Accenture Estudio Costes TI 2016

Estudio de Costes de Tecnologías de la Información en las Entidades Financieras en 2016
Copyright © 2017 Accenture 1


Contenidos
Presentación Pág. 7
Resumen Ejecutivo Pág. 9
Evolución de los Costes de TI y del negocio Pág. 13
Posicionamiento a futuro de las entidades Pág. 17

Costes Discrecionales y No Discrecionales Pág. 17
Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables Pág. 19
Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura Pág. 19
Alineamiento TI-Negocio Pág. 20
Estructura de Costes de TI Pág. 23

Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno Pág. 24
Proveedores de Servicios Externos de TI Pág. 26
Personal Interno de TI Pág. 27
Coste Tecnológico por transacción Pág. 28
Costes de TI y dimensión de las entidades Pág. 31
Tendencias Tecnológicas. La respuesta del sector Pág. 33

financiero español
La transformación Digital Pág. 33
Posicionamiento Digital Pág. 35
Technology Vision 2017 Pág. 39
Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI del sector Pág. 43

financiero español
Anexo II. Metodología y Bases del Estudio Pág. 49
Anexo II. Detalles de las Partidas de Costes de TI Pág. 55

Presentación
Estudio de Costes de Tecnologías de la

Información. Edición XVI
Una herramienta de ayuda a la gestión
Me complace presentar una nueva edición del Estudio de Costes de Tecnologías de la

Información en las Entidades Financieras, la correspondiente al año 2016.
El informe mantiene el objetivo de proporcionar a los gestores del sector financiero español
una visión amplia de sus costes de Tecnologías de Información (TI) y del empleo de la
tecnología en el sector. Queremos facilitar también a todas las entidades participantes una
herramienta de ayuda para una mejor comprensión de sus costes, la gestión de la tecnología
y su posicionamiento respecto a sus grupos de referencia, accediendo a la más detallada
base de información de costes de tecnología en el sector en nuestro país.
Este año continuamos en periodo de transformación del sector, con entidades en estadios
de evolución dispares y, por tanto, con resultados agregados que se ven afectados por dichas
particularidades. Por ello, el análisis individual de los resultados para cada entidad y su
Fernando Rufilanchas interpretación en su propia coyuntura matiza adecuadamente las comparativas con otras
Socio Director de Servicios entidades y con el conjunto del sector.
Financieros
Las entidades participantes este año ascienden a un total de 15, que representan el 87% de
los activos de la banca en España. Consideramos que, dado el tamaño y composición de la
muestra, constituida por entidades de todo tipo y dimensión, las conclusiones que
obtenemos son representativas del conjunto del sector.
Agradecemos muy sinceramente a todas las entidades participantes en el estudio su

estrecha colaboración en el mismo, con la que esperamos seguir contando en futuros
ejercicios. Asimismo, desde aquí, invitamos al resto de entidades financieras de España a
participar en futuras ediciones.
Cordialmente,
Fernando Rufilanchas

Resumen Ejecutivo
Contexto
Como venimos indicando en los últimos años, por la crisis financiera, las conclusiones del
estudio deben contextualizarse con la evolución del negocio de las entidades. A nivel agregado,
los parámetros básicos del negocio disminuyen en la siguiente medida: el Margen Bruto1 (MB)
un 4,9% y los Activos Totales Medios (ATM) un 2,1%.
Durante el año 2016 continúa la reestructuración del mapa financiero español que comenzó El número de entidades
hace seis años. Veremos a lo largo del estudio que los procesos de integración han generado participantes se ha
eficiencias en TI sólo en un muy limitado número de entidades. La dedicación de las entidades reducido a menos de la
mitad desde 2008,
a costes de integración tecnológica disminuye un 34,4% en 2016, reduciéndose a sólo una el
representando un
número de entidades que están inmersas en dichos procesos de fusión. Así mismo, se ha similar porcentaje de
producido un cambio importante en la morfología del sector: en 2008 participaban en el estudio los activos del sector,
36 entidades que representaban más del 80% de los activos del sector. En 2016, con un más del 85%.
porcentaje mayor sobre los activos totales del sector (87%), el número de entidades se ha
reducido a menos de la mitad (15).
A lo largo del Estudio se analizan las diferentes estrategias que han seguido las entidades en
cuanto a su apuesta por las TI para afrontar este período, caracterizadas por el desarrollo de
nuevas capacidades de TI y la renovación de las existentes, inversión tecnológica para cumplir
con las exigencias de los reguladores y una apuesta decidida por la transformación digital.
1 En 2008 el Banco de España modificó la normativa contable y, hasta dicho año se considera Margen Ordinario.

Principales Conclusiones
A continuación, se presentan las principales conclusiones extraídas del Estudio:
1. La eficiencia sigue siendo un reto.
La ratio de eficiencia del sector supera el umbral del 50%, a pesar de haber reducido los GGA
un 2,6%, ya que los márgenes también sufren un descenso más pronunciado habiendo bajado
un 4,9%. Adicionalmente, observamos que las ratios de TI sobre ATM, MB y GGA presentan los
niveles más altos en la historia del estudio (0,18%, 8,7% y 17,3% respectivamente)
2. Continúa la tendencia de crecimiento en los costes de Tecnologías de la Información.
Se registra en 2016 un incremento agregado del 4,3%, consolidando la tendencia alcista de los
últimos 3 ejercicios. Este hecho, unido a la tendencia de contención de los Gastos Generales y
de Administración (GGA), hace que el gasto en Tecnología sea cada vez más relevante en el
gasto total de las entidades financieras. De hecho, el 65% de las entidades participantes
incrementaron su gasto en TI, presentando un incremento medio del 13,4%, que es la variación
más alta registrada en el estudio en los últimos años.
3. Las ratios cualitativas del gasto tecnológico disminuyen.
Este hecho se produce debido a un incremento del gasto de TI producido principalmente en las
partidas No Discrecionales y a una inversión en transformación digital que, aunque va en
aumento, sigue siendo limitada, como muestra la evolución de las capacidades digitales de las
entidades. Las ratios cualitativas evolucionan de la siguiente manera:
• La Discrecionalidad se ajusta 180 puntos básicos por el incremento del 7,6% de las
partidas de costes No Discrecionales.
• La Flexibilidad se reduce 480 puntos básicos en gran parte por el cambio de tendencia
pasando de externalizar necesidades de recursos a cubrirlas reforzando la plantilla
interna.
• La ratio Aplicaciones vs Infraestructura baja 510 puntos básicos en parte motivada
por el descenso del 7,3% en la partida de Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo.
4. Cambio de tendencia: Internalización vs Externalización.
Se produce un cambio de tendencia en cuanto al refuerzo de capacidades, las cuales se

empiezan a cubrir en mayor medida reforzando la plantilla interna en vez de acudiendo a la
externalización de las mismas. Consecuentemente, la plantilla interna crece un 17,5%,
especialmente por la incorporación de profesionales digitales. El porcentaje de personal interno
de TI sobre el total de empleados alcanza el 3,7%, lo que supone el récord en la serie histórica.
En cambio, el nivel de externalización, después de 6 años consecutivos al alza, sufre un
retroceso en 2016 y se sitúa por debajo del 80%.
5. El proceso de reestructuración del sector financiero iniciado en 2009 se encuentra ya

más consolidado.
Las eficiencias derivadas de este proceso empiezan a materializarse como se observa en la

tendencia de reducción de los Gastos Generales y de Administración, causado principalmente
por el ajuste que se produce en la red comercial, donde el número de oficinas y de empleados
10 Copyright © 2017 Accenture

continúa disminuyendo. En 2016 el número de oficinas es un 30% menor del que había en
2008. Asimismo, la plantilla se ha reducido en un 14%.
6. Modelos más eficientes de infraestructura para soportar mayor transaccionalidad.
Mientras el volumen de transacciones se ha duplicado en 6 años (en 2016 crece un 35%), un

modelo de infraestructura más eficiente ha permitido contener los costes a este respecto,
habiendo logrado reducir un 6% el gasto en Mantenimiento y Outsourcing, lo que contribuye a
poder destinar más inversión al desarrollo de nuevas capacidades y a cumplir con los requisitos
exigidos por la nueva regulación:
• Evolución a sistemas distribuidos, con una tendencia continuada a disminuir el peso

del mainframe.
• Implementación de nuevas capacidades digitales.
• El gasto en Desarrollo Normativo se ha doblado en el último año, mientras que
echando la vista atrás en los últimos 6 años, el gasto en esta partida se ha multiplicado
por 5.
7. Aumento de Productividad.
La consolidación del sector a través de un fuerte ajuste de la red comercial, unido a una mayor
transaccionalidad y una apuesta decidida por la digitalización bancaria ha hecho que los
empleados dispongan de mejores recursos tecnológicos para realizar su actividad aumentando,
por tanto, la productividad por empleado, medida en términos de Activos Totales gestionados
por persona, en un 25,3% desde los años pre-crisis.
8. Inversión en Seguridad.
El sector financiero español sigue siendo muy consciente de la importancia de la seguridad en

el nuevo ecosistema digital y se refuerza potenciando estas tecnologías. La inversión en esta
partida experimenta uno de los mayores incrementos en el último año, aumentando por encima
del 50%.
9. El posicionamiento digital del negocio bancario continúa avanzando.
En 2016 son ya la mitad de las entidades las que declaran hacer un uso mayoritario de las
nuevas tecnologías para avanzar en la digitalización del negocio, mientras que en 2015 sólo
hacían tal afirmación el 42% de las entidades. Aun así, solo un 10% comienza a apreciar
beneficios tangibles derivados de la transformación digital. La digitalización del negocio en
2016 impacta claramente en diferentes aspectos como la internalización de la plantilla, la
transaccionalidad, la productividad, la seguridad y el tamaño de la red. La adopción e
implementación de una estrategia Cloud y modelos agile o “Everything as a Service” sigue
siendo la asignatura pendiente, si bien forman parte de todos los planes estratégicos a medio
plazo.


Evolución de los Costes de TI y del

negocio
En 2016 se mantiene la tendencia de crecimiento de los Costes de Tecnologías de la En 2016 se registra un
Información2 (TI), con un incremento del 4,3% en el sector respecto a 2015. aumento de los Costes
de TI en el sector del
20% 4,3%.
115% 109%
102% 101% 105%
100% 98% 99% 100%
94% 15%
13,4%
85%
10%
55%
6,9%
4,8% 4,3%
4,5% 3,6% 5%
25% 3,8% 4,7%
4,3% 1,4%
-1,2% -0,4% 0%
-5%
-1,5%
-5,7% -2,0%
-35% -5%
-4,9%
-7,9%
-65% -10%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 1: Evolución de los Costes de TI y variaciones interanuales en el Evolución TI

período 2008-2016 (base 100 en 2008)
Variaciones Int. TI
Media Variaciones Int. TI
El gráfico 2 muestra la evolución del Coste de TI frente a la evolución del Margen Bruto (MB),
Gastos Generales de Administración (GGA) y Ratio de Eficiencia3 de las entidades participantes.
La Ratio de Eficiencia en 2016 se sitúa en el 50,7%, superando el rango de los últimos años. A La Ratio de Eficiencia
pesar de la reducción observada en los GGA (-2,6%), el MB se reduce en mayor medida (-4,9%). se sitúa en el 50,7%.
2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16

30% 59%
25%
54%
20% 50,7%
48,7% 48,5%
15% 49%
Variación TI, MB, GGA
45,9%
8,3% 44,8% 9,2%
Variación RE
10% 44,2% 8,1%

44%
4,3% 3,6% 7,6% 44,6%
5%
39,6% 0,9% 4,4% 1,4% 4,8% 4,3%
3,0% -0,6%
0% -2,0% -2,6% 39%
0,0% 0,0%
-1,2%
-5% -3,5% -3,3% -3,0%
-5,7% -4,9% 34%
-10%
-11,7%
-15% 29%
Variación TI
Gráfico 2: Evolución en periodo 2008-2016 de Costes TI, GGA, MB y Ratio
Variación GGA
de Eficiencia
Variación MB
Ratio de Eficiencia
2
Gastos e Inversiones de TI para operaciones en España. No se incluye lo incurrido en España para sus filiales en el exterior.
3
Ratio de Eficiencia: Calculado como los Gastos Generales de Administración entre el Margen Bruto.

Las ratios de TI sobre La ratio de TI sobre MB se sitúa en el 8,7% frente al 7,8% de 2015. A su vez, la ratio de TI sobre
MB y ATM y la ratio de GGA, pasa del 16% en 2015 al 17,3% en el año 2016 (gráfico 3).
TI sobre GGA
aumentan respecto a
2015. 20% 0,90%
17,3%
16,7%
16,1% 16,0%
15,4% 15,4% 16,9%
15,0% 14,9%
15% 14,1% 0,65%
14,6% 14,9%
14,0% 14,0% 14,2% 14,2%
13,6%
12,7%
TI/GGA - TI/MB
TI/ATM
10% 0,40%
8,7%
7,5% 7,8%
7,1% 7,4% 7,2%
6,5% 6,7%
5,6%
5% 0,18% 0,15%
0,16% 0,15% 0,17%
0,14% 0,15% 0,14% 0,15% 0,15%
0% -0,10%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 3: Evolución en el período 2008-2016 de las ratios TI/GGA, % TI/GGA

TI/MB y TI/ATM % TI/GGA Media
% TI/MB
% TI/ATM



Posicionamiento a futuro de las

entidades
En el Estudio de Costes de Tecnologías de la Información, además de la cantidad total de
recursos dedicados a TI analizados en el capítulo anterior, es de vital importancia estudiar la
calidad de los costes para obtener el máximo rendimiento de la inversión en TI para el negocio.
En este capítulo se estudian los factores de calidad del Coste de TI en base a tres indicadores
fundamentales:
Costes Discrecionales y No Discrecionales
La evolución de los Costes Discrecionales es de especial importancia ya que son los recursos Los recursos Discrecionales
dedicados a construir nuevas capacidades y a renovar aquellas obsoletas. Los No Discrecionales determinan el
posicionamiento
se dedican al mantenimiento o explotación de lo ya existente. Por ello, los Costes Discrecionales
tecnológico futuro de las
determinan el posicionamiento tecnológico futuro de las entidades. entidades.
La ratio de Discrecionalidad o porcentaje de los recursos totales que se dedican a construir y/o La discrecionalidad
renovar nuevas aplicaciones o nuevas infraestructuras se sitúa en 2016 en el 47,4%, inferior disminuye 1,8 puntos
porcentuales en 2016.
un punto y ocho décimas a la ratio de 2015 (gráfico 4).
120%
109,4%
104,9%
100,0% 102,0% 100,7% 100,1%
98,4% 98,7%
100%
94,3%
47,4%
80% 49,2%
49,3% 51,5% 47,1% 46,2% 48,9%
48,3%
47,2%
60%
40%
50,8% 52,6%
50,7% 52,8% 51,7% 48,5% 52,9% 53,8% 51,1%
20%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 4: Evolución período 2008-2016 de Costes Discrecionales y Costes Discrecionales

No Discrecionales (base 100 en 2008)
Costes No Discrecionales
En el gráfico 5 se analiza el posicionamiento de las entidades en su ratio de TI sobre gastos

(TI/GGA) frente a la Discrecionalidad. El sector se sitúa en 2016 en el cuadrante de mayor Coste

El sector se sitúa en de TI y menor Discrecionalidad, al igual que el año anterior, pero con un descenso en
2016 en el cuadrante de discrecionalidad respecto al 2015 (-180 pbs):
mayor Coste de TI y
menor Discrecionalidad. • El 21% de las entidades se sitúan en el cuadrante de contención (cuadrante inferior
izquierdo), con menores costes relativos de TI que la media y baja Discrecionalidad.
• El 58% de las entidades se sitúan en el cuadrante superior izquierdo con mayor coste en
TI y menor Discrecionalidad, con valores de discrecionalidad entre el 30 y el 50%.
25%
¿Somos Eficientes? ¿Somos Eficaces?
58% 14%
20%
2012
2016 2014
TI/GGA
15% 2010 2008
10%
21% 7%
¿Creamos Valor? ¿Creamos Suficiente Valor?

5%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Discrecional
Gráfico 5: Ratio TI/GGA frente a Coste Discrecional.
El porcentaje de No En 2016, tanto la ratio de D/MB como la ratio ND/MB continua la tendencia ascendente
Discrecional por cada alcanzando su nivel más alto desde 2008 (gráfico 6).
euro de Margen Bruto
aumenta en mayor 5,0%
medida que el de
4,6%
Discrecional por
Margen Bruto. 4,4%
4,1%
4,0%
3,9% 4,1%
3,8% 3,7% 4,0%
3,6%
3,5%
3,3% 3,5%
3,4% 3,5% 3,5%
3,2%
3,0% 3,2%
3,2%
2,6% D/MB
2,6%
ND/MB
2,0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 6: Evolución 2008-2016 del porcentaje de Discrecional y No Discrecional sobre MB.

Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables
La Flexibilidad es uno de los factores clave del posicionamiento de una entidad dado que Los Costes Variables
determina no sólo su capacidad para realizar ajustes rápidos en costes, sino también la determinan la rapidez de
respuesta de las entidades.
capacidad para cambiar la composición y la cualificación de los recursos que utiliza sin
incrementar los costes.
Se ha tomado como indicador la ratio de Flexibilidad o porcentaje de Costes Variables sobre los La ratio de Flexibilidad
costes totales de TI que determina la rapidez de respuesta de las entidades. La ratio de disminuye al 67,4%.
Flexibilidad disminuye a 67,4% (gráfico 7), en gran parte debido a la apuesta del sector por
reforzar sus equipos de TI con Personal Interno (coste fijo) frente a la subcontratación de
Proveedores Externos (coste variable) al contrario de lo que venía siendo habitual en los últimos
años.
120%
109,4%
104,9%
102,0% 100,7% 100,1%
100,0% 98,4% 98,7%
100% 94,3%
80%
61,3% 72,2% 67,4%

59,9% 59,4%
57,7% 66,9%
68,8% 70,7%
60%
40%
20% 40,1% 42,3% 40,6% 38,7%

33,1% 32,6%
31,2% 29,3% 27,8%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 7: Evolución en el periodo 2008-2016 de los Costes Fijos/ Variables Costes Variables
(base 100 en 2008) Costes Fijos
Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura
Se trata de valorar si la estructura de medios utilizados es la más apropiada y eficaz para El equilibrio de recursos
conseguir los objetivos buscados o, si por el contrario, existe una estructura de medios no Aplicaciones vs.
óptima. Este aspecto tiene especial importancia en los procesos de ajuste de costes, en los que Infraestructura determina
las prioridades del uso de
suele primar el objetivo de reducción rápida del coste total sobre el mantenimiento de una
la Tecnología.
estructura de medios equilibrada. El análisis realizado se ha centrado en los aspectos básicos y,
en concreto, en el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones vs. Infraestructura.
El análisis se realiza evaluando el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones frente

a Infraestructura. El coste de Aplicaciones incluye el Desarrollo y Mantenimiento de
aplicaciones (Evolutivo, Correctivo y Normativo) más las Compras y el Mantenimiento de
Software de aplicaciones. El coste asignado a Infraestructura incluye los costes de Adquisiciones
y Mantenimiento de Hardware, Software de Sistemas y Comunicaciones, junto con los Servicios
de Producción de Infraestructura, y las partidas de Arquitectura y Seguridad.

La ratio de Aplicaciones 120%

109,4%
vs. Infraestructura, 100,0% 102,0% 100,7% 100,1%
104,9%
98,4% 98,7%
disminuye, situándose 100% 94,3%
5,1 puntos por debajo 39,5%

del año anterior. 80% 35,9%
36,6%
43,1%
45,9% 41,9% 43,1% 44,6%
48,0%
60%
40%
64,1% 60,5%
63,4% 57,0% 58,1% 56,9% 54,5%
52,0% 54,1%
20%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 8: Evolución en el período 2008-2016 de los costes de Aplicaciones

e Infraestructura (base 100 en 2008) Aplicaciones
Infraestructura
Alineamiento TI-Negocio
En general, se aprecia El gráfico 9 muestra la correlación entre la variación del Margen Bruto y la variación en el coste
baja correlación entre de TI en 2016 y se aprecia que en el sector se registra una disminución generalizada de los
los costes de TI y el márgenes en un gran número de entidades, mientras que el gasto de TI se incrementa.
Margen Bruto.
50%
TI sigue al MB
40%
30%
20%
10%
Variación MB
0%
-10%
-20%
-30%
-40%
-50%
-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Variación TI
Gráfico 9: Variación del Margen Bruto frente a la variación de TI SECTOR
Observamos que, a pesar de unos resultados de negocio a la baja, existe por parte de las
Entidades Financieras una apuesta decidida por la inversión en TI como palanca clave que les
ayude a mejorar tanto a nivel de márgenes y activos totales gestionados como de eficiencias
en gastos generales y de administración (optimización del “Run the Bank”).
Para medir el retorno de la inversión en TI y poder tomar decisiones al respecto, es fundamental

poner en marcha los mecanismos de control necesarios a través de los cuales sea posible
monitorizar de manera óptima tanto la inversión realizada como los beneficios obtenidos por
cada una de las iniciativas incluidas en el portfolio estratégico de proyectos de TI.



Estructura de Costes de TI
En 2016 se incrementan los Costes de Tecnologías de la Información en el total del sector un En 2016 el 65% de las
4,3% respecto a 2015. entidades aumenta sus
costes de TI y, el sector,
registra un incremento
del 4,6%.
110% 104,2%
100,0%
100%
17,4%
14,6%
90%
19,3%
80%
70% 30,0% -7,3%

34,6%
60% 18,1%
50% 7,3%
6,6%
-16,0%
40%
17,9%
22,7% 40,4%
30%
7,6%
20% 5,7% 25,8%
10% 15,7% 19,7%

0%
2015 2016 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Gráfico 10: Evolución 2015-2016 de los Costes de TI del total de Compras de Infraestructura
entidades. Desglose por la naturaleza Discrecional de los costes Desarrollo y Mto. Evolutivo
Mto. Correctivo y Normativo
Servicios de Producción de Infraestructura
Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros
Mantenimiento Infraestructura
El análisis de la naturaleza de las distintas partidas contenidas en el Coste de TI (gráfico 10)

muestra un comportamiento que se resume en los siguientes puntos:
• Las Compras de Infraestructura aumentan un 19,3% y se registran incrementos en el

85% de las entidades, algunos de ellos relevantes y con impacto tanto en la partida
de Hardware como en la de Software.
• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo de aplicaciones (incluyendo los costes de
integración) disminuye un 7,3%.
• Los costes de Mantenimiento Correctivo y Normativo presentan un incremento de un
18,1%.
• Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 16% con respecto a
2015.
• La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 40,4%
principalmente debido al incremento de la inversión en el área de seguridad que
aumenta casi un 50%.
• Los costes de Mantenimiento de la Infraestructura aumentan un 25,8%, registrando
incrementos en las partidas de Hardware y una reducción en las de Software.

Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno de TI

En 2016 aumentan los Como hemos mencionado anteriormente, dentro de estas partidas se observa un cambio de
costes de Personal tendencia con respecto a períodos anteriores. En base a los datos obtenidos, las entidades
Interno de TI y presentan una mayor inclinación a reforzar sus equipos de manera interna frente a la tendencia
disminuyen los de
Proveedores de Servicios anterior de subcontratar servicios de TI a Proveedores Externos.
Externos.
Los costes de Personal y Servicios presentan una disminución interanual de un 3,8%,
registrando incremento del 12,4% en Personal Interno y un descenso del 7,1% en la partida de
Proveedores de Servicios Externos (gráfico 11).
Se observa un decrecimiento de los costes totales de Proveedores de Servicios Externos, que en

2015 representaban el 82,6% de los costes de TI (gráfico 11), pasando en 2016, al 79,5%.
Aumenta la representación de los costes de Personal Interno sobre el total de gastos de Servicios
de TI que pasa del 17,4% en 2015 al 20,5% en 2016.
120%
100,0%
100% 96,2%
17,4%
20,5%
80%
12,4%
60%
-7,1% Personal Interno
40% 82,6%
79,5% Proveedores Externos
20%
0%
2015 2016 -10% -5% 0% 5% 10% 15%
Gráfico 11: Evolución 2015-16 de la distribución de Costes de Personal Interno y

Proveedores de Servicios Externos
122,2% 118,5%
120% 117,3%
112,9% 112,5% 113,3%
108,2%
100,0%
100% 97,9%
80%
Personal Interno
60% Proveedores Externos
40%
20%
El peso de Proveedores
Externos disminuye y 0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
representa un 79,5%
Gráfico 12: Evolución de Costes de Personal Interno de TI y de
del total de los costes Proveedores Externos en el período 2008-2016 (base 100 en 2008)
de Personal y
Servicios.
El peso de los recursos dedicados a Proveedores Externos sobre el total de Personal y Servicios
representa un 79,5%. Al igual que en años anteriores, las entidades de mayor tamaño son las
que registran un mayor peso de esta partida.

En relación a las funciones a las que se dedica el total de Personal Interno y de Proveedores de
Servicios Externos (gráfico 13), se registra un descenso del 7,4% en el Desarrollo y
Mantenimiento Evolutivo (sin el efecto de la reducción de los costes de integración), del 16%
en Servicios de Producción de Infraestructura y un aumento del 18,1% en el Mantenimiento
Correctivo y Normativo, y del 38,7% en los de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros.
120%
100,0%
100% 96,0%
-7,4%
80%
49,7%
47,7%
18,1%
60%
-16,0%
9,5% 11,7%
40%
38,7%
32,6% 28,5%
20%
8,2% 12,1%
0%
2015 2016 -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20%
Gráfico 13: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes Desarrollo y Mto. Evolutivo

de Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno Mto. Correctivo y Normativo

Proveedores de Servicios Externos

Se registra una El coste total de la partida de Proveedores de Servicios Externos disminuye un 7,1%, registrando
disminución del 7,1% reducción en las subpartidas de Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo y Servicios de Producción
en los costes de Infraestructura.
dedicados a
Proveedores Externos.
2015
2016
24,1% Desarrollo y Mto. Evolutivo

28,7%
Mto. Correctivo y Normativo
42,4%
50,1%
6,1% Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros
5,5%
Resto TI
2,6% 15,7%
20,8% 4,0%
Gráfico 14: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Proveedores de Servicios Externos
Con respecto a 2015, el análisis relativo a las distintas funciones ofrece las siguientes
evoluciones interanuales (gráfico 15), y se observa una disminución del peso de la
externalización de actividades discrecionales sobre el total de costes de Proveedores externos.
100,0%
100%
91,1%
-11,1%
80%
49,8%
48,3% 18,0%
60%
-18,7%
9,6%
40% 12,2%
35,6%
36,0% 31,5%
20%
4,6% 8,0%
0%
2015 2016 -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Gráfico 15: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes de Desarrollo y Mto. Evolutivo
Proveedores Externos y peso sobre el total de TI Mto. Correctivo y Normativo
El mantenimiento Por partidas:

Correctivo y Normativo
de aplicaciones • El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo de aplicaciones disminuye un 11,1%.
aumenta influenciado • El Mantenimiento Correctivo y Normativo de aplicaciones aumenta un 18%.
por las nuevas • Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 18,7%
exigencias regulatorias. • La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 35,6%.

Personal Interno
En 2016, los costes de Personal Interno aumentan un 12,4% registrando aumentos en todas las En 2016 aumentan los
subpartidas de la estructura de costes. costes de Personal Interno
de TI.
120%
111,6%
100,0%
100%
45,5%
6,5%
80%
49,4%
18,6%
60%
9,6%
9,2% 13,5%
40% 17,1%
16,2%
17,7%
20%
27,8%
25,1%
0%
2015 2016 0% 10% 20%
Desarrollo y Mto. Evolutivo

Gráfico 16: Evolución 2015-2016 de la distribución de Costes
de Personal Interno de TI y peso sobre el total de TI Mto. Correctivo y Normativo
En lo que a las distintas funciones se refiere, el análisis de la variación interanual muestra lo

siguiente (gráfico 16):
• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo aumenta un 6,5%.

• El coste de la partida de Mantenimiento Correctivo y Normativo aumenta un 18,6%.
• Los Servicios de Producción de Infraestructura registra un aumento del 13,5%.
• La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta un 17,7%.
En 2016 se ha registrado un aumento del 17,5% en las plantillas de TI (gráfico 17).
20%
17,5%
Evolución interanual de la plantilla interna de TI
110%
15%
100% 101%
100%
10%
95% 93%
94% 91%
92%
89%
90%
5%
85%
1,9%
0% -1,0% 80%
-1,3%
-1,1% -4,2%
-5% -4,9% 70%
-5,4%
-10% 60%
08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 08 09 10 11 12 13 14 15 16
Gráfico 17: Evolución del número de empleados internos de TI Plantilla Interna de TI

y evolución en el periodo 2008-2016 (base 100 en 2008)

El coste medio por empleado interno de TI ha disminuido en un 2,9%.

En 2016 el coste medio 80.000
por empleado interno de

TI disminuye un 2,9%. 76.203 76.140
76.127
Coste medio empleado TI (€)

75.000
72.197
71.561
70.945
70.218
70.000 69.537
69.007
65.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 18: Evolución del coste medio de Personal Interno de TI
La proporción de En 2016, la proporción de empleados de TI sobre el total de la plantilla aumenta situándose en

empleados de TI sobre el 3,7% (gráfico 19), nivel más alto de la serie.
el total de empleados
de la entidad aumenta 4,0%
a un 3,7%. 3,7%
3,5%
3,5% 3,4%
3,4% 3,3% 3,4%
Empleados TI / Total de empleados
3,3% 3,2%
3,1%
3,0%
2,5%
2,0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 19: Porcentaje de empleados internos de TI sobre el total de empleados
Coste Tecnológico por transacción
Este apartado recoge el coste tecnológico medio por transacción y su correlación con el
volumen de negocio en términos de Margen Bruto. Aunque el concepto transacción no es
estrictamente homogéneo dadas las diferentes estructuras o configuraciones técnicas de los
sistemas de las distintas entidades, las diferencias son lo suficientemente pequeñas para que
los datos presentados sean significativos.
Este estudio se refiere exclusivamente al coste tecnológico por transacción y excluye otros
costes no tecnológicos como son los costes de personal de oficinas, centros operativos,
inmuebles, etc. Los costes por transacción analizados recogen los Costes totales de TI
(plataforma HW/SW, personal de explotación y resto de costes: Desarrollo de Aplicaciones,
Comunicaciones, Compras de Infraestructura, etc.).
El coste por transacción representa el coste tecnológico (no el coste operativo completo)
necesario para procesar la operación bancaria básica.

Como se aprecia a continuación, la actividad tecnológica asociada a los sistemas no ha parado

de aumentar desde 2008, en gran parte debido a la transformación digital que están
acometiendo las entidades bancarias españolas.
40% 20%
35%
35,0% Los MIPS instalados
15,6%
30% 15% 14,0% 14,1% en el entorno de
25% 11,1%
12,2% Producción se han
20% 18,7% 10% 8,7% incrementado un
15,5%
15% 13,6% 4,4%.
10,8%
8,6% 4,5%
10% 5% 3,6%
5,7% 5,5%
5%
0% 0%
08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 08-0909-1010-1111-1212-1313-1414-1515-16
Gráfico 20: Incremento del Nº de transacciones Gráfico 21: Evolución de MIPS en Producción
En 2016 el número de transacciones se incrementa un 35% (gráfico 20) con respecto al 2015.
En cuanto a la dotación de MIPS totales instalados en los entornos de Producción, se ha

incrementado un 4,5% (gráfico 21).
El número de transacciones aumenta mientras los indicadores de negocio se contraen (los ATM
se reducen un 2,6% y el Margen Bruto registra una reducción del 4,9%). Consecuentemente, el
número de transacciones necesarias para generar un euro de Margen Bruto en 2016 es de 3,8 El número de
transacciones por euro (gráfico 22) continuando con la tendencia ascendente iniciada en 2010. transacciones por cada
euro de MB aumenta
Sin embargo, el coste tecnológico medio por transacción en 2016 para el total de las entidades por octavo año
consecutivo.
participantes es de 0,023 euros por transacción, alcanzando el nivel más bajo registrado desde
el año 2008, debido al mayor incremento en el número de transacciones (gráfico 23) y la
contención de los costes de operación de infraestructura.
4,00 3,80
0,06
3,60 0,051
3,15
3,20
0,045
2,80 2,52 0,040 0,038
2,27 0,04 0,037
2,40
0,033
2,00 1,86 1,96 0,028
1,66 0,026
1,60 0,023
1,27 1,23
1,20 0,02
0,80
0,40
0,00 0,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 22: Evolución 2008-2016 del Nº Gráfico 23: Evolución 2008-2016 de Costes TI/ Nº
transacciones/ MB transacciones
Combinando las ratios presentadas en los gráficos anteriores, concluimos que el coste
tecnológico necesario para generar un euro de MB ha aumentado en casi un 7%. Este dato
muestra el reto de eficiencia que el nuevo mundo digital presenta a las entidades financieras.

4,00 2,4
3,27 3,38 3,26 1,92
3,01 3,04 2,0 1,80 1,85
3,00 2,67 1,55
2,37 1,6 1,41
2,17 2,07 1,27
2,00 1,2 1,04
0,8 0,72
0,61
1,00
0,4
0,00 0,0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 24: MIPS en Producción por Millón Gráfico 25: MIPS en Producción por Nº de
de transacciones año empleados
La ratio MIPS/ El número de MIPS instalados en Producción por cada millón de transacciones procesadas
empleados aumenta disminuye a 2,07 para el total de entidades (gráfico 24).
respecto a 2015,
situándose en el 1,92. La ratio MIPS/empleados aumenta a 1,92 (gráfico 25).
6,00
MIPS/Millón de Transacciones Año
5,00
4,00
2012 2013
3,00 2010 2011 2014
2015
2009
2,00 2008 2016
1,00
0,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Nº Transacciones/MB
Gráfico 26: MIPS/ Millón de transacciones frente a Transacciones / Margen Bruto
El incremento del número de transacciones sobre Margen Bruto frente a la reducción de los
MIPS por millón de transacciones ha conllevado un posicionamiento de los costes por operación
mayor al del año 2015, como se muestra en el gráfico 26, donde el desplazamiento hacia curvas
exteriores implica un riesgo de mayores costes de operación.

Costes de TI y dimensión de las entidades
En relación a la dimensión de las entidades, al analizar la evolución del número de empleados

y de oficinas, se observa en los siguientes gráficos el ajuste realizado en dichos parámetros
desde el año 2008, registrando una reducción del 14% en la plantilla interna y del 30% en la
red de oficinas en dicho periodo.
Dado que los empleados disponen de mayores recursos tecnológicos para realizar su actividad,
como refleja el aumento del 2,7% del coste de TI por empleado, se infiere una mayor
productividad por empleado asociada a la mejora y automatización de procesos de negocio y a
la apuesta por los canales digitales por parte de las entidades.
120%
120%
100% 96% 96%
100% 93% 93% 100% 96% 97%
89% 89% 88% 86% 100% 93%
84%
80% 78%
80% 76% 75% 70%
60% 60%
40% 40%
20% 20%
0% 0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 27a: Evolución del número de empleados Gráfico 27b: Evolución del número de oficinas
(base 100 en 2008) (base 100 en 2008)
24.000 150.000
140.819
140.000
22.000
20.672 128.446
130.000 134.056
20.115
Coste de TI por empleado (€)
Coste de TI por oficina (€)
20.000 19.108
120.000
17.896 110.351
17.710
18.000 110.000
113.235
16.345
100.000 94.706
16.000
15.138
14.385 86.443
13.970 90.000
14.000 81.410
80.000
79.682
12.000
70.000
10.000 60.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gráfico 27c: Evolución del coste de TI por empleado Gráfico 27d: Evolución del coste de TI por oficina


Tendencias Tecnológicas. La respuesta

del sector financiero
La transformación Digital
No hay duda de que la tecnología está cambiando la banca. La actividad bancaria tradicional El mayor reto de las
entidades es su
está experimentando una “migración” del mundo físico al digital. Este hecho está llevando a
capacidad de
los bancos nacionales e internacionales a introducir cambios importantes en el mix de transformación a la
distribución comercial. nueva era digital.
Asimismo, el sector financiero se enfrenta a crecientes exigencias regulatorias que demandan

gran cantidad de información y mayores exigencias de capital que impactan negativamente en
la rentabilidad de los bancos. Desde el punto de vista de clientes, la banca tiene que atender
las necesidades de nuevos perfiles cada vez más exigentes y con mayor poder (información). En
el lado del empleado, una nueva generación de fuerza laboral se incorpora al mercado con
intereses y objetivos muy diferentes a las que hemos visto hasta ahora.
Adicionalmente, el mercado bancario es cada vez más competitivo. Nuevos players, entre los
que se encuentran tanto start-ups o FinTech como los GAFAs (Google, Amazon, Facebook y
Apple), siguen llevándose buena parte del mercado tanto en términos de volumen como de
valor, con una ventaja fundamental, que es el hecho de no tener que soportar carga regulatoria
en su balance.
Apoyarse en nuevas tecnologías digitales será clave para mantenerse en el mercado, por lo que
consideramos que el mayor reto de las entidades en el corto y medio plazo será su capacidad
de transformación y adaptación a la nueva era digital.
Sin embargo, a día de hoy y en base a los datos del estudio objeto de este informe y que hemos
presentado en las secciones anteriores, los esfuerzos inversores de los bancos españoles en la
transformación digital no están alineados a los retos que se tienen por delante.
Desde nuestro punto de vista y, en base a nuestra experiencia, creemos que una óptima
combinación de personas y tecnología será la fuente principal de ventaja competitiva en el
sector bancario del futuro. Consideramos que todavía hay mucho recorrido en este proceso de
transformación digital: aprovechar la ingente cantidad de información disponible y procesable
para entender mejor el perfil del cliente; poner a disposición del empleado las herramientas
necesarias que les ayuden a resolver problemas de clientes y a ofrecer la interacción humana
diferencial que hoy en día buscan los clientes en su banco; buscar mayores eficiencias
operativas tanto a nivel de back-office como front-office, y no solo a través de la
automatización de procesos de negocio que ayuden a mejorar la fiabilidad e incrementar
ahorros, sino también trasladando dichos procesos a la nube de cara a aumentar la agilidad de
provisión, la escalabilidad o la disponibilidad.

El futuro digital pasa por ser un futuro más conectado, en el que se crearán ecosistemas que
tendrán al cliente como centro de su universo.
Para ello, la digitalización de procesos para incrementar la eficiencia operativa (‘Be digital’)
debe ir acompañada de un cambio de cultura y mentalidad para transformarse y aprovechar las
capacidades digitales no sólo para los clientes, sino también para la plantilla interna (‘Go
digital’). El reto está también en las personas y debe tener un doble objetivo:
• Para los clientes, facilitar su migración natural a canales digitales, haciendo posible el
concepto de omnicanalidad a través del cual el cliente tiene a su disposición los mismos
servicios y funcionalidades independientemente del canal utilizado.
• Para los empleados, que deberán tener a su alcance la tecnología y los datos adecuados
para ofrecer a los clientes la mejor recomendación en el momento apropiado.
El Gestor de TI debe hacer una apuesta decidida por una estrategia digital multicanal con el fin
de ofrecer nuevos productos y servicios, agilizar la toma de decisiones, personalizar las
campañas de marketing, fidelizar a los clientes, garantizar la seguridad y protección de los
datos, reducir los costes operativos y poner a disposición del empleado las herramientas
necesarias que le ayuden mejorar su productividad y ofrecer una interacción diferencial a los
clientes. En definitiva, se trata de trabajar de una manera diferente aprovechando las
capacidades digitales, apostando por un enfoque omni-channel donde todos los actores puedan
interactuar.

Posicionamiento Digital del sector financiero español
La actual coyuntura de transformación digital demanda el desarrollo de nuevas capacidades. A

continuación, se expone la visión que tienen las entidades del sector financiero español en
relación al grado de implantación de estas nuevas capacidades digitales, tanto desde una
perspectiva de Negocio como de la Gestión de la Tecnología.
El gráfico 28 muestra el porcentaje de entidades del sector financiero español en cada uno de
los niveles de posicionamiento digital de Negocio.
¿Un nuevo banco?

Banco más inteligente
Nues tras capacidades analíticas nos han perm itido obtener m ejoras en: Todas las entidades
R etención y fidelización de clientes y crecim iento y rentabilidad del negocio 11% 22% 67% 0% reconocen el uso de la
Identificación de oportunidades de negocio 11% 44% 44% 0% tecnología para la
L a integración de datos externos en la tom a de decis iones 56% 33% 11% 0% automatización de
B ig data nos ha perm itido obtener m ejoras s ignificativas 0% 42% 42% 17% procesos non-core.
Banco más conectado
S e utilizan las redes s ociales de m anera generalizada 44% 44% 11% 0%
S e ha am pliado la interacción con los clientes a todos los m edios digitales 11% 33% 56% 0%
S e dis pone de canales para recabar nuevas ideas , m ejoras y s ugerencias 11% 33% 56% 0%
Banco más eficiente y ágil
S e ha elim inado el papel en m últiples proces os 0% 44% 44% 11%
S e em plean herram ientas analíticas , validando en tiem po real la inform ación 11% 56% 33% 0%
P redom inio de “zero backoffice” (las intervenciones m anuales s e hacen por excepción) 11% 56% 33% 0%
P ues ta en m archa de iniciativas para digitalizar/autom atizar proces os non-core 11% 0% 78% 11%
E l objetivo es la m ejora de la productividad y de la eficiencia interna 0% 22% 67% 11%
L a digitalización ha contribuido a reducir nues tros cos tes operativos y tiem pos de res pues ta 0% 67% 33% 0%
Metodologías ágiles s e han incorporado al proces o de des arrollo de nuevos productos 11% 44% 22% 22%
Banco más personal
T rans form ación en la experiencia del cliente: m ás pers onalizada y m ulticanal 0% 44% 33% 22%
S e ofrecen s ervicios integrados con los m edios digitales en la interacción del cliente 11% 44% 22% 22%
Hay una es trategia de canales adaptada a cada cliente 0% 56% 33% 11%
E xis ten canales de com unicación directa con los clientes 11% 11% 67% 11%
Banco integrado en el ecosistema digital
S e aplica una es trategia de alianzas para s er com petitivos en el m undo digital 22% 33% 33% 11%
S e ofrecen nuevos productos y s ervicios s olo pos ibles gracias al m undo digital y a la interacción con
33% 56% 11% 0%
otros players digitales
L a tecnología es clave en la identificación y definición de nuevos productos y s ervicios 0% 22% 67% 11%
S e incorporan m odelos de negocio innovadores a los proces os de des arrollo 22% 33% 44% 0%
Marginal En implantación Mayoritariamente En toda la compañía
Gráfico 28: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Negocio
En líneas generales se aprecia un incremento en el uso mayoritario de las nuevas tecnologías

para digitalizar las entidades bancarias españolas, habiendo pasado de un uso intensivo de las
mismas en el 42% de las entidades en 2015 al 48% en 2016.
Donde las entidades presentan una mayor madurez digital desde un punto de vista de negocio
es en eficiencia, agilidad y en un mayor acercamiento al cliente a través de diferentes canales
de comunicación, destacando los siguientes aspectos:
• La utilización de la tecnología para la automatización de procesos de back-office.

• El uso de la tecnología para definir nuevos productos o servicios, transformando la
experiencia del cliente, más personalizada y multicanal.

• Mejora de la productividad y eficiencia interna por la utilización óptima de las nuevas

tecnologías por parte de los clientes y también de los empleados.
• Incremento de la interacción con los clientes a través de todos los medios digitales.
En base a las respuestas recibidas, apreciamos que el avance más importante que se produjo en
el último año se da en la potenciación de una estrategia de canales más personal y cercana al
cliente pasando de un nivel de implantación intensivo de tecnologías a este respecto del 40%
al 56% de las entidades.
Asimismo, hemos analizado los cambios hacia nuevos modelos en el área Tecnológica desde
diferentes perspectivas, como se refleja en el gráfico 29.
Se sigue apreciando un ¿Una nueva función de tecnología?

ritmo de transformación Nuevo modelo operativo de TI
más bajo en la Gestión T rans formación del negocio: s e generan oportunidades de negocio gracias a las nuevas tecnologías 11% 33% 44% 11%
del Área de TI que en el T rans formación de las capacidades digitales 11% 22% 67% 0%
Negocio. S e incorporan roles es pecíficos de perfil tecnológico o digital en el negocio 22% 22% 44% 11%
E l C IO / C D O / C T O es miembro del comité de dirección del banco 22% 0% 67% 11%
U na función es pecífica interna ges tiona e integra a proveedores cloud 33% 44% 22% 0%
Nuevo modelo de contratación
E xternalizadas las funciones commodity para enfocars e en aportar valor añadido 0% 44% 33% 22%
F orma de contratación "as a s ervice" en infraes tructura y plataformas s oftware 22% 56% 22% 0%
T enemos una es trategia de ges tión de talento interno 0% 44% 56% 0%
E n el último año s e ha fortalecido la plantilla interna con profes ionales digitales 22% 33% 33% 11%
Nuevos procesos de desarrollo
T odo el front-end lo realizamos con metodologías "agile" 22% 56% 22% 0%
S e cons truye poco y s e integra mucho, con el compromis o de s ocios es traté gicos 67% 33% 0% 0%
Nuevas infraestructuras
L as infraes tructuras s on open s ource y low cos t 33% 56% 11% 0%
S e integran s oluciones "appliance" y plataformas es pecializadas en el manejo de datos 44% 33% 22% 0%
S e ges tiona la integración y homogeneidad de múltiples proveedores "as a s ervice" 33% 33% 33% 0%
S e dan iniciativas para reducir la complejidad de nues tro entorno tecnológico 11% 56% 22% 11%
Nuevos mecanismos de seguridad
S e dis pone de herramientas y proces os para minimizar los ries gos de nues tros datos y s is temas en el
0% 11% 67% 22%
nuevo mundo digital
P ues ta en marcha de un programa de cibers eguridad 0% 22% 44% 33%
Marginal En curso Implantado Beneficios medidos

Gráfico 29: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Tecnología
En general se observa que, a pesar de haber iniciado la transformación del modelo del área
tecnológica de los bancos hacia uno que facilite la ejecución, implantación y operación de
nuevas iniciativas digitales, seguimos apreciando que el área tecnológica tiende a evolucionar
hacia este nuevo paradigma digital de manera más lenta que el propio negocio.
La adaptación a nuevos modelos operativos y de entrega de servicios, se acelera en 2016,

pasando a estar implementados de manera mayoritaria en un 56% de las entidades,
destacando:
• Transformación de capacidades y habilidades internas para poder aportar valor al banco

en el nuevo mundo digital
• Mejor relación entre TI y negocio a través de la incorporación de perfiles técnicos en
negocio
• Integración de ejecutivos del área tecnológica y/o digital en el Comité de Dirección del
Banco

Asimismo, la inversión en seguridad sigue siendo una de las apuestas más claras de las entidades
tanto desde el punto de vista de visión estratégica, como más operacional con la
implementación procesos y herramientas de cara a minimizar los riesgos cibernéticos. La Seguridad sigue
siendo un año más la
Cabe destacar que las entidades han dado un giro en los últimos años en su estrategia para capacidad más
reforzar su área digital, pasando de buscar mayoritariamente el acceso a habilidades y implantada por las
capacidades de TI clave a través de la subcontratación, a hacerlo vía aumento de la plantilla entidades.
interna para roles específicos, habiendo fortalecido la plantilla interna con profesionales
digitales en casi la mitad de los casos, mientras que en 2015 solo optaron por reforzar
internamente los equipos el 30% de las entidades participantes en el Estudio.
Como asignaturas pendientes, siguen estando la reducción de la deuda tecnológica a través de

la simplificación del entorno de TI, integración de modelos “as-a-service”, infraestructuras
cloud o la conversión a áreas más integradoras de soluciones de terceros.
Finalmente analizamos la evolución de las capacidades de Negocio junto con la evolución de

las capacidades en la Gestión de la Tecnología, clasificando a las entidades en función del dato
agregado de implantación tanto de capacidades de Negocio como de Tecnología (gráfico 30).
Como se ha apuntado anteriormente, seguimos apreciando cierto gap entre la transformación

digital del Negocio y la capacitación y cambios en el Área Tecnológica para facilitar el éxito de
dicha transformación. Mientras que casi la mitad de entidades han pasado a tener un negocio
más digital, sólo el 30% ha realizado un movimiento similar en el ámbito de su TI, destacando:
• Alrededor de la mitad de las entidades financieras españolas se encuentran con gran

parte de capacidades digitales ya implantadas, siendo pocas (menos del 10%) las que
empiezan a percibir beneficios derivados de la transformación digital.
• Se observa una pequeña desincronización en el ritmo de transformación digital de
Negocio y de Tecnología que están llevando a cabo las entidades.
2016
AVANZADO
BENEFICIOS OBTENIDOS
* *
IMPLANTADO
M-ALTO
* ** *
EN DESPLIEGUE * *
*
NEGOCIO
MEDIO
*
NO O PROBANDO
BAJO
BAJO MEDIO MEDIO-ALTO AVANZADO
FUNCIÓN DE TECNOLOGÍA Media Sector
Gráfico 30: Posicionamiento Digital de Negocio y de la función de Tecnología del sector financiero español

En relación al modelo de banco al que tienden las entidades financieras españolas en su

estrategia digital, se aprecia que:
El 60% del sector • Más de la mitad de las entidades ha extendido la oferta de productos y servicios del
bancario español está negocio tradicional a través de varios canales digitales.
desplegando una • Un tercio de ellas están desarrollando soluciones para utilizar la información
estrategia de canales
disponible de los clientes fuera del contexto bancario (redes sociales, digital
orientada a mejorar la
experiencia del cliente. Marketplace, etc.) para diseñar de esta forma una oferta más personalizada.
• Sólo de manera muy minoritaria se realiza una apuesta decidida por la integración
con plataformas y ecosistemas digitales externos con el fin de evolucionar a un nuevo
modelo de interacción con el cliente.

Technology Vision 2017. La visión de las tendencias tecnológicas

según Accenture.
El sector bancario se enfrenta a una serie de retos que están condicionando la industria tanto
en España como en el resto del mundo. La naturaleza de estos retos no sólo se sitúa en una El informe de
dimensión tecnológica sino que también deriva de presiones regulatorias y asímismo poseen un Accenture Technology
fuerte componente humano, tanto a nivel de clientes como de plantilla interna. Vision resalta cinco
dimensiones
emergentes que
Las necesidades de los clientes del sector bancario han cambiado drásticamente. El nivel de reflejan los cambios a
fidelidad hacia un banco es muy bajo (el 53% de los “millenials” están convencidos de que su los que estamos
banco no ofrece nada diferencial comparado a otros). Los clientes son cada vez más digitales. asistiendo.
Se sienten cómodos adoptando nuevos e innovadores modelos de servicio tipo Cabify o Airbnb,
y no dudarían en consumir servicios financieros de proveedores puramente digitales como
Google o Amazon. Los usuarios de servicios bancarios están dispuestos por un lado a recibir una
atención totalmente automatizada para servicios financieros básicos como la apertura de una
cuenta corriente, y por otro a ceder sus datos y pagar un premium por obtener una asesoría
bancaria personalizada que les aporte una mejor rentabilidad para su dinero y soluciones para
tareas diarias como comprar un inmueble o un coche.
Las compañías han dejado de servir a sus clientes, ahora colaboran con ellos y les acompañan
en su vida ofreciéndoles experiencias diferenciales. No compiten contra sus rivales, son socios.
En este entorno las compañías se enfrentan a la necesidad de cambiar sus productos, los
modelos de negocio y los procesos en que se apoyan.
La tecnología constituye una pieza fundamental en la organización empresarial y en la

estrategia a seguir. Sin embargo, no es suficiente para alcanzar los objetivos establecidos. En
un mundo que continuamente se reinventa a sí mismo a un ritmo sin precedentes, son las
personas la clave y esencia para sustentar el éxito. En este escenario es necesario desarrollar
nuevas habilidades y aprender de manera más ágil y colaborativa. Ante un negocio digital, la
organización, la cultura y las personas deben convertirse también en digitales.
Las compañías vencedoras en esta nueva era contarán con culturas corporativas donde la
tecnología permita a las personas evolucionar, adaptarse y dirigir el cambio, es decir, harán
propio el lema de: “las personas, son lo primero”. Se trata de una forma distinta de ver el negocio
y en particular a las personas.
El informe Accenture Technology Vision 2017, “Tecnología para las personas” resalta cinco
dimensiones emergentes que ayuden a los bancos a convertirse en consejeros de confianza en
el día a día de sus clientes y en el empleador de referencia para su plantilla:
1. Estableciendo nuevos estándares

Los bancos están sometidos a grandes presiones regulatorias. Sin embargo, los reguladores
bancarios, en el establecimiento de nuevas directivas, dejan a un lado ciertos aspectos de la
industria. Un ejemplo es la PSD2 o directiva europea sobre servicios de pago, que no define
dónde deben residir los datos a intercambiar con terceros o cómo deben funcionar los modelos
de seguridad y autenticación. Los bancos conocen los retos del sector bancario mejor que dichos

reguladores y no deben esperar a que éstos definan las reglas del juego sobre aspectos como la
seguridad, la lucha contra el fraude, privacidad o estándares y mejores prácticas sobre
blockchain. Aquellos bancos que se muevan rápido y sean pioneros en la definición de reglas
en terrenos aún poco maduros, podrán influir en el cliente, en competidores e incluso en los
mismos reguladores.
2. Diseño para humanos

La mayor parte de las transacciones bancarias se hacen ya a través de canales digitales. La
interacción humana cada vez es menor y, por tanto, el tiempo que tendrán los bancos para
persuadir a potenciales clientes de las virtudes de sus productos y servicios será cada vez menor.
Consecuentemente, el ser capaces de entender las necesidades de los clientes a través de una
mínima interacción con ellos será clave. Tecnologías como Inteligencia Artificial o Machine
Learning a través de, por ejemplo, robo-advisors, serán una fuente de ventaja competitiva en el
medio plazo.
3. Marketplace para talento

Identificamos una tendencia por parte de todos los negocios en general, y los bancos en
particular, a crear una fuerza de trabajo cada vez más flexible y adaptable a un modelo de
trabajo ágil. Esto requiere un cambio de mentalidad. Pasar de un concepto más industrial para
el “run the bank” a otro en base a éxito para el “change the bank”. Aun así, hay ciertos roles en
el sector que están bajo el escrutinio de los reguladores y para los cuales son necesarias ciertas
certificaciones y formación. La clave estará en identificar qué roles son más apropiados para
modelos de trabajo ágil, cuáles deben ser cubiertos por personal interno y cuáles pueden ser
externalizados, todo ello gobernado por una capacidad de gestión de recursos centralizada que
analice las necesidades y determine si es posible cubrir la demanda de manera interna antes de
acudir a la externalización. En paralelo, es fundamental apoyarse en la tecnología, por un lado,
para la ejecución de tareas de menor valor, de cara a que el personal interno esté más centrado
en identificar oportunidades de mejorar el negocio, y por otro, aumentar la eficiencia y la
flexibilidad de los trabajadores que les ayude a conseguir sus metas de balance vida personal /
vida profesional.
4. El poder de los ecosistemas

El 76% de los Todos los negocios entienden ahora el poder transformador de la tecnología digital. De la misma
ejecutivos bancarios forma, cada vez son más los que han captado cuán drásticos y permanentes serán los cambios
entrevistados considera derivados de los nuevos ecosistemas basados en plataformas. El 76% de los profesionales de
una fuente clave de
ventaja competitiva el banca entrevistados en el estudio considera que la estrecha colaboración con socios y una
tener una estrategia estrategia de ecosistemas digitales óptima serán determinantes para descubrir nuevas fuentes
óptima de alianzas y de ventaja competitiva. No se trata solo de modelos de negocio que se han dado totalmente la
ecosistemas digitales. vuelta. A medida que estos ecosistemas produzcan una poderosa disrupción, sectores y
segmentos económicos enteros serán redefinidos y reinventados completamente.
5. IA es el nuevo IU
El 71% de los profesionales del sector bancario entrevistados en el estudio Accenture
Technology Vision 2017, creen firmemente que la Inteligencia Artificial podría ser la cara visible
de su marca. La Inteligencia Artificial ya se ha empezado a utilizar en banca para ejecutar tareas
manuales, ganando precisión, eficiencia y mejores costes. El próximo movimiento es pasar de
procesos back-office a procesos front-office donde haya interacción con humanos. Esto será
determinante de cara a captar datos clave sobre las necesidades y deseos tanto de los clientes
como de los empleados. Si los clientes y empleados bancarios consiguen sus objetivos, también
lo hará el banco.

Anexos


Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI

del sector financiero español
En este apartado analizaremos las principales prioridades que se encuentran en la agenda de
los CIOs de las entidades financieras españolas en la Gestión de TI y su posicionamiento en cada
una de ellas.
1. Foco en la interacción con el cliente y en la innovación:
Por segundo año consecutivo, destaca como objetivo de negocio prioritario para el sector Mejorar la interacción
financiero español encontrar mejores formas de interactuar con el cliente y se posiciona como con el cliente sigue
segunda prioridad la reducción de costes (gráfico 31). La entrega de nuevos servicios o siendo el objetivo de
negocio prioritario para
productos a los clientes se establece como tercera prioridad. el sector financiero
Sector Sector Sector español en 2016.
Prioridades de Objetivos de Negocio Financiero Financiero Financiero
Español 2014 Español 2015 Español 2016
Proporcionar la información correcta a la persona

6 6 5
adecuada en el momento oportuno
Encontrar mejores formas de interactuar con el cliente 1 1 1
Entregar nuevos servicios o productos a los clientes 4 3 3
Reducir los costes operativos del negocio 5 2 2
Incrementar la productividad de los empleados 3 5 6
Automatizar los procesos de negocio "core" 7 7 7
Apoyar nuestro proceso de innovación de negocio 2 4 4
Asegurar nuestro capital intelectual e información

8 9 8
corporativa
Apoyar la expansión geográfica 9 8 9
Gráfico 31: Valoración de los objetivos de negocio para la estrategia de inversión en TI
2. Sigue pendiente la evolución de Arquitecturas Cloud.
En el gráfico 32 se observa que no acaba de arrancar la transformación de la Arquitectura de Continúa pendiente la

TI en el sector financiero español hacia un modelo Cloud, siendo especialmente patente en el integración de la
tecnología Cloud en el
despliegue de soluciones de Platform as a Service.
sector financiero
español.
67%
50% 46%
33%
23% Hoy
15% 17% 15%
8% 11% Objetivo
Sector Sector Sector Financiero Sector Sector

Financiero 2012 Financiero 2013 2014 Financiero 2015 Financiero 2016
Gráfico 32: Porcentaje de entidades que están evolucionando su arquitectura basándose en los avances
en tecnología Cloud

3. Adopción de las tecnologías Digitales.
Como se observa en el gráfico 33, la tasa de adopción de tecnologías relacionadas con la

transformación digital se estabiliza en el último año, destacando únicamente la evolución en
los ámbitos de Open Source e Integración con Sistemas Externos.
Implantado/
Implantando
En Prueba
Piloto
Prueba de
concepto
Análisis y
seguimiento
Sin
Actividad
Gráfico 33: Tasa media de adopción de las tecnologías digitales del sector financiero español
4. La agilidad sigue siendo una asignatura pendiente.
La mejora en la entrega Si bien las entidades financieras españolas presentan mejoras en la minimización de los riesgos
de soluciones con de interrupción del negocio y construcción de sistemas para alcanzar los beneficios previstos,
mejor adaptación a se observa un empeoramiento en cuanto a costes de mantenimiento, reducción de costes de
beneficios de negocio
desarrollo, tiempos de entrega, reducción de retrasos y sobrecostes e innovación con nuevos
penaliza los costes de
desarrollo, así como la métodos de entrega (gráfico 34).
agilidad en la entrega. 46%
R e ducción de cos te s de de s arrollo 22%
46%
R e ducción de cos te s de mante nimie nto 33%
Ace le ración de tie mpos e n e l ciclo de e ntre ga de 54%

nue vas funcionalidade s al ne gocio 33%
62%
Minimización de l rie s go de inte rrupción de l ne gocio 67%
38%
R e ducción de l rie s go de re tras os y s obre cos te s 33%
38%
C ons trucción de s is te mas que alcanzan los be ne ficios pre vis tos 44%
2015
23% 2016
Innovación con nue vos mé todos de e ntre ga 22%
Gráfico 34: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes beneficios en relación al
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
5. Papel de la Externalización.
Una de las palancas en las que se basan las entidades para buscar la agilidad es en la
externalización de servicios. En el gráfico 35 se muestran los principales objetivos en la
contratación de servicios de Outsourcing:
• En el outsourcing de Aplicaciones, el incremento de la agilidad/flexibilidad sigue
siendo la principal razón para externalizar aunque le sigue a continuación el acceso a
una estructura variable de precios.

• A la hora de externalizar la operación de Infraestructuras, se buscan mejoras en la

eficiencia, junto con un incremento de la agilidad y la flexibilidad, así como la
simplificación y racionalización de la arquitectura.
• Las principales motivaciones para el incremento de la plantilla con recursos externos
son el acceso a habilidades de TI críticas.
Outsourcing de Incremento de plantilla con

¿Cuál de las siguientes razones describe mejor los Outsourcing de Aplicaciones
objetivos que hay detrás de sus decisiones de
Infraestructuras recursos externos
Los principales
externalizar? 2015 2016 2015 2016 2015 2016
objetivos de la
Operaciones de TI más eficientes 46% 44% 62% 67% 8% 11% externalización de
Adopción de nuevas tecnologías 31% 22% 46% 56% 15% 22% Aplicaciones e
Menores costes de personal 38% 33% 31% 11% 15% 22% Infraestructura siguen
Menores costes totales de propiedad 23% 33% 46% 33% 8% 11%
orientados a la
Acceso a una estructura variable de precios 54% 56% 62% 56% 8% 11%
búsqueda de
operaciones más
eficientes, ágiles y
Incremento de la productividad 23% 22% 15% 33% 8% 11%
Mejora de la calidad 31% 33% 8% 11% 15% 11%

flexibles.
Incremento de la agilidad/ flexibilidad 62% 67% 54% 67% 15% 22%
Incremento de la capacidad para apoyar el crecimiento 31% 22% 31% 44% 0% 0%
Innovación 8% 11% 23% 22% 23% 22%
Acceso a habilidades de TI/procesos críticos 23% 22% 8% 11% 46% 33%
Disponibilidad de sistemas de negocio críticos 8% 22% 31% 33% 31% 22%
Entornos de TI simplificados (racionalización de TI) 38% 33% 62% 67% 15% 22%
Entrega integrada a través de múltiples localizaciones 15% 33% 31% 22% 0% 0%
Gráfico 35: Objetivos de la externalización y porcentaje de entidades que se identifican con cada uno de ellos
6. Desarrollo de nuevas capacidades digitales.
Como se aprecia en el gráfico 36, más de la mitad de las entidades identifica beneficios Tendencia generalizada
derivados del análisis del cambio de comportamiento de los clientes y del acceso de los mismos en el sector de
implantación de
a información y servicios clave a través de diferentes canales. Por otro lado, todavía está tecnologías de
pendiente en la mayoría de entidades la evolución a tecnologías que agilicen la toma de Seguridad para reforzar
decisiones y el acceso a información en tiempo real. la gestión de amenazas.
Adaptar los s is te mas para que s uminis tre n información e n 38%

tie mpo re al de los proce s os clave 33%
D otar a los e je cutivos de cuadros de mando y s is te mas de 46%

ale rta e n tie mpo re al 44%
Me jora de la capacidad de la organización para analizar 31%

los cos te s y be ne ficios de los proce s os de ne gocio 44%
Inte gración e n los proce s os de ne gocio de he rramie ntas 38%

de toma de de cis ione s analíticas e n tie mpo re al 33%
D e s arrollo y aprove chamie nto de nue vos puntos de vis ta 31%

s obre e l cambio de comportamie nto de los clie nte s 56%
P e rmitir e l acce s o a información clave a travé s de 62% 2015

dife re nte s dis pos itivos 78% 2016
100%
Gráfico 36: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes beneficios de la
integración de sus procesos de negocio, información y sistemas de TI

7. Avances en la implantación de tecnologías de Seguridad
El sector financiero español sigue siendo muy consciente de la importancia de la seguridad en

el nuevo ecosistema digital y se refuerza potenciando las tecnologías de Seguridad. En 2016,
se aprecia un aumento de la implantación de tecnologías de gestión de accesos e identidades
al igual que en soluciones de gestión de amenazas/monitorización de medios de comunicación
social.
En el gráfico 37 se aprecia que la mayoría de las entidades otorgan una prioridad alta o muy
alta a las funciones de seguridad, aunque a medida que se implantan nuevas tecnologías, éstas
requieren una revisión constante para gestionar la aparición de nuevas amenazas. Entre las
prioridades de Seguridad de las entidades financieras españolas, respecto a 2015, destacan las
relacionadas con el incremento de controles de protección de datos, análisis de vulnerabilidades
de procesos de negocio y aplicaciones y la prevención de nuevas amenazas con herramientas
analíticas y el control asociado a Cloud, SaaS.
85%
D e finir un e nfoque bas ado e n rie s gos 89%
C larificar e l mode lo de ge s tión de s e guridad y la 69%

e s tructura de la organización 89%
92%
D e finir una e s trate gia global de s e guridad 100%
85%
Me jorar/automatizar proce s os de cumplimie nto 89%
Incre me ntar controle s de prote cción de datos 85%
100%
P rue bas para la vulne rabilidad de proce s os de 73%
ne gocio/aplicacione s 89%
Me jorar nue s tra habilidad para anticipar ame nazas 85%
cibe rné ticas 89%
Minimizar/pre ve nir las caídas de l s is te ma 92%

78%
P re ve nción de nue vas ame nazas con he rramie ntas
analíticas
62%
89%
E valuar as pe ctos de la s e guridad as ociados a C loud 69%
y S aaS 67%
Imple me ntar/me jorar controle s de s e guridad 85%
as ociados a movilidad 89%
Imple me ntar controle s de s e guridad as ociados a 46%
he rramie ntas de colaboración e xte rnas 56%
77%
D is pone r de un plan comple to de continuidad de l 67%
ne gocio
100%
2015 2016
Gráfico 37: Porcentaje de entidades en Piloto o Implantación de las Tecnologías de Seguridad.



Anexo II. Metodología y Bases del Estudio

Se describen a continuación los principales aspectos conceptuales y metodológicos en base a
los cuales se ha realizado el estudio.
Muestra Estudiada
En el presente estudio han colaborado 15 entidades que, en conjunto, representan más del 85%
de los activos totales del sector financiero español. Todos los datos se refieren a las entidades
operativas en España y se excluyen los correspondientes a las filiales o participadas extranjeras
de las entidades españolas.
Conceptos Base
A efectos de este estudio, se ha considerado el concepto de costes de tecnologías de la

información como suma de los gastos corrientes y de las inversiones en tecnología excluyendo
las amortizaciones. No corresponde, por tanto, al concepto de costes contables. Se ha hecho
así por tres motivos:
• Corresponde a lo que realmente se gestiona en las unidades de tecnología de las

entidades.
• Permite trabajar con datos homogéneos al eliminar el efecto distorsionador de las
diferentes políticas de amortización y de financiación de los activos entre las distintas
entidades.
• Los datos económicos informados por las entidades participantes incluyen el IVA.
Los Costes de TI incluyen por tanto lo siguiente:
• Costes de Mantenimiento y Alquiler de Infraestructura, que incluyen los conceptos de

equipamiento de hardware (incluyendo equipos de comunicaciones) y licencias de
software.
• Inversiones en Compras de Infraestructura de hardware (incluyendo equipos de
comunicaciones), productos y paquetes de software.
• Costes de Personal Interno de TI.
• Costes de Proveedores Externos de servicios de TI, incluyendo en este apartado
cualquier modo de contratación: proyecto cerrado, Outsourcing, personal
subcontratado, etc.
• Informática no centralizada: En este apartado se trata de identificar la existencia de
grupos de TI que trabajen directamente en otros departamentos de la entidad
dependiendo de éstos.
Para el análisis de la estructura de Costes de TI se ha distinguido entre Costes Discrecionales y

No Discrecionales:
• Costes Discrecionales son aquellos que la entidad puede escoger en qué utilizarlos.
Incluyen las inversiones en Compras de Infraestructura, costes de Desarrollo de nuevas

Aplicaciones y Mantenimientos Evolutivos. Son recursos dedicados a construir nuevas

capacidades y a renovar aquellas obsoletas, por tanto, son los Costes Discrecionales
brutos. Los Costes Discrecionales netos serían aquellos dedicados a construir nuevas
capacidades excluyendo los costes de renovación de capacidades obsoletas. Desde la
edición de 2010 se solicitan de forma separada los Costes de Integración, que recogen
los costes, tanto de Personal Interno como de Proveedores Externos, relativos a los
procesos de integración en los que están inmersas algunas entidades.
• Costes No Discrecionales son los necesarios para el funcionamiento diario y vienen
condicionados por decisiones pasadas. Engloban el mantenimiento del hardware, el
software y las comunicaciones, operación de la Infraestructura, Administración,
Arquitectura, Seguridad y el Mantenimiento Correctivo y Normativo de las
aplicaciones. Son recursos dedicados a mantener y operar capacidades existentes.
Asimismo se ha estudiado la estructura de costes atendiendo al concepto de Flexibilidad y por

tanto distinguiendo entre Costes Fijos y Variables:
• Costes Fijos son los que no resulta fácil alterar a corto plazo, incluyen los costes de
Personal Interno y Mantenimiento de la Infraestructura.
• Costes Variables son aquellos que pueden ser alterados con relativa rapidez por la
entidad, incluyen los costes de Proveedores Externos (incluyendo el Outsourcing de
Infraestructura) y las Compras de Infraestructura.
Respecto a los datos de negocio, en 2008 el Banco de España modificó la normativa contable,
pasando del Margen Ordinario al Margen Bruto (que incluye Otros Productos Netos de
Explotación). En ediciones anteriores a 2010, para mantener la integridad de los datos, se
tomaba el dato de Margen Ordinario. Este parámetro fue modificado, y con el fin de calcular
incrementos homogéneos, se recalculó 2009 y desde dicho año se toma el dato de Margen
Bruto. No obstante, en la presente edición, se decide tomar como año base para el estudio el
año 2008, por ser cuando se hizo el cambio de la normativa contable de MO a MB, momento
previo a la crisis y a los procesos de integración de las entidades.
Metodología
En referencia a la metodología de cálculo, han de realizarse varias consideraciones de forma

preliminar al análisis del informe:
• Los datos recogidos en este informe para cada año están calculados con las
respectivas muestras de entidades participantes en cada uno de dichos años. El
tamaño de la muestra puede variar ligeramente cada año, por lo que existen pequeñas
variaciones, en general, poco significativas, derivadas de ello.
• En la elaboración de este estudio se han revisado algunos datos aportados por las
entidades referentes a años anteriores. Estos cambios pueden suponer diferencias con
respecto a estudios publicados con anterioridad aunque, a nivel global, se mantienen
las tendencias y proporciones originales y, por tanto, la fiabilidad de las conclusiones
derivadas de las mismas.

• Cuando en el informe se presentan variaciones interanuales, éstas se calculan siempre

empleando un perímetro de entidades homogéneo, es decir, el grupo de las entidades
participantes en los dos años.
• En el cálculo de todas las conclusiones numéricas se ha empleado una metodología
estadística que evita los problemas aritméticos de trabajar con medias.
Para todos los índices e indicadores utilizados se han calculado dos valores:
• Valor Medio: Es la media por entidad (media simple o no ponderada) de una magnitud.
Es el valor medio de dicha magnitud para las entidades participantes y es, por tanto,
el valor representativo cuando lo que se busca es comparar una entidad con las demás.
• Total Entidades: Es la media ponderada, el valor medio de una magnitud ajustada por
el peso relativo de la misma en las distintas entidades y es, por tanto, el valor
representativo cuando lo que se busca es valorar la evolución del conjunto del
mercado, dado que alude al total de la muestra analizada. Es decir, es el valor del
índice calculado sobre las magnitudes agregadas del total de entidades participantes.
Por ejemplo, para calcular el Coste de TI como porcentaje del total de Margen Bruto, TI/MB, se
calcula obteniendo dicho ratio para cada entidad. Posteriormente se obtiene la media de las
ratios de todas las entidades (media “no ponderada” o valor medio). Este resultado será
diferente al obtenido de la suma de todos los Costes de TI de la muestra y su posterior división
por la suma total de los Márgenes Brutos (media “ponderada” o, simplemente, ratio TI/MB para
el total de entidades o sector).
A continuación se muestra un ejemplo de gráfico de comparación entre 2015 y 2016 de una

estructura de costes, explicándose la metodología seguida para el cálculo.
100%
D1
D1´
80%
D2
60% D2´
40%
Partida 1
20% D3
Partida 2
D3´
Partida 3
0%
2015 2016
Distribución de la muestra Distribución de la muestra

de las entidades 2015 de las entidades 2016
Gráfico 38: Gráfico de ejemplo de evolución de una estructura de costes

Para mantener un perímetro de entidades estándar, los valores de las partidas se calculan
tomando como base el año anterior añadiéndole la variación para cada una de dichas partidas.
El incremento o reducción en altura de la columna correspondiente al año actual representa la

variación del total de los costes analizados.
Datos suministrados por las entidades participantes en el

estudio
El estudio se basa en los datos facilitados por las entidades participantes. Estos datos han sido
objeto de revisión y de homogeneización, trabajando conjuntamente con cada entidad para
asegurar que se ajustan a los criterios y metodología empleados en el estudio.


Anexo III. Detalle de las Partidas de los Costes de TI
Costes por naturaleza

Distribución 2015 Distribución 2016
Respecto a Costes TI Respecto a Costes TI
Adquisiciones + Mantenimiento de
30,3% 37,2%
Infraestructura
Hardware 21,4% 26,8%
Software 8,9% 10,3%
Personal y Servicios 69,7% 62,8%
Desarrollo y Mto. Evolutivo 34,7% 30,0%
Mto. Correctivo y Normativo 6,6% 7,3%
Servicios de Producción de Infraestructura 22,7% 17,9%
Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros 5,7% 7,6%
Costes por funciones

Distribución 2015 Distribución 2016
Respecto a Respecto a Respecto a Respecto a
Costes TI Partida Costes TI Partida
Adquisiciones 14,6% 100,0% 17,4% 100,0%
Hardware 11,8% 80,5% 13,0% 74,7%
HW Mainframe 1,9% 13,2% 1,1% 6,5%
HW Distribuido 10,4% 71,3% 11,9% 68,1%
Software 2,3% 15,6% 4,4% 25,3%
Mantenimiento de Infraestructura 15,7% 100,0% 19,7% 100,0%
Hardware 3,8% 24,2% 13,8% 70,0%
HW Mainframe 0,7% 4,2% 2,6% 13,1%
HW Distribuido 8,4% 53,3% 11,2% 56,9%
Software 6,7% 42,5% 5,9% 30,0%
Proveedores de Servicios Externos 57,6% 100,0% 49,9% 100,0%
Desarrollo y Mto. Evolutivo 28,7% 49,8% 24,1% 48,3%
Mto. Correctivo y Normativo 5,5% 9,6% 6,1% 12,2%
Servicios de Producción de Infraestructura 20,8% 36,0% 15,7% 31,5%
Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros 2,6% 4,6% 4,0% 8,0%
Personal Interno 12,2% 100,0% 12,9% 100,0%
Desarrollo y Mto. Evolutivo 6,0% 49,4% 5,9% 45,5%
Mto. Correctivo y Normativo 1,1% 9,2% 1,2% 9,6%
Servicios de Producción de Infraestructura 2,0% 16,2% 2,2% 17,1%
Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros 3,1% 25,1% 3,6% 27,8%

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Accenture es una compañía global líder en Si desea realizar alguna consulta, por favor,
servicios profesionales que ofrece una amplia contacte con las siguientes personas:
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las áreas de negocio -reforzada con la red de Iberia Banking Lead (España, Portugal e Israel)
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Estudio de Costes de Tecnologías de la Información en las Entidades Financieras en 2016

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Resumen Ejecutivo Pág. 9

Evolución de los Costes de TI y del negocio Pág. 13

Posicionamiento a futuro de las entidades Pág. 17

Estructura de Costes de TI Pág. 23

Tendencias Tecnológicas. La respuesta del sector Pág. 33

Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI del sector Pág. 43

Anexo II. Metodología y Bases del Estudio Pág. 49

Anexo II. Detalles de las Partidas de Costes de TI Pág. 55

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Estudio de Costes de Tecnologías de la

Me complace presentar una nueva edición del Estudio de Costes de Tecnologías de la

Agradecemos muy sinceramente a todas las entidades participantes en el estudio su

Copyright © 2017 Accenture 7

Copyright © 2017 Accenture 9

A continuación, se presentan las principales conclusiones extraídas del Estudio:

1. La eficiencia sigue siendo un reto.

2. Continúa la tendencia de crecimiento en los costes de Tecnologías de la Información.

3. Las ratios cualitativas del gasto tecnológico disminuyen.

4. Cambio de tendencia: Internalización vs Externalización.

Se produce un cambio de tendencia en cuanto al refuerzo de capacidades, las cuales se

5. El proceso de reestructuración del sector financiero iniciado en 2009 se encuentra ya

Las eficiencias derivadas de este proceso empiezan a materializarse como se observa en la

10 Copyright © 2017 Accenture

6. Modelos más eficientes de infraestructura para soportar mayor transaccionalidad.

Mientras el volumen de transacciones se ha duplicado en 6 años (en 2016 crece un 35%), un

• Evolución a sistemas distribuidos, con una tendencia continuada a disminuir el peso

El sector financiero español sigue siendo muy consciente de la importancia de la seguridad en

9. El posicionamiento digital del negocio bancario continúa avanzando.

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Evolución de los Costes de TI y del

Gráfico 1: Evolución de los Costes de TI y variaciones interanuales en el Evolución TI

Media Variaciones Int. TI

2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16

10% 44,2% 8,1%

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Gráfico 3: Evolución en el período 2008-2016 de las ratios TI/GGA, % TI/GGA

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16 Copyright © 2017 Accenture

Posicionamiento a futuro de las

Costes Discrecionales y No Discrecionales

Gráfico 4: Evolución período 2008-2016 de Costes Discrecionales y Costes Discrecionales

En el gráfico 5 se analiza el posicionamiento de las entidades en su ratio de TI sobre gastos

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¿Somos Eficientes? ¿Somos Eficaces?

15% 2010 2008

¿Creamos Valor? ¿Creamos Suficiente Valor?

Gráfico 5: Ratio TI/GGA frente a Coste Discrecional.

Gráfico 6: Evolución 2008-2016 del porcentaje de Discrecional y No Discrecional sobre MB.

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Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables

61,3% 72,2% 67,4%

20% 40,1% 42,3% 40,6% 38,7%

Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura

El análisis se realiza evaluando el balance entre la dedicación de recursos a Aplicaciones frente

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La ratio de Aplicaciones 120%

5,1 puntos por debajo 39,5%

Gráfico 8: Evolución en el período 2008-2016 de los costes de Aplicaciones