Planeación y Organización Hospitalaria

Diplomados y Especializaciones
Contenido
1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................3
1.1. Cómo debe ser una planificación estratégica hospitalaria?...............................4
1.2. ¿Qué es planificación estratégica hospitalaria?...................................................4
1.3. ¿Cómo se estructura este proceso?.......................................................................5
1.3.1 Diagnóstico estratégico...................................................................................5
1.3.2 Misión de la institución...................................................................................5
1.3.3 Instrumentos cuantitativos y de prescripción..............................................6
2. EL HOSPITAL..............................................................................................................7
2.1 Clasificación de los hospitales...............................................................................7
2.2 Objetivo y funciones de los hospitales..................................................................8
2.3 Organización de los hospitales..............................................................................9
2.3.1 Órganos de dirección......................................................................................9
2.3.2 Órganos de participación y asesoramiento.................................................10
2.3.3 Otros órganos................................................................................................11
2.3.4 Organigrama hospitalario............................................................................12
2.3.5 Servicios clínicos............................................................................................12
2.3.6 División de Enfermería.................................................................................12
3. EL SERVICIO DE FARMACIA...............................................................................13
3.1 Introducción......................................................................................................13
3.1.1 Personal facultativo.......................................................................................15
3.1.2 Personal de soporte.......................................................................................16
3.1.3 Organigrama.................................................................................................16
3.2 Personal auxiliar de farmacia.............................................................................16
3.3 Funciones de los servicios de farmacia de hospital...........................................18
3.3.1 Actividades asistenciales..............................................................................18
3.3.2 Actividades administrativas.........................................................................21
3.3.3 Actividades docentes y de investigación.....................................................21
1
Prohibida La Reproducción Total O Parcial De Este Libro
3.3.4 Actividades asesoras.....................................................................................21

3.3.5 Dirección y supervisión.................................................................................23
3.4 Relaciones intra y extrahospitalarias.................................................................23
4. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS INSTITUCIONALES Y
DEPARTAMENTALES.....................................................................................................23
4.1 Definición de puesto de trabajo...........................................................................26
4.2 Legislación relacionada........................................................................................26
5. GARANTIA DE CALIDAD EN EL HOSPITAL Y EN LA FARMACIA DE
HOSPITAL..........................................................................................................................26
5.1 Concepto de calidad.............................................................................................27
5.2 Garantía de calidad hospitalaria.........................................................................27
5.2.1 Garantía de calidad total..............................................................................28
5.2.2 Metodología de Garantía de Calidad..........................................................28
5.3 Tipos de estudios de control de calidad..............................................................28
5.3.1 Control de la estructura, del proceso y de los resultados..........................28
5.3.2 Estudios prospectivos y retrospectivos.......................................................29
5.3.3 Control de calidad interno y externo...........................................................29
5.4 Control de calidad desde la perspectiva del servicio de farmacia..................30
5.4.1 Control de calidad interno...........................................................................30
5.4.2 Control de calidad externo...........................................................................30
5.4.3 Criterios y estándares...................................................................................30
6. ADMINISTRACIÓN EN LOS SERVICIOS DE SALUD.......................................31
6.1 Administración de Recursos Humanos de los Servicios de salud....................36
6.2 Personal de atención directa al paciente:...........................................................37
6.3 Conservación de recursos humanos....................................................................40
6.4 Criterios a consideración en la evaluación de Recursos Humanos en Clínicas
y Hospitales......................................................................................................................40
2
1. INTRODUCCI
ÓN
El desafío de los sistemas de salud en nuestro tiempo, consiste en desarrollar

capacidades administrativas en las personas encargadas de dirigirlos.
En todo país en vías de desarrollo y en el nuestro, es imperativa la meta de resolver
los problemas humanos que tiendan al mejor aprovechamiento de los recursos
siempre limitados. Para lograrlo, se han implementado diversas políticas y
procedimientos acordes con la evolució n de los conceptos y las técnicas de la
administració n. La administració n en salud no podía escapar a esa corriente, ya que
con ella se propicia un desarrollo adecuado de la operació n, a fin de alcanzar
resultados ó ptimos en la prestació n de los servicios.
Los sistemas de salud y sus subsistemas (clínicas, hospitales, unidades médicas,
etcétera) deben contar con una administració n eficiente, con el objeto de poder
cumplir las metas que contemplen sus diferentes programas de salud, y con ello dar
respuesta a las necesidades que la sociedad les demande.
En la actualidad, la administració n en los sistemas de salud requiere un conjunto de
conocimientos, habilidades y técnicas con base en un equilibrioarmó nico que
proporcione la preparació n suficiente al directivo y le permita llevar a cabo una
secuencia de acciones para alcanzar objetivosdeterminados en la solució n de
problemas prioritarios. Un administrador en salud debe tener una visió n holística e
3
integral del sistema; por ello, su visió n y quehacer rebasa la administració n de una
clínica, hospital, unidad médica o centro de salud; debe ser capaz del diseñ o
(planeació n), desarrollo (operació n), sistematizació n (orden y registro), evaluació n y
retroalimentació n (aná lisis y reorientació n de acciones y metas) de los planes y
programas de trabajo de los mismos.
1.1. Cómo debe ser una planificación estratégica

hospitalaria?
El impacto de la crisis econó mica actual afectó fuertemente la salud privada. El
incumplimiento en el pago estatal de valores (a través de convenios pú blicos),
aumento de las glosas médicas, retrasos en los pagos de las operadoras de planes de
salud: el ambiente de incertidumbre del sector son evidencias de la importancia de
tener una buena planificació n estratégica hospitalaria. Es posible preparar la
institució n para el futuro, identificando los posibles obstá culos y haciendo las
adaptaciones necesarias para neutralizar amenazas y aprovechar las oportunidades.
El problema es que la mayoría de los gestores del segmento no sabe có mo debe ser
una planificació n eficiente, o toman decisiones equivocadas, cortan inversiones en
donde no se puede, no mantienen una buena comunicació n con los colaboradores
sobre la misió n de la empresa. Entonces, pensando en esas dificultades,
elaboramos el informativo de hoy para aclarar el funcionamiento de ese
proceso.
1.2. ¿Qué es planificación estratégica

hospitalaria?
La planificació n estratégica es un proceso corporativo creado para facilitar el alcance

de la situació n deseada en el futuro, por medio de estudios para diagnosticar factores
críticos que puedan impedir el crecimiento de la empresa. Se trata de establecer un
camino que se debe seguir de forma sistémica en largo plazo, diseñ ado en el sentido
de fortalecer la organizació n con la capacidad de interaccionar mejor con los factores
externos. De esa forma, es posible adaptar a cualesquier escenarios reduciendo
incertidumbres. Es muy simple: la planificació n estratégica es una brú jula orientada
hacia el futuro, sirviendo para comunicar a los empleados, pacientes e inversores su
misió n( el diferencial de la empresa en el mercado), la visió n (lo que la empresa
quiere ser en el futuro) y sus valores (principios que dirigen las decisiones de la
organizació n).
Ese proceso es especialmente importante cuando se trata del mercado de la salud por
la débil elaboració n de proyectos por el sector. En un ambiente con grande
4
probabilidad de tener desequilibrios, en que la llegada de una epidemia puede causar

un desequilibrio en la gestió n de las camas, y en que fuertes elevaciones cambiales
comprometen la compra de remedios y equipamientos (muchos son importados) y en
que el surgimiento de nuevas imposiciones de ó rganos normalizadores de la salud
pueden causar la insolvencia de algunas instituciones, es importante prever los
escenarios. La crisis financiera de muchas instituciones de salud es consecuencia de la
falta de una planificació n estratégica hospitalaria suficiente.
1.3. ¿Cómo se estructura este proceso?

La planificació n estratégica hospitalaria suele estructurarse en 4 etapas:
1.3.1 Diagnóstico estratégico
En esa etapa, hay que buscar responder a la pregunta: ¿en qué posició n está mi
hospital en relació n al mercado? Y para facilitar el aná lisis, la fase puede dividirse en:
- Identificación de la visión: osada y posicionar el éxito de la empresa en el futuro —

por ejemplo, “en 20 añ os, seremos el má s importante hospital de referencia en
tratamiento oncoló gico de Latinoamérica”.
- Identificación de los valores: principios, creencias y ética que van a orientar las
decisiones del hospital a lo largo del tiempo — atenció n humanizada, modernizació n
de los cuidados a la salud, solidaridad y respeto a la vida.
- Análisis interna y externa: ese proceso de conocimiento de la empresa y de su

ambiente puede realizarse por muchas metodologías, pero la má s conocida de todas
es la metodología SWOT — una matriz de diagnó stico organizacional que posiciona en
un grá fico las fuerzas y las debilidades de la empresa (ambiente interno, controlable)
y las oportunidades y amenazas (ambiente externo, no controlable), facilitando la
formulació n de estrategias.
- Análisis de la competencia: una herramienta interesante para hacer el aná lisis

estructural del segmento (incluso del nivel de competencia) es el Aná lisis de las 5
Fuerzas de Porter, que permite a la institució n pensar sobre las amenaza de nuevos
entrantes, ademá s de nuevos servicios sustitutos, el poder de negociació n de los
proveedores y de los pacientes y de la competencia natural en el mercado, ]todo eso
ayuda en la creació n de subsidios para dar mejor base a la planificació n estratégica.
5
1.3.2 Misión de la institución
En ese momento, usted ya sabe dó nde quiere que llegue su hospital, pero puede ser
que no sepa dó nde esté ahora. Aquí se puede definir la razó n de existencia de la
institució n, etapa que puede dividirse de la siguiente forma:
- Definició n de la misió n del hospital:¿Cuá l el diferencial de su hospital en relació n a
los demá s?
- Establecimiento de propósitos actuales y potenciales: definició n de los
segmentos de actuació n en que el hospital actú a o pretende actuar.
- Elaboración y debate de escenarios: diseñ o de situaciones que pueden describir lo

que posiblemente pasará con la institució n en el futuro — creada por medio de
técnicas objetivas (proyecciones de datos socioeconó micos, datos de censos, por
ejemplo) o subjetivas (opiniones de especialistas en el sector).
- Desarrollo de la postura estratégica: formulació n e las estrategias má s adecuadas

para que el hospital logre sus propó sitos, desde que respetando los resultados del
aná lisis SWOT anteriormente realizado.
- Definición de macro estrategias y macro políticas: orientaciones o acciones

generales que la institució n debe seguir para lograr sus objetivos.
1.3.3 Instrumentos cuantitativos y de prescripción
Ha llegado el momento de transformar la misió n en objetivos, desafíos, metas e

indicadores, para que se concretice todo lo que se debe hacer para que el hospital sea
referencia. El proceso de transformació n de teoría en prá ctica se puede hacer con má s
facilidad por medio del Balanced ScoreCard (BSC), herramienta estratégica que tiene
el objetivo traducir la misió n y los valores de la empresa en metas e indicadores
objetivos para cada uno de los empleados involucrados.
Ese sistema permite el acompañ amiento de las principales variables del hospital
(indicadores financieros y no financieros), facilitando la gestió n hospitalaria, la
gestió n de la performance de cada colaborador y el cambio de estrategias de acuerdo
a la modificació n del escenario. Actú a en 4 perspectivas: financiera, del paciente,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El monitoreo de la estrategia por medio
6
de indicadores debe hacerse vía sistemas de gestión de salud que presentan

facilidades como el cruce de datos y posibilidad de integració n con soluciones en
2. EL
HOSPITAL
El Sistema Nacional de Salud, integrado por los Servicios de Salud de las 17
Comunidades Autó nomas del Estado, está formado por el conjunto de entidades cuyo
objetivo directo es la protecció n o mejora de la salud.
Las Á reas de Salud son las estructuras fundamentales del sistema sanitario
nacional, con dos niveles de atenció n sanitaria:
La Atenció n Primaria con base en los centros de salud. en los que trabajan Equipos
de Atenció n Primaria, formados por médicos generales, farmacéuticos, pediatras,
profesionales de la enfermería, etc., que es responsable de la salud integral de la
població n del Á rea
La Atenció n Especializada con sede central en el hospital del Á rea de Salud,
organizada en servicios de especialidades, que es responsable de la planificació n y
atenció n especializada de la població n del á rea.
Segú n la Organizació n Mundial de la Salud (O.M.S.), el Hospital es parte integrante
de una organizació n médica y social cuya misió n consiste en proporcionar a la
població n una asistencia méotcosennerie completa, tanto curativa como preventiva,
y cuyos servicios llegan hasta el ámbito termuer El hospital es también un centro de
formació n de personal sanitario y de investigació n social.
2.1 Clasificación de los hospitales

Los hospitales pueden ser clasificados en base a:
Su funció n
• Generales: con especialidades médicas y quirú rgicas.
7
• Especiales o monográ ficos: destinados a una o varias especialidades, p.e.

psiquiá tricos, quirú rgicos, maternales y/o infantiles, ger1á tncos, etc.
Á mbito de actuació n
• Locales o comarcales
• De distrito o provinciales
• Regionales
Dependencia patrimonial
• Pú blicos. Dependientes de:
• 'Seguridad Social', Autonomias. Diputaciones, Cabildos, Municipales, Militares, etc.
• Privados, que pueden tener o no á nimo de lucro:
• Iglesia, Cruz Roja, entidades privadas, etc.
Nivel de asistencia prestada
• Baja complejidad
• Media complejidad
• Alta tecnología
Tipo de pacientes
• Agudos
• Cró nicos
Hay hospitales concertados con la Universidad, en los que se imparte enseñ anza
universitaria a estudiantes de Medicina, Farmacia, etc. Hospitales acreditados para
la docencia son los capacitados por el Ministerio de Educació n y Ciencia para
impartir formació n postgraduada a médicos .
Otro concepto utilizado frecuentemente es el de "hospitales concertados", que son
aquellos hospitales que realizan un contrato con 'las Administraciones Sanitarias·
para prestar determinados servicios sanitarios.
2.2 Objetivo y funciones de los hospitales
8
El objetivo fundamental de todo hospital sigue siendo el prestar a sus enfermos una
asistencia sanitaria correcta, af menor coste compatible con fa calidad. Las funciones
asignadas a los hospitales las podemos resumir:
• Asistencial. La funció n asistencial o funció n de recuperació n de la salud es la
razó n de ser de todo hospital, comprende cuatro fases: diagnó stico, tratamiento,
rehabilitació n y reeducació n. Se desarrolla bá sicamente en consultas externas,
urgencias y hospitalizació n.
• Docente. Que puede cubrir la formació n pregraduada y postgraduada. y la
formació n continuada del personal sanitario: médices, farmacéuticos, diplomados
de enfermeria (DUE) o ayudantes técnicos sanitarios (ATS), auxiliares de enfermería,
etc.
• Investigació n
• Promoció n de la salud
• Prevenció n de la enfermedad
2.3 Organización de los hospitales
Los hospitales son organizaciones complejas. En que se integra la actividad

coordinada de muchos servicios y personas para lograr un funcionamiento correcto
y una atenció n sanitaria ó ptima a los pacientes.
La organizació n y funcionamiento varía de unos hospitales a otros,

fundamentalmente en base a su dependencia patrimonial.
Los hospitales gestionados por et INSALUD y los hospitales de la Seguridad Social

gestionados por los Servicios de Salud de las Comunidades Autó nomas con
competencias transferidas en materia de Sanidad tienen una organizació n muy
similar.
2.3.1 Órganos de dirección
9
Todo hospital cuenta con un cuerpo directivo cuyas funciones guardan relació n
con el funcionamiento del hospital como unidad total. Es responsable de organizar.
Controlar y coordinar la institució n.
Los ó rganos de direcció n má s habituales en los hospitales son:
• La Gerencia, que puede existir o no en funció n de la mayor o menor complejidad de
gestió n. A su frente está un Director Gerente, que representa la má xima autoridad y
responsabilidad dentro del hospital. Es responsable de conseguir los objetivos del
hospital.
• La Direcció n Médica: a su frente, el Director Médico, má ximo responsable de la
asistencia clínica. En los hospitales sin Director Gerente, el Director Médico es el
que habitualmente asume sus funciones.
• La Direcció n de Enfermería: a su frente, et Director de
Enfermería, responsable de la asistencia de enfermería.
• La Direcció n de Gestió n o Administrativa y Servicios Generales: a su frente, el
Director de Gestió n o Director Administrativo y Servicios Generales, responsable de
las actividades econó micas administrativas y de soporte del hospital. En algunos
hospitales esta Direcció n está dividida en dos, la Direcció n Administrativa y la
Direcció n de Servicios Generales.
Los Directores de las divisiones Médica, de Enfermería y de Gestió n y Servicios
Generales asisten al Director Gerente en la direcció n del Hospital y, en general,
dependen orgá nica y tuncíonalmente de él.
Cada uno de los directores tiene encomendadas unas funciones y son responsables de
gestionar los recursos humanos y mate· riales asignados para conseguir los objetivos
de cada uno de los servicios y unidades que tiene adscritos.
• En algunos hospitales existen Subdirecciones, con los puestos correspondientes de
Subdirector Gerente, Subdirector Médico, Subdirector de Enfermería y Subdirector
de Gestió n y Servicios Generales. Estos Subdirectores sustituyen al correspondiente
di rector en los casos de vacante, ausencia o enfermedad, y realizan las funciones que
su director expresamente les delegue o encomiende.
• Comisió n de Direcció n es el ó rgano colegiado de direcció n del hospital, integrado
por los Directores y Subdirectores de cada uno de los ó rganos unipersonales de
direcció n.
2.3.2 Órganos de participación y asesoramiento

Ademá s de los ó rganos de direcció n, los hospitales pueden contar con ó rganos de
asesoramiento del cuerpo directivo del hospital y con ó rganos de participació n que
10
permiten la intervenció n de distintos estamentos personal del hospital, comunidad,

etc. En la toma de decisiones.
Son ó rganos de asesoramiento las Juntas de Enfermería. Juntas Clínicas, Comisiones
de Control de Calidad Asistencial o Comisiones Centrales de Garantía de Calidad,
Juntas Técnico Asistenciales, Juntas Facultativas, Comisiones de Bienestar Social y
las Comisiones Clínicas, etc que existen en los distintos hospitales.
A continuació n, y como ejemplo, se hace referencia a los ó rganos de participació n y
asesoramiento de los hospitales gestiona dos por el INSALUD:
La Comisió n de Participació n Hospitalaria, ó rgano de participació n comunitaria en
la planificació n, control y evaluació n de la gestió n y calidad de la asistencia que
corresponde al hospital.
La Junta TécnicoAsistencial. que asesora a la Comisió n de Direcció n en lo relativo a
la actividad asistencial, asimismo, es el ó rgano que permite la participació n de los
profesionales del hospital en el mecanismo de toma de decisiones que afecten a sus
actividades. Su presidente es el Director Médico.
La Comisió n de Bienestar Social, que asesora al Gerente y a la Comisió n de
Participació n Hospitalaria.
La Comisió n Central de Garantía de Calidad, que asesora a la Direcció n Médica y a la
Junta TécnicoAsistencial en las á reas de calidad asistencial y adecuació n tecnoló gica.
Las Comisiones Clínicas, que dependen de la Comisió n Central de Garantía de

Calidad y está n formadas por un má ximo de 8 miembros. Su funció n principal es
asesorar a la Direcció n Médica sobre planificació n, control y mejora de la calidad.
Son comisiones obligatorias:
• Infecció n Hospitalaria, Profilaxis y Política Antibió tica
• Historias Clínicas. Tejidos y Mortalidad
• Farmacia y Terapéutica
• Tecnología y Adecuació n de Medios Diagnó sticos y
Terapéuticos
• Investigació n, Docencia y Formació n Continuada
Ademá s de estas comisiones obligatorias, en los hospitales pue den constituirse
comisiones optativas, para tratar aspectos concretos y particulares de cada hospital:
Tumores, Comité É tico de Investigació n Clínica, Biblioteca y Publicaciones,
Catá strofes, etc.
11
2.3.3 Otros órganos

Pueden existir otros ó rganos, en funció n bá sicamente de su de· pendencia
patrimonial. De alguna manera relacionados con la estructura hospitalaria. A
continuació n se comentan algunos ejemplos.
En todos los sectores sanitarios del INSALUD existe un Comité de Salud Laboral.
Con el fin de ayudar a prevenir la aparició n de posibles riesgos para la salud de los
trabajadores del INSALUD, como consecuencia de las actividades laborales que
oesarrollan, así como para proteger la integridad psicofísica y la salud de los
mismos.
En cada á rea de Salud, zona o circunscripció n, está constituida una Junta de Personal,
ó rgano específico de representació n de todo el personal (excepto el laboral) al
servicio de las Instituciones Sanitarias Pú blicas del INSALUO, del á rea de Salud.
El personal afiliado a un Sindicato puede. en el á mbito del centro de trabajo,
constituir Secciones Sindicales de conformidad con lo establecido en la Ley Orgá nica
de Libertad Sindical (Ley 11/1985, de 2 de agosto).
2.3.4 Organigrama hospitalario

El organigrama del hospital, que debe ser conocido por todas las personas que
trabajan en la institució n, es la expresió n grá fica de su estructura, recoge las líneas
de autoridad y responsabilidad de las personas y elementos que forman parte del
hospital, así como la divisió n del trabajo. En la figura 1 se expone el organigrama de
los hospitales del INSALUO.
2.3.5 Servicios clínicos

El Servicio es la piedra angular de la organizació n hospitalaria. De alguna forma, la
actividad del hospital puede ser considerada como la suma de las actividades de los
servicios que lo integran. El servicio clínico es una organizació n piramidal, a su frente
existe un responsable, el Jefe de Servicio o Director de Servicio, que depende
jerá rquicamente del Director Médico. En relació n con su tamañ o, puede tener
varias Secciones, al frente de cada una de las cuales se encuentra un Jefe de Secció n.
El nivel siguiente es el de Adjuntos o Facultativos Especialistas de á rea. En algunos
hospitales existen facultativos en período de especializació n, los Residentes.
A los servicios les corresponde llevar a cabo la misió n y los objetivos de su
especialidad en el á rea de Salud, o població n a la que atiende.
Los servicios clínicos podemos considerar que está n integrados en grandes á reas, al
frente de las cuales pueden existir coordinadores médicos (figura 2):
Á rea Médica, integrada por Medicina Interna y subespecialidades (Neumología,
Neurología, Nefrología, Gastroenterología, Cardiología, etc.), Oncología, Hematología
12
Clínica, Psiquiatría, Cuidados Intensivos. etc .. Que atienden a los pacientes que re
quieren cuidados médicos no quirú rgicos.
Á rea Quirú rgica, integrada por Cirugía Digestiva, Cirugía Ortopédica y
Traumatoló gica, Oftalmología, Otorrinolaringología, Urología, Ginecología, etc., que
atienden bá sicamente a los pacientes que precisan atenció n quirú rgica.
Á rea MaternoInfantil, que comprende los servicios de Obstetricia y Pediatría.
Á rea de Servicios Centrales. Integrada por los servicios de Farmacia, Laboratorio
(Bioquímica, Microbiología y Hematología), Anestesia y Reanimació n,
Radiodiagnó stico y Radioterapia, Anatomía Patoló gica, Dietética, Rehabilitació n,
etc., que colaboran con los restantes servicios clínicos del hospital en el diagnó stico y
tratamiento de los pacientes.
2.3.6 División de Enfermería

La Divisió n de Enfermería habitualmente también es una organizació n piramidal,
que consta de Direcció n y Subdirecció n de Enfermería, como se ha indicado en el
apartado de estructura del hospital. y de:
Adjuntos de Enfermería o Supervisores de á rea funcional, coordinan las unidades
de enfermería que tengan asignados.
Supervisores de Servicio, dirigen el equipo de enfermería en unidades de
hospitalizació n, en servicios centrales y en unida des de diagnó stico y tratamiento.
Diplomados Universitarios de Enfermería (DUE) o Ayudantes Técnicos Sanitarios
(ATS), responsables de la ejecució n del trabajo en unidades de hospitalizació n, en
servicios centrales y en unidades de diagnó stico y tratamiento.
Ayudantes Técnicos Especialistas (Laboratorio ATL, Rad1odiagnó stico ATR,
Farmacia ATF, etc.), con formació n profesional (FP) de grado 2, que colaboran en las
tareas técnicas de los servicios correspondientes.
Auxiliares de enfermería, con FP de grado 1, rama sanitaria. que colaboran con
los DUE en la atenció n del enfermo en unida des de hospitalizació n, servicios
centrales y en unidades de diagnó stico y tratamiento.
3. EL SERVICIO DE FARMACIA
3.1 Introducción
Los antecedentes histó ricos de la farmacia hospitalaria pueden encontrarse en la
medicina comunitaria que griegos, romanos y á rabes desarrollaban en templos y
bañ os termales, as! como en la farmacia que paralelamente a la medicina se
desenvuelve en los monasterios a cargo de religiosos, a lo largo de la Edad Media.
Durante el siglo XVI. El farmacéutico de hospital realizaba actividades que
13
constituyen un precedente de lo que hoy entendemos por farmacia clínica. Al

comenzar el siglo XX y hasta los añ os 60, los hospitales provinciales, municipales,
universitarios con Facultad de Farmacia y algú n hospital del Estado contaban con
farmacéutico al frente.
Es en los añ os 60 cuando se inicia el desarrollo de la farmacia de hospital actual.
Con la Ley de Hospitales de 1962, que establece que en los hospitales con má s de
200 camas podrá n existir servicios de farmacia, un nú mero reducido de
farmacéuticos accede a plazas hospitalarias y organizan, dando nuevo cometido y
perspectiva, la farmacia de hospital.
Diversos textos legales aparecidos desde entonces han ido dando cuerpo a la farmacia
hospitalaria:
En 1967, una orden de la Presidencia de Gobierno dispone que:
• ... La entidad gestora establecerá Oficinas de Farmacia en el seno de cada una de la
Instituciones cerradas que cuenten con un mínimo de camas superior a doscientas ...
•. En 1972 se aprueba y publica el Reglamento General para el Régimen, Gobierno y
Servicio de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social. En él la Farmacia, por
primera vez en un texto legal se sitú a entre los Servicios Generales Clínicos y dispone
que el Servicio de Farmacia estará regido por el personal titulado correspondiente.
Por fin en 1977 el Ministerio de la Gobernació n regula los Servicios Farmacéuticos
de Hospitales con cará cter general, con una disposició n que fue fundamental para el
desarrollo de la farmacia hospitalaria.
Ademá s de esta ú ltima disposició n, la Ley de Sanidad de 1986 y la Ley del
Medicamento de 1990 son los textos legales que en marcan fundamentalmente la
situació n actual. La Ley de Sanidad establece que la custodia, conservació n y
dispensació n de los medicamentos de uso humano corresponde a los servicios de
farmacia de los hospitales y la Ley del Medicamento que los hospitales con 100 o má s
camas contará n con Servicio de Farmacia Hospitalaria bajo la responsabilidad de un
farmacéutico especialista en farmacia hospitalaria, así como tas funciones que tiene
encomendadas.
La farmacia de hospital ha evolucionado de forma importante desde su comienzo. La
misió n principal del servicio de farmacia, que en el pasado era preparar y distribuir
medicamentos, en la actualidad ha pasado a ser el promover y garantizar el uso
racional y seguro de los medicamentos.
Tradicionalmente, el papel del farmacéutico en el hospital se limitaba a elaborar
preparados farmacéuticos, asegurando que fueran química y farmacéuticamente
correctos, a adquirir y dispensar medicamentos, y a controlar los medicamentos
14
almacenados en las unidades de enfermería. El farmacéutico estaba aislado del

paciente y de otros profesionales de la salud.
A lo largo de los añ os, una industria farmacéutica bien prepara da ha ido asumiendo
la elaboració n de la mayoría de los medicamentos, produciéndose una regresió n del
papel tradicional del farmacéutico como preparador de medicamentos. Esto ha
llevado a un cambio en la orientació n de ejercicio profesional del farmacéutico,
siendo el paciente y su terapia medicamentosa el objetivo de la atenció n
farmacéutica. Se han desarrollado así, actividades asistenciales clínicas de atenció n
directa al paciente, que conforman la denominada Farmacia Clínica.
La Farmacia Clínica tiene como objetivo fomentar una terapia farmacoló gica segura,
eficaz y costo efectivo para los pacientes, y esto se logra trabajando conjuntamente
con otros miembros del equipo asistencial.
Los servicios de farmacia hospitalaria prestan, por lo tanto, un abanico muy amplio
de actividades, que abarca todos los aspee tos relacionados con los medicamentos. Se
han desarrollado nuevos sistemas de distribució n de medicamentos, unidades de
mezclas parenterales. Unidades de nutrició n artificial, etc., y actividades clínicas
como la realizació n de perfiles farmacoterapeutico, la informació n de medicamentos
al paciente y al personal sanitario del hospital, la monitorizació n
farmacoterapeutico del paciente. La farmacocinética clínica y el apoyo nutricional.
Todas estas funciones clínicas se incluyen en el término de Farmacia Clínica.
Para poder desarrollar sus funciones, el servicio de farmacia necesita contar con una
dotació n humana suficiente en nú mero y especializació n de sus miembros, dotació n
que depende no só lo del nú mero de camas y tipo de hospital, sino del nú mero, tipo y
cualificació n de funciones desarrolladas por el servicio:
3.1.1 Personal facultativo

El personal facultativo que trabaja en los servicios de farmacia son los licenciados
o doctores en farmacia, especialistas en farmacia hospitalaria.
La licenciatura en farmacia se alcanza tras realizar cinco cursos en una facultad de
farmacia. y el grado de doctor realizando un programa de doctorado en la
Universidad. Para la obtenció n del título de especialista en farmacia hospitalaria se
ha de seguir un programa de formació n de tres añ os, en un servicio de farmacia
acreditado para la docencia.
El servicio de farmacia está directamente bajo la responsabilidad de un farmacéutico,
en la mayoría de los hospitales con categoría de jefe de servicio. Sin embargo, en
algunos hospitales la direcció n del servicio es asumida por un jefe de secció n, o
incluso por un adjunto en los má s pequeñ os. El jefe de servicio o director de farmacia
es el má ximo responsable de gestionar todos los re cursos del servicio para poder
15
alcanzar los objetivos establecidos. Entre sus funciones está n las de planificar,
organizar y coordinar las actividades del servicio, dirigir al personal, desarrollar
normas y procedimientos que permitan guiar las actividades farmacéuticas y
establecer un programa de garantía de calidad que permita asegurar la calidad de la
atenció n prestada.
Los jefes de secció n representan un nivel intermedio de direcció n y son responsables
normalmente de varias unidades del servicio de farmacia.
Los adjuntos en principio no tienen responsabilidad de direcció n y dependen del
jefe de servicio o de un jefe de secció n. El adjunto a menudo dedica gran parte de su
tiempo en ejecutar tareas en la unidad o unidades que tiene asignadas.
Actualmente, la mayoría de los farmacéuticos de los servicios de farmacia realizan
tanto actividades tradicionales de elaboració n y dispensació n, etc., como de farmacia
clínica, pero hay una tendencia a especializarse en determinadas á reas. En un futuro
no muy lejano nos encontraremos con farmacéuticos clínicos especialistas en
nutrició n, farmacocinética clínica, cuidados intensivos, enfermedades infecciosas,
pediatría, etc ..
3.1.2 Personal de soporte

El término de "personal de soporte" se emplea para referirse a todo el personal no
facultativo que trabaja en los servicios farmacéuticos y que habitualmente
comprende:
• Personal auxiliar de farmacia:

• DUE
• Auxiliares de enfermaría en farmacia
Un nú mero reducido de servicios de farmacia cuentan con auxiliares de farmacia, con
FP de grado 1, o ayudantes técnicos especialistas, con FP de grado 2.
Algunos servicios de farmacia disponen de un supervisor de enfermería que colabora
en labores de supervisió n del personal sanitario.
• Personal no sanitario:
• Personal administrativo
• Personal subalterno
Aunque el personal auxiliar depende jerá rquicamente de la Direcció n de
Enfermería y el personal no sanitario de la Direcció n de Gestió n. funcionalmente
dependen del jefe de servicio de farmacia.
16
3.1.3 Organigrama
Cada servicio de farmacia tiene su propio organigrama en el que se indica las á reas de
responsabilidad del jefe de servicio, los jefes de secció n y adjuntos, y la distribució n
del personal por á reas de trabajo. En la figura 3 vemos un ejemplo de organigrama de
la organizació n de un servicio de farmacia, que representa de forma esquemá tica su
estructura organizativa.
3.2 Personal auxiliar de farmacia

Se define como auxiliar de farmacia a la persona que bajo la supervisió n de un
farmacéutico, colabora en las tareas técnicas y lleva a cabo trabajos que no precisan
ser realizados por un farmacéutico.
Es una necesidad fundamental de todo servicio de farmacia de hospital disponer de
personal auxiliar debidamente formado, que realice tareas relacionadas con la
elaboració n y dispensació n, tradicionalmente asignadas al servicio de farmacia, como
son el control de caducidades, el control de stocks de plantas, la elaboració n de
fó rmulas magistrales. La dispensació n, etc.
Este personal auxiliar debe tener formació n y experiencia en aspectos prá cticos o
mecá nicos de la profesió n farmacéutica, acorde con sus funciones y
responsabilidades, y debe siempre ser supervisado por un farmacéutico, quien en
ú ltimo lugar será el responsable de su actividad.
Actualmente, las funciones que puede y debe realizar este personal auxiliar, no está n
definidas de forma clara y concreta, va rían extraordinariamente en funció n de
criterios particulares de cada hospital.
En los reglamentos de los hospitales, las referencias sobre las funciones que las
distintas categorías de personal sanitario pue den desarrollar en los servicios de
farmacia son muy escasas o nulas. Por ejemplo, el Estatuto de Personal Sanitario
Titulado y Auxiliar de enfermería de la Seguridad Social ú nicamente incluye como
funciones del auxiliar de enfermería en farmacia, las siguientes:
a) Colaborar con el personal auxiliar sanitario titulado o auxiliar de farmacia en la
ordenació n de los preparados y efectos sanitarios
b) Contribuir al transporte de los preparados y efectos sanitarios, siempre que su
volumen y peso no excedan de los límites establecidos en la legislació n vigente.
e) Atender a las demá s relaciones de la farmacia con las plantas de enfermería y
departamentos y servicios de la institució n.
d) En general, todas aquellas actividades que, sin tener un cará cter profesional
sanitario, vienen a facilitar las funciones del médico y de la enfermera o ayudante
técnico sanitario, en cuanto no se oponga a lo establecido en el presente Estatuto.
17
Este texto es muy incompleto en cuanto a las funciones del auxiliar de enfermería y no
establece ninguna funció n para los DUE o los auxiliares de farmacia.
Como ya se ha indicado, este personal está compuesto bá sica mente por auxiliares de
enfermería y DUE, a los que habitual mente no se exige ningú n requisito adicional
especial. Este personal auxiliar para poder realizar las tareas en un servicio de
farmacia requiere una formació n específica que adquiere en base a un período de
aprendizaje prolongado. La preparació n habitualmente se realiza en los propios
servicios de farmacia, de una manera má s o menos formal, donde aprende las
técnicas necesarias para realizar correctamente una serie de funciones.
Lo má s aconsejable es que el personal auxiliar que se incorpore a los servicios de
farmacia sea un personal formado específicamente para llevar a cabo funciones
propias de un servicio de farmacia de hospital y, por lo tanto, con los conocimientos
necesarios para su buen funcionamiento, este es el caso de los auxiliares y los
ayudantes técnicos de farmacia (ATF).
Desde hace algunos añ os, determinados Institutos de Formació n Profesional (IFP)
vienen impartiendo programas de formació n de auxiliares y ayudantes técnicos de
farmacia. Pero los títulos no está n reconocidos desde el punto de vista laboral y el
nú mero de IFP que imparten los programas es muy limitado.
Por lo tanto, está por definir y reconocer oficialmente sus funciones, tareas y
responsabilidades, con validez real en el á mbito hospitalario, por aprobar, a nivel
estatal o de las distintas Comunidades Autó nomas, un programa docente que sea
impartido de forma má s general en los institutos de formació n profesional y por
reconocer el título en el á mbito laboral.
Los programas docentes deben formar a los estudiantes en las tareas técnicas
relacionadas con la farmacia y, ademá s de la formació n teó rica, proporcionar
experiencia prá ctica a través de estancias realizadas en hospitales o en oficinas de
farmacia. Así, adquieren conocimientos y experiencia sobre terminología médica,
cá lculos farmacéuticos, elaboració n de formas farmacéuticas, técnicas de envasado
de medicamentos, sistemas de distribució n de medicamentos. Procedimientos de
preparació n de mezclas intravenosas, etc.
3.3 Funciones de los servicios de farmacia de

hospital
Las funciones del servicio de farmacia vienen definidas por la Orden Ministerial de 1
de febrero de 1977 y contempladas en la Ley del Medicamento. Ademá s, en algunas
comunidades autó nomas se han desarrollado otros reglamentos.
18
Las funciones desarrolladas por los servicios de farmacia se pueden clasificar en

asistenciales, administrativas, científicas y asesoras, ademá s de las funciones de
direcció n y supervisió n realizadas por el jefe de servicio. Está n bá sicamente dirigidas
a pacientes hospitalizados: sin embargo, cada vez es mayor la actividad asistencial
prestada a pacientes en régimen ambulatorio. Un caso especial, también en auge, es la
atenció n domiciliaria.
3.3.1 Actividades asistenciales

Es la actividad asistencial la que hace a un servicio de farmacia indispensable en el
hospital. y comprende un grupo de actividades tradicionales de dispensació n,
elaboració n, aná lisis y control de medicamentos, y las actividades de farmacia clínica.
Dispensació n
Los medicamentos adquiridos o elaborados por el servicio de farmacia deben ser

dispensados de una forma rá pida, segura y eficaz. El objetivo final es que el
medicamento prescrito llegue al enfermo en la dosis, vía y a la hora correcta.
Existen distintos sistemas de distribució n de medicamentos, como por ejemplo, el
sistema clá sico de distribució n por stock en planta y el sistema de distribució n de
medicamentos en dosis unitarias.
Este ú ltimo sistema· minimiza los errores de prescripció n, preparació n y
administració n, las pérdidas de medicamentos, el stock de medicamentos
almacenados en las plantas y reduce los costes.
Las funciones de dispensació n de medicamentos en dosis unitarias habitualmente
se realizan desde la farmacia central. Sin embargo, en algunos hospitales se lleva a
cabo desde farmacias satélites.
Ademá s de dispensar los medicamentos necesarios para atender la demanda
asistencial de los pacientes hospitaliza dos, se deben dispensar los medicamentos a
pacientes bajo hospitalizació n domiciliaria. y a pacientes en régimen ambula· torio,
cuando la normativa legal vigente así lo exige. La dispensació n a pacientes en
régimen ambulatorio puede hacerse en la farmacia central o bien en una unidad
satélite establecí· da a tal efecto.
El servicio de farmacia debe realizar un control farmacéutico de los medicamentos
en stock en las unidades clínicas, dispensar y controlar los Estupefacientes y
Psicotropos y Medicamentos en Ensayo Clínico, segú n establece la ley vi gente. Así
como tos Medicamentos de Uso Restringido en el Hospital y los Medicamentos no
incluidos en la Guía Farmacoló gica, etc., de acuerdo a las normas establecidas por
las comisiones del hospital.
19
Algunos servicios de farmacia gestionan y dispensan el material sanitario (material de

curas, pró tesis, etc.) utilizado en el hospital; otros participan solamente en su
selecció n.
Elaboración, Análisis y Control

• En la Unidad de Farmacotécnia se elaboran principalmente las fó rmulas
magistrales y normalizadas precisas, y los medicamentos no disponibles en el
mercado, apropiadamente en· vasados y etiquetados. Necesarios para atender la
demanda asistencial del hospital. Ademá s, se reenvasan los medica· mentas cuya
presentació n comercial no es la adecuada para la dispensació n en dosis unitarias.
• Las Unidades de Mezclas y Nutrició n Parenteral, y de Citostá ticos, proporcionan
las disoluciones de medicamentos para administració n parenteral, listas para su uso,
aplicando técnicas de preparació n asépticas en una cabina de flujo laminar.
• Se debe realizar aná lisis y control tanto de materias primas como de formas
farmacéuticas elaboradas, para garantizar una elaboració n con nivel de calidad y
seguridad aceptables.
Una descripció n má s detallada de estas actividades asistenciales tradicionales del
servicio de farmacia se incluye en otros capítulos de este manual.
Farmacia Clínica
Como se decía en el apartado 2.1 de este capítulo, la farmacia clínica tiene como
objetivo fomentar una terapia farmacoló gica, segura, eficaz y de costo efectiva,
trabajando conjunta mente con otros miembros del equipo de salud. Son actividades
de Farmacia clínica:
• Proporcionar informació n de medicamentos a médicos y otros profesionales de la
salud, bien cuando el farmacéutico participa en las visitas a los pacientes, asiste a
sesiones clínicas, etc., o bien a través del Centro de Informació n de Medicamentos,
dando repuesta a las consultas que sobre los medicamentos realiza el personal del
hospital, en ocasiones también a personal sanitario extrahospitalario, y editando
Boletines Informativos perió dicos.
• Realizar perfiles farmacoterapéuticos del paciente, con el fin de evaluar la
adecuació n del tratamiento medicamentoso, detectar alergias o interacciones de
medicamentos, etc.
• Monitorizar el tratamiento farmacoló gico, que consiste en observar la eficacia o
ineficacia, reacciones adversas a los medicamentos, toxicidad, etc. y si es necesario
recomendar modificaciones del tratamiento del paciente. En las unidades de
20
Farmacocinética Clínica y en base a los niveles plasmá ticos de los medicamentos se

diseñ an regímenes posoló gicos individualizados, con el objetivo de aumentar la
seguridad y eficacia de la terapéutica farmacoló gica.
• Proporcionar informació n y asesoramiento sobre la medicació n al paciente,
especialmente en el momento del alta.
• Promover y participar en la Selecció n de los Medicamentos que se utilizan en el
hospital.
• Llevar a cabo Estudios de Utilizació n de Medicamentos en el hospital,
fundamentalmente a través de la Comisió n de Farmacia y Terapéutica.
• Participar en los Ensayos Clínicos, asumiendo las funciones específicas, segú n la ley
vigente.
• Participar en programas de Farmacovigilancia realizados con objeto de detectar,
evaluar y controlar las reacciones ad versas resultantes de la utilizació n de los
medicamentos, tras su comercializació n.
• Participar en programas de Nutrició n Artificial.
3.3.2 Actividades administrativas

Los servicios de farmacia realizan una serie de funciones administrativas que hacen
posible desarrollar las actividades asistenciales con las garantías adecuadas. Las má s
habituales son la adquisició n de medicamentos, recepció n, almacenamiento,
conservació n y control correctos de los medicamentos, estadísticas y tendencias de
consumo, consumos por paciente, mantenimiento del sistema informá tico, relaciones
con la industria farmacéutica, etcétera
3.3.3 Actividades docentes y de investigación

Todos los servicios de farmacia deben llevar a cabo actividades docentes de acuerdo
con sus posibilidades, tales actividades pueden comprender:
• Formació n continuada para todo el personal del servicio.
• Docencia pregraduada a estudiantes de Farmacia, DUE, auxiliares de enfermería,
auxiliares de farmacia, etc.
• Docencia postgraduada para la formació n de farmacéuticos especialistas en
Farmacia Hospitalaria, en los servicios de farmacia acreditados por la Comisió n
Nacional de la Especialidad.
• Cursos de postgrado y cursos de doctorado.
21
• Formació n continuada en el á rea del medicamento para personal sanitario del

hospital, a través de Boletines Informativos, sesiones clínicas, conferencias, etc.
• Participació n en conferencias, mesas redondas, charlas, etc., fuera del hospital.
El servicio de farmacia puede realizar actividades o participar en programas de
investigació n de los medicamentos, como son los ensayos clínicos, en la evaluació n de
sistemas de administració n de medicamentos, en el desarrollo de nuevas
formulaciones de medicamentos, estudio de la estabilidad de medicamentos en
soluciones intravenosas, etc.
3.3.4 Actividades asesoras
El servicio de farmacia tiene asignada la funció n de formar parte de las comisiones

hospitalarias en que pueden ser ú tiles sus conocimientos para la selecció n y
evaluació n científica de los medicamentos y su empleo. Preceptivamente debe formar
parte de la Comisió n de Farmacia y Terapéutica y del Comité ético de Investigació n
Clínica.
La Comisió n de Farmacia y Terapéutica es quien propone la Política de
Medicamentos en el hospital. Que incluye tanto la se· lecció n como el uso racional y
seguro de los mismos.
Es importante destacar el papel fundamental que el servicio de farmacia tiene en la
puesta en marcha y en el funcionamiento de la Comisió n de Farmacia y Terapéutica,
en la cual, el jefe de ser· vicio de farmacia debe actuar como secretario permanente.
En muchos hospitales el presidente es también un farmacéutico.
El servicio de farmacia participa de forma activa en todas las funciones de esta
comisió n, que se pueden resumir:
• Seleccionar los medicamentos a utilizar en el hospital, en base a criterios de
eficacia, seguridad y coste.
• Elaborar y mantener permanentemente actualizado el Formulario o Guia
Farmacoterapéutica del hospital. Los medica· mentas seleccionados por la comisió n, y
que integran la terapéutica usual del centro, quedan agrupados en la Guía
Farmacoterapéutica.
• Conocer y evaluar las propuestas de inclusió n de medicamentos en la Guía
Farmacoterapéutica.
• Promover la prescripció n correcta de medicamentos.
• Evaluar el uso de medicamentos en el hospital.
22
El Comité ético de Investigació n Clínica es un equipo interdisciplinar que debe

evaluar los protocolos de investigació n clínica a realizar en el hospital ponderando
aspectos metodoló gicos, éticos y legales, etc. El farmacéutico como miembro de
este comité, puede colaborar por su visió n experimental de la investigació n junto
con la apreciació n clínica y un amplio conocimiento de los medicamentos en aspectos
tales como química, formulació n, farmacología clínica y situació n legal del producto.
Por sus conocimientos sobre antibió ticos, antisépticos y desinfectantes, por ser el
servicio encargado de su adquisició n, elaboració n y distribució n, y por el control que
ejerce sobre su utilizació n en el hospital. El servicio de farmacia debe estar también
presente en la Comisió n de Infecció n Hospitalaria, comisió n responsable de
establecer la política de antibió ticos y antisépticos en el hospital. El farmacéutico
en esta comisió n participa de forma activa en todas sus funciones y especialmente en:
• Aná lisis continuado de nuevos productos de interés o de posible introducció n, así
como en la revisió n de las indicaciones de los fá rmacos en uso.
• Edició n perió dica de una lista jerarquizada de antimicrobianos.
• Edició n perió dica de protocolos de uso de antimicrobianos en profilaxis y terapia
empírica.
• Evaluació n del uso de antibió ticos en el hospital.
3.3.5 Dirección y supervisión

La direcció n del servicio es una funció n propia del cuerpo directivo, bá sicamente del
jefe de servicio, que consiste en planificar, organizar y coordinar las actividades y
en desarrollar estrategias y planes a largo y medio plazo, normativas para alcanzar
los objetivos marcados y un programa de control de calidad interno.
La supervisió n es una funció n que consiste en coordinar y dirigir de forma directa al
personal que trabaja en el servicio, evaluar su actividad y garantizar la calidad de las
tareas realizadas. La persona con funció n de supervisió n debe transmitir para su
secció n, los planes del servicio y hacerlos ejecutivos día a día, por lo que resuelve los
problemas diarios, organiza las actividades y dirige al personal.
3.4 Relaciones intra y extrahospitalarias

Las funciones que tiene que realizar el servicio de farmacia le exigen una
interrelació n responsable con distintos ó rganos, ser vicios y unidades del hospital.
Se relaciona con el cuerpo directivo gerencia, direcció n médica, de enfermería y de
gestió n, con el servicio de facturació n y de contabilidad. Con las unidades clínicas y
servicios médicos y participa en distintas comisiones clínicas.
Las relaciones extrahospitalarias se establecen fundamentalmente con la Industria
Farmacéutica, Colegio Oficial de Farmacéuticos, centros superiores de docencia,
23
Ministerio de Sanidad. Facultades de Farmacia, otros estamentos sanitarios,

etcétera.
4. NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
INSTITUCIONALES Y
DEPARTAMENTALES
El personal auxiliar del servicio de farmacia debe conocer y observar las normas y
procedimientos (NyP) establecidos en la institució n y en el servicio de farmacia.
Segú n el Manual para la Formació n de farmacéuticos clínicos:

Norma. Consiste en un método de acció n definido que orienta y determina las
decisiones presentes y futuras. Consiste en un plan general que proporciona el marco
de acció n.
La norma se ocupa principalmente de to que debe ser hecho y ocasionalmente
puede referirse a las siguientes preguntas:
• ¿Por qué?
• ¿Cuá ndo?
• ¿Por quién?
Procedimiento. Es una forma particular de llevar a cabo alguna cosa o de actuar.

Consiste en una serie de pasos consecutivos en un orden definido determinado y
previamente regulado. Es, pues, el "có mo" formular o dirigir un asunto y "có mo" debe
llevarse a cabo lo que tiene que ser realizado.
El procedimiento proporciona una explicació n de los medios y métodos por tos
cuales una norma se lleva a cabo, por tanto, expone có mo debe procederse paso a
paso y có mo debe conducirse el trabajo hasta el final del ciclo. Al formular el
procedimiento es cuando se asigna la responsabilidad de cada funció n específica al
personal concreto que debe asumirla.
24
Por consiguiente, relacionando lo que son normas y procedimientos, contesta a las

siguientes preguntas:
• ¿Qué debe hacerse?
• ¿Cuá l es el objetivo?
• ¿Cuá ndo debe ser realizado?
• ¿Dó nde debe ser realizado?
• ¿Quién debe realizarlo?
• ¿Có mo debe realizarse?
Las NyP institucionales y del servicio de farmacia son documentos que cuentan
acerca del comportamiento que el hospital y la farmacia esperan de sus empleados.
La recopilació n de todos las NyP son los denominados manuales de NyP del hospital y
del servicio de farmacia, respectivamente. Estos manuales deben ser fá cilmente
accesibles a todos los empleados, para en caso necesario, ser consultados.
Las NyP institucionales cubren á reas amplias y afectan a todo el personal que
trabaja para la institució n. Las NyP departa mentales son las desarrolladas por cada
departamento o ser vicio del hospital y orientan sobre temas específicos. Sin em-
bargo, algunas NyP departamentales pueden ser de aplicació n para má s de un
servicio, así que farmacia y las á reas clínicas pueden tener las mismas normas para
la limpieza de derrames de citostá ticos.
Los manuales de NyP departamentales pueden servir para:
• Orientar y formar al personal de reciente incorporació n al servicio, así como de
referencia y guía para el trabajo diario.
• Evaluar la calidad de las actividades del servicio de farmacia.
• Coordinar de una forma eficiente y econó mica los medios materiales y humanos.
• Mejorar la comunicació n dentro del servicio al proporcionar una informació n ú til,
fiable y fá cilmente accesible, y disminuir los errores debidos a la comunicació n oral
de las NyP entre el personal.
• Mejorar la seguridad, la satisfacció n profesional y productividad de los empleados,
al exponer có mo deben realizar sus trabajos, lo que se espera de su
comportamiento y como el trabajo que realizan va a ser evaluado.
• Evaluar el funcionamiento del personal y así poder detectar rá pidamente al
personal ineficiente o que no trabaja de forma correcta.
• Mejorar la coordinació n y las relaciones entre los distintos profesionales y
servicios del hospital. Cuando cada departamento conoce lo que puede esperar de
25
los otros, utiliza sus recursos de forma má s eficiente, se puede reducir la duplicació n
de servicios y mejora la atenció n al paciente.
Las NyP del servicio de farmacia son desarrolladas por el jefe de servicio con ayuda
de otros farmacéuticos del servicio. Después de escritas, algunas son revisadas
por la Comisió n de Farmacia y Terapéutica del Hospital y actualizadas regular mente,
para reflejar los cambios en los procedimientos, organizació n, etc.
El manual de NyP del servicio de farmacia debe incluir protocolos de funcionamiento
de cada unidad funciona! y de las diferentes actividades del servicio, con definició n de
puestos de trabajo, líneas de autoridad y á reas de responsabilidad. Entre otros temas,
debe contemplar la elaboració n y control de medicamentos, incluyendo la técnica
aséptica correcta para preparar mezclas intravenosas y el manejo adecuado de
citostá ticos, la adquisició n y distribució n de todos los medicamentos usados en el
hospital (distribució n de medicamentos en dosis unitarias, dispensació n a pacientes
ambulatorios, etc.), el con trol de la medicació n sujeta a legislació n especial
(medicamentos en investigació n, estupefacientes y psicotropos, medicamentos de
uso hospitalario, etc.), o a normas específicas dictadas por la Comisió n de Farmacia y
Terapéutica (uso de muestras gratuitas, medicamentos de uso controlado, etc.),
soncuuo de modificaciones al formulario del hospital por los servicios médicos,
informació n de medicamentos y otras actividades clínicas.
Ya que no hay normas legales que exijan el desarrollo de manuales de NyP, son
muchos los servicios de farmacia que no los tienen. Sin embargo, su existencia,
revisió n y actualizació n perió dica debe considerarse actualmente como un está ndar
de prá ctica para los servicios de farmacia.
4.1 Definición de puesto de trabajo
Cada puesto del servicio de farmacia debería tener una descripció n escrita de su
puesto. Estas descripciones de puesto varían de una institució n a otra y puede
incluso variar dentro de una institució n; así, un servicio de farmacia puede tener
diferentes descripciones de puestos técnicos, para cada conjunto de tareas.
Las definiciones de puestos de trabajo forman parte del manual de NyP. Definen las
tareas y actividades del puesto, concretando lo que el puesto exige del trabajador,
indican qué personas de penden de él, y de quién depende él. y por lo tanto a quién
tiene que informar. En definitiva, dan a conocer: ¿qué hace el trabajador?, ¿có mo lo
hace?, ¿qué responsabilidades tiene?, ¿quién le manda?, ¿con quién se relaciona? Otros
aspectos que pueden contemplar son el esquema de trabajo y requisitos para el
puesto (titulació n, conocimientos, capacidades, aptitudes, requisitos físicos, etc).
26
Debe dejar claro al trabajador lo que de él se espera en cuanto a responsabilidad,

tareas que debe realizar, destrezas, habilidades y esfuerzo mental requerido, horario
que va a realizar, posibles riesgos, etc.
4.2 Legislación relacionada

Se presenta a continuació n un extracto donde se encuentra la legislació n sanitaria
vigente que incide en las normas y procedimientos de los servicios de farmacia:
Estructura, organizació n y funcionamiento de los servicios de farmacia de hospital:
5. GARANTIA DE CALIDAD EN
EL HOSPITAL Y EN LA
FARMACIA DE HOSPITAL
La preocupació n por la calidad no es algo nuevo, ha existido des de hace mucho
tiempo, especialmente en el sector de la industria. De forma gradual, la industria ha
ido asumiendo la funció n de comprobar la calidad, tanto de la materia prima como
del proceso de producció n y del producto antes de que éste sea lanzado al mercado.
Los productores se han dado cuenta de que cuanto má s irreversible y costoso es el
proceso de producció n má s empeñ o hay que poner, no en examinar la calidad de los
productos, sino en conseguir la mejor calidad posible. En el caso de la asistencia
sanitaria, al ser los errores irreparables, el objetivo debe ser garantizar un
asistencia de buena calidad a cada individuo.
5.1 Concepto de calidad
Es difícil llegar a un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad y có mo definirla. En

el mundo de la industria se acepta que calidad de un producto es su capacidad
para satisfacer las expectativas del cliente (utilidad, precio, diseñ o, etc.) A nivel
hospitalario, "calidad" es una propiedad o atributo de la atenció n sanitaria que en
funció n de quién la intérprete administració n. Profesionales sanitarios o pacientes,
puede ser definida de distinta forma. A pesar de estas diferencias, hoy se acepta
universalmente que una prestació n de calidad es la que se ajusta a un prototipo ideal
u ó ptimo, a unas normas preestablecidas, y que el nivel o grado de calidad de un
producto o actividad viene definido por el grado de aproximació n de cada una de
sus características a las de su prototipo.
Por lo tanto, para poder medir la calidad de una actividad, es necesario establecer
previamente los criterios y está ndares que definen el prototipo, que actú an como
27
objetivos a alcanzar y como patrones con los que comparar la prá ctica actual de la
actividad a evaluar.
Criterio: Es cada uno de los atributos de calidad de una actividad que se debe
encontrar si la calidad es ó ptima.
Está ndar: Es un término que expresa de forma precisa y cuantitativa el grado de
variació n aceptable de un criterio, que va a constituir la calidad en un determinado
grado. Son los valores que se dan a los criterios y que actú an como límite entre lo
admisible y lo inadmisible. Cuando el criterio siempre debe cumplirse, el está ndar y et
criterio son equivalentes.
5.2 Garantía de calidad hospitalaria

El crecimiento disparatado del gasto sanitario en esta época en que tos presupuestos
sanitarios son limitados, hace preciso revisar y racionalizar el concepto de calidad
asistencial, có mo evaluarla y có mo conseguir reducir los gastos sin disminuirla.
Frecuentemente oímos hablar de control de calidad en nuestros hospitales. El control
se debe efectuar para facilitar al enfermo una asistencia de calidad con la má xima
eficacia, eficiencia y rentabilidad. Et objetivo es alcanzar el mayor beneficio de los
complejos recursos materiales y humanos del sistema sanitario, con el mínimo riesgo
desde el punto de vista de la calidad de la prestació n sanitaria y al menor costo.
Debemos entender el control de la calidad como un proceso continuo que consiste en
establecer la prá ctica considerada como correcta en cada momento, compararla con la
que estamos llevando a cabo, estudiar las causas que generan los problemas, ejecutar
los cambios necesarios para solucionarlos y verificar si han sido eficaces. Es
preferible utilizar el término "garantía" en vez de "control" al objeto de evitar el
sentido de inspecció n que frecuentemente se ha dado a este término y dar
importancia a la mejora permanente de la calidad asistencial.
La mejora de la calidad no significa en la mayoría de las situaciones aumento de los
costes y en muchos casos los cambios con llevan una reducció n de los mismos
5.2.1 Garantía de calidad total

Los centros hospitalarios son organizaciones complejas en los que la calidad global
es la suma del conjunto de calidades de las diferentes actividades que en él se llevan
a cabo. Debe tener se en cuenta que la calidad total depende de todos los
profesionales que trabajan en las instituciones.
Los programas de garantía de calidad en un hospital es el con junto de estudios que se
realizan con objeto de conocer y mejorar la calidad de la asistencia al paciente.
28
5.2.2 Metodología de Garantía de Calidad.

La evaluació n o control de la estructura, del proceso o de los resultados, aunque
necesaria, no es suficiente para garantizar la calidad. Para garantizar la calidad se
debe, una vez detectado el problema causante de la desviació n de la norma
establecida, analizar las causas del mismo, buscar y poner en prá ctica unas medidas
encaminadas a corregir las desviaciones entre lo con seguido y lo programado,
reevaluar de nuevo la actividad. Por lo tanto, es bá sica en todo método de garantía de
calidad la identificació n del problema y su correcció n.
5.3 Tipos de estudios de control de calidad

5.3.1 Control de la estructura, del proceso y de los
resultados
La calidad de una actividad puede valorarse indirectamente, mediante control de la
estructura y el proceso o directamente valorando los resultados.
• Estructura es el espacio donde se realiza la actividad, la dotació n de recursos
humanos y materiales, y la trama organizativa.
• Proceso es el hecho de la asistencia propiamente dicho, don de se construye, ya
sea la calidad o la no calidad, que luego controlaremos.
• Resultados es lo que se ha logrado, generalmente en mejora de la salud, pero
también pueden considerarse actitudes y cono cimientos.
El control de la estructura consiste en comparar los medios disponibles con los
criterios y está ndares que definen la calidad de la estructura. Se basa en el supuesto
de que la calidad de los medios condiciona la calidad del servicio: medios de calidad
producirá n asistencia hospitalaria de calidad.
El control del proceso consiste en saber si las cosas se realizan tal como se han
protocolizado.
El control de los resultados consiste en comparar lo obtenido en relació n a lo
programado.
Debe tenerse en cuenta que una estructura y un proceso de calidad, por si solos, no
garantizan la calidad, só lo la posibilitan. Unos resultados de calidad es la ú nica
garantía de que se han cumplido los objetivos. Sin embargo, en el campo de la
sanidad, por la dificultad de definir lo que es calidad y en medir los resultados,
fundamentalmente se hacen controles de la estructura y del proceso.
5.3.2 Estudios prospectivos y retrospectivos

La calidad de una actividad puede valorarse de forma prospectiva y retrospectiva,
segú n la evaluació n tenga lugar antes o después de realizar la actividad controlada.
Asl, por ejemplo, en la elaboració n de mezclas intravenosas:
29
Son prospectivos los controles físicos realizados antes de pre parar una mezcla
intravenosa: comprobació n de que los fluidos intravenosos en envases de vidrio
conservan el vacío, e inspecció n visual de todos los componentes de la mezcla
(ausencia de partículas, estado del envase, etc.).
Son retrospectivos los controles físicos de ausencia de precipitado, gas, espuma, los
controles microbioló gicos, etc., que se realizan sobre las mezclas intravenosas
elaboradas.
5.3.3 Control de calidad interno y externo

Control de calidad interno es el realizado por los servicios, unidades o comisiones del
propio hospital.
La forma má s extendida de evaluar y garantizar la calidad en nuestros hospitales es
a través de las comisiones clínicas. Estas comisiones tienen como misió n principal
efectuar controles de calidad de las funciones intrahospitalarias. Son esencialmente
docentes, ya que orientan sobre formas de actuar.
Las encuestas de opinió n a los usuarios del hospital son otra modalidad de control de
calidad asistencial, cada vez má s utilizado, que es realizado por el Servicio de Atenció n
al Paciente.
El control de calidad externo es el que se realiza por expertos ajenos al hospital, sin
responsabilidad directa en la actividad evaluada.
La acreditació n es un método de control de calidad externo e in directo que mide la
calidad de los servicios prestados a través de la valoració n de la calidad de la
estructura del hospital. Un ejemplo son las acreditaciones para la docencia que
realiza el Ministerio de Educació n.
5.4 Control de calidad desde la perspectiva del

servicio de farmacia
El servicio de farmacia colabora en la garantía total del hospital desde dos puntos de
vista complementarios:
• Control de calidad interno basado en la evaluació n y mejora de las actividades que
le son propias y de las que es ú nico responsable.
• Control de calidad externo al servicio de farmacia, aunque in terno desde la
perspectiva hospitalaria, basado en la colaboració n en la evaluació n de actividades de
las que no es directamente responsable de la prescripció n y administració n de
medicamentos.
30
5.4.1 Control de calidad interno

El servicio de farmacia debe establecer programas de auto control que contemplen
la evaluació n perió dica de todas las actividades que desarrolla, con el objetivo de
mejorar de forma continua y garantizar la calidad de todas sus unidades funcionales.
La metodología a seguir es la descrita anteriormente, por lo tan to, se establecen los
criterios y está ndares que permitan evaluar las diferentes actividades del servicio de
farmacia con objeto de identificar aquellas á reas que no cumplen con las normas y
procedimientos establecidos. Una vez obtenidos los resultados de la aplicació n de
criterios y está ndares, se analizan las causas de las posibles desviaciones de las
normas y procedimientos, se identifican los problemas y se desarrolla un plan para
solucionarlos.
5.4.2 Control de calidad externo

El servicio de farmacia puede y debe colaborar en los programas de garantía de
calidad que se establezcan en el hospital. Es pieza clave en el control de calidad de la
terapéutica farmacoló gica del centro, bá sicamente en estudios de utilizació n de
medicamentos. Generalmente esta colaboració n se hace a través de la participació n
en las comisiones del Hospital.
5.4.3 Criterios y estándares

Hay diferentes fuentes de criterios y está ndares que afectan la prá ctica farmacéutica
en el hospital. En un contexto amplio, los está ndares para la prá ctica profesional se
establecen en base a leyes, regulaciones y normas promulgadas por el Gobierno,
normas desarrolladas por cuerpos de acreditació n, así como ras normas,
procedimientos e índices desarrollados por los propios farmacéuticos
Recomendaciones de la SEFH sobre el control y Distribució n de Medicamentos en
Hospitales.
Recomendaciones de la SEFH sobre el control de Medicamentos
Estupefacientes en Hospitales.
Recomendaciones de la SEFH sobre gestió n del suministro de medicamentos no
registrados a los Servicios Farmacéuticos de Hospital.
Recomendaciones de la SEFH: Estrategia para la contenció n de costes en farmacia
de Hospital.
Recomendaciones de la SEFH: Edició n de formularios o guías farmacoterapéuticas.
31
6. ADMINISTRACIÓN EN LOS
SERVICIOS DE SALUD
La administració n en salud o administració n sanitaria es la ciencia social y técnica
relacionada con la planificació n, organizació n, direcció n y control de
las empresas pú blicas y privadas del sector salud, mediante la optimizació n de
recursos financieros, tecnoló gicos y humanos. En otras palabras, la administració n en
salud es la administració n de empresas aplicada a las empresas proveedoras
de bienes y servicios de salud, que resulten en la recuperació n o mejora en la salud de
las personas usuarias, a quienes -dentro del establecimiento de salud- se les
denominan clientes y/o pacientes.
A la administració n en salud también se la conoce con los nombres de gerencia en
salud, gestió n sanitaria, gestió n clínica, administració n de empresas de salud,
administració n de servicios de salud y gerencia de servicios de salud.
Es la capacidad de gestionar, administrar y financiar las empresas e instituciones de
salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestació n de
servicios, actualizar su infraestructura y dotació n donde se requiera, ajustarse a
los procesos de descentralizació n y modernizació n de los servicios pú blicos, mejorar
la prevenció n, promoció n, diagnó stico y atenció n en salud, aplicar los mecanismos
tendientes a mejorar la calidad, eficienciay coberturas de los servicios en todos los
niveles.
La administració n de servicios de salud es una de las disciplinas de la salud pú blica.
Su funció n es la integració n eficiente y efectiva de los recursos humanos, físicos y
econó micos para lograr una atenció n ó ptima de servicios de salud al paciente. El/la
administrador/a procura que los recursos disponibles para la promoció n, protecció n
y restauració n de la salud sean aplicados tomando en consideració n el conocimiento
científico vigente sobre la salud y la enfermedad.
El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es un proceso de alta
complejidad, ya que no se relaciona ú nicamente con alcanzar los resultados esperados
en la planificació n, sino que tiene que ver con todos los elementos, visibles y no
visibles, que deben darse para lograr dichos resultados. Superados los primeros
momentos de la gestió n en los servicios (definir objetivos generales, proyectos,
asignar recursos y personal) es indispensable garantizar el cumplimiento de lo
resuelto, momento en el que surge una serie de complicaciones y obstá culos
de cará cter logístico y de naturaleza humana que a veces llegan hasta a neutralizar
la acció n en las unidades operativas.
La direcció n de las Á reas y de otros niveles operativos es concebida y desarrollada de
una manera bastante tradicional; se reproducen en buena medida las características
32
verticalistas, está ticas, de limitada creatividad, con escasa o nula participació n de los

integrantes de los organismos mencionados y peor aú n de la comunidad. Esto
contribuye también a disminuir la eficiencia y calidad de los servicios y, por lo tanto, a
afectar la legitimació n de los mismos ante la comunidad.
Al no conocer y por lo mismo no tomar en cuenta la cultura organizacional, es decir,
las características individuales y colectivas de los miembros de las unidades de salud,
se cierra un camino de gran importancia que puede conducir a la mejora considerable
en el funcionamiento de dichas unidades. La falta de sentido de pertenencia, la
existencia de conflictos interpersonales e inter grupos, son a menudo elementos que
pasan desapercibidos ante los directivos y que pueden ser la base de problemas
trascendentes.
Otro elemento fundamental en el desarrollo de esta etapa y que no está presente en el
manejo de las Á reas de Salud, tiene que ver con la profunda relació n entre los
servicios y la comunidad; para la etapa de la planificació n, como ya hemos señ alado en
mó dulos anteriores, es indispensable la participació n conjunta
del servicio y organizaciones de la sociedad; pero de igual manera el control de la
ejecució n debe ser efectuado con similares niveles participativos, que no solamente
tienen que ver con la eficiencia, sino con conceptos de rendició n de cuentas y control
social de la gestió n en salud.
La Administració n de la salud necesita de profesionales que cuenten ademá s de los
conocimientos gerenciales modernos, herramientas, involucrados con la salud, el
garantizar que las instituciones, organizaciones comprometidas con este servicio
ofrezcan calidad gracias a una buena productividad.
Se requiere de profesionales comprometidos con la gerencia de la salud que cuenten
como señ alan algunas universidades, escuelas relacionadas con la Administració n de
la salud con el poder:
 Desarrollar la capacidad de gestió n, administrativa y financiera de las
empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los
nuevos sistemas de prestació n de servicios, actualizar su infraestructura y
dotació n donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralizació n y
modernizació n de los servicios pú blicos, mejorar la prevenció n, promoció n,
diagnó stico y atenció n en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la
calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles.
 El dominio de un marco conceptual y metodoló gico para identificar y
comprender los elementos, tanto externos como internos, que influyen en
eldesempeñ o, productividad y calidad de los sistemas locales de salud. La
capacidad de aná lisis y evaluació n de los problemas locales de salud de
lapoblació n.
33
 El dominio de métodos y técnicas necesarias para organizar y dirigir sistemas

locales de salud, manteniendo un liderazgo que fomente
lainteracció n disciplinaria, la optimizació n de recursos, la identificació n de
necesidades y problemas, así como la realizació n de propuestas que garanticen.
 La capacidad de aná lisis y evaluació n de los problemas locales de salud de la
població n, garantizando soluciones, aportando respuestas.
 El manejo de los componentes epidemioló gicos, socio-sanitarios, econó micos,
financieros, contables y de desarrollo institucional, por medio de las
herramientas gerenciales y teó rico-prá cticas de salud pú blica aplicadas a
instituciones del sector salud y de los entes territoriales.
El cuidado de la salud es un negocio y, como todo negocio, necesita una buena
administració n para funcionar sin inconvenientes. Los administradores de servicios
médicos y de salud, también llamados ejecutivos de la salud o administradores de
atención de la salud, planifican, dirigen, coordinan y supervisan los servicios de
cuidado de la salud. Estos trabajadores son especialistas a cargo de un departamento
clínico específico o generalistas que administran la totalidad de las instalaciones o un
sistema.
La estructura y el financiamiento del cuidado de la salud está n cambiando
rá pidamente. Los futuros administradores de servicios médicos y de salud deben
estar preparados para ocuparse de la integració n de los sistemas del cuidado de la
salud, las innovaciones tecnoló gicas, un entorno cada vez má s regulado, la
reestructuració n del trabajo y un foco cada vez mayor en el cuidado preventivo.
Será n requeridos para mejorar la eficiencia en las instalaciones de atenció n sanitaria y
la calidad del servicio que proporcionan.
Las grandes instalaciones a menudo cuentan con varios administradores asistentes que
ayudan al administrador principal y se ocupan de las decisiones diarias. Los
administradores asistentes dirigen las actividades en las á reas clínicas,
como enfermería, cirugía, terapia, historias clínicas e informació n de la salud.
En las instalaciones pequeñ as, los administradores principales se ocupan má s de los
detalles de las operaciones diarias. Por ejemplo, muchosadministradores de
residencias geriátricas administran el personal, las finanzas, el funcionamiento de las
instalaciones y las admisiones, al tiempo que brindan atenció n a los pacientes.
Los administradores clínicos tienen capacitació n o experiencia en un á rea clínica
determinada y, consecuentemente, asumen responsabilidades má s específicas que los
generalistas. Por ejemplo, los directores de fisioterapia son fisioterapeutas
experimentados y la mayoría de los administradores de historias clínicas e
informació n de salud poseen un título de licenciatura en Informació n de la Salud o
Administració n de Registros Médicos. Los administradores clínicos establecen e
34
implementan políticas, objetivos y procedimientos para sus departamentos, evalú an al

personal y la calidad de su trabajo, preparan informes y presupuestos y coordinan
actividades con otros administradores.
Los administradores de información de salud son responsables del mantenimiento y
la seguridad de todos los registros de los pacientes. Las regulaciones recientes
del gobierno federal exigen que todos los proveedores de atenció n sanitaria
mantengan registros electró nicos de sus pacientes y que esos registros sean seguros.
Como resultado, los administradores de informació n de salud deben mantenerse al
día respecto de la tecnologíainformá tica, así como de los requisitos legales. Ademá s, a
medida que los datos de los pacientes se utilizan con mayor frecuencia para la gestió n
de la calidad y la investigació n médica, los administradores de informació n de salud
deben garantizar que las bases de datos sean completas, precisas y estén disponibles
só lo al personal autorizado.
En los consultorios colectivos, los administradores trabajan en estrecha colaboració n
con los médicos. Mientras que un administrador puede ocuparse de las cuestiones
de negocios en pequeñ os grupos médicos, dejando las decisiones de políticas a los
propios facultativos, los grupos de mayor tamañ o emplean por lo general a un
administrador de tiempo completo para que les ayude a formular las estrategias de
negocios y a coordinar las actividades diarias.
Un pequeñ o grupo de entre 10 a 15 médicos puede emplear a un administrador para
que supervise las cuestiones de personal, facturació n y cobranzas,presupuesto,
planificació n, inversiones en equipo y flujo de pacientes.
Un consultorio grande, con 40 a 50 médicos puede contar con un administrador
principal y varios asistentes, cada uno responsable de un á rea en particular.
Los administradores de servicios médicos y de salud en entornos administrados de
atenció n realizan funciones similares a las de sus contrapartes en grandes
consultorios colectivos, excepto que pueden tener que administrar a má s personal.
Ademá s, pueden ocuparse de má s actividades de extensió n a la comunidad y cuidado
preventivo, má s que los administradores de consultorios colectivos.
Algunos administradores de servicios médicos y de salud supervisan las actividades
de varias instalaciones en sistemas de salud. Esos sistemas pueden contar tanto con
instalaciones para pacientes ambulatorios como internados y ofrecer una amplia
gama de servicios.
El Administrador en Salud se podrá desempeñ ar como un profesional que planee,
ejecute y controle la gestió n de Servicios de Salud, Saneamiento Bá sico y Ambiental,
con características de eficiencia, eficacia, productividad y calidad para garantizar el
impacto social y la transformació n de las condiciones de salud de la població n.
35
A partir de la segunda mitad del siglo XX las ciencias de la salud se han beneficiado, tal
vez má s que cualquier otra á rea del conocimiento, de permanentes avances
tecnoló gicos. Son innumerables los avances en diferentes frentes: el desarrollo de
nuevas y cada vez má s complejas moléculas para el tratamiento de diferentes
patologías; el desarrollo de técnicas quirú rgicas cada vez má s sofisticadas y menos
invasivas; la aparició n de técnicas de diagnó stico (laboratorio e imá genes) con mayor
sensibilidad y especificidad; el progresivo entendimiento de los mecanismos de la
enfermedad y, por consiguiente, de las mejores estrategias de prevenció n.
La administració n de los servicios de salud no ha sido ajena a estos avances. Cada vez
se aplican técnicas y estrategias gerenciales má s sofisticadas en todas las
organizaciones con el fin de manejar má s eficientemente los recursos financieros,
retener y motivar al mejor talento humano disponible, mejorar los niveles de
seguridad de los procesos de atenció n al paciente, mantener una cultura de servicio
con altos está ndares de calidad, entre otros desafíos.
Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la mayor revolució n tecnoló gica de
los servicios de salud al inicio de este nuevo siglo ocurrirá en las tecnologías de
manejo de la informació n. Cada vez má s, las organizaciones de salud son concebidas
como grandes y complejas redes de informació n, no solamente clínica, sino
demográ fica, epidemioló gica, financiera. La informació n seguirá y acompañ ará al
paciente antes, durante y después de los procesos de prestació n de servicios, a los
profesionales de la salud durante la atenció n, y a los funcionarios administrativos
durante los procesos de apoyo, servicio y seguimiento permanente de
los indicadores clave de la organizació n.
Hoy hablamos de redes integradas de prestació n de servicios: desde la atenció n
primaria en salud hasta el escenario de má s alta complejidad, los sistemas basados en
una ú nica Historia Clínica Digital o Electró nica apoyan el continuum de los procesos de
atenció n, que se benefician de informació n disponible en línea, en tiempo real, para
la toma de decisiones clínicas y administrativas. El software de aseguramiento en
salud permite administrar la informació n de grandes poblaciones. Las soluciones de
software médico basadas en Historia Clínica Electró nica acompañ an los procesos de
decisió n clínica en todos los escenarios de atenció n.
6.1 Administración de Recursos Humanos de los

Servicios de salud
El objetivo de la administració n de recursos humanos son las personas y sus
relaciones dentro de las organizaciones (56). La administració n de recursos
humanos sirve para mantener la organizació n productiva, eficiente y eficaz, a partir
del uso adecuado de su recurso humano.
36
Ya es un paso adelante percibir que las personas que trabajan en la organizació n

representan su recurso crítico, o sea, aquel sin el cual ella no consigue realizar su
trabajo.
Esto es particularmente correcto en las organizaciones de salud que, ademá s de
depender de la tecnología, no consiguen aplicar esta tecnología sin contar con el
recurso humano adecuado. Hoy se considera que el concepto má s adecuado está en
discutir administració n de talentos, ofreciendo a las personas la oportunidad de
desarrollarse mientras trabajan en la organizació n.
Para dar una idea genérica y tradicional respecto a có mo comprender la
administració n de recursos humanos, se puede decir que ella puede ser entendida
como un subsistema de cualquier organizació n. Al final, son las personas quienes
rechazan el trabajo en las organizaciones. Inclusive en aquellos casos en que existe
una marcada substitució n del elemento humano por má quinas, aun así hay personas
que van a recoger lo que fue colocado en esas má quinas, verificar lo que fue hecho por
ellas, prenderlas, apagarlas, y decidir cuá ndo deben ser accionadas.
De cierta forma, es por medio de la utilizació n del modelo de teoría general de
sistemas que el término "recurso humano" se vuelve aceptable.
Administració n de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservació n del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organizació n en beneficio
del individuo, de la propia organizació n y del país en general.
Los cuatro principales objetivos de los recursos humanos:
 Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo
con valores y propó sitos dentro de ella.
 Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones
directivas y administrativas de una organizació n.
 Objetivos funcionales. Está n enfocadas en funció n delas necesidades de la
organizació n.
 Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos
humanos dentro de una organizació n.
En primer lugar, es necesario que exista la organizació n, que tenga objetivos, que los
conozca y los comprenda, para tener claro lo que desea hacer.
Los dirigentes sabrá n traducir las ideas abstractas al campo de lo concreto, o sea,
descubrir cuá les son las personas aptas/capacitadas/habilitadas para hacer aquello
que la organizació n precisa.
37
Por ejemplo, decir que se necesita enfermeros es muy vago, pues hay profesionales de
esta categoría que desarrollaron competencias en salud pú blica y hay otros que se
especializaron en á reas médico-quirú rgicas; está n los que desempeñ an mejor
actividades asistenciales y otros cuya predisposició n se inclina a la actuació n
administrativa.
Siempre se trata de enfermeros, pero saber qué características se desea para realizar
determinada tarea, aunque solo sea para ofrecer entrenamientos compatibles, puede
tornar má s eficiente y eficaz la organizació n como un todo, al menos a largo plazo.
Para un mejor entendimiento de la problemá tica del personal de las instituciones de
Salud detallaremos los factores que debe tomar en cuenta por el á rea de Personal de
las Clínicas y Hospitales:
 Variedad de profesiones y niveles socioeconó micos de los trabajadores.
 Niveles de identificació n con la Organizació n.
 Vocació n de servicio a pacientes.
 Diferenciació n de roles y funciones.
 Importancia de las funciones que desempeñ a el personal.
 Necesidades individuales y grupales.
 Niveles de motivació n y comunicació n en la organizació n.
 Capacidad de liderazgo en la organizació n.
6.2 Personal de atención directa al paciente:

Aquí agrupamos aquellos profesionales que brindan la atenció n directa a los
pacientes, y que son los que en mayor proporció n responsables de la satisfacció n del
mismo, tomando en cuenta que son los que dan la cara al paciente y por lo tanto tiene
que dar un trato amable y esmerado pues es lo que en realidad lo que percibe el
paciente.
Este grupo está compuesto por:
 Médicos
 Odontó logos
 Tecnó logos
 Técnicos de laboratorio
 Nutricionistas
38
 Recepcionistas
Personal de la Organizació n:
Son aquellos cuyo rol es el planificar el desarrollo de la institució n en su conjunto,
también su trabajo está centrado en brindar el soporte al funcionamiento de la
organizació n, debe también de mantener la operatividad de la organizació n en su
conjunto, su responsabilidad está orientada con la organizació n y no directamente con
los pacientes que en ella se atienden, son los encargados de transmitir al resto de la
organizació n la visió n global de la empresa.
El personal que conforma este tipo de trabajadores:
 Administradores.
 Economistas
 Ingenieros de Sistemas.
 Comunicadores.
 Profesionales de Marketing
 Secretarias.
 Contadores.
Provisió n de recursos humanos
Para asegurar la provisió n de recursos humanos en la organizació n hay dos funciones
tradicionalmente entendidas: el reclutamiento y la selecció n.
Reclutamiento significa teó ricamente, buscar el trabajador que la organizació n
necesita, donde esté, e interesarlo en convertirse en miembro de ella. En realidad hay
dos posibilidades extremas en esta funció n:
El reclutamiento externo: El profesional deseado existe, es especializado y es identificado
conformando parte de alguna organización diferente de la que quiere atraerlo.
Ahí ocurre un mecanismo de seducció n, tratando de hacer que este profesional opte
entre las dos situaciones, la actual y las eventuales condiciones má s atrayentes
que irá n a compensarlo por aceptar las nuevas circunstancias. Incluso en el á rea de la
salud, donde existe el mito de los grandes especialistas, esta situació n es bastante
rara.
Cuando ocurre, se limita a algunas categorías profesionales, cuando no a algunos
nombres, en general de técnicos en salud y casi nunca de gestores.
39
Este tipo de mecanismo es má s frecuente en el sector privado, principalmente ante la

exigencia de los concursos y la existencia de "cuadros de personal" bastante rígidos en
buena parte del sector pú blico.
Se define el perfil del cargo, se escriben sus requisitos y se divulga en lugares donde se
puede imaginar que aquellos que llenan el perfil se interesaron en la vacante.
Por ejemplo, cuando en una institució n se define que se contratará n agentes de salud
sin calificació n previa en el á rea esta será ofrecida por la organizació n, con preferencia
de aquellos provenientes de la propia regió n, el lugar elegido para divulgar lo que se
pretende sería alguna sede de asociació n comunitaria, iglesia o escuela locales.
Los resultados de estos dos mecanismos de reclutamiento son bastante diferentes,
incluido el segundo caso (situació n en que se esperaría que fuese má s fá cil obtener el
profesional deseado, en vista del menor nú mero de exigencias), dependientes de
situaciones de mayor o menor oferta de empleos en la economía.
Es decir, siempre se debe dar atenció n a la situació n sociopolítico-econó mica en que
se está , bajo el riesgo de que los instrumentos utilizados se tornen inadecuados.
De hecho, cuando hay abundante oferta de empleo en todos los sectores, se torna má s
difícil atraer trabajadores calificados sin ofrecerles grandes incentivos. Cuando
hay desempleo, para casi cualquier oferta de trabajo hay amplitud de candidatos.
Pasos para realizar diseños de puestos de trabajo:
 Identificació n general del puesto.
 Recopilació n de informació n sobre el puesto.
 Procesamiento y aná lisis de la informació n obtenida.
 Formulació n de la descripció n del puesto y su perfil.
PASO I: identificació n general del puesto:
La ejecució n de este paso se efectú a a través de una comunicació n coordinada entre el
á rea de recursos Humanos y el responsable del departamento o á rea que se ubica en
el puesto identificado.
PASO II: Recopilació n de informació n sobre el puesto.
De tratarse del aná lisis de un puesto que está cubierto, o sea que existe el trabajador
que lo ocupa es recomendable el estudio de las evaluaciones del desempeñ o de las
personas que ocupan cargo en ese puesto.
PASO III: Procesamiento y aná lisis de la informació n obtenida:
Se desarrollará de la siguiente forma:
40
 Determinació n de quienes integraran el equipo de analistas. La conducció n del

aná lisis será responsabilidad del á rea de Recursos Humanos por lo que
deberá n participar los especialistas que tengan la preparació n necesaria para
ello. Debe participar ademá s el jefe del puesto que se analiza, un representante
de la secció n sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. El
aná lisis puede enriquecerse si se invitan a especialistas de otras instalaciones.
 Evaluació n, aná lisis y organizació n de toda la informació n recogida.
 Confecció n de la descripció n del puesto. Cada trabajador iniciará su aná lisis y
el especialista revisará lo realizado.
PASO IV: Formulació n de la descripció n del puesto.
La descripció n de un puesto consiste en reportar por escrito de forma
gramá ticamente clara, ló gica y concisa el contenido del mismo basado en las funciones
y responsabilidades que le corresponde realizar.
6.3 Conservación de recursos humanos

Una vez reclutado el individuo, seleccionado, socializado, aceptado y habiendo
comenzado a trabajar en la organizació n, se hace necesario mantenerlo dentro de ella.
En realidad, es cuando se piensa en la conservació n del personal que el concepto
de contrato psicoló gico comienza a asumir la forma de un contrato má s objetivo,
mediado por relaciones de trabajo.
Simplificando mucho, un contrato puede ser definido como un instrumento por medio
del cual diferentes partes afirman formalmente sus deseos, derechos y obligaciones. El
contrato de trabajo responde a esta definició n, aunque deje muchas entre líneas por
llenar.
6.4 Criterios a consideración en la evaluación de

Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales.
Los criterios que se utilizan para evaluar personal de Clínicas y Hospitales deben de
estar relacionados directamente con conocimientos y aptitudes de integració n, de
trabajo comú n, de apoyo, de vocació n de servicio, de responsabilidad, considerando
que el servicio que el servicio que se brinda es muy delicado, pues recalcamos que
trabajamos con la salud de las personas, es por ello se considera importante evaluar y
detallar cada uno de estos aspectos:
 Experiencia.
 Conocimiento del puesto.
 Aptitudes personales.
41
 Actitudes personales.
 Capacidad de trabajo en equipo
Experiencia:
En la mayoría de centros de trabajo este es un factor importantísimo, con mayor razó n
en el caso de organizaciones de salud pues debido a que las características que
presentan el ambiente laboral de los mismos y por el tipo de servicio que brindan, que
difiere de todos los demá s, en el sentido que se cura pacientes y que el estado de
enfermedad en los seres humanos lo que implica un nivel de responsabilidad superior
en funció n de otros servicios, ademá s de que este implica un estado psicoló gico
especial de parte de los enfermos.
Es por ello que se necesita personal este preparado para afrontar el contexto dentro
del cual se brindar los servicios a los pacientes.
Conocimiento del puesto:
Son conocimientos tan específicos que se requiere de personal que entienda el
funcionamiento de la atenció n en clínicas y hospitales, cada cual cumple una funció n
específica, que ademá s requiere de conocimientos específicos, muchos de los cuales
deben de ser adaptados a la realidad y al contexto de trabajo.
En el caso de los médicos juega un papel importante la actualizació n de los
conocimientos científicos lo cual sumado a la experiencia debe de resultar en un
tratamiento adecuado a sus pacientes.
Actitudes personales:
Este es quizá la variable má s importante, el personal al tener aptitudes puede estar
predispuesto a aprender má s rá pidamente, ademá s es importante tener aptitudes
como son las siguientes:
 Vocació n de servicio.
 Proactivo
 Dinamismo
 Aptitud para trabajar en equipo.
 Motivador.
Todas ellas igual de importantes para emprender un trabajo tan sacrificado e
importante como es cualquier tipo de labor ligada a la atenció n de pacientes en Salud.,
los gerentes de Recursos Humanos en la actualidad evalú an y analizan detalladamente
las aptitudes de manera que puedan obtener los mejores resultados en la organizació n
de Salud.
42
Gestión de Calidad :
Cualquier cambio puede ser manejado de dos maneras: oponiéndose
permanentemente o liderá ndolo. Generalmente nos oponemos al cambio, lo que está
es algo ya establecido y no hay forma de mejorarlo. El cambio hay que enfrentarlo y
liderarlo con competitividad, y la calidad en salud es el elemento diferenciador que
nos puede hacer competitivos.
La calidad es un imperativo ético en salud, donde deben prevalecer las siguientes
frases:
 "hacer lo que hay que hacer y hacerlo bien"
 "hacer correctamente las cosas correctas".
Día a día debemos recordar estas frases, muchas veces hacemos lo que tenemos que
hacer pero mal hecho o hacemos lo que no tenemos que hacer bien hecho.
La calidad es algo muy sencillo de desarrollar, no es necesario ser experto en gerencia
ni en administració n para aplicar esta norma; consiste en tener un equipo humano
dispuesto a prestar un buen servicio, que no exponga al paciente
a riesgos innecesarios, y sobre todo que tenga la oportunidad a costosracionales.
En los procesos está la razó n del éxito o el fracaso de nuestra prá ctica, de la inversió n,
de los valores que tenemos tan altos hoy en día y tan marcados en el error. Para esto
es necesario analizar y estandarizar lo que hacemos, tanto en lo asistencial como en lo
administrativo, y tener las herramientas de solució n de problemas que nos permitan
enfrentar los conflictos con visió n de gerente y de administrador, de forma de de
realizar administració n y gestió n de gerencia de nosotros mismos, con el
conocimiento que tenemos sobre nuestros procesos.
Somos gerentes de lo que hacemos porque conocemos lo que realizamos, tenemos la
oportunidad de medirlo, si lo medimos podremos controlarlo, lo que nos da la
posibilidad de dirigirlo, y si lo dirigimos tenemos la oportunidad de mejorarlo.
La gestió n en salud es mirar la salud como una empresa que tiene una connotació n
econó mica, pero que tiene ademá s un componente humanitario que no podemos
perder.
Se debe mirar, entonces, a la salud como una empresa que tiene la obligació n de
conocer el mercado de sus productos, racionalizar sus recursos, dejar una impronta
de calidad en cada uno de los procesos que maneja, hacer planeació n, optimizar los
procesos, disminuir los costos y tomar decisiones basadas en hechos y datos y no en
corazonadas del día a día.
Una empresa de salud que tenga gerentes que a la vez son los operadores del mismo
sistema, con un compromiso social muy claro, que formulen planes, definan sus
43
contenidos, alcancen sus objetivos, y que tengan sobre todo un compromiso con el
logro de los resultados.
Todas estas cosas se logran con el liderazgo, con el ejemplo de la doble visió n entre lo
administrativo y lo académico, entre lo gerencial y lo científico, entre la prá ctica y
el pensamiento organizado de la prá ctica de una buena gestió n.
Conclusiones
 1. La administració n posee herramientas que, aplicadas al ramo de los sistemas
de salud, pueden ayudar a éstos a desarrollar una visió n de conjunto del
sistema, optimizando recursos humanos, técnicos y financieros, para poder
llevar a las instituciones de salud a un estado de crecimiento y eficiencia.
Frecuentemente, los médicos destacados en su especialidad son llamados a
administrar en los distintos niveles jerá rquicos del sistema de salud,
careciendo las má s de las veces de experiencia y preparació n específica en
administració n.
 2. Por otro lado, también encontramos directivos que son expertos en
administració n, pero que desconocen los problemas de salud. Finalmente se
destaca la necesidad de dar capacitació n administrativa al médico, ya que la
razó n de ser de las instituciones que conforman el sistema de salud es
precisamente el servicio a esta ú ltima, por lo que las decisiones importantes
deben ser tomadas por médicos.
 3. La administració n posee herramientas que, aplicadas al ramo de los sistemas
de salud, pueden ayudar a éstos a desarrollar una visió n de conjunto del
sistema, optimizando recursos humanos, técnicos y financieros, para poder
llevar a las instituciones de salud a un estado de crecimiento y eficiencia.
 4. Frecuentemente, los médicos destacados en su especialidad son llamados a
administrar en los distintos niveles jerá rquicos del sistema de salud,
careciendo las má s de las veces de experiencia y preparació n específica en
administració n. Por otro lado, también encontramos directivos que son
expertos en administració n, pero que desconocen los problemas de salud.
Finalmente se destaca la necesidad de dar capacitació n administrativa al
médico, ya que la razó n de ser de las instituciones que conforman el sistema de
salud es precisamente el servicio a esta ú ltima, por lo que las decisiones
importantes deben ser tomadas por médicos.
44
EXAMEN N°
NOMBRE Y APELLIDO: __________________________________________________________

CODIGO: ____________
FECHA: ____________
CUESTIONARIO
1) CÓMO DEBE SER UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA HOSPITALARIA?

2) ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA HOSPITALARIA?
3) ¿CÓMO SE ESTRUCTURA ESTE PROCESO?
4) ¿CUÁL ES EL OBJETIVO Y FUNCIONES DE LOS HOSPITALES?
5) ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LOS SERVICIOS DE FARMACIA DE
HOSPITAL?
45

Planeación y Organización Hospitalaria

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planeación y Organización Hospitalaria

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diplomados y Especializaciones

3.3.4 Actividades asesoras.....................................................................................21

El desafío de los sistemas de salud en nuestro tiempo, consiste en desarrollar

1.1. Cómo debe ser una planificación estratégica

1.2. ¿Qué es planificación estratégica

La planificació n estratégica es un proceso corporativo creado para facilitar el alcance

probabilidad de tener desequilibrios, en que la llegada de una epidemia puede causar

1.3. ¿Cómo se estructura este proceso?

1.3.1 Diagnóstico estratégico

- Identificación de la visión: osada y posicionar el éxito de la empresa en el futuro —

- Análisis interna y externa: ese proceso de conocimiento de la empresa y de su

- Análisis de la competencia: una herramienta interesante para hacer el aná lisis

1.3.2 Misión de la institución

- Elaboración y debate de escenarios: diseñ o de situaciones que pueden describir lo

- Desarrollo de la postura estratégica: formulació n e las estrategias má s adecuadas

- Definición de macro estrategias y macro políticas: orientaciones o acciones

1.3.3 Instrumentos cuantitativos y de prescripción

Ha llegado el momento de transformar la misió n en objetivos, desafíos, metas e

de indicadores debe hacerse vía sistemas de gestión de salud que presentan

2.1 Clasificación de los hospitales

• Especiales o monográ ficos: destinados a una o varias especialidades, p.e.

2.2 Objetivo y funciones de los hospitales

2.3 Organización de los hospitales

Los hospitales son organizaciones complejas. En que se integra la actividad

La organizació n y funcionamiento varía de unos hospitales a otros,

Los hospitales gestionados por et INSALUD y los hospitales de la Seguridad Social

2.3.1 Órganos de dirección

2.3.2 Órganos de participación y asesoramiento

permiten la intervenció n de distintos estamentos personal del hospital, comunidad,

Las Comisiones Clínicas, que dependen de la Comisió n Central de Garantía de

2.3.3 Otros órganos

2.3.4 Organigrama hospitalario

2.3.5 Servicios clínicos

2.3.6 División de Enfermería

constituyen un precedente de lo que hoy entendemos por farmacia clínica. Al

almacenados en las unidades de enfermería. El farmacéutico estaba aislado del

3.1.1 Personal facultativo

3.1.2 Personal de soporte

• Personal auxiliar de farmacia:

3.2 Personal auxiliar de farmacia

3.3 Funciones de los servicios de farmacia de

Las funciones desarrolladas por los servicios de farmacia se pueden clasificar en

3.3.1 Actividades asistenciales

Los medicamentos adquiridos o elaborados por el servicio de farmacia deben ser

Algunos servicios de farmacia gestionan y dispensan el material sanitario (material de

Elaboración, Análisis y Control

Farmacocinética Clínica y en base a los niveles plasmá ticos de los medicamentos se

3.3.2 Actividades administrativas

3.3.3 Actividades docentes y de investigación

• Formació n continuada en el á rea del medicamento para personal sanitario del

3.3.4 Actividades asesoras

El servicio de farmacia tiene asignada la funció n de formar parte de las comisiones

El Comité ético de Investigació n Clínica es un equipo interdisciplinar que debe

3.3.5 Dirección y supervisión

3.4 Relaciones intra y extrahospitalarias

Ministerio de Sanidad. Facultades de Farmacia, otros estamentos sanitarios,

Segú n el Manual para la Formació n de farmacéuticos clínicos:

Procedimiento. Es una forma particular de llevar a cabo alguna cosa o de actuar.

Por consiguiente, relacionando lo que son normas y procedimientos, contesta a las

4.1 Definición de puesto de trabajo

Debe dejar claro al trabajador lo que de él se espera en cuanto a responsabilidad,

4.2 Legislación relacionada