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Como los líderes construyen y gestionan sus relaciones

Article · June 2015

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Erica Salvaj
University of Desarrollo
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Innovación Finanzas
NETWORKING:
Cómo los líderes
construyen y gestionan
sus relaciones
Construir una red para liderar con efectividad es una cuestión
de voluntad. Desarrollar relaciones sociales no es un talento,
sino una habilidad, una que requiere mucha práctica.
Se necesitan tres tipos distintos, pero interdependientes de networking: operacional, personal y estratégico.
D esafío
inevitable
y temido
EN EL ARTÍCULO DEL
DOMINGO pasado se destacó
la relevancia que tiene para
un líder elegir la estrategia
de liderazgo adecuada según
el momento que vive la
organización que debe guiar.
Hoy, veremos como las
transiciones hacia roles de
liderazgo desafían a los
ejecutivos a reevaluarse en una
función crucial, el networking,
es decir, la creación de
un tejido de contactos
personales que proporcionarán
apoyo, retroalimentación,
conocimientos, recursos e
información para hacer que las
cosas sucedan.
El networking es uno de
los desafíos de desarrollo
más evidentes y uno de los
más temidos al que se deben
enfrentar quienes aspiran a
transformarse en líderes.
MÁS ALLÁ DE
LA ESPECIALIDAD
Los líderes emergentes se
enfrentan al reto de ir más
allá de sus especialidades
funcionales y abordar los
asuntos estratégicos del
negocio. Muchos ejecutivos no
se percatan inmediatamente de
que esto involucrará, por sobre
todas las cosas, actividades
relacionales.
Tampoco entienden que las
interacciones sociales con
diversos actores relevantes
no son distracciones para su
“verdadero trabajo”, sino que
están en el corazón de sus
nuevos roles de liderazgo.
La observación de las rutinas
de los gerentes generales más
exitosos en EE.UU. demostró
que estos destinaban más
L
as redes determinan
qué ideas, innovaciones
y emprendimientos
serán exitosos
ANTES DE QUE MICROSOFT
fuera una empresa reconocida
en todo el mundo, Bill Gates
tenía una singular distinción
en su red: su madre, Mary
Gates, quien era miembro
del directorio de United Way,
junto a John Akers, un alto
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Empresas Familiares
14 JUNIO DE 2015
del 80% de su tiempo a
actividades de networking.
Estos líderes exitosos
cultivaban redes que tenían las
siguientes características.
1.
Relaciones con distintos grados
de intensidad, es decir una
combinación de relaciones
fuertes donde imperaban la
confianza, comunicación fluida
y visiones compartidas y de
relaciones débiles o menos
frecuentes que aportaban
diversidad de información.
2.
Amplia gama de tipos de
contactos que aportaban
acceso a mundos diversos
y a fuentes no redundantes
de información, permitiendo
obtener mayor cantidad de
recursos, recomendaciones,
oportunidades y soporte.
3.
Un gran número de contactos
que proporcionaban visibilidad
e importancia de los líderes en
la red.
4.
Finalmente, además de la
gran cuantía de relaciones,
estas no tenían un alto grado
de interrelación entre sí, lo
que les permitía a los líderes
intermediar y, a partir de ello,
acceder a recursos únicos
y controlar los flujos de
información.
TRES TIPOS
DE CONTACTOS
Para construir redes con las
características mencionadas,
los líderes deben llevar a
ejecutivo de IBM quien se
transformaría posteriormente
en su gerente general. En
esa época, Akers lideraba la
entrada de IBM al negocio de
las computadoras de escritorio.
Mary Gates conversó con él
sobre la nueva generación
Liderazgo Gobierno Corporativo
¿CUÁNTO VALE TU RED?
El valor de tu red depende del
número de sectores que seas capaz
de alcanzar y conectar:
• Vínculos afectivos para soporte
emocional y los vínculos laborales
para tener acceso a oportunidades
e información
• Relaciones dentro y fuera de tu
especialidad
• Contactos en el sector público,
privado, ONG
• Participación en grupos
comunitarios, clubes, iglesias
• Conocidos en diferentes industrias
¿Qué grupos te están faltando?
¡Busca los espacios vacíos!
de pequeñas empresas en la
industria de la computación,
que según su opinión estaban
siendo subestimadas como
competidoras de las compañías
más grandes con las que IBM
solía asociarse.
Tal vez Mary Gates cambió la
Estrategia Emprendimiento
Alianza entre El Mercurio y la Universidad del Desarrollo para entregar contenidos
cabo tres tipos distintos
pero interdependientes de
networking: operacional,
personal y estratégico (ver
figura).
Según Ibarra y Hunter (2007),
el networking operacional es
útil para hacer que un líder
haga su trabajo y cumpla
con sus responsabilidades
internas. Estas redes incluyen
no solo a subordinados y
superiores directos, sino
también a colegas dentro de
una unidad operacional, a otros
actores internos con el poder
para bloquear o apoyar un
proyecto, y a agentes externos
tales como proveedores,
distribuidores y clientes.
El networking personal
se asocia a actividades
indirectamente relacionadas
con el trabajo inmediato de
visón de Akers con respecto a
quién contratar para el sistema
operativo de los PC de IBM.
Después de esta conversación,
Akers aceptó propuestas de
pequeños emprendimientos
como el de Bill Gates.
Esta oportunidad permitió
ÉRICA SALVAJ,
Ph.D. IESE Business
School, España.
RR.HH.
Se trata de un tejido de contactos personales que proporcionarán
apoyo, retroalimentación, conocimientos, recursos e información
para hacer que las cosas sucedan.
un líder y permite desarrollar
habilidades sociales más allá
de los dominios profesionales,
lo que facilita encontrar puntos
en común con las personas.
Las redes personales ponen
en contacto a los líderes
con círculos que no son los
laborales habituales, pero que
les permiten obtener beneficios
para hacer bien su trabajo.
Por ejemplo, estos contactos
proporcionan importantes
referencias, información
y, a menudo, soporte de
desarrollo mediante mentores
y coaching. Una red personal
también puede ser un espacio
seguro para el desarrollo
personal, y como tal puede
proporcionar una base para el
networking estratégico.
El networking estratégico
se asocia a la construcción de
que Microsoft ganara el
contrato para desarrollar el
sistema DOS y con el paso del
tiempo eclipsara a IBM como
la empresa más poderosa del
mundo en la industria de la
computación.
Sin la potente red social
Economía Teoría de Jueg
relaciones con stakeholder
clave para cumplir con los
propósitos organizacionales
La clave para una buena red
estratégica es la influencia:
la capacidad de movilizar
información, apoyo y recurs
desde un sector de una red
para alcanzar resultados en
otro.
Quienes cultivan redes
estratégicas usan la influen
indirecta, convenciendo a u
persona en la red de lograr
que otra persona, que no e
en la red, tome una acción
necesaria.
Además, no solamente
influyen en su entorno
relacional; lo moldean a su
propia imagen, promoviendo
y contratando subordinados
cambiando proveedores y
fuentes de financiamiento,
haciendo lobby para coloca
aliados en posiciones clave
El networking estratégico
puede ser difícil para los líd
emergentes, porque absorb
una cantidad considerable
de tiempo y energía que
los ejecutivos normalmente
dedican a cumplir sus múlti
obligaciones operacionales.
Esta es una razón de por
qué muchos ejecutivos lo
dejan de lado justamente
cuando más lo necesitan:
cuando sus unidades están
en apuros y solo una ayuda
externa puede rescatarlas.
truco no es refugiarse en la
operacional, sino convertirla
una red más estratégica.
Referencia:
Ibarra, H. y Hunter, M (200
“Como los líderes crean y
utilizan sus redes” HBR.
de Bill Gates, su sensacional
nuevo sistema operativo habrí
caído en el anonimato.
HASTA EL DOMINGO