RELACIONES INTERPERSONALES Y LIDERAZGO

Motivación y Liderazgo
 ESCUELA DE SONIDO, TELEVISIÓN Y LOCUCIÓN

Director de carrera / Raphael França

ELABORACIÓN

Experto disciplinar / Claudio Romero Zuñiga

Diseñador instruccional / Danilo Bermudez Macias

VALIDACIÓN PEDAGÓGICA

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

Experto disciplinar / Pepito pepito pepoti

DISEÑO DOCUMENTO

(Nombre consultora o diseñador a cargo) / Pepita Pepite Pepito

 Contenido
1. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE HERZBERG ............................................................................... 4
1.1. CONDUCTAS HUMANAS Y TEORÍA DE HERZBERG: ............................................................... 5
1.2. MOTIVACIÓN DESDE LA TEORÍA DE HERZBERG: ................................................................... 5
1.3. DIFERENCIAS ENTRE LA TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE MASLOW Y HERZBERG: .................. 7
2. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE DAVID MCCLELLAND ............................................................ 8
2.1. Conductas humanas y motivación de Mcclelland: .......................................................... 9
3. EL LIDERAZGO Y EL LÍDER DE ACUERDO A WEBER Y LIPPIT Y WITHE ....................................... 9
3.1. Concepto de liderazgo: ......................................................................................................... 9
3.2. TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN WEBER: .................................................................................. 10
4. TEORÍA DE LIDERAZGO DE LIPPIT Y WHITE: ............................................................................... 11
5. TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE FIEDLER .................................................................. 11
1. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE HERZBERG

Frederick Herzberg, fue un psicólogo norteamericano, que siguió el modelo

implantado por Maslow, para elaborar estudios acerca de motivación. Como el
modelo de Maslow plateaba un sistema piramidal que describía la satisfacción
de necesidades humanas básicas de un individuo, Herzberg quiso llevar dicho
modelo exclusivamente al ámbito laboral; diseñando así la TEORÍA DE LOS FACTORES
DE LA MOTIVACIÓN DE HERZBERG.

En términos generales Herzberg plantea que los individuos en el ámbito laboral

poseen dos grandes fuentes de agentes motivadores:

Una primera fuente proviene de los FACTORES MOTIVADORES; los cuales ayudan a
motivar a los individuos, pero poseen baja incidencia en los procesos de
desmotivación. Por ejemplo: Los logros.

Y por otro lado poseemos los FACTORES HIGIÉNICOS; los cuales si faltan o están
ausentes poseen una alta incidencia en los procesos de desmotivación, pero su
presencia no asegura la motivación de un individuo. Por ejemplo; el sueldo.

En base a estos factores Herberg describe dos tipos de motivación;

dependiendo de la fuente de su agente (higiénico o motivador):

La MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA, es aquella producida por los agentes higiénicos, es

decir, esta determinada por factores externos a la tarea, como el prestigio, el
sueldo o la infraestructura.

La MOTIVACIÓN INTRÍNSECA, por otro lado, está determinada por los factores
motivadores, es decir se relaciona internamente con las características
1.1. CONDUCTAS HUMANAS Y TEORÍA DE HERZBERG:

A través de las premisas de la teoría de motivación de Herzberg podríamos

explicar los comportamientos que las personas experimentan en el ámbito
laboral, como por ejemplo, personas con un alto nivel de ingresos que no sientan
motivación por su trabajo o por el contrario, personas con una baja retribución
económica que adoran su trabajo.

Partiremos de la base que una conducta en el mundo laboral, se entiende como

la ejecución de una competencia, la cual sirve para llevar a cabo el desarrollo
de una tarea. Desde esta postura, la conducta de las personas en el mundo del
trabajo, estarían influenciadas por las fuentes de donde provienen el interés por
desarrollar dicha conducta.

Es así como, si el interés de una persona se relaciona con obtener beneficios

tangibles (se pueden ver, tocar) del desarrollo de una tarea, estaríamos en
presencia de una fuente de motivación extrínseca, porque lo que genera
motivación (el acto de emprender una tarea), se relaciona con el beneficio que
se obtendrá a cambio, es decir con factores externos al desarrollo de la tarea.

Por el contrario, cuando estamos frente a una fuente intrínseca, es decir, lo que
se persigue es la obtención de un activo intangible (no se puede ver, ni tocar),
podemos hablar de una motivación intrínseca, es decir su agente es motivador,
porque lo que recompensa al individuo se relaciona con característica innatas
de la tarea.

La teoría de la motivación de Herzberg es utilizada en diversos modelos de

administración moderna, los cuales persiguen no solo, la satisfacción a través de
factores externos, sino que también pretenden fidelizar al nuevo colaborador
haciéndolo sentir parte de la visión y la misión de la empresa, generando una
identidad organizacional que permita a sus integrantes sentirse de un todo más
amplio, y por consiguiente, sentirse motivados por las características de la tarea
y no por la retribución de esta. Este proceso se conoce como empowerment

La motivación intrínseca, genera identidad organizacional (apegarse a las

normas y valores de la empresa) y esto a su vez, fomenta el empowerment; el
cual se relaciona a la proactividad y al autocontrol.

1.2. MOTIVACIÓN DESDE LA TEORÍA DE HERZBERG:

Como hemos revisado, la motivación desde el punto de vista de Herzberg, es el

motor que les permite a las personas desempeñar funciones y tareas en el mundo
del trabajo. Dependiendo de la procedencia de los factores de la motivación,
tendremos:
Factores higiénicos de la motivación; los cuales son agentes externos a la tarea y
por lo tanto, no se relacionan internamente con ésta y configuran lo que se
denomina motivación extrínseca; es decir aquel motor o incentivo anexo al
desarrollo de una tarea, como el salario.

Por otra parte, esta teoría no habla de las fuentes de estímulos para el desarrollo de
una tarea, internos, es decir, los cuales son inherentes al desarrollo de una actividad
y que reciben el nombre de factores intrínsecos de la motivación, porque se
relacionan de manera inherente al desarrollo de una actividad y éstos configuran
procesos de motivación intrínseca, como por ejemplo, reconocimiento, la vocación
y la estima.

Si bien la teoría de Herzberg, nos permite entender cómo funcionan las personas en
el mundo del trabajo, nos permite desde la perspectiva de la administración
desarrollar modelos de gestión de personas que faciliten el compromiso
organizacional, potencien a los trabajadores e identifiquen de manera pertinente
las fuentes de satisfacción de las personas en el mundo del trabajo, previniendo
desmotivación, baja en el compromiso y problemas en las relaciones interpersonales
en la empresa.

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 6

Como se puede evidenciar en el diagrama, los factores externos de la motivación,
los extrínsecos, se relacionan con las necesidades humanas más básicas de la
pirámide de Maslow; por el contario los factores internos de Herzberg, es decir, los
intrínsecos, se vinculan con los niveles más elevados de la pirámide de Maslow

1.3. DIFERENCIAS ENTRE LA TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE

MASLOW Y HERZBERG:

Si bien es cierto, la teoría de Herzberg toma los preceptos de Maslow, para explicar
la motivación en la empresa; ambos modelos poseen particularidades y diferencias.

A continuación revisaremos las principales diferencias entre ambos modelos:

básicas de cada

Debemos recordar, que Herzberg lleva el concepto de motivación y fuentes de

motivación a un espacio de interrelación de factores y variables, donde el entorno
y el contexto juegan un papel importante para alcanzar la satisfacción en el
desempeño de una tarea.

Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les

invitamos a revisar el siguiente enlace de interés:

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 7

 • SITIOS DE INTERÉS

Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les

invitamos a revisar el siguiente enlace de interés:

➢ Maslow v/s Herzberg

https://www.youtube.com/watch?v=NWBJJywdWOc

2. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE DAVID MCCLELLAND

David Mcclelland era profesor de una Universidad en Boston .Su aporte al estudio de
la motivación consiste en la relación que establece entre los factores del poder, la
afiliación y el logro en torno al concepto de competencias. Su teoría se enfoca en
tres necesidades:

Logro: Esta necesidad la asocia al impulso de sobresalir, tener logros y destacar en

un contexto de acuerdo a las normas y valores de este.

Poder: La necesidad de poder la entiende como la capacidad de incidir en el

desarrollo del comportamiento de otras personas, es decir, influenciar para que los
demás modifiquen su comportamiento natural, en función de las instrucciones
dadas por la persona que posee el poder.

Afiliación: La entiende como la necesidad de vincularse, relacionarse con los demás,

es decir, experimentar relaciones de cercanía afectiva y psicológica con las
personas que se desenvuelven en el entorno.

Este autor plantea que las personas se motivan por estas tres fuentes, las cuales
constituyen necesidades a satisfacer por el individuo, el cual en la medida que logre
la satisfacción de éstas se motivará.

Recordando, tenemos que:

La necesidad de Logro; consiste en alcanzar objetivos, sobresalir, es decir, en el

mundo del trabajo la podríamos relacionar con la orientación al logro de objetivos,
de destacarse en el desempeño de una tarea.

Ejemplos de esto: ser el empleado del mes, alcanzar las metas, lograr bonos, etc. La
necesidad de Poder; es incentivarse por alcanzar cierto grado de influencia por
sobre las personas que nos rodean, por lo tanto, consistiría en poder influenciar en el
comportamiento de los demás. Esta necesidad se podría evidenciar en el empeño
que ponen algunas personas por ser líderes de opinión, jefaturas o por ser líderes
informales.

La necesidad de afiliación, consiste en el impulso que sentirían las personas o el

interés por desarrollar amistades, vínculos afectivos o por pertenecer a un grupo
dentro del mundo del trabajo. Un ejemplo de esto: es participar de actividades extra
programáticas con compañeros de trabajo como futbol o happy hour.

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 8

 2.1. Conductas humanas y motivación de Mcclelland:
La teoría de Mcclelland, constituye un claro indicador de cómo las personas actúan
en el mundo del trabajo y cómo dichos comportamientos inciden en los perfiles
laborales de una organización. Su valor radica, en que puede constituir un elemento
de importancia para desarrollar perfiles de cargo y poder contar con una
descripción clara de las orientaciones de un trabajador.

Es así, como una persona cuya necesidad es la de logro, se motivará a través de la

consecución de elementos externos, que aporten a su reconocimiento, por lo tanto,
sus necesidades se encontrarán relacionadas a buscar diversas estrategias para
conseguir elementos que destaquen su gestión. Por otro lado, una persona cuya
necesidad es la de relación, tenderá a motivarse en instancias donde el trabajo
conlleve instancias y espacios donde pueda interactuar con otros, sentirse parte de
un grupo y tenga, necesariamente que desarrollar actividades en conjunto. Una
persona con necesidades de poder, se sentirá motivado en su trabajo si este le
permite poder tener una posición de jerarquía por sobre el resto del equipo y con
dicha posición pueda incidir en la conducta de los demás miembros del equipo, por
lo tanto, esta persona podría desempeñar el papel de líder del equipo o de una
jefatura.

Contemplando estas tres necesidades, podríamos evidenciar donde se encuentran

las competencias de cada persona en el mundo del trabajo, donde si logramos
hacer coincidir las necesidades de nuestros trabajadores con las tareas de un cargo,
tendremos un trabajador motivado e impulsado a ir más allá por sus propios medios
e intereses.

3. EL LIDERAZGO Y EL LÍDER DE ACUERDO A WEBER Y LIPPIT Y

WITHE

3.1. Concepto de liderazgo:

Entenderemos liderazgo como la capacidad que posee una persona de influir sobre
otra. En múltiples ocasiones se abre el debate frente al tema con la siguiente
interrogante ¿El líder nace o se hace?. Responder esta pregunta va a depender de
las fuentes de liderazgo, es decir, la respuesta podría ser ambas. Un líder nace con
ciertas características de personalidad que lo pueden hacer sobresalir del grupo y
poder influenciar sobre los otros miembros; sin embargo, dependerá del contexto
donde dichas características se desempeñen si logran desarrollarse o no. Para
entender las teorías de liderazgo debemos diferenciar entre tres componentes: 1.
Influencia: es la capacidad de incidir en el comportamiento de las demás personas
para lograr un cambio en la conducta inicial.

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 9

2. Objetivos: es lo que persigue el líder, es hacia donde se dirigen los seguidores.

3. Seguidores: Son las personas que rodena al líder y ponen su esfuerzo y energía a
su disposición para el logro del objetivo que el líder plantee.

3.2. TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN WEBER:

Weber entendía que la capacidad de influir de una persona sobre otras se

encontraba determinada por las características de la persona que ejercía el
liderazgo. Es así como estableció en su teoría tres estilos de liderazgo, dependiendo
de las características personales del líder.

El liderazgo, lo entenderemos como la capacidad de influir de una persona sobre

otra, la cual está determinada por las características de personalidad y del entorno.

1. Liderazgo Carismático: Es aquel personaje que logra influenciar en su equipo a

través del propio ejemplo, es decir, inspira, motiva y genera adherencia por sus
características de personalidad, ejerciendo cierto grado de seducción por sobre sus
miembros. Es así como estos estilos de liderazgo generan gran nivel de adherencia,
compromiso, motivación y entrega de sus seguidores; lo que incide en disminuir los
niveles de cuestionamientos, roces y oposicionismo.

2. Liderazgo Autoritario: el liderazgo autoritario es llevado a cabo por personas que

visualizan el poder como una herramienta de control y no de cambio, ya que
perciben la diferencia como un elemento de agresión al orden y como un
inestabilizador de los equipos. Estos estilos de liderazgo se caracterizan por
concentrar el poder, no compartir la información ni la toma de decisiones y generar
vínculos lejanos con sus colaboradores, los cuales generalmente están basados en
el temor y la amenaza.

3. Liderazgo Burocrático: Como su nombre lo indica, su principal elemento regidor es

la burocracia (el conducto regular), tiende a apoyar su estrategia en las normas y
valores de la compañía, siendo poco flexible ante los cambios, rígidos ante el
incumplimiento de la norma y suelen sobreponer las normas por sobre los intereses
comunes y del equipo. Tienden a generar relaciones funcionales con sus
colaboradores y suelen ser poco expresivos y poco cercanos con su equipo,
expresando en todo momento una actitud formal y distante.

Otro de los modelos de liderazgo que sirven para entender las relaciones
interpersonales en el mundo del trabajo es el propuesto por Lippit y White Tipos de
liderazgos:

• Liderazgo autoritario

• Liderazgo burocrático

• Liderazgo carismático

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 10

4. TEORÍA DE LIDERAZGO DE LIPPIT Y WHITE:

Esta teoría plantea que el liderazgo está determinado por las características de
personalidad del individuo que lo ejerce; configurando tres

ESTILOS DE LIDERAZGO:

1.- Autoritario: Este estilo de liderazgo se caracteriza porque la persona que lo

implementa utiliza el poder para influir sobre las otras personas. En este estilo de
liderazgo las personas obedecen y ejecutan, es decir, la relación con el líder es una
relación funcional. Este estilo de liderazgo suele recurrir al castigo y a la amenaza
para incidir en sus colaboradores. Recurren al uso del poder por sobre los integrantes
del equipo, este tipo de poder puede ser económico o coercitivo (castigo o
amenaza). Entienden el liderazgo como la aplicación de “mano dura”.

2.- Paternalista: Por otro lado el liderazgo paternalista, suele configurar el polo
opuesto al liderazgo autoritario, siendo un estilo de liderazgo que visualiza a sus
colaboradores como agentes carentes, es decir, se sitúa en una posición de
autoridad frente a ellos, de ventaja y los trata como seres que necesitan de su apoyo
para avanzar, ya que sin el, no llegarán al logro del objetivo. Su actitud tiende a ser
cercana, cálida, como un padre (de ahí la procedencia del nombre paternalista),
sin embrago, su principal dificultad radica en que el líder no es capaz de facilitar la
autonomía y crecimiento de su equipo, ya que con sus conducta y trata aumenta
la dependencia, el temor y dificulta la autogestión y el desarrollo de los miembros
del equipo.

3.- Laissez Faire: Este estilo de liderazgo, posee su nombre de la expresión en francés
laissez faire, que significa dejara hacer, donde literalmente el líder en un afán de no
vincularse en los problemas y desafíos de su equipo tiende a tomar una actitud
distante, poco comprometida con el equipo y lejana a las responsabilidades y
deberes del cargo.

Este estilo de liderazgo todo lo delega, utiliza Estilos de liderazgos Paternalista Laissez
Faire Autoritario frases como lo vamos a ver, hay que analizar,. Hay que gestionar;
pero finalmente evade toda responsabilidad y delega al resto del equipo. Cuando
existen problemas el discurso de este líder es “ustedes tienen un problema”; cuando
existe un acierto, su discurso es “yo acerté”, es decir, es incapaz de trabajar en
equipo.

5. TEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE FIEDLER

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 11

La teoría de liderazgo situacional de Fiedler, plantea que el estilo de liderazgo que
adopte un líder dependerá de los siguientes elementos:

A. El contexto: el cual se entenderá como el escenario donde se desenvuelven el

líder y el equipo, es decir, las características del entorno organizacional. Un ejemplo
pueden ser los tipos de empresas, horizontales, verticales, etc.

B. Madurez del equipo: se tiende a asociar la madurez del equipo a las

características sicológicas de éste, asociadas al compromiso, autogestión,
proactividad, etc.

C. Nivel de competencias del equipo: Las competencias son destrezas para el

desarrollo de una tarea, las cuales se dividen en destrezas teóricas: equivalen al
saber; destrezas procedimentales: se asocian a llevar a cabo una tarea, conocer
procedimientos, el paso a paso; y finalmente las competencias actitudinales que
equivalen a la actitud frente a una tarea, a las habilidades blandas, como por
ejemplo, la empatía.

Dependiendo de las variables anteriormente señaladas, un líder en la teoría de

Fiedler, podría tomar una postura de:

- Dirigir: Es decir, su actitud estará determinada al logro de objetivos y será él quien

guíe al equipo de manera directiva, actuando en una postura autoritaria, ya que el
equipo, en este estilo de liderazgo posee un bajo nivel de competencias y un bajo
nivel de madurez.

- Entrenar: Cuando el equipo posee un adecuado nivel de madurez, pero le faltan

competencias, el líder tomará una conducta de entrenamiento, es decir, supervisará
el desarrollo de una tarea, corrigiendo de ser necesario, para alcanzar la adquisición
de competencias por parte de su equipo.

- Participar: Cuando el equipo alcanza un nivel de madurez y competencia similares

a los del líder, este puede participar desde un nivel más horizontal con su equipo, es
decir, se hace parte de éste, en una relación menos jerárquica, más horizontal.

- Delegar: Cuando el equipo, sobrepasa el nivel de madurez y competencias

esperado por el líder, este puede ausentarse y puede delegar funciones, ya que
existe la confianza de que el equipo sabrá cómo actuar frente a una determinada
situación, porque posee las competencias y tendrá una conducta acorde al cargo
(madurez).

Relaciones Interpersonales y Liderazgo/ Relaciones Interpersonales 12