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COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

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Lissette Elena Hernández Fernández

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IV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, México, D.F., 19 - 22 Oct. 1999

COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Lissette E. Hernández Fernández

Introducción

La literatura sobre competitividad proporciona un abanico de definiciones, que van

desde las centradas en los aspectos económicos hasta las que intentan articular los aspectos
tecnoeconómicos, sociopolíticos y culturales del proceso competitivo. Las diferencias surgen
de los diversos enfoques teóricos que las sustentan, que originan distintas maneras de
examinar las relaciones entre desarrollo y competitividad.
Indudablemente, la competitividad se ha convertido desde finales de los '80, en una de
las principales normas del inestable juego internacional. La apertura comercial, los ajustes
estructurales, la reconversión productiva, la coexistencia inteligente con los recursos
naturales, la lucha contra la pobreza, en fin, prácticamente todo se enfoca, de una manera u
otra, a través del prisma de la competitividad. Lo que la ha transformado en una especie de
principio obligado de evaluación internacional para los órganos públicos y privados (incluidos
los organismos crediticios) y ha repercutido en la formulación y aplicación de las estrategias
empresariales y políticas nacionales.
Entre los aportes al estudio de la competitividad resaltan los trabajos realizados por M.
Porter: Estrategia Competitiva (1980), La Ventaja Competitiva (1985) y la Ventaja
Competitiva de las Naciones (1991), siendo ésta última obra la que fundamenta los análisis
del perfil competitivo de las naciones, regiones e industrias. De igual forma, Peixoto de
Albuquerque (1998) enriquece los aportes de Porter en torno a las "estrategias competitivas
empresariales".
En este trabajo se presenta en una primera sección una amplia revisión de los
aspectos teóricos-conceptuales sobre la competitividad, y por último se intenta dar respuesta
a la siguiente interrogante: ¿Cómo las unidades económicas (empresas) hacen para hacer
frente a la competitividad?, en este aparte se plasman las estrategias empresariales en
nueve clásicos ambientes competitivos y situaciones de las firmas, además de las más
recientes practicas como lo son los acuerdos, alianzas y asociaciones.

Fundamentaciones teóricas y conceptuales sobre la competitividad

Después de examinar parte de la voluminosa bibliografía disponible sobre el tema, se
concluye que vale la pena presentar algunas de las distintas conceptualizaciones existentes,
señalar sus connotaciones y contrastarla con los hechos. En los escritos consultados se
encuentran un abanico de definiciones. En un extremo de ese abanico hay definiciones que
revelan mayor preocupación por los aspectos económicos de la competitividad, y en el otro
extremo, hay definiciones que intentan articular los aspectos tecnoeconómicos, sociopolíticos
y culturales del proceso competitivo.
Estas definiciones examinan la competitividad como un fenómeno empírico a la luz de
algún enfoque teórico, con intereses distintos, preocupaciones distintas, y diferentes bases
teóricas; tal vez uno complemente el otro.

ƒ Conceptualizaciones con énfasis en lo económico

En la literatura especializada predomina el enfoque económico, con definiciones
precisas y operativas, e interés por la medición cuantitativa de los componentes del proceso
competitivo, con miras a la utilización del método comparativo. Veamos algunas de ellas:
9 "Un país competitivo es aquel que puede tener éxito en el comercio internacional, a través
de avanzada tecnología y productividad, junto con altos salarios e ingresos. Dada esta

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definición, la mejor medida general de competitividad es la que se ha utilizado desde hace

mucho tiempo al hacer comparaciones internacionales: productividad" (Dollar y Wolff,
1993).
9 "Desde el ángulo económico, comprender la competitividad no exige sólo un examen de
la participación en los mercados internos o externos, sino también el estudio de los
precios y costos competitivos de producción, las tasas de cambio e interés, el poder de
mercado y las dimensiones "no precios", como la información sobre los mercados, el
diseño de los productos, el empaque, el control de calidad, la atención a los clientes, la
comercialización y la distribución, incluye en fin, la eficiencia de la economía (sector,
firma, país) que exporta" (Müller, 1995).
9
ƒ Conceptualizaciones con énfasis en el sistema sociocultural
La perspectiva sociocultural parte de lo siguiente: "Los años '90 constituyen para
América Latina, años en los cuales los pobres y los gobiernos aspiran a objetivos más
amplios que los que fueron factibles en los '80. Existen, ahora, nuevos imperativos para la
equidad social, la competitividad internacional y la sustentabilidad ambiental, que tienen que
satisfacerse dentro de un contexto democrático, de participación social creciente y de respeto
por los derechos humanos.
Dentro de esta perspectiva la competitividad gana gravitación en las relaciones que
establecen con otros conceptos (equidad y sustentabilidad) y valores sociales (democracia,
derechos humanos y participación social) (gráfico 1).

GRAFICO 1

RELACION DE LA COMPETITIVIDAD CON OTROS

CONCEPTOS Y VALORES SOCIALES

E
E: EQUIDAD
S: SUSTENTABILIDAD
C: COMPETITIVIDAD
D: DEMOCRACIA
DH: DERECHOS HUMANOS
PS: PARTICIPACION SOCIAL
DH PS

S C
FUENTE: Muller, Geraldo (1995). El
Caleidoscopio de la
Competitividad

La ideología del propuesto modelo de desarrollo, que se apoya en la democracia

participativa es, totalmente compatible con la competitividad basada en innovaciones
continuas, o, como señaló F. Fajnzylber, la competitividad auténtica. Además es una visión
más compleja de la determinación del proceso competitivo, ya que no destaca sólo la
determinación estructural de la producción, sino que incluye, además del tema del poder, los
aspectos relativos al control sobre la seguridad nacional e internacional, sobre el crédito y
sobre el conocimiento, las creencias y las ideas.

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Vale la pena destacar dos ideas defendidas por algunos autores de la perspectiva
sociocultural: una asocia competitividad con productividad, y la otra considera la
competitividad como una capacidad nacional y no de una empresa singular.
La productividad es la clave por excelencia para lograr la competitividad. En su base
están las innovaciones tecnológicas, aunque no son la causa del desarrollo económico, se
encuentran en el centro de este desarrollo. Cabe señalar que estas innovaciones no
provienen de fuentes empíricas y aleatorias, sino de organizaciones denominadas "sistemas
nacionales de innovación" (Müller, 1995).
Tales sistemas presentan lo que Villaschi (1992) identifica como tres dominios
articulados: El de lo tecnológico (sistema educacional, laboratorios e investigación), el de lo
económico (las formas de las unidades productivas) y el de las instituciones sociopolíticas
(que facilitan u obstaculizan el desarrollo tecnológico). Por lo tanto, hay que considerar el
sistema de innovaciones como un componente de los circuitos de retroalimentación del
sistema sociocultural.
Fajnzylber (1980) tiene otra visión: "En el mercado internacional compiten no solo
empresas. Se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y
organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante; pero
integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura
tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el
sistema financiero, etc.". Y para recalcar esto, Rosales (1990) afirma: "En síntesis, en el
mundo actual los productos no sólo compiten sino que en ellos se manifiesta la competencia
de los sistemas productivos, tecnológicos y educacionales". En otras palabras, leyes,
costumbres, lenguaje, hábitos en los negocios y otras peculiaridades nacionales
desempeñan un papel importante en la determinación de la competitividad y del comercio.

ƒ El mapa de la competitividad
La competitividad puede entenderse mejor mediante un mapa, o una red de conceptos
articulados, "cuyo objetivo es el mismo que en cualquier definición del término: conquistar,
mantener y ampliar la participación en los mercados" (Müller, 1995). En las líneas siguientes
se considerará el "Mapa de la Competitividad" formulado por Geraldo Müller (1) (1995), el
cual lo postula como un conjunto ordenado y flexible de conceptos que puede adaptarse a
los intereses y objetivos de las personas que desean utilizarlo.
El mapa de la competitividad tiene dos polos: el poder estructural mundial y el
desarrollo nacional/regional de los países o regiones que buscan el conocimiento y el
desarrollo a través de su integración en el mundo (gráfico 2). El concepto de poder constituye
un elemento vital del mapa de la competitividad. El contexto en que ocurre y se estructura la
competitividad, y también sus fuentes se mezclan y se cruzan con los componentes de
poder; de ahí deriva la inclusión del concepto amplio de negociación, suponiendo que no hay
poder sin negociación de algún tipo.
"Poder estructural mundial" es aquel poder que forma las estructuras
tecnoeconómicas y sociopolíticas globales, y que decide cómo deben operar los demás
Estados, instituciones, empresas y procesos económicos. Se puede identificar a los que
poseen este poder por su papel protagónico en el mundo contemporáneo: Alemania,
Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón, y el Reino Unido (el G-7); América del Norte,
Europa Occidental y Japón (la Tríada, según la expresión de Ohmae, 1993); China y Rusia;
las empresas transnacionales; el FMI y el Banco Mundial; la OTAN y el Pentágono. Aquí se
podría decir que la competitividad es una expresión del poder estructural, o un efecto
combinado del control sobre las fuentes de poder unido a la capacidad de manejar las

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negociaciones claves en un contexto determinado. Y más aún, habría que considerar el

efecto retroalimentador que la competitividad tiene sobre el poder estructural, sin que un
concepto se identifique con el otro.
El mapa indica que la competitividad permea todos los procesos, constituyéndose en
una de las maneras en que los países desarrollados se conectan con los que buscan el
desarrollo, a nivel nacional o regional. La búsqueda, el mantenimiento y la expansión de la
competitividad de los países desarrollados y los países en desarrollo deben tomar en cuenta
tres tendencias básicas a nivel internacional, que sirven de referencia para las estrategias: la
globalización, la transnacionalización y la regionalización (SELA, 1991). El núcleo del poder
estructural -es decir, aquel conjunto de actores que ejercen la hegemonía (la Tríada, por
ejemplo)- se presenta como una articulación de los Estados Nacionales que poseen las más
avanzadas fuentes de poder y de competitividad. Las tres tendencias señaladas indican las
condiciones que se imponen a empresas, sectores, economías y regiones para poder
integrarse dinámicamente en el mundo contemporáneo.
En este contexto surge la tendencia a revisar el papel del Estado Nacional en el
mercado mundial, y por ende del Estado en la nación, debido a la presencia de la
globalización y la transnacionalización. Esta tendencia es contrarrestada por la aparición de
agrupaciones regionales de países (regionalización). En otras palabras, hay factores que
erosionan la capacidad de autonomía de los Estados Nacionales para controlar su demanda
global y poner en práctica estrategias y políticas dirigidas a los objetivos nacionales. Y a la
vez, la tendencia contraria ya no se manifiesta tan sólo en una estrategia para restablecer la
fortaleza de los Estados Nacionales, sino que busca organizar un ente supranacional, es
decir, un ente regional.
Uno de los factores que erosionan la capacidad de autonomía de los Estados
Nacionales es la transnacionalización. Esta resulta de la acción de empresas que tienen
estrategias, controles, inversiones y gestiones organizados en redes que se complementan,
que se extienden por todo el planeta y que buscan optimizar la productividad y las ganancias.
En el centro de este proceso están las organizaciones transnacionales.
El otro factor es la globalización. Esta emana de la mayor apertura de las economías
nacionales, del aumento de la participación de los flujos y acervos externos en los internos,
ya sea de carácter productivo, mercantil, financiero o de servicios. En este sentido, la
globalización incluye la transnacionalización.
La regionalización o la formación de bloques entraña una reformulación de la
distribución del poder entre los países de un mismo bloque, y entre bloques. El ejemplo más
avanzado de regionalización es la Unión Europea; la mayoría de los otros bloques
constituyen, de hecho, una coordinación comercial de las antiguas áreas de influencia, que
podrían o no ser convertidas en bloques económicos.
Las negociaciones claves a nivel nacional o regional son fundamentales para una
regulación que facilite un mayor control del circuito de indeterminación socioeconómico.
Como ejemplo, basta citar las alianzas entre los grandes actores del sistema sociocultural:
los empresarios y los trabajadores y los gobiernos.
Las negociaciones a nivel internacional son decisivas para la integración competitiva.
Acuerdos, tratados, pactos y grupos de presión (lobbies) constituyen mecanismos
indispensables para la competitividad internacional.
Las relaciones entre el poder estructural mundial y el desarrollo que buscan, por
ejemplo, los países de América Latina y el Caribe, se dan en un "campo de fuerzas"
competitivo, en el cual se entrelazan tres grandes "corrientes de fuerza": la globalización, la
transnacionalización y la regionalización (gráfico 2).

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Los países que tienen el poder son los líderes de estas corrientes. Así, y vista desde la
perspectiva de la región, la competitividad sería la capacidad de un país de adaptarse a la
estructura del poder mundial, a través de la participación en las determinaciones de índole
global, nacional y regional. Esta capacidad se puede convertir en realidad, no como en el
modelo de industrialización "hacia adentro", sino mediante el ingreso a la nueva división del
trabajo centrada en la especialización subsectorial, lo cual favorece el comercio y las
inversiones intrasectoriales que son el núcleo de la teoría moderna de comercio.
Para participar en el "campo de fuerzas" competitivo, los países en desarrollo disponen de
tres subsistemas: el de inversiones, el de innovaciones y el de negociaciones. No es que
cada país de la región deba contar con los tres subsistemas, sino que debe crear la
capacidad nacional de articular el subsistema que tiene (o una parte) de él con los que están
disponibles en otros países de la región.
(2)
Estrategias competitivas empresariales
Estrategia competitiva es una serie coherente de acciones de tipo ofensivo o
defensivo, encaminadas a obtener una sólida posición en el mercado o en los mercados en
los que compite la empresa.
Evidentemente, son muchos los modos de enfrentarse a los problemas competitivos.
Se podría decir, sin exagerar, que hay tantos tipos de estrategias como empresas
compitiendo. Sin embargo, se pueden detectar tres tipos generales de estrategias que son
válidos para obtener esa posición sólida en un mercado. Se denominará a estos tres tipos la
estrategia de liderazgo en coste, la estrategia de diferenciación y la estrategia de
concentración (una síntesis en la tabla Nº 1):

* Liderazgo en coste: Consiste esta estrategia, básicamente, en obtener los costes

más bajos del sector. Para ello es necesario disponer de instalaciones productivas modernas
y eficaces, series largas de producción y, por tanto, poca variedad de productos y, sobre
todo, una preocupación constante por parte de la dirección de la empresa por controlar los
costes. Esta preocupación llevará, posiblemente a encontrar fácilmente justificable toda
inversión que implique la reducción de los costes, la puesta en marcha de sistemas de
retribución al personal basados fuertemente en la productividad, etc.
Las ventajas de una posición de liderazgo en costes son evidentes: si la competencia
no es muy fuerte, la empresa puede obtener unos beneficios excelentes, sin necesidad de
rebajar los precios. Si, por el contrario, las fuerzas estructurales desencadenan una fuerte
lucha competitiva, el líder en coste siempre está en situación de ganar dinero, puesto que,
como mínimo, obtendrá un margen equivalente a la diferencia entre sus costes y los del
próximo competidor, suponiendo que nadie venda por debajo de sus costes.
En tal caso, una empresa puede seriamente plantearse el conseguir unos costes
claramente inferiores a las demás, generalmente mediante un fuerte esfuerzo de innovación,
y crecer enormemente a costa de las demás empresas del sector. Este crecimiento, a su vez,
reforzará su liderazgo en costes al proporcionar más y más economías de escala.
Se puede ver, por tanto, que, en muchos casos, el objetivo del crecimiento es muy
importante, por lo que una estrategia consistente en <<conformarse con lo que se tiene>>
puede ser muy peligrosa. Si otros competidores están dispuestos a seguir creciendo, es
posible que la empresa se encuentre con una seria desventaja en costes que impidan el
mantenimiento de la situación anterior. Esta consideración es especialmente importante en
momentos de crisis económica o de incertidumbre ante el futuro. Es una tentación muy
generalizada el pretender <<mantener las cosas como están>>, esperando tiempos mejores.

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Aunque esa estrategia en sí pueda ser la adecuada, el hecho de que otros competidores
estén en condiciones de adoptar una actitud más agresiva puede formar la estrategia
conservadora extremadamente arriesgada.
El único riego específico de la estrategia de liderazgo en costes es que la empresa se
concentre exclusivamente en coste y se olvide de otros aspectos, como el diseño, el
marketing, la innovación, etc. Si se produce un cambio en las preferencias del consumidor, la
empresa puede tener serias dificultades para reaccionar, pues tendría capacidad de producir
en mejores condiciones que nadie un producto que ha perdido interés. De todos modos, se
puede afirmar que, en la mayoría de los casos, es la posición más segura en un mercado.
El ser productor de bajo-costo tiene las siguientes ventajas:
* Al interés del competidor: Las compañías con bajo-costo están en la mejor posición
de competir ofensivamente en base al precio, para defenderse de las condiciones de una
guerra de precios, y tomar para sí ventas y mercado de las otras compañías que han tenido
éxito con sus estrategias competitivas, lo que les permitirá obtener una rentabilidad por
encima del average (basada en mayores márgenes de ganancias y mayor volumen de
ventas) del mercado. La amenaza es el precio.
Compañías de bajo-costo tienen una parcial protección del margen de ganancia de los
consumidores poderosos debido a que a este último no le es posible conceder precios a los
niveles establecidos por la más eficiente planta.
* Al interés de potenciales entrantes (firmas nuevas): Un producto a más bajo-costo
está en una favorable posición debido a que el más bajo costo no sólo actúa como barrera de
entrada para nuevas compañías, sino que también provee el uso de la reducción de precio
para defenderse de la competencia de posibles sustitutos.
Consecuentemente, la posición de un productor a bajo-costo otorga una medida de
protección contra las fuerzas de la competencia donde quiera que el precio sea la variable
determinante de la competencia para así exprimir a las menos eficientes firmas. Ser
productor a bajo-costo permite a la firma usar sus ventajas en costos para ganar más altos
márgenes de ganancia y/o vender a menor precio.
Firmas con una posición de bajo-costo, comparada con sus rivales tiene una
significante protección para esos compradores que basan sus decisiones de compra en el
precio; un productor de bajo-costo tiene pleno poder para poner y habilidad para determinar
el precio mínimo de una industria.
La estrategia de ser el productor de más bajo-costo es particularmente una poderosa
estrategia cuando:
1. - Cuando la demanda es elástica.
2. - Cuando todas las firmas producen esencialmente un producto estandarizado
(fertilizantes, papel, hojas de acero, tuberías plásticas, madera), al punto que el mercado es
dominado por la competencia en el precio y el "nombre del juego" es eficiencia en costo.
3. - No hay muchas maneras de lograr diferenciación que tengan valor para el comprador.
4. - Los costos (cambio de proveedor) en el cual el comprador incurre es mínimo si lo
hubiere.
5. - Cuando el comprador se inclina a comprar a precio bajo.

* Liderazgo en diferenciación: Un enfoque distinto consiste en tratar de obtener una

ventaja competitiva, basada en el hecho de que la empresa consiga un prestigio único, que
haga sus productos atractivos con relativa independencia del precio. Esta diferenciación se
puede obtener de muchos modos, como prestigio de marca; capacidad tecnológica, servicio
superior, etc. Requiere especializarse en un aspecto concreto del negocio y no sólo ser el
mejor en ello, sino conseguir que todo el mercado reconozca esa superioridad. Las ventajas
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son claras porque esta estrategia permite escapar del juego competitivo de los precios y, por
tanto, de los costes, ya que la empresa está en condiciones de cargar a los clientes por las
cualidades añadidas al producto, lo que hace que, a su vez, la característica diferencial se
acentúe.
La lealtad de marca creada por la diferenciación actúa, además, como una
poderosa barrera de entrada que limita los ataques que la competencia puede lanzar contra
la posición estratégica de una empresa diferenciada.
Emplear la diferenciación tiene sus riesgos:
* El costo de agregar al producto suficientes atributos para lograr la diferenciación
puede resultar en un precio muy alto de modo que los compradores optan por marcas de
menor precio. Los compradores usualmente son capaces de pagar sólo un poco por esa
extra diferenciación; cuando esa extra diferenciación es excedida, firmas de bajo-costo/bajo-
precio ganan una posición sobre las firmas que buscan diferenciación a costo-alto. En tales
circunstancias, a pesar de lo único de las características ofrecidas en el producto de la firma
precio-alto pero diferente, firmas que con liderazgo en costos-bajos pueden derrotar una
estrategia de diferenciación.
* Por un tiempo, los consumidores pudieran decidir que ellos no necesitan o quieran
características extras, concluyendo que un modelo estándar o básico les sirve también como
el diferenciado. De manera que el énfasis en los cambios del mercado, desde la
diferenciación hacia un producto nuevo es una situación donde el nombre del juego es "Bajo
Costo", producción eficiente de un producto más o menos estandarizado.
* Firmas rivales pudieran imitar los atributos del líder al punto que los compradores
ven poca diferencia significativa de un vendedor con respecto a otro. La diferenciación
intentada queda cancelada y los compradores adquirirán principalmente en base al precio.
Las más atrayentes formas de diferenciación son aquellas que están menos sujetas a
rápidas y poco costosas imitaciones. Aquí es donde la "Competencia de Distinción" juega un
papel importante. Cuando una firma tiene habilidades y competencias que los competidores
no pueden igualar, éstas pueden usarse como base para una diferenciación exitosa. La
diferenciación es probable que produzca una atractiva y duradera ventaja competitiva,
cuando está basada en:
* Superioridad técnica
* Calidad
* Dando mayor soporte técnico a los consumidores
* Mayor valor por el dinero.

*Liderazgo en concentración: Un tercer enfoque es el de concentrarse en un

segmento específico del mercado y, en ese segmento, tratar de obtener una ventaja
competitiva que las demás empresas, dispersas a lo largo y a lo ancho de todo el mercado,
no pueden igualar. La concentración puede realizarse de muchos modos; o bien
especializándose en una parte concreta de la línea de productos o bien en una zona
geográfica, etc. Esta estrategia es distinta de la anterior en que se va solamente a una
porción del mercado. En muchos casos, la ventaja competitiva es, precisamente, el liderazgo
en coste, pero sólo para esa porción del mercado. En esencia, esta estrategia consiste en
redefinir el mercado en términos muy reducidos y convertirse en el líder en ese segmento.
Debido a su especializado método y habilidades en el servicio a un limitado mercado
meta, una firma concentrada desarrolla una defensa en contra de las cinco fuerzas de la
competencia. Los rivales no tienen la misma habilidad en servir la clientela meta de la firma
concentrada, también actúa como barreras para los productores de sustitutos. Estas firmas
están protegidas parcialmente del poder de apalancamiento de consumidores poderosos
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porque este último es incapaz de modificar el negocio de la firma con una serie de
capacidades para servir sus necesidades. Una estrategia basada en concentración o
especialización tiene sus méritos cuando: (1) hay distintos grupos de compradores quienes
tienen diferentes necesidades o utilizan el producto de manera diferente; (2) cuando ningún
otro rival está intentando especializarse en el mismo mercado meta; (3) cuando los recursos
de una firma no te permiten ir por un amplio segmento del mercado; o (4) cuando el
segmento de la industria varía ampliamente en tamaño, tasa de crecimiento, rentabilidad e
intensidad de las cinco fuerzas, haciendo así algunos segmentos más atractivos que otros.
El riesgo de utilizar una estrategia de concentración incluye: (1) la posibilidad que un
amplio número de firmas encuentren efectivas maneras de poder servir el mercado meta; (2)
cambios en las preferencias del consumidor y necesidades por el producto lo que provoca
que el cliente vea y tienda a comprar productos con características más amplias o generales;
(3) la posibilidad de que los competidores encuentren pequeños segmentos meta que
desconcentre la firma especializada.
La manera cómo las firmas emplean las tres estrategias está condicionada
parcialmente por el ambiente industrial en el cual ellas compiten y por la situación de cada
compañía en ese particular ambiente. A continuación se considerará la manera de constituir
la estrategia de negocio en nueve clásicos ambientes competitivos y situaciones de las
firmas:

1. - Estrategia competitiva para líderes y dominantes firmas: La posición de líderes

en la industria y la de firmas dominantes normalmente se establecen desde las fuertes, las
average hasta las más poderosas. Los líderes son bien conocidos; líderes fuertes han
probado sus estrategias o en bajo-costo o bien en diferenciación.
El principal problema para una estrategia competitiva de un líder de la industria es el
cómo mantener de la mejor manera posible lo que ha logrado y cómo transformarse en líder
o mantenerse como tal. Al menos tres diferentes posturas competitivas están abiertas para
líderes y firmas dominantes:
a) Mantenerse en estrategia ofensiva: Esta estrategia se basa en el principio que la
mejor defensa es una buena ofensiva. La clave del éxito en la estrategia ofensiva es una
constante innovación y el lanzamiento de iniciativas que mantengan a los rivales adivinando,
y temerosos de dar una respuesta. El objetivo de la innovación es ser la fuente de productos
innovados, con especiales características, aumento de la calidad, mejoramiento del servicio,
maneras de reducir los costos, usar diferentes canales, y/o lo que importe para el status del
líder. La innovación también incluirá iniciativas para aumentar y/o expandir la demanda total
del mercado descubriendo nuevos usos del producto, y promoviendo un uso frecuente del
artículo.
b) Estrategia de mantenimiento y soporte: En esencia esta estrategia es una buena
defensa, la cual hace difícil para las nuevas firmas y los retadores ganar espacio, bajar la
probabilidad de ataque, y desviar las amenazas hacia terrenos menos amenazadores. Se
pueden mencionar algunas acciones defensivas muy específicas:
* Intentar elevar las barreras de entrada vía incremento de los gastos de publicidad,
servicio al consumidor, o capacidad de producción.
* Introduciendo más marcas de la firma que reúnan los atributos que los productos
retadores tengan o puedan emplear.
* Descubrir maneras de incrementar los costos al consumidor que se cambia a otro
producto rival.
* Mantener atractivo el precio y la calidad.
* Preservar e incluso elevar los niveles de servicios al consumidor.
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* Invertir lo suficiente para mantenerse competitivo en costo, estar tecnológicamente

en progreso, y mantener la actual participación en el mercado.
* Patentar las posibles tecnologías alternativas.
* Firmar contratos exclusivos con los mejores suplidores.
c) Estrategia competitiva de acoso: Con esta estrategia el líder envía un claro mensaje
a los rivales que cualquier intento de entrar en el negocio del líder, provocará una fuerte
retaliación. La estrategia incluye ser rápido en la reunión de todos los cortes de precio
competitivos; estar preparado para contar con una campaña promocional a gran escala si
firmas de cualquier tamaño aumentan sus presupuestos de publicidad con el propósito de
incrementar su propia participación en el mercado: u ofreciendo mejor trato a importantes
clientes (una posible opción incluye presión sobre los distribuidores para que no tomen el
producto de las firmas rivales o los productos de agresivas firmas pequeñas y emplear a los
mejores ejecutivos de las firmas).

2. - Estrategia para firmas en aceleración: Firmas en aceleración ocupan una

posición más débil que los líderes de la industria. Algunas retadoras del mercado son
capaces de pelear con otra y con el líder por mercados más grandes y una más fuerte
posición. Otras firmas con esta estrategia juegan el papel de seguidoras incapaces de pelear
y se contentan con su actual posición.
Las estrategias competitivas prácticas para las firmas seguidoras son seis (6):
a) Estrategias de Nicho Vacante: El principio que subraya este método competitivo
está en concentrarse en los consumidores o aplicaciones de uso final que las grandes firmas
han descuidado. Un ideal nicho vacante es aquel de tamaño suficiente y rentable, y con
potencial de crecimiento capaz de ajustar habilidades y capacidades de la firma.
b) Estrategia Especial: Una firma especialista pone todo su esfuerzo competitivo en
unos pocos pero cuidadosamente seleccionados productos y segmentos del mercado y no
trata de competir con una completa línea de productos a todos los diferentes gustos y
funciones. El empeño es puesto en las variables diferenciadoras donde la compañía tiene o
puede desarrollar una experiencia y/o habilidades que serán altamente valoradas por los
consumidores.
c) Estrategia "Lo nuestro es mejor que lo de ellos": El método aquí es el uso
combinado de la estrategia diferenciación-concentración para la calidad del producto. Los
esfuerzos de ventas y mercadeo están concentrados en una consciente-calidad y
rendimiento orientado a los consumidores. Mano de obra especializada, prestigio, calidad,
frecuente innovación de productos, y/o trabajar muy de cerca con los clientes-consumidores
para desarrollar usualmente un producto superior.
d) Estrategia del seguidor "Reactiva": Este tipo de firmas sigue siendo las que hacen el
primer movimiento competitivo y evitan agresivos intentos para "robar" consumidores de las
firmas líderes. Las seguidoras usan la concentración o la diferenciación que no provoque
retaliación competitiva y que las mantenga fuera del camino del líder. Ellas reaccionan y
responden en lugar de imitar y atacar. Ellas prefieren la defensa. No se pasan de la línea con
el precio establecido por el líder.
e) Estrategia "Imagen Distintiva": Algunas firmas estructuran su estrategia alrededor
de maneras que sean únicas y distintas y altamente visibles a los consumidores. Estas
pueden tomar una variedad de formas: precios más bajos logrado gracias a la reducción de
costos, prestigio, calidad a buen precio, servicio superior al cliente, atributos únicos en el
producto, innovación en los canales de distribución, liderazgo en la introducción de nuevos
productos, o inusualmente creativos en publicidad.

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f) Estrategia "Guppy": El método de tragarse el pez pequeño tiene sentido cuando una
firma financieramente fuerte es capaz de crecer a expensas de mantener débil a sus rivales
quitándoles directamente las ventas o adquiriendo firmas para formar una empresa que
tendrá más fortaleza competitiva.

3. - Estrategia competitiva de aceleración en firmas declinando:

Una firma en decline y una posición competitiva en aceleraciòn tiene cuatro opciones
básicas: Si hay suficiente recursos disponibles, ésta puede perseguir una estrategia modesta
de construcción y crecimiento basada en bajos-costos o en una nueva diferenciación,
poniendo suficiente dinero en talentos en un esfuerzo de hacer la empresa un respetable
contendor. Esta puede optar por el modo de sostén y mantenimiento, continuando la actual
estrategia reserva suficientes recursos para mantener las ventas, participación en mercado,
rentabilidad y la posición competitiva a niveles de sobrevivencia. Esta puede adoptar por el
abandono como estrategia y salir del negocio bien sea vendiendo la firma o cerrando algunas
operaciones si no se puede encontrar comprador. O se puede seguir la estrategia de
cosechar, si reinvirtiendo en el negocio mantenemos los bonos al mínimo y el objetivo
dominante al corto plazo es cosechar ganancias y/o maximizar el flujo de caja: el objetivo al
largo plazo de cosechar está ordenado por la salida del mercado.
La estrategia de "cosechar" se encuentra en el medio del mantenimiento y el
abandono. Cosechar implica recursos entre lo que se requiere para aguantar y mantener y
una decisión de salir del negocio lo antes posible.

4. - Estrategia de cambio para negocios en situación de crisis: La estrategia del

cambio entra en juego cuando el valor de rescate ha caído en descomposición o tal vez en
situación de crisis. El objetivo es parar o retroceder la fuente competitiva y la debilidad
financiera tan rápido como sea posible. La primera tarea del rescate es el diagnóstico:
discernir lo que está mal y que tan serio son los problemas estratégicos de la firma es un pre-
requisito para formular una estrategia de cambio.
Hay cinco (5) métodos genéricos para lograr el cambio en un negocio:
* Renovar la estrategia actual.
* Estrategia de incremento de ingresos.
* Estrategia de reducción de costos.
* Estrategia reducción de activos/cercenar.
* Combinación de las anteriores.
Usualmente, reformular la estrategia para un negocio en alineación, se deberá
elaborar en base a las fortalezas de la firma y en lo que es bien hecho. Los esfuerzos de
cambio en incremento de ingresos se dirigen a generar un aumento en el volumen de venta.
Entre algunas opciones para levantar los ingresos: reduciendo los precios, incrementando las
promociones, una mayor fuerza de venta, agregar servicios al cliente, y obtener rápidamente
mejoras en el producto. Si la demanda fuese inelástica, los ingresos se incrementarán
intuyendo un precio mayor en lugar de disminuirlos.
La estrategia reducción de costo trabaja mejor cuando en la firma se tiene una
estructura de costo lo bastante flexible como para permitir una cirugía radical, cuando las
operaciones ineficientes son identificables y rápidamente corregibles, y cuando la firma está
relativamente cercana a su punto de equilibrio. En general, se pudieran emplear las
siguientes acciones: incrementar el énfasis en el control del costo y el presupuesto, eliminar
puestos de trabajo y contratación, modernizar la planta existente y los equipos para ganar
productividad, o posponer los gastos de capital. La estrategia de reducción de activos se
convierte en esencial para rescatar una firma en la cual su flujo de caja está en situación
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crítica y cuando la manera más práctica de generar efectivo es: a través de la venta de
activos (planta y equipos, tierras, patentes, inventarios, o sucursales).

5. - Estrategia para competir en una industria joven y emergente: Son dos los
eventos cruciales que confrontan las firmas que tratan de participar en una industria joven y
emergente con alto potencial de crecimiento: (1) Cómo adquirir los recursos necesarios para
soportar una estrategia de crecimiento y construcción aspirando crecer más rápido que el
mercado como un todo y realizar o mantener una posición entre los líderes de la industria; (2)
Qué segmento del mercado y ventajas competitiva perseguir en preparación para cuando el
crecimiento disminuya y las firmas más débiles caigan en una competencia impetuosa y la
industria se consolide.
La experiencia de firmas en industrias emergentes ha producido las siguientes
recomendaciones para la etapa de crecimiento estratégico:
1- Gerentes con capacidad para asumir riesgos.
2-Trabajar duro en el mejoramiento de la calidad y desarrollar características de
rendimiento atractivas.
3- Tratar de capturar cualquier ventaja asociada con la adición de nuevos modelos,
mejorar los estilos del producto.
4- Investigar nuevos grupos de consumidores, nuevas áreas geográficas donde entrar
y nuevas aplicaciones al usuario. Hacerle barato y fácil para los primeros usuarios el probar
el producto.
5- Gradualmente cambiar el mensaje publicitario, desde crear conciencia hacia
incrementar el uso del producto y la creación de lealtad.
6- Moverse rápidamente cuando se desecha una incierta tecnología dominante surge:
luego tratar de ser pionera en el "diseño dominante".
7- Usar la reducción del precio para atraer un sector de los consumidores que son muy
sensitivos al precio.
8-Tratar de estar preparado para la entrada de un nuevo competidor.

6. - Estrategias para competir durante la transición a la madurez: El crecimiento

de una industria no puede ser por siempre. La transición a un ambiente industrial maduro de
crecimiento más lento, no ocurre en un período dado y no puede ser anticipado. Cuando la
madurez ocurre, la transición usualmente produce cambios fundamentales en el ambiente
competitivo de la industria. Existen varios movimientos estratégicos que caracterizan la
industria madura:
a) Expurgar la línea de productos: La proliferación de la línea de producto pudiera ser
costosa en un ambiente industrial maduro caracterizado por una batalla en el precio y la
participación en el mercado. El agotamiento y/o reducción de los márgenes de ganancia
promueven los estudios de costo que se convierten en la base para eliminar los no rentables
de la línea de productos y concentrarse en los artículos donde el margen de ganancia es alto
y/o la firma tiene una ventaja comparativa.
b) Mayor empeño en el proceso de innovación.
c) Fuerte concentración en la reducción del costo.
d) Incrementar las ventas a los actuales clientes.
e) Comprar firmas rivales a precios concertados.
f) Expandirse internacionalmente: Cuando el mercado nacional se madura, una firma
pudiera buscar mercados donde existan potenciales de crecimiento y donde las presiones
competitivas no son tan fuertes.

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7. - Estrategia para firmas en madurez o en industria en decline: En general tres

ideas caracterizan las estrategias de las firmas que permanecen y han tenido éxito en
industrias en estancamiento:
a) Perseguir en estrategia de focalización, identificación, creando y explotando al
segmento en crecimiento de la industria. Mercados de bajo crecimiento o en decline, al igual
que otros está compuesto de numerosos segmentos y sub-segmentos. Frecuentemente, uno
o más segmentos están creciendo en la industria como un todo. Un astuto competidor que
sea el primero en concentrarse en el segmento más atractivo pudiera vencer el
estancamiento de las ventas y rentabilidad y posiblemente lograr una ventaja competitiva al
servir el segmento.
b) Enfatizar en el mejoramiento de la calidad e innovación de productos.
c) Trabajar diligente y persistentemente para mejorar la eficiencia de la distribución y
la producción.

8. - Estrategia para competir en una industria fragmentada: Muchas firmas

compiten en una industria compuesta de medianas y pequeñas compañías, muchas de las
cuales son privadas y ninguna tiene el tamaño mayoritario de la participación en las ventas
totales de la industria. La característica competitiva clave de una industria fragmentada es la
ausencia de un altamente visible y bien conocido líder del mercado.
Entre las opciones estratégicas específicas en industrias fragmentadas:
a) Construir y operar en instalaciones "fórmulas": Este es un atractivo método para
lograr bajos-costos cuando la firma deba operar en instalaciones en múltiples localidades.
b) Incrementar el valor al consumidor a través de la integración: Una integración hacia
adelante o hacia atrás puede presentar oportunidades de reducir costos y aumentar el valor
dado a los consumidores.
c) Especialización por tipos de productos: Una estrategia basada en focalización en
una limitada porción de la línea de productos puede ser muy efectiva.
d) Concentrándose en un área geográfica: Una firma podría realizar significantes
operaciones económicas internas al acaparar un área geográfica local o regional.

9. - Estrategia para competir en mercados globales: Una industria global es aquella

donde el mercado es internacional y las firmas son conducidas a emplear algún tipo de
estrategia competitiva internacional.
Hay tres opciones estratégicas básicas para ganar en cobertura en una competencia
global: (1) licenciar una firma foránea para producir y distribuir un producto, (2) mantener una
base de producción nacional (un país) y exportar bienes a países extranjeros, y (3)
establecer una oficina y planta en el país y una red de distribución para competir
directamente en el mercado del país foráneo.
Competir en un ambiente global competitivo es complicado por el grado en el cual la
tecnología pueda fluir de país a país, por el proteccionismo nacional, por los diferentes
esfuerzos que las compañías ponen en la expansión de los mercados internacionales y por el
tamaño de cualquier economía de escala que resulta para la firma, la cual capture una
significante participación del mercado global. Estas situaciones o factores dan cuatro
métodos genéricos para competir en escala global:
a) Competencia global con una amplia línea: Cuando la estrategia es dirigida a
competir internacionalmente con una línea completa de productos y plantas en varios países.
b) Estrategia global de concentración: Cuando las energías competitivas están
dirigidas a servir el mismo segmento del mercado meta en muchos países.

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c) Estrategias de concentración de país a país: Cuando las firmas ven importantes

diferencias de mercados y consumidores y un sencillo método competitivo global no es tan
fuerte como un método múltiple de país a país. El resultado final es un método competitivo
que sea suficientemente flexible que acompañe las necesidades específicas de los
consumidores de un particular país.
d) Estrategias de nicho protegido: Cuando una firma consigue situaciones donde
hay restricciones que evitan o impiden métodos globales o nacionales, y en su lugar se
requiere una estrategia geográficamente localizada que reúna los requerimientos del
gobierno. El fin es lograr una ventaja competitiva que esté conforme con las variables del
mercado y más habitual a los requerimientos de una particular localidad del país.
Además de las estrategias empresariales planteadas por M. Porter (1985), que
considera los clásicos ambientes industriales y situaciones competitivas, en la segunda mitad
de la década de los '90 para hacer frente al nuevo ambiente económico internacional, las
empresas están asumiendo formas y tipos de organización de la producción que expresan
otro paradigma tecnológico y de organización del trabajo. De allí la puesta en práctica de
estrategias de: acuerdos, alianzas, asociaciones y fusiones (Peixoto de Albuquerque,1998):
Las estrategias de acuerdos, asociaciones y alianzas que resaltan las virtudes del
"consenso", son transferibles a la realidad tan solo en la forma jurídica, porque son el
resultado de una negociación entre iguales sin el enfrentamiento directo de socios opuestos.
Son estrategias que no permiten una autonomía del sistema productivo porque los
procedimientos adoptados en los acuerdos, asociaciones y alianzas son pensados
unilateralmente por un actor social -las empresas- y se objetivan mucho más como
estrategias de dominación y en función de una tecnología administrativa.
Las virtudes del consenso, producto de la negociación en oposición al enfrentamiento
directo, están hoy colocadas como forma casi universal de relaciones en el sistema social.
Hoy, en las organizaciones, sean éstas privadas, estatales o asociativas, se percibe
constreñido el trabajo tradicional, jerárquico, y cede el lugar al pacto. En el interior de las
empresas, esto se verifica en los discursos que acentúan el paso del valor de la jerarquía
sobre el trabajo, al trabajo en equipo, a la valorización de la iniciativa de cada uno, más que
la sumisión a las directivas que vienen de la dirección.
Estos hechos repercuten en las relaciones entre empresas y se objetivan en formas de
colaboración y alianzas que se caracterizan por la búsqueda de socios, colaboradores entre
aquellos que antes eran concurrentes. "Creced y multiplicaos es la estrategia de las grandes
corporaciones(...); para garantizar su lugar en la globalización competitiva, las compañías
están haciendo uso de fusiones y adquisiciones y con eso aumentando su área de actuación"
(Zero Hora. En: Peixoto de Albuquerque,1998)
Más que una transformación de las relaciones dentro de las empresas, se asiste a la
combinación de dos tipos de comportamientos:
1. - Grandes operaciones de concentración empresarial que contribuyen a tornar
evidente la importancia del juego de la concurrencia;
2. - La ideología creciente del "consenso" que seguidamente ha conducido a la
utilización casi sistemática de los términos colaboración o alianza, en la denominación de
acuerdos de tipo contractual concluidos entre las empresas.
Lo que llama la atención en estas estrategias empresariales consideradas novedosas
es el hecho de que los acuerdos no sustituyen la competencia por la cooperación. Por el
contrario, son estrategias que tienen por objetivo permitir al conjunto de socios resistir o
lanzar un ataque contra los grupos que no son miembros o iguales y, por otro lado, sirven de
parámetro para el ejercicio de relaciones de influencia y de dominación entre los socios.

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Acuerdos y asociaciones parecen marcar la transformación de las estrategias de las

empresas frente e un ambiente económico de cambios e incertidumbre.
Es interesante ver que las estrategias marcadas por acuerdos y asociaciones
establecen relaciones de cooperación entre determinado tipo de actor social, las empresas,
pero no cualquier empresa. Estas estrategias sólo conciernen a aquellas empresas dotadas
de capacidad estratégica propia, cuya especificidad está en su carácter de gran empresa
transnacional. Los casos más ilustres son los siguientes: Colgate-Kolynos, Phillips Morris-
Lacta, Grupo Abril-Folha de Manha.
Grandes empresas cuya definición productiva y estructuración organizativa amplía el
modo de pensar la producción, porque sus acciones son determinadas por la idea de
mercado global. La empresa se está ampliando con base en nuevos tipos de relaciones, que
las capacitan para desarrollar un abordaje más amplio del mercado.
En vista de eso, empresas que anteriormente presentaban pocos puntos en común
están haciendo fusiones o formando joint-ventures para así responder rápidamente a
oportunidades nuevas o efímeras, tener acceso a los clientes de la otra, crear nuevos
mercados, compartir informaciones, actuar de forma conjunta, como grupos de intereses o
lobbies, expandirse geográficamente con rapidez, etc. Son formas de organización de la
producción que corresponden a otro tipo de arquitectura empresarial y que concurren para
modelar un determinado tipo de funcionamiento y organización de la empresa que no se
restringe a la cuestión organizativa interna de la fuerza de trabajo.

Conclusiones
La competitividad, en el mundo actual se aborda desde el punto de vista sistémico,
superando las concepciones estrechas que limitan el examen de ella al tipo de cambio y a la
balanza comercial. En la actualidad no compiten empresas sino sistemas. La empresa es el
nudo crucial de la competitividad y la innovación, pero ella está integrada a una red de
vinculaciones que incluye a sus proveedores de bienes y servicios, al sistema financiero, al
sistema educacional, tecnológico, energético, de transporte, telecomunicaciones, entre otros,
así como la infraestructura y la calidad del sector público y de las relaciones al interior de la
propia empresa.
Los rezagos en estos ámbitos afecta la competitividad de la empresa. Construir
sistemas de competitividad exige avances razonablemente simultáneos en la red de
contactos que define a la empresa, esto puede ser estimulado favoreciendo
sistemáticamente la cooperación entre el sector público y privado, y dentro del sector
privado, así como la capacidad de establecer alianzas estratégicas de largo plazo,
privilegiando en ellas el fomento de las exportaciones, la tecnología, la educación y la
capacitación, con acuerdos flexibles de complementación y estrategias compartidas de
internacionalización.
Las naciones industrializadas vinculan el fomento y mejoramiento de la competitividad
con el proceso de reestructuración productiva e incorporación del progreso técnico, lo que se
traduce en capacidad para mantenerse en el mercado externo y elevar el nivel de vida de la
población. En América Latina la reestructuración productiva no tuvo como propósito avanzar
en materia de competitividad, sino, generar un superávit comercial suficiente para servir la
cuantiosa deuda externa.
Las naciones industrializadas en pro de acrecentar la competitividad colocan a los
gobiernos a impulsar programas de apoyo a los sectores de alto contenido tecnológico,
readecuan y vigorizan el sistema educativo y de investigación y desarrollo, llevan a cabo
programas preferenciales de apoyo a la pequeña y mediana industria, crean condiciones
favorables a la cooperación entre empresas y de éstas con el sector público, promueven la
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reforma del sistema de relaciones industriales y estudian programas públicos de inversión

para el mejoramiento de la infraestructura, con énfasis en las telecomunicaciones.
Las empresas, por su parte, exploran nuevas formas de organización y de vinculación
con el sector académico y con capitales de riesgo, y ponen a prueba diversas modalidades
de relaciones industriales, con el propósito de estimular la cooperación y motivación de los
trabajadores; y desarrollan las más variadas modalidades de cooperación entre ellas, con los
gobiernos y agrupaciones regionales, especialmente en el ámbito de la investigación y el
desarrollo.
Las empresas fundamentadas en las estrategias genéricas (bajo costo, diferenciación
y concentración) y su adecuación a los tipos de ambientes industriales, están orientadas a
lograr su permanencia en los mercados nacionales e internacionales, para esto las regiones
deberán aplicar una política de fomento de la competitividad basado en: a.- El incremento de
la productividad ligado a la innovación, difusión tecnológica y mejora de la calidad. b.- La
capacitación. c.- Política de desarrollo de infraestructura.
En fin, la estrategia empresarial, por su parte, debe asumir los retos del crecimiento:
diversificar las fuentes de capital, elevar la productividad, exportar y desarrollar la capacidad
tecnológica de las empresas.

NOTAS
(1)
Investigador, Universidad Estadual Paulista (UNESP). Miembro del Grupo Ejecutivo de
la UNESP para el Mercosur (PROMERCO).
(2)
Fundamentado en los trabajos de Michael Porter ("Estrategias para tipos de Ambiente
Industriales y Situaciones Competitivas" (1985), y “El Modelo de las Cinco Fuerzas de la
Competencia" (1991)) y Peixoto de Albuquerque (1998).

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Lissette Elena Hernández Fernández

‰ Formación Profesional y Cargos Ocupados:
ƒ Economista (1991)
ƒ Magister en Macroeconomía y Política Económica
ƒ Magister en Gerencia de Empresas
ƒ Cursando el Doctorado en Economía
ƒ Docente e Investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de La
Universidad del Zulia.
ƒ Jefe de División de Estudios Macroeconómicos del Instituto de Investigaciones de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de La Universidad del Zulia (1996-1998).
ƒ Directora del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de La Universidad del Zulia (Marzo,1999-hasta la actualidad). Maracaibo.
Venezuela. Apartado Postal 526. Telf. +58 61 596585-86. Fax. +58 61 596501-13
e-mail: Lissettehf@hotmail.com
‰ Publicaciones en Revistas Arbitradas:
ƒ “ Una Vision sobre el Mercado de Trabajo:
Caso Zuliano, 1er. Semestre 1992 ”. Revista Estudios
de Coyuntura. No. 7, Abril-1993.
ƒ “La Inflación y sus Efectos sobre la Distribución del Ingreso en Venezuela. 1980-
1990”. Revista de Ciencias Sociales. Vol.I, No. 2. 1995.
ƒ “Políticas de Ajustes a Corto Plazo y la Agenda Venezuela ”. Revista Estudio de Coyuntura.
Vol.8, No.11. 1996.
ƒ “El Dinamismo de la Renta Petrolera y la Industria Manufacturera Venezolana ”. Revista de
Ciencias Sociales. Vol. III, No.1. 1997.
ƒ “Las Capacidades Institucionales de las Unidades Ejecutoras de la Investigación (Oferta),
como Factor Fundamental en la Definición de la Política de Investigación: La Experiencia del
Instituto de Investigaciones (II) FCES-LUZ”. Revista de Ciencias Sociales. Vol..IV, No.2.
1998.
ƒ “El Impacto de las Politicas de Estabilización a Corto Plazo en la Administración del Capital
de Trabajo de las Empresas Venezolanas”. Revista de Ciencias Sociales. Vol..IV, No.3.
1998.
ƒ “Cooperación Horizontal: Las Experiencias Exitosas en Mitigación de la Pobreza en la
Región Zuliana”. Revista Espacio Abierto. Agosto-1999.
ƒ “Experiencias Exitosas de Mitigación de la Pobreza en la Región Zuliana”. Cuadernos de
Investigación del Instituto de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de La Universidad del Zulia.
‰ Libros:
ƒ “Alianzas para la Reducción de la Pobreza. Experiencias Exitosas en Venezuela”.Banco
Mundial (BM) y Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). p.p. 35-51.

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TABLA Nº 1

CARACTERISTICAS NECESARIAS DE CADA TIPO DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS HABILIDADES Y CARACTERISTICAS
RECURSOS DE LA EMPRESA
Liderazgo en Coste - Fácil acceso a fuentes - Drástico control de
de capital. costes.
- Buena ingeniería de - Sistema estructurado
proceso. de información y de
- Sistema de distribución control.
excelente. - Sistema de incentivos
- Productos diseñados ligado al logro de
con el objetivo de objetivos cuantitativos.
permitir una fabricación
de bajo costo.
Diferenciación - Buena capacidad de - Buena coordinación
Marketing. entre investigación,
- Buena ingeniería de desarrollo de productos
producto. y Marketing.
- Capacidad de - Incentivos ligados a la
investigación. creatividad normalmente
- Creatividad. poco estructurados.
- Prestigio de marca.
Concentración Requiere una combinación de las características
anteriores, adecuadas al segmento de mercado
elegido.
FUENTE: JARAMILLO, Josep. Estrategias para Entornos Competitivos

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GRAFICO Nº 2
MAPA DE LA COMPETITIVIDAD

PODER
ESTRUCTURAL MUNDIAL

FUENTE CONTEXTOS NEGOCIACIONES

S
BASICAS: SECUNDARIAS: CICLOS ECONÓMICOS CAPITAL, TRABAJO,
SEGURIDAD COMERCIO MUNDIALES, REGULACIONES, GOBIERNO, ACUERDOS,
CONOCIMIENTO Y TRANSPORTE PARADIGMAS TECNO- TRATADOS, PACTOS, LOBBIES,
GESTION ENERGIA ECONÓMICOS, ALIANZAS RELACIONES PÚBLICAS.
FINANZAS AGRICULTURA ESTRATÉGICAS.
PRODUCCION

GLOBALIZACION C O M P E T I T I V I D A D REGIONALIZACION
TRANSNACIONALIZACION

Capacidad de Institucionales - legales, Lobbies, relaciones públicas,

ahorro, organizacionales, tecnológicos. acuerdos, tratados, pactos, capital,
sistema financiero, trabajo, gobierno.
tipos de préstamo.

Inversiones Innovaciones Negociaciones

DESARROLLO
NACIONAL/REGIONAL
FUENTE: MÛLLER, Geraldo (1995). El Caleidoscopio de la Competitividad Competitividad.
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