludables habitualmente u
ocasionalmente. De los cuales el 50 % reconoce la influencia de terceros en su decisión de
compra. La gran mayoría son indiferentes ante la imagen personal proyectada.

91
Marketing III

Es importante destacar que este grupo es el que le da mayor importancia a la totalidad de los
atributos para el Galletón de la marca Nutrabien, por lo que es el mercado que la empresa esta
satisfaciendo de mejor manera.

Cluster 3: representa el 41,25% de la muestra. Compuesto principalmente por hombres, de

los cuales el 94% tiene entre 18 y 27 años, los que perciben un ingreso familiar promedio
superior a los $350000, son principalmente estudiantes de educación superior, todos solteros
sin hijos, que consumen entre uno a cuatro galletones al mes. La evaluación de los atributos
sabor, precio/calidad/cantidad, salud y nutrición, información del producto, información de
la marca y facilidad de consumo presenta desde indiferencia a algo relevante en el proceso de
compra de un Galletón Nutrabien. El 70% lo compra en Kioscos, cafeterías, negocios de
barrio, el 50% consume el Galletón al desayuno y cerca del 45% lo consume entre comidas.
Ocasionalmente realizan ejercicio y buscan alimentos saludables. Sobre el 58% no considera
que la opinión de terceras personas influya en su decisión de compra y la misma cantidad de
personas no se preocupan por la imagen personal proyectada.

Cluster 4: representa el 9% de la muestra. Está compuesto por en un 57% por mujeres

mayores de 18 años, principalmente trabajadores y estudiantes de educación superior, cuyo
ingreso familiar promedio es superior a $172000. El 86% no tiene hijos, de los cuales el 57%
son solteros. Consumen mayoritariamente entre 1 y 4 galletones por mes. Consideran que
todos los atributos no son relevantes en el proceso de compra de un Galletón Nutrabien. La
mayoría lo compra el Kioscos, cafeterías, negocios de barrio. Lo consumen principalmente
entre desayuno y almuerzo (86%). Son personas que ocasionalmente buscan alimentos
saludables, cuya decisión de compra no se ve influenciada por terceros. Sobre el 50% no se
preocupa por su imagen proyectada.

Justificación del grupo a utilizar

A través del análisis de significancia para cada grupo, más el número de personas que se
inclina por ciertas variables, se puede decir que la estrategia de diferenciación y cobertura de todo
el mercado no es compatible, puesto que por lo analizado, existen variables que separa o hacen
diferencia entre grupos70, es el caso del atributo sabor, el cual no es nada importante para 7

70
Véase tabla ANOVA, anexo 5, pág. 124

92
Marketing III

consumidores que conforman el Clúster número 4, lo que contrasta con los otros clúster que
denotan que es medianamente a altamente importante el atributo sabor.

Después de hacer el análisis de todas las tablas, se puede llegar a la conclusión, que cada
clúster es distinto y buscan distintos atributos, por lo que es recomendable hacer una evaluación a
la estrategia y empezar a tomar postura en lo que respecta al tipo de estrategia genérica que
buscará potenciar la empresa en un futuro cercano, dado que el mercado muetra una divergencia
respecto de la estrategia genérica de la empresa.

Con la información anterior, a juicio de los autores, la empresa debiese orientar sus esfuerzos
de Marketing al clúster numero 3, que representa el 41% (33 persona sobre 80) de las
observaciones, esto debido que este grupo aparece, por su tamaño, como el más rentable. A juicio
de los autores, también es de suma importancia considerar al clúster 2, que se podría definir como
los consumidores con buena percepción de la marca, por lo que si bien se orientará a captar al
clúster 3, no se debe dejar de lado al clúster 2.

d. Conclusión: Determinación del perfil del grupo de consumidores a

analizar
De acuerdo con lo anterior, los autores proponen enfocar los esfuerzos de marketing en el
grupo 3, de modo de modificar la estrategia genérica desde diferenciación y una orientación hacia
todo el mercado, hacia enfoque en diferenciación, orientando los esfuerzos hacia un segmento del
mercado, dadas las luces de presente y futuro que muestran los consumidores. Se considera que,
a pesar de que el producto está en la etapa de crecimiento del ciclo de vida, y por lo tanto la
cantidad de grupos en términos de microsegmentación no debe ser muy grande, el mercado está
dando luces –observadas a través de los resultados del análisis de cluster- de un movimiento
hacia una mayor cantidad de grupos que presentan diferencias entre sí, en términos de atributos
relevantes para cada grupo, al momento de comprar un Galletón Nutrabien. De este modo se
produce una contradicción en términos de lo que los consumidores buscan y lo que la empresa
ofrece, pues por una parte, la empresa está apuntando a todo el mercado, para lo cual necesita
que uno o más atributos considerados relevantes por los consumidores a la hora de comprar un
Galletón Nutrabien, sea(n) considerado(s) más o menos de la misma relevancia por la mayoría o la

93
Marketing III

totalidad del mercado, de modo de enfocar los esfuerzos en ese atributo, que une a los distintos
grupos que conforman el mercado. Sin embargo, por la otra parte, se presentan consumidores a
los cuales les importan en distinta medida los atributos relevantes, es más, no se observa algún
atributo que sea común a todos los grupos71, sino todo lo contrario, los atributos son las variables
que hacen diferencia entre los grupos. Es por esta razón que se propone enfocarse en un grupo –
de los obtenidos en el análisis Cluster- para orientar principalmente los esfuerzos de marketing,
migrando de una estrategia genérica de diferenciación hacia una de enfoque en diferenciación.

De esta manera, el perfil del grupo de consumidores que será objeto de análisis en el
posicionamiento propuesto y en la propuesta de mix comercial está dado por:

Hombres y mujeres, de entre 18 y 27 años, que perciben un ingreso familiar promedio

superior a los $350000, principalmente estudiantes de educación superior y trabajadores, solteros
sin hijos.

Cabe recalcar que si bien se propone enfocar los esfuerzos en el grupo previamente
mencionado, no se debe descuidar al grupo 2, dado que es el que considera más relevantes la
mayoría de los atributos a la hora de comprar un Galletón Nutrabien, en este sentido, los autores
observan que el enfocarse en el grupo 3 no iría en desmedro del grupo 2, dado que potenciar las
características más relevantes para el grupo tres significa al mismo tiempo potenciar aun mas
alguna característica que el grupo dos considera a lo menos relevante.

IX. ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ACTUAL DE LA A.E.N.Y SU LINEA DE

PRODUCTOS

Posicionamiento para Roman Hiebing “es la toma de una posición concreta y definida en la
mente de los consumidores de tal manera que frente a la necesidad de dicha oferta u opción, los
sujetos le den prioridad ante otras alternativas similares”.

Para poder determinar el posicionamiento de la línea de galletones de la empresa Nutrabien

S.A., fue necesario determinar, en una primera instancia, los atributos que son importantes para

71
Ibíd.

94
Marketing III

los consumidores, a través del análisis Thurstone72 y en base a esta información determinar qué
tan bien es evaluado nuestro producto en comparación con otros competidores.

Junto con lo anterior, se realizó un estudio de percepción de los consumidores respecto a

los factores/atributos para cada marca, con el objetivo de determinar el posicionamiento actual de
Nutrabien y de las otras marcas competidoras. El método utilizado para obtener la información fue
por medio de una encuesta73 en la cual se evaluaba el desempeño de cada marca perteneciente al
grupo estratégico definido en etapas previas (Nutrabien, ideal, Quaker), con respecto de cada
atributo/factor. A continuación se presenta un análisis univariado de posicionamiento,
desarrollado a partir de los resultados del análisis factorial.

a. Posicionamiento por mapeo univariado

Se presentará un grafico de posicionamiento por mapeo, que muestra la evaluación del
desempeño para cada marca con respecto de cada atributo/factor, este último jerarquizado según
los resultado del análisis Thurstone en el eje de las ordenadas, mientras que en el eje de las
abscisas se encuentra la valorización obtenida por cada empresa.

72
Pág. 88
73
Para mayor información sobre metodología utilizada, ver anexo 3

95
Marketing III

Ilustración 4: Mapa de posicionamiento univariado

1,5 Mapa de posicionamiento Univariado

1,243
1,0 5,2 5,5 6,0
0,796
Distancia psicologicas enteAtributos

5,3 5,6 5,9 Nutrabien

0,5
Ideal
0,0 -0,071
4,9 5,0
Quaker
5,3
-0,5 -0,414
-0,423 Atributos
4,4 4,8 5,3 5,5 5,7

-1,0
-1,132
4,7 4,8 5,1
-1,5
3,5 3,7 3,9 4,1 4,3 4,5 4,7 4,9 5,1 5,3 5,5 5,7 5,9 6,1 6,3 6,5 6,7 6,9
Evaluacion de cada empresa obtenida en cada atributo

Fuente: Elaboración Propia

Al observar la gráfica,
fica, se puede apreciar que en términos Generales, Quaker es la empresa
mejor evaluada con respecto a su producto Galletones, posterior a eso le sigue Ideal y en el último
lugar del grupo se encuentra Nutrabien.

En general el posicionamiento
osicionamiento por Ma
Mapas
pas Perceptuales Univariados refleja que Nutrabien
se encuentra mal evaluada en la mayoría de los atributos que los consumidores encuentran más
importantes, como en los atributos que los consumidores consider
consideran
an menos importante. Sin
embargo, se destaca la buena evaluación que posee respecto del atributo considerado como el
más importante para los consumidores, el sabor.

96
Marketing III

Tabla 11: Promedio por atributo para cada marca

Promedio por atributo para cada marca

Nutrabien Ideal Quaker
Sabor 5,5 5,2 6,0
Precio-Calidad-Cantidad 5,3 5,6 5,9
Salud y nutrición 4,9 5,0 5,3
Información del producto 4,8 5,3 5,7
Facilidad de consumo 4,4 5,3 5,5
Información de la marca 4,7 4,8 5,1
Fuente: Elaboración Propia

b. Posicionamiento por adecuación

Mercado meta principal.

El mercado meta principal está definido como todas las personas naturales Chilenos, que
consumen galletones, entre los que destacan principalmente estudiantes de educación superior,
entre 18 y 27 años de edad, sin importar su sexo. También se le agregan a este grupo personas
relacionadas a las actividades académicas (docentes, secretarias, administrativos).

Características del mercado meta:

Los consumidores del producto galleton desean un producto que satisfaga su necesidad de
alimentación, a través de un snack. El producto es ofrecido en diversos canales, que van desde
Quioskos y tiendas de barrios hasta supermercados e hipermercados. Es un producto cuya
decisión de compra es en el punto de venta, que no presenta algún tipo de estacionalidad
marcada, sin embargo, es relevante mencionar que, dado que el mercado meta principal está
asociado a personas relativas sector de la educación, la demanda del producto disminuye en
épocas de vacaciones escolares, generalmente en los meses de verano.

Con base en los resultados obtenidos de la sesión de focus group, encuestas y observación de
fuentes secundarias realizadas en el marco de las asignaturas de Marketing I y Marketing II, los
autores han determinado que Nutrabien, con su línea de galletones busca un posicionamiento por
atributos/beneficios principales, ya que el desarrollo de sus galletones es en base y de acuerdo a

97
Marketing III

las características más buscadas por los consumidores, galletones con una buena relación precio-
calidad, de agradable sabor y que exista información de la marca de galleton. La evaluación
obtenida por Nutrabien, a partir de la encuesta realizada, muestra la evaluación más baja entre
sus competidores, para la marca en relación a los atributos más importantes para los
consumidores

Competencia
Tal como se señaló previamente, en el ítem de Grupos Estratégicos y Análisis de 5 fuerzas,
Nutrabien participa en el sector industrial de los galletones, junto a las empresas Quaker e Ideal.
Las tres empresas cuentan con una experiencia en el sector de los alimentos tipo snack. Nutrabien
es una empresa Chilena, principalmente enfocada en el mercado nacional, Ideal es una empresa
con más de 80 años de historia, integrante del Grupo Bimbo, la cual está enfocada en el mercado
nacional mientras que Quaker es una empresa norteamericana, con más de 100 años de
experiencia, distribuida en Chile a través de Evercrisp, enfocada en todo el mercado nacional. Se
trata de un mercado altamente competitivo, el cual está dado principalmente por el alto
crecimiento que presentan las ventas de los galletones y la tendencia que presentan los
consumidores hacia un estilo de vida más sano y saludable74.
Se establecerán las diferencias que presentan las tres empresas pertenecientes al grupo
estratégico, de acuerdo a los siguientes aspectos:

Necesidades y deseos.

La necesidad que satisface el Galleton, de acuerdo a los autores y el análisis de

macrosegmentación definido previamente, es la necesidad de alimentación, a través de un snack, el
cual es demandado por personas naturales, grupo definido previamente. De acuerdo a lo anterior,
en términos generales, no sería posible determinar una gran diferencia entre las dos empresas
competidoras de Nutrabien y ésta, dado que la necesidad es cubierta básicamente de la misma
forma por las tres empresas. Sin embargo, esta necesidad es satisfecha de distinta forma por las
tres empresas, ya que el producto que cada una entrega posee ciertas diferenciaciones agregadas
por cada marca, las cuales están dadas principalmente por los atributos que los consumidores
consideran relevantes.

74
Adaptado de entrevista realizada a Patricio Jaras, Fundador y Gerente General de Nutrabien S.A.,

98
Marketing III

Productos/atributos/servicios

La empresa Nutrabien ofrece una mayor variedad de galletones en términos de sabores,

contando con 8 galletones distintos, mientras que Ideal posee cuatro galletones distintos en sabor
y Quaker posee tres. En términos de atributos, como se observo en los resultados del análisis de
posicionamiento por mapeo univariado, la empresa Nutrabien, con su línea de galletones, es la
peor evaluada en todos los atributos relevantes para los consumidores, lo que se presenta como
una posición desfavorable pero a la vez, como una oportunidad de mejora. Quaker es la empresa
mejor evaluada en la mayoría de los atributos relevantes para los consumidores a la hora de
comprar un Galletón, e Ideal presenta una evaluación media.

Nuevos Productos/Mejoramientos

En términos de mejoramiento de los productos de la línea analizada, Nutrabien lleva la

delantera, dado que es una empresa enfocada en mejorar la calidad de sus materias primas y sus
procesos, de modo de entregar un galleton de mejor calidad. Tanto Quaker como Ideal, si bien
producen y venden galletones, este no es su foco de atención, dentro de su mezcla de productos,
a diferencia de Nutrabien, para quien uno de sus productos principales son los galletones.

Empaque/Aspectos de Tienda

El envase de un galleton cumple la función tanto de envase primario como de envase

secundario, dado que al mismo tiempo que contiene al producto, ofrece información tanto de la
marca como del producto en sí. En el caso de ofrecer galletones en pack de tres a cinco galletones,
éstos vienen en el mismo envase antes señalado, unidos uno a otro (“tiras”); también existe el
envase de embarque, que es el que utilizan las empresas para comercializar sus galletones a los
distintos canales de distribución. Las marcas integrantes del grupo estratégico al que pertenece
Nutrabien y su línea de productos galletones no se destacan una más que la otra por el envase,
más allá de la diferencia de colores y todo lo referente a la marca de cada galleton, es decir más
allá de ciertas características del envase secundario, no se presentan diferencias en la calidad de
los envases de cada una de las marcas.

99
Marketing III

Marca/Nombre/Reputación

En términos de posicionamiento de las marcas en la mente de los consumidores, Ideal lleva la

delantera, en la generalidad de los atributos analizados75, esto es explicado por el apalancamiento
que genera la marca Ideal, marca que tiene una larga historia en la producción y venta de
alimentos listos para su consumo , por lo que al introducirse en el mercado de los galletones,
teniendo el respaldo de una marca reputada, como lo es Ideal, se general un potenciamiento del
producto galleton al tener el apoyo de la marca Ideal, lo le permite realizar publicidad no pagada.
Una situación similar ocurre con Quaker, dado que el apalancamiento de marca y tradición de
marca que produce es aprovechado por sus galletones. Por otro lado Nutrabien está posicionada
en último lugar, respecto de los atributos relevantes para los consumidores.

Distribución/Penetración

Ninguna de las tres empresas posee tiendas de venta directa al por menor, a los consumidores
finales.

Por lo anterior, las tres empresas han desarrollado diversos canales de distribución de sus
productos, con el propósito de tener una mayor cobertura del mercado. Es relevante destacar que
las tres empresas poseen una facilidad de distribución, pues por un lado Ideal tiene ya sus canales
establecidos, por el otro, Nutrabien posee los canales de distribución de CCU y Quaker se
distribuye a través de Evercrisp. De esta forma quedan cubiertos un gran número de canales de
distribución tales como kioscos, almacenes de barrio, supermercados e incluso hipermercados.

Publicidad/Mensaje/Medios

La empresa Nutrabien posee casi nula publicidad, pues de acuerdo a la observación reañizada
por los autores, solo existe publicidad en los puntos de venta. En este sentido discrepa de sus
competidoras, ya que ambas poseen publicidad, que si bien no está referida a los galletones
propiamente tal, el apalancamiento de marca que poseen ambas empresas se capitaliza , al
aprovecharse de publicidad para otros productos de la marca.

75
Para mayor información, revisar análisis de posicionamiento,

100
Marketing III

Ventas

El galleton es un producto en la etapa de crecimiento, por lo que el crecimiento de las ventas

está determinado por la capacidad que tenga cada empresa de mantener una tendencia sostenida
en el crecimiento de las ventas de galletones, por el tamaño de la cartera de clientes que posea
cada empresa, por la mayor cobertura de los canales de distribución, por el desarrollo de su curva
de aprendizaje y por la respuesta que tenga cada empresa respecto de la competencia.

Conclusiones

Analizando el posicionamiento de la compañía en todo su espectro podemos concluir que su

posición en el mercado no es favorable, especialmente si se toma en cuenta el atributo sabor el
cual se plantea como el atributo más importante y que guía las decisiones de compra del mercado.

Es de gran relevancia analizar qué ocurre con dicho atributo y cómo intervenir para mejorar la
posición en éste.

Por otro lado, respecto del posicionamiento por adecuación, los autores identificaron
deficiencias y aciertos Nutrabien en sus galletones:

Deficiencias: en términos de imagen de marca y comunicación

• Nutrabien debe comenzar por mejorar su imagen menospreciada por los consumidores
con respecto a las demás empresas que compiten en el mismo grupo estratégico, lo que está dado
principalmente por el gran conocimiento que tienen los consumidores respecto de las otras dos
empresas del grupo estratégico, lo que provoca que la distancia entre empresas en términos de
imagen percibida sea mayor, pues tanto Quaker como Ideal se han dedicado a lo largo de su
historia a construir su imagen de marca y posicionamiento, mientras que Nutrabien tiene la
desventaja de tener menos experiencia, además de que no ha considerado a la publicidad como
medio de creación de imagen de marca.

• En comunicación Nutrabien está muy débil, no cuenta con publicidad televisiva ni

tampoco publicidad estática, lo cual produce que la gente no la tenga como una marca top of

101
Marketing III

mind, por tanto sería clave que la empresa en estudio se planteé como desafío inyectar recursos
en esta área y potenciar el nombre de la marca.

Aciertos: en términos de distribución

• En términos de distribución debe seguir manteniendo la distribución intensiva que posee,

con el fin de que siempre esté disponible en cualquier local y negocio donde un potencial
consumidor desee comprar, esto se fundamenta en el tipo de decisión de compra, la cual es
habitual, por lo que si los galletones Nutrabien no están en el canal de distribución en donde los
consumidores habitualmente compran el producto, entonces el cliente va a preferir el que sí esté
es el canal de distribución, es por esto que es de suma importancia el buen aprovechamiento de
los canales de distribución de CCU.

X. POSICIONAMIENTO PROPUESTO PARA LA LINEA DE GALLETONES

NUTRABIEN

Como se ha descrito en párrafos anteriores, Nutrabien busca diferenciarse de sus

competidores en base a aquellas características/atributos más relevantes para sus consumidores,
específicamente, en el atributo sabor, característica que posee una buena evaluación por parte del
consumidor, pero cabe recalcar, que si bien la marca quizás satisface bien la tarea de tener un
producto de buen sabor, no es sólo este atributo el que le importa a los consumidores, es por esto
que Nutrabien, a pesar de ser uno de los mejores evaluados en ese atributo, en el resto de los
atributos obtiene la peor calificación en comparación a sus competidores, es aquí donde los
autores recomiendan mejorar el posicionamiento, siendo las variables a reestructurar, acordes con
valores percibidos, por lo que se recomienda mejorar la imagen y el conocimiento de la marca, ya
que sus competidores directos son Marcas con mucho apalancamiento, por los años y
conocimientos que llevan y tiene en el mercado.

Como conclusión, se recomienda reestructurar el posicionamiento de la marca, poniendo

mayor énfasis en los atributos relevantes que están siendo mal evaluados (relación precio calidad
cantidad; Salud y nutrición) en comparación con los competidores, además de mejorar la
percepción y conocimiento que tiene el mercado sobre la marca, ya que en comparación con los

102
Marketing III

competidores, Nutrabien es una marca relativamente desconocida, y no cuenta con el

apalancamiento de marca como lo tiene Quaker e Ideal. A juicio de los autores, Nutrabien posee el
conocimiento adecuado de su posicionamiento y el de sus competidores, como también
coherencia entre los procesos. Se propone entonces, como se mencionó previamente, de acuerdo
a los resultados obtenidos en el análisis de conglomerados, redirigir la estrategia genérica de la
empresa, desde la actual diferenciación, hacia un enfoque en diferenciación, en donde el grupo
que será foco principal de los esfuerzos de marketing de la empresa, será el grupo 3, definido
anteriormente. Y en este grupo de consumidores potenciar los atributos relevantes para los éstos,
como lo son sabor y precio calidad cantidad, así como mejorar la posición del atributo
conocimiento de marca.

103
Marketing III

XI. BIBLIOGRAFIA

 http://www.icb.cl/estructura.html?
 http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id={1add0f8d-18d3-48f0-b3f6-
a19b14079c70}
 Porter, Michael, “Estrategia Competitiva”, México, Compañía Editorial Continental,
Vigésima quinta reimpresión, 1998.
 Lambin, Jean Jacques, “Marketing Estratégico”, España, editorial McGraw-Hill, tercera
edición, 2003.
 http://www.nutrabien.com/

104
Marketing III

ANEXOS

105
Marketing III

ANEXO 1: METODOLOGIA DE RECOLECCION DE LOS ATRIBUTOS DEL

GALLETON

El método utilizado para la obtención de la información pertinente para el posterior

análisis por parte de los autores, fue mediante un Focus Group, procedimiento de observación
directa bajo situación planificada. En la realización del Focus Group se utilizaron 2 cámaras
filmadoras y una grabadora de audio, para respaldar la información obtenida.

La sesión de Focus Group fue efectuada el miércoles 28 de octubre de 2009 a las 16:00
horas en el octavo piso del edificio Monseñor Gimpert, en las instalaciones del MBA de la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

Los participantes del Focus Group fueron seleccionados a través del perfil del consumidor
de galletones definido a priori previamente, para de esta manera poder conformar un grupo
de consumidores representativo de un sector mayoritario de los consumidores de galletones
en el mercado actual.

En base a lo ya descrito el grupo fue conformado por 6 personas, todos estudiantes

universitarios entre las edades de 18 y 23 años de edad, tres hombres y tres mujeres todos
consumidores habituales de galletones. Las características por las cuales se seleccionó este
grupo de participantes para el Focus Group fue motivada por el deseo de los autores que se
generase un ambiente de holgura y confianza para que los participantes pudiesen expresar sus
opiniones de manera explícita y sin ningún tipo de inhibiciones que pudiesen distorsionar la
información.

El Focus Group fue moderado por el profesor de la Pontificia Universidad de Valparaíso

Pablo Escárate, Ingeniero Comercial de Dicha institución.

A continuación se procederá a detallar a los participantes del Focus Group.

Felipe , Estudiante de Pedagogía en Inglés UPLA (23 años)

Rodrigo , Estudiante de Ingeniería Comercial

Camila , Estudiante de Terapia Ocupacional

Constanza , Estudiante de Terapia Ocupacional

Gisella , Estudiante de Ingeniería Comercial PUCV

Diego , Estudiante de Ingeniería Comercial PUCV

106
Marketing III

a. PAUTA DEL FOCUS GROUP

i. Fase calentamiento

Presentación del tema a discutir

Presentación breve de cada participante, en la cual dice su nombre, su actividad su

edad.

Se sirve una ronda de bocadillos y bebidas.

ii. Fase inicial galletones

Como qué tipo de alimento definen a los galletones (que creen que es un galletón)

Razones del consumo de galletón (funciones, ¿por que lo consume?)

Ocasiones en qué consumen galletones, frecuencia de consumo (diaria, semanal,
mensual, etc.) y cuanto consumen por ocasión (1u, 2u o más).

Productos que sustituyen al galletón (ejemplo Que pasa si no estuviera disponible).

iii. Fase atributos galletones.

Características más valoradas.

 Características que lo llevan a comprar un galletón.
 ¿Qué es lo que más valora de un galletón?
 ¿estas características son muy determinante a la momento de la
compra?
 Características menos valoradas
 Que agrada o desagrada
 De cambiar características menos valoradas, cuanto cambiaria la decisión de
compra y/o consumo
 Compraría más, menos. Aumentaría el nivel de consumo por día,
semana, mes, etc.

iv. Fase de comportamiento.

 Relatar una compra ( proceso de compra)

 Como se informan de los galletones (publicidad, casualidad, etc.)
 Como conocen a las distintas marcas y/o tipos de galletón
 Es una decisión meditada o no tanto.
 Tiene presente en su cabeza la marca y/o tipo de galletón (duro, blando,
con frutos secos, etc.), en el momento de ir a comprar.
 Lugares de compra
 Cantidad de compra y consumo.
 compra en cantidad o solo una unidad por vez.
 La compra del producto es para consumo inmediato o almacenamiento
 Es el comprador el consumidor final

v. Fase de conocimiento y apreciación de marcas

Marcas de Galletones que conocen, de ellas cual o cuales son la más consumida.

Cuál es la imagen que tienen de las marcas antes mencionadas.

107
Marketing III

 Nombrar marcas de las mencionadas (conjunto evocado) con “otras para

contrastar”
 La marca “X” como es percibida por los consumidores.

b. RESULTADOS

i. Para este punto de la investigación, solo se consideraran los resultados

pertinentes a los atributos de los galletones, los cuales fueron nombrados por los
participantes del Focus Group en la fase “c.” Atributos de los galletones de la
pauta del Focus Group. Los atributos o características referidas a los galletones, y
que se utilizaran para efectuar los análisis posteriores, fueron los siguientes:

1. Atributos Galletones.

Tabla 12: Atributos señalados por los consumidores.

Variedad de Sabores
Información de la marca
Tradición de la marca
Cantidad (porción)
Saludable
Rapidez de consumo
Comodidad
Tamaño
Envase
Información Nutricional
Liviano
Contenido de Fibra
Energizante
Publicidad
Sabor
Fuente: Elaboración Propia

108
Marketing III

ANEXO 2: ANALISIS FACTORIAL

Con el objetivo de reducir la gran cantidad de variables, se realizo un análisis factorial que nos
permitirá agrupar los atributos en factores a través de la correlación que existe entre estos
atributos y de esta forma simplificar el análisis, cabe señalar que a estas variables obtenidas del
Focus Group, se ha agregado una variable mas que es la evaluación Precio vs cantidad, que tiene
como objetivo medir que tan acorde es el precio del producto para la calidad que ofrece la
empresa y que es percibida por los consumidores.

Las variables a analizar son las siguientes:

Tabla 13: Variables-atributos del galleton

X1 Variedad de Sabores
X2 Información de la marca
X3 Tradición de la marca
X4 Cantidad (porción)
X5 Saludable
X6 Rapidez de consumo
X7 Comodidad
X8 Tamaño
X9 Envase
X10 Información Nutricional
X11 Precio-Calidad
X12 Liviano
X13 Contenido de Fibra
X14 Energizante
X15 Publicidad
X16 Sabor
Fuente: Elaboración Propia

Los datos correspondientes, para realizar dicho análisis fueron obtenidos de una encuesta
aplicada a 40 jóvenes, y el método de muestreo correspondió a un muestreo no probabilístico por
conveniencia, los resultados fueron los siguientes:

Tabla 14: Resumen evaluación de los atributos

Sabor Precio Variedad Marca Tradición Cantidad Saludable Rapidez consumo

1 0 2 2 10 5 1 2 1
2 0 1 1 0 2 0 4 7
3 0 1 3 5 6 4 4 5
4 0 13 10 8 13 5 7 9
5 3 7 9 10 9 6 5 8
6 5 5 6 3 2 7 4 5
7 32 11 9 4 3 17 14 5
Fuente: Elaboración Propia

109
Marketing III

Tabla 15: Resumen evaluación de los atributos

Comodidad Tamaño Envase Inf. Nutricional Liviano Fibra Energizante Publicidad

8 0 0 6 4 7 6 4 6
9 1 2 7 3 5 4 4 6
10 3 5 5 7 6 6 6 2
11 5 2 6 5 9 7 10 9
12 9 3 4 3 4 0 3 11
13 9 8 5 2 2 6 5 2
14 13 20 7 16 7 11 8 4
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 16: Resumen variables sociodemográficas

Rango de ingreso Rango de edad Sexo
$000000-$165400 15 15-25 29 m 17
$165401-$330800 11 26-35 8 f 22
$330801-$496200 9 36-45 3 total 39
$496201-$661600 3 total 40
$661601 y mas 2
total 40
Fuente: Elaboración Propia

Después de ingresados los datos, se procedido a aplicar la primera iteración del análisis factorial a
través del método de los componentes principales, que explica a través de combinaciones lineales
la varianza de datos, con 16 variables y con el criterio de selección de factores
/  1, los
resultados se muestran a continuación:

110
Marketing III

Tabla 17: Matriz de Correlaciones entre las variables

Correlation Matrix
X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16
X1 ,433 ,027 ,153 ,389 ,363 ,193 ,095 ,001 ,359 ,111 ,347 ,398 ,369 ,001 ,385
X2 ,433 ,058 ,286 ,238 ,388 ,069 ,381 ,025 ,432 ,028 ,041 ,169 ,002 ,364 ,067
X3 ,027 ,058 ,422 ,496 ,177 ,172 ,379 ,028 ,209 ,478 ,142 ,192 ,325 ,003 ,133
X4 ,153 ,286 ,422 ,484 ,092 ,007 ,001 ,082 ,482 ,031 ,166 ,391 ,149 ,195 ,175
X5 ,389 ,238 ,496 ,484 ,129 ,272 ,214 ,032 ,000 ,385 ,001 ,000 ,000 ,037 ,117
X6 ,363 ,388 ,177 ,092 ,129 ,000 ,001 ,139 ,024 ,110 ,389 ,109 ,021 ,217 ,498
X7 ,193 ,069 ,172 ,007 ,272 ,000 ,001 ,001 ,095 ,330 ,017 ,068 ,190 ,073 ,238
X8 ,095 ,381 ,379 ,001 ,214 ,001 ,001 ,113 ,097 ,267 ,444 ,479 ,009 ,308 ,421
Sig. (1-tailed)
X9 ,001 ,025 ,028 ,082 ,032 ,139 ,001 ,113 ,016 ,041 ,000 ,011 ,228 ,002 ,033
X10 ,359 ,432 ,209 ,482 ,000 ,024 ,095 ,097 ,016 ,234 ,000 ,000 ,000 ,051 ,209
X11 ,111 ,028 ,478 ,031 ,385 ,110 ,330 ,267 ,041 ,234 ,036 ,226 ,124 ,497 ,081
X12 ,347 ,041 ,142 ,166 ,001 ,389 ,017 ,444 ,000 ,000 ,036 ,000 ,124 ,034 ,062
X13 ,398 ,169 ,192 ,391 ,000 ,109 ,068 ,479 ,011 ,000 ,226 ,000 ,000 ,022 ,069
X14 ,369 ,002 ,325 ,149 ,000 ,021 ,190 ,009 ,228 ,000 ,124 ,124 ,000 ,072 ,052
X15 ,001 ,364 ,003 ,195 ,037 ,217 ,073 ,308 ,002 ,051 ,497 ,034 ,022 ,072 ,268
X16 ,385 ,067 ,133 ,175 ,117 ,498 ,238 ,421 ,033 ,209 ,081 ,062 ,069 ,052 ,268
Fuente: Elaboración Propia

Analizando la Matriz de correlaciones, se puede apreciar que existe una gran cantidad de valores cercanos a 0.5 lo que representan que existe un nivel
adecuado de correlaciones, por lo tanto, es posible realizar el Análisis Factorial. Esto será confirmado por el análisis KMO y el Test de Barlett´s.

111
Marketing III

Tabla 18: KMO y prueba de Barlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,567

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 368,967
Df 120
Sig. ,000
Fuente: Elaboración Propia

La medida de adecuación muestral KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) revela qué tan apropiado es

aplicar el Análisis Factorial, siendo un 0,5 el mínimo recomendable necesario para realizarlo. En
este caso, debido a que el valor obtenido es de 0,567, se considera aceptable y además demuestra
que hay correlaciones entre los datos, haciendo posible emplear el modelo de Componentes
Principales.

El Test de Barlett´s o Prueba de Esfericidad de Barlett´s contrasta la hipótesis nula de que

la matriz de correlaciones observada es en realidad una matriz identidad. Con un valor Chi-
cuadrado aproximado de 368,967 y un Sig. De 0.000 es posible rechazar la hipótesis nula y afirmar
que la matriz de correlaciones no es una matriz identidad.

Tabla 19: Comunalidades para cada variable.

Initial Extraction
Sabor 1,000 ,768
Precio/calidad 1,000 ,908
Variedad de sabores 1,000 ,795
Información de la marca 1,000 ,718
Tradición de la marca 1,000 ,756
Cantidad (porción) 1,000 ,752
Saludable 1,000 ,864
Rapidez consumo 1,000 ,775
Comodidad 1,000 ,775
Tamaño 1,000 ,802
Envase 1,000 ,793
Información Nutricional 1,000 ,888
Liviano (light) 1,000 ,833
Fibra, contenido 1,000 ,948
Energizante 1,000 ,835
Publicidad 1,000 ,739
Fuente: Elaboración Propia

La Comunalidad es la parte de la varianza total de una variable que puede atribuirse a los
factores comunes, es decir, la cantidad de varianza que una variable comparte con las demás
variables consideradas. Valores cercanos a 0,5 representan una explicación de variables
insuficiente, en este caso no existen valores cercanos a 0,5 por lo que no se retira ninguna
variable.

112
Marketing III

Tabla 20: Total de la varianza explicada.

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Component
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 4,429 27,683 27,683 4,429 27,683 27,683 3,773 23,583 23,583
2 2,626 16,413 44,096 2,626 16,413 44,096 2,321 14,504 38,088
3 2,128 13,303 57,399 2,128 13,303 57,399 2,155 13,467 51,555
4 1,654 10,336 67,735 1,654 10,336 67,735 1,772 11,077 62,631
5 1,108 6,922 74,657 1,108 6,922 74,657 1,566 9,787 72,418
6 1,005 6,279 80,937 1,005 6,279 80,937 1,363 8,519 80,937
7 ,727 4,546 85,483
8 ,521 3,257 88,740
9 ,441 2,756 91,496
10 ,434 2,711 94,207
11 ,266 1,662 95,869
12 ,226 1,415 97,284
13 ,178 1,113 98,397
14 ,145 ,905 99,302
15 ,079 ,495 99,798
16 ,032 ,202 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Fuente: Elaboración Propia

Se observa que existen 6 vectores que cumplen con la condición de poseer valor mayor
que 1, que pueden interpretarse como la cantidad de varianza explicada por cada factor, por lo
que son los vectores que se seleccionaran para explicar en total un 80,937% de la varianza
explicada.

El grafico de
sedimentación, muestra el aporte
marginal que entrega cada facto a
la varianza explicada, consecuente
con esto se pensó incorporar un 7
factor con un aporte marginal de
5% aprox. Pero con esto los
factores predian lógica, asi que no
se agrego.

113
Marketing III

Tabla 21: Matrices de componentes

Matriz de Componentes Matriz de Componentes Rotados

Componente Componente

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Sabor -,074 ,507 ,137 -,518 -,108 ,454 Sabor -,149 ,017 -,081 ,122 ,843 -,114
Precio/calidad -,029 -,456 ,371 ,337 ,606 ,284 Precio/calidad -,007 ,031 -,126 -,153 -,211 ,907
Variedad ,278 ,425 -,088 ,585 -,425 ,081 Variedad -,074 ,136 ,852 -,078 ,006 -,198
Inf. de la marca ,027 ,689 -,084 -,249 ,301 -,290 Inf. de la marca -,115 ,085 ,017 ,790 ,196 -,186

Tradición marca ,248 ,360 -,308 ,502 ,337 -,324 Tradición marca ,065 -,056 ,524 ,563 -,390 ,074

Cantidad ,286 ,226 ,616 ,169 ,135 ,440 Cantidad -,052 ,475 ,266 -,065 ,414 ,527
Saludable ,792 -,402 -,229 -,134 -,054 ,036 Saludable ,910 ,060 ,072 -,156 -,053 -,015
Rapidez consumo ,397 -,115 ,674 -,188 ,031 -,338 Rapidez consumo ,209 ,807 -,261 ,023 -,060 ,094

Comodidad ,529 ,363 ,522 -,024 ,239 -,182 Comodidad ,175 ,708 ,133 ,404 ,141 ,205
Tamaño ,398 ,163 ,645 ,121 -,368 -,226 Tamaño ,010 ,850 ,215 -,137 ,028 -,118
Envase ,653 ,581 -,090 -,043 -,034 ,130 Envase ,381 ,220 ,514 ,381 ,419 -,118
Inf. Nutricional ,839 -,261 -,206 -,209 -,056 -,163 Inf. Nutricional ,906 ,187 ,049 ,022 -,080 -,153
Liviano ,677 ,306 -,279 -,387 ,142 ,185 Liviano ,661 -,013 ,156 ,389 ,463 -,079
Fibra ,832 -,364 -,254 -,123 ,203 ,040 Fibra ,956 ,016 ,054 ,031 -,072 ,158
Energizante ,659 -,540 ,150 ,118 -,250 ,097 Energizante ,651 ,314 ,132 -,514 -,135 ,114
Publicidad ,513 ,259 -,270 ,543 ,031 ,201 Publicidad ,289 -,064 ,783 ,117 -,031 ,154

Fuente: Elaboración Propia

Analizando la matriz de componentes y la matriz de componentes rotados se puede

concluir que los vectores son los siguientes:

Tabla 22: Vectores resultantes del Análisis Factorial

Salud y Facilidad de Información Información Sabor Precio calidad

nutrición consumo producto marca cantidad
Saludable Rapidez consumo Variedad Información de la Sabor Precio/calidad
marca
Información Comodidad Envase Tradición marca Cantidad
Nutricional
Liviano Tamaño Publicidad
Fibra
Energizante
Fuente: Elaboración Propia

114
Marketing III

De acuerdo con las variables que constituyen a cada vector, se les da una connotación a
cada una de modo que pueda representar a las variables similares agrupadas por cada vector:

Tabla 23: Descripción de los vectores/atributos

Factor descripción
Variable que se refiere a si es saludable, liviano y con buen contenido de fibra,
Salud y nutrición además de energizante En general, qué tan bueno es el producto desde la
perspectiva nutricional. (Referido al galleton no funcional).
La facilidad de consumo se refiere a a como el producto presenta la cantidad o
Facilidad de consumo porción a consumir y el tamaño de esta, también se refiere a que tan rápido se
puede consumir y lo cómodo que es a la hora para consumirlo.
Esta variable se refiere a la información que existe sobre el producto, ya sea en
variedad, envases o si existe o no publicidad en los medios de comunicación.
Información producto También se incluye el grado de apalancamiento que presta la antigüedad o
permanencia de la marca en el sector industrial, en otras palabras el know how
de la empresa percibido por los clientes.
El conocimiento de la marca se refiere si la marca es conocida, es decir, si marca
Información de la marca
presencia dentro de su sector industrial y si da a conocer sus productos.
Dentro del sabor se considera la sensación misma de sabor y además la
Sabor
sensación frescura de los ingredientes utilizados en la producción.
Variable que se refiere a la evaluación completa que le hace el cliente al
Precio/calidad/cantidad
producto en relación a su precio y la cantidad adquirida para el precio y calidad.
Fuente: Elaboración Propia

115
Marketing III

ANEXO 3: ENCUESTA RELACIONES ENTRE ATRIBUTOS

Relaciones entre atributos

El presente cuestionario fue diseñado por alumnos de la escuela de Ing. Comercial de la

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, con el fin de realizar una investigación exploratoria
sobre los Galletones. Las respuestas que Ud. proporcione en este cuestionario, son confidenciales
y estrictamente para uso académico. Rogamos responder con seriedad y responsabilidad, ya que
sus respuestas son muy importantes para los resultados de la investigación.

Muchas gracias por su colaboración

Datos personales
Indique su sexo ___Masculino ___Femenino
Indique el rango de edad al cual pertenece
___ 15 a 25 años
___ 26 a 35 años
___ 36 a 45 años
___ 46 a 55 años
___ 56 años y más
Instrucciones:
Seleccione el grado de acuerdo o desacuerdo con la información para cada atributo de los
galletones, en el siguiente cuadro. No existen respuestas buenas o malas, así que por favor
marque con total libertad la alternativa que ud estime.

Atributos 1 2 3 4 5 6 7
Prefiero un galleton que tenga buen sabor a otros atributos
Prefiero comprar aquellos galletones que rengan una buena relación precio calidad
Cuando compro galletones prefiero aquellas marcas que tengan más variedad de sabores
Prefiero comprar galletones de los cuales exista buena Información de la Marca
Es relevante para mí la Tradición de la marca en la producción de galletones
Encuentro que la Cantidad (porción) es la precisa en relación a otros snack
Es relevante para mi, consumir galletones por que los encuentro saludables
Lo que más me gusta de los galletones es la rapidez de consumo que ofrece
Siempre he encontrado que los galletones son Cómodos para consumir y transportar
Considero que el tamaño de los galletones es importante en la compra de un snack
El Envase es algo importante en mi decisión de compra
Prefiero galletones que tengan buena Información nutricional
Siempre busco galletones que sean Light o livianos
Me preocupa que los galletones tengan alto contenido de fibra
A la hora de comprar un galleton, lo prefiero porque es energizante
Generalmente compra galletones, del cual existe mucha publicidad
Fuente: Elaboración Propia

116
Marketing III

ANEXO 3: ANALISIS THURSTONE PARA LOS FACTORES/ATRIBUTOS DEL

GALLETON

Para poder efectuar el análisis Thurstone se realizo una encuesta la cual fue tomada a 80
personas de distintas edades sexo y actividades, con el objetivo de conocer qué orden de
importancia de los vectores obtenidos del análisis factorial, o en otras palabras la importancia
relativa de los distintos atributos/factores.

Los resultados obtenidos en la encuesta, se colocan en tablas o matrices, para esto la

preferencia se basa en la columna por sobre la fila quedando de la siguiente forma:

Tabla 24: Matriz de preferencias

1 2 3 4 5 6
Salud y Facilidad Informaci Informac Sab Precio
nutrició de ón ión or calidad
n consumo producto marca cantidad
1 Salud y nutrición xxx 34 24 21 66 61
2 Facilidad de 46 xxx 38 22 72 67
consumo
3 Información 56 42 xxx 18 68 65
producto
4 Información marca 59 58 62 xxx 75 72
5 Sabor 14 8 12 5 xxx 25
6 Precio calidad 19 13 15 8 55 xxx
cantidad
Fuente: Elaboración Propia

Luego se puede obtener las frecuencias relativas dividiendo el valor de la celda por el número de
encuestas (40 encuestados).

Tabla 25: Matriz de frecuencias relativas

1 2 3 4 5 6
Salud y Facilidad de Información Información Sabo Precio calidad
nutrición consumo producto marca r cantidad
1 Salud y nutrición xxx 43% 30% 26% 83% 76%
Facilidad de
2 58% xxx 48% 28% 90% 84%
consumo
Información
3 70% 53% xxx 23% 85% 81%
producto
4 Información marca 74% 73% 78% xxx 94% 90%
5 Sabor 18% 10% 15% 6% xxx 31%
Precio calidad
6 24% 16% 19% 10% 69% xxx
cantidad
Fuente: Elaboración Propia

117
 Marketing III

Continuando el proceso, se estandarizan los resultados anteriores con el fin de que se

expresen con medio cero y desviación estándar 1, de este modo, pueden servir de mejor forma
para el análisis. La nueva matriz de valores estandarizados (muestras >=30) se muestra a
continuación:

Tabla 26: Matriz de valores estandarizados

1 2 3 4 5 6
Salud y nutrición Facilidad de consumo Información producto Información marca Sabor Precio calidad cantidad
1 Salud y nutrición xxx - 0,19 - 0,52 - 0,64 0,93 0,71
2 Facilidad de consumo 0,19 xxx - 0,06 - 0,60 1,28 0,98
3 Información producto 0,52 0,06 xxx - 0,76 1,04 0,89
4 Información marca 0,64 0,60 0,76 xxx 1,53 1,28
5 Sabor - 0,93 - 1,28 - 1,04 - 1,53 xxx - 0,49
6 Precio calidad cantidad - 0,71 - 0,98 - 0,89 - 1,28 0,49 xxx
Suma por columna - 0,30 - 1,79 - 1,76 - 4,80 5,28 3,38
(Suma/6) * (2^(1/2)) -0,07 -0,422 -0,413 -1,132 1,24 0,796
Fuente: Elaboración Propia

Luego de la estandarización, se suman los resultados de las columnas, se promedian por el

número de factores que se están analizando (en este caso 6) y se multiplica por 2 x raíz de 2.

El resultado que se obtuvo luego del análisis Thurstone son las evaluaciones sicológicas de
los consumidores para los atributos, que posteriormente se procederán a graficar en la escala
Thurstone, para este análisis en particular las evaluaciones entregaron como ranking las siguientes
posiciones.

Análisis Thurstone
Quedando de la siguiente manera, donde se
atributos/factores ordena de mas importante a menos
1,500 importante.

1,000 Sabor 1. Sabor

Distancia Psicológica entre atributos

2. Precio/Calidad
Precio-Calidad- 3. Información de la marca
0,500 Cantidad
4. Salud y nutrición
Salud y
0,000 nutrición 5. Facilidad de consumo
6. Información del
Información del
producto producto
-0,500
Facilidad de
consumo
-1,000
Información de
la marca
-1,500
Atributos

118
Marketing III

Encuesta de Galletones, análisis Thurstone.

Este cuestionario fue diseñado por alumnos de Ingeniería Comercial de La Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso, para realizar un estudio sobre las preferencias de los consumidores de
Galletones.
Las respuestas de este cuestionario son de carácter confidencial, y no tendrán otra finalidad más
que el estudio del mercado con fines académicos.

Indique su Sexo: F____ M____

Edad: ____

Ocupación: ______________________

Indique su ingreso familiar:

Menor a $160.000 ____
Entre $160.001 y $400.000 ____
Entre $400.001 y $700.000 ____
Entre $700.001 y $1.000.000 ____
Entre $1.000.001 y $2.000.000 ____
Entre $2.000.001 y más ____

Por favor, marque con una X la alternativa que considere más adecuada.
Al momento de elegir una marca de galletón, para cada una de las dos características que se
muestran a continuación, cuál de estas prefiere:
A B
Salud y nutrición V/S Facilidad de consumo
Salud y nutrición V/S Información producto
Salud y nutrición V/S Información de la marca
Salud y nutrición V/S Sabor
Salud y nutrición V/S Precio
Facilidad de consumo V/S Información producto
Facilidad de consumo V/S Información de la marca
Facilidad de consumo V/S Sabor
Facilidad de consumo V/S Precio
Información producto V/S Información de la marca
Información producto V/S Sabor
Información producto V/S Precio
Información de la marca V/S Sabor
Información de la marca V/S Precio
Sabor V/S Precio

Por su disposición, gracias.

119
Marketing III

ANEXO 4: POSICIONAMIENTO POR MAPEO UNIVARIADO

Con el fin de conocer el posicionamiento de Nutrabien y de las demás marcas del grupo
estratégico, se procedió a realizar una evaluación de percepción de los consumidores con respecto
a los factores según marca. Se realizó una encuesta en la cual los encuestados (80 personas)
distribuyeron un puntaje de evaluaron de 1 a 7 a un factor entre las 3 marcas pertenecientes al
mismo grupo estratégico, en este caso, Ideal, Quaker, Nutrabien

Los resultados obtenidos se resumen en la siguiente tabla de puntuación.

Tabla 27: Evaluación del desempeño de cada marca para cada atributo
Promedio por atributo para cada marca
Nutrabien Ideal Quaker
Sabor 5,5 5,2 6,0
Precio-Calidad-Cantidad 5,3 5,6 5,9
Salud y nutrición 4,9 5,0 5,3
Información del producto 4,8 5,3 5,7
Facilidad de consumo 4,4 5,3 5,5
Información de la marca 4,7 4,8 5,1
Fuente: Elaboración Propia

Con esta información, se procedió a construir el gráfico de posicionamiento por mapeo, en

el cual se muestra la evaluación de los consumidores respecto a cada uno de los 6 factores, para
las 3 marcas del grupo estratégico. En el eje X, se muestran las distancias sicológicas obtenidas en
el análisis Thurstone de los 4 factores, y en el eje Y, el valor que entregan los consumidores a la
empresa.

120
Marketing III

Ilustración 5:: Mapa de posicionamiento univariado resultante de la evaluación de las marcas según atributos/factores
buscados

1,5 Mapa de posicionamiento Univariado

1,243
1,0 5,2 5,5 6,0
0,796
Distancia psicologicas enteAtributos

0,5 5,3 5,6 5,9 Nutrabien

0,0 Ideal
-0,071
4,9 5,0
-0,414
-0,423 5,3 Quaker
-0,5
4,4 4,8 5,3 5,5 5,7 Atributos
-1,0
-1,132
4,7
4,8 5,1
-1,5
3,5 3,7 3,9 4,1 4,3 4,5 4,7 4,9 5,1 5,3 5,5 5,7 5,9 6,1 6,3 6,5 6,7 6,9
Evaluacion de cada empresa obtenida en cada atributo

Encuesta de Galletones.

Evaluación de marcas según atributos buscados

Este cuestionario fue diseñado por alumnos de Ingeniería Comercial de La Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso, para realizar un estudio sobre las preferencias de los consumidores
consumidore de
Galletones.

Las respuestas de este cuestionario son de carácter confidencial, y no tendrán otra finalidad más
que el estudio del mercado con fines académicos.

Indique su Sexo: F____ M____

Indique su Edad: ____
Indique su ingreso familiar:
Menor a $160.000 ____
Entre $160.001 y $400.000 ____
Entre $400.001 y $700.000 ____
Entre $700.001 y $1.000.000 ____
Entre $1.000.001 y $2.000.000 ____
Entre $2.000.001 y más ____

Ponga nota a cada Marca de galleton de acuerdo al atributo mencionado, donde 7 significa
que la marca, de acuerdo al atributo, es muy buena, y 1 significa que la marca, de acuerdo al
atributo es muy mala, evalué de acuerdo a su percepción, por lo que no importa si Ud. ha
consumido el producto o no de cada marca.

121
Marketing III

1 Atributo: Salud y nutrición 2 Atributo: Facilidad de consumo

Marca de Galleton 1 2 3 4 5 6 7 Marca de Galleton 1 2 3 4 5 6 7
NUTRABIEN NUTRABIEN
IDEAL IDEAL
QUAKER QUAKER

3 Atributo: Información producto 4 Atributo: Información de la marca

Marca de Galleton 1 2 3 4 5 6 7 Marca de Galleton 1 2 3 4 5 6 7
NUTRABIEN NUTRABIEN
IDEAL IDEAL
QUAKER QUAKER

5 Atributo: Sabor 6 Atributo: Precio

Marca de Galleton 1 2 3 4 5 6 7 Marca de Galleton 1 2 3 4 5 6 7
NUTRABIEN NUTRABIEN
IDEAL IDEAL
QUAKER QUAKER

122
Marketing III

ANEXO 5: ANALISIS CLUSTER

Etapas de un análisis Clúster

a) Selección de la muestra de datos
b) Selección y transformación de variables a utilizar
c) Aplicación del programa en SPSS
Desarrollo de la metodología.

a) Selección de la muestra de datos: La muestra de datos corresponde un muestreo no

probabilístico por conveniencia de 80 personas, dada la improbabilidad de contar con el
marco muestral, o la totalidad de individuos que consumen galletones, lo que hace que no
se pueda hacer un muestreo probabilístico, y de que todas las estimaciones solo sean
aplicable a este estudio y no extrapolable a toda la población.
Sin perjuicio de lo mencionado anteriormente, los autores han procedido a hacer lanceos
de muestra (20 personas por lanceo), que tiene como metodología, encuestar muestras de
igual tamaño, con reposición, pero en distintas lugares y espacios temporales, con el fin de
poder analizar que tan homogénea o heterogéneas son las muestras entre si y dentro de
cada muestra, esto nos permitirá saber si la muestra en su conjunto es una “buena
muestra o mala muestra”, para esto se utilizo la tabla ANOVA, que es una análisis de
varianza, específicamente de inter e intra varianza, el resultado de esto nos arroja que la
varianza de los datos es mayoritariamente explicada por la variación que hay dentro de
cada grupo, ósea que la variación entre grupos es menor, lo que nos hace pensar que los
grupos son parecidos entre sí pero distintos en su composición interna, como conclusión,
a pesar de ser un muestreo no probabilístico por conveniencia, podemos decir que la
muestra en su totalidad es buena.

Tabla 28: Detalle de los Lanceos de muestra

Horario
Lanceo Lugar Día
Inicio Final
1 PUCV, cafeta RC Lunes 04-10 15:00 17:00
2 Mall marina Arauco Viernes 01-10 18:00 20:00
4 Jumbo Valparaíso Sábado 02-10 19:00 21:00
5 Internet (redes sociales) Domingo 03-10 22:00 24:00
Fuente: Elaboración Propia

Tabla ANOVA: Consideraciones: Para el cálculo de la tabla ANOVA se consideraron los valores
estandarizados de las variables (Zscore: Variable), ya que si no se incurrirá en un error conceptual
al comparar cosas que no tienen la misma unidad de medida.

123
Marketing III

El Análisis de la varianza entre los grupos se refiere los 4 grupos correspondiente a los
lanceos de muestra, por lo que la intervarianza se refiere a la varianza entre los distintos grupos de
lanceos utilizados para conformar la muestra total.

Tabla 29: Tabla ANOVA Lanceos de muestra

ANOVA
suma de cuadrados gl Mean Square F Sig.
Zscore: Sexo Entre grupos 5,187 3 1,729 1,780 ,158
Dentro del grupo 73,813 76 ,971
Total 79,000 79
Zscore: Edad Entre grupos 4,852 3 1,617 1,658 ,183
Dentro del grupo 74,148 76 ,976
Total 79,000 79
Zscore: Ingreso Familiar promedio mensual Entre grupos 1,301 3 ,434 ,424 ,736
Dentro del grupo 77,699 76 1,022
Total 79,000 79
Zscore: Ocupación Entre grupos 5,127 3 1,709 1,758 ,162
Dentro del grupo 73,873 76 ,972
Total 79,000 79
Zscore: Ciclo de vida Entre grupos 6,405 3 2,135 2,235 ,091
Dentro del grupo 72,595 76 ,955
Total 79,000 79
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 30: Tabla ANOVA lanceos de Muestreo (continuación)

Zscore: Frecuencia de consumo Entre grupos ,725 3 ,242 ,235 ,872
Dentro del grupo 78,275 76 1,030
Total 79,000 79
Zscore: Salud y nutrición Entre grupos 1,656 3 ,552 ,542 ,655
Dentro del grupo 77,344 76 1,018
Total 79,000 79
Zscore: Información de la marca Entre grupos ,398 3 ,133 ,128 ,943
Dentro del grupo 78,602 76 1,034
Total 79,000 79
Zscore: Facilidad de consumo Entre grupos ,404 3 ,135 ,130 ,942
Dentro del grupo 78,596 76 1,034
Total 79,000 79
Zscore: Sabor Entre grupos 2,056 3 ,685 ,677 ,569
Dentro del grupo 76,944 76 1,012
Total 79,000 79
Zscore: Información del Producto Entre grupos ,813 3 ,271 ,264 ,851
Dentro del grupo 78,187 76 1,029
Total 79,000 79
Zscore: Relación precio-calidad-cantidad Entre grupos 12,830 3 4,277 4,912 ,004
Dentro del grupo 66,170 76 ,871
Total 79,000 79
Zscore: Lugar de compra Entre grupos 7,900 3 2,633 2,815 ,045
Dentro del grupo 71,100 76 ,936
Total 79,000 79
Zscore: Consumo al desayuno Entre grupos 3,005 3 1,002 1,002 ,397
Dentro del grupo 75,995 76 1,000
Total 79,000 79
Zscore: Consumo al almuerzo Entre grupos 4,389 3 1,463 1,490 ,224
Dentro del grupo 74,611 76 ,982
Total 79,000 79
Zscore: Consumo a la once Entre grupos ,712 3 ,237 ,230 ,875

124
Marketing III

Dentro del grupo 78,288 76 1,030

Total 79,000 79
Zscore: Consumo entre el desayuno y el almuerzo Entre grupos ,546 3 ,182 ,176 ,912
Dentro del grupo 78,454 76 1,032
Total 79,000 79
Zscore: Consumo entre el almuerzo y la once Entre grupos 2,930 3 ,977 ,976 ,409
Dentro del grupo 76,070 76 1,001
Total 79,000 79
Zscore: Realizan ejercicios Entre grupos 1,675 3 ,558 ,549 ,651
Dentro del grupo 77,325 76 1,017
Total 79,000 79
Zscore: Buscan alimentos saludables Entre grupos 1,174 3 ,391 ,382 ,766
Dentro del grupo 77,826 76 1,024
Total 79,000 79
Zscore: Terceras personas influyen en decisión de compra Entre grupos 1,976 3 ,659 ,650 ,585
Dentro del grupo 77,024 76 1,013
Total 79,000 79
Zscore: Preocupan imagen personal proyectada Entre grupos 3,712 3 1,237 1,249 ,298
Dentro del grupo 75,288 76 ,991
Total 79,000 79
Fuente: Elaboración Propia

b) Selección y transformación de variables a utilizar

Las variables a utilizar corresponden a variables socio demográficas, factores/atributos
resultantes del análisis factorial de reducción de dimensión, variables comportamentales
como también de hábitos de consumo etc.

Tabla 31: Variables utilizadas en análisis Clúster

Numero de encuestado Se refiere al número de encuestado en orden cronológico

Muestra de pertenencia Se refiere al número de la muestra a la cual pertenece
Sexo Se refiere al sexo
Edad Se refiere al rango etario al que pertenece
Ingreso Familiar promedio Se refiere al rango de ingreso promedio familiar que tiene el
mensual individuo
Se refiere a la ocupación actual del individuo siendo importante
Ocupación
para el estudio si estudia y en que grao de estudio esta.
Se refiere al ciclo de vida de las personas y las familiar, con hijos sin
Ciclo de vida
hijos es lo relevante
Frecuencia de consumo Se refiere a cuantas veces al mes consume galletones
Se refiere a que tan relevante es en el proceso de compra el
Sabor
atributo/factor sabor
Relación precio-calidad- Se refiere a que tan relevante es en el proceso de compra el
cantidad atributo/factor Precio-calidad-cantidad
Se refiere a que tan relevante es en el proceso de compra el
Salud y nutrición
atributo/factor Salud y nutrición
Se refiere a que tan relevante es en el proceso de compra el
Información del Producto
atributo/factor Inf. Del producto
Se refiere a que tan relevante es en el proceso de compra el
Facilidad de consumo
atributo/factor Facilidad de consumo
Información de la marca Se refiere a que tan relevante es en el proceso de compra el

125
Marketing III

atributo/factor Inf. De la marca

Se refiere al lugar de compra, si lo compran en supermercados,
Lugar de compra
almacenes, etc.
Consumo al desayuno Se refiere si consumen el producto al desayuno
Consumo al almuerzo Se refiere si el producto es consumido a la hora de almuerzo
Consumo a la once Se refiere si el producto es consumido a la once
Consumo entre el desayuno Se refiere a si el producto es consumido entre el desayuno y el
y el almuerzo almuerzo
Consumo entre el almuerzo
Se refiere a si el producto es consumido entre el almuerzo y la once
y la once
Se refiere a que tan habitualmente los consumidores realizan
Realizan ejercicios
ejercicio
Se refiere a que tan habitualmente los consumidores buscan
Buscan alimentos saludables
alimentos saludables
Terceras personas influyen Se refiere a que tan habitualmente los consumidores son
en decisión de compra influenciados por 3 personas
Preocupan imagen personal Se refiere a que tan habitualmente los consumidores consumen
proyectada galletones por preocupación de la imagen personal.
Los valores que podían tomar las variables son los siguientes.

Sexo 1.- Soltero sin hijos

1= hombre 2=mujer 2.- Soltero con hijos
Ciclo de vida
3.- Casado sin hijos
1= 13-17 4.- Casado con hijos
2= 18-22
Rango de
3.=23-27 1.- 0 a 4 galletones al mes
edad
4= 28-32 2.- 5 a 8 galletones al mes
5 =33 y mas Frecuencia de consumo 3.- 9 a 16 galletones al mes
4.- 17 y mas galletones al
mes
1.- $000.000-
$172000
2.- $172.001-
Rango de Sabor
$350.000
ingreso Escala de relevancia
3.- $350.001-
promedio Precio-Calidad-Cantidad 1.- Nada relevante
$700.000
mensual 2.-
4.- $700.001-
familiar Salud y nutrición 3.-
$1400.000
4.-Indfirente
5.- $1400.001 o
Información del producto 5.-
más
6.-
Facilidad de consumo
7.-Muy relevante
1-=Estudiantes
Información de la marca
ed. Media
2 = Estudiantes
Ocupación
ed. Superior
3 =Trabajador Realizan a ejercicios 1= Siempre
4 =Dueña de casa Buscan alimentos saludables 2= Habitualmente

126
Marketing III

5. =Jubilado Los influencian 3 personas 3= Indiferente

Se preocupan de la imagen 4= A veces
que proyectan 5= Nunca
Desayuno
1.-Tiendas naturistas y
Almuerzo farmacias
0= no consume 2.-
en el horario Lugar de Compra Supermercados/Hipermerca
Once 1= si consume en dos
Desayuno- el horario 3.- Kioscos, cafeterías,
Almuerzo negocios de barrio
Almuerzo-
once

127
Marketing III

a) Aplicación del programa en SPSS

El método de Conglomerados
jerárquicos arroja 2 Clúster, mientras
que la regla del 12,5 arroja 3 Clúster por
lo que se realizara el análisis Clúster no
jerárquico de k medias, donde k es un
valor dado, cercano al valor 3, es decir
k=2,3,4, también este númeronúm está
sujeto al ciclo de vida de la categoría, y
de acuerdo a la estrategia genérica que
adopta la empresa.
De acuerdo a lo mencionado
antes, los autores, de acuerdo al ciclo de
vida de la categoría y la estrategia
competitiva genérica de la organización,
organizació
decidieron trabajar con k=4, es decir,
con cuatro grupos o Clúster, esto debido
principalmente a que, por definición de
ciclo de vida de la categoría del
producto, definida como etapa de
crecimiento, es recomendable empezar
a segmentar
ntar el mercado y reco
reconocer en
éll grupos de compradores, siendo 4
grupos un buen numero para trabajar
en caso de micro segmentar, siendo un
requisito de la microsegmentación, que
los segmentos resultantes sean
rentables, alcanzables y diferenciables,
además de homogéneo en su
composición,
omposición, características que
satisface en mejor medida 4 Cluster.

Tabla 32:: N° de casos por Clúster

Number of Cases in each Number of Cases in
Clúster each Cluster
Clúster 1 10 Clister 1 44
2 70 2 29
Validos 80 3 7
Perdidos ,00 Validos 80
Number of Cases in each Perdidos ,00
Clúster
Cluster 1 4 Number of Cases in
each Clúster
2 3 Clúster 1 11
3 48 2 29
4 5 3 33
5 20 4 7
Validos 80 Validos 80
Perdidos ,000 Perdidos ,00

128
Marketing III

Los descriptivos del análisis se detallan a continuación:

Tabla 33: Tabla ANOVA

ANOVA
Cluster Error
Mean Square df Mean Square df F Sig.
Zscore: Sexo 3,249 3 ,911 76 3,566 ,018
Zscore: Edad 4,026 3 ,881 76 4,572 ,005
Zscore: Ingreso Familiar promedio mensual ,647 3 1,014 76 ,638 ,593
Zscore: Ocupación 6,611 3 ,779 76 8,491 ,000
Zscore: Ciclo de vida 7,385 3 ,748 76 9,874 ,000
Zscore: Frecuencia de consumo 4,186 3 ,874 76 4,788 ,004
Zscore: Sabor 14,101 3 ,483 76 29,205 ,000
Zscore: Relación precio-calidad-cantidad 13,136 3 ,521 76 25,216 ,000
Zscore: Salud y nutrición 10,909 3 ,609 76 17,918 ,000
Zscore: Información del Producto 14,971 3 ,449 76 33,380 ,000
Zscore: Facilidad de consumo 12,716 3 ,538 76 23,657 ,000
Zscore: Información de la marca 16,207 3 ,400 76 40,543 ,000
Zscore: Lugar de compra 1,696 3 ,973 76 1,744 ,165
Zscore: Consumo al desayuno 1,415 3 ,984 76 1,439 ,238
Zscore: Consumo al almuerzo 4,167 3 ,875 76 4,763 ,004
Zscore: Consumo a la once ,344 3 1,026 76 ,335 ,800
Zscore: Consumo entre el desayuno y el almuerzo 1,406 3 ,984 76 1,429 ,241
Zscore: Consumo entre el almuerzo y la once 1,679 3 ,973 76 1,725 ,169
Zscore: Realizan ejercicios 9,385 3 ,669 76 14,027 ,000
Zscore: Buscan alimentos saludables 6,457 3 ,785 76 8,230 ,000
Zscore: Terceras personas influyen en decisión de compra 7,875 3 ,729 76 10,807 ,000
Zscore: Preocupan imagen personal proyectada 2,793 3 ,929 76 3,006 ,035

Al analizar la tabla ANOVA, se puede apreciar que las variables que están o pueden hacer
diferencia con un nivel de significancia igual 0,000, son 11, de las cuales 6 corresponden a
atributos del producto, siendo estas últimas las relevantes para el análisis posterior de los Clúster.

Caracterización de los Clúster.

Para la caracterización de los clúster, se ha utilizado las tablas cruzadas, que permiten
agrupar los clúster por cada variable y de esta forma obtener un conglomerado de características
que definen a cada Grupo.

Las tablas que muestran la composición de cada clúster por cada variable se muestran a
continuación:

129
Marketing III

Tabla 34: Tablas cruzadas, caracterización de los Clúster

Sexo * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Sexo Hombre 7 10 24 3 44
Mujer 4 19 9 4 36
Total 11 29 33 7 80
Edad * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Edad 13 a 17 0 1 2 0 3
18 a 22 3 19 19 4 45
23 a 27 5 9 12 1 27
28 a 32 3 0 0 1 4
33 y mas 0 0 0 1 1
Total 11 29 33 7 80
Ingreso Familiar promedio mensual * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Ingreso Familiar promedio mensual $000.000-$172000 1 3 3 1 8
$172.001-$350.000 2 4 5 3 14
$350.001-$700.000 3 9 12 1 25
$700.001-$1400.000 2 1 2 1 6
$1400.001 o más 3 12 11 1 27
Total 11 29 33 7 80
Ocupacion * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Ocupacion Estudiantes ed. Media 0 1 2 0 3
Estudiantes ed. Superior 7 27 29 3 66
Trabajador 4 1 2 3 10
Dueña de casa 0 0 0 1 1
Total 11 29 33 7 80
Ciclo de vida * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Ciclo de vida Soltero sin hijos 7 29 33 4 73
Soltero con hijos 2 0 0 1 3
Casado sin hijos 1 0 0 2 3
Casado con hijos 1 0 0 0 1
Total 11 29 33 7 80
Frecuencia de consumo * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Frecuencia de consumo 1 a 4 galletones al mes 5 18 28 5 56
5 a 8 galletones al mes 2 8 5 1 16
9 a 16 galletones al mes 2 2 0 1 5
17 y mas galletones al mes 2 1 0 0 3
Total 11 29 33 7 80

130
Marketing III

Sabor * Cluster Number of Case Crosstabulation

Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Sabor no relevante(1) 1 0 3 7 11
algo no relevante (3) 0 0 2 0 2
indiferente(4) 2 0 5 0 7
algo relevante(5) 0 4 10 0 14
medianamente relevante(6) 2 4 3 0 9
muy relevante(7) 6 21 10 0 37
Total 11 29 33 7 80
Relacion precio-calidad-cantidad * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Relacion precio-calidad-cantidad no relevante(1) 0 1 1 7 9
indiferente(4) 3 5 9 0 17
algo relevante(5) 1 6 12 0 19
medianamente relevante(6) 2 5 4 0 11
muy relevante(7) 5 12 7 0 24
Total 11 29 33 7 80
Salud y nutricion * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Salud y nutrición no relevante(1) 2 0 4 6 12
medianamente no relevante(2) 0 0 3 0 3
indiferente(4) 3 1 11 0 15
algo relevante(5) 3 3 4 0 10
medianamente relevante(6) 1 7 3 1 12
muy relevante(7) 2 18 8 0 28
Total 11 29 33 7 80
Informacion del Producto * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Información del Producto no relevante(1) 1 0 1 7 9
medianamente no relevante(2) 0 0 2 0 2
algo no relevante (3) 0 0 2 0 2
indiferente(4) 4 1 11 0 16
algo relevante(5) 3 5 6 0 14
medianamente relevante(6) 1 6 6 0 13
muy relevante(7) 2 17 5 0 24
Total 11 29 33 7 80
Facilidad de consumo * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Facilidad de consumo no relevante(1) 1 0 2 7 10
algo no relevante (3) 2 0 3 0 5
indiferente(4) 4 6 9 0 19
algo relevante(5) 0 2 9 0 11
medianamente relevante(6) 3 11 4 0 18
muy relevante(7) 1 10 6 0 17
Total 11 29 33 7 80

131
Marketing III

Información de la marca * Cluster Number of Case Crosstabulation

Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Información de la marca no relevante(1) 0 0 6 7 13
medianamente no relevante(2) 0 0 1 0 1
algo no relevante (3) 0 0 4 0 4
indiferente(4) 4 3 14 0 21
algo relevante(5) 2 3 6 0 11
medianamente relevante(6) 1 7 0 0 8
muy relevante(7) 4 16 2 0 22
Total 11 29 33 7 80

Lugar de compra * Cluster Number of Case Crosstabulation

Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Lugar de compra Supermercados/Hipermercados 0 9 10 1 20
Kioscos, cafeterías, negocios de barrio 11 20 23 6 60
Total 11 29 33 7 80
Consumo al desayuno * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Consumo al desayuno No consume 8 20 16 3 47
Si consume 3 9 17 4 33
Total 11 29 33 7 80
Consumo al almuerzo * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Consumo al almuerzo No consume 11 29 25 7 72
Si consume 0 0 8 0 8
Total 11 29 33 7 80
Consumo a la once * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Consumo a la once No consume 10 26 31 7 74
Si consume 1 3 2 0 6
Total 11 29 33 7 80
Consumo entre el desayuno y el almuerzo * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Consumo entre el desayuno y el almuerzo No consume 4 14 18 1 37
Si consume 7 15 15 6 43
Total 11 29 33 7 80
Consumo entre el almuerzo y la once * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Consumo entre el almuerzo y la once No consume 3 11 18 5 37
Si consume 8 18 15 2 43
Total 11 29 33 7 80

132
Marketing III

Realizan ejercicios * Cluster Number of Case Crosstabulation

Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Realizan ejercicios Siempre 2 0 0 0 2
habitualmente 6 4 1 2 13
indiferente 1 3 3 1 8
a veces 2 20 20 3 45
nunca 0 2 9 1 12
Total 11 29 33 7 80
Buscan alimentos saludables * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Buscan alimentos saludables Siempre 0 5 0 0 5
habitualmente 9 11 4 2 26
indiferente 0 0 1 0 1
a veces 2 12 27 5 46
nunca 0 1 1 0 2
Total 11 29 33 7 80
Terceras personas influyen en decisión de compra * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Terceras personas influyen en decisión de compra Siempre 0 4 0 0 4
habitualmente 0 8 0 1 9
indiferente 2 4 3 0 9
a veces 2 6 7 2 17
nunca 7 7 23 4 41
Total 11 29 33 7 80
Preocupan imagen personal proyectada * Cluster Number of Case Crosstabulation
Count
Cluster Number of Case
1 2 3 4 Total
Preocupan imagen personal proyectada habitualmente 3 3 2 2 10
indiferente 1 16 4 1 22
a veces 0 1 8 2 11
nunca 7 9 19 2 37
Total 11 29 33 7 80
Fuente: Elaboración Propia

133
Marketing III

Encuesta

Este cuestionario fue diseñado por alumnos de Ingeniería Comercial de La Pontificia Universidad Católica de
Valparaíso, para realizar un estudio sobre las preferencias de los consumidores de Galletones.

Las respuestas de este cuestionario son de carácter confidencial, y no tendrán otra finalidad más que el
estudio del mercado con fines académicos.

Agradecemos que responda las preguntas que se le presentan a continuación:

Parte 1

Marque con una X según corresponda

Sexo

1.-Masculino 2.-Femenino

Edad Ingreso familiar

1.- 13-17 1.- $000.000-$172000

2.- 18-22 2.- $172.001-$350.000

3.- 23-27 3.- $350.001-$700.000

4.- 28-32 4.- $700.001-$1400.000

5.- 33 y mas 5.- $1400.001 o más

Ocupación Ciclo de vida

1.- Estudiantes ed. Media 1.- Soltero sin hijos

2.- Estudiantes ed. Superior 2.- Soltero con hijos

3.- Trabajador 3.- Casado sin hijos

4.- Dueña de casa 4.- Casado con hijos

5.- Jubilado

Frecuencia de consumo

1.- 1 a 4 galletones al mes

2.- 5 a 8 galletones al mes

3.- 9 a 16 galletones al mes

4.- 17 y mas galletones al

mes

134
Marketing III

I. Parte 2
¿En donde compra la mayoría de los Gal letones que consume al mes?

1.-Tiendas naturistas y farmacias

2.- Supermercados/Hipermercados

3.- Kioscos, cafeterías, negocios de barrio

Marque con una X según corresponda 1.- Si 2.- No

Consumo galletones al desayuno

Consumo galletones al almuerzo

Consumo galletones a la once

Consumo galletones entre el desayuno y el almuerzo

Consumo galletones entre el almuerzo y la once

II. Evalué con nota de 1 a 7 el desempeño de una marca en cada una de las siguientes características. Si usted
no ha probado la marca, pero tiene opinión al respecto, evalué de todos modos pero con nota 1.
Salud y Facilidad de Información Información Sabor Precio-calidad-
nutrición consumo producto marca cantidad

NUTRABIEN

IDEAL

QUAKER

DAILY-FRESH

GALLETON (CRISTIAN
BUSTOS)

ECOVIDA

NUTRISA

135
Marketing III

III. Respecto de las siguientes aseveraciones, indique su grado de identificación con cada una de ellas.
Donde:

1= Siempre 2= Habitualmente 3= Indiferente 4= A veces 5= Nunca

1 2 3 4 5

Realizo actividad física y/o deportiva.

Soy un apersona que busca consumir alimentos saludables

La opinión de terceros influye en la decisión de compra de galletones

Me preocupa la imagen que proyecto, hacia las demás personas, al consumir galletones

136