TEMA N°5

MERCADO LABORAL, ENCUESTA SALARIAL

5.1. INTRODUCCIÓN
5.2. MODELO DEL MERCADO LABORAL
5.2.1. MERCADO TRABAJO EN CONDICIONES DE COMPETENCIA
5.2.2. SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO
5.3. ENCUESTA SALARIAL
5.3.1. MÉTODO DE LA RECOLECCIÓN, Y ANÁLISIS DE DATOS
5.3.2. APLICACIÓN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

5.1. INTRODUCCIÓN

El mercado laboral es aquel donde confluyen la oferta y la demanda de trabajo. La oferta de

trabajo está formada por el conjunto de trabajadores que están dispuestos a trabajar y la
demanda de trabajo por el conjunto de empresas o empleadores que contratan a los
trabajadores. (Miriam Kiziryan)

El mercado laboral tiene gran importancia para la sociedad. Su mal funcionamiento puede
afectar negativamente al crecimiento económico y al empleo de un país. Además, el paro tiene
importantes costes económicos y sociales:

 Económicos, ya que el desempleo supone una pérdida de producción potencial.

 Sociales, por los efectos nocivos del desempleo sobre la distribución de la renta
y, de ahí, sobre la cohesión social.

De esta manera, el crecimiento, la optimización de los recursos y cohesión social dependen, en

buena medida, del correcto funcionamiento del mercado de laboral.
El salario es el precio del factor trabajo. Cuantos más bajos sean los salarios reales, más
trabajo demandarán las empresas. Cuanto más elevados sean los sueldos, más gente querrá
trabajar. (Miriam Kiziryan)

Una teoría que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la
demanda y oferta laboral:

El salario para un trabajo dado se establece en el punto en el que en el mercado la oferta

laboral iguale a la demanda laboral.

La curva de demanda de trabajo (DL) es decreciente, lo que significa que a medida que
disminuya el salario real (W/p) aumentará la cantidad demandada de trabajo. La curva de
oferta de trabajo (OL) es creciente, pues a medida que aumenta el salario real aumentará
también la cantidad de trabajo ofertada. El equilibrio en el mercado de trabajo se alcanza
cuando DL = OL, y esto ocurre en el punto E, donde No corresponde al nivel de pleno empleo.
(Jorge Alberto Porras Jiménez)

La encuesta salarial es un intercambio de información respecto a los salarios y otros temas

afines. En otras palabras, la empresa que investiga y que obtiene información de otras
empresas se compromete a entregar los resultados de la investigación tabulados y procesados,
así como a mantener la confidencialidad de la información dentro de ciertos límites. Cada
empresa debe recibir los resultados con su propia identificación, pero con la de las demás
codificada, esto con el fi n de conservar la discreción necesaria. Sin embargo, muchas veces,
las empresas investigadas se comunican entre sí para intercambiar posteriormente la
identificación de sus códigos y conocer sus respectivas situaciones. (Idalberto Chiavenato)
Qué es el salario para las personas: El salario representa una de las transacciones más
complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto, se está comprometiendo a una
rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organización y, por ello, recibe un salario. De este modo, el
hombre empeña parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento
simbólico (el dinero) e intercambiable. Esas personas muchas veces consideran que el trabajo
es un medio para alcanzar un objetivo intermedio: su salario. Éste permite al individuo
alcanzar objetivos finales, como hemos visto en la teoría de las expectativas, que en función
de su poder adquisitivo, es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada persona.

Qué es el salario para las organizaciones: Para las organizaciones, el salario representa un
costo y al mismo tiempo una inversión. Costo porque el salario se refiere al costo del producto
o del servicio final. Inversión porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el
trabajo) en un intento por conseguir un rendimiento mayor al corto o mediano plazo.
(Idalberto Chiavenato)

5.2. MODELO DEL MERCADO LABORAL

En términos generales, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra
baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar (oferta de
mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, más bajo será su salario.

Además de la teoría de la “oferta y la demanda”, existen otras teorías como las de la

“negociación” “poder adquisitivo”, “de la productividad marginal” que tienen su validez en
circunstancias determinadas y sirven para explicar muchos aspectos del problema de los
salarios, pero ninguna es suficientemente general para ser aplicable en cualquier circunstancia.
(Jorge Alberto Porras Jiménez)

5.2.1. MERCADO TRABAJO EN CONDICIONES DE COMPETENCIA

Los elementos que permiten hacer más atractiva una empresa como lugar de trabajo son:
En un sistema de libre mercado, los empleados tienen la posibilidad de elegir la empresa en la
cual prestaran sus servicios; en esta medida las organizaciones que deciden contar con un
excelente recurso humano que impulse su desarrollo deben tener un sistema salarial
competitivo frente a las demás compañías. (Jorge Alberto Porras Jiménez)

Componentes de las competencias

 Saber: conjunto de conocimientos.
 Saber hacer: habilidades y destrezas. No es suficiente con los conocimientos, hay que
saber aplicarlos en situaciones reales de desempeño.
 Saber estar: saber adaptarse a las normas y reglas de nuestra entidad, y de nuestro
grupo de trabajo, en particular.
 Querer hacer: ligado a aspectos motivacionales; debemos querer llevar a cabo los
comportamientos vinculados a una determinada competencia.
 Poder hacer: los medios y recursos necesarios, han de estar disponibles. (Maxi
Peñas Bajo)
Tipos de competencias
 Genéricas: también conocidas como estratégicas, suelen estar presentes en todos los
empleos de la entidad. Están muy ligadas a valores, misión, visión…, de la
organización.
 Específicas: cada nivel de desempeño, cada puesto en concreto, requerirá una serie de
competencias en función de sus objetivos, funciones, responsabilidades,
contexto…, suelen estar relacionadas de forma específica con un puesto o una
tipología concreta de puestos de trabajo. Algunos ejemplos son dominio de idiomas,
 conocimientos técnicos o funcionales en distintas materias, dominio de técnicas de
trabajo, etc. (Maxi Peñas Bajo)
Si nos salimos de un determinado ámbito laboral o de una empresa u organización concreta,
podríamos tener en cuenta una tercera tipología de competencias, las competencias básicas,
más vinculadas a conocimientos y habilidades genéricas, interiorizadas a lo largo de nuestra
educación, y que permiten “vivir” en sociedad. Aquí cabría citar aquellas vinculadas al
lenguaje, la comunicación, resolución de problemas…; y, rizando un poco más el rizo, se
puede contemplar un cuarto concepto -muy vinculado al ámbito de lo laboral y, por tanto a los
dos primeros,- que no es otro que el de competencia transversal, entendida como aquel tipo de
comportamiento laboral propio de desempeños en diferentes sectores, es decir, son
competencias comunes a la mayoría de profesiones -muy ligadas al nivel de empleabilidad
porque tienen que ver con el desempeño competente en el mundo laboral cambiante en el que
estamos inmersos- y que tienen una relación muy estrecha con las nuevas tecnologías, la
interacción con personas, la negociación…, (Core Behaviors en E.E.U.U, Generic Units en
U.K. y Cross Industry Standars en Australia). En definitiva, la competencia laboral ha de
entenderse como una combinación de las competencias básicas -ligadas al sistema educativo y
a la vida en sociedad- + las competencias transversales -propias de las necesidades comunes
del mundo laboral actual- + competencias específicas (genéricas y específicas) -propias de una
organización concreta y de un puesto de trabajo determinado. (Maxi Peñas Bajo)

5.2.2. SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

Es evidente que el mundo de los negocios y el mercado de trabajo están en una profunda
transformación. Como ejemplo el Foro de Davos pronostica que la digitalización supondrá la
reducción de 5 millones de empleos en el mundo para 2020.

En su análisis (que espero sea excesivamente pesimista) la creación de 2,1 millones de nuevos
puestos (muchos ahora desconocidos) no absorberá la desaparición de 7,1 millones de empleos
por la robotización y otros efectos. Adicionalmente la desigualdad económica se acentúa,
especialmente en el Primer Mundo.

Esto tiene riesgos de fractura social, sostenibilidad del Estado del bienestar y auge de los
populismos.
Es un momento complejo donde tendencias contrapuestas plantean retos a afrontar con
valentía para seguir siendo competitivos. (Jorge Alberto Porras Jiménez)

A continuación, comparto las 10 paradojas que considero más relevantes:

1.- Existe un alto paro (cerca de 200 millones desempleados en el mundo y más de 4 en
España, y a la vez escasez de talento y déficit de profesionales en muchos puestos.

2. La digitalización genera una dinámica de cambio profundo y difícil de absorber en muchas

organizaciones y profesionales. Esta dinámica cuestiona el modelo actual educativo (para los
niños y jóvenes) y de entrenamiento en las compañías que está más enfocado en aprender
conocimientos que en potenciar aspectos clave como agilidad de aprendizaje, gestión de la
incertidumbre y la inteligencia emocional.

3. Es clave potenciar el compromiso laboral y orgullo de pertenencia y a la vez existe en

muchas compañías y sectores un riesgo crónico de despidos por la pérdida de rentabilidad y
puesta en cuestión de modelos de negocio previamente exitosos.

4. Cada vez es más importante el desarrollo profesional (tanto en el puesto como promociones
horizontales o verticales) pero existen presupuestos menguantes y reducción o mantenimiento
de plantillas lo que limita las oportunidades de crecimiento profesional.

5. Un buen paquete de compensación total (económico e intangible) sigue siendo un factor

clave de atracción y fidelización del talento y, a la vez, todo un reto en un entorno de
optimización de costes de personal y donde es probable un largo período de bajos incrementos
salariales.

6. Las plantillas y especialmente las nuevas generaciones exigen nuevos modelos de liderazgo
y más transparencia sobre la estrategia y/pero predomina todavía un estilo de liderazgo
jerárquico que limita la delegación y una gran incertidumbre que dificulta tener una visión
empresariales clara a largo plazo.

7.- La globalización fomenta la estandarización y eficiencia de procesos en Recursos

Humanos, lo que puede aportar excelencia y ahorros de gestión. Esta plantea retos ya (que) los
profesionales demandan cada vez más un trato personalizado, cercano y a medida en su
relación con la compañía y especialmente hacia el equipo de Recursos Humanos.

8- La simplicidad y agilidad de las decisiones es un aspecto clave de competitividad difícil de

conseguir en un contexto interno y externo crecientemente complejo por múltiples factores
(creciente regulación, diversidad de empleados y clientes, incertidumbre geopolítica.)

9.- La conciliación y satisfacción laboral son elementos críticos para asegurar compromiso y
esto es difícil de lograr por las actuales altas cargas de trabajo y fuentes diversas de estrés (ej.
creciente presión por resultados, plantillas muy optimizadas o trabajo a nivel internacional
24×7).

10.- La transformación de modelos de negocio y actitudes personales es predictor de éxito en

este entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y esto es difícil. En múltiples
casos no existe un mínimo de seguridad personal, se penaliza a profesionales que prueban
ideas nuevas y las Relaciones Laborales (tanto deben reinventarse para dar mejor respuesta a
esta necesidad de cambio (tanto desde la óptica de las compañías como de los sindicatos y
comité de empresa). (Jorge Alberto Porras Jiménez)

5.3.ENCUESTA SALARIAL

La administración de sueldos y salarios procura encontrar no sólo el equilibrio interno de los

salarios dentro de la organización, sino también el equilibrio externo de los salarios en
relación con el mercado de trabajo. Así, antes de definir las estructuras salariales de la
empresa conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad:
 a) Empleando encuestas salariales realizadas por empresas en las cuales se haya
participado.

b) Empleando encuestas salariales realizadas por empresas especializadas.

c) Promoviendo la propia encuesta salarial.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los puestos que serán investigados (puesto de referencia).

2. Cuáles son las compañías que serán encuestadas (empresas participantes)

3. Cada cuándo se lleva a cabo la encuesta salarial (periodicidad).

La encuesta salarial se puede realizar por medio de Cuestionarios, Visitas a empresas,

Reuniones con especialistas en salarios, Telefonemas y correos electrónicos entre especialistas
en salarios y La adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas. (Idalberto
Chiavenato)

 Selección de los puestos de referencia:

Al promover la encuesta salarial, la empresa debe seleccionar los puestos que considera de
referencia para probar su estructura salarial. Éstos podrían ser: 1. Puestos que representan
diversos puntos de la curva salarial de la empresa. 2. Puestos fácilmente identificables en el
mercado. 3. Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa.

El número de puestos de referencia incluido en la encuesta salarial es variable y dependerá del

tipo de actividad de la empresa y de sus necesidades e intereses.

Se escogen puestos de referencia que representen, por una parte al mercado de trabajo y, por la
otra, la estructura de los salarios de la empresa. Los puestos de referencia son al mismo tiempo
muestras del mercado externo de salarios y de la estructura interna de los salarios de la
empresa. De ahí que sean llamados puestos muestra y que deban ser seleccionados con sumo
cuidado para propiciar comparaciones claras y correctas entre la empresa y el mercado.
(Idalberto Chiavenato)
  Selección de las empresas participantes Los criterios adoptados para escoger a las
empresas que serán invitadas a participar en la encuesta salarial como muestras del
mercado de trabajo son:

1.Ubicación geográfica de la empresa. Se puede seleccionar a las empresas en función de su

ubicación geográfica. En el caso de algunos puestos, el mercado local de trabajo influye en los
ocupantes, quienes no tienen interés por ofertas de trabajo en lugares distantes; por ejemplo,
los jornaleros, que suelen buscar empleo en su propio barrio para disminuir el tiempo y los
gastos de transporte al trabajo, porque ello representa una parte considerable de su salario.

Cuando se pretende investigar sobre los salarios de puestos por horas, que no requieren
calificaciones, conviene escoger a empresas ubicadas en las inmediaciones de la empresa que
realiza la encuesta salarial.

2. Ramo de actividad de la empresa . Se supone que debe existir alguna similitud en las
operaciones y las actividades, la cual se traduce en la tipología de los puestos. Las empresas
del mismo ramo de actividad emplean tecnologías comparables y esperan lo mismo de los
puestos. Cuando se pretende investigar sobre puestos técnicos u operacionales que están
ligados directamente a la naturaleza de las actividades de la empresa, se suele seleccionar a
empresas del mismo ramo de actividad; por ejemplo, en el caso de los bancos, las
universidades, las siderúrgicas, los hospitales, las industrias de plásticos o los talleres
mecánicos.

3. Tamaño de la empresa. Muchos puestos están relacionados con el tamaño de la empresa

en razón de la amplitud de la administración o del volumen de responsabilidad implicada. Las
características de remuneración de los directores o los gerentes no son iguales en empresas
pequeñas, medianas o grandes. Lo mismo ocurre con los jefes y los supervisores en relación
con el tamaño de su departamento o división.

4. Política salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una política salarial
agresiva, tiende entonces a escoger a participantes con políticas salariales más avanzadas.
Cuando la empresa pretende pagar aproximadamente el promedio del mercado, entonces
tiende a escoger a participantes conservadores en cuanto a su política salarial. Cuando se trata
de una encuesta salarial amplia, es común que se apliquen por completo los criterios anteriores
para escoger muestras de empresas.

El número de empresas que debe incluir una encuesta salarial varía en función del grado de
detalle y precisión de la investigación, así como del tiempo disponible para realizarla. Además
de los salarios, se pueden investigar otros elementos, como información sobre la política
salarial y las prestaciones que ofrecen las empresas (bandas de salarios, influencia de los
méritos en el salario, aumento por ascensos, asistencia médica y social, servicio de restaurante,
etc.), así como sobre el comportamiento de la organización (rotación de personal, ausentismo,
productividad, etcétera). (Idalberto Chiavenato)

 Estudios y encuestas de sueldos y salarios

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos,
basándose en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor
reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del
mercado: ¿qué niveles salariales están vigentes para el puesto de mensajero?, ¿y para el puesto
de gerente de cobros? Al conocer las condiciones externas del mercado se evitan grandes
disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal. Resulta
esencial recordar que el término “mercado” describe sobre todo en el caso de los niveles
gerenciales y profesional no sólo el área local, sino también el ámbito nacional, y
crecientemente el internacional. (William B. Werther y Keith Davis; 2008)

5.3.1. MÉTODO DE LA RECOLECCIÓN, Y ANÁLISIS DE DATOS

Métodos de Recolección de Datos El propósito de la encuesta, las condiciones de

disponibilidad de tiempo, los costos y el nivel de confiabilidad de la información son los
principales elementos de juicio en la decisión sobre método a emplear.

1. Las encuestas telefónicas Este método es utilizable cuando se trata de encuestas de tipo
específico y no de carácter general y especialmente cuando se trata de actualizaciones de una
encuesta anterior realizada por métodos como cuestionario o visita al sitio de trabajo.

2. El cuestionario Es, sin duda, el principal medio para reunir información, por la facilidad
que ofrece de manejo y registro los datos, es un método más apropiado cuando la encuesta es
de tipo general, con una muestra numerosa de puestos o cuando las respuestas incluyen datos
que exigen alguna investigación y preparación.

3. Visita al lugar de trabajo Es la encuesta que llena las mejores características de calidad o
confiabilidad, ya que permite hacer una valoración adecuada de los puestos y de la empresa; la
retroalimentación es inmediata.

4. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios

5. Cartas, Cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. (Jorge Alberto
Porras Jiménez)- (Idalberto Chiavenato)

Análisis de datos Existen dos tipos de análisis a realizar:

1. El análisis cualitativo Tiene que ver con el sistema de gestión de las compensaciones o
salarios, con los indicadores de administración del talento humano y con las informaciones
complementarias que contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los
conceptos de clima organizacional que hacen de determinada empresa un lugar de trabajo más
atractivo para el mercado laboral.

2. El análisis cuantitativo Se utilizan indicadores y tendencias estadísticas. Es importante

para mayor comprensión que los datos de este análisis se presenten gráficamente. (Jorge
Alberto Porras Jiménez)

Fuentes de datos sobre compensación:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que
sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.
Estos estudios se llevan a cabo por entidades oficiales, así como por entidades privadas.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de
gran utilidad, por ejemplo, para determinar el pulso económico de una región, pero que en
muchas ocasiones puede adolecer de dos limitantes: ser tan generales que cuenten con escasa
preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso con respecto a las
necesidades a corto plazo de gran número de organizaciones.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. De
manera similar a como estudian las condiciones del mercado para ciertos productos, muchas
organizaciones de mercadotecnia pueden proporcionar información sobre las condiciones y
tendencias del mercado de trabajo. En general, estos servicios son contratados únicamente por
organizaciones de grandes dimensiones en virtud de los altos costos que generan.
Un tercer sector que puede aportar información en muchas ocasiones de excelente calidad lo
constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa; por ejemplo, las
cámaras de comercio especializadas en determinadas actividades, las asociaciones de
industriales y comerciantes, las entidades de organización de profesionales, etc, que convienen
en intercambiar información sobre los salarios en diferentes niveles. (William B. Werther y
Keith Davis; 2008)

5.3.2. APLICACIÓN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

En general las encuestas salariales tienen utilidad sobre todo en los siguientes aspectos:

 Evaluación de puestos: La evaluación de puestos busca obtener datos que permitan llegar
a una conclusión respecto al valor interno que cada puesto tiene dentro de la organización
e indique las diferencias esenciales entre los puestos, desde el punto de vista
cuantitativo o cualitativo. Otros procedimientos, como las negociaciones con sindicatos, las
investigaciones del mercado de salarios, etc., complementan la evaluación de puestos.
(Idalberto Chiavenato)

 Estructura de escalas de sueldos: la encuesta es una guía para ajustar la

estructura de sueldos, ya que proporciona una dirección constante a las revisiones y ajustes
periódicos de la escala. Es conveniente anotar que la información sobre la fecha de la encuesta
y la vigencia de los salarios se debe tomar en consideración debido a que el tiempo
que transcurre entre el procesamiento de los datos, su análisis y publicación de
resultados puede desvirtuar parcialmente la información, por tanto, es necesario
proyectarla previamente; este inconveniente se agrava en países con economías
inflacionarias.

 Sueldos de enganche y mecanismos para incentivos: es conveniente mencionar que el

sueldo básico es muy importante para la comparación, los incentivos están relacionados con el
de alguna manera. En consecuencia, si la estructura básica no es equitativa, las formas
dependientes o complementarias como los incentivos tampoco lo son. (Jorge Alberto Porras
Jiménez)- (Idalberto Chiavenato)

 Procedimientos para realizar las encuestas

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios
comparativos propios, para suplir las deficiencias de información. Debido al excesivo costo
que podría tener el estudio de todo un mercado, es práctica común limitarse a unos cuantos
puestos clave.
Una consideración primordial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido
y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero diferente entre sí.
Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos que se desea comparar, se puede
seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo
similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la
otra organización. Sólo una escrupulosa honradez en los datos proporcionados puede
garantizar que la otra compañía estará siempre dispuesta al intercambio de información.
Como resultado del proceso de evaluación de puestos, todos los puestos se jerarquizan,
dependiendo de su valor relativo. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se
conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, lo cual conduce a la
última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de
percepciones. (William B. Werther y Keith Davis; 2008)
BIBLIOGRAFÍA

- William B. Werther y Keith Davis. Administración de recursos humanos; El capital

humano de las empresas Sexta edición DERECHOS RESERVADOS © 2008, respecto
a la sexta edición en español por McGRAW HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. de C.V.
- Miriam Kiziryan https://economipedia.com/definiciones/mercado-
laboral.html#:~:text=El%20mercado%20laboral%20es%20aquel,que%20contratan%2
0a%20los%20trabajadores.
- Publicado el 22 septiembre, 2016 por
Maxi Peñas bajo EMPLEO, FORMACIÓN, ORIENTACIÓN LABORAL
- https://sites.google.com/site/admonsueldossalarios1/home/9-el-mercado-laboral-en-la-
encuesta-salarial/Jorge Alberto Porras Jiménez
- IDALBERTO CHIAVENATO Administración de Recursos Humanos; El capital humano de
las organizaciones, Octava edición DERECHOS RESERVADOS © 2007, respecto a la octava
edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
- IDALBERTO CHIAVENATO Gestión del Talento Humano; Tercera edición DERECHOS
RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.