Tomar mejores decisiones en su negocio

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

familiar
por Josh Baron , Rob Lachenauer y Sebastian Ehrensberger
08/09/2015

Las decisiones que enfrentan las familias de

negocios pueden ser desgarradoras, y las
implicaciones de estas decisiones pueden ser
enormes tanto para el futuro de la familia
como para el negocio: «¿Quién debería ser el
próximo CEO, mi hija o mi hijo?»
«¿Deberíamos comprar a nuestro primo
fuera del negocio?» «¿Se puede confiar en los
directores que no son familiares para tomar
decisiones clave para nuestro negocio?»

Para ayudar a nuestros clientes, utilizamos

una simple analogía de cómo y dónde las
empresas familiares fuertes toman
decisiones. Así como separamos el
dormitorio de la cocina en nuestras casas, las
empresas familiares exitosas construyen y
amueblan cuatro habitaciones: la habitación
del propietario, la sala de juntas, la sala de
administración y la sala familiar.
En cada sala se toman decisiones discretas: la dirección dirige las operaciones; la junta
supervisa el desempeño de la empresa y contrata/despide al CEO; los propietarios
establecen los objetivos de propiedad de alto nivel para el negocio y eligen a la junta
directiva; y las familias construyen unidad y desarrollan talento familiar — por nombrar
sólo algunos de los más decisiones básicas tomadas en cada habitación.

Los sistemas de negocio familiar bien gestionados canalizan las decisiones a la sala
apropiada, y los miembros de la familia y otras personas desempeñan papeles diferentes y
se comportan de manera diferente en cada habitación.

La fuente de poder de toma de decisiones también varía según las salas. En la sala de
propietarios, el poder se basa en quién controla los recursos compartidos, ya sea
directamente o a través de fideicomisos. En la sala de juntas, los directores se influencian
entre sí en un entorno peer-to-peer. Los directores ejecutivos administran organizaciones
jerárquicas y generalmente toman decisiones basadas en retornos financieros. Las familias
generalmente operan por consenso y toman decisiones basadas en su impacto en el legado
y la administración.

El modelo de cuatro habitaciones ayuda a establecer límites de decisión. Un CEO no

familiar, por ejemplo, se queda en la sala de administración y no Cuéntame el vástago de la
familia de negocios donde ir a la universidad. Del mismo modo, los ejecutivos toman
muchas decisiones diarias sobre cómo implementar la estrategia de negocio, pero no
deciden la política de dividendos. Eso depende de los dueños. Por su parte, los miembros
de la familia no pueden simplemente entrar en cualquier habitación; tiene que haber un
proceso para canalizar los deseos y necesidades de la familia hacia las habitaciones
apropiadas.

Las cuatro habitaciones no están configuradas aleatoriamente; hay una jerarquía clara. La
dirección responde a una junta que en última instancia responde al grupo de propietarios.
La habitación familiar no está situada encima de las otras habitaciones, ya que las otras
habitaciones no se reportan a la familia. Más bien, la sala familiar corre adyacente a ellos
para simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener la decisión en
toda la empresa familiar y para desarrollar el talento de los miembros de la familia que, si
están calificados, pueden trasladarse a otras habitaciones. La sala familiar también es
importante porque proporciona un foro para abordar los conflictos familiares y tensiones
que pueden derramarse en las otras habitaciones.

En nuestro trabajo utilizando el modelo de cuatro habitaciones, hemos descubierto que las
empresas familiares enfrentan tres desafíos recurrentes y fundamentales en la toma de
decisiones. Echemos un vistazo a cada uno de estos a su vez.

Casas de una habitación

La familia A* vivía en una habitación. Llevaban a cabo negocios alrededor de la mesa del
almuerzo. Los nueve hermanos, que eran igualmente dueños del negocio y desempeñaban
funciones clave de liderazgo, comían juntos todos los días. El comedor ejecutivo se
convirtió en el de facto sala de juntas, sala de propietarios, sala de administración y sala
familiar. En una sesión, era típico de los hermanos pasar de hablar de las minucias de los
negocios diarios (fijar precios en las tiendas minoristas que poseía la familia), a cómo los
hermanos debían invertir sus multimillonarios activos líquidos de propiedad conjunta, a
dónde pasar sus vacaciones navideñas.

Estas fueron discusiones geniales que rara vez condujeron a la toma de decisiones, uno de
los mayores desafíos (y peligros) a los que se enfrenta cualquier empresa familiar. Las
conversaciones tendían a dar vueltas y vueltas a pesar de la necesidad de tomar medidas
sobre una cartera de negocios que estaba en declive. ¿Qué estaba pasando? En primer
lugar, el entorno informal fomentaba un diálogo maravilloso, pero rara vez conducía a
decisiones reales. Incluso cuando se llegó a un acuerdo sobre las medidas, hubo poco
seguimiento para determinar si se habían aplicado. Lo que es más importante, la adopción
de decisiones no llegó a un consenso basado en la igualdad de su propiedad, a pesar de que
algunos tenían más conocimientos especializados en ciertas esferas que otros hermanos.

Muchas empresas familiares tienen esta forma muy informal de intercambiar información;
a menudo no saben que la estructura puede mejorar drásticamente la calidad y eficacia de
sus decisiones. La falta de conciencia es típicamente histórica. Un negocio familiar de una
habitación es como un loft enorme en el que un soltero podría vivir, un almacén
convertido que combina el estudio, el baño, el dormitorio y la cocina en un solo espacio. Si
se casara y tuviera hijos, nuestro soltero necesitaría una casa más grande con paredes que
dividieran las habitaciones; tendría que haber una cocina separada, comedor, sala de estar
y dormitorio. Por lo tanto, a medida que la empresa familiar crece de una entidad de
propiedad y gestión de fundadores a un sistema familiar más amplio, debe evolucionar
hacia una estructura más sofisticada.

Ayudamos a la Familia A a ver la necesidad de estructura, y separaron su sistema de

negocio familiar en las cuatro habitaciones. Trabajamos con ellos para crear Comités
Ejecutivos para sus negocios principales, cada uno de los cuales rinde cuentas a una junta
directiva separada. Se estableció un Consejo de Propietarios para tomar decisiones sobre
cómo asignar capital a sus negocios, y un Consejo de Familia para preparar a algunos de
los 30 miembros de la próxima generación para asumir funciones de liderazgo y gestión
algún día, si es conveniente. Los nueve hermanos ya no ocupaban todas las salas juntas, y
se traía a personas desde el exterior, en particular a las salas de administración y de junta,
para hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones.

Aunque a los hermanos les tomó tiempo adaptarse a la estructura de las cuatro salas,
hacerlo les ha permitido tomar algunas decisiones difíciles sobre su negocio, así como
encontrar la mezcla de roles que mejor se adapte a sus talentos e intereses. Todavía comen
juntos todos los días, y claramente disfrutan de la compañía de los demás, pero ahora se
reúnen principalmente para ponerse al día con sus sobrinos y sobrinas, para planear
vacaciones y para mantenerse conectados como hermanos.

Habitaciones faltantes
Familia B fue en muchos aspectos un negocio familiar escaparate. Tenían un gobierno
familiar de clase mundial dirigido por un consejo familiar de libros de texto; de hecho,
nunca hemos visto uno más fino. Tenían una sala de juntas con estrellas de rock, con una
mezcla de miembros de la familia y no de la familia. Los directores se reunieron
regularmente y efectivamente supervisaron el negocio, que funcionaba bien y era rentable.
Los dividendos eran fuertes, incluso cuando el negocio estaba creciendo.
Pero había un problema general: faltaba la habitación del propietario. Los propietarios, por
elección, habían dado su apoderado a los directores. Celebraban reuniones de accionistas
una vez al año, como exigía la ley, pero éstas eran superficiales. El apoderado permitió
efectivamente que la junta se eligiera a sí misma.

Eventualmente hubo una mayoría de miembros externos en la junta, y la influencia de los

propietarios de familias comenzó a disminuir. El consejo de la familia era excelente en la
organización de reuniones familiares anuales y en el desarrollo de la próxima generación,
pero no podía proporcionar una perspectiva coherente sobre cuestiones y decisiones
fundamentales de los propietarios.

En su papel de supervisión de la gestión, la junta seguía preguntando: «¿Qué quieren los

propietarios?» «¿Quieren hacer crecer el negocio?» «¿Quieren liquidez?» Sin una
habitación del propietario, la junta no tenía manera de tener esta conversación
directamente con los propietarios. En ausencia de esta perspectiva, los miembros de la
junta trazaron el rumbo que creían que tenía más sentido. Los propietarios de la familia
tardaron varios años en darse cuenta de que el camino en el que estaban no era el que
querían, pero carecían del lugar para actuar sobre esa preocupación.

Tener un negocio familiar sin habitación de propietario es como poseer una mansión sin
cocina: no importa lo hermosa que sea la finca, la casa no es funcional. Sin embargo, según
nuestra experiencia, la habitación del propietario es la habitación que más frecuentemente
falta en un negocio familiar, al menos en los Estados Unidos.

En parte, la explicación radica en el hecho de que las escuelas de negocios estadounidenses

tienen mucho que enseñar a los ejecutivos sobre las mejores prácticas para los consejos de
administración y la administración de empresas que cotizan en bolsa, lecciones que
pueden transferirse a empresas familiares. Pero la propiedad privada es generalmente
ignorada en la academia y en la práctica. Los asesores que se dedican exclusivamente a
empresas familiares se han centrado en la parte familiar del sistema empresarial familiar
durante los últimos 30 años.
Si bien es necesario un buen gobierno de las empresas familiares, no es suficiente.

Si no hay habitación del propietario, la conexión de la familia con el negocio se pierde.

Cuando los propietarios se vuelven pasivos con el tiempo, pierden el control del negocio
ante el apoderado que toma sus decisiones por ellos. Por otro lado, sabemos de un buen
número de familias europeas prominentes que tienen habitaciones propietarias pero no
habitaciones familiares. En estos casos, el dinero se convierte en la preocupación
primordial. Los derechos de voto determinan cómo se toman las decisiones, incluso
cuando los miembros de la familia están discutiendo el presupuesto para la próxima
reunión familiar.

Ese no era el problema para la Familia B, que necesitaba crear una habitación propietaria
en funcionamiento. Para ello, la familia primero tuvo que hacer algo que se sentía
incómodo. Tenían que establecer un lugar en el que los miembros de la familia no fueran
todos iguales, en el que participaran los propietarios, pero los cónyuges y los parientes
políticos no lo harían, es decir, un Consejo de Propietarios. A continuación, los
propietarios aumentaron su conocimiento del negocio antes de elegir representantes que
serían autorizados por el grupo propietario completo para definir su visión para el negocio
y seleccionar activamente la junta directiva. Tomó tiempo, pero hoy la familia ha
recuperado el control sobre su negocio, con los propietarios que ahora cumplen la función
crítica que había faltado.

Habitaciones desordenadas
La familia C tenía una sala de juntas en la que un director ejecutivo no familiar de bajo
desempeño dominaba a un grupo de miembros de la junta familiar bastante
descomprometidos e inexpertos. Cuando la junta directiva se reunió, el Director
General/Presidente dirigió el espectáculo, compartiendo la información que eligió como
relevante. Las preguntas de los directores de familia se abordaron con un nivel de detalle
confuso que no podían entender. Los propietarios dijeron que se sentían «estúpidos»
durante las reuniones de la junta.
Si bien la empresa estaba claramente bajo el rendimiento de su conjunto de pares, el
director ejecutivo y presidente se aseguró de que tenía un paquete de compensación muy
lucrativo basado en el incumplimiento. A los propietarios, por otro lado, se les dijo que los
dividendos eran poco probables durante al menos un par de años. Claramente, las
personas adecuadas no estaban en la sala de juntas.

Conseguir a las personas adecuadas en la sala de juntas, sin embargo, no es tarea fácil. A
menudo provoca ansiedad al traer directores independientes a un negocio privado
estrechamente mantenido. A menos que estén simplemente sellando las decisiones de los
titulares de la mayoría, los directores independientes ejercen mucho poder. Aprenden los
secretos del negocio y son, de hecho, forasteros. El nivel de confianza requerido para
compartir información con personas ajenas es extremadamente alto. Pero cuando funciona
bien, una buena tabla sirve como un buffer y un puente entre los propietarios y el negocio.
Como dice un colega: «La junta es el árbitro de la equidad». De hecho, al resolver los
problemas de la manera más imparcial posible, una junta altamente eficaz puede ayudar a
estabilizar el negocio familiar a través de generaciones.

La limpieza de una sala de juntas generalmente implica equilibrar el número de directores

que son propietarios con directores externos e independientes. Con el tiempo, estas salas
de juntas suelen pasar a la mayoría de los directores independientes, pero esta transición
suele tardar muchos años. La mejor práctica es que los ejecutivos que no son propietarios,
aparte del CEO, sean excluidos de la junta directiva, mientras que los miembros de la
familia están restringidos a aquellos que están profundamente familiarizados con el
negocio y comprometidos con él, en lugar de aquellos que están allí para «proteger» su
participación en la propiedad.

Teniendo esto en cuenta, ayudamos a la Familia C a hacer dos cosas: elegir a un grupo de
miembros fuertes e independientes para su junta directiva y trasladar algunas discusiones
y decisiones de la sala de juntas a la sala de propietarios, donde los propietarios de la
familia podían discutir sus preocupaciones y tomar decisiones de propiedad fuera de la
influencia directa del Director General/Presidente. (También recomendamos que un
director externo sea nombrado Presidente, pero el contrato del CEO prohibió esa acción.
Algunos problemas permanecen desordenados — o se posponen para más adelante.)

La analogía de cuatro habitaciones es una forma simple pero dinámica de repensar la toma
de decisiones en empresas familiares que puede ser transformadora. Como un cliente CEO
resumió la transición a las cuatro salas: «Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi
segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, entra a mi oficina ahora y se queja de
alguna decisión ejecutiva que he tomado, le digo: «Jack, ¿me estás hablando como dueño?
Este problema no está en su alguacil. Esta es la sala de administración. Ahora tengo una
conversación a la vez —y a veces más conversaciones de las que nunca pensé que eran
necesarias— y estoy progresando mucho más».

Este es el eureka momento que es el tema recurrente de nuestro trabajo.

*Algunos de los detalles de identificación en este artículo han sido modificados para proteger la
confidencialidad.

Josh Baron is a partner and co-founder of BanyanGlobal Family Business Advisors, and an adjunct professor at
Columbia Business School. He is the co-author of the forthcoming Harvard Business Review Family Business
Handbook (HBR Press, January 2021).

Rob Lachenauer is a Partner, CEO and a co-founder of BanyanGlobal Family Business Advisors, as well as
co-author, with George Stalk, of Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win?

Sebastian Ehrensberger is the CEO and founder of Rhodion Advisors, BanyanGlobal’s European affiliate.
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