Caso Hotel Milenium

Desarrollo Organizacional – Profesora:

Marcela Betzhold
Alumnos:
Brandon Arellano
María Eugenia Jara
Tamara Santelices
Alex Vásquez

20/04/2015
Profesora Marcela Betzhold Desarrollo Organizacional

1. Caso Hotel Millenium

El Hotel Millenium fue creado en Enero de 2000 a partir de la fusión de dos hoteles comprados
por inversionistas europeos: el hotel Tradición y el hotel Progreso. Como resultado del proceso
de fusión, el equipo gerencial del Hotel Progreso se hizo cargo casi en pleno de la gestión de la
nueva entidad hotelera, cambiando sólo el Gerente General. El nuevo Gerente General es el
señor Juan Molina, conocido en el medio por su apodo de “Juan sin miedo” y por su excelente
trayectoria en gestión financiera. Del equipo gerencial del otro hotel sólo permanece el
Gerente de RRHH, Arístides Gómez, un hombre ya mayor conocido por su récord de
negociaciones colectivas sin huelgas en el Hotel Tradición, donde se ha desempeñado
prácticamente toda su vida laboral.

En términos de la gestión de RRHH, el proceso de fusión significó una reducción de personal

que afectó principalmente a empleados del Hotel Tradición. Además, se crearon equipos de
trabajo y en algunas áreas se inició la subcontratación de personal (aseo, mantención, etc.).
En la actualidad, el Hotel Millenium cuenta con 7000 funcionarios repartidos a lo largo de las
principales ciudades del país. En Santiago está la casa matriz y 6 hoteles ubicados en las
comunas más numerosas y de mayores ingresos de la capital.
Desde el punto de vista de los negocios, la Gerencia General evalúa su gestión como un éxito
puesto que a pesar del período recesivo de la economía, no han tenido grandes contratiempos
y pueden mostrar buenos resultados financieros. Así mismo, el posicionamiento de la nueva
imagen del hotel, como un hotel orientado a las personas que emplea tecnologías de punta al
servicio de los clientes, ha sido un éxito, si se considera el enorme crecimiento de la cartera de
clientes en comparación con la inicial.

El ambiente del hotel aparentemente estaba tranquilo, pero en el primer semestre del 2002,
durante la negociación colectiva de los gremios, se desató un conflicto tan fuerte que las
partes casi no logran llegar a acuerdo. Emergen diversos problemas que el Subgerente de
Desarrollo Organizacional, Álvaro Campos – quien depende de la gerencia de RRHH – considera
presentes desde la fusión, proceso que él considera no concluido. Este Subgerente es un
hombre de 33 años, experto en administración y muy convencido que el principal recurso de
una organización son las personas que la componen.
A solicitud del Gerente General, el Subgerente de DO elabora un informe, que entre sus
principales acápites señala los siguientes problemas, que califica de graves:
- Existencia de dos culturas que todavía no se integran en una nueva (la del Hotel Tradición y la
del Hotel Progreso), que implican dos formas completamente distintas de hacer y pensar.
- Áreas del Hotel que no funcionan con los equipos de trabajo establecidos, por falta de
compromiso de las jefaturas, ya que no promueven esta nueva modalidad de trabajo en sus
empleados. Esto ocurre en mayor medida entre los empleados provenientes del Hotel
Tradición, y es aún peor en regiones.
- Los estudios de clima arrojan resultados negativos, describiendo un clima laboral tenso
debido a rumores de más reducciones de personal en Santiago. En regiones, se rumorea el
cierre de algunos hoteles.
- Aumento considerable de las licencias médicas por estrés y depresión.

El Gerente General decide consultar a Uds., que forman parte de una consultora externa en
DO y Comunicaciones, llamada DO.COM.

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2. Identificación de los problemas que enfrenta el Hotel Millenium

Los problemas que enfrenta la entidad se pueden dividir en las siguientes secciones:

2.1. Clima

 Proceso de fusión no concluido entre el hotel Tradición y el hotel Progreso

 Tensión por rumores de más reducciones de personal en Santiago y cierre de
algunos hoteles
 Diferencias de sueldos, caso común cuando existen procesos de fusión (supuesto)
 Aumento de licencias por estrés y depresión, lo que evidencia problemas serios de
clima laboral.

2.2. Cultura

 Existencia de dos culturas no integradas: 2 formas distintas de hacer y pensar

2.3. Trabajo en Equipo

 Áreas de trabajo no funcionan en equipo por falta de compromiso de las jefaturas,

ya que no promueven esta nueva modalidad de trabajo en sus empleados. Esto
ocurre en mayor medida entre los empleados provenientes del Hotel Tradición, y
es aún peor en regiones.
 Las diferencias de sueldos existentes en los procesos de fusión resienten aún más
el correcto trabajo en equipo.

2.4. Comunicaciones

 Falta de comunicación por parte de las jefaturas acerca de los planes y actividades
que implica la fusión, para poder evitar las especulaciones
 Ausencia de reuniones de retroalimentación con los trabajadores que permitan
aumentar el compromiso y promover el trabajo en equipo
 Existencia de comunicación informal hacia los trabajadores, lo que fomenta los
problemas en dos de los puntos nombrados anteriormente, a saber, clima y
trabajo en equipo

3. Actividades a realizar para recopilar mayor información para un D.O.

Puntualizar qué temas investigarían y cómo lo harían.( 20)

Para poder enfrentar los problemas que se originaron a partir de la fusión de las dos cadenas
de hoteles, se realizará un diagnóstico funcional que examina principalmente las estructuras
formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver
con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la
innovación., con el que se investigarán los siguientes temas:

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- Estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes

canales de comunicación.
- Sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
- Evaluación de la disposición del personal en general al cambio realizado.

Las herramientas que nos permitirán recopilar la mayor información para realizar un D.O. y
que serán utilizadas, son la encuesta, entrevista, el análisis de transmisión de mensajes, el
análisis de experiencias críticas de comunicación, el análisis de redes de comunicación y la
entrevista grupal.

 Encuesta: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente

y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis
estadístico. Además permitirá determinar los siguientes puntos:
o Análisis de percepción de la magnitud del cambio,
o La disposición de apoyar el cambio,
o El clima organizacional y
o El análisis de factores condicionantes de las resistencias.
Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los
resultados obtenidos.
También suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre las
personas o grupos de personas afectadas.

 Entrevista: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.

 Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que

descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método
revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo,
quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera
como se procesa la información.

 El análisis de experiencias críticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias

positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o
inefectividad de las mismas.

 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una

organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.

 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros

representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

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4. Estrategia para llevar a cabo una Intervención ajustada a los

problemas identificados
* Si consideran necesario formular supuestos, explicítenlos. Si necesitan mayor información,
digan cuál y porqué. (15)

PROBLEMA METODO OBJETIVO

a) Emitir un comunicado oficial para eliminar
la incertidumbre, tensión y licencias
a) Educación más médicas por parte de los trabajadores.
Comunicación
b) Para el supuesto de que exista una
CLIMA b) Facilitación más Apoyo diferencia en los sueldos o beneficios
entre funciones similares luego de la
c) Participación más fusión.
Compromiso personal.
c) Eliminar o disminuir la resistencia a la
Fusión
a) Vencer la resistencia al unificar las
a) Participación más
CULTURA culturas de ambas empresas involucradas
Compromiso personal.
en una oficial para la nueva compañía.

a) Obtener un mayor compromiso por parte

a) Participación más
de los mandos medios y jefaturas
TRABAJO EN Compromiso personal.
EQUIPO
b) Regularizar o equilibrar las diferencias de
b) Facilitación más Apoyo
sueldos.

a) Educación más a) Emitir oficiales frente a situaciones que

Comunicación afecten a los trabajadores para unificar
COMUNICACIONES criterios e información
b) Participación más b) Fomentar y comprometer el compromiso
Compromiso personal. del trabajador

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