Monografia de Fundamentos Administrativos Koky

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
UNIVERSIDAD PERUANA
LOS ANDES
FACULTAD DE DERECHO Y
CC.PP.
TEMA:
 INVESTIGACION DE “MACROTIENDA KOKI”
CATEDRA: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION Y

TEORIA DE SISTEMAS
CATEDRATICA: LIC. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA
ALUMNOS:
 CAJACHAHUA TORRES David Alejandro
 CCOCHACHI VELAZQUES Romario
 DE LA CRUZ RIOS Martin Jose
 SOTO DELGADILLO Mercedes
 VICENTE BEDOLLA Loana Thalia
SEMESTRE : III
HUANCAYO – PERU
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS 1
DEDICATORIA:
Este trabajo esta dedicado

principalmente a Dios por darnos la vida , a
nuestros padres que con mucho esfuerzo
nos ayudan con el día a día en nuestro
futuro, a nuestros hermanos que con
constancia nos motivan a seguir adelante,
a nuestros docente que con cada trabajo
nos fortalecen mentalmente para un
mundo competitivo y para nuestros amigos.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las personas que

hicieron posible el término de este trabajo,
porque sin su apoyo aun no podríamos
terminar: padres, hermanos, amigos,
docentes y personas que estuvieron
apoyando a este trabajo
incondicionalmente
INDICE
INTRODUCCION...........................................................................................................................6
CAPITULO I...................................................................................................................................7
1. INFORMACION GENERAL EMPRESA Y ORGANIZACION PUBLICA O PRIVADA................7
1.1 NOMBRE :.......................................................................................................................7
1.2 DIRECCION:.....................................................................................................................7
1.3 UBICACION GEOGRAFICA...............................................................................................7
1.4 GIRO DE NEGOCIO..........................................................................................................9
1.5 RUC:..............................................................................................................................11
1.6 HISTORIA DE LA EMPRESA............................................................................................12
CAPITULO II................................................................................................................................13
2. PLANIFICACION..................................................................................................................13
2.1 VISION :........................................................................................................................13
2.2 MISION:........................................................................................................................13
2.3 OBJETIVOS:...................................................................................................................13
2.4 ESTRATEGIA..................................................................................................................14
2.5 PLANEACION.................................................................................................................15
2.6 POLITICAS.....................................................................................................................16
2.7 PROGRAMAS................................................................................................................17
2.8 PROCEDIMIENTOS........................................................................................................18
2.9 PRESUPUESTOS............................................................................................................28
CAPITULO III...............................................................................................................................29
3.ORGANIZACION..................................................................................................................29
3.1 División de la Organización...........................................................................................29
3.2 Reglamento Interno de Trabajo....................................................................................30
3.3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y ÁMBITO DE APLICACIÓN...........................................31
3.4 Manual de Procedimientos...........................................................................................38
3.5 Selección del Personal..................................................................................................39
3.6 Requisición..................................................................................................................39
3.10 Solicitud de empleo....................................................................................................41
3.11 Informe de la entrevista.............................................................................................41
CAPITULO IV...............................................................................................................................43
4. DIRECCION.........................................................................................................................43
4.1 TOMA DE DECISIONES..................................................................................................43
4.2 INTELIGENCIA..............................................................................................................43
4.3 SELECCIÓN....................................................................................................................43
4.4 IMPLANTACIÓN............................................................................................................44
4.5 SUPERVISION................................................................................................................44
4.6 LIDERAZGO...................................................................................................................48
4.7 VIDEO ENTREVISTA A GERENTE....................................................................................49
TITULO V....................................................................................................................................50
5. CONTROL............................................................................................................................50
5.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES............................................................................50
5.2 MEDICION, HERRAMIENTAS DE CONTROL...................................................................50
5.3 CONTROL......................................................................................................................51
5.4. CORRECCION...............................................................................................................54
5.5 RETROALIMENTACION..................................................................................................54
RECOMENDACIONES.................................................................................................................57
CONCLUSIONES..........................................................................................................................61
INTRODUCCION
A través de este capítulo estudiaremos la importancia del comercio detallista
dentro de una sociedad moderna, también podemos decir que en este capitulo,
con cierta ironía, que el comercio detallista ofrece la oportunidad para que
cada persona ejerza su inalienable derecho a perder su dinero en una aventura
empresarial.
El comercio detallista es un tema que, con independencia de su importancia, ha
sido muchas veces, y sigue siendo todavía, motivo de controversia. Es además
un tema fascinante y uno de los campos de la actividad económica que ofrece
más facilidades para que la persona humana pueda hacer realidad el sueño de
convertirse en el propio dueño de su negocio. Y esto puede lograrse
disponiendo tan sólo de modestas sumas de dinero, sin que ello signifique que
en algunos campos del comercio detallista sea preciso invertir grandes
cantidades de dinero para poner en marcha galerías comerciales o centro de
grandes dimensiones, o que las ventas de algunos detallistas alcancen cifras
asombrosas.
La existencia de puntos de vista bastante diferentes entre los productores y los
comerciantes, en relación a determinadas normas o reglas de juego aplicables
en la práctica comercial y que hacen referencia a expresiones
como venta desleal o comercio honrado, es motivo también de conflictos.
Asimismo, las reclamaciones de los consumidores contra los comerciantes o
contra las empresas de venta de servicios, por considerar lesionados
sus derechos como resultado de la acción comercial, son junto a otros muchos
temas, cuestiones que agitan de forma sistemática al mundo del comercio.
Sin embargo, el principal obstáculo con el que se enfrenta la actividad detallista
es la pobre imagen que la carrera comercial tiene en el campo de los estudios
universitarios. En efecto, desde un punto de vista académico, los estudios
comerciales están muy devaluados y se consideran poco dignos, como
resultados de una tradición social colectiva, aprisionada en caducas
concepciones, que no ha sabido otorgar al comercio la importancia que
realmente tiene en el mundo económico.
CAPITULO I
1. INFORMACION GENERAL EMPRESA Y ORGANIZACION
PUBLICA O PRIVADA
1.1 NOMBRE :
REPRESENTACIONES SEÑOR DE LOS MILAFROS SAC.

“MACRO TIENDAS KOKY”
1.2 DIRECCION:
Nuestros Locales
 Huancayo
CALLE REAL NRO. 976
 El Tambo
JR. CHICLAYO NRO. 136
 Chupaca
JR. BRUNO TERREROS NRO 341
 Concepcion
JR. 09 DE JULIO NRO. 670
1.3 UBICACION GEOGRAFICA
El Tambo – Chiclayo
Huancayo - Calle Real N° 976
Chupaca – Bruno Terreros N° 341
Concepcion - JR. 09 DE JULIO NRO. 670
1.4 GIRO DE NEGOCIO
El giro de negocios estaba basado por varias empresas que estan en

convenio con la “Macrotienda Koky” entre ellas estan:
1.5 RUC:
MACROTIENDAS KOKY S.A.C. - RUC: 20554474978
1.6 HISTORIA DE LA EMPRESA
REPRESENTACIONES SEÑOR DE LOS MILAGROS SAC.
Conocida con el nombre commercial “MACRO TIENDAS KOKY” inicio con

sus actividades comerciales en el año 1991 con representacion del Sr.
Marcelino Cachuan Alvarez que recorria por las diferentes ferias como jauja
concepcion entre otros lugarres vendiendo productos de pasamaneria,
mercaria y libreria juntamente con su esposa al transcurrir el tiempo decidieron
formalizer su negocio , alquilando un local en el centro commercial “EL
CUETO” N° 959 donde se aperture en el año 1994 aprovechando la campaña
navideña del aquel año aperturado con artefactos y juguetes luego se trslado a
la calle real N° 960.
En 1996 se present una oportunidad de asociarse con los señores

Alcides Malaver y Ricardo Prado para poder comprobar su local que se esta
ubicado en calle real 976, tambien foramalizarse legalemente como
representacion de los Milagros sac.
En 1997 logro expandirse vendiendo sus productos al por mayor y

menor cantidad especializado en la libreria pasamaneria, articulos de limpieza,
etc.
1999 Compro su otro local que se esta ubicado en pasaje commercial

tienda N° 6 desde aquel entonces se consolida como distribucion de las
mejores marcas en Huancayo hasta el momento cuentan con 6 sucursales.
CAPITULO II
2. PLANIFICACION
2.1 VISION :
Llegar a ser una cadena de distribuidora estratégicamente localizada en

los diferentes mercados locales y nacionales para el año 2016; Afianzando una
estructura comercial sustentable flexible y adaptable a los cambios del mercado
orientada a lograr la confianza y satisfacción de nuestro clientes cimentada en
un grupo de trabajo profesional, armonioso y responsable.
2.2 MISION:
Ser líder en la comercialización de productos de calidad, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes por encima de sus expectativas, a precios
competitivos y con excelencia en el servicio. Nuestro compromiso es brindan
oportunidad de trabajo y contribuir con el desarrollo del país.
2.3 OBJETIVOS:
MACROTIENDAS KOKY, es una empresa que forma parte de un grupo de capital

peruano, contamos con una amplia experiencia en la venta y distribución a
nivel regional de productos de artículos de limpieza e higiene personal, útiles
escolares, ferretería, pasamanería, mercería y otros.
A través de los años nuestra empresa está posicionada como la principal

distribuidora a nivel regional por la diferencia de precios de nuestros productos,
brindando un servicio de calidad satisfaciendo necesidades de nuestros
clientes.
Contamos con una larga trayectoria de más de 30 años de servicio, desarrollo y

crecimiento de la empresa comercial y distribuidora, somos principales
distribuidores de marcas reconocidas a nivel mundial. Nuestro crecimiento se
sustenta a base de esfuerzo, dedicación y liderazgo, así a contribuir el
desarrollo de la economía del país.
2.4 ESTRATEGIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Local propio Falta de capacitacion
Amplia experiencia y conocimiento Falta de motivation de los recursos

del negocio humanos
Buena relacion con los proveedores Euipamiento Viejo
Posibilidades de accede creditos
Experiencia de los recursos humanos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Competencia muy agresiva Ponernos en vanguardia con la
tecnologia
Aumento de precio de insumos Major nuestra evidencia fisica
Recordacion de nuestra imagen
Capacitor a nuestro personal
2.5 PLANEACION
El marketing relacional ha ayudado durante años a las empresas a conocer la

satisfacción del cliente, desarrollar productos adaptados a sus gustos,
fidelizarle... Una tendencia que algunas empresas han reinventado con nuevos
canales de comunicación, como los blog o los podcast en internet, en los que
los usuarios comparten sus opiniones y sus quejas con otros potenciales
consumidores. Algunas empresas van más allá y, además de preguntarles para

conocer su nivel de satisfación, les “ponen a trabajar” en sesiones de
innovación en las que pueden participar con los profesionales de la empresa
encargados de la creación y lanzamiento de nuevos productos. “Es un proceso
que puede tomar diferentes formas y que se utiliza para que los clientes tengan
voz y voto sobre el método en que se desarrollan, diseñan y producen los
productos y servicios”, explica. “Lego ayudante de macrotienda koky, por
ejemplo, invita a sus clientes a diseñar y a solicitar sus propios productos
escolares, jabones, y productos similares, de forma completamente
personalizada. Los productos más interesantes se incluyen en el surtido regular
de Lego y al distribuidor original (el cliente) se le compensa con una página con
la que se le presenta y se le agradecen sus logros. Una idea con la que han
creado una comunidad de 1.200 miembros. Y recientes lanzamientos, como el
jabones , que permite a los consumidores disponer de una oferta para lavados
de manos y cara, han surgido de una sesión de creacion”.
Generadores de contenidos
Pero es, sobre todo, la actual tendencia de los contenidos generados por
los usuarios (lo que se ha dado a conocer como Internet 2.0) lo que más
está cambiando la relación con los clientes, generando incluso nuevos
modelos de negocios. “Empresas como Faber Castel y Huggies,
basadas en la generación de contenidos por parte de los usuarios, ni
siquiera existirían sin la participación del consumidor”, apunta este
consultor de marketing.
Los clientes proveedores
Tal es la importancia que tiene el cliente en estos modelos de negocio,

que algunas empresas incluso les pagan por los servicios prestados que
sólo vende cuadernos cuadriculados con diseños compartidos por los
usuarios de su web (que reciben a cambio una comisión por cada
cuaderno vendida); o como Faber Castel una empresa que invita a los
consumidores a enviar recetas de sopa que pueden ser editadas por la
empresa con una fotografía del creador en la etiqueta para su

distribución en comercios, son buenos ejemplos de pymes que han
sabido convertir el contacto con el cliente en una oferta correcta”, añade
Reggy de Feniks. Otro buen ejemplo de esta tendencia es la empresa ,
el primer mercado web en el que los clientes pueden publicar, vender y
comprar cualquier producto digital: jabones, pañales, cuadernos,
utensilios de limpieza, herramientas de trabajo... La empresa se encarga
de gestionar el negocio on line (incluida la impresión y servicio de
entrega al cliente) a cambio de un pequeño porcentaje de cada
transacción; los clientes, por su parte, asumen la “responsabilidad” de
generar los contenidos y de fijar el precio de sus creaciones. A
cambio de “su trabajo”, cada 15 días reciben un cheque con sus
ganancias.
2.6 POLITICAS
Nuestra política de distribución es directa ya que el cliente viene a

comprar, tiene contacto directo con el vendedor, se le atiende y se le
entrega el producto.
Comunicación : esta tienda tiene poca publicidad como volante,

publicaciones radiales pero queno tienen mucha sintonía, gigantografias,
no tiene publicidad televisiva, prensa , radios de alta sintonía lo cual
recomendaría hacer uso de estas para mejorar la comunicación hacia el
cliente para que nos recuerden por siempre
Informacion: la empresa debe conocer estos temas para mejorar

continuamente y no querdar en el olvido.
 Saber quienes son nuestros clientes

 Competencia: estructura, marcas, estrategias y acciones que han
llevado a cabo lso últimos años, estrategia de precios, canales de
distribución y poder sobre los mismos y proveedores.
 Posicionamiento de las marcas de la competencia
 Consumidor: comportamiento, habitos, características
 Conocimiento del cambio del dólar

 Saber en que momentos debemos abastecernos de mercadería.
Comunicación Interna: La comunicación en las empresa no están buena

porque hay mucha diferencia en las jerarquías el personal antiguio no le
agrada socializar con el personal nuevo y el gerente tratar tiene un
pensamiento que nadie es indispensable y no le importa como se pueda
sentir su personal.
Lo cual diremos que no hay un buen clima laboral.
2.7 PROGRAMAS
Sistemas Informáticos.
La empresa desde su creación hasta ahora solo tiene un sistema de

software que facilita a las vendedoras en cuanto a los precios, y tipos de
productos, Pero no tiene para el control de almacen, control de ventas, lo cual
no hay control en ningún tipo de los procesos comerciales.
Logística
La empresa cuenta con una logística eficiente, también con proveedores

responsables y con los responsables que transportan la mercadería, pero
sucede que no siempre cumplen con la expectativa, ya que se presentan
problemas que nfluyen como climáticos, falta de mercadería por no tener un
control de almacen al pedir la mercadería faltante al proveedor, esto haciendo
que nos falte mercadería en almacen y no cumplirle al cliente en sus
necesidades ocacionando su insatisfacción y que no vuelva a comrpar en otra
oportunidad
2.8 PROCEDIMIENTOS
Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización; crean la

necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos
gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente físico y

económico.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
autoconvencimiento de los directivos, y la concienciación del personal respecto
a la necesidad del mismo.
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.
 Recolección de datos: Determinación de la naturaleza, disponibilidad de
los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir
el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
 Diagnóstico organizacional: A partir del análisis de los datos tomados se
pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar
preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades
y objetivos.
 Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no
es la fase final del proceso de cambio, ya que éste es continuo; es una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de
la estructura de la organización, el impacto de
diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones,
incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades
de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas
de las tantas causas que generan en una organización, o en
determinados sectores de la misma, una situación de cambio.
En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios.
 Los cambios reactivos: Son los que se dan en una organización como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.
 Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a situaciones
contextuales del entorno o del interior de la organización. Pretenden
ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en
lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las

fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por ello es necesario
entender el proceso, para así desarrollar las técnicas de intervención
más apropiadas para cada caso. Tenemos:
 Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas, más que las internas,
las que llevan a la necesidad de este tipo de cambio. La organización
está inmersa en un sistema abierto donde el ambiente que la rodea
interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas.
Constituidos por:
 Cambios en las relaciones de la organización con su entorno
(proveedores, clientes, etc.)
 Readecuación de grupos y equipos
 Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
 Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades
 Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio
incremental dentro de los parámetros establecidos; sirven para mantener
y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovación o el
cambio de paradigma. Consta de:
 Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
 Cambios parciales en los procesos y sistemas
 Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales
 Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a
gestión por competencias) Introducción de nuevas formas
de aprendizaje en la organización
 Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación
 Cambios en la cultura organizacional
 Cambios revolucionarios: Consisten en la modificación sustancial y
discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización, más
que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación
actual. Éstos incluyen la introducción de un cambio a gran escala,
implicando cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la
estructura de la organización o en la conducta y habilidades de todos los

empleados. Lo conforman:
 Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de
paradigma
 Reingeniería de las organizaciones
 Innovación
 No cambio:
 El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la
lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.
Otros tipos de cambios son:
 Cambio drástico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran
oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado que
puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la
organización y reposicionando la estrategia. Debe equilibrarse con el
orden y el compromiso de toda la organización.
 Cambio sistemático: Es menos ambicioso, más gradual, se focaliza y
desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser promovido por
equipos y consultores que gestionan la planificación y el desarrollo
organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento de la calidad,
reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas
y planificación estratégica.
 Cambio orgánico: Involucra procesos complejos bajo denominaciones
vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc.). Este abordaje
es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando
con propósitos encontrados, y disputándose los recursos. Este cambio
no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en
sus intenciones.
En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el cambio drástico
no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el
sistemático debilitarse, y el orgánico tornarse caótico. Es necesario
combinar los tres. Cuando operan simbióticamente, el cambio drástico
brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico genera
entusiasmo.
Necesidad de cambio
Tres aspectos básicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:

 Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los
cambios. Ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales
y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.
Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y
esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
 Segundo: Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere
una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige. Este
fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de cambio ocurren una serie
de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo.
 Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,
confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas
más o menos comunes.
Es importante, por una parte, diseñar y planificar la situación futura
deseada. Por otra, es necesario analizar el estado de transición para
que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. El cambio
requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación para el
logro de la nueva situación. Ya que si no se cuenta con la participación
activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión, es
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que es
perjudicial para la organización.
Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones; en
cuanto a los planes que ésta desarrolla, la diversificación de sus
acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus
direcciones y las características del ambiente donde actúa.
La necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de
una organización; ya que los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan
un rol muy importante en los aspectos de la eficiencia organizacional.
Por tanto, la organización que usa y aplica tecnología está
constantemente adaptándose a nuevas formas de hacer las cosas. Por
otra parte, el hecho de que los individuos son proclives al cambio se

hace evidente cuando se mira el entorno. Por eso, el cambio en lugar de
ser una opción es una necesidad inevitable.
La necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples factores,
entre éstos cuando:
 Existen señales del contexto que determinan como conveniente o
urgente un cambio.
 Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.
 Se necesitan cambiarse las relaciones individuales
 Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la
organización.
 Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
 Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión
del conocimiento.
 Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.
 Se debe modificar la estructura organizacional.
 Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales
imperantes.
 Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción
de la organización.
 Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención
para resolverlos
Etapas del proceso de cambio
En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:
 Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar metas y de diseñar.
De una u otra forma, se cuestiona la forma actual de hacer las cosas.
 Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de
cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando
por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
 Etapa de consolidación: De institucionalización y de evaluación. Esta es
la etapa donde se hace que el cambio, se consolida asegurándose que
la gente piense que es algo que va a perdurar en la organización.
La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En

ésta influye el proceso psicológico por el que las personas van pasar
para encontrarse en sintonía con la nueva situación. La transición es el
momento intermedio entre la situación actual y la deseada. Durante la
transición, por una parte, se proyectan los beneficios que generará la
situación deseada; por otro, se sigue operando según la práctica que se
desea abandonar, porque aún no se cuentan con losmedios, los
procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología
necesaria para operar de acuerdo a la situación deseada.
En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte
de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio,
las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva
situación les podría traer a cada quien. Como es el caso de pérdida de
poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos
jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad
personal de cada quien e interrogantes de diversa índole.
Lo que caracteriza a la transición es la incertidumbre. La misma tiene un
impacto directo en el desempeño y motivación de las personas
afectadas, lo que genera reacciones de la más variada magnitud; que al
no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el objetivo deseado.
Es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso.
Para superar exitosamente la etapa la transición, es necesario:
 Entender el por qué del cambio, y asumir la propia transición personal.
 Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus
partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y
el impacto que una decisión puede generar en toda la organización.
 Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias.
Muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para
justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una
reacción natural, predecible y humana.
 Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no
hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente
reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia,

adecuadamente canalizada, siempre suma.
 Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de
cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y la toma decisiones,
a veces no deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.
 Acortar, al máximo posible, el período de transición suministrando
información acerca de la marcha del proceso, generando coaching y
compartiendo la incertidumbre.
 Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una
fracción de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo;
por esto hay que realizar el acompañamiento por medio de
la capacitación formal o informal.
Resistencia al cambio
Frente a la incertidumbre que representa un proceso de cambio, las

personas adoptan diversas actitudes, que van desde el temor hasta el
optimismo ante un nuevo desafío. En algunos casos, surgen
cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia está latente
generando una tensión tácita que acarrea una disminución en el
rendimiento. Generalmente, las posturas de los empleados, ante el
cambio, pueden encuadrarse en tres perfiles:
 El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de
aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones.
 El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea por hábito, por
incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.
 El neutral: el individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se
inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y
opinión de la mayoría.
Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis
del nivel de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para
lograr que todos los empleados de la empresa asuman positivamente el
cambio.
Las etapas que una persona o una organización atraviesan cuando algo

cambia se parecen a las etapas de un proceso de duelo, conocer éstas
da un mapa útil para transitar el proceso de cambio. Estas etapas son:
 La negación: Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado
o que van a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que va a
ocurrir. En las organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a
quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.
 La cólera: Hay enojo contra la organización como una manera de lidiar
con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo
negada. Se culpa a otros de lo que está ocurriendo y se siente cierta
injusticia. En etapa se debe proveer al personal de información
abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera
conduce a la invención de historias terribles (rumores), lo que empeora
la situación.
 La negociación: Es una etapa de regateo interno. En la cual, para poder
asimilar el cambio que representa la nueva situación, se producen un
conjunto de quejas al interior de la persona, también hacia fuera.
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las
personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos
intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de
transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos,
aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de
negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un
papel importante en esta fase de negociación interna.
 El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la Depresión Transitoria
(DT): Acá la realidad se ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo
sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya
no regresará jamás. La persona no está enojada, ha dejado de regatear
y se da el fenómeno de que, transitoriamente, se siente vacía, sin
energía ni entusiasmo, está desalentada. Tanto a nivel personal como
organizacional se pone en duda la propiacompetencia, la estima es frágil
en esta etapa. En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil.
Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para
quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta
frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema
antiguo.
Sugerencias para disminuir la resistencia al cambio
La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes

del proceso de la gestión organizacional, pues cuando la organización
comienza a enfrentar complejas situaciones de cambio, éstas deben ser
atendidas a partir de una plataforma mínima que asegure el éxito del
cambio en la organización.
Para acometer un proceso de cambio se debe estar seguro de que la
organización puede absorber los cambios, y que el recurso humano está
capacitado para comprender la importancia de éste, para que se
comprometa en el desempeño de tal cambio; se debe tener presente
que el mismo es un proceso continuo, y hay que tratarlo como tal.
En este sentido, es necesario realizar un diagnóstico previo de la
organización, que permita apreciar la verdadera situación y definir los
lineamientos estratégicos que deben orientarla; al mismo tiempo que
facilite la identificación de aquellas variables que puedan incidir negativa
o positivamente en el proceso de cambio, y así disminuir la resistencia al
cambio. Veamos algunas herramientas para lograr disminuir tal
resistencia:
 Comunicación: La migración o cambio de un modelo a otro llegará a
buen término si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas
que proporciona el cambio.
 Identificación de mejores prácticas: Los nuevos procesos deben
contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente, de
manera que sean adoptados por todas las personas como forma
habitual de trabajo.
 Motivación: Ya que la reingeniería consiste en nuevas formas de hacer
las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas
a las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un
nivel individual y grupal.
 Coaching: En todo proceso de cambio es fundamental acompañar al

colaborador. El mando debe proporcionar feedback para ayudar a que
reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el
autoconocimiento y el autodesarrollo.
 Reconocimiento: A medida que las personas asumen su nuevo rol y
desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante
comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los
resultados.
En definitiva, es necesario un nuevo enfoque estratégico para asegurar
que la reingeniería de procesos logre la sustentabilidad de la
organización; lo que se traduce en mejoras en la eficiencia de
las operaciones, optimización en la estructura de los procesos y en la
calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las personas
se adaptan el cambio, para realizar las acciones precisas para
impulsarlo.
Comentarios finales
Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnología adecuada. Lo más importante es contribuir a que las personas
transiten de forma armónica por una situación compleja, pero que a su vez es
sumamente enriquecedora, como lo es la transición.
El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva
forma de pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del
proceso; el nuevo estilo de gerencia y la implementación de sistemas de apoyo
permitirán a la organización moverse hacia adelante, manteniendo a ésta
enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de cambio.
Las condiciones actuales han determinado que existe una vinculación recíproca
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la
gerencia de recursos humanos; lo que genera desafíos permanentes en los
retos que debe enfrentar toda organización.
La gestión organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de
cambio sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere creatividad en el manejo y control del ambiente tan cambiante. Por
otra parte, la inversión en la capacitación del personal es un aspecto
fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de

transformación.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado
en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de
éste y los cambios en los procesos.
Es imprescindible conocer los valores culturales en la organización, a fin de
que puedan ser promovidos y reforzados mediante un plan de acción. Esto
permite determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional. Para ello, la organización debe mantener una visión de
la eficacia y efectividad fundamentada en una concepción asertiva de cambio;
lo que permite crear nuevos paradigmas organizacionales.
2.9 PRESUPUESTOS
Contamos con un capital propio, los dueños de esta empresa empezaron con
una capital no menor a s/ 10,.000.00 nuevos soles solo eran socios los dos
esposos, a lo largo del tiempo la empresa fue creciendo poco a poco hasta
años atras, ahora ya que hay mucha competencia la empresa ya no tiene un
crecimiento rapido como atenriormente crecia, hoy en dia tienen una inversion
por mas de los s/90,000.00 nuevos soles mensuales de las ventas diarios,
podemos decir que nuestro capital esta bajando consideradamente
CAPITULO III
3.ORGANIZACION
3.1 División de la Organización
Según Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es
esencial para maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas. La
división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños
de trabajo que se distribuyen entre varias personas.
La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia

estrechos, lo que intensifica la necesidad de una coordinación administrativa
efectiva. La participación en la toma de decisiones, la extensión del puesto y
los consejos junior de administración son alguna de las técnicas usadas por las
firmas para compensar los efectos potenciales negativos de la especialización
del trabajo
“Macro tiendas Koki” establece una división de su organización bastante similar

a otras empresas de mayor capacidad de comercio, lo establece de tal manera:
Fig: nº 1
Fuente: www.macrotiendaskoky.com.pe
3.2 Reglamento Interno de Trabajo
I. OBJETIVO
Determinar las condiciones y/o relaciones a que deben sujetarse
tanto la empresa en mención así como los trabajadores en la
prestación laboral, delimitando los derechos y obligaciones que
deben observarse dentro del marco legal, laboral y convencional.
II. FINALIDAD Disponer la naturaleza del vínculo contractual entre la
Dirección Ejecutiva y los trabajadores, fijándose sus
responsabilidades y derechos, de manera que coadyuve como
instrumento eficaz el logro de los objetivos.
III. BASE LEGAL
-Constitución Política del Perú.

-D.S. N° 039-91-TR (Reglamento Interno de Trabajo)
-Decreto Legislativo N° 728 Ley de Fomento del Empleo.
-D.S. N° 003-97-TR TUO Ley de Productividad y Competitividad
Laboral
-Decreto Supremo N° 001-96-TR. Reglamento de la Ley de Fomento
del Empleo.
-Decreto Legislativo N° 713 De los Descansos Remunerados.
-Decreto Legislativo N° 854 Ley de Jornada del Trabajo, Horario y
Trabajo en sobre Tiempo.
- Ley N° 26664, Goce Derecho de Descanso pre-natal y post-natal de
la trabajadora gestante.
- Ley N° 27240, Ley N° 27403, Permiso por Lactancia Materna
IV ALCANCE
El presente Reglamento Interno de Trabajo, es de aplicación y
obligatorio cumplimiento de todos los funcionarios y trabajadores de
la empresa macro tiendas koki
V NORMAS
3.3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y ÁMBITO DE APLICACIÓN
ARTÍCULO 1° El Reglamento Interno de Trabajo, es un documento de

Gestión institucional del sistema de personal, donde se establecen y
determinan las condiciones a las que deben sujetarse la empresa y
los trabajadores que son contratados a modalidad, en el cumplimiento
de sus prestaciones.
ARTÍCULO 2° El presente Reglamento Interno de Trabajo tiene por finalidad
establecer el ámbito de aplicación de las relaciones de trabajo de la
empresa, conforme a lo dispuesto a la Ley de Fomento del Empleo,
su Reglamento y normas del Instituto Nacional de Desarrollo (INADE)
y la Dirección Ejecutiva.
ARTÍCULO 3° El presente Reglamento Interno de Trabajo es de aplicación
en todas las Dependencias Orgánicas de la empresa sin excepción
alguna y de cumplimiento obligatorio por todos los trabajadores.

ARTÍCULO 4° En todo lo que no se encuentra expresamente previsto en la
Ley y en el presente Reglamento, será de aplicación en cuanto resulte
pertinente, y en forma supletoria los documentos complementarios
sobre normas y procedimientos que al respecto emita el INADE y la
empresa , sin contravenir las normas laborales establecidas.
ARTICULO 7° El ingreso de personal, esta determinado por las

necesidades de servicio y se efectúa previa programación,
requerimiento, selección y evaluación de acuerdo a las normas
establecidas por la empresa y en concordancia con los dispositivos
legales vigentes a la fecha de contratación de personal.
ARTICULO 8° El postulante seleccionado deberá cumplir con las siguientes:
a) Presentar con carácter de Declaración Jurada en la ficha personal,
en adición a sus datos personales de formación y/o capacitación, la
información de haber prestado servicios en alguno de los organismos
del Estado sea estos de Derecho Público privado o economía mixta
comprendidos en la estructura institucional del presupuesto del Sector
Público, así como el motivo de su retiro. b) Reunir los requisitos de
formación, capacitación, experiencia y/o titulo profesional que guarden
relación directa con las funciones inherentes al cargo vacante que es
materia de provisión.
ARTICULO 9° Si el postulante ocultare información y/o consignare
información falsa será excluido del proceso de selección de personal.
En caso de haberse producido la contratación, deberá ser despedido
por comisión de FALTA GRAVE con arreglo a las normas vigentes,
sin perjuicio de la responsabilidad penal, y civil en que hubiere
incurrido. La selección y calificación, será procesada por el área
competente con la intervención del órgano funcional a la cual será
asignado el postulante.
ARTICULO 10° Ningún trabajador podrá ingresar a prestar servicios, sin

autorización expresa por escrito de la Dirección Ejecutiva.
ARTICULO 11° Cada trabajador que ingrese al servicio de la empresa
tendrá un legajo personal de cuya organización y manejo es
responsabilidad de la Unidad de Personal o de quien haga sus veces,
para lo cual proporcionarán bajo responsabilidad los datos y
documentos que se requieran para la conformación de la carpeta
antes mencionada.
ARTICULO 12° El personal que ingresa a laborar a la empresa recibirá la
orientación adecuada, a fin de que pueda conocer su área de trabajo
así como sus deberes, responsabilidades y beneficios que le
corresponda y se le proveerá el presente documento y los demás
elementos y enseres necesarios, para el normal y eficiente
desempeño de sus labores..
CAPITULO IV
DE LA JORNADA DE TRABAJO
ARTICULO 14° Se entiende como Jornada de Trabajo, el tiempo establecido

por la empresa para que el trabajador cumpla con sus obligaciones de
acuerdo a los previsto en las leyes y convenios colectivos.
ARTICULO 15° La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o
cuarenta y ocho horas semanales como máximo.
ARTICULO 16° El horario de trabajo es determinado por la empresa
teniendo en consideración las necesidades y requerimiento de trabajo
así como los limites y horarios que contemplan los dispositivos legales
y las regulaciones que se impongan por razones especiales.
ARTICULO 17° La jornada de trabajo del personal empleado en las sedes
de la empresa será a) Horario único de trabajo de los meses de
Enero a Diciembre de Lunes a Viernes mañanas De 08:00 a 13:00
p.m tardes De 14:30 a 17:30 hrs. b) Horario para empleados de Lunes
a Sábado, completarán la jornada de 48 horas semanales. c) Horario
de la Oficina de Coordinación de filiales, se adecuara al que rige para
la Sede Central. d) Las omisiones al marcar las tarjetas por ingreso o

salida no deben ser mas de 03 veces al mes; el exceso de esta
costumbre, será considerado como acción voluntaria y será
sancionada por la Unidad de Personal como falta de carácter
disciplinario. El presente horario estará sujeto a modificaciones por
disposiciones expresas de la Dirección Ejecutiva o el INADE.
CAPITULO V
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
ARTICULO 20° Durante la vigencia del horario establecido en el Articulo
17° el personal dispondrá durante el mes una tolerancia de 30
minutos después del inicio del horario de trabajo sin sufrir descuento
en su remuneración. Pasado los 30 minutos se descontara todo el
tiempo acumulado incluida la tolerancia.
ARTICULO 21° Se considera tardanza para los efectos del Control de
Asistencia y Puntualidad el ingreso de 08:01 a 08:10 horas y de 14:31
a 14:40 horas, pasado este limite se considera inasistencia. Las
tarjetas de Control serán mantenidas en el fichero hasta 10 minutos
después del inicio de la Jornada de Trabajo.
ARTICULO 22° El trabajador esta obligado a registrar personalmente la hora
de ingreso y salida de su Centro de Trabajo; el control de asistencia y
puntualidad se efectuara a través de la tarjeta de control asignada a
cada uno de los trabajadores, dicho registro de control respaldará la
formulación de la Planilla única de remuneraciones. El record de
asistencia y la puntualidad se agregará al legajo personal de cada
trabajador.
ARTICULO 23° El proyecto tiene la debida facultad de exigir a su personal la
puntualidad en la hora de ingreso al Centro de Trabajo y estos la
obligación de cumplir con el horario y las normas establecidas para el
efecto.
CAPITULO VII
DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
DERECHOS
ARTICULO 29° Son derechos de los trabajadores de macro tiendas koki: a)

Percibir las remuneraciones y beneficios acorde con las funciones y
los requerimientos del puesto que desempeñan. b) Estabilidad en sus
puestos o cargos de acuerdo con las normas y disposiciones legales
vigentes y el contrato sujeto a modalidad que no será mayor de un
año. c) Ser tratado con dignidad y justicia, no ser discriminado por
motivo de origen, raza, sexo, idioma, religión, opinión, condición
económica o de cualquier otra índole y a la reserva que deberá
mantenerse sobre sus registros y asuntos personales que sean de
conocimiento de la institución. d) El que se respete su libertad de
conciencia, creencia y sentimientos a expresar sus pensamientos,
ideas y opiniones. e) La igualdad de oportunidades sin discriminación,
ser considerado para ocupar cargos de mayor jerarquía, teniendo en
cuenta su rendimiento, recibir capacitación y orientación de sus Jefes
inmediatos y a participar en programas de capacitación. f) Ser
evaluado periódicamente sobre su desempeño laboral. g) Que le sean
proporcionados las condiciones de trabajo adecuadas para el
desempeñen de sus funciones. h) Cuando salgan de su Sede de
trabajo por razones de servicios se les entreguen los recursos para
cubrir gastos correspondientes
Es derecho de la trabajadora gestante, gozar de 45 días de

descanso pre-natal y 45 días de descanso post-natal. El goce de
descanso pre-natal podrá ser diferido, parcial o totalmente, y
acumulado por el post-natal a decisión de la trabajadora gestante. Tal
decisión deberá ser comunicada al empleador con una antelación no
menor de dos meses a la fecha probable del parto. n) La madre
trabajadora, al término del periodo postnatal tiene derecho a una hora
diaria de permiso por lactancia materna hasta que su hijo tenga un
año de edad.
CAPITULO IX
DISCIPLINA
ARTICULO 38° La disciplina es la disposición constante del trabajador para

respetar y cumplir las normas que regulan las actividades de la
empresa.
ARTICULO 39° Para mantener la disciplina es imperativo que los
trabajadores conozcan las normas que les son aplicables, para no
incurrir en violaciones de las mismas por desconocimiento.
ARTICULO 41° La empresa tiene establecidas las siguientes medidas o
sanciones: a) AMONESTACIÓN VERBAL.- Se aplica generalmente
en caso de falta leve o primaria y no de gravedad, es aplicable por el
jefe inmediato. b) AMONESTACIÓN ESCRITA.- Es aplicable cuando
hay reincidencia en las faltas primarias y reviste cierta gravedad, es
cursada por el Jefe respectivo con la indicación sucinta de hechos. c)
RESOLUCIÓN DE LLAMADAS DE ATENCIÓN.- Se aplica por regla
general en caso de repetición de faltas leves o primarias, o cuando
por circunstancias del ejercicio de la función el trabajador incurra en
alguna negligencia administrativa y no revista mayor gravedad. Puede
o no darse según sea el caso previo proceso investiga torio. d)
SUSPENSIÓN.- Es una medida correctiva que implica la separación
temporal del trabajo si percepción de remuneraciones, se aplica por
violaciones mas seria de las normas y disposiciones de la empresa la
suspensión al trabajo será de 01 a 90 días. El número de días de
suspensión se fija de acuerdo a la gravedad de la falta, la reincidencia
determinará suspensiones de mayor número de días mediante
proceso investiga torio. e) CESE.- Determinación mediante la cual un
funcionario deja de desempeñar el cargo que ejercía, se aplica de
acuerdo a la magnitud de la falta, siendo temporal sin goce de
remuneraciones de treinta (30) días hasta por doce meses (12) se
aplica previo proceso investiga torio. f) DESPIDO.- Es la separación
definitiva del trabajador por haber cometido falta grave, esto tiene que
ser por causa justa relacionada con su capacidad o conducta.
3.3 Manual de organización y Funciones
Función básica
Brindar asistencia técnica y apoyo al área de presupuesto.
Función específica
Actividades y tareas
 Organizar el archivo documentos, fuentes de ingresos y gastos.
 Registrar diariamente la información de documentos de gastos e
ingresos.
 Revisar la afectación presupuestaria consignada en los comprobantes
de pagos.
 Llenar los formatos de ejecución de ingresos y gastos presupuestarios
 Corregir e informar oportunamente las deficiencias detectadas.
Factores de evaluación
 Organizar el archivo de documentos, fuentes, ingresos y gastos.
 Registrar diariamente la información de documentos de los gastos e
ingresos.
 Revisar la afectación presupuestaria consignada en los comprobantes
de pago.
 Controlar permanentemente la enumeración secuencial de documentos
fuente.
 Llenar los formatos de ejecución de ingresos y gastos presupuestarios.
Coordinación
 Unidad de Tesorería
 Unidad de Contabilidad
 Unidad de Personal
 Unidad de Abastecimiento
3.4 Manual de Procedimientos
La empresa macro tiendas koki establece su manual de procedimientos

que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de
ellas.
Fig nº.2
Fig nº.3
3.5 Selección del Personal
La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever que

solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse
en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias
del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección
de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado
La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la

empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando
coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus
necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y
habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.
La empresa macro tiendas koki considera los siguientes pasos para la

selección de su personal:
3.6 Requisición.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la requisición que es realizada
por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al
encargado de realizar el proceso de selección.
3.7 Análisis de puesto.
El análisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr

el objetivo del proceso de selección. Éste es una herramienta necesaria que se
debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y

demás que requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.
3.8 Inventario de Recursos Humanos.
En la mayoría de las empresas cuentan con un inventario de Recursos

Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes
de los empleados cuya documentación contiene datos relevantes de su
desempeño que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se
realizaron en el proceso de selección, las incapacidades que ha tenido,
permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a esté medio

con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la
organización para ocupar el puesto.
3.9 Reclutamiento.
El reclutamiento es un medio o técnica utilizado por las empresas para obtener

a candidatos que estén acordes con el perfil que la empresa desea.
 El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas

empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta éste son: bolsa de trabajo interna, amigos,
parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta técnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se

encontró a la persona indicada. Se pasa a éste para buscar candidatos ajenos
a la organización.
Un medio utilizado es el periódico, sin embargo es en última instancia cuando

se recurre a él, a causa de que resulta ser muy costoso y sólo cuando se trata
de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo.
3.10 Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con
la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en
ocasiones es establecido por la empresa, pero básicamente contiene los datos
generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección,
entre otros más.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del
aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre
él y la organización.
Entrevista.
Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge

aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos
indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer más

datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le
hacen a la persona que solicita el puesto.
3.11 Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un

informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo
general contiene: apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta
y muchos más.
También es necesario que en ese mismo reporte dé una autoevaluación del

entrevistador, puesto que la actitud que presentó éste será factor que marque
el transcurso de la entrevista.
CAPITULO IV
4. DIRECCION
4.1 TOMA DE DECISIONES
Para los esposos que representa la MACROTIENDA KOKY los señores toman
desicinones basados en sus tipo de inteligencia, diseño , seleccion e
implantacion
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está

formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en
forma cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en
cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas
múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. En este caso los esposos
establecen sus tomas de decisiones llegando a un acuerdo entre ambos:
4.2 INTELIGENCIA
Los señores “MACROTIENDA KOKY” identifican qué problema está ocurriendo

en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada), se
efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias.
Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización
para el análisis. Las principales actividades son: recolección, clasificación,
procesamiento y presentación de datos.
4.3.- DISEÑO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles
alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboración , ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos
se utilizan para predecir el resultado de cada acción.
4.3 SELECCIÓN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el

administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y
hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades

proporcionadas por cada una de las alternativas.
4.4 IMPLANTACIÓN
En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da

su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la
implementación de las alternativas.
4.5 SUPERVISION
EL PAPEL DEL SUPERVISION DE KOKY TIENE una labor más importante,

difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión
reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi
cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus
deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del
departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran

dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar
los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se
logren los objetivos de la organización.
SUS CARACTERISTICAS DE TODO GERENTE DE KOKY:
 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de
la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad

deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
 Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción,
calidad, etc.
 Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a
su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
 Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la
mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que
la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera
se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos
los procesos del trabajo.
 Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,
dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y
colaboración de sus trabajos.
4.3. MOTIVACION
En el caso de la motivacion la “MACROTIENDAS KOKY” a sus empleados

mas eficientes les paga el almuerzo y con eso ya no tienen que volver a sus
casas para despues regresar, ya que les dan una hora para poder ir y venir de
sus casas, pero no dan aumento de salaries ni beneficions para los mejores
trabajadores.
En los datos estadisticos que nos dio cuenta con 20 personlaes en cada local,
directamente lo cual implica que nuestra empresa tiene compromise de
capacitor, motivar, reconocer, a nuestros trabajadores para que asi ellso
trabjen con entusiasmo, motivacion, etc. El personal que contrata la empresa
tienen la suficiente capacidad para cumplir con sus obligaciones como
almaceneros los varones y las mujeres como vendedoras ya que son personas
con experiencia laboral, hallan laborado en otras empresas similar, etc y

tambien ingresa personal sin conocimiento del negocio a esto la empresa tiene
la obligacion de invertir en capacitaciones para su Nuevo personal sobre el
conocimiento de este.
Para la satisfaccion del personal la empresa debe cumplir con todas las leyes
que se dictan en el Ministerio de Trabajo:
 8 horas diarias de trabajo

 Un dia de descaso por semana
 Respetar los dias feriados, etc.
 13 sueldos anuales
 gratificaciones
4.4 COMUNICACION
La comunicación en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y

comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al
receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos
lingüísticos ni información innecesaria.
Básicamente, la comunicación en una empresa se clasifica en dos tipos:

comunicación externa y comunicación interna:
Comunicación externa
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa,

es decir, se dirige hacia los consumidores, el público en general, grupos de
opinión, etc. Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o
servicio, informar sobre sus principales beneficios o características, informar
sobre las actividades en que participa la empresa, etc.
Para realizar este tipo de comunicación se utilizan medios tales como la

televisión, la radio, la prensa escrita, llamadas telefónicas, envío de e-mails,
Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentación, cartas
publicitarias, catálogos, folletos, etc.
Un aspecto importante en la comunicación externa son las relaciones públicas,

en donde, a través de la participación en eventos, actividades, seminarios,
labores sociales, etc., se busca crear y mantener una buena imagen o
reputación de la empresa.
Comunicación interna
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa,

es decir, se dirige hacia el personal de ésta. Tiene como objetivo informar
sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas,
controlar, motivar, liderar, etc.
Para realizar este tipo de comunicación se utilizan medios tales como murales,
intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas,
publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
 Comunicación formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un

integrante de un determinado nivel jerárquico, y va dirigido a un integrante
de un nivel jerárquico inferior, de un nivel superior, o de un mismo nivel;
siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
 Comunicación informal: es aquella en donde el mensaje circula entre
los miembros de la empresa, sin conocer con precisión el origen de éste, y
sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.
Y, a su vez, la comunicación interna también se puede dividir en comunicación
vertical descendente, comunicación vertical ascendente, y comunicación
horizontal.
 Comunicación vertical descendente: es aquella en donde el mensaje

se origina en un nivel jerárquico superior (en la dirección, en un jefe, etc.),
y va dirigido a un nivel jerárquico inferior (a un subordinado, un operario,
etc.). Se presenta bajo la forma de órdenes, instrucciones, enseñanzas,
correcciones, etc.
 Comunicación vertical ascendente: es aquella en donde el mensaje
surge en un nivel jerárquico inferior (un subordinado, un operario, etc.), y
va dirigido a un nivel jerárquico superior (a la dirección, a un jefe, etc.). Se

presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc.
 Comunicación horizontal: es aquella que se da entre integrantes de un
mismo nivel jerárquico. Tiene como principal función la de facilitar la
coordinación de actividades.
4.6 LIDERAZGO
Liderazgo MACROTIENADA KOKY

 liderazgo transaccional
 liderazgo transformacional
El liderazgo transaccional es el necesario, basado en las matemáticas, el rigor,

los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear una gran
empresa.
El liderazgo transformacional es el que recae en la valoración personal, es el
terreno del soñador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que
si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada
trascendente que hacer.
Ahí es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su

máximo potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman.
Algunos libros de liderazgo empresarial más relevantes:

 Desarrolle su capacidad de liderazgo
 La empresa viviente
 Grandes decisiones, grandes líderes
 El líder resonante crea más
Suelen haber términos muy relacionados con el liderazgo en la empresa y es

necesario estudiarlos para ver qué tienen en común con el liderazgo
empresarial y cómo se complementan:
 Liderazgo empresarial y organizacional son términos

complementarios aunque su significado es distinto.
 Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente

necesario que el líder empresarial consiga un trabajo de equipo óptimo a través
de herramientas enriquecedoras y constructivas.
 Liderazgo empresarial y la inteligencia emocional: en el liderazgo

empresarial también hay un componente emocional que el líder debe controlar,
de ahí la importancia de que desarrolle habilidades que le permitan entender e
identificar sus emociones y las de su equipo.
¿Qué opinas acerca del liderazgo empresarial?¿Conoces otro libro acerca del
liderazgo que te haya servido de ayuda?¿En base a qué principios lideras tu
empresa?¿Hay algo que no hayas entendido y quieras ampliar? Pues entonces
no dudes en dejar tu comentario preguntando cuanto quieras saber acerca del
liderazgo empresarial o compartiendo tu experiencia.
Un saludo y hasta la próxima, Andrea.
4.7 VIDEO ENTREVISTA A GERENTE
TITULO V
5. CONTROL
5.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son

más que los objetivos definidos de la organización de “MACROTIENDA KOKY”
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación
de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas de marketing.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área
de producción, sino para todas las áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía
en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.
5.2 MEDICION, HERRAMIENTAS DE CONTROL
 Existen un cierto tipo de libros contables que, en el caso de que por el tipo

de empresa esta se encuentre obligada a llevar contabilidad, deben ser
formalizados de manera anual en el Registro Mercantil. Serían los siguientes:
 Libro diario: en el se escriben todas las operaciones que se realizan día

a día en la empresa, como las cobros o los pagos.
 Libro de inventarios: debe realizarse un inventario que valore en
unidades monetarias todos los bienes, derechos y obligaciones de la
compañía de forma detallada, al menos una vez al año.
 Cuentas anuales: este apartado está formado por varios elementos que
se encuentran conectados, ya que lo que se registra en uno afecta a
otro, y forman una sola unidad. Dichas cuentas están compuestas por
el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, estado de cambios en el
patrimonio neto, estado de flujos de efectivos y memoria de actividad.
LIBROS CONTABLES AUXILIARES
Son aquellos que no son obligatorios, pero que la empresa puede llevarlos al

día si desea como apoyo, de tal forme que le ayude a elaborar los libros
obligatorios y le facilite la gestión de la empresa. Lo más característicos son los
siguientes:
 Libro de caja: controla las salidas y entradas en efectivo de la caja del

negocio.
 Libro de entradas y salidas de almacén: registra los movimientos que
se efectúan en el almacén.
 Libro de banco: registra las operaciones que se realizan con el banco.
 Libro auxiliar de vencimientos: sirve para tener bajo control los futuros
vencimientos de deudas.
5.3 CONTROL
MEDIANTE LA INTERVENCION DE LOS ESTUDIOS QUE ESTA

PLANEANDO KOKY TIENE DOS POSTURAS.
Tabla N° 3.1. Características del Control de Gestión Tradicional y Moderno

N° TRADICIONAL MODERNO
Capacidad de diagnóstico
Los mecanismos de eficiencia son
1 para administrar el cambio y
estables en el tiempo
no la estabilidad
Tendencia a la integración de
Las funciones de planificación y control se
2 las funciones de planificación
dan separadas
y control
Más orientado al futuro,
Orientado al pasado como control de vincula el presente con el
3
gestión retrospectivo futuro como control de gestión
prospectivo
Utiliza indicadores
financieros y no financieros,
Expresión de objetivos y resultados en
4 expresando objetivos y
términos financieros
resultados de forma
diversificada
La eficiencia productiva se identifica con la Se administra no sólo el costo
5
disminución de los costos sino el valor
El costo es generado por una
El costo global es equivalente al costo de
combinación de factores que
6 un factor de producción dominante
concurren en las actividades y
generalmente la mano de obra directa
procesos de la empresa
El criterio de mejora del
El criterio de mejora del desempeño es
desempeño es con respecto al
7 con respecto a la propia empresa (visión
cliente y a la competencia
desde adentro)
(visión desde afuera)
8 Enfatiza las medidas de logro o resultados Información operativa que
globales de la empresa articula los efectos de las
decisiones locales con los

logros o resultados globales
de la empresa
Proactivo: Orientado a la
Orientado a las cifras, a la documentación. acción. Planteamiento de
9
Como control de los resultados alternativas y cursos de
acción
Sistemas de gestión con
Tratamiento de la apoyo de ordenadores.
10 información manual con automatización de Integración de datos o
tareas aisladas integración global de la
empresa
Orientado a cambios de
Orientado al control y administración de
11 comportamiento de las
recursos
personas, al aprendizaje
Además de verificar, el CG es
beligerante :marca los puntos
Centrado en la verificación y análisis de
12 críticos e impulsa a la acción
desviaciones
correspondiendo con la
estrategia trazada
Sistema de información
Sistema de información orientado a las orientado a las necesidades
13
entidades exteriores de dirección interna de la
empresa
Orientado a los procesos.
Procesos de decisión sobre
14 Orientado a responsabilidades funcionales criterios globales de la
compañía y singulares de
cada proceso y función
Saber distribuido, apropiado y
15 Saber concentrado en los directivos
utilizado por todos
16 El CG se orienta a la organización El CG se orienta a una
burocrática, centralizada y hacia la función organización estratégica,
descentralizada y hacia el
proceso de dirección
Válido en sistemas abiertos,
Válido en sistemas cerrados o burocráticos
17 descentralizados y orientados
sin grandes exigencias de adaptación
a las estrategias
5.4. CORRECCION
En palabras llanas, una corrección es el conjunto de actividades realizadas

para eliminar o subsanar lo que no ha salido bien (no conformidad). La Norma
ISO 9000:2000, que contiene el vocabulario utilizado en ISO 9001:2000, define
CORRECCIÓN como: “Acción tomada para eliminar una no conformidad”
Algunos ejemplos de correcciones los podemos ver en la siguiente tabla:
NO CONFORMIDAD CORRECCIÓN
Varios productos han sido fabricados Retirar los productos o reprocesarlos
fuera de especificaciones (si es posible)
Un catálogo técnico de producto tiene Modificar el catálogo eliminando los
errores errores
No se ha realizado cierta actividad
requerida por el sistema de gestión de
Efectuar las actividades no realizadas
la empresa, como por ejemplo, un
control de calidad sobre el producto
5.5 RETROALIMENTACION
El inicio de año siempre es una buena época para hacer un análisis situacional
de la empresa y del personal, sobre todo para fijar metas, objetivos y formas de
trabajo. Si bien su empresa va bien o está estable, siempre se puede mejorar.
Entre los objetivos que puede incluir en el nuevo plan debe encontrarse la
importancia de la retroalimentación a los empleados, ¿cuántas veces no le ha
pasado que usted pidió algo pero que no lo obtiene porque no se explicó con
claridad o porque su colaborador no entendió lo que usted quería decirle?,

¿varias? Esta es una situación que se repite constantemente dentro de las
empresas, la cual genera mucha frustración e incluso enojo. La buena noticia
es que se podría evitar si se siguieran ciertos lineamientos.
De acuerdo con Martha Patricia Villanueva, Coach en Desarrollo

Organizacional y colaboradora de Monster.com.mx el hecho de retroalimentar a
los empleados de una forma adecuada es una obligación para los jefes o
patrones. La palabra obligación, genera cierta incomodidad pues habla de una
situación en donde no existen excusas ni se da la oportunidad de voltear hacia
la izquierda o a la derecha. Tan solo ES.
“Es una obligación por parte del patrón, jefe o la figura de autoridad
correspondiente, el decir a sus empleados qué se espera de ellos, cuándo se
espera el resultado, y comunicarle si lo está logrando o no. Esto es un principio
básico en el Desarrollo del personal, y con esto se abastecerá a la
organización de dirección”, continúa Villanueva.
Para lograr que la retroalimentación se realice de una forma adecuada Martha

Patricia da estas tres recomendaciones para cumplir con esa obligación y
revisar avances:
1. Definición de objetivos. Determine un periodo al inicio del año para que

se determinen los objetivos anuales y/o a tres años con la participación
del Director General, sus reportes directos y áreas de influencia. Lo
anterior debe de estar dentro del marco conceptual de la Misión y Visión
de la organización. Los objetivos de negocio anuales se deben de
cascadear a cada área para que se determinen objetivos individuales.
2. Diseño de un método de Evaluación del Desempeño. Establezca una
forma para medir el grado de cumplimiento de los objetivos y de los
comportamientos de una persona en relación a su puesto, para generar
planes de mejora.
3. Retroalimentación. Genere una cultura de comunicación entre el jefe y el
colaborador para que se revise el grado de avance de los objetivos,
revisando tanto el QUÉ (logro de los objetivos) así como el CÓMO

(comportamientos). El tiempo dedicado a los colaboradores en este
aspecto ayuda a identificar errores a tiempo de ser corregidos sin
consecuencias graves, reforzar los comportamientos deseados y señalar
los no deseados, dirigir el trabajo en la dirección correcta, y crear un
vínculo de interés auténtico en el desarrollo de los empleados.
RECOMENDACIONES
1. Practicar el “Marketing benéfico“. Éste es el año en que debemos

identificar nuestra marca con una causa benéfica y donar un porcentaje de
beneficios o contribuir con ella ofreciendo servicios gratuitos. Al público le
gusta trabajar con negocios con conciencia, y esperan que les informemos
sobre nuestras actividades en este sentido.
2. Usar los social media con marketing por email. Ya va siendo hora de
que abramos cuentas de Facebook y Twitter si no lo hemos hecho ya. Una
vez hecho esto, podemos incluirlas en nuestros correos, y crear un bucle
ofreciendo a los usuarios en nuestros perfiles la posibilidad de apuntarse a
nuestra lista de correo.
3. Mejoracion de los softwart de MACROTIENDAS KOKY para un buen
desempeño general.
4. Perfeccionar el marketing por email. En los tiempos que corren,
debemos cuidar al máximo la imagen que damos a nuestros clientes. Sobre
todo debemos trabajar el Asunto de nuestros correos. Una idea es dividir
nuestra lista de correo y probar distintos Asuntos para ver cuál funciona
mejor en función de clics. Después podremos usar éste para el resto de
destinatarios. También podemos probar diferentes formatos de correo o
modos de envío. Otro detalle importante es hacer encuestas pidiendo a
nuestros clientes su opinión sobre nuestro producto y servicio técnico, y
aprovechar la siguiente newsletter para informarles de los cambios que
haremos siguiendo sus sugerencias.
5. Perfeccionar la atención al cliente. Ahora que gracias a redes como
Facebook y Twitter permiten a los clientes hablar abiertamente sobre lo que
piensan de nuestra empresa, es un buen momento para subir el listón en la
atención al cliente. Una buena idea es reunir en un solo lugar todos
nuestros datos sobre clientes, para lo cual son recomendables
herramientas. Además, para gestionar nuestro correo de servicio técnico,
existe un interesante producto de Palo Alto Software llamado Email Center
Pro.
6. Reducir costes. Examinemos nuestras categorías de gasto para ver en
cuáles podemos recortar. Por ejemplo, si nuestro alquiler es muy caro,
podemos intentar negociar pagos escalonados con nuestro casero, o un
descuento este año a cambio de pagar un poco más por metro cuadrado en
años siguientes. Si nuestros envíos son demasiado caros, podemos llamar
a otros proveedores para ver quién nos ofrece el plan de costes más
competitivo.
7. Implementar convenios y/o estrategias con sus proveedores con el fin

de obtener mayor plazo para el pago de sus pedidos y así hacer uso de
esta fuente de financiamiento.
8. Se podría buscar nuevas condiciones y tasas de interés con el sistema
financiero que le permita a la compañía redistribuir la concentración del
endeudamiento de la empresa, pues puede resultar riesgoso tener el 92% a
corto plazo y tan solo el 8% a largo plazo.
9. Que se debe elaborar estrategias que le permitan a la compañía reducir
el número de días de inventario a mano, pues al aumentar este representa
un incremento de costos para la empresa.
10. Que se deben establecer políticas y programas con el objetivo de logar
que la cartera rote más veces, y así detener el decrecimiento presentado en
la rotación de cartera con respecto al año 2007.
11. Se deberán estudiar alternativas que le permitan a la empresa reducir su
dependencia de los inventarios con el objetivo de diversificar las fuentes de
ingresos.
12. Generar confianza entre las diferentes fuentes de financiamiento, por lo
tanto en la eventualidad de que se presente un decrecimiento en sus
ingresos y no se tenga como respaldar las obligaciones corrientes, la
empresa podrá hacer uno de dichas fuentes para poder desarrollando su
actividad económica mientras establece y estudia el porque de esta
eventualidad y toma las correspondientes acciones preventivas y
correctivas para solucionar esta situación.
13. Al presentar un buen capital de trabajo, se deberá realizar mayor
investigación y desarrollo con el objetivo de crear nuevas necesidades en el
cliente para incrementar las ventas a través del lanzamiento de nuevos
productos para así optimizar al máximo el aprovechamiento de estos
recursos.
14. Fidelizar al cliente y motivarlo para que siempre vea en la compañía el
mejor aliado para su negocio haciendo así crecer el Goodwill de nuestra
organización y así realizar un esfuerzo mas por mantener e incrementar la

participación en el mercado.
15. Seguir con su plan de inversiones y expansión ya que ha dado buenos
resultados al incrementar sus ventas y el valor de la compañía.
16. Se deberá estimular y hacer el reconociendo respectivo al funcionario o
funcionarios que han contribuido al crecimiento de la compañía, para que
así se incentive el sentido de partencia y seguir obteniendo buenos
resultados en los indicadores financieros pues no se debe perder de vista la
importancia del talento humano para alcanzar el éxito
17. Escuchar a nuestros clientes. Debemos observar y escuchar lo que
dicen sobre nosotros nuestros clientes. Podemos suscribirnos a Google
Alerts usando nuestro nombre de empresa como palabra clave, y también el
de nuestros competidores, para ver qué se está publicando al respecto.
Para Twitter podemos hacer lo mismo en Tweetdeck. Así podremos
participar en la conversación y sabremos cómo atajar los problemas que
están incomodando a nuestros clientes. Un consejo: ser transparentes en la
comunicación y no ocultar quiénes somos, sino dejar claro que nuestra
empresa está disponible para ayudar y responder a cualquier pregunta.
18. Buscar clientes nuevos. Esto no tiene por qué ser caro. Actualmente,
todo el mundo recurre a Google para buscar los servicios que necesitan.
Podemos contratar un programa de publicidad de pago por clic. Para esto,
la herramienta Google Basics nos ayudará a detectar las búsquedas
referentes a nuestra actividad y saber los niveles de demanda que existen.
Además, a pesar de que Google es el líder, otros servicios como Bing están
ganando cuota de mercado y pueden ser más económicos. En cualquier
caso, para esto habrá que armarse de paciencia y observar cómo
evoluciona nuestra actividad promocional poco a poco, ya que los
resultados sólo se verán a largo plazo.
19. Crear una lista de correo. En esta otra entrada (en inglés) se reúnen
hasta 29 modos de recoger direcciones de correo. Vale la pena estudiarla
con tranquilidad y ver cuáles son los más apropiados para nuestro caso.
20. Contratar a empleados que se involucren. Si tenemos la suerte de poder
contratar empleados, este debería ser el año en que tengamos la mayor
variedad de profesionales para escoger. Asegurémonos de seleccionar a

personas que compartan nuestra pasión, y que se adapten totalmente a
nuestra cultura empresarial. Es importante hacer preguntas relevantes:
queremos a alguien capaz de resolver situaciones, comunicativo y en quien
podamos confiar.
21. Cuidar el boca a boca. En 2010 debemos examinar bien las acciones
que realizamos que promuevan el boca a boca. Como ya hemos señalado,
la atención al cliente es importante, como la calidad del producto o servicio,
y toda la experiencia del cliente, si es positiva, hará que hable bien de
nosotros.
CONCLUSIONES
 A MEDIDA QUE FUIMIOS DESARROLLANDO LA INVESTIGACION
EMPRESARIAL DE MOCROTIENDAS KOKY LLEGASMOS A LA
CONCLUSION QUE AUN LE FALTA MUCHO POR IMPLEMENTAR A
SUS SERVICIOS AL CLIENTE Y QUE ELLOS SEAN FAVORECIDOS
CON EFERTAS PARA QUE PUEDAN SER FIELES AL RATO DE
COMPARAR TODOS LOS TIPOS DE UTENCIOLIOS.
 EN EL AMBITO LABORAL KOKY NO CUMPLE CON LAS MEDIDAS
LEGALES PARA EL PAGO DE LOS TRABAJADORES YA QUE ESTOS
SON EXPLOTADOS POR 13 A 12 HORAS DIARAS LAS CUALES NO
SON POGADAS LAS HORAS EXTRAS.
 ES NECESARIO RESALTAR QUE AUNQUE UNA EMPRESA
EMPRENDA UNA ESTRATEGIA , ESTO NO LE GARANTIZA QUE DE
INMEDIATO Ó INCLUSO A LARGO PLAZO EMPIECE A OBTENER
MAYORES GANANCIAS DE SUS CLIENTES, PARA QUE ESTO
SUCEDA, KOKY REQUIERE SER PARTE DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y POR SUPUESTO SE NECESITA DE LA
ACEPTACIÓN DE LOS CLIENTES INVOLUCRADOS EN EL
PROCESO.
 COMPRENDE LA METODOLOGÍA, NO DISCIPLINA Y NO
TECNOLOGÍCA QUE TIENE POR OBJETO AUTOMATIZAR Y
MEJORAR LOS PROCESOS DE NEGOCIO ASOCIADOS A LA
GESTIÓN DE LA RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL CLIENTE,
PRINCIPALMENTE EN LAS ÁREAS DE VENTA, MARKETING,
SERVICIOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y SOPORTE, CON EL FIN
DE INCREMENTAR LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA MEDIANTE
LA OPTIMIZACIÓN, PERSONALIZACIÓN Y DIFERENCIACIÓN DE LA
RELACIÓN CON EL CLIENTE.
 LAS EMPRESAS DEBEN COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE
CAPTURAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE REFERENTE A SUS
TRABAJADORES TALES COMO SUS DATOS PERSONALES, NIVEL
SOCIOECONÓMICO, NECESIDADES, QUEJAS Y CONSULTAS YA
QUE ESTOS DATOS DEBIDAMENTE MANEJADOS SE

CONSTITUYEN EN UNA VENTAJA COMPETITIVA DETERMINANTE A
LA HORA DE CONSOLIDAR SU SEGMENTO DE MERCADO.
 LA TECNOLOGÍA INHERENTE A LAS SOLUCIONES A KOKY SE
CENTRA EN TRES ASPECTOS BÁSICOS:
o LA INTERACCIÓN CON EL CLIENTE CONOCIDA COMO “CRM
OPERACIONAL”
o EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE LLAMADO TAMBIÉN “CRM
ANALÍTICO”
o LA DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Ó “CRM
COLABORATIVO”
 DESDE EL PUNTO DE VISTA TECNOLÓGICO, LOS COMPONENTES
ESENCIALES DE UNA SOLUCIÓN PARA KOKY SON LOS
SIGUIENTES:
o UN MOTOR DE BASE DE DATOS EFICIENTE QUE PUEDA
MANEJAR Y PROCESAR GRANDES VOLÚMENES DE
INFORMACIÓN.
o UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS Y PROCESOS QUE
PERMITAN EXPLOTAR ADECUADAMENTE ÉSTOS DATOS ASÍ
COMO SU DISTRIBUCIÓN E INTEGRACIÓN CON TODOS LOS
PROCESOS DEL NEGOCIO.
o UN CONJUNTO DE APLICATIVOS QUE PERMITAN
ENTREGAR, VISUALIZAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN QUE
NECESITA EL USUARIO DEL KOKY.
ANEXOS
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Monografia de Fundamentos Administrativos Koky

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

CATEDRA: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION Y

CATEDRATICA: LIC. TATIANA T. RIVERA LIMAYLLA

 CAJACHAHUA TORRES David Alejandro

 CCOCHACHI VELAZQUES Romario

 DE LA CRUZ RIOS Martin Jose

 SOTO DELGADILLO Mercedes

 VICENTE BEDOLLA Loana Thalia

Este trabajo esta dedicado

Agradecemos a todas las personas que

REPRESENTACIONES SEÑOR DE LOS MILAFROS SAC.

1.3 UBICACION GEOGRAFICA

Huancayo - Calle Real N° 976

Chupaca – Bruno Terreros N° 341

Concepcion - JR. 09 DE JULIO NRO. 670

1.4 GIRO DE NEGOCIO

El giro de negocios estaba basado por varias empresas que estan en

MACROTIENDAS KOKY S.A.C. - RUC: 20554474978

1.6 HISTORIA DE LA EMPRESA

REPRESENTACIONES SEÑOR DE LOS MILAGROS SAC.

Conocida con el nombre commercial “MACRO TIENDAS KOKY” inicio con

En 1996 se present una oportunidad de asociarse con los señores

En 1997 logro expandirse vendiendo sus productos al por mayor y

1999 Compro su otro local que se esta ubicado en pasaje commercial

Llegar a ser una cadena de distribuidora estratégicamente localizada en

Ser líder en la comercialización de productos de calidad, satisfaciendo las

MACROTIENDAS KOKY, es una empresa que forma parte de un grupo de capital

A través de los años nuestra empresa está posicionada como la principal

Contamos con una larga trayectoria de más de 30 años de servicio, desarrollo y

Amplia experiencia y conocimiento Falta de motivation de los recursos

El marketing relacional ha ayudado durante años a las empresas a conocer la

consumidores. Algunas empresas van más allá y, además de preguntarles para

Los clientes proveedores

Tal es la importancia que tiene el cliente en estos modelos de negocio,

empresa con una fotografía del creador en la etiqueta para su

Nuestra política de distribución es directa ya que el cliente viene a

Comunicación : esta tienda tiene poca publicidad como volante,

Informacion: la empresa debe conocer estos temas para mejorar

 Saber quienes son nuestros clientes

 Conocimiento del cambio del dólar

Comunicación Interna: La comunicación en las empresa no están buena

Lo cual diremos que no hay un buen clima laboral.

La empresa desde su creación hasta ahora solo tiene un sistema de

La empresa cuenta con una logística eficiente, también con proveedores

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización; crean la

gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente físico y

lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las

estructura de la organización o en la conducta y habilidades de todos los

Tres aspectos básicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:

otra parte, el hecho de que los individuos son proclives al cambio se

La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En

reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia,

Frente a la incertidumbre que representa un proceso de cambio, las

Las etapas que una persona o una organización atraviesan cuando algo

La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes

 Coaching: En todo proceso de cambio es fundamental acompañar al

fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de

3.1 División de la Organización

La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia

“Macro tiendas Koki” establece una división de su organización bastante similar

3.2 Reglamento Interno de Trabajo

-Constitución Política del Perú.

3.3 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y ÁMBITO DE APLICACIÓN