IKEA en

Estados
Unidos
Parte Uno
Casos
I KEA, la cadena minorista de mobi-
liario para el hogar más grande del mundo, se fundó en
Suecia en 1943 como casa de ventas por correo y estrenó
Francia, Bélgica, Alemania, Suiza, Austria, Canadá, Estados
Unidos, Arabia Saudita y el Reino Unido. Tiene tiendas
chicas en Kuwait, Australia, Hong Kong, Singapur, Islas
su primera sala de exhibición diez años después. Desde la Canarias e Islandia. En 1990 se abrió una sucursal cerca
casa matriz en Almhult, IKEA ha crecido: hoy tiene ven- de Budapest, Hungría, seguida de otras en Polonia, la Re-
tas mundiales de $7,000 millones y 150 tiendas en 28 paí- pública Checa y los Emiratos Árabes Unidos en 1991, en
ses (véase la tabla 1). De hecho la segunda tienda se cons- Eslovaquia en 1992, Taiwán en 1994, Finlandia y Malasia
truyó en Oslo, Noruega. Hoy, IKEA tiene grandes bodegas en 1996 y la República Popular China en 1998. IKEA se
de exhibición en Suecia, Noruega, Dinamarca, Holanda, inició en Internet en 1997 con la página Web World Wide

TA B L A 1 Expansión internacional de IKEA

TRABAJADORES MOVIMIENTO
DE TIEMPO PARCIAL CIRCULACIÓN TOTAL EN
a a
AÑO TIENDA PAÍSES (COTRABAJADORES)b DEL CATÁLOGOc CORONAS SUECASd

1954 1 1 15 285,000 3,000,000

1964 2 2 250 1,200,000 79,000,000
1974 10 5 1,500 13,000,000 616,000,000
1984 66 17 8,300 45,000,000 6,770,000,000
1988 75 19 13,400 50,535,000 14,500,000,000
1990 95 23 16,850 n.d. 19,400,000,000
1992 119 24 23,200 n.d. 24,275,000,000
1995 131 27 30,500 n.d. 38,557,000,000
1998 150 28 40,400 n.d. 56,645,000,000

a
Tiendas/países en operación en 1999.
b
40,400 trabajadores de tiempo parcial (cotrabajadores) son equivalentes a 30,500 trabajadores de tiempo completo.
c
17 idiomas, 28 ediciones; ya no se divulga la cantidad precisa.
d
De las ventas netas del grupo de compañías IKEA.
FUENTE: IKEA U.S., Inc.

FUENTES: El caso 1, elaborado por Ilkka A. Ronkainen, se basa en “Furnishing the
World”, Economist, 19 de noviembre de 1994, 79; Richard Norman y Rafael Ramírez,
“From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy”, Harvard
Business Review 71 (julio-agosto de 1993), 65-77: “IKEA’s No-Frills Strategy Extends
to Management Style”, Business International, 18 de mayo de 1992, 149-150; Bill
Saporito, “IKEA’s Got ‘Em Lining Up”, Fortune, 11 de marzo de 1991, 72; Rita
Martenson, “Is Standardization of Marketing Feasible in Culture-Bound Industries?
A European Case Study”, International Marketing Review 4 (otoño de 1987), 7-17;
Eleanor Johnson Tracy, “Shopping Swedish Style Comes to the
U.S.”, Fortune, 27 de enero de 1986, 63-67; Mary Krienke, “IKEA—
Simple Good Taste”, Stores, abril de 1986, 58; Jennifer Lin, “IKEA’s
U.S. Translation”, Stores, abril de 1986, 63; “Furniture Chain Has a
Global View”, Advertising Age, 26 de octubre de 1987, 58; Bill Kelley,
“The New Wave from Europe”, Sales & Marketing Management,
noviembre de 1987, 46-48. Busque información actualizada en
http://www.ikea.com.

2

Ventas mundiales de IKEA como
FIGURA 1 porcentajes del total de ventas por
mercado
33.3%
Europa
Europa Central
13.6% del Norte
Oriental 1.8%
América
del Norte
Australia
1.1%
50.2%
Europa
del sur
Unidades de mercado:
Europa del Sur: Austria, Francia, Alemania, Italia, Suiza
é Los fabricantes son responsables de embarcar los com-
Noruega, Suecia, Reino Unido
América del Norte: Canadá, Estados Unidos
Europa Central Oriental: República Checa, Hungría, Polonia,
Eslovaquia
Living Room. En marzo del 2000 se abrió la primera tienda
en Rusia. La nueva organización del Grupo IKEA tiene tres
regiones: Europa, América del Norte y Asia-Pacífico.
La expansión internacional de IKEA ha abarcado tres eta-
pas, las cuales siguen en marcha hoy día: la expansión escan-
dinava, a partir de 1963; la expansión oesteeuropea, a partir
de 1973; y la expansión norteamericana, a partir de 1976. De
los mercados individuales, Alemania es el más grande, con
24.7%, seguida de Suecia, con 10.7% de las ventas de la em-
presa. La figura 1 ilustra, por medio de las participaciones
de las ventas mundiales, las etapas de expansión. “Queremos
hacer que el concepto de IKEA llegue al mayor número
de personas como sea posible”, han dicho los directivos de
IKEA. La compañía calcula que más de 100 millones de per-
sonas vayan a las salas de exhibición al año.
El concepto de IKEA
Ingvar Kamprad, el fundador, formuló la misión de IKEA:
“ofrecer una gran variedad de muebles para el hogar de
buen diseño y función a precios bajos para que la mayoría
de las personas los puedan adquirir”. El principal mercado
meta, que es parecido entre los diversos países y regiones en
que IKEA tiene tiendas, se conforma de personas jóvenes, al-
tamente educadas, de valores culturales liberales, traba-
jadores de cuello blanco y no muy interesados en símbolos
de posición social.
• El concepto de IKEA 3
IKEA tiene una estrategia de productos estandarizados
con una selección universal que se vende en todo el mundo.
Hoy, IKEA vende una selección de miles de muebles para el
hogar: desde plantas y macetas, hasta sillones y cucharones,
vasos para vino y papel tapiz. Los productos pequeños com-
plementan a los grandes. IKEA no tiene instalaciones de
producción propias, si bien diseña todos los muebles que
vende. La cantidad de fabricantes subcontratados suma casi
2,330 en 64 países.
La estrategia se basa en el liderazgo de costos que se ob-
tiene por medio de contratos con fabricantes, muchos de los
cuales están ubicados en países con mano de obra barata y
cerca de las materias primas, aunque cerca de los vínculos
de logística. El alto volumen de productos estandarizados
genera importantes economías de escala. A cambio de con-
tratos a largo plazo, equipo arrendado y apoyo técnico de
IKEA, los proveedores fabrican a bajo precio exclusivamente
para IKEA: los diseñadores trabajan con los proveedores para
incorporar, desde el principio, elementos que ahorran cos-
tos en el proceso de producción y en los bienes.
ponentes a los grandes centros de distribución, digamos, el
centro matriz en Almhult. Los doce centros de distribución
surten a las tiendas, que de hecho son pequeñas bodegas.
Los consumidores de IKEA han llegado a ser prosumido-
res —mitad productores, mitad consumidores—, porque es
necesario armar la mayoría de los productos. La distribución
final también es responsabilidad del consumidor. Aunque
IKEA espera que los consumidores participen activamente
en el proceso de compra-venta, no lo hace de manera muy
rígida. Existe una “frontera móvil” entre lo que los consumi-
dores hacen por su cuenta y lo que los empleados de la em-
presa realizan por ellos. Los consumidores ahorran más yen-
do directamente a la bodega, colocando las cajas en el carro
de carga, acomodándolas en su automóvil, regresando a casa
y montando los muebles. No obstante, IKEA proporciona
esos servicios por una tarifa adicional. Por ejemplo, coopera
con las compañías de alquiler de vans y camionetas, a tarifas
accesibles, para los consumidores que requieren del servicio
de entrega a domicilio. IKEA obtiene economías adicionales
del tamaño de las tiendas; por ejemplo, la tienda de Filadelfia
es de 15,700 metros cuadrados. Las tiendas tienen guarderías
infantiles y comedores, para servir mejor al consumidor con
automóvil que busca ahorrar en un lugar que vende todo lo
que necesita. Los administradores dicen que sus competido-
res no son otras tiendas de muebles sino todas las atracciones
que compiten por el tiempo libre del consumidor. Como no
vende por medio de distribuidores, la compañía recibe los
comentarios directamente de sus clientes.
La administración considera que la relación desde el
diseñador hasta el usuario genera un alto grado de adap-
tabilidad. IKEA ha “obligado tanto al consumidor como al
proveedor a reflexionar sobre la importancia de la nueva
idea de que los consumidores también son proveedores
(de tiempo, información de trabajo y transportación), que
4 Parte Uno • CASOS

La publicidad de IKEA se centra en el catálogo, el cual se

FIGURA 2 Cadena de valor de IKEA edita en 17 idiomas y tiene una distribución mundial de
mucho más de 50 millones de ejemplares. Los catálogos
Valor Valor tienen un formato uniforme salvo diferencias regionales
menores. La meta es que la publicidad se difunda de palabra
entre los consumidores con estrategias innovadoras. La tabla
2 resume el concepto de IKEA.
Consumidor IKEA Proveedor

Valor Valor
FUENTE: Richard Norman y Rafael Ramírez, “From Value Chain to Value
Constellation: Designing Interactive Strategy”, Harvard Business Review 71
(julio-agosto de 1993), 72.
los proveedores también son consumidores (de los servi-
cios técnicos y comerciales de IKEA) y que IKEA no es
tanto un minorista sino la estrella central de una galaxia
de servicios”. La figura 2 presenta la cadena de valores de
IKEA.
Aunque IKEA se ha dedicado a abrir grandes tiendas que
son propiedad de la empresa, también ha vendido franqui-
cias en las regiones donde el mercado es relativamente pe-
queño o donde existen posibles incertidumbres sobre la res-
puesta al concepto de IKEA. Entre esos mercados, figuran
Hong Kong y los Emiratos Árabes Unidos. IKEA impulsa
ventas por catálogo en Europa y Canadá, pero ha estado re-
nuente a expandirse en Estados Unidos debido a limitacio-
nes de capacidad.
IKEA ofrece precios de 30 a 50% más bajos que los pro-
ductos acabados de los competidores, gracias a compras en
gran cantidad, logística de bajo costo, ubicación de tiendas
en las afueras de las ciudades y a la estrategia de marketing
“ármelo usted mismo”. Los precios varían de un mercado a
otro a causa, principalmente, de las fluctuaciones del tipo de
cambio y los diferentes sistemas tributarios, pero se es-
tandariza lo más que sea posible el posicionamiento de los
precios.
IKEA en la competencia
La posición estratégica de IKEA es única. Como ilustra la
figura 3, pocos minoristas de muebles del mundo han he-
cho planes de largo plazo o alcanzado economías de escala
en la producción. Los minoristas europeos de muebles, en
especial en Suecia, Suiza, Alemania y Austria, son mucho
más pequeños que IKEA. Aun cuando las empresas se unen
en grupos de compra, la diversidad de sus operaciones les ha
impedido alcanzar el mismo nivel de coordinación y con-
centración que IKEA. Como los consumidores en general
están dispuestos a esperar la entrega de los muebles, los mi-
noristas no han tenido que correr riesgos de compra.
La dimensión del valor agregado distingue a IKEA de los
competidores. IKEA ofrece una ayuda limitada al consumi-
dor pero crea oportunidades en que el consumidor elige
(por ejemplo, por medio del señalamiento informativo),
transportación y montaje de muebles. El mejor resumen del
entorno de la competencia lo hizo un administrador de otra
empresa: “No podemos hacer lo que hace IKEA, e IKEA no
quiere hacer lo que hacemos nosotros”.
IKEA en Estados Unidos
Después de estudiar y evaluar detenidamente la experiencia
canadiense, IKEA decidió entrar al mercado estadouniden-
se en 1985 con la apertura de tiendas en la costa este y, en 1990,
en Burbank, California. En 1999, las 15 tiendas (ocho en el
noreste, cinco en California, una en Seattle y otra en Texas)

TA B L A 2 El concepto de IKEA
MERCADO META: “Personas jóvenes de todas las edades”.
PRODUCTO: IKEA ofrece los mismos productos en todo el mundo. La cantidad de productos que vende hoy es de 10,600. Los países
de origen de los productos son: los países nórdicos (26%), Europa (50%), el Lejano Oriente (20%) y América del Norte
(4%). La mayoría de los productos debe ser armada por el consumidor. Los diseños son modernos y ligeros.
DISTRIBUCIÓN: IKEA ha levantado su propia red de distribución. Las tiendas se encuentran en las afueras de las grandes zonas metro-
politanas. No cuentan con servicio de entrega, pero cooperan con las compañías que alquilan camionetas. IKEA también
ofrece pedidos por correo en Europa y Canadá.
PRECIOS: El concepto de IKEA se basa en precios bajos. La empresa busca mantener constante la imagen de precios.
PROMOCIÓN: IKEA promueve los productos principalmente por catálogo. Ha elaborado un prototipo de comunicaciones que todas las
tiendas emulan. La publicidad pega y provoca. La elección de los medios varía según el mercado.

FIGURA 3 Competencia entre minoristas de muebles
Planeación
estraté
de compras
Compras mundiales
de muebles, en com-
ponentes o acabados
Grandes minoristas
Cooperación (a menudo
internacional alemanes)
Compras planeadas
Compras al mismo
ritmo que las ventas Minoristas austriacos/suizos
Fabricación y ventas
al pedido
A to
Servicio completo
y vendedores por
comisión
FUENTE:Rita Martenson, “Is Standardization of Marketing Feasible in Culture-Bound Industries? A European Case Study”, International Marketing Review 4
(otoño de 1987), 14.
generaron ventas de más de $400 millones. Tienen 2,300 em-
pleados. Ante el enorme éxito de 1987, la empresa decidió
invertir en una tienda-bodega cerca de Filadelfia para recibir
los productos de Suecia y directamente de los proveedores de
todo el mundo. Los planes proyectan la construcción de dos
a tres tiendas nuevas al año durante los próximos 25 años,
con énfasis en el noreste y California.
La prosperidad de hoy también conlleva compromisos.
“Para ser la mejor empresa de muebles para el hogar del
mundo, hay que demostrar que es posible prosperar en
Estados Unidos, pues hay mucho que se puede aprender
aquí”, dijo Goran Carstedt, jefe de las operaciones norteame-
ricanas. Aunque la estrategia universal de IKEA funcionó
bien en Europa, no fue así en el mercado estadounidense. En
algunos casos, los productos europeos entraron en conflicto
con los gustos y preferencias de esa cultura. Por ejemplo,
IKEA no vendía las recámaras que buscaban los consumi-
dores. En las alacenas no cabían los platos grandes para
pizza. Algunos consumidores compraron los floreros, pero
los usaban como vasos para beber.
IKEA hizo las adaptaciones. Los administradores manda-
ron fabricar cajones más profundos porque los consumidores
querían guardar suéteres en ellos. De inmediato, subieron las
ventas en 40%. IKEA ha modificado el diseño de aproxima-
• IKEA en Estados Unidos 5
IKEA como
empresa global
Grupos de
compras
colectivas
Pagar al contado
y cargar uno mismo
Mayoría de minoristas
Valor
agregado
Bajo
Servicio
limitado con
opciones
damente un quinto de sus productos en América del Norte.
Los muebles en sus tiendas norteamericanas de producción
regional han subido de 15% a comienzos de los años noven-
ta, a 45% en nuestros días. Aparte de no tener que pagar los
fletes desde Europa, ahora no se agotan las existencias con
tanta frecuencia. Y como los norteamericanos detestan espe-
rar en una fila, se cambió el plano de piso de las tiendas pa-
ra que cupieran más cajeras. IKEA ofrece una política más
flexible de devoluciones en América del Norte que en Euro-
pa, así como un servicio de entrega al día siguiente.
En retrospectiva, los ejecutivos de IKEA cuentan que “nos
comportábamos como exportadores, lo que significó no estar
de verdad en el país... Nos tardamos en aprender eso”. Con las
adaptaciones, IKEA no ha desbaratado la fórmula original.
Todavía comercializa el estilo escandinavo sencillo y con-
temporáneo en América del Norte ofreciendo una selección
de productos de aceptación universal que también ofrece los
productos y características que concuerdan con las preferen-
cias regionales. La experiencia norteamericana ha hecho que
la empresa comience a remodelar la fórmula en otras regio-
nes. Como los europeos comienzan a adoptar algunos de los
conceptos estadounidenses en materia de muebles (como
sofá-camas), IKEA está transfiriendo algunos conceptos de
esta región a Europa y otros mercados.
6 Parte Uno • CASOS

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N

1. ¿Cómo ha tenido tanto éxito IKEA con productos y una se-
lección de productos relativamente estandarizados en un ne-
gocio con fuertes influencias culturales? ¿Constituyeron las
adaptaciones en el mercado norteamericano una refutación
de la estrategia?
2. ¿Qué características de las “personas jóvenes de todas las
edades” son universales, de modo que una estrategia re-
gional/global las pueda aprovechar?
3. ¿Va a prosperar IKEA dondequiera que elija establecerse?