unidad

Concepto y perspectivas
de la pequeña
empresa Iatinoamericana

I . ::i::'.t::t.ttt,::lr{§*¡iA§iáal::i::.4
7

UNIDAD I concepto y perspectivas de ra pequeña empresa ratinoamericana

El empresar¡o-emprendedor y la pequeña empresa

[mpresario. Cap¡tal¡sta innovador
Al repasar el crecimiento económico de los países del tercer mundo,
se aprecia el
intento de los economistas de imponer sus modelos de desarrollo económico
basa_
dos en los recursos naturales como la clave y el capital en el proceso empresarial.
Ahora las cosas se han modificado de manera drástica. El objetivo se centra
en la innovac ión, la
tecnología, el involucramiento de diversas disciplinas (sociología, antropología),
la generación del
conocimiento, la productividad y la competitividad, entre otros aspectos;
todos ellos y muchos más
se utilizan con la intención de explicar las variaciones en
el proceso empresarial presente y futuro
de nuestras economías.
En las últimas décadas, Estados Unidos ha sido uno de los motores de desarrollo
económico
de 1as pequeñas empresas, impulsado por un constante y renovado
espíritu empresarial (véase la
f,gura l'1). Hay datos e información donde, sin demasiado esfuerzo, se puede
apreciar que, en esa
nación, incluso en nuestros días, la pequeña empresa no ha disfrutado
de una áistinción en parti-
cular y ahora es como la nueva esperanza enracual debemos tener fe.
La crisis económica de 2008 y 2009, conocida como la crisis económica
mundial que comenzó
en el año 2008 y que se originó en Estados Unidos, fue la causante
de los principales factores de la
crisis, como los altos precios de las materias primas, la sobrevalorización
del producto, una crisis
alimentaria mundial, una elevada inflación global y una recesión en todo
el mundo, así como una
crisis crediticia, hipotecaria y de confianza en los mercados.
Muchos consideran que no se trataba de una verdadera crisis, sino que
más bien
Crisis. Término que carece de definición técnica era una oportunidad de crecer y tener nuevas ideas dado que el término
precisa pero esté vinculado a una profunda
crisis carece
de deflnición técnica precisa pero está vinculado a una profun da
recesión.
recesión.
La crisis financiera de 2008 se desató de manera directa debido al colapso de
la burbuja inmobitiaria que se dio en Estados unidos en el año 2o06 y que provo-
có, aproximadamente en octubre de 2oo7,la llamada crisis de las hipotecas.
Las repercusiones
comenzaron a manifestarse de manera grave desde inicios de 2008, contagiando
priáero al sis-
tema financiero estadounidense y después al internacional, 1o que ocasionó
una profunda crisis
de liquidez y causó, indirectamente, otros fenómenos económicos
como una crisis alimentaria
global y diferentes derrumbes bursátiles.
En Estados Unidos, el año 2008 inició con una grave crisis crediticia
e hipotecaria que afectó
a la fuerte burbuja inmobiliaria que venían padeciendo, así
como el valor del dólar anormalmente
bajo' Como bien señala George Soros en su libro El nuevo paradigma
de los mercados financieros
(Taurus, 2008) "El estallido de la crisis económica de 20ó8 pueáe
fijarse oficialmentá en agosto
de 200"1 cuando los bancos centrales tuvieron
que intervenir para proporcionar liquidez al
sistema bancario". Tras varios meses de de_
bilidad y pérdida de empleos, el fenómeno
colapsó entre 2O0J y 2008, causando la quie-
bra de medio centenar de bancos y entidades
financieras. E,ste colapso arrastró los valores
bursátiles, así como la capacidad de consumo
y ahorro de ia poblaciótr. alc^nzando así, ci-
fras de desempleo de más de 9% (agosto de
20O9) como consecuencia del cierre de miles
de pequeñas empresas gue no aparecen en las
estadísticas. así como las grandes I gigantes
conocidas por todos.
Lo anterior son sólo algunos de los facto_
res que afecrnn y seguirán atbctando a la eco_
nomía por algunos años. pues seguramente la
recuperación será lenta r-¡-nás aúa si habtamos
) Figura l.l Estados unidos ha sido uno de los motores de desarrollo económico
de las pequeñas de pequeñas empresas.
empresas.
 El empresario-emprendedor y la pequeña empresa

Tniciar una nueva compañía es una de las aventuras más inseguras que se puede imaginar;
lo irónico es que se vislumbra como una alternativa, en la que quien enfrenta dicho riesgo debe
ocupar toda su energía y voluntad en gestar, iniciar e impulsar su negocio; de ahí el nombre de
empresario, que es el capitalista innovador; a diferencia del capitalista que usaba las innovacio-
nes para hacer dinero. En la década de 1950, algunos medios en Estados Unidos apostaban por
la desaparición del pequeño empresario conforme fueran apareciendo las grandes corporaciones
y la capitalización. Ahora sabemos que no es cierto, y la promoción y deseo por crear empresas
va en aumento. En su libro América, el periodista Richard Louv brinda algunas explicaciones
respecto de la expansión empresarial:

La tendencia de pasar de una economía manufacturera a una economía de servicios (principal-

mente de información); la situación estimulante para permitir la desconcentración demográflca
(menos regulaciones, menos impuestos); el crecimiento de la producción en masa de bienes y el
incremento de bienes y servicios de creación individual; la familia donde trabajan ambos esposos y
hasta los hijos; la actividad empresarial es una válvula de escape a las presiones económicas donde
la gerencia media, al parecer, se está estrechando.

Por su parte, Joseph Schumpeter subraya, en la definición del empresario, su papel de primer y
más importante innovador que realiza los cambios que llevan a cabo el desarrollo económico, lo
cual corresponde de forma lógica a la definición del término "emprender": "actividad exitosa para
iniciar, mantener o desarrollar con mucha pasión y determinación un negocio redituable".
Escritores como Albert Shapero consideran que la actividad empresarial (o forrnación de em-
presas) incluye la creatividad y toma de iniciativas en el amplio sentido de la palabra, y que el
papel principal del empresario es organizar y movilizar los recursos productivos, asumiendo los
riesgos que ello implica en ambientes inseguros.
En su libro Lo pequeño es herrnoso, Schumacher destaca la idea del desarrollo de la pequeña
empresa colocándola en primer lugar como una institución única y no como una réplica de un
gran negocio o empresa. La condición imperativa para ser una pequeña empresa es que sea local
antes de lograr su expansión, además de personal, en eI sentido familiar, como propiedad privada
ligada de modo necesario al trabajo creativo. Asimismo, sostiene que, en 1a pequeña empresa, la
propiedad privada es natural, fructífera y justa, aspecto que no se presenta en la mediana y gran
empresas, donde la propiedad privada es mera ficción, pues los propietarios y los empleados viven
del trabajo de otros.
La actividad empresarial es un tema popular en los medios de información y en best-sellers
como Megdtendencias, La tercera ola, En busca de la excelencia y muchos otros que marcan la
tendencia hacia el autoempleo y el enfrentamiento de los riesgos, poniendo en entredicho las ini-
ciativas en el mundo de los negocios. Asimismo, en las escuelas de negocios es frecuente que se
impartan programas empresariales tendentes a mejorar las habilidades empresariales. No es difícil
corroborar cómo el sector de la pequeña empresa está teniendo un papel protagónico y se presenta
como una alternativa muy importante en la recuperación de la economía. Las estadísticas no nos
dejarán mentir: cada día salen a flote empleos, participación de la mujer, incentivos y programas
de apoyo técnico y financiero.
En cambio, en los países latinoamericanos, se les conoce como pequeñas y medianas empre-
sas, o bien, por su acrónimo: PYMES. Por lo general, los programas que existen se centran en
pequeñas y medianas empresas, sin establecer diferencias significativas en su análisis y soluciones
específicas, y fundan los apoyos o participación de las PYMES en función de su caracterizació¡,
sobre todo en cuanto a1 número de empleados y sus ventas anuales.
Por otro lado, se sabe poco del empleo y desempleo de las empresas caseras en el mundo, pues
muchas se encuentran sumergidas en la econornía informal, incluso la gran mayoría están a esca-
las de subsistencia. Se puede afirmar que, de 10 empleos que se generan en el sector de micros y
pequeñas empresas en América Latina, siete son informales; pues, son países conformados en95Vo
por micro y pequeñas empresas.
F

UNIDAD I Concepto y perspectivas de la pequeña empresa laünoamericana

I
I

Se estima que por lo menos 60% de la fuerza de trabaio de Perú es absorbida pr la ecrnmh informal.
I

Los programas de asistencia para el desarrollo empresarial de las micros y pequeñas empre-
sas están dirigidos a establecer la capacidad del apoyo que las instituciones del gobierno pueden
ofrecerles, ya sea mediante sus programas bilaterales o multilaterales, cuyos costos son imposib.les
de sostener, por lo que se convierten en grandes elefantes blancos; así, son pocos los que plantean
verdaderos programas o proyectos de solución a sus problemas técnicos y ñnancieros.
Constantemente, dichos programas y proyectos, y otros productos de alianzas responden a la
política nacional o son consecuencia de problemas macros de distinta índole que repercuten en
la situación social o económica de los países y que requieren de modiflcaciones políticas y ajus-
tes estructurales, que sería más peligroso si no se hicieran. Organismos internacionales como el
Banco Mundial (BM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), laOtganización de Estados
Americanos (OEA), laOrgarización Internacional del Trabajo (OIT), la Agency for International
Development de Estados Unidos (AID), la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial (ONUDI), la ONU, el Women's World Banking (WWB), Young Presidents' Otgar,iza-
tion (YPO), entre otros, proponen una política empresarial que utilice el término "empresario"
tanto para negocios o empresas independientes y redituables como para negocios y empresas no
lucrativas en los que el problema de productividad o rendimiento se torna caótico y que presentan
gastos de operación costosos, especialmente en las naciones más pobres. Además, se deben con-
siderar también las grandes instituciones tanto públicas como privadas de asistencia con actividad
intraempresarial muy grande y en las que se faculta a mujeres y minorías con deseos empresariales
en desventaja.
Asimismo, en el sector empresarial se han generando cambios que buscan promover las lla-
madas "industrias chimenea" por medio de incentivos impositivos y otros apoyos para
justiflcar la
irnportancia del crecimiento de las empresar e industrias caseras en economías locales; además, se
plantean sistemas que apoyen y fortalezcan a compañías de reciente creación, y que se redefinan
prog.u*ur de financiamiento en los denominados capitales de riesgo, fondos de fomento, inversio-
nistas ángeles, capital semilla, programa de microcréditos, etc. En forma aislada, apa-recen progra-
mas de apoyo y estímulo a las exportaciones, sustitución de importaciones, apoyo a la creación de
empresas de base tecnológica e innovación y competitividad, con la idea de resolver el problema
del déficit competitivo que exhiben nuestros países en desarrollo. El problema financiero que re-
claman las pequeñas empresas y el apoyo que demandan, está ligado al gran problema económico,
social y técnico que rebasa todos los ámbitos y sectores donde se hallan.
Todo lo anterior hace suponer que los grandes problemas de las pequeñas empresas de países
desarrollados y de países en vías de desarrollo son similares. Entre los principales problemas a que
se enfrentan, podemos citar:

o poder identif,car, capacitar y mantener a los buenos empleados,

o saber negociar las políticas regulatorias del gobierno,
¡ la falta de capital,
¡ lafalta de acceso al crédito,
¡ saberse cuidar de las grandes empresas,
o la falta de capacidad y habilidad admioistrativa del dueño de la pequeña empresa.

Revolución empresar¡al-emprendedora
En Latinoamérica, muchos desean ser independientes y dueños de su propio negocio; no obs-
tante, aún hay una fuerte tendencia a trabajar para alguien, sobre todo, de ser empleado de una
gran corporación. La idea de trabajar de manera independiente comenzó en la década de 1950 en
Estados Unidos, con los trabajadores de las fábricas, y se intensificó en la década de 1970 con el
 I
Revolución empresarial-emprendedora
@
autoempleo. Alvin Toffer en su libro El shock del {uturo (1950) identiflcó el nacimiento de un
nuevo espíritu emprendedor y en su libro Ia tercera ola (1981) aborda eI asunto de las empresas
caseras en el campo de la electrónica, con cambios en la producción masiva de productos en una
economía de consumo masivo.
En su artículo "El proceso de generación de empleos" (1979), David Birch, profesor del Mas-
sachusetts Institute of Technology (MIT), comentó que gran parte de los empleos surgidos en
Estados Unidos, como los de economista o politólogo, no son creados por 1as grandes empresas
1 sino por las pequeñas. Birch hace alusión a dos clases de pequeñas empresas: las emprendedoras
S y aquellas con sustitución de ingresos, donde en lugar de trabajar para las grandes compañías,
I laboran para ellos mismos generando ingresos con el f,n de sostener a la familia.
El gurú estadounidense Peter Drucker afirma que los estadounidenses ya están aprendiendo
a manejar la actividad empresarial y que los estudiantes de prestigiadas escuelas de negocios
consideran cadavez más dedicarse a ella, estableciendo la diferencia en el papel que deben de-
sarrollar y, por ejemplo, el del gobierno, que debe ser eliminar los obstáculos del crecimiento
empresarial.
La revolución empresarial ya está ocurriendo, creando micros y pequeñas empresas y forzando
a las medianas y grandes a buscar nuevos caminos. Como respuesta a estos movimientos empre-
sariales, los empleados de las grandes compañías han cambiado su mentalidad hacia sus propios
caminos; unos como emprendedores que crean sus propias empresast otros, trabajando en la bús-
queda de innovación en las grandes organizaciones --que seleccionan a la gente más capazy le
dan libertad de acción, pero de manera limitada a causa de las mismas restricciones y controles
que tiene-, donde los individuos compiten entre sí por los mejores puestos.
Los obstáculos que las pequeñas empresas tienen que enfrentar, por mencionar algunos son:

a) en el área de la innovación, ya que tienen poco desarrollo en este ámbito,

ó) el acceso a fuentes de crédito, pues la gran mayoría sólo depende de los ingresos personales
tanto para iniciar como para crecer y atender sus necesidades de efectivo.

La palabra "revolución emprendedora-empresarial" alude al papel trascendente que asume el

empresario o emprendedor que decide aventurarse a crear su propia compañía y al gran trabajo que
implica hacerla crecer, puesto que deberá afrontar tanto eI medio ambiente interno como externo
en el cual se desenvolverá (este tema se aralizará a profundidad en la unidad 3, aqui sólo se hará
una breve exposición).
El ambiente interno abarca las funciones o actividades básicas y propias de la empresa:
mercado, finanzas, recursos humanos, producción, aspecto familiar" etc. El externo, que presenta
mayor incertidumbre, se relaciona con situaciones vinculadas a factores económicos, sociales,
políticos, gubernamentales, religiosos, competitivos, técnicos, ecológicos, tecnológicos, más com-
plejos.
Antes de fljar políticas y programas en favor de este sector, cabe plantearse dos reflexiones: una
tiene que ver con la identidad política nacional que se otorga a la pequeña empresa como un sector
especial y dinámico de la economía de cualquier nación, en la que se consideren los beneflcios
económicos que da al país; y la otra es dejar de considerar a la pequeña empresa en un grupo de
intereses especiales de los gobiernos y como una fuente de riqueza ilimitada, que sólo logrará fa-
vorecer a un grupo muy bajo de pequeñas empresas. Por cada pequeña empresa que tenga la suerte
de ser auxiliada en términos técnicos o financieros reales, habrá miles que pasarán inadvertidas y
con muy poca suerte.
Como ya se mencionó, las políticas deben promover la creación y el crecimiento de las
pequeñas empresas, e impulsar y promover los cambios industriales, respondiendo a transfor-
maciones estructurales a mediano y largo plazos, con el fin de que estas empresas redistribuyan
sus recursos dentro del medio en que se desenvuelven y mediante los mecanismos existentes
en sus mercados.
Para concluir con este tema, vale la pena comentar que en las pequeñas empresas 1a generación
de empleos e ingresos que mueve la economía de los países es fundamental. A ello se agrega la
participación cada vez más amplia de la mujer y la producción de más innovaciones, que tienen
menos posibilidades de materializarse en comparación con las medianas y grandes empresas.
UNIDAD I Concepto y perspectivas de la pequeña empresa latinoamericana

Podíamos decir que, con esta nueva revolución emprendedora-empresarial, las transformacio-
nes en el ámbito de la pequeña empresa están por venir a escala local, regional, nacional e inter-
nacional. Los gobiernos, a pesar de los obstáculos, han implementado programas y proyectos para
el surgimiento de nuevas empresas; las grandes y medianas compañías ya han volteado a ver a las
pequeñas como aliadas estratégicas muy importantes, y 1os organismos internacionales desarrollan
progr¿¡mas para los jóvenes emprendedores. Estos esfuerzos son un reconocimiento a la pequeña
empresa como factor de desarrollo social y económico, sobre todo en la generación de empleos,
nuevos productos y oportunidades, pues representa el sector más dinámico de la economía na-
cional y propulsor del progreso basado en una economía de empresa privada como la forma más
viable y eficaz de alcanzar metas de desarrollo internas y externas.
Otra función de los gobiernos y las instituciones es alentar a los emprendedores, la iniciativa
privada y las instituciones educativas a apoyar las etapas iniciales de las nuevas empresas, así
como ayudar en las etapas de crecimiento y desarrollo de las pequeñas empresas ya existentes a
través de beneficios, conf,ables, tangibles y transparentes, que den como resultado un semillero de
emprendedores-empresarios que estén dispuestos a enfrentar la aventura y el compromiso del reto
de emprender.
Para impulsar el crecimiento de la pequeña empresa, se deben analizar sus necesidades esfta-
tégicas y sus problemas principales, e integrarlos con una política industrial mayor dirigida a la
promoción y fomento del empleo en la que primen las necesidades básicas, alentando el estable-
cimiento de nuevas compañías para procesar materias primas locales, regionales y nacionales y
utilizando técnicas de producción intensiva de mano de obra más calificada.
El problema de productividad y competitividad seguirá siendo un factor difícil en la economía
de la pequeña empresa si las políticas de asistencia no se fortalecen en los programas y proyectos de
desarrollo de los gobiernos y sin la participación de la iniciativa privada que pugne por alcaozar
el objetivo de las mayorías empresariales en los sectores más vulnerables de las empresas. Estas
políticas de asistencia ponen escasa atención en eI diseño de programas que favorezcan la organi-
zactÓn de las funciones de dirección, administración y operación de las pequeñas empresas, con
el fin de evitar que caigan en situaciones como vendedores y compradores ambulantes dispersos
en las áreas urbanas; número de trabdjadores, capital fljo y circulante en pequeña escala; mano de
obra no califlcada y explotada; salario mínimo que no ofrece incentivos; bajas ganancias sin opor-
tunidad para la formación de capital; mercados altamente competitivos (principalmente mercado
consumista); procesos legales y "tramitología" para operar y trabajar confusa y de manera burocrá-
tica; falta de capacidad empresarial; tecnología inapropiada o carencia de ella; y falta de acceso al
flnanciamiento y crédito limitado.
La importancia de la pequeña empresa en el desarrollo social y económico de los países de-
sarrollados y no desarrollados es indiscutible, en particular, en una época de altos índices de des-
empleo debido a las coyunturas económicas, sociales, políticas, ecológicas; pues significa una
estrategia de creación de empleos.

Tendencias en la sociedad empresar¡al-emprendedora

John Naisbitt, el autor de Megatendencias, descrlbe el cambio que acontece de una sociedad
gerencial a una de nuevos empresarios. Según é1, Estados Unidos está acorralado por un terrible
recorte de empleos y los desempleados buscarán oportunidades en el mercado de vendedores.
La actividad empresarial es el motor del crecimiento de Estados Unidos y será la generación de
jóvenes empresarios que está comenzando a madurar, la que lo echará a andar. El movimiento
sindical y 1a seguridad social tienden a desaparecer. La actividad turística será grande y bien
remunerada.
Con este panorama, los analistas internacionales han ubicado tres factores que transformarán e
influi¡án en el mundo: las nuevas tecnologías, los cambios climáticos y los cambios económicos.
A continuación se resumen las megatendencias que se verán afectadas por estos factores:
 I
Tendencias en la sociedad empresarial-emprendedora
OW
o- m Biotecno§oqia
r-
ra
La útlización de organismos vivos, o partes de

ls elIos, para obtener o modificar productos, mejorar

m plantas y animales, o desarrollar microorganismos
ia para objetivos específicos, será la disciplina sani-
S, taria que modificará la vida humana tal como la
t- conocemos (véase la figura 1.2).
ts

§ lnternet
a
il Es la revolución más importante de las comuni-
a caciones y continuará siendo una de las tenden-
cias que más evolucionará.Lared se convertiáen
) un servicio indispensable en la vida cotidiana, y
a muchos de los usuarios les cambiarálavidaya
que a través de ella podrán hacer múltiples acti-
vidades (trabajar, jugar, disfrutar, estudiar, etc.) o ) Figura 1.2 La blotecnología modificará la vlda humana
cualquier tipo de transacciones, lo que aytdará a
elevar la calidad de vida de las personas.

x Nanotecnoloqía
La clave del nuevo siglo y el motor del crecimiento mundial será la nanotecnología, que mani-
pula la materia a escala atómica y encontrará nuevas técnicas que revolucionaránla vida humana,
a través de aplicaciones médicas nuevas o más eficientes hasta aportar soluciones a problemas
ambientales y de otras áreas (véase la figura 1.3).

a Cambios clirnatoléqicos
Es uno de los temas más preocupantes, pues los últimos informes sobre el calentamiento global
han empujado a que los líderes e investigadores de diversos sectores busquen estrategias para de-
tener los efectos de la contaminación. Ello traerá un cambio de paradigma que reducirá en forma
considerable el consumo de hidrocarburos afectando las políticas y la economía mundial. Los go-
biernos ya están reaccionando ante este problema invirtiendo tiempo y dinero en revertir la pérdida
de recursos naturales y conservarlos para el futuro.

§ N¡¡evas superpCIteneias asiáticas

En el siglo xxl, entraron de manera fuerte a la
economía mundial varias superpotencias asiáti-
cas como China, Taiwán, Malasia, India, entre
otras, que presentan altas tasas de crecimiento
económico, lo que alivia sus problemas de po-
breza y distribución de la riqueza. Se cree que
en torrio de ellas gravitará la economía mundial,
además de que ya proveen de capital humano a
diversos sectores, en los que no tienen un papel
dominante países desarrollados como Estados
Unidos. > F¡gura 1.3 La nanotecnología manipula la materia a escala atómica
UNIDAD I Concepto y perspectivas de la pequeña empresa latinoamericana

x ldiorna global inglés

La globalización y la neeesidad de comunicación han impulsado al inglés como el idioma más
empleado en diferentes ámbitos, aunque no sea el más hablado en el mundo. De acuerdo con los
expertos, es el idioma más económico y que domina el mundo de los negocios y las relaciones,
muy por delante del alemán, francés, español, italiano y, por último, el chino.

m Enveieci¡niento demoqráfico
La disminución en la tasa de natalidad en los países desarrollados, que va en descenso desde hace
25 años, provoca el envejecimiento de la población que trae consigo problemas en la productivi-
dad, en los costos de seguridad social para Ia tercera edad, disminución de PIB y escasez de fuerza
de trabajo joven. Así, la tarea estriba en cómo prever los efectos que traerá a la economía y a la
sociedad el envejecimiento de esta última.

§ Miqraciones
Las migraciones son uno de los factores más importantes, pues, la mayoría de las grandes urbes
alberga a un gran número de población de otras regiones que busca principalmente empleo y una
mejor calidad de vida. No obstante, su capacidad es limitada en relación con el flujo poblacional
que tienen, lo que genera problemas de servicios, económicos y de discriminación muy graves. Los
gobiernos de estos países analizan estos problemas con el fin de dar solución a tales problemas y
de implantar políticas que regulen la inmigración ilegal.

r Papel femenino
La nueva fuerza laboral en este siglo y quienes llevarán las riendas económicas serán las mu-
jeres, quienes desempeñarán un papel preponderante en la creación de una nueva cultura em-
presarial.

§ Revoluciones laboralss
La fuerza laboral sufrirá las transformaciones quese están viviendo, así como los cambios en las
líneas de mando horizontales, pues llegará el momento en que no será fácil identificar quién es el
trabajador y quién el empresario. Asimismo, también se modif,carán la forma de trabajar, el mo-
mento de hacerlo y cómo trasladarse al trabajo.
Todo lo anterior nos presenta muchas interrogantes en cuanto al comportamiento de las pe-
queñas empresas y su forma de abordarlas. Será sólo a partir del contexto en que se desarrollan y
su caracterización,ya sea ésta para programas específlcos o generales, que podremos acercarnos a
ellas con posibles y auténticas soluciones.

Antecedentes históricos de la pequeña empresa

La def,nición de pequeña empresa es muy variada y depende mucho de las políticas de desarrollo
de cada país.

El decreto de 1953 sobre la pequeña empresa emitido por la 0ficina para la Administración de la Pequeña Empresa de Estados Unidos
establece que una pequeña empresa debe ser operada y poseída en forma independientq y no ser dominante en su cdmpo de operación,

iustificando la filosofía de la pequeña empresa de la siguiente manera:

 I
Antecedentes históricos de la pequeña empresa

La esencia del sistema económico estadounidense de la empresa privada es la libre competencia. Solamente a tmvés de la total y libre
ís competencia pueden existir los mercados libres, la libre participación en los neqocios, y ser aseguradas las oportunidades pam la expresión
)s y crecimiento de la iniciativa personal e individual.
s,

Otras definiciones que podemos compartir se derivan de la caracterización que se haga de la

pequeña empresa; así, tenemos:

e
Una pequeña empresa no necesariamente debe ser propiedad de una sola persona, ya que la
i-
condición de propiedad independiente puede ser interpretada de muchas maneras donde se
a
incluyen los accionistas mayoritarios.
a
El requerimiento de operado independientemente no necesariamente es exclusivo a la admi-
nistración de su propietario, pues este término tiene que ver más con el control en el amplio
sentido de la palabra que con el quehacer diario y, en ocasiones, esta función de administrar
se delega a un gerente.
La definición de pequeña empresa no debe ser ajustada a pequeña en términos absolutos,
I
puesto que es relativa en función del medio en que se desenvuelve, la industria a la cual per-
t
tenece, a los programas y políticas de los gobiernos y empresas, así como parala situación
I
específica de que se trate.

Las pequeñas empresas de los países en vías de desarrollo cuentan con un rango de entre 10 y
100 empleados y conforman más de la mitad del empleo industrial. Por otro lado, para caracteri-
zar ala pequeña empresa se han elaborado más de 50 definiciones que abarcan todos los ámbitos
y sectores en que se desarrollan con definiciones tan variadas que en algunos países conside-
ran al propietario independiente, los negocios familiares, las empresas de unos cuantos obreros
y empleados, las empresas caseras, artesanales y las manufactureras como herrerías, farmacias,
zapaterías, sastrerías, peluquerías, albañilerías, carpinterías, empresas procesadoras de granos o
alimentos, empresas proveedoras de insumos y servicios variados, entre otras; dichas empresas ge-
neralmente son tradicionales, tienen poco valor agregado y no proporcionan una gran contribución
al desarrollo de la región en la cual se ubican.
Asimismo, a pesar de las discrepancias que existen en torno de su creación, desarrollo o apli-
cación de programas en apoyo en todos los países, se reconoce el papel principal que la pequeña
empresa desempeña en Ia generación de empleos y, en países más desarrollados, como generador
de innovaciones convirtiéndose ya en estrategia para los programas y proyectos de desarollo
económico y social.
A manera de referencia y con el fin de conocer un poco lo que comentan los empresarios, aquí
extraemos algunas entrevistas realizadas por Paul Dickson a empresarios estadounidenses, en las
que aconsejan cómo llegar a ser un empresario-emprendedor:

Ignore todas las estadísticas negativas que indiquen que más de95% de las nuevas empresas
fracasan en los primeros cinco años. Enredarse en estas estadísticas es como pasar su noche
de bodas estudiando los datos del divorcio.
Si sólo quiere hacer dinero o simplemente ganarse la vida, asegúrese de escoger el terreno
que usted realmente desee.
¡ Revise sus objetivos y metas periódicameate y no las ponga todas a largo plazo. Siempre
tenga una idea bien clara de sus objetivos.
No exagere ni sea tan cauteloso al iniciar su empresa. No se preocupe por ser señalado si
fracasa.
Si usted tiene que depender de un solo cliente o consumidor clave, tenga los más que sea posi-
ble. Una compañía debe sobrevivir a 1a pérdida de uno de sus mejores clientes o consumidores.
a No espere que su empresa sea exitosa de la noche a 1a mañana.
a Si es casado(a) o tiene familia, asegúrese de que comprenden lo que usted está haciendo
para que todos se comprometan con la empresa.
 2
i.

Caracterización y organización
de la pequeña empresa
latinoamericana
l-'-

k Ml UNDAD 2 caracterización y organización de ra pequeña empresa

ratinoamericana

Razón de ser de ra pequeña empresa ratinoamer¡cana

r- a tazón de ser de la pequeña
empresa latinoamerica¡a es muy simple y vital:
es la necesidad de
las personas de ser indepe-ndientes en el aspecto
laboraly ya se mencionó en la
unidad 1' esta idea cobró fuerza en la década de 1950 "roia*¡rlo.Como
en Estados unidos y se ha difundido por todo
el mundo' No obstante, la decisión de dejar de
ser empleado para ser pequeño empresario implica
un gran análisis y "alejarse" de cierta seguridad
laboral co.rtrust" con una gran necesidad de
libertad' un estudio realizado por el autoisobre las "r,
ventajas y desventajas de ser empleado arrojó
la siguiente tabla:

) Tabla Z.t Ventalas y desventalas de ser empleado

.r:.:.r: i:;r-i. :r-re

SeSuidad económica &e/. 11q

5A% u,. l'. 50%

lvlenor Ésponsabüidad 53% 47o/"

'"wv" SWo
Vaeaciones regufues 66% l3v"
Menor preocrpaci5n 74% 26"/"
l\tfenor riesgo 74v" ?.6%
Mqpr experiencia ao% 20%
r;,"*,& .,*
:i¡li ,
'::, lt;.§ t
"ltit*#:.t'

Pql¡eñ¡ sn¡pre¡a.
Negocio en el que et propietoio.
es aIonomo en su manejo y que no domina
su ámhlo de opración en cuafto al
ern@ados ni al volumen de ventas
Características de la pequeña empresa
en
Ahora bien, cuáles son los parámetros para calificar
nrimero .dé a una empresa como pequeña.
Para fundamentarlo es necesario prantearse ras
siguientes
"o"r-tiorr"r,
o ¿En relación con qué puede ser una empresa pequeña? La respuesta
depende del
punto de vista relativo que se considere.
o ¿Qué factores se deben considerar para definir a ra pequeña empresa?:
piedad independiente?, ¿la pro_
¿el volumen de yentas? o ¿einúmero de empleados?

La small Business Administraüon (sBA) de Estados

unidos define a la pequeña empresa
como: aquella que está poseída y operada en forma
independiente (es decir, el propietario es au-
tónomo en su manejo) y no es dominante en su
campo de operación, considera¡do el número de
empleados y el volumen de ventas.
EI Cornité deDesarrsl}e;Esenó-qieo.(eAE,?_orys
sig,las ep.l¡Elés) deterrninague.todo,nego_
ci6:pequeño debe cumprir con por'ro menos dosde
tas slguientes
"ár*r"rírtio*r,
La administración de la empresa es independiente; por
lo común, los gerentes son los pro_ !
pietarios del negocio.
El capital de la empresa generarmente es aportado por,na
persona o por un grupo pequeño
de ellas.
¡ El radio de operaciones es local y los propietarios y
empleados se ubican en la misma re-
gión.
 r' E
Caracteristicas de la pequeña empresa €W
r El tamaño relativo de la empresa
se relaciona con la industria en la cual se desenvuelve. Es
pequeña cuando se compara con unidades más grandes.
't de
rla Las características comunes a las pequeñas empresas latinoamericanas que han identificado los
¡do expertos en el tema son:
ica
de
* Participación de !a familia
)jó
Lamayoia de las pequeñas empresas tienen una estructura familiar; esto es, la familia está inyolu-
crada de modo directo en las actividades de la compañía. El padre, tra madre, el tío, el hijo, la esposa
o cualquier otro miembro de la familia desempeñan las funciones principales, tales como:

a Socios, aportando dinero y trabajo.

a Acreedores, prestando dinero, propiedades u otros servicios.
a Empleados y trabajadores, realizando trabajos de copfianza.

Cabe señalar que en la pequeña empresa es común que no se sepan deslindar los asuntos fami-
liares de los empresariales, lo que provoca muchos conflictos dentro de la pequeña empresa, en la
que se involucran constantemente sentimientos personales con los problemas del negocio.

x Giro principal
En América Latina,9O% de las pequeñas empresas están dedicadas a la actividad comercial (ven-
ta al detalle), la transformación y los servicios (véase la lgura 2.1); por lo que es común que se
guarde una estrecha relación con clientes o consumidores, siendo ésta, a veces, muy afectiva para
evitar en lo posible la participación de intermediarios.
Aunque, en la venta al detalle, hay sectores muy competidos y deja menos margen de utilidad,
se desarrolla de manera relativamente fácil (ya sea para entrar o salir de ella) y el riesgo en sus
operaciones es menor.

ffi Servicios

ffi Translormación

:.,':r, Comercial

) Figura 2.t Distribucón de pequeñas empresas por actividad.

En el sector comercial e industrial sobresalen las pequeñas empresas que se dedican a: mue-
bles, alimentos, vestidos y bebidas embotelladas (refrescos). En el sector servicios sobresalen los
- talleres de servicio tradicionales como carpintería, mecánica, peluquería y costura.

e Hornbre orquesta
Una de las características más signif,cativas de las pequeñas empresas es que su dueño es el socio
mayoritario y el gerente de la empresa, en la que opera como hombre orquesta o "sabelotodo";
por lo general, es una persona madura de edad avanzada (en cerca de 5A% de las empresas), quien
r
§ W) UNDAD 2 caracterización y organización de la pequeña empresa latinoamericana

aplica sus conocimientos empíricos y se gúa por sus corazonadas. En su afán de controlar todos I
los aspectos, se confunde su función en la dirección y administración, y genera caos y un ambiente
I
de tensión, sobre todo para los demás colaboradores, quienes constantemente reciben órdenes y
(
contraórdenes que afectan de rnanera sustancial su desempeño laboral.

Nepot¡smo Trato especial o protección desmedida m Nepotisrno

que se da a los familiares o protegidos dentro de
Ia organización.
La participación tan estrecha de los familiares dentro de la pequeña empresa oca-
siona que se fomente el nepotismo, que es el trato especial o protección desmedida
que se da a los familiares o protegidos dentro de la organización. Este factor se debe
a que la empresa necesita apoyarse en empleados de plena confianza para consolidarse; y, en mu-
chas ocasiones, los familiares son la mejor opción, por lo que el nepotismo se convierte en un mal
necesario. No obstante, puede ser perjudicial, pues limita la participación de empleados capaces
que pueden sentirse menospreciados y cuyo punto de vista puede ser subvalorado.

x Administración
El dueño, debido a las múltiples actividades que desempeña, tiene todo el control y la responsabi-
lidad. Mientras que los miembros de la familia ocupan los puestos principales sin importar mucho
si tienen o no capacidad y habilidad para desempeñar sus funciones. Sin embargo, este control ab-
soluto y tener a su cargo varias funciones hace que e1 dueño descuide diversos factores internos y
externos cruciales para el éxito del negocio. Otro aspecto de la administración, que dificulta el cre-
cimiento de la empresa, es la manera conservadora y empírica que muestra el pequeño empresario
para manejar sus operaciones normales; esto es, no implementa sistemas nuevos que permitan un
mejor y continuo desarrollo, ya sea porque no sabe cómo, cree que es muy costoso o simplemente
porque piensa que no funcionan. En resumen, carecer de una administración profesional limita su
crecimiento e, incluso, hasta su supervivencia.

r Capital y financiamiento
En las empresas familiares el capital lo aporta sobre todo el dueño y, en algunos casos, también
aportan algunos familiares cercanos (la mujer, los hijos, los hermanos, etc.). Su crecimiento se
da a través de la reinversión de utilidades o por aportaciones del dueño o familiares. Uno de los
principales problemas que aquejan a las pequeñas empresas latinoamericanas es que su acceso al
crédito es limitado o nulo, tanto de instifuciones públicas como privadas.

x trnpleo
Tal como en los demás negocios de distintos tamaños, la actividad comercial de la pequeña em-
presa ocupa una proporción grande de empleados y de los costos administrativos. Es indispensable
destacar que las empresas medianas y grandes absorben un gran porcentaje de la actividad pro-
ductiva y de la comercialización al mayoreo, ya que optan por tener sus propias distribuciones. En
las pequeñas empresas el promedio de empleados es de 45 y predomina el personal no calificado
(véase la figxa2.2). Es un medio de empleo para personas discapacitadas físicamente, por edad o
con dificultades para conseguir empleo.

r Ubicación
En su inicio, la ubicación de la empresa se hace de manera empírica y no se consideran variables
importantes que puedan determinar el futuro éxito o fracaso de la empresa. Además, esta ubica-
ción se mantiene por muchos años sin cambio; pues su mercado es casi siempre local. Más deTO%
se localizan en donde fueron fundadas.
 I
Establecimiento de la pequeña empresa en América Latina
@
¡dos x eonstitución §eqaf
ente
esy La constitución legal más común en las pe-
queñas empresas es 1a sociedad anónima (en
8 I %), aunque ésta sólo sea por requisito legal
y su función no se cumpla por completo, ya
que el control y la posesión del dueño conti-
núan predominando en todas las actividades
|ca-
de la empresa, sin que los accionistas, por lo
tida
general familiares, tengan injerencia.
sbe
ou-
nal m fu{ercado
ces
La pequeña empresa latinoamericana se dis-
tingue por atender al mercado local en 77%;
en pocas ocasiones se aboca aI mercado regio-
nal,ya que su estructura no puede sostener las
actividades requeridas para expandirse a tal
ti- grado. ) Figura 2.2 En las pequeñas empresas el promedio de empleados es de 45.

ho Estos son algunos aspectos distintivos de

b- las pequeñas empresas latinoamericanas, según con varios estudios y literatura revisada. Un son-
'v deo hecho a directivos de diferentes países, así como a expertos en las áreas de pequeñas empresas
e- y personas de negocios, revela que los negocios, para ser considerados pequeñas empresas, debe-
io rán tener por 1o menos cuatro características y que, para que ésta sea más significativa, deberán
tn incluirse elementos tanto cuantitativos como cualitativos al mismo tiempo.
te
;u

Establecimiento de la pequeña empresa en América Latina

El objeto de esta sección es exponer algunos factores que ayudan a tener una visión general de
cómo inician y se establecen las pequeñas empresas latinoamericanas, así como contextualizar la
D realidad en Ia que se desarrollan y los recursos con los que cuentan. Es importante resaltar que
e la pequeña empresa junto con la micro representan95% de los negocios en AméricaLatina (somos
§ países de micro y pequeñas empresas) y generan más de 80% del empleo; además, ayuda a evitar
I monopolios y fomenta la libre empresa; es fuente de industrias apropiadas para el mercado que
abastece.
Ahí radica su importancia para la economía de un país y es la razón por la que se le debe apoyar
con políticas y programas económicos.

§ lnieios de la pequeña empresa ¡atinoarnericana

Cuatro elementos se encontraron como inicio de la propiedad de una pequeña empresa:

o Herencia familiar.
o Compra de una empresa en operaciones.
o Emprender una nueva empresa.
o Fusión con otra empresa.

En ninguno de estos casos, el pequeño empresario reaTizí estudios de factibilidad, producción,

investigación de mercado ni económicos; más bien, como ya se expuso, basó su decisión en una
corazonada. Más aún, considera que su experiencia es suficiente, a pesar de carecer de recursos,
sufrir inseguridad o miedo, presión de tener ya operando la empresa, falta de alguien que le ayude,
entre otros factores de incertidumbre. Entre las justiflcaciones que esgrime para llevar a cabo su
empresa están:
r='

É@UMDAD2Caracterizaciónyorganizacióndelapequeñaempresalatinoamericana

§ Creada

:.,' , Comprada

§ Por fusión

*§ Heredada

) Figura 23 pr,p,rción de ras pequeñas

empresas respecto de su origen

a) El mercado no está satisfecho plenamente.

á) Está mal servido por la competencia.
c) El mercado Io requiere.

Existen dos razones que determinan el éxito al inicio de operaciones

de las pequeñas empresas:
1' La habilidad y capacidad que desarrolla el empresario para
emprender su negocio, guiado
fundamentalmente por su ..corazonada,,.
2. El deseo inmenso que manifiesta de tener su propia empresa.

Aquí, la mística' el compromiso, el espíritu de emprend,er y la

inventiva sorelementos que
están siempre presentes.

§ Diversos factores
Eue íne¡der.! er'! e! desempeño
de una peqLieña empresñ
lJna vez que se decide formar ,rru propia, se deben considerar una serie de factores le-
"-p."ru
gales, económicos, de estructura administrativa y de recursos humanos, con el fin de que el inicio
se dé con una base sólida. Aquí los expondremos
de manera general, pues en la segunda parte de
este libro se verán a detalle.

Crecimiento de la pequeña empresa

El crecimiento de las pequeñas empresas es un camino largo y

arduo, que no todas llegan a reco-
rrer' pues, son muchas las empresas que cierran al poco tiempo
de iniciar operacioná. Cuando
hay crecimiento, se enfoca en otro mercado con el mismo
producto. Algunas logran poner una
sucursal, lo cual se da sólo si la pequeña empresa tiene ya
cierta antigüedad y .olrr"rrcá para ex-
pandir sus productos a mercados regionales y nacionales.
Cuando llegan a mercados nacionales
se convierten en empresas medianas y de éstas sólo SVo llega
amercados internacionales. No obs-
tante, la falta de crecimiento hacia otros mercados principalmente
se debe a que no cuentan con
Ios créditos suficientes.
Por otro lado, la pequeña empresa presenta ventajas en su
flexibilidad, basadas en la opor-
tunidad de vender a volúmenes heterogéneos, adaptando las
condiciones de su producción y su
resistencia a incrementos en costos y adaptabilid ui p*ula
aplicación de programas y potíticÁ de
administración' Llega a mercados en donde Ias medianas y
las grandes empresas nunca 1o harían;
es una fuente de innovación menos riesgosa.

Utilidades

La reinversión de utilidades es la principal fuente de financiamiento

con la que cuenta la pequeña
empresa' Asimismo, es común recibi¡ aportaciones adicionales
del dueño y de los accionistas,
mientras que se tienen poco acceso al apoyo del gobierno y préstamos
a bancarios, mismos que
muchas veces se otorgan al dueño como persona y no a
la empresa,
 I
Establecimiento de la pequeña empresa en América Latina
@
Apoyo linanciero

Aunque existen organismos de apoyo financiero para el pequeño empresario, a veces los programas
no cumplen con las necesidades de financiamiento requeridas para el desarrollo de las empresas.
No es raro que se suspendan los programas dejando a las compañías en una situación críÍica,
raz6npor la cual 1os pequeños empresarios han perdido la confianza de dichos organismos. Bá-
sicamente, los bancos consideran que las pequeñas empresas no son sujetas de crédito, y en los
raros casos en que se aprueba un crédito, se debe cumplir con muchos requisitos, en ocasiones
imposibles de lograr, como el dar en garantía de dos a tres veces el capital prestado.
Si la empresa consigue flnanciamiento, lo destina a cubrir sus necesidades de operación o para
crecer.

Políticas de desanollo económico

Desde el punto de vista de la política de desarrollo económico y social de México, se reconoce que
la pequeña empresa requiere apoyo pleno de las instituciones privadas y públicas; no obstante, su
situación de micro y pequeña empresa la hacen poco elegible y dificultan su ay'uda en los aspectos
administrativos, financieros, técnicos y de mercado.
El aspecto económico, muy ligado al aspecto político, es uno de los factores externos que más
do
impacta a la pequeña empresa; las razones son múltiples:

1. Altas tasas de interés que obstaculizan el acceso a los créditos y el problema de pagos de los
préstamos hechos con anterioridad.
2. Teoeruna moneda débil que ocasiona devaluaciones fuertes, que a su vez acaÍrear aumen-
tos continuos y automáticos en la mayoría de los productos y/o servicios.
3. El desequilibrio entre las importaciones y las exportaciones, que daña de modo considera-
ble a la pequeña empresa, al hacer que sus productos y servicios pasen a segundo término
por precio, preferencia, calidad o mejores y más servicios de las empresas extranjeras.
4. La cultura malinchista de los países de América Latina que prefieren los productos y marcas
extranjeras.
o
e Políticas de desarrollo social

El faclor social entraña un trascendente valor en la PELA, puesto que, en la mayoría de los países
analizados, se cuenta con mano de obra barata (mal pagada) y con bdjos niveles educativos; ade-
más de bajos niveles de tecnología e investigación, lo cual ocasiona que la brecha entre los países
avanzados y los que están en vías de desarrollo sea muy grande.

Aspectos legales

Respecto de los aspectos legales, es una prilctica común en la mayoría de los países latinoameri-
canos no cumplir con los trámites legales para el establecimiento de una pequeña empresa. Los
que cumplen (25%), sólo atienden aspectos laborales, comerciales y tributarios; aunque éste
es el que menos se observa, debido a la burocracia exagerada que dificulta algunos trámites, la
informalidad de las instituciones responsables de la asistencia, los trámites lentos y engoffosos,
la corrupción y la solicitud de muchos requisitos que el pequeño empresario no puede cumplir
(por ignorancia, falta de recursos o de educación empresarial). Esta situación hace que los pe-
queños empresarios opten por la informalidad y trabajen al margen de la ley, en la economía
subterránea.
De acuerdo con el estudio, la excesiva interferencia gubernamental de los países latinoameri-
canos origina un dispendio de recursos. Por un lado, debe invertirse mucho tiempo para cumplir
con las regulaciones gubernamentales, y, por otro, las numerosas restricciones afectan la flexibili-
dad en la toma de decisiones empresariales y generan una mala asignación de recursos.
A pesar de su importancia, la pequeña empresa enfrenta en el aislamiento sus problemas y
soluciones objetivas, sin contar con la capacidad adecuada para aprovechar las oportunidades que
se le presentan. Entendemos que existe una creciente necesidad de generar y adoptar un concepto
1=]) $DAD 2 caracterización y organización de fa pequeña empresa latinoamericana

de desarrollo equilibrado que involucre la parücipación activa de todos los sectores económicos a
y sociales en el proceso de desarrollo y crecimiento de todas las organizaciones. por lo tanto, los I
proyectos de este tipo que se desarrollen deben basar su necesidad en hacer más eficientes i
a
los pequeños empresarios en el manejo de sus empresas, ya que ello constituye la base de la eco- ¡
nomía de una nación, debido a que son un grupo que puede crear con más rapidez empleos a un a
costo más bajo y, en consecuencia, derivar muchas de las soluciones a los grandes problemas de
nuestra sociedad.
I
i
Gestión de la pequeña empresa d
d
Aquí se presentan de manera general algunos aspectos sobre las áreas básicas de administración I
que ocurren con frecuencia en las pequeñas empresas. En la segunda parte de esta
obra se desarro-
llarán de manera más completa. a

Una gran limitación administrativa detectada en el pequeño empresario es su escaso conoci- t

miento y aplicación de técnicas y herramientas de planeación, producción y control tanto cualita- I
tivas como cuantitativas, que le ayuden a dirigir su empresa. En gran medida, esto es resultado de
la subjetividad de los resultados esperados, los cuales se basan en su experiencia.
Son contadas las ocasiones en las cuales el empresario se apoya de registros e información in-
ternos para fundamentar su toma de decisiones. El empresario pequeño centra|gVo de su actividad
en dirigir, 29% en la planeación, 12% enla organización y sólo lo% enel control. I

l
§ Planeación i

I
El tiempo de planeación que prefieren las pequeñas empresa es a cofio plazo (un año), y se enfoca
en los aspectos contables, laborales y tributarios, con ayuda de un contador contratado por
sólo unas
horas o de alguien sin el conocimiento debido en el área (generalmente una secretaria). La planea-
ción se concentra en las áreas de producción y ventas, atendidas por el dueño personalmente.
La tendencia de planeación a mediano plazo (de uno a tres años) se centra en las compañías
que venden subproductos en mercados regionales o nacionales.
La planeación a largo plazo (más de cinco años) simplemente no existe, a excepción de las
organizaciones que tienen operación en mercados internacionales (no pasan de 5%) y de las que
operan en mercados nacionales (2U%);pero muchas de estas empresas son consideradas medianas.

* Producción
Esta área es una de las pocas en que la pequeña empresa tiene políticas y reglas para las
operacio-
nes normales, centradas en el proceso de producción, siguiendo en importanc ia
al áreade Ventas.
Además, el empleo del presupuesto de operaciones es más objetivo qui otras áreas.
Las actividades de mantenimiento, control, manejo de materiales y".r herramientas están muy
descuidadas, en especial en las empresas de servicio (talleres de todo tipo).
Lab compañías que se dedican a 1a transformación de productos definen de modo más regular
sus estándares, enfocados en la calidad de sus productos y un poco en el proceso
de producción.

¡ Finanzas
Una buena proporción de pequeñas empresas (3O%) utlliza como herramienta de planeación los
presupuestos; pero, al igual que los estándares, no los consideran en su aplicación y
control.
De acuerdo con el estudio realizado por el autoq una de las debilidades del pequeño empre-
sario es el írea financiera (más de 6O%), pues se basa en su experiencia y no r" upoyu en alguna
herramienta que le ayude a tomar decisiones.
Los presupuestos financieros y de operaciones no presentan coordinación alguna cuando se
realizan. Si el planteamiento requiere de una observación previa, simplemente ," hu"", ya sea
en
el proceso de producción, ventas o en los resultados; pero es raro llevar a cabo algún proceso para
 Ventaias de la pequeña empresa latinoamerican.
@@
ucos comprobar que lo que se está haciendo está conforme con lo planeado y presupuestado. Tampoco
), los se revisan resultados para retroalimentación y los ajustes se hacen sobre la marcha.
tes a Las pequeñas empresas que sí elaboraa presupuesto con cierto detalle no los usan para dar
eco- seguimiento y control, ya sea en las actividades efectuadas o por realizar, justificándose por falta
aun de tiempo.
§de
ñ Control
El pronóstico como herramienta de estimaciones o predicciones futuras se emplea en cercade 45Vo
de las empresas, que lo centran en las ventas futuras esperadas y con su experiencia. Para los datos
del pasado, casi siempre carecen de información conñable, siendo la aplicación del sentido común
;ión lo que resalta por medio de la experiencia del dueño de la empresa.
ITO- Los procedimientos generales empleados están hechos en principio para el personal de produc-
ción (más de 5O%); corresponden a normas específicas parala adquisición de materiales, materias
DCl- primas y procesos de fabricación que deberá observar el personal en el momento de llevar a cabo
ita- las actividades.
rde Los diferentes tipos de planes como programa, procedimientos, política, método, sistemas,
reglas, etc., se dan empíricamente y sobresalen los lineamientos verbales encaminados a las áreas
in- de Producción y Ventas.
lad
i Recursos humanos
En el área de personal (la más abandonada, gOVo) elprocedimiento más frecuente es el reglamento
interno, aun cuando no se especifique por escrito. Este tipo de procedimientos predomina en las
organizaciones cuyo número de empleados es mayor de 20 aunque se centra en el personal de pro-
|cA
ducción. Las funciones que esta írearealtza son consecuencia lógica del trabajo que se debe hacer
E§
y las órdenes y supervisión que el dueño de la empresa ejerce sobre el personal clave. Cuando se
'2-
necesitan recursos humanos, se consiguen en ese preciso momento. Y el aprendizaje tanto para la
inducción al trabajo como para las funciones nuevas o de algún cambio de equipo o programa se hace
a§
sobre la marcha sin alguna formalidad.
En conclusión, el empresario en pequeño es conservador y empírico: toda la dirección de su
Ít§
empresa la basa en el conocimiento derivado de su experiencia acumulada, rechaza cualquier
te
intromisión en sus actividades y no se apoya de alguna técnica que fundamente sus decisiones
s.
de planeación o control, en especial de carácter cuantitativo. En el estudio que el autor realiz6,
también se encontró que el pequeño empresario es reservado para dar información sobre la admi-
nistración de su empresa, aludiendo la falta de tiempo, así como a la poca fe en los resultados de
éste, pues consideraba que con su conocimiento adquirido a través de los años es suficiente.
F
;.

Ventajas de la pequeña empresa latinoamer¡cana

En este contexto, las pequeñas empresas familiares también presentan algunas ventajas que les
permiten mantenerse en el mercado:

o La ambición que anima a 1as empresas a conseguir utilidades hace que a sus trabajadores no
les importe trabajar tiempo extra.
¡ La toma de decisiones es más ágil que en las grandes empresas, ya que recae en una persona:
el dueño-
o Se aceptan y fijan riesgos como un reto y se dan ánimos sin temor alguno para continuar la
lucha ante las fallas.
o Una adaptación muy alta a la crisis, que se evidencia en la recesión económica y la inflación
causada por las crisis nacionales o mundiales. Por lo general, hay ciclos de desarrollo con mi-
ras a conquistar un mercado. Cuando el dueño de una empresa percibe una crisis, da pasos de
ajuste en forma simultínea.La adaptación, el constante aprendizaje y la experiencia en sobre-
vivir a entornos desafiantes han cultivado lanaturalezacombatiente de la pequeña empresa.
'-'
E@UMDAD2Carac{erizaciónyorganizacióndelapequeñaempresalatinoamericana
i
El sentido de la unidad de la empresa familiar, que constituye relaciones o redes tipo corpo-
rativas sistemáticas entre los rniembros, genera el apoyo mutuo (véase la fr,gura2.4). Las co-
nexiones horizontales que se generan traen consigo diversificación vertical de riesgo tanto
complementaria como,benéfica, aun con la naturaleza famlliar de la empresa en sus varios
problemas como el nepotismo, la centralización del poder y toma de decisiones en los due-
ños o miembros de la familia y el tipo de mando autoritario y paternalista que es constante.
Todas las pequeñas empresas poseen un sentido agudo de mercado y pueden obtener en forma
rápida información para adaptarse a los requerimientos del mismo mercado y del cliente.
Algunas de las principales ventajas competitivas de la pequeña empresa son la operación
autónoma, la producción a pequeña escala y su flexibilidad en la operación, pero la misma
operación autónoma y la pequeña escala de trabajo también entrañan inevitables debilida-
des, debido a que hoy, más que nunca, se requiere de esfuerzos conjuntos entre las organi-
zaciones para la competencia y el crecimiento, para la generación de economías de escala y
para la reducción al mínimo de los costos.

Factores para el desarrollo de la pequeña empresa

latinoamer¡cana
Como ya se vio, la pequeña empresa debe centrarse y desarrollar varios factores con miras a lograr
un desarrollo §ostenido; además de que necesita de1 apoyo de los gobiernos a través de políticas
económicas y sociales. Aquí citaremos algunos de estos factores que pueden ayudar a 1as pequeñas
empresas:

ffi ProErarn§s qubernamenta¡es enfocados en construir r¡n enterno {

{
qLle propicie el crecimiento de las pequeña§ empresas -i

sobre bases igualitarias

Los gobiernos deben buscar un entorno social y económico favorable que promueva el apoyo a Ia
pequeña empresa. Otro papel fundamental del gobierno es apoyar a las empresas para utilizar los
abundantes recursos humanos que existenen América Lafira, así como desarrollar en forma activa
industrias y programas de mano de obra intensiva y a pequeña escala, pero calificada.

m H neto de la pequeña ernpresa

es adaptarse a' entorns actual
Si se crean miles de nuevas empresas, gene-
rarán miles de empleos, lo que incide en el
crecimiento económico de los países latinoa-
mericanos en donde debe destacarse el apoyo
a la micro y pequeñas empresas, pues son éstas
las que def,nkán el curso social, y por ende, el
curso económico de estos países. Las condicio-
nes de la pequeña empresa son: capital insufl-
ciente, mercado limitado (debido a su reducido
campo de influencia), mano de obra no califlca-
da y tecnología de bajo nivel, por lo que; para el
empresario, representa todo un reto aprovechar
a1 máximo los recursos con que cuenta y adap-
tarse al medio ambiente actual (ya sea encon-
trando un nuevo nicho de mercado o.haciendo
) Fiqura 2¿ tl sentido de la unidad de la empresa familiar qenera el apoyo mutuo que las actividades sean más rentables).
 Factores para el desanollo de la pequeña ernpresa latinoamericana GW
orpo- - Como consecuencia del cambio en el entorno económico nacional
l§ co-
tánto y mundial, las políticas de producción deben ajustarse para
arios adoptar estrateqias de crecimiento enfocadas a la exportación
r due-
Una nación que ha rcalizado un gran esfuerzo por convertirse en una potencia económica y que
tante.
es un ejemplo por las medidas adoptadas por su gobierno es China. El éxito del pueblo chino
i¡rrna
se basa en su gran esfuerzo y cultura por el trabajo. Su economía se basa en miles de pequeñas
).
empresas.
rción
Otro reciente ejemplo de superación del éxito del desarrollo económico de un país y el creci-
isma
rniento de la pequeña empresa es Taiwán, cuya labor del gobierno fue de gran irnportancia.
lida-
rni- El exitoso desarrollo de la economía de Taiwán está basado en el apoyo que le ha dado a sus peque-
ala y
ñas y medianas empresas, lo cual le hapermitido romper con modelos que frenaban su crecimiento
y ha hecho posible su incursión exitosa en los mercados internacionales.

- La cooperac¡ón entre empresas con el fin de obtener un mercado

de productos de transferenc¡a en el proceso product¡vo
Este aspecto busca generar una red de empresas que negocien entre ellas con el fin de apoyarse
graf entre sí. Este esfuerzo exige que los involucrados se comprometan con la red.
icas
ñas

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 Análisis del medio ambiente
interno de la pequeña empresa
lr@ $DAD 3 Anáfisis del medio ambiente interno de la pequeña empresa

Administración y finanzas
La pequeña empresa cuenta con muy poca o nula planeación en esta írea,yaque es común planear
sólo a corlo plazo. Si revisamos las estadísticas, enóontraremos que más de gOVo del fracaso de
las pequeñas empresas se debe a su. mala administracién, en la cual las finanzas ocupan un lugar
especial.
Tanto la operación financiera como su administración son factores eficaces primordiales para
el trabajo diario de toma de decisiones del pequeño empresario, que garantizan que una empresa
tenga éxito en una economía de crecimiento y desarrollo continuo; sin embargo, la mayoría de
las pequeñas empresas presenta dificultad constante en la contratación de apoyos y, sobre todo,
de especialistas en operación y administración financiera debido a su pequeñez y a los fondos
limitados de que dispone para los costos que ello implica. .q
Asimismo, la trascendencia del aspecto financiero dentro de la pequeña empresa corresponde É
a que está ligado al capital disponible con que el empresario cuenta por lo menos para su ope- I
ración normal y con lo cual la organización comenzará a desarrollarse. Una vez qule la pequeña .i!
empresa está en funcionamiento, se deben generar ingresos de los cuales el empresario tenga todo r{
q
el control, ya sea de manera directa o indirectá.
q
« Contabilidad d
s.l
La mayoría de las veces, la contabilidad es llevada de manera superñcial, no se dispone de esta-
dos financieros detallados y no existe algún control en esta área, por lo que, en pocas ocasiones, d
la contabilidad se aplica como una herramienta de ayuda para el análisis y la toma de decisio- *r
nes. En esencia, su tarea se limita a cumplir con los requisitos de ley en lo laboral, comercial y d!
tributario.
¡l
: Financiamiento
"Cc
Cabe recalca r qae 50% de los pequeños empresarios en un tiempo fueron empleados asalariados h
y su necesidad de independencia los hizo pensar en una opción más para generar sus propios re- CT
cursos. F(
A partir de esto, muchos empleados destinaron parte de su ingreso al ahorro personal para, en ysi
un futuro, convertirlo en capital de nueva y pequeña empresa. Otros, optan por el préstamo ban- iñ
cario, aun siendo éste importante y difícil, pues el nuevo empresario, como empresa en sí, no es ofl
sujeto de crédito ni tiene historial crediticio que lo avale, por lo que a los nuevos emprendedores lf
les son negados muchos de estos flnanciamientos. tEs
En algunos casos, se opta por los créditos comerciales, los cuales se utilizan para conseguir ci€
fondos a corto plazo porque el crédito es de corta duración; dependen del tipo de negocio y de la
conf,anza que el proveedor tenga en el empresario. A menudo, estos tipos de créditos son otorga- €st
dos por proveedores de equipo y material. mi
Por último, se presentan los casos de aquellos futuros empresarios que prefieren los fondos lñ
procedentes de amigos, parientes, o inversionistas, los cuales no siempre resultan ser los mejores
pues pueden llegar a representar una fuente de conflicto para la empresa al mezclarse emociones y
sentimientos que obstaculizan su labor, además de las altas tasas impositivas que tienen. H
El financiamiento constituye un aspecto fundamental que impide la entrada a las empresas
al mundo competitivo. Aquí, conviene resaltar que existen organizaciones o instituciones que se P!
dedican a ayudar con apoyos tanto técnicos como financieros a este sector, aunque pocas son to- prr
madas en cuenta por muchos pequeños empresarios. FC
En México, se tienen organismos de apoyo como los Centros Regionales de Competitividad pt
Empresarial (CRECE), Nacional Financiera, Sociedad Nacional de Crédito (NAFIN, S.N.C.), ot
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), Fideicomiso de Comercio (Fidec), Secre- a!
taría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi), Cámara Nacional de la Industria de la Trans- m
formación (Canacintra), Cámara Nacional de Comercio (Canaco), Confederación Patronal de la
República Mexicana (coparrnex) y Asesoría Dinámica a la Microempresa (Admic). in
 I
Producción
@W
Entre los organismos internacionales de apoyo se encuentran: Acción Internacional (AI),
Organización Latinoamericana de la Pequeña y Mediana Empresa (SLAMP), Agencia Internacio-
planear nal de Desarrollo (AID), Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Organización Internacional
;aso de del Trabajo (OIT), Organtzaciín de Estados Americanos (OEA), Organización de las Naciones
n lugar Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), Banco Mundial (BM), Banco Internacional de
Reconstrucción y Fomento (BIRF), Comunidad Económica Europea (MASTRICHT), Banco
es para Centroamericano de Integración Económica (BCIE), Comisión Económica para AméricaLatina
[presa (CEPAL), Acuerdo de Cartagena-Pacto Subregional Andino, Asociación Nacional de Industriales
ría de (ANDI) y Fundación para el Desarrollo Sostenible (Fundes).
: todo, Existen, además, organismos específlcos para cada país, como ministerios; secretarías; bancos
[ondos públicos y privados; fondos de fomento; cámaras nacionales, regionales y locales de industria y
comercio; confederaciones y centros patronales; sindicatos; asociaciones de pequeñas empresas;
ponde universidades públicas/privadas y centros de estudios técnicos, entre otros.
r ope- Cabe mencionar que, en América Latina, sólo 30% de las empresas pequeñas emplean finan-
queña ciamiento externo como fuente principal de crecimiento, generalmente para ampliar sus mercados
a todo nacionales con sus mismos productos (2O%) y en menor proporción (5%) paru mercados interna-
cionales. Por otra parte, el sector industrial, en especial el de la micro y pequeña industria, recibe
financiamiento de dos tipos de fuentes: fondos bilaterales, en su mayor parte donaciones, y fondos
multilaterales, casi siempre con ca¡ácter reembolsable salvo que se trate de capacitación o asisten-
cia técnica (se dan como capital semilla, por una sola ocasión).
esta- Todo lo anterior nos hace establecer un planteamiento más acorde con el comportamiento
ones, real de nuestras pequeñas empresas y la forma real de abordarlas, ya que sólo así podremos
;isio- identif,car y deflnir sus verdaderos problemas, de tal manera que se puedan plantear soluciones
;ial y eficaces.

- Me,ioras af aspecto financiero

Como se ha mencionado, las dificultades más evidentes y serias que la PELA enfrenta son la
ados insuficiencia de capital propio y la capacidad para obtener apoyo de las instituciones financieras
§ re- en tiempos críticos. Una de las razones principales por la que las pequeñas empresas tienen
problemas para conseguir financiamiento es que, a menudo, no cuentan con registros contables,
4en y si alguna los tiene, no son sanos y no pueden aportar información que resulte confiable para las
ban- instituciones financieras que 1o requieren. Sin embargo, esto, y no es justificación, es un problema
loes común en todo el mundo de la pequeña empresa. Por 1o general, las pequeñas empresas emplean
ofes asesoría financiera externa (contador o consultor externos) que se encarga sobre todo de aspectos
legales, financieros y tributarios del personal, siendo, en muchas ocasiones, insuf,ciente e inef,-
guir ciente.
bla I-a certidumbre y la volatilidad financiera constante son el principal dolor de cabeza de las
rga- €strategias económicas de las pequeñas empresas, lo cual interfiere en la planeación y el estableci-
miento de nuevos progr¿¡mas de trabajo. El aspecto flnanciero afecta de modo directo al mundo de
rdos las pequeñas empresas y requiere de atención especial.
xes
csy
Roch¡cción
§as
:§e ka eI pequeño empresario, el proceso de producción es una de sus constantes preocupaciones,
to- Es considera que esta área es la base para la generación de1 rendimiento de su negocio, lo que
lryi€Íe de todo su tiempo para monitorear todas las actividades que involucra: personal, materia
lad FiE4 maquinaria, equipo, mantenimiento, herramientas, calidad, almacén, requerimientos, entre
l-), oE¡¡s, de manera que su papel en esta área absorbe todo su tiempo y esfuerzo. A 1o anterior se
fe- +tcgm los sisfemas de planeación de la producción donde la tarea se hace sobre la marcha y las
n§- redificaciones y ajustes carecen de formalidad.
la El cuidado de aspectos como la fuerza laboral, la tecnología, los procesos productivos, los
amr¡rcs de producción, la productividad de mano de obra y de capital, entre otros, es poco conoci-
t@UnsDAD3AnálisisdelmedioambienteintemodelapequeñaempreSa

do, por lo que entraña deficiencias y falta de atención que impiden la implementación de cambios
significativos.

x Mejoras a la productividad
El área productiva de la PELA presenta problemas por falta de capacitación del personal y por la
ineflciencia con que éste aprovecha los recursos. Es notable la falta de conciencia del empresario
a causa de su desconocimiento en las herramientas y técnicas administrativas más viables para el
manejo de las operaciones de la empresa.
En muchas ocasiones, los problemas de producción son relativamente sencillos y sólo es
cuestión de contratar a alguien más capacitado o de adquirir un programa de tecnología baja o
blanda para que se resuelva el inconveniente. Sin embargo, también es cierto que, en numerosas
ocasiones, se trata de situaciones más difíciles que deben resolverse para poder ser competitivos;
entre ellas, podemos considerar la completa obsolescencia de la planta productiva, la falta de
recursos de capital y la de recursos tecnológicos. Es aquí donde aparece el ingenio, la creativi-
dad, la innovación y la capacidad del empresario para hallar un nicho de mercado o adaptar su
producción a las necesidades de éste con los recursos a su alcance. Por 1o común, el pequeño
empresario domina la técnica de elaborar el producto y/o servicio en el área de producción; no
obstante, debe estar en constante mejora, haciendo un esfuerzo por negociar los mejores precios,
los mejores convenios de cooperación entre empresas y las mejores calidades pues el entorno
global así lo exige.
¡t
La comparación internacional entre las compañías y países que observamos todos los días úr1
muestra grandes disparidades, no sólo entre el producto global y el producto per cápita de las J
diferentes naciones, sino también entre las técnicas, las motivaciones y los sistemas generales de d
organización de la producción. En este sentido, existen países que tienen muchas ventajas compe-
titivas, tales como mano de obra al mínimo costo, alta tecnología, altos estándares y una cultura -.it
que promueve la calidad. El empresario debe luchar por lo menos por estar a la par de la compe-
tencia y no quedarse atrás en el camino.
La decisión del trabajo y la especializaci1nde las tareas, al tiempo que permiten un mejor uso
-l
de los recursos y un crecimiento sostenido y significativo de la productividad del trabajo, han he- Ih
cho de la producción un fenómeno colectivo, mientras que la aparición de la economía mercantil Fl
ha hecho del consumo una actividad individual. La producción por intercambio no tiene otro f,n rt
que la satisfacción de necesidades reales, orientada con criterios de utilidad, valor en uso y, final-
mente, de rentabilidad. Es por ello que las pequeñas empresas hoy deben buscar la esp ecializaci1n f!to
en una rama de producción y ser las mejores en ella, producir al más bajo costo, con la más alta ofl
calidad y tecnología; por supuesto, tener bien delimitado su nicho de mercado o sector al que vaa &
dirigidas.
La búsqueda constante (aunque a veces desordenada) de riqueza por parte de la empresa nos
ha permitido el desarrollo económico y ha favorecido el progreso técnico y el incremento general
rl
de la producción y del nivel de vida, pero, alavez,nos ha conducido a grandes disparidades en el 12
reparto de la misma y al concepto de la injusticia social. €l
Es prioritario allegarse tanto de gente capacitada como de las herramientas más modernas de ül!
producción y empezar a hacer uso de métodos formales para medir la capacitación y el desarrollo. tr
El empresario debe determinar cuánto invierte y cuánto obtiene (adicionalmente a los beneficios sa
intangibles), cómo puede hacer mejoras en el clima organizacional, buscar mejores oportunidades ml
de desarrollo, optimizar la calidad del liderazgo y del servicio, e incrementar sus habilidades de III
negociación, entre otros. iB
Igualmente, el pequeño empresario, como responsable de la producción y desarrollo de su de
empresa, debe saber medir su productividad mediante parámetros, alinearlos a los objetivos estra-
tégicamente y, en el mejor de los casos, ligarlos a programas "agresivos" de incentivos; para ello, EI
debe contar con un plan de producción alcanzable,basado en metas y objetivos específrcos. Ésta !n
es una de las grandes debilidades detectadas en nuestras pequeñas empresas. TT
 .ñ-TTr
-
I
Mercadotecnia
@
cambios Mercadotecnia
La mercadotecnia representa la segunda área más importante de la pequeña empresa. En esencia,
las actividades de producción y mercadotecnia son las que encierran el trabajo de posesión y
control de casi toda la compañía; sin embargo, dicho carácter controlador brinda ventajas a aque-
y por la llas empresas exitosas, producto de la tenacidad y empuje del dueño, y le confiere desventajas a
presafio aquellas (la mayoría) donde las decisiones operativas y directivas se toman de manera empírica
s para el y sobre 1a marcha. Los colaboradores, familiares inmediatos, al igual que las demás personas que
le ayudan en el trabajo diario, se ajustan en forma demasiado centralizada a lo que el pequeño
sólo es empresario decida.
l baja o Laorganización interna de la PELA como empresa familiar, y la ya mencionada centralización,
nerosas hacen que no se sigan los procedimientos necesarios (aunque existan) para el buen funcionamiento
:titivos; de la mercadotecnia. No se hacen investigaciones de mercado, la publicidad es familiar, esto es,
lalta de los productos se diseñan con base en "lo que al dueño le parece que es adecuado y necesario" para
reativi- el mercado o en la corazonada de acuerdo con el gusto de la "esposa del dueño", de manera que
ptar su las decisiones se pierden en el ámbito personal e informal y ello impide que se pueda entrar sana-
equeño mente a un proceso objetivo y profesional de lo que se busca y se requiere para el cliente. Merecen
ión; no mención especial en este apartado los siguientes aspectos:
necios,
ntorno - Presentación del prCIducto
»s días I-a buena impresión del producto ya terminado depende, en gran medida, de la venta final y el uso
de las adecuado del mismo, ya que lo primordial no sólo es que el producto cumpla con el fin para el
úes de cüal fue fabricado, sino que, además, debe lucir una excelente presentación que sea atractiva, de
ompe- modo que ayude en el proceso de comercializacióny venta (nombre, empaque, anuncio, mensaje,
uItura etiqueta, etc.).
)mpe-

)r u§o
¡ tublicidad
m he- (ln buen producto debe acompañarse de una buena publicidad. Por lo tanto, escoger el medio
cantil prblicitario (ya sea radio, televisión, prensa, etc.) apropiado a las necesidades del producto y
ro fin a las posibilidades de la empresa es fundamental para asegurar el éxito del objetivo de la venta.
final- I-a venta del producto dependerá sobre todo de qué tan efectiva sea la publicidad y de qué tan
ación t¡ien esté dirigida. Esffucturar un estudio de mercado proporciona grandes ventajas, pues delimita
¡ alta con exactitud quiénes son los clientes potenciales, dónde están y qué tanto consumirán del pro-
, van &cto (véase la figura 3.1)

1 nos
rcral
¡ lJst¡ibución e investigación de mercado
el I"a iavestigación del mercado es una actividad a la que
=n
et eryresario en pequeño no dedica recursos mone-
sde Eios ni tiempo. La búsqueda de datos e información
¡llo. des para el constante proceso de planear y dirigir a
cios :cr empresa raras veces es tomada en cuenta. Existe
des mocba iporancia y resistencia a entender que cuanto
¡de É cmozca el empresario el mercado en el cual quiere
ar¡rsionar, mayor será la probabilidad de éxito en las
lsu ¿+.cisioos tomadas.
Ea- I-a imestigaeién de mercado se entiende como el
llo, Eño o prroceso de recopilar, registrar y analizar datos
bta * el mercado específ,co al que la empresa ofrece
rs po&rtos y hacia el cual estará enfocada o dirigida ) Figura 3.1 La venta del producto depende de la efectividad de la publicidad.
-=

E@UNDAD3Análisisdelmedioambienteinternodelapequeñaempresa

su actividad en la comercialización de los productos y/o servicios. Estos datos

lnvestigacién de mercada l'/edio o proceso de incluyen la identificacién del posible mercado para la empresa, el número y nivel de
recopilar, registrar y analizar datos sobre el mercado ingreso de los clientes potenciales, así como los cambios en los intereses, gustos
especÍfico al que la empresa ofrece sus productos y y hábitos de éstos; las prácticas de los competidores; orientaciones económicas y
hacia el cual estará enfocada o diigida su actividad
toda aquella información necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los {
en la comercialización de los productos y/o servicios.
clientes. Todo esto siempre resulta engorroso para el pequeño empresario. J
El concepto de mercadotecnia ha cambiado de manera signiflcativa a lo largo del J
tiempo, adquiriendo una importancia especial y amplia dentro de un ambiente competitivo tal que c
parala pequeña empresa deberá ser una forma de vida, donde todos los recursos y esfuerzos de
ésta se orienten a la creación, estímulo y satisfacción de las necesidades de su cliente o consumi-
J
F
dor, sin dejar de asegurar un rendimiento que garantice la inversión del negocio realizado. d
I
x Mejoras a la nnercadotecnia I
Como se ha mencionado, en la pequeña empresa latinoameric arra, la mercadotecnia se maneja a
de modo informal, por mera intuición del empresario. Entender que en esta iírea existen diversas q
formas de planear y controlar las actividades, como una campaña de publicidad según el tipo de
mercado meta y las características del producto, contribuye mucho a mejorarla, pues los distintos
ri
medios publicitarios, al ser seleccionados de tal forma que impacten al mayor número de clientes I
y prospectos, entrañan una mayor influencia en las decisiones de compra. I
En muchas ocasiones, una ventaja competitiva de la pequeña empresa es su capacidad de I
poder brindar una atención personalizada al cliente o consumidor, creando en él un sentimiento n
de cercanía y fidelidad en la compañía. Cuidar este aspecto, en especial en las organizaciones de I
servicios y hacer un esfuerzo por brindar el mejor de los servicios con un trato profesional que d
realmente representa un valor agregado para el cliente es una de sus mejores ventajas para ser o
más competitiva.
I
Recursos humanos ,- G
!
Ésta es la función que se ha llevado a cabo más empíricamente dentro de la pequeña empresa; I
comentamos la forma en que detectan su necesidad de personal, los candidatos son buscados {
donde sea, y al encontrarse, se les pone a trabajar de inmediato, de manera que reciben el entre- G

namiento sobre la marcha y bajo la supervisión del dueño o de la persona que éste asigne (véase d
lafigwa3.2).
I
I
§Número de empleados I
El número de empleados que conforman a la pequeña I
empresa generalmente no excede las 45 personas, entre
quienes se hallan los famiüares desempeñando activi-
I
dades de producción y venta principalmente, así como
aquellas actividades que se consideran por parte del I
dueño como las más trascendentes y de cuidado espe- !

cial (caja, nóminas, pagos, entre otras).

La forma característica de reclutar personal en la
empresa es solicitando información (oral) a los ami-
gos, al propio personal, a los parientes e, incluso, a la
competencia.

xCapacitación
) Figura 3.2 tn la pequeña empresa, los candidatos son buscados donde sea, Muchos dueños de empresas no cuentan con el sufi-
y al encontrarsg se les pone a trabaiar de inmediato. ciente entrenamiento formal acerca de la administración
 I
,s datos
Recursos humanos
@
moderna, lo que, con frecuencia, causa pérdidas en mano de obra, materiales; calidad, retardo
rivel de en la entrega y una rotación muy grande de personal. Tales problemas de operación y administra-
gustos ción dan como resultado bloqueos a la expresión y crecimiento de la compañía, toda vez que pro-
nicas y vocan fallas en las operaciones originadas por la incapacidad para hacer las cosas y por la poca
¡ de los
visión de los empleados para aprovechar las oportunidades. La revisión efectuada a este material
así como la observación y análisis a muchas pequeñas empresas, nos revela que, para remediar
rgo del esto, sólo es cuestión de tener un poco de cuidado, puesto que implantar medidas prácticas de
tal que entrenamiento como pláticas, consulta, guía, talleres, etc.; invitar a compañías consultoras, cole-
zos de gios, universidades y otras instituciones académicas especialistas en administración de negocios
nsumi- para llevar a cabo conferencias, seminarios, así como dar entrenamiento de corto plazo, resulta
ventajoso a mediano y largo plazos. Aquí, el problema esencial radica en la conciencia que debe
asumir el empresario de la relevancia que constituye la capacitación y el adiestramiento del recur-
so humano. Buscarlo y entrenarlo no es difícil, pero conservarlo motivado sí lo es.
Para influir de modo directo en los resultados de la organización, hay que dar la oportunidad
naneJa de capacitarse no sólo en las áreas específicas de la tarea, también es indispensable abarcar áreas
versas como comunicación, trabajo en equipo, creatividad, desarrollo de la inteligencia y práctica del
rpo de liderazgo; es decir, propugnar por una capacitaciót integral.
;tintos En este proceso, la mejor estrategia a elegir para,manejar a la gente dentro de la pequeña em-
ientes presa se reduce a la que los responsables directos de esta área, de productividad y desarrollo se-
leccionen; éstos se deben convertir en verdaderos consultores, invirtiendo tiempo y recursos en
ad de su desarrollo con el fin de que se concentren en el rendimiento de una manera aapaz y efectiva.
úento Para orientar los esfuerzos de desarrollo con más ef,cacia, la dirección de recursos humanos precisa
res de que los objetivos converjan como una cascada desde los niveles más altos de la organización hasta
Ll que el personal de línea; asi, iá descubriendo las brechas de habilidades que tiene cada uno de ellos
a ser contra las que debería tener.l
Se tiende a creer que la capacitación es uno de los aspectos fundamentales de toda la compañía
y que será 1a que determine la diferencia entre las naciones en el futuro inmediato. La pequeña
empresa no se podrá escapar de esto, pues correría el riesgo de quedar rezagada, lo cual, con el
tiempo, aseguraría su desaparición. Seleccionar al recurso humano más adecuado para el futuro
es indispensable; pero, una vez que se recluta y selecciona al personal, es igualmente importante
resa; mantener en él un interés por su trabajo, así como brindarle un ambiente laboral ameno en don-
ados & se pueda desarrollar. Esto es, buscar que cuente con una motivación permanente y que esté
ntre- comprometido e identificado con la empresa; asimismo, es imprescindible contar con un plan de
éase desarrollo para el trabajador, no importa qué tan pequeño sea.
Invertir en el hecho de mantener bien al personal es algo que, tarde o temprano, beneflciará y
redituará con ganancias a la empresa. Casi siempre, la pequeña empresa está compuesta por un
número reducido de personal a menudo integrado por miembros familiares, por Io que los niveles
más bajos de trabajo no siempre cuentan con las oportunidades que pueden llegar a merecer por su
lena tabajo. Mantener bien a su gente es una manera de compensar este desarrollo.
otre
üvi-
)mo
r Posibles eonflictü§
del Lm conflictos siempre estarán presentes y serán un común denominador para el pequeño empre-
pe- sario; minimizarlos y resolverlos será su tarea diaria.

rla
Uhrencias
mi-
lla Todas las personas son diferentes entre sí y la forma de pensar varía de una a otra, de manera que
€s irevitable que lleguen a tener conflictos al desempeñar sus labores, lo cual con frecuencia, llega
rcrea serios problemas y a dividir al personal en trabajos que demandan una integración plena. Es
cmrún encontrar que, por los problemas familiares, muchas pequeñas empresas han cerrado y la
relación familiar desaparece para siempre. Dedicar un poco de tiempo familiar a pensar y ejercitarse
rfi-
ón
Ri:ado Cuauhtémoc Lassala Mozo, "P¡oductividad", en ldea Económica,México,1 de noviembre de 1995.
E. UNIDAD 3 Análisis del medio ambiente intemo de la pequeña empresa

como empresa para que exista un efectivo sistema de toma de decisiones participativa y llegar a se-
leccionar las mejores opciones e ideas del trabajo, es sumamente sano para la compañía y le marca
un camino más seguro hacia el futuro.

Falta de comunicación

Por lo regular, se centra en el control y posesión de todas las actividades de la empresa por parte
del dueño, donde las órdenes y contraórdenes son el pan de cada día entre las decisiones que to-
man los familia¡es, confundiendo en todo momento sus papeles como empleados con la relación
familiar.

Sindicatos

El medio ambiente sindical de la pequeña empresa siempre es inquietante. Los sindicatos son un
aspecto esencial a considerar en cualquier relación laboral, pero la pequeña empresa no cuenta con
la suficiente preparación ni la audacia para lidiar con la creciente políúca y conflictos que nunca
faltan en estos organismos. Cuando una empresa no tiene a sus trabajadores sindicalizados, se está
arriesgando a los vicios de historia y a las situaciones conflictivas que éstos siempre conllevan,
con las consiguientes arbitrariedades comunes y de las cuales son objeto tanto patrones como
trabajadores en todos los países. Sin embargo, muchos sindicatos, tergiversando sus objetivos de
¡
mediadores para las buenas relaciones laborales, llegan a provoca"r la destrucción de éstas y, en
t
muchas ocasiones, la desaparición de la empresa.
I
t
§ La relacién familiar c
a
Una empresa familiar tiene como principales problemas los conflictos familiares y la transición
{
del poder. Se dice que: "Lo que la primera generación consigue con mucho esfuerzo y trabajo, la I
segunda generación lo goza y la tercera generación 1o destruye". En muchos casos, Ias pequeñas I
empresas son administradas por familias, donde, por lo común, el padre es eI principal respon- ,(
sable del negocio. Esto puede traer tanto ventajas como desventajas, ya que involucr¿u a una ¡
familia como equipo de trabajo implica dejar de lado sentimentalismos y trafar de tomar siempre !
decisiones en función del mejoramiento de la organización y no de la unión familiar. Es común en I

todos los ámbitos de las pequeñas empresas confundir la familia con la empresa; sin embargo, esta
costumbre no justifica que detectemos este fenómeno en todas las esferas de cualquier tamaño de
empresa, en cualquier parte.
Una compañía manejada por una familia tiene grandes ventajas, sobre todo si existe entre sus
miembros la conflanza y madurez suficientes para saber lo que se está haciendo. Este punto
será la unión más fuerte que puede haber entre los empleados y su compromiso con la empresa. La
historia de muchas organizaciones pequeñas ha demostrado que, en momentos de crisis, la familia
unida pelea con todo lo que tenga a su alcance para superar los problemas.
Por otro lado, el papel de la mujer es cada día más trascendente en el desarrollo de la pequeña
empresa y esto parte de la transformación que se está dando en la actualidad en el papel que la
mujer desempeña en la sociedad, por lo que es de esperarse que el número de mujeres empren-
dedoras se multiplique en los próximos años, y sobre todo, que su presencia se refleje en la gene-
ración y dirección de nuevas pequeñas empresas.
Así como en la familia observamos que los hijos realizan ciertas tareas en cuanto se consideran
lo suf,cientemente grandes para poder hacerlo, en la PELA este involucramiento está contribu-
yendo a que, en calidad de aprendices, se conviertan en los depositarios de las habilidades de sus
padres. Es de considerar que, la mayoría de las veces, las pequeñas empresas pasarán de gene-
ración en generación su propiedad; es decir, laprácfica común será la de legar el negocio de los
progenitores a los hijos.
 I
Recursos humanos
@
Irase- Brecha qeneracional
marca
Este tipo de problema surge cuando los hijos entran a trabajar con el papá.Llegan con nuevas ideas
para el negocio, las cuales tienen que ver con el crecimiento y la innovación de éste, pero que por
la forma conservadora de pensar del padre llegan a desestabiliza¡ la tranquilidad de sus ideas, lo
que provoca que busquen proteger exageradamente su inversión. Resulta positivo para la pequeña
r parte empresa que el fundador acepte abiertamente el cambio y que comprenda que vivimos en un mo-
mento de transición en donde los modelos estáticos y el no romper con 1os paradigmas pasados
lue to-
lación pueden representar la muerte para la empresa.

Hijo preferido

Otro problema generacional es cuando el padre debe delegar la autoridad y, con ello, la asignación
responsable de las riendas de la empresa a un nuevo miembro de la familia. Elegir entre sus hijos a
on un
alguno para dirigir la empresa es entrar en una serie de conflictos entre los hijos que pueden desear
lla con
ser los elegidos, lo cual llega a afectar a toda la estructura organizacional de la compañía. En estos
nunca
casos, la madre siempre es la mediadora. La comunicación abierta y la completa objetividad para
e está
elegir al miembro más apto y que mejor se adecue al perfil de la sucesión en la empresa es la base
levan,
para la opción apropiada.
como
El estudio de las condiciones del entorno de la empresa es la forma de conocer cuáles son las
os de
tendencias disponibles que deben corregirse en caso de no ser las deseadas. Desde un principio, la
y, en
otganización debe establecer una meta y, conforme se va avanzando, ésta puede o no ser alterada,
pero siempre atendiendo a esas tendencias. En ocasiones, la meta puede variar por un cambio en
los objetivos o porque se var conociendo nuevos aspectos anteriormente desconocidos; lo primor-
dial es tenerla, comunica¡la y hacer que la tarea de la dirección sea la de llevar a la empresa hacia
ella.
ición El medio ambiente interno de la compañía siempre está íntimamente relacionado con merca-
jo,la dos, producción, personal, contabilidad y finanzas, y su repercusión en la vida familiar y empre-
reñas sarial estará presente de forma constante. Todos ellos constituyen el ambiente de comunicación,
Pon- de trabajo, de los empleados; las relaciones entre el pequeño empresario, proveedores y consumi-
una do¡es; el clima organizactonal;las relaciones laborales; lapráctica constante de la motivación; el
npre ejercicio del liderazgo; la delegación de autoridad; la asignación de responsabilidades y, en fin,
lnen todo el motor determinante para el éxito del sentir y actuar de la pequeña empresa.
esta
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Análisis del medio ambiente

externo de la pequeña empresa
r
I **@ uNDAD 4 Anátisis detmedio ambiente externo de ta pequeña empresa

Aspectos económ¡cos

§ Recursos financieros
Es claro que, mientras más recursos fi-nancieros tenga ¡rna empresa y mejor los maneje, más fac-
tible será que resista algún problema qqe se suscite o que le sean redituados mayores beneficios.
Al contar con dinero y buen manejo de éste, un empresario en pequeño podrá responder en forma
acertada a las necesidades y expectativas del mercado.
Es común que las pequeñas empresas inicien sus operaciones sin capital suficiente que pueda
asegurar su éxito futuro, pues siempre, al principio de sus actividades o ya en marcha, si usted le
pregunta a un empresario qué es lo que más necesita, su contestación será "más dinero". Además,
como ya se vio, existen numerosas instituciones que apoyan en diferentes aspectos financieros a
este sector; sin embargo, es ya conocido que, en su inicio, el pequeño empresario pocas veces es
sujeto de crédito. Ni su historial crediticio ni su solvencia económica le permiten de momento
hacerse de más capital. A todo lo anterior, se suma el hecho de que el pequeño empresario, cuando
comienza un negocio, no prevé los posibles gastos adicionales que tendrá, no considera los perio-
dos de recuperación de la inversión, ni los problemas de falta de liquidez. Ésta es una situación que
la mayoía de las pequeñas empresas en América Latina enfrenta a diario.
Difícilmente hallaremos que para combatir la falta de liquidez una pequeña empresa ponga
atención en contar con un fondo de contingencia previsto para emergencias, posea la mínima
cantidad de inventa¡ios, asegure el pronto pago o cobro a clientes o mantenga y sepa manejar un
alto flujo de efectivo.

x lnflación
La inflación es un elemento constante en todas las actividades, pues es un mal generalizado en
nuestra economía. Cuando existe inflación, todo el sistema económico se enferma. Los consumi-
dores pierden poder adquisitivri y compran menos; las empresas tienen que aumentar sus precios
y los proveedores incrementan sustancialmente sus costos.
Los empresarios y la población en general no pueden evitar la inflación, pero sí prepararse para
ella. Lo más adecuado es que cada pequeño empresario cuente con un plan de acción en caso de
un incremento inflacionario imprevisto y esté alerta de los indicadores del mercado de manera que
pueda anticiparse. Ser proactivos en vez de reactivos es una buena estrategia a seguir.

§ Gasto público
El gobierno puede ser un excelente cliente; aunque pone muchas trabas y presiona demasiado
en los precios, en los trámites, en la burocracia, un sencillo empresario puede ingeniárselas para
convertirse en uno de sus mejores proveedores. Existe ventaja en favor del empresario latinoame-
ricano, ya que la política del gasto público en América Lattna siempre debe ser tratar de consolidar
un modelo de sustitución de importaciones. Aunque deba hacer modificaciones fundamentales al
producto o surtir las 24 horas del día pararealizar un buen contrato a largo plazo, vale la pena el
esfuerzo, y prepararse para ello es el camino a seguir.

x lngreso personal
Éste será siempre uno de los elementos de mayor trascendencia en el mercado, y un pequeño
empresario deberá preocuparse por considerar dentro de sus actividades de planeación y con-
trol la realización periódica de estudios concernientes a las características de los ingresos de las
personas. Conocer el promedio del ingreso personal puede decirle a una pequeña empresa si un
producto es factible en su mercado o no. Además, ello le brinda bases para detectar cuáles son las
recompensas que cada empleado o trabajador recibe en la región. El estudio de sueldos y salarios
es una gran debilidad de la pequeña empresa que requiere ser tomada en cuenta en todo momento,
 I
Aspectos soc¡ales
@
).a que constituye una de las gigantescas competencias entre las compañías en el manejo del re-
c¡¡rso humano y es uno de los elementos de motivación más empleados para retener a 1os mejores
elementos en la organización.

tás fac-
eficios.
- Precio de materia prima
l forma Fn nuesfros países, las enormes fluctuaciones del mercado y la inestabilidad en distintos factores
que afectan el medio externo de las pequeñas empresas hacen prioritario el monitoredconstante de
: pueda sus proveedores, ya sean conocidos o nuevos, o que compare entre varios de ellos lo que respecta a
sted le precios, productos, servicios, úempo. costos y requisitos, antes de comprar. Algunos proveedores
demás, siempre estarán interesados en mejorar las ofertas ya recibidas, logrando con esto que el empresa-
ieros a rio pueda mejorar sus costos de producción con mayores rendimientos y con precios del producto
PES CS terminado más competitivos (véase la figura 4.1).
rmento
uando
perio- ¡ Globalizacién económica
ín que
Ést" el tema de moda en nuestras economías y seguirá siéndolo por mucho tiempo. Tiene reper-
"t
cusiones en todas las esferas de la actividad empresarial y afecta a unos en mayor proporción que a
ponga
otros, con la salvedad de que aquel empresario que esté mejorpreparado en cuanto a expectativas
Línima
futuras de la empresa, podrá afrontar mejor tales cambios. Ya hemos mencionado cómo en medio
jar un
de este escenario la competitividad se torna drástica y, a escala internacional, se vislumbra feroz,
pues siempre elpez grande buscará comerse al pez pequeño.
Diariamente se deberá enfrentar el hecho de que afuera del país surgen constantemente nuevos
proyectos de antiguas y nuevas empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes, que en cualquier
momento pueden llegar a ocasionar estragos en los mercados internos con una serie de conse-
do en cuencias que nadie puede adivinar; el pequeño empresario debe ser consciente de cómo los com-
sumi- petidores extranjeros vienen en forma repentina y
ecios se llevan gran parte del "pastel" de su mercado,
a 1o cual debemos añadir la creencia errónea de
) para clientes y consumidores de considerar que lo que
so de viene de afuera es lo mejor, coad¡uvando a que las
a que empresas extranjeras acapafefi cada día más una
buena parte de nuestro mercado.
En América Latina, ya es común sufrir de in-
flación y este problema se agrava cada vez más
debido a que los pequeños empresarios naciona-
úado
para
rme-
lidar
les deben soportar, encima de los problemas de
ser competitivos en precio, calidad y servicios in-
ternos, la enorme tarea de rivalizar, además, con
el arribo de un competidor extranjero con precios
no competitivos, problemas de mano de obra ba-
ffi
w
es al
ra el rata, inventarios acumulados, problemas labora-
les, bajo poder adquisitivo, etc. Prepararse para
este embate es la única solución factible en estos
momentos.

eño
nn- Aspectos sociales
r las
iun ¡ tducacién
,las
rios Uno de los problemas relevantes que enfrenta la ) Figura 4.1 Antes de comprar, es necesario comparar precios, productos. servicios, t¡empq costos y
nto, pequeña empresa hoy en día es la poca preparación
requisitos.
l§@!) uNDAD 4 Análisis delmedio ambiente externo de la pequeña empresa

de sus empleados; debido a ello, se generan grandes problemas económicos en los

países latinoame- hq
ricanos, lo que ha obligado a que muchos niños y jóvenes (hombres y mujeres) entren al mercado H
de trabajo a muy temprana e,Jad, sin oportunidad de poder dedicar tiempo a sus estudios (véase la d
figura 4.2).
I
La pequeña empresa no suele contratar personal califlcado y, menos aún, altamente calificado'
É
pr", .o capacidad como negocio no se lo permite, principalmente a causa de falta de capital. Ya
h"*o, indicado que la pequeña empresa cuenta con poco capital y, cuando requiere de é1, su pro-
-! {

blemática se acrecienta al tratar de conseguirlo. De este modo, la práctica común para controlar rE 4
para
personal es optar por la alternativa más sencilla: contratar a alguien que tenga pocos estudios hd
pagarte rr, ,,r"ldo bajo, además de la opción de valerse de familiares que aceptarán trabajar con
6g
una remuneración baja (salario) y, en ocasiones, sin alguna compensación.
&l
Lo anterior explica la ausencia de puestos específicos para personas especializadas. Lo que
por par-
el
trae como consecuencia la cada vez mayor pérdida de capital, mayor dedicación de tiempo I
te dei dueño a buscar de manera informal quién llene constantemente vacantes, falta de creatividad
gr
de los empleados, rotación de personal, bajas de productividad, así como problemas
de escalas
q
adecuadas de sueldos y salarios competitivos.
En algunos países latinoamericanos, contadas empresas pequeñas han avanzado en la prepa- -
F
ración de programas dirigidos ala capacifación empresarial, ya que, si bien es cierto que conocen '!
la producción de su producto y/o servicio, pocas veces poseen la habiüdad administrativa y el I

podrá
sentido empresarial que demanda el momento. Por medio de la capacitación, el empresario f*
administrativas de las
dominar e interiorizar más a conciencia todas las técnicas y herramientas {
que puede disponer para su empresa, no solamente para que pueda crecer, sino para mantenerse
en
el mercado con la capacidad de competir nacional e internacionalmente. E
.F
m [mpleo
d
im-
{úl
Aunado a lo anterior, el fortalecimiento y la modernizacién de la micro y pequeña empresas ¡nt
plica magníflcas oportunidades para el logro de las metas establecidas en todos los ámbitos de la
que sector considere las F
uidu de estos grupos. Socialmente hablando, es importante este
É
"*"rg"nte grandes
ventajas que representaría un esfuerzo de humanismo, justicia social o reivindicación de ÑE
grupos marginados.
Las micros y pequeñas empresas contribuyen socialmente de modo sustancial en el desarrollo
regional y en la masificación del bienestar de la población con la generación de por 1o menos
más de
80%
95%
A
de los nuevos empleos y dado que éstas, junto con las medianas empresas, representan
de los establecimientos, cada empresa micro y Er
pequeña genera por Io menos 5 empleos, cada lq
uno de los cuales le da de comer al menos a 4.5 ü
personas de una familia. Gq
La población económicamente activa
tiende a crecer cada día más, y 1as micro y dr
pequeñas empresas deben acompañar este ú
crecimiento dando oportunidades de empleo ro¡
a más personas, con una tendencia a favore-
cer cada vez más a la sociedad y al país. Para t
que una empresa continúe desarrollándose, &
debe entender su papel en la sociedad y el la
mundo, así como la repercusión de sus acti-
vidades en la región en donde tiene principal F
influencia. K
La pequeña empresa puede crear nuevos cl
empleos y, en consecuencia, recursos y edu-
cación (con capacitación) para muchas perso- F
nas, lo que les hará mejorar su nivel de vida d
) Figura 4.2 Muchos niños y jóvenes latinoamericanos deian de lado sus estudios
para entrar al mercad0 de
h
trabajo
en forma considerable. Si unimos la ciencia y
 I
Aspectos tecnológicos
@W
tinoame- la técnica, generaremos tecnología, y si a esto le agregamos gente capacitada (educada) en mayor
mercado poporción que el crecimiento de la población, en definitiva, tendremos mejor nivel de vida para
fvéase la nuestros países.
Además, no debemos olvidar que la pequeña empresa engendra condiciones muy adecuadas
üificado, para contribuir de modo significativo a los ingresos del país, apoyando las exportaciones de las
pital. Ya medianas y grandes empresas con sus productos o servicios paralarealtzaciín de sus actividades.
, su pro-
:ontrolar ¡ Ecoloqía
lios para
ajar con F¡ el caso de México (hagan sus consideraciones en sus respectivos países), por ejemplo, se cuen-
tacon 10000 km2 de litoral y de éstos, 1600000 hectáreas pertenecen a superficies estuarinas,
Lo que & las cuales 12500 km2 son lagunas costeras, que representan de 30 a35% de su territorio. En el
Golfo de México, la contaminación es peor que en las demás zonas de litoral.
Por par-
ltividad E,rtla zona costera, diversos tipos de contaminantes, desechos industriales y municipales, lle-
escalas gan a las lagunas a través de escurrimientos locales y de los ríos. En estas zonas acuíferas, los dese-
chos sufren una serie de transformaciones como son la precipitación, floculación y sedimentación
rprepa- antes de llegar al mar. Tales procesos pueden provocar que los contaminantes sean más tóxicos,
onocen que incrementen su tiempo de residencia en la corriente de agua y sean más perjudiciales para los
vayel organismos que habitan estas áreas.
r podrá México enfrenta una crisis ambiental; a pesar de las reglamentaciones cadavez más numero-
sas, la calidad del aire continúa con niveles altos de contaminación.
ide las
erse en
En Nicaragua, que cuenta con un lago (Managua) inmenso, todo está contaminado.
La ley de contaminación atmosférica tiene por objeto prevenir, vigilar y corregir las situacio-
nes que acorltezcafl a este respecto, cualesquiera que sean las causas que las produzcan. Dispone
gue el gobierno establezca los niveles de emisión que los dueños de focos contaminantes estarán
obtigados a respetar. Presenta una serie de normas sobre zonas de alta contaminación, con régimen
ias im- especial de actuaciones; indica posibles medidas a tomar y declaración de situación de emergen-
sdela cia. Ordena la instalación de una red nacional de estaciones fijas y móviles para la vigilancia y
ere las previsión de la contaminación atmosférica. Todo esto es, en cualquier país, materia para que cada
randes
pequeña empresa que se geste establezca vfl compromiso serio de respeto y vigilancia hacia los
recursos y; se prepare adecuadamente para la conservación de su medio ambiente.
rrollo
's80%
e95% Aspectos tecnológ¡cos
icro y En algunos de nuestros países, la cultura informática apenas ampieza a manifesta¡se, y en muchos
, cada lugares, es casi inexistente. Para que las micro y pequeñas empresas se "computaricen" en estos
; a4.5 tiempos de falta de liquidez, es necesario el financiamiento, pero las condiciones de austeridad
económica y de altas tasas de interés provocan que el avance tecnológico se vea obstaculizado.
rctiva Cuando los empresarios, grandes o pequeños, se lanzan a la búsqueda de mayor productivi-
cro y dad, una de las primeras soluciones propuestas es comprar o renovar el equipo de cómputo; no
'este obstante, la mayoría de las pequeñas empresas no tienen un responsable de la función informática
npleo por una sencilla razón: son demasiado pequeñas y sus propietarios deben decidir por sí mismos,
vore- o amparándose en la opinión del amigo que sabe "algo" de cómputo, qué hacer a1 respecto, por lo
Para que, en ocasiones, optan por cualquier cosa que se sugiera sin ningún análisis que fundamente su
dose, decisión, y aunque se adquiera el mejor equipo, el empresario no lo aprovecha, es decir, no le saca
yel la mayor ventaja, ya que la cultura informática que posee es limitada.
acti- El mejoramiento técnico, la innovación y Ia asimilación de tecnología son vitales en esta época
cipal para el éxito de cualquier empresa. Sin tecnología nueva, difícilmente puede haber productos nue-
vos, y sin éstos, no sólo resulta complicado expandirse hacia un mercado nuevo, sino que se corre
revos el riesgo de perder también el mercado original.
edu- El pequeño empresario debe entender de manera consciente el gran esfuerzo que deberá hacer
ifso- por asimilar y aplicar 1a tecnología existente en la actualidad, ya que es la única forma de volverse
vida competitivo en el mercado actual y futuro; si no lo hace, deberá comprender que caminará hacia
iay la obsolescencia.
7
l**M l.rNlDAD 4 Análisis del medio ambiente extemo de la pequeña empresa

Hoy la creación de nuevas pequeñas empresas con la participación conjunta de instituciones u

organismos es indispensable para el desarrollo. Mediante la ayuda del gobierno y de las grandes
empresas se pueden crear centros y laboratorios de desar¡ollo de tecnología que apoyen el surgi-
miento de negocios e industrias en lo individual o general, de manera tal que todas las profesiones
puedan anticiparse a cualquier nivel de progreso y desarrollo y apoyen decididamente a este sector
de la economía.
Con el nuevo contexto económico abierto y amplio que observamos cada día, las micro y pe-
queñas empresas tienen ante sí el reto de la constante actualización de su tecnología, la formación
de sus recursos humanos, la búsqueda de vínculos con sus nuevos nichos de mercado a través de
alianzas esffatégicas y el de sostenerse en un entorno altamente competitivo.
Tenemos ejemplos muy exitosos de cómo la dinámica de la globalizaciín ha permitido que
pequeñas empresas penetren en mercados anteriormente reservados para medianas y grandes
empresas. Las tecnologías de la informática y de las telecomunicaciones han sido las princi-
pales aliadas para este 1ogro. En la actualidad, existen pequeñas empresas sumamente exitosas
gracias a que han sabido sacar el mejor provecho a sus habilidades y experiencia en combina-
ción con la tecnología. Cuentan con una red donde los empleados comparten la información
del negocio y son eficientes en su comunicación tanto interna como externa.
Las pequeñas y medianas empresas están de moda en todo el mundo y es común encontrar
que las multinacionales de informática efectúen cada semana campañas publicitarias destinadas a
atrape.f a estas empresas.
De acuerdo con Robin Steinbergh, cerca de 50% del gasto mundial en tecnologías de informa-
ción lo hacen las pequeñas y meüanas empresas; sin embargo, el porcentaje en España y Europa
es aún mayor. De acuerdo con esto y todo lo que está sucediendo al¡ededor de estas crecientes
tendencias tecnológicas, es lógico observar cómo muchas pequeñas empresas van creciendo y
está¡ naciendo día a día como consecuencia de la incorporación de nuevas tecnologías para poder
sobrevivir.

Un ejemplo de servicios tecnológicos olrecidos a la pequeña empresa es la Central del Software, la cual es una empresa mayorista de
prggramas de cómputo, que d¡0 a conocer la nueva versión de Contaplus, sisiema diseñado especialmente pam trabajar de modo versátil

y funcional la contabilidad de un número ilimitado de compañías. Es una henamienta que agiliza todos los movimientos contables y lacilita

a pequeñas y grandes empresas el conirol de la información de clientes y proveedores.

'El grupo SP, empresa líder del mercado español en gestión, realizó esta novedosa versión especlalmente para Méxicq siendo
la primera contabilidad de esa calidad que se vende en menos de mil pesos', afirmó el ingeniero ilmín Pardo, director general de la
Central del Software.

Pronósticos para después de 2OlO

En los próximos 25 años, América Latina enfrentará retos mayúsculos. De acuerdo con las últimas
proyecciones, algunos de éstos pueden ser los siguientes para el caso de México:
. Para el año 2020, tendremos que proporcionar alimento, educación, vivienda y servicios
públicos a más de 130 millones de habitantes, de los ctales 75Vo vivirán en las ciudades y
25% en el campo.
. La población económicamente activa será de más de 50 millones, 43% superior a la actual,
lo que signiflca, en esencia, triplicar en 25 años el empleo formal que tenemos actualmente.
. La edad media de la población, que hoy en día es de 25 años, será superior a 35, con una
pirámide poblacional de menos estudiantes y una mayor demanda de trabajo y gasto en
seguridad social.
 I
Pronósücos para después de 20lO
@
¡¡ciones u - Eülá que superar elrezago en la distribución del ingreso para poder crecer con estabilidad
s grandes dómica y equilibrio social, apoyados sobre todo en el mercado interno, con el cataliza-
t el surgi- fudel comercio internacional.
ofesiones "
§te sector
h satisfacer las demandas básicas anteriores en los tiempos que establece el incremento
el país deberá acelerar su desarrollo en aspectos estratégicos como:
icro y pe-
ormación
través de [fo crecimiento económico sostenido real de 7.9% amtal, que duplique el producto interno
LÚocadadiez años.
itido que - La generación de más de un millón de nuevos empleos formales al año, por los próximos
grandes 25atus.
s princi- - El ircremento de las exportaciones totales, a una tasa media anual de lO%, que de represen-
exitosas v 35Vo del PIB en 1996, deberán llegar a 46% en el añ,o 2O2O.
ombina- - L5exportaciones de manufacturas deberán constituir 90% de las exportaciones totales.
rmación ) El ahorro interno de l9.l% del PIB que se obtuvo en 1995 debe aumentar prácticamente al
¡ñ/a-(35%) en2020,
nconkar - La inversión total productiva también debe crecer en forma gradual a más del doble para
inadas a [egar a 4O% del PIB en los próximos 25 años.
- El sector agrícola debe incrementar 7 veces su producción actual, creciendo a una tasa me-
nforma- daanual de9.7% por25 años.
Europa - El sector industrial deberá acrecentar 10 veces su producción, con una tasa media de creci-
ecientes uiento anual de lO.2% de manera que pase de una participación de 25% del PIB a una de
iendo y .10% de éste.
a prider - El desarrollo de una infraestructura educativa, tecnológica y productiva suficiente, que sea
derna y competitiva a escala internacional.
- Amentar más de 7 veces el gasto nacional en investigación y desarrollo, para que pase
& 0.4 a 3% dePB, y así se dé viabilidad y autonomía tecnológica a nuestras necesidades de
producción globalizada.

iul$a de ILbi<lo al desempleo y a la crisis económica y social que se vive en muchos países de Amé-
b versatil r-¡ina desde hace años, las microempresas están, en su mayoría, formadas por la población
sy tuilita del campo, y resulta que, por cada 10 empleos que se generan en estas empresas, 8 son
Las micro y pequeñas empresas son la alternativa de sobrevivencia para muchos, no
n, sÍendo olvidar que éstas constituyen más de95% de las unidades productivas del país y alcarzan
rd de Ia e50% de la población económicamente activa. Aunados a los propietarios agrícolas, en la
qÉ producción en México, por ejemplo, se involucra a más de 8O% de la población. Abarcan
-¡- ftrc ramas de la producción y de servicios.como carpintería, metalurgia, prendas de vesti¡,
ffi y panaderías así como talleres de todo tipo; en el comercio sobresalen las ferreterías, far-
rhr abarrotes, mercerías, papelerías y tlapalería, entre otras, representando más de 60% de los
En el comercio, donde está el grueso de las micro y pequeñas empresas,94Vo
-Hecimientos.
al comercio detallistq. Mientras que 99% de los establecimientos son micro, pequeños
-&fu:a
y El 52% de los ingresos brutos de1 sector son micro, pequeños y medianos que dan
l:mas -l¡enos.a más de 2.5 millones de personas. La mayoría de los comercios detallistas operan
Flnción
úre a prácticas añejas. Existe una escasa capacitación empresarial de un gran número de
¡-ciantes y, en todos ellos, predomina un rezago tecnológico. Por lo general, las microempre-
vicios
c*án en las zonas más pobres de las ciudades. Los anteriores datos revelan un panorama de
¡der y -dsis y reflexión prioritario para todos los países en América Lafina, donde se precisa formular
Éilios acordes a cada medio ambiente partiendo de sus verdaderos problemas para así poder
cE¡al,
}.redaderas soluciones. Aquí radica la principal tarea del pequeño empresario, todo lo que está
rente.
rlakededor es apoyo, pero deberá ser sensible a ello para poder aprovechar las oportunidades
n una
[o en
iEs le presenten.
F-

H@UNDAD4Análisisdelmedioambienteextemodelapequeñaempresa

) Figura 43 Planteamiento de la pequeña empresa latinoamericana.

Conclusión
Para llevar a cabo una administración eficiente y con éxito se requiere conocer con exactitud lo
que se está haciendo. En 1a pequeña empresa, gran parte de este éxito depende de 1a capacidad
y habilidad del dueño para enfrentar todos los días el manejo de las operaciones normales de su
empresa.

¡
I
 Conclusión

técnico, para sorpresa de algunos, no es la causa del fracaso de muchas pequeñas

pres difícilmente fracasaría un negocio pequeño por el desconocimiento en la materia
electricista, zapatero, panadero, etc., o; de un especialista en su ramo (distribui-
¡roducto o servicio). Fundamentalmente, el fracaso se debe alafalta de conocimientos
en herramientas y técnicas para aplicar los procedimientos y programas idóneos a
kín administrativa de la compañía.
en las empresas exige que sus actividades,vayan siendo cadavez más profesiona-
seenfoquen primero a conocer los problemas existentes para luego buscar las soluciones
E mayor problema que el pequeño empresario encara para aplicar una administración
y efrcaz estriba en que casi todo el tiempo se halla ocupado en resolvei asuntos inmedia-
detecta sus verdaderos problemas.
general, el pequeño empresario es una persona ambiciosa, de gran visión, con espíri-
y con mucha iniciativa; pero la mayoría de estos atributos hace que se encierre en su
gticular, desaprovechando las oportunidades de progreso que le brinda la administración
[i«la y focalizada de su negocio. El dueño de la pequeña empresa es el "sabelotodo" y
ia a rcchazar cualquier ayuda que se inmiscuya en su trabajo. Parte de este indivi-
es lo que lo motiva a iniciar su propia compañía y a sentirse independiente en el control
de la misma. En esencia, el trabajo operativo de la pequeña empresa descansa en la
o suerte del empresario al asumir los riesgos o al solucionar los problemas que resul-
n dministración.
¡:qreña empresa tiene en su administración a una persona que hace de todo, pues sus limi-
le impiden tener un apoyo como el de las medianas y grandes empresas. El pequeño
io hace de patrón y trabajador al mismo tiempo, él es el encargado de las funciones de
goducción, personal y finanzas, y siempre sirve de comodín para el hueco que deba lle-
Todas estas actividades 1o absorben de manera tal, cjue con dificultad su tiempo le alcanza
orgarrj^za¡ dirigir y controlar profesionalmente su compañía.
con los problemas mencionados, la pequeña empresa entraña valores y ventajas
speriores a los que poseen las medianas y grandes empresas. La pequeña empresa
iqrortancia cuantitativa: ventajas en oportunidad de vender, en resistir incrementos de
indireptos, en flexibilidad y adaptabilidad para la aplicación de procedimientos, progra-
¡nlfticas administrativas, y en conocer a sus clientes y empleados. Además, presenta inter-
en los negocios para contribuir al éxito de las grandes empresas aligerando muchas
dividades y es fuente de innovación menos riesgosa; en cierta forma, ayuda a evitar los
y es un medio de empleo para personas incapacitadas físicamente, por edad, o con
para conseguir trabajo.
É iryortar su tamaño, el fufuro de todas las empresas tiende a cambiar en el mundo de los
im, mn distintos clientes, productos y servicios, diferentes cánales de distribución, distin-
Staicas de adquisición y producción, variados métodos de publicidad y procesos de ventas,
formas de financiamiento y manejo de personal. Todo esto hace que se presente el
estructural de la pequeña empresa. Gran parte de la supervivencia de ésta dependerá de la
y capacidad del empresario para adaptar a su organización al mundo cambiante dentro
orl ñrrciona.
Yr h¡n comentado las desventajas que las pequeñas empresas tienen para obtener financia-
se
ia, asistencia técnica, encontrar clientes, organizar sus actividades, lograr entrenamiento de
eÍc.l-,a asistencia que se requiere va más all*de la mera adquisición de capital o dinero;
§€r ta.nto financiera como de gestión en actividades particulares y conjuntas que redunden
decuada administración.
Ei América Latina, la falta de capital no es sino una de las tantas variables a considerar. Los
en esta materia, al igual que el autor de este trabajo, han detectado que los problemas de
latinoamericarros son muy similares; no obstante, las estadísticas no son indicadoras in-
rd lo de las soluciones que se deben plantear. Será sólo a partir del análisis de cada situación en
idad que se formulen acciones específlcas, con miras a solucionar sus problemas esenciales.
bsu E[ cmtenido de este material está orientado a cualquier persona o institución involucrada en
- p'to, desarrollo y promoción de las pequeñas empresas, sobre todo en América Latina. Si
7-'
l**@)UNDAD4Análisisdelmedioambienteextemodelapequeñaempresa

la persona que revise este material se encuentra en posición de recomendar algún programa o
proyecto en favor de la pequeña empresa, esta información le será útil a cualquier nivel, ya sea
local, nacional o internacional, sin importar que trabaje para el gobierno o para alguna agencia u
organismo de asistencia para el desarrollo de la pequeña empresa (pública o privada) ya sea con
fines de lucro o sin ellos, e igualmente le servirá a cualquier grupo involucrado en el mejoramiento
de este sector a corto, mediano o largo plazos.
Como el material describe un análisis del comportamiento y medio ambiente de la pequeña
empresa en América Latina, cada persona que se introduzca en él deberá ser selectiva en el uso de
éste. Algunos puntos pueden parecer irrelevantes o innecesarios y otros pueden requerir modifica-
ciones considerables antes de ajustarse a alguna situación particular.
Este análisis del sistema admhistrativo de la pequeña empresa busca que el lector comprenda
el sistema que él podrá adoptar y determinar para su utilidad en su situación general o específica.
Por los resultados, se deduce que los problemas de las pequeñas empresas en el mundo no
son diferentes, en particular si consideramos los nuestros. Pero es muy lógico pensar que toda la
información que se utilice, cualquiera que sea, deberá ser empleada como fuente de datos, ideas
y marco de referencia para ser aplicada en otros sistemas de asistencia para la pequeña empresa.
Desde el punto de vista del autor, los mejores programas para la pequeña empresa, cualquiera
que sea su ámbito, deberán ser aquellos diseñados y dirigidos para ser llevados a cabo por las
personas involucradas de manera directa en las operaciones directivas, administrativas y opera-
tivas. No debemos olvidar que las pequeñas empresas representan una fuente de desarrollo para
las oportunidades de empleo y la mejor distribución del ingreso, ya que se hallan en posiciones
ventajosas en relación con las medianas y grandes empresas, para hacer uso de sus recursos en
forma más adecuada en cada región, aprendiendo a decidir qué es lo correcto para su negocio y a
operar con éxito la administración de su empresa tanto en funciones individuales como en activi-
dades conjuntas.
Gran parte de la tarea que se pretende al terminar este material comienza con la formulación
de acciones específ,cas o generales (integrales) para la correcta administración de nuestras peque-
ñas empresas.
Hoy, igual que mañana, lá pequeña empresa atraviesa por una etapa de transición. Debe ser
sensible a los cambios del medio ambiente local, nacional e internacional y actuar en conse-
cuencia mediante el ofrecimiento de productos y/o servicios de calidad a un precio competitivo.
Además, debe identificar su mercado meta, modernizar su planta productiva, hacer uso eficiente
de sus recursos existentes y capacitar su recurso humano; reglas no negociables en estos tiempos
para asegurar el avance en este proceso en que ya estamos inmersos. Ésta es la garanfa de la
sobrevivencia grata para estar a la altura de los países del primer mundo; de otro modo, nuestro
trabajo sólo será marginal.
Hoy es un momento (y lo menciono reiteradamente) en que debemos considerar a nuestras pe-
queñas empresas como la esperanza, en lugar de convertirlas en nuestra constante preocupación.
Debemos hacer mucho en este sentido.

¡
 unidad
)grama o
d, ya sea
rgencia u
I Sea con
ramiento

¡requeña
el uso de
rodifica-

nprenda
pecífica.
undo no
¡ toda la
n, ideas
rpresa.
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Ventas y mercadotecn¡a

r
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r opera-
llo para /", ¿t*
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f§os en
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¡lación
peque-

üe ser
conse-
:titivo.
iciente
empos
rdela
uestro

as pe-
ación.
-

IáW@ uNDAD 5 ventas y mercadotecnia

Productos y políticas de venta

§ Conceptos de producto y bienes

Producto Obieto que satisface necesidades
consumidor
Bienes indusfiales. Productos que se destinan a
del cuando un consumidor compra un sillón, lo considera como un medio efectivo para
descansar, pero también, lo ve como un objeto que decorará su sala. El producto
representa un conjunto de satisfacciones para el consumidor.
Todos los fabricantes están relacionados con la producción de bienes y/o servi-
cios pues adquieren materia prima y la transforman en productos industriales o de
la

producción de otros bienes; algunos de ellos entran consumo.

directamente al pmceso productivo, como materia pri- Los bienes industriales son productos que se destinan a la producción de otros
ma, producto semiproducido o componentes. bienes; algunos de ellos entran directamente al proceso productivo, como materia
prima, producto semiproducido o componentes. Otros, se utilizan para operar los
equipos productivos que requieren mantenimiento y reparación, y otros, los bienes
B¡enes de capital. lt/aquinaria y equipo empleados de capital, son Ia maquinaria y el equipo empleados para elaborar los productos
para elabomr los productos. (véase figura 5.1) .

En una pequeña fábrica de calzadq el fabricante maneja los bienes industriales de la siquiente forma:

' Necesita la piel o cuero curtido como materia prima, además de acabados, tintas para piel, pegamentos, hilo, etc, que constituyen
los materiales procesados y sin procesar.

' Requiere de henámientas y artículos, como.rnartillos, desarmadores, pinzas, lubricantes, etc, con los cuales efectua el mantenimiento
y reparmión de sus máquinas.

' Pam a[mar un par de zapatos, necesita cosedoras, prensas, pulidoras, mesas y todo aquel equipo y maquinaria del oficio que
constituye sus bienes de capital.

Los bienes de consumo son aquellos pro-

ductos usados por los consumidores finales I
para satisfacer sus necesidades personales. I
Existen muchos üpos de bienes de consumo, I
desde el cepillo de dientes hasta los refrige- a

radores. Según su periodo de vida útil, estos

bienes se pueden clasificar como duraderos o
no duraderos.
Los bienes duraderos son aquellos pro-
ductos de consumo que durarán por un periodo
relativamente largo, aunque se empleen con
frecuencia. Aquí se incluyen artículos como
automóviles, muebles, enseres del hogar, fe-
netería y material doméstico. Los bienes no
duraderos son aquellos que tienen una vida
mucho más breve. La ropa, los medicamen-
tos y la comida son ejemplos de estos últimos
) Figura 5.1 tsta máquina se utiliza en la elabomción de panes y forma parte de los bienes capitahs. (véase figura 5.2).
 Prod.¡ctos y pofticas de venüa

é vida de un producto
Proú¡ctos usados por los consumidores linales para
& lm cambios en el estilo de vida de los consumidores o de los adelantos s¿tisfacer sus necesidades personales.
im" las compañías desarrollan nuevos productos para servir mejor al con-

cüyo para Ho al desarrollo, la empresa se enfrenta a situaciones como el ciclo de vida Bienes dur¡deros. Produclos de consumo que du-

pmducto la línea de productos,la mezcla de productos y su obsolescencia, que rarán por un periodo relatúamente largo, aunque se

empleen con frecuencia.

la modiñcación o eliminación.
y/o servi-
.F los productos tienen una historia. Al principio, hay que esforzarse para
ales o de qtados; luego, se ponen de moda y su demanda crece con rapidez; Bienes no dur¡delos. Son aquellos que tienen una

mmte, se estabilizan y, por último, entran en desuso y desaparecen. Este vida mucho más breve

¡ de otros cambio a lo largo de la vida de cada producto recibe el nombre de ciclo

¡ materia En todos los ciclos se pueden distinguir cinco etapas:
Ciclo de vida del groducta Pmceso de cambio a lo
perar los
s bienes L EEpa de introducción. largo de su historia, incluye introducción, crecimiento,

madurez, saturación y rechazo u obsolescencia.

roductos A, Eapade crecimiento.
t Etapa de madurez.
l' Etapa de saturación.
5, E¡rya de rechazo u obsolescencia.

& hs antenas para televisión a colores, y de la propia televisión a colores, ilusha el movimiento de estos productos a
cü§¡tuyen
t s cilo de vida. Suponga que, a fines de la década de 1960 el mercado de las antenas y televisión a colores se hallaba
r-nzos (etapa de inhoducción).
búniento
tsl h década de 1970 dicho mercado pasó a la etapa de crecimiento, y luego alcaqzó la madurez. En la década de
do de hs antenas y de la televisión a colores se acerca a la etapa de saturación. Al cambiar las modas, costumbres o
dctu que
Y avanzar la tecnoloqía, los nuevos productos tienden a caer en la obsolescencia, llegando, en ocasiones, al desuso

* F fiFm 5.3).

¡§ pfo-
Enales Con la aparición de las calculadoras manuales, desaparecieron las reglas de cálculo L0 mismo ocurrió con los cambios tecnológicos que

nales. la radio experimentó a través de los años: primero apareció un aparato grande de bulbos, después, fue reemplazado por el de transistores
§umo, y, al final, éste fue desplazado por el de circuitos integrados. En ambos ejemplos se observa cómo el avance de la,tecnologia provoca la

frig"- obsolescencia de los productos.

estos
:¡os o

i pro-
riodo
I con
BOmo
r, fe-
§no
vida
men-
imos

) Figura 5.2 El desayuno es un producto de consumo no duradero pues su vida es breve

ɧWE) uMDAD 5 ventas y mercadotecnia

lntroducción Crecimiento Madurez Saturación Rechazo

Tiempo

) Figura 53 Ciclo de vida dq un producto

§ Mareas, etiquetas y empaques

Marca. Nombrq término. signo, si,nbolo o diseñ0, o
combinación de los mismos, que identifica los bienes

o servicios de una empresa y los diferencia de los de

Marcas
del producto

La venta de un producto se facilita cuando el cliente lo conoce y lo solicita por

!t'
sus competidores.
su nombre; ello es posible gracias a los nombres de las marcas. una
un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o combinación de los
marca es l¡
mismos, que
identifica los bienes o servicios de una empresa y los diferencia de los de I
Marca del producto Marca propiedad de su fabri- competidores.
sus a
cante y se anuncia y vende en todo o en casi todo
Las marcas pueden ser del producto o privadas. una marca del producto es
'at
un país. Por ello, recibe el nombre de marca nacional
propiedad de su fabricante y se a¡uncia y vende en todo o en casi f
todo un país. por
ello, recibe el nombre de marca nacional. Las marcas privadas, también
conocidas
como marcas de los distribuidores, son propiedad de un mayorista o de
Marcas privadas. Milcas de bs distribuidores, son un minorista
propiedad de un mayorista o de un minorista y, cas¡
¡ casi siempre, su zona geográfica de anuncio y de venta es más reducida.
s¡empre, su zona geoqráfica de anuncio y de venta Como ejemplos de marcas del fabricante existen las muy conocidas de Coca- I
es más reducida. cola y General Electric. Marcas privadas der medio, también muy conocidas,
son
Sears, Salinas y Rocha, etc. D
G¡
si
Etiquetas
ü
ttiquetas. Formas impresas que el producto o
]
paquete llevan con la finalidad de proporcionar
in-
son las formas impresas que el producto o paquete llevan con ta finalidad
de pro- d
porcionar información a1 cliente o consumidor para ayudarle a tomar v
formación al cliente o consumidor pam ayudarle a una decisión
de compra. Por medio de palabras, letras o números, una etiqueta indica
tomar una decisión de compm. por medio de palabms, la categoría x
letras o núme¡os, una etiqueta indica la cateqor'ra
o calidad del producto y brinda información sobre su cuidado, uso y preparación.
o calidad del pmducto y brinda información sobre Además, señala sus atributos más importantes. E
su cuidadq uso y prepamción. Además, señala sus
tr
atdbutos más ¡mportantes. Empaques
E
unavez que se han seleccionado los productos que se van a fabricar, II
es necesario
que se tomen decisiones con respecto a su empaque. La función §l
primordial de cual-
quier empaque o recipiente es proteger su contenido. Este trábajo el
de protección empiezaen el mo-
mento en que el producto es empacado y termina unavezque éste se J
ha consumido en su totalidad.
Pueden transcurrir semanas o meses desde que el producto abandona C
la máquina de llenado o
después de que el consumidor lo haya adquirido. d
 U
Distribución adecuada del producüo ,,TW
debe ayudar a vender el producto, en especial cuando el consumidor
tdquiere. Ya no basta que el paquete muestre el nombre del fabricante y la Empague Recipiente cuya función primordial es pro-

d recipiente también debe servir como medio publicitario, aumentando el teger el contenido Este trdbaio de protección empieza

en el momento en que el producto es empacado y

¡roducto ante la vista del cliente (véase flgura 5.4).
termina una vez que éste se lE consumido en su

totalidad.

fu, bs clientes han sido expuestos a multitud de paquetes un¡tar¡os, como en el caso de los rehescos, que se venden
y de tomillos 0 arandelas empacados en paquetes de enfe dos y diez. Ha crecido el uso de caias impresas especiales
& ¡oductos como frutas cítricas, hortalizas, etc
ih es la utilización de hule-espuma como acojinamiento y aislante La pelÍcula de plástico resiste el agua y los mohos,

,, a rnenudo, también protege de insectos y contacto con sustancias químicas.

adecuada del producto

Íta por de distribución

lncia e§ & identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un producto que las
os, que es indispensable determinar cómo hacer llegar los productos al mercado. Para ello, se
ile sus .L€nirrutas o medios a través de los cuales se desplacen los productos desde
fude se producen hasta el que se consumen. Estas rutas o medios so! co- Canales de distribución. Rutas o medios a tr¿vés
rcúo es como canales de distribución. de los cuales se desplazan los produclos. desde el
tís. Por
Li.celes de distribución son diferentes, según sean bienes industriales o de con- lugar donde se producen tnsta el que se comumen.
rocidas
Iil diftrencia se refleja en los factores que deben considerarse para elegirlos.
oorista

C-oca- ffies que determinan la elección de canales de distribución

¡§, §otr
¡l número de clientes que se pretende al-
y a la complejidad del sistema de distribu-
lr pmductos usualmente se comercializan a
& nús de un canal. Para la selección del ca-
considerarse cuatro factores: el mercado,
b pro-
cisión
de eslabones de la cadena, el producto
& &
sgoría
rción.
Eio tomar en cuenta la concentración de
,E rnFs en eI mercado. Cuando se encuentran
rrñre4trados, se puede usar un canal de dis-
§ano Íiu cuto; en cambio, cuando están dispersos,
canales más extensos. Asimismo, para §
cual-
d canaf se debe analizar si el consumidor o
§
Imo-
lida¿ .d4d€re cantidades grandes o pequeñas.
ado o
cmpra poco y en forma repetida, el canal
s más amplio: las ferreterías son un ejem-
& crlo, mientras que el mercado de abasto es ) Figura 5.4 El empaque debe cumplir con dos lunciones: proteger su contenido y servir

o ffito. como medio publicitario

t*@l) uMDAD 5 ventas y rnercadotecnia

Eslabones de la cadena

Por eslabones de la cadena se entiende el número de intermediarios requeridos para llevar el pro-
ducto desde el fabricante hasta el consumidor.

Producto

Cuando las características flsicas del producto lo requieren, se deben utilizar canales de distribu-
ción cortos, que eviten los inventarios elevados entre fabricante y consumidor. Éste es el caso de
productos como la leche y sus derivados. También, se usan canales cortos para la distribución
de productos hechos sobre pedido e igualmente los productos baratos, que se verían muy encare-
cidos con fletes y comisiones de canales muy largos.

Medio ambiente

Las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas obligan a seleccionar determinados

canales de distribución. En las crisis económicas, los canales se acortan y el consumidor se une
para compra.r directamente al productor y bajar los precios. Las políticas gubernamentales obligan
a algunos productores a emplear las tiendas del Estado como canales de distribución.

x Canales de distribución
Se puede ver con claridad la diferencia entre los cuatro tipos de canales de distribución de que se
dispone para hacer llegar los bienes industriales del productor al consumidor:

' Del productor, directamente al consumidor industrial.

' Del productor al consumidor industrial, a través de un agente.
' Del productor al consumidor industrial, mediante un distribuidor industrial mayorista.
' Del productor al consumidor industrial, por medio de un agente y un mayorista.

La distribución de los bienes de consumo se hace (véase figura 5.5):

' En forma directa hasta el consumidor final.

' A través de minoristas.
' De agentes a minoristas.
' De mayoristas a minoristas.
' De agentes mayoristas a minoristas.

lntermediarios

) Figura 5.5 Canales de distribución de bienes industriales.

¡
 I
Diskibución adecuada del produclo
@W
ar el pro-
¡rmo de distribución de los bienes del productor al consumidor final, los mayoristas
posición intermedia. Con frecuencia se les llama intermediarios. Los mayoristas son
mrqciales que compran y revenden las mercancías a los minoristas, comerciantes,
industrlales, pero no venden grandes cantidades al consumidor individual, ya que
distribu- mtas al mayoreo (véase figura 5.6).
I caso de
ribución Existen dos grandes tipos de mayoristas independientes: los comerciantes y
/ encare- -p*¡tos.
¡loürcdores.

Son establecimientos en los que se vende y compra al por mayor por cuenta
¡q*L Llevan inventarios de los productos que manejan y asumen todos los riesgos implí-
fu en los trámites de venta. Cuando la mayor parte del comercio 1o efectúan con clientes
minados Llqiales, se les conoce como distribuidores industriales. Por lo general, los mayoristas
r se une rckifican en generales y especializados:
obligan
h lo común, ofrecen una línea completa de servicios para sus clientes. Compran di-
Ectamente al productor. Almacenan una cantidad de productos que pueden entregar en
cralquier momento a sus clientes. Además, tienen un personal de ventas que se comunica
m regularidad con los mismos; realizan envíos, conceden créditos y proporcionan in-
t que §e
fumación mercantil.

Se dedican a vender o distribuir productos de una misma línea o característica, sean éstos
& una o varias empresas. Su esfuerzo de ventas se orienta hacia una clase de clientes o
cusumidores, a la cual ofrecen desde la venta hasta los servicios de apoyo a la misma.
Algmos de estos tipos de mayoristas son:
[a
- I.os que no tienen existencias físicas de los productos que venden. Toman el pedido de
lc compradores y negocian eI transporte directo desde la fábrica hasta el consumidor.
I-os productos voluminosos, como en el caso del carbón y los tablones de madera, son
la especialidad de los comisionistas.
- Tiambién se les conoce como transportistas, llevan inventario de productos, efectúan
constantes llamadas y entregas regulares a sus clientes. Casi siempre los tipos de pro-
ductos que manejaa son artículos de fácil descomposición o artículos especializados.

) Fq.ra 5.6 Canales de distribución para b¡enes de consumo

n@[ LnDAD 5 venüas y mercadotecnia

ffi
ffi
) Figura 5.7 Tipos de mayoristas.

Los fleteros entre-gan diariamente productos como p¿lrr, papas, bebidas gaseosas em-
botelladas y productos refrigerados. su principal servicio es la entrega.
Operan de manera similar a los fleteros. Transportan una extensa línea de mercancía
y venden a crédito o a consignación. En general, realizar. ventas al mayoreo y sólo
algunas al menudeo. Los mayoristas demostradores colocan sus propios anaqueles de
exhibición, surtidos con productos del tipo de ventas minoristas. Manejan principal-
mente productos no comestibles (medicinas, discos, artículos de baño, enseres para e1
hogar, etc.). Supervisan con regularidad sus anaqueles de exhibición para comprobar
que sus precios son correctos y que están bien surtidos y arreglados. Venden a consig-
nación, cobran sólo lo que el minorista venda y recogen los artículos no vendidos.
Comercian sobre todo con productos del campo; compran el pioducto de muchos
pequeños agricultores, lo juntan y lo nivelaa, para después venderlo en un mercado
central a un precio mayor que el que ellos pagaron.

á) Agentes o corredores. Son mayoristas que no se responsabilizan por los productos que
manejan. Los agentes o corredores siempre actúan como representantes del otro proveedor.
Algunos de estos agentes corredores son: r

' Los pequeños fabricantes que no pueden sufragar personal de ventas se hacen representar
por agentes de ventas. La mayoría de las veces, éstos carecen de autoridad para decidir
aceraa de los precios y determinar cuánto pueden gastar en publicidad. Reciben una co-
misión porcentual sobre el monto de las ventas. Es frecuente encontrar agentes de ventas
en industrias madereras, textiles y extractivas.
' Este tipo de agentes sólo venden parte de la producción de un fabricante. Representan
a más de un fabricante al mismo tiempo y venden líneas de productos que no compiten
entre sí. Lo usual es que tengan una ruta definida según criterios geográficos. También,
reciben una comisión porcentual sobre el monto de las ventas realizadas. Ejemplos de
ello son los agentes de industrias del calzado, textil y vidrio al mismo tiempo.
 I
Distribución adecuada del prodrc{o
EW
E rdqian en el mercado de productos agrícolas y ganaderos (grano, ganado, etc.). casi
fu¡re son contratados para efectuar una sola transacción y, cuando é1ta concluye, flna-
Iad contrato entre el agente y el productor. Como su nombre lo indica, los comercian-

E r rs ¡u comisiones perciben una comisión porcentual del precio de venta.

¡ E oüjetivo principal de los agentes es poner en contacto a los vendedores y a los com-
' ¡&es con el fin de que puedan negociar una venta. Pueden representar a cualquiera de

E '-_I-to, p.ro el ."prer.niado es quien les paga su comisión. Aquí, cualquier ejemplo
fr, pues el agente no src involucra en la venta física.
es

E -
diüdades que tiene como objeto la venta de bienes de consumo al consumidor final.
o¡xrcce como venta al detalle o al por menor. A las empresas de mercadeo en este
hs ll¡ma detallistas; compran sus mercancías a los proveedores, ya sea productores o

Los detallistas se pueden clasificar de acuerdo con lo siguiente Detallistas. Empresas de mercadeo que venden al

5-8): detalle o al por meno[

Ih de pruductos que manejan. Este grupo de detallistas corresponde empresas que

!-cializrn líneas de productos en general, una línea en particularo una alínea especiali-
(Suiana Carnes Ca¡tú, Super 7, ferreterías, plomeúas, etc.).
lhüc propiedad. Son compañías que comercializanlos productos que compran, ya sea
bfumá independiente, como empresas individuales de un solo local (tiendas de víveres,
ias, zapaterías, ferreteúas, etc.) o del mismo dueño (cadena de tiendas).
eci'ón geográfica. Son las organizaciones qué se agrupan en un centro comercial
flrifigade para comercializa¡ sus productos. En esta clasificación se hallan los centros
§ em-
r¡rciales de un vecindario, los de un barrio y los regionales. Como ejemplos regionales,
F Enc etrcontrar el Centro Comercial Contry, Centro Comercial Mitras y Centro Comer-
;ancía Sqiana en la ciudad de Monterrey, México.
¡ sólo Qrdc operación. Incluye aquellas empresas que operan sin una posición fija para efectuar
les de
G §Etrtas- Sus operaciones de venta las realizar. a domicilio, por correspondencia o por
cipal- ú de máquinas automáticas.
ara el I *á* importante para el emprendedor, en lo que se refiere a las ventas al menudeo, es
1,"
ti¡rc de detallista o minorista que elija cumpla con la función esencial de distribuir sus
mbar -Fd
'h haciendo accesibles sus productos, en tiempo y lugar, al consumidor final, y permi-
nsig-
§.
Éúle al emprendedor un beneficio aceptable.
rchos
cado

;que
)dor-

ntar
:idir
,G
ntas

úan
itm
ién'
de
>slrd 58 ltnüas al menudeo
F

Itá@ UNIDAD 5 Ventas y mercadotecnia

Publicidad

ffi CCIncepto de publicidad

Si un productor de calzado desea vender su producto en forma distinta a la venta
cara a cara, ¿cómo 1o haría? Seguramente pagaría un anuncio en el periódico o radio
Publicidad. Cualquier tipo de presentación de ventas de la localidad, de tal manera que su mensaje llegara a grandes grupos de personas.
En este caso, estaría haciendo publicidad aote sus posibles clientes. Así atraería a
no personal, paqada por un patmc¡nador determinado

cierto número de personas que comprarían su producto. La publicidad es, pues,

cualquier tipo de presentación de ventas no personal, pagada por un patrocinador
determinado. El mensaje de la publicidad, denominado texto publicitario, contiene las palabras
habladas o escritas del anuncio. El dueño de una empresa puede escoger y colocar sus mensajes
publicitarios en uno o varios medios de comunicación. La función de la publicidad es atraer la
atención de los clientes hacia los productos o servicios que elabora o presta una empresa y moti-
varlos para que los adquieran.

x Objetivss principales de la publicidad

De acuerdo con las características particulares de cada empresa, la publicidad puede estar encami-
nada a cubrir diversos objetivos. Por ejemplo, el anuncio de un fabricante puede estar hecho para
llamar la atención del cliente y aumentar las ventas de un producto, o bien, para dar
un mayor servicio y aumentar las ventas; asimismo, puede estar orientado a crear
Publ¡c¡dad pronocional. Promueve el conoc¡m¡ento una buena imagen de la compañía. En cualquiera de estos casos, el empresario puede
y venta de los bienes o serv¡cios de la empresa. identificar muchos objetivos específicos destinados a satisfacer las necesidades de
su tipo particular de negocio. En general, para el fabricante, la publicidad posee dos
amplios objetivos: uno de ellos consiste en promover el conocimiento y venta de los
Publicidad institucional. Ayudar a construir una bienes o servicios de la empresa, lo cual se conoce con el nombre de publicidad
imaqen de la empresa.
promocional o de productos; el segundo objetivo, ayudar a construir una imagen
de la empresa, se llama publicidad institucional.

Publicidad promocional o de productos

El objetivo principal de la publicidad promocional o de productos es lograr un efecto directo sobre

el cliente para que compre un producto con el fin de incrementar las ventas. Para conseguir esta
meta, el empresario debe hacer hincapié en:

a) Incitar a los posibles compradores a buscar el producto.

á) Promover compras inmediatas a través de los anuncios publicitarios.

Para ello, proporcionan información publicitaria a los clientes acerca de asuntos como:
' Tipo de producto o servicio que venden.
' Beneficios que se obtienen al lutllizar los productos o servicios de la empresa.

Suponga que una compañía anuncia una nueva marca de polvo para hornear, mostrando al consumidor su uso común como ingrediente
pard cocinat, perq además, c0m0 un e,ectivo desodorante para el rehigemdor. 0tro ejemplo podría ser el anuncio de una marca de
anticongelante que destaque su utilidad como protección contra el congelamiento del radiador dumnie el inviemo y sus beneficios como
enfriador durante el verano.
 !
Publicidad a+ww

. a la venta
[co o radio
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Hicid*d
rimagen

to sobre
)ffi 59 Proceso publicitario

gir esta

se pueden usar los productos que se ofrecen? El anuncio, además de indicarle al cliente
el tipo de producto y sus beneficios, Ie indica cómo usarlo.

Éo paa tpmear, la proporción que se emplea es de un kilogramo de harina, y en el caso del anticongelante, la cantidad
ff dependeÉ de la cantidad de agua que cabe en el radiador del auto

de los productos o servicios y el lugar en donde pueden obtenerlos.

Iffie
rca de qr Fdrce artÍculos de aseo para el hogar, anuncia un nuevo producto pam aromatizar y dar brillo a los pisos de
§ cofix) ü-l ifuma sobre el precio e indica la forma de utilizarlo Asimismo, menciona algunos centros comerciales donde se
nhwrta
...-
r
Iit@ ,NDAD' Ventas y mercadotecnia

Como se observa, se ofrece a los compradores distintos tipos de información:

' Tipos de productos y sus beneficios.

' Recomendaciones para su uso.
' Precios de los productos y lugares para adquirirlos.

Publicidad institucional

La publicidad institucional se dirige al púbtico en general y proporciona información sobre la

otganiTasi$n Su objetivo principal es crear una buena disposición y conflanza en la imasen de
la empresa ante la comunidad en la que se desarrolla.
A través de la publicidad institucional, el empresario busca mejorar el nivel de las relaciones
de la compañía con el medio, demostrando que es un miembro consciente y activo de esa comu-
nidad.

Durante los tiempos de escasez de energéticos, agua u otro servicio de interés general, cuando
una empresa tiene relación con ellos,
podría publicar un anuncio en un diario local que recuerde a los clientes
o consumidores la necesidad de conservar dichos recursos.
Además, les puede dar sugerencias sobre cómo podrían hacer un uso más adecuado de
ellos. tn otro ejemplo, una organización anuncia
a sus clientes quq con el propósito de darles un mejor serviciq va a cambiar su lugar de operaciones a un área más amplia y con
mejores vías de acceso 0 informa que varios de sus productos han sido colocados en un parquq en donde existen instalaciones para
la
recreación de los niños. En todos los casos, resulta postivo que un empresario emita un
mensaje publicitario que beneficie a la comunidad,
pues estará realizando publicidad institucional en lavor de la empresa.
I
it

x Medios publicitarios
Se refiere al hecho de que el pequeño empresario recurra a la publicidad para dar a conocer alguna
información acerca de los productos que ofrece mediante vehículos o recursos conocidos como
medios publicitarios, entre los cuales se destacan los periódicos, la radio y los volantes.

t
Periódicos

Son el medio de publicidad más importante para el pequeño empresario, ya que su circulación
cubre un territorio seleccionado (una parte de una ciudad, una sola ciudad, varias poblaciones
ve-
t:
cinas o un número de regiones adyacentes). Asimismo, los anuncios en el periódico llegan a per-
sonas de todas las clases económicas. Estos anuncios pueden
cambiarse con frecuencia, si hay distintas ediciones en el día.
Comparados con otros medios, los costos de los periódicos
son los más económicos y sus anuncios informan al cliente
sobre qué se puede comprar, en dónde se vende, cuándo y a
qué precio, entre otros datos.

Radio

La radio ofrece una exposición masiva de los mensajes pu-

blicitarios pues la gran mayoría de los hogares y vehícu-
los cuentan con este medio que puede estar dirigido a un
mercado particular y que llega a distintas localidades. Las
estaciones de radio planean su programación para atraer a
cierto tipo de auditorio (música rock, romántica, clásica o
popular), por lo que el empresario debe transmitir su pu-
) Figura 5.10 Las estaciones de radio planean su proqramación para ahaer a blicidad en las estaciones que se dirijan al mismo mercado
cierto tipo de auditorio. que é1 (véase figura 5.10). Algunas estaciones son mejores

i
 Publicidad

porque llegan a un mayor mercado por ejemplo, antes, durante y después de eventos
Además, los anuncios pueden presentarse a diferentes horas del día o de la noche.

un empresario reproduce una hoja de papel por medio de un mimeógrafo está empleando
lr medios más económicos, conocido como volante.
in sobre h b general, los volantes se pueden distribuir de las siguientes formas: de Volanle. Reproducción litográfica iecha con un mi-
imagen de puerta, debajo del limpiaparabrisas de los autos, en la mano a posibles
meóqmfo en una fpia de papel.
La calle; colocarse en la bolsa de compras de un negocio o dejarse en un

relaciones para que puedan ser recogidos (véase flgura 5.1 1).
esa comu-

ih cm eln§
tm rcqrsc-
acih il¡r!
apla y orl
irns p¡a b
b cun¡ifl

--
ralguna
o§ coflro

) Figura 5.ll Publicidad por medio de un volante

:rrlaciótr
)nes r.e-
n a pef- publicitarios
pueden tso de etapas necesarias para tomar una decisión con respecto a la publi- ffograma publ¡citirio Conjunto de etapas nece-
el día
- oofloce como programa publicitario. El pequeño empresario que desee
n sarias para tomar una decisión con respeclo a la

iódiqos idad de sus productos o servicios, deberá: publicidad.

clieuc
ndoya las debilidades y fortalezas de sus productos o servicios, e identificar a
clientes de los mismos (ya sea que le compren o que estén en posi-
de hacerlo). Con ello, habrá determinado el área de mercado a la que la empresa intenta
Dichos mercados pueden incluir grupos de clientes por edad, sexo, nivel de ingreso,
i(in" clase social, ocupación, etc.
ies pu- el objetivo que desea alcanzar con la publicidad (incremento de ventas, dar a conocer
ehícu- groducto o servicio o anunciar un nuevo precio del producto, etc.).
Daun
¡m presupuesto para publicidad. Algunas formas de asignar los gastos pueden ser las
s.I^s
frer a
sica o fus abitrarios. Se fija una cifra cualquiera y se procede de acuerdo con ella.
iu pn- l0lffi'sólo lo que se pueda". Se gasta dinero sólo si existen recursos disponibles.
rcdo Gffi Io que gasta la competencia. Se busca hacer lo que otros hacen, manteniéndose a su
rjores -E¡-
r
ttÉWg UMDAD 5 Ventas y mercadotecnia

d) Según porcentaje de ventas. Asignar a gastos publicitarios

un porcentaje de las ventas efec-
tuadas en periodos anteriores.
4' una vez estipulado el presupuesto para publicidad, se selecciona
el medio publicitario (radio,
periódico o volantes) que más se adecue a las necesidades
del empresario y que cumpla con los
objetivos que se planearon.

Precios y sus políticas

t Concepto de precio
Al trasladar los bienes o servicios del productor al consumidor,
ocurre un intercam_
bio llamado compra-venta. El comprador entrega algo de
Compra-venta. Tmslado de fos bienes o servicios valor al vendedor a
del productor al consumido¡ donde el comprador en_ cambio de los bienes y qervicios. Este valor es, usualmente
dinero, nuestro medio de
trcga algo de valor al vendedor a intercambio. La cantidad de dinero que se paga por los
cambio de los bienes o servicios constituye
bienes y servicios. Este valor es, usualmente, dinero su precio.
El precio del producto proporciona ar vendedor su ganancia
necesaria y refleja
la satisfacción y utilidad der comprador por ra compra
rearizada.Los precios que un
Precic Cantidad de dinero que se paga por Ios pequeño empresario asigna a sus bienes o servicios
bienes o servicios.
contribuyen a ro.ma. la imagen
de la empresa' Además, en ra mayoría de las compañías,
el precio determina el vo-
lumen de ventas-

x Objetivos y políticas de precios

Objetivos de los precíos

Los lineamientos de la fijación de precios de unaempresa

deben reflejar sus objetivos específicos
de mercadotecnia, además de los más amplios de 1á
organización (véase figura 5.12). Algunos
objetivos comunes de la fijaciónde precios son:

obtenet un margen de ganancía sobre el costo. Por lo regular,

los fabricantes basan los precios
de sus productos en el costo de los mismos (materia prima,
mano de obra, costo de fabricación,
etc.) más un margen de ganancia.

costo de fabricación * Todos los otros costos + Ganancia precio

= {
Estubilizeción de precios.Las compañías e industrias
liderazgo de precios a menudo tienen como meta
tienden a evitar las guerras de precios dentro de su
donde existe una empresa que asume el
la estabilidad de los mismos. Tales empresas
industria. por ello, cuando una compañía líder
t4
fija sus precios sin tener en cuenta a las otras, su movimiento
por los competidores.
de precios es seguido rápidamente {
"{
d
{
I
.{
I
I
{
i
,6
5
1
I
I
1
) 4
Figura 5.12 Objetivos de los precios

¡
 Precios y sus pofrticas

Yentas efec_ ú?ntar la participación en el mercado. Con frecuencia, la participación de una

d mercado está ligada a sus ganancias y a su habilidad para sobrevivir en su industria,
tario (radio. de aumentar sus ventas. Si una organización mantiene o incrementa su participa-
npla con lc sus esfuerzos de comercializaciÓn se consideran exitosos.
-cado,
rcios
que establece la empresa para fljar sus precios. Si se diseñan cui-
Potlticas de precios. Guías o parlas que establece
úrecen la garantía de que se tomará¡ decisiones uniformes de precios
la ernpresa pard fiiar sus precios.
lecmpañía (véase f,gura 5.13).
de las pequeñas empresas son los que se encargan de determinar los
r mrcrc¿rm_ ss ¡noductos. Algunas de las políticas de precios más importantes que
¡endedor a SÍII:
omediode
constrtuj€
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i;+ :{""-i,&ff6::. ;t,,.
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pecíficos
Algunos

s precios
ricación-

sume el
mPresas
iía líder
hmente

qB h&icas de precios.
 UNIDAD 5 Ventas y mercadotecnia

Precios ahos, precios competitivos y precios bajos. Al escoger un precio alto, un precio compe-
titivo o un precio bajo, un empresario sirve a diferentes partes del mercado. Algunas empresas
elaboran un producto de calidad y le fijan un precio alto, con la esperanza de que se convierta en
"El Cadillac de la industria". Muchos fabricantes y comerciantes f,jan los precios de sus productos
competitivamente para llegar a la mayoría de los consumidores. Algunas compañías utilizan los
precios bajos como su principal atractivo para captar mercado.

Precios selectivos contra precios de penetración. Los precios selectivos resultan como una po-
lítica de precios, por lo general, asociada con un producto en la etapa inicial de su ciclo de vida.
Algunas empresas han encontrado que los precios selectivos son exitosos cuando introducen pro-
ductos especiales.

Precios de penetración. Se trata de una política de precios bajos usada por algunas organizaciones
para asegurar una posición dominante al introducir un producto nuevo en el mercado. Cua¡do el
mercado es altamente competitivo, los precios de penetración son una forma de precio adecuada.
Este tipo de fijación de precios desalienta a la posible competencia.

Precios singulares o impares. Una escuela de mercados pensó que $2.95 era un precio más atrac-
tivo que $3.00; que el precio 19 centavos vendería más productos que 20 centavos y que 99.5 sería
más efectivo que $100.00. Esta teoría de precios singulares se basa en que $1.99 hace al posible
comprador pensar en $1.00 más unos centavos, en lugar de en $2.00.

Precios de entrega. Algunos fabricantes adoptan la política de establecer "precio de entrega". Esto
significa que el precio es f.a.b. (franco a bordo), punto de destino. Éste incluye todos los costos de
transporte y es el precio que los compradores deben pagar por la entrega de los productos en los
muelles o terminales de carga de sus ciudades.
Opuesto a este plan, está la práctica de cotización punto de embarque (almacén o fábrica). En este
caso, el vendedor coloca la mercancía en un transporte común, en la plataforma de carga de la com-
pañíay todos los cargos adicionales de transporte sobre el precio de cotización los paga el comprador.

Precio fijo versus precio variable. En la mayoría de los casos de la fijación de precios al detalle,
se utiliza la política de la fijación de precio fijo, donde el precio establecido se aplica a todos los
clientes y no está sujeto al regateo. En otros niveles de la distribución, sin embargo, esta política
no siempre es la acertada. A pesar de que algunos fabricantes y mayoristas la siguen con rigidez,
otros pueden bajar ocasionalmente sus precios en favor de ciertos compradores o según volumen
de compra.
Una política de precio variable brinda a los grandes compradores precios más bajos que los de
sus competidores más pequeños.

Precio líder y precio gancho. Tanto el precio líder como el precio gancho son ejemplos de las
políticas de promoción mediante precios. En el precio líder, tanto a los artículos de gran demanda
como a 1os bienes no duraderos se les flja un precio más bajo y se les promociona intensamente
para atraer compradores. El artículo se puede vender al costo, o por debajo del mismo, convirtién-
dolo en un líder de pérdida. Una vez que el cliente está en la empresa para comprar un artículo
líder es muy probable que haga otras compras no planeadas.
El precio gancho implica anunciar un modelo de bienes duraderos, como muebles o enseres a
bajo precio, para atraer clientes a la empresa. Una vez que los clientes se hallan en ella, un vende-
dor intenta persuadirlos para que adquieran modelos de precios más altos.

Políticas de descuento. Los pequeños empresarios que se empeñan en adoptar una

política de precios variables recurren a dos métodos principales mediante los cuales
Descuento Porcentale de rebaia del plecio hecha
por un vendedor a un compmdor pueden llevar a efecto este plan: a través de concesiones o rebajas simples de precio
y por medio de la política de descuento. un ejemplo del primer método es rebajar
el precio de una unidad que cuesta $1.50 a $1.35. El descuento comercial, los des-
cuentos por cantidades y los descuentos por pago al contado a menudo son ofrecidos por los
vendedores a sus clientes en las transacciones comerciales.
 T
Precios y sus polÍticas
@
xo compe- Un descuento comercial, que se basa en el precio de catálogo del producto,
¡ empresas reconoce las diferentes funciones llevadas a cabo por los mayoristas y detallistas, Descu€nto comercial. Se basa en el precio de
mvierta en cmcediendo descuentos diferentes a cada uno. Casi siempre, el precio de catálogo catálogo del producto y reconoce las diferentes
productos es el precio que paga el consumidor. lunciones llevadas a cabo por los mayoristas y deta-
fiilizan los llistas. concediendo descuentos diferentes a cada uno

lo una po-
o de vida.
lucen pro-
S el precio de catálogo es de 545.00 y el descuento comercial es de 30%, el precio del mayorista al detallista será de 531.50.

üaciones
luando el
adecuada. Un descuento por cantidades es, por lo regular, garantizado a los comprado- Descug[t0 por cantidades. Gamntizado a los com-
res que adquieren grandes volúmenes. Presumiblemente, las grandes venJas que se pradores que adquieren qrandes volúmenes.
togran como resultado de esta política ahorran al vendedor costos de almacenaje,
nás atrac- embarque y facturación.
99.5 sería Descuento por pago en etectivo 0 por rronto
il posible El descuento por pago en efectivo o por pronto pago es un incentivo que el pago lncentivo que el vendedor otorga pam estimular

r=ndedor otorga para estimular a los compradores a pagar sus facturas dentro de un a los compradores a pagar sus factums dentru de un

plazo corto después de haber recibido los bienes. plazo corto después de haber recibido los bienes.
rga". Esto
costos de
.os en los

). En este
e la com-
,mprador. b eiemplo de descuento en efectivo es el de 2/10 neto 30 Esto quiere decir que si la ,actura se paga dentro de los l0 dÍas después de la
lüa de facturación, el comprador puede descontar 2% del importe de la factura. De lo contrariq la cantidad total debe pagarse en 30 días.
I detalle,
todos los
rpolítica
rngidez,
volumen r Factores que determ¡nan la fijacién de precios
¡e los de
Lc dos métodos básicos para establecer los precios de venta son el método del Método del costo F¡ia un prec¡o luego de determi-
do y el método de mercado o competitivo. Si aplica el primer método, el empre- nar el coslo del producto
rio fija un precio luego de determina¡ el costo del producto. Si utiliza el segundo,
n de las ¡"cigna el precio de acuerdo con los precios existentes en el mercado para artículos
lemanda o¡rdductos similares (véanse figuras 5.14 y 5.15). Método de mercado 0 competitivo Desiqna el pre

samente IJn tercer método resulta de combinar de manera adecuada el de costo y el de cio de acuerdo con los trecios exi$entes en el mercado

ryirtién- Ecado o competitivo. pam artículos o productos similares.

artículo
Ebtu de costo
n§ere§ a
C-mo todas las empresas desean fijar un precio que cubra sus costos y brinde ganancias, la mayo-
r vende-
Éde ellas emplean alguna variante de este método. Los diferentes enfoques de costo incluyen el
Egen de ganancia sobre el costo total, la f,jación de precios a base de la tasa de rendimiento, los
,tar una
@s va¡iables, el análisis del punto de equilibrio y los costos promedio.
s cuales
:precio Édo de mercado o competit¡vo
rebajar de que el empresario desea cubrir sus costos, los factores del mercado o competitivos
os des-
/1, ¡-su
por los
Fda ejercer una fuerte influencia sobre los precios. Los métodos básicos del mercado incluyen
h precios prevalecientes en el mismo, precios habituales o convenientes, precios de productos
lo que soporte eI mercado y liderazgo de precios.
-tutos,
l@[ LnüDAD 5 ventas y mercadotecnia

) Figura 5.14 llushación del procedimlento y el propósito de un descuento comercial provisto por un mayorista a un deta16ta.

{
{d
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a
"d
4
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{
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T'.!
t I
fii
) Figura 5.15 Factores para determinar el precio de los productos.
ú
,fl
I

¡
 I
Precios y sus polÍticas
@
Costos del producto. Todos aquellos gastos en los cuales se incurre para fabricar
Costo. Todos aquellos gastos en los cuales se incu-
un producto constituyen su costo.
ne para fabrico un producto

Pm fabricar determinada prenda de vestir se requiere:

Tela (un metro) s 100 &ua §0ü5

Hilo 05 mebos) 010 Ulz 005
Botones {5) 0i5 Teléfono. oCI2

Remachx {5) 0.r5 Papeleda 0CI2

Mano dé ohn{S1.00) 100 0tros 001

Costo variable s 210 Co§o fiio S o.r5

eosio totat del Broducio -s ¿55

Ciertos costos que están directamente relacionados con el producto (mientras

nás se produce, más se gasta) se denominan costos variables (tela, hilo, botones, Costos variables. Costos que estan directamente
relacionados con el producto (mientms más se pro,
¡maches, mano de obra). otros costos se estiman con basg en el volumen de gasto
ducq más se gasta).
qEe se haga y se prorratea entre el volumen de producción. con frecuencia, se les
orrKrce como costos fijos, ya que no cambian en un periodo, sin importar el volumen
Costos tiios. Costos que se estiman con base en el
;re se produzca.
volumen de gasto que se traga y se pmnatea entre
El costo fijo más el costo variable es igual al costo total:
el volumen de producción,

O-15 + 2.40 :2.55 Costo total

btallista
Para no ganar ni perder, es decir, para estar en un punto de equilibrio, se debe recibir por la
*u[a de un producto la cantidad exacta que se gaste en la fabricación del mismo. En el ejemplo
se debe vender el producto por el precio que costó hacerlo: 92.55.
Al
-ior, costo anterior, se le estimó una utilidad de $0.30, para venderlo en g2.85; éste es el precio
ü¡roducto con base en el costo.

ru
! Factores del mercado
fuinuando con el ejemplo anterior, el precio del mercado para el producto en cuestión lo consti-
w IEEI fos precios de los productos similares o iguales a los anteriores. Por ejemplo, la prenda vale
{=
E 8.ñ) en otra empresa; éste es el precio del mercado.

F Eb prwalecientes en el mercado
tu
E !ts@s empresas no intentan llevar la iniciativa en los precios de competencia y sólo siguen los
3 usuales o promedio de otras.
F*
É
E=
Muchos productores de artículos similares fijan los precios del mercado. Por la naturaleza de
EJ h¡roductos agrícolas, los precios que establecen los agricultores son, por lo común, aquellos
F
E ¡salecientes en su mercado central.
E
E
tr Eb húifuales o convenientes
hrzriación de los precios prevalecientes del mercado son los precios habituales o convenientes.
J&56 artículos que el consumidor adquiere con frecuencia a un precio por unidad, y que no re-
l@!) uMDAD 5 ventas y mercadotecnia

quieren esfuerzo para venderlos ni comprarlos, adoptan este tipo de fijación de precio. Los precios
de dulces, refrescos, cigarros, cerillos, etc., son ejemplos de esta clase.

Precios de productos sustitutos

Cuando un nuevo producto puede sustituir a uno viejo, a menudo el precio del último puede de-
terminar el precio del nuevo. En la industria de alfombras, las diferentes fibras sintéticas, como
la olefina, hodel, dacrón y'nailon, pueden ser sustituidas por otras. En consecuencia, estas fibras
tienen una estructura de precios similares.

Lo que soporte el mercado

La frase "lo que soporte el mercado" tiene un sentido poco agradable, ya que implica ganancias
excesivamente altas. Sin embargo es, más bien, un indicador usado para señalar el límite máximo
a que se podrán fijar los precios. Los empresarios que conocen su mercado están conscientes de
que no pueden sobrepasar los límites de precio y conservar al cliente. "Lo que soporte el mercado"
refleja la actitud de los usuarios hacia el producto y 1o que éste vale para ellos. De ese modo, un
instrumento especial que pueda ayudar a un cirujano a ejecutar una operación difícil puede tener
un valor de $1.00, aunque sólo cueste $0.15 producirlo.

Liderazgo de los precios

A pesarde que estos líderes aparentemente f,jan sus precios sin sentir gran consideración por los
demás competidores, sus movimientos de precios son seguidos rápidamente por éstos.

Administración de ventas
§ Concepto de ventas y formas básicas de promoverlas
Las ventas constituyen una de las funciones básicas de la empresa. El mejor sistema
Ventas gersonales. Presentaciones 0mles ante contable, la mejor publicidad y los mejores métodos de producción no sirven si no
uno o más compradores probables, con el propósito hay ventas. Nada pasa, si nadie vende algo.
de efectuar una venta. El pequeño empresario puede usar dos formas básicas para promover las ventas
de los bienes o servicios: las ventas personales y la publicidad.
Publicidad. Cualquier forma de presentación de Las ventas personales son presentaciones orales ante uno o más compradores
ventas que no es personal y es pagada por un palro- probables, con el propósito de efectuar una venta. La publicidad se refiere a cual-
cinador determinado quier forma de presentación de ventas que no es personal y es pagada por un patro-
cinador determinado (véase "Publicidad").

Ventas personales

Son especialmente importantes para el pequeño empresario, pues la mayor parte de las actividades
de ventas de la pequeña empresa las requieren. Por 1o general, el personal de ventas abarca desde
los que son dependientes hasta los vendedores creativos que resuelven problemas a los clientes.
Asimismo, un vendedor creativo tiene la función de obtener, analizar y evaluar toda la información
posible sobre el cliente, lo cual le servirá para cerar sus ventas. Con frecuencia, la venta creativa
ocurre en las ventas de instalaciones de equipo, material especial, etc. Para desempeñar estas
actividades, el vendedor requiere conocer perfectamente el producto que maneja con el fin de dar
indicaciones a sus clientes.

* Organización de ventas
A menudo, lafuerza de ventas se organiza con base en lo siguiente:
 T
Aúninistración de ventas @
0s precios §A¡ación o área geográfica
&ando se distribuye una línea de productos en una amplia área geográfica (Monterrey, Ciudad de
}Éxico).

Puede de- lipa de productos

cas, como
stas fibras G¡ando se comercializan dos o más líneas completas de productos, cada fuerza de ventas se espe-
claltza sólo en una (muebles de oficina, muebles de hogar).

Ér¡tes
qanancras Se organiza por el tipo de clientes que tenga la compañía (mayorista, detallista).
: máximo Una de las primeras consideraciones que deben hacerse al administrar las ventas es la organiza-
ientes de cilin de ellas. Si usted dispone de una fuerza de ventas (así sea un solo vendedor) que opera fuera de
mercado" laempresa, deberá pensar en cómo asignarle un lugar o territorio de ventas. Algunas compañías no
modo, un aignan territorios y dejan su mercado abierto a los esfuerzos individuales del personal de ventas.
ede tener La falta de asignación territorial conduce a una competencia abierta entre el personal de
rEntas, lo cual duplica esfuerzos y provoca, si hay más de un vendedor, que varios agentes visiten
a un mismo cliente.
Algunas empresas simplemente dividen el área de ventas en diversas regiones y asignan a
rm vendedor las ventas en cada una de ellas. Otro método es asignar clientes de acuerdo con sus
n por los propias empresas. Por ejemplo, un agente de ventas puede vender a todos los clientes que se de-
dican a un ramo particular de la industria. Otra persona atenderá a los de otro ramo. Cuando se
renden pocos productos y se desea que todo el personal de ventas esté capacitado para servir a
todos sus clientes, no se podrá asignar ninguna función específica a los vendedores. En la organi-
zactón de las ventas de las pequeñas empresas es conveniente preparar una sencilla descripción y
especificación del trabajo. Esto ayudará no sólo a seleccionar al personal de ventas y aorganizar
de manera correcta las funciones, sino también a comprender mejor 1o que se espera de é1. No se
debe olvidar la relación de coordinación que debe existir entre las ventas y cualquier otra función
: sistema
de la organización (finanzas, producción, etc.).
ren si no

s ventas - Funciones del personal

r¡adores
Antes de hacer la selección, utilice los siguientes elementos para describir las funciones del per-
sonal:
ra cual-
o patro-

üdades
a desde
Iientes.
mación
:¡eativa
u estas
l de dar
 UhaDAD5 Yentas y mercadotecnia

§ Proceso de ventas
El arte de vender puede ser analizado, enseñado, aprendido y dominado. Este proceso
puede es-
tructurarse como un plan de cinco pasos; a saber:

1. Acercamiento previo (preacercamiento).

, Acercamiento.
3. Presentación.
4. Enfrentar las objeciones y contestff las preguntas (preguntas y
respuestas).
5. Cerrar el trato.

El vendedor podrá atraer la atención con su acercamiento previo; ganarse

el interés mediante
el acercamiento real; estimular el deseo con la presentación; conseguir la confianza
al contestar
las preguntas y resolver las objeciones, y lograr su objetivo a través
áebrealización de la venta.
Estos elementos básicos pueden encontrarse en casi cualquier venta;
a continuación analizare-
mos cada uno de los pasos, mismos que puede encontrar en la figura
5.16:

Acercamiento previo (preacercamiento)

La finalidad del acercamiento previo es obtener suficiente información

acerca de un posible clien-
te, para luego hacer un acercamiento y presentación formales. Este
acercamiento privio es como
un proyecfo de investigación o planeación para una venta, en donde
se trata de conseguir toda la
información sobre el cliente para facilitar la rearización de la venta.

suponga que varios vendedores de empresas competidoras fueron

invitados por un cliente que necesita información con respecto a
una compra importante; bas,ándose en la información, los vendedores
deberán hacer ofertas formales. uno de estos vendedores usó el
acercamiento previo con gran ventaja: investigó y recolectó suficiente
información para hacer una presentación formal al cliente, sin haber

) Figura 5.16 Proceso de venta.

¡
 T
Administración de venüas
@w
rhctuado una reunión preliminar Luegq asistió a una reunión en que el cliente les proporcionaría a todos los vendedores información de
s necesidades; el vendedor llevaba ventaja, ya que asistió con el solo objetivo de comprobar que sus datos eran conectos. Cuando la

nunión concluy( pidió al cliente que le diera unos cuantos minutos diciéndole: "Señor, nosotros realmente necesitamos a su empresa,
¡ dedlcamos bastante tiempo y esfuerzo investigando sus necesidades y requerimientos antes de esta reunión. Nuestra información parece
g corTecta, basada en lo que usted nos ha dicho en la reunión; de tal manem que mucho me complace entregarle esta olerta formal'. tl
ornprador constató que la misma satisfacía exactamente lo que él necesitaba y firmó el contrato. tn tanto, los demás vendedores estaban
pnsando la forma en que habrían de presentar la oferta.

Acercamiento

En esta etapa, el objetivo del vendedor es ganar el interés del cliente y crear una mentalidad re-
ceptiva en é1. Casi siempre, se trata de una ampliación del acercamiento previo. No importa qué
tan completo haya sido éste, siempre existen algunos datos que deberán aclararse con el cliente.
) puede es_ Además, podrá verificar y discutir ciertos datos obtenidos durante su investigación preliminar.
Ea el ejemplo anterior, en la parte del párrafo que comienza con "Cua¡do la reunión concluyó,
pidió al cliente que le diera unos cuantos minutos", comienza el acercamiento.

Presentación

lJrravezque se logró la atención y el interés del cliente. el vendedor podrá proceder a la presenta-
ción. La finalidad de la presentación es crear en el cliente el deseo por el producto o el servicio que
mediante el vendedor ofrece. El deseo aumenta al mostrar las verdaderas ventajas del producto o servicio,
contestar especialmente aquellas que el cliente requiere. En ese momento, es importante para el vendedor
la venta. mar en cuenta los motivos de compra del cliente.
rnalizare- La presentación o demostración es, por lo común, más efectiva si el vendedor muestra el pro-
ürcto. Una demostración adecuada habrá de incluir al cliente directamente en la misma; se le
permitirá que toque, maneje y opere el producto para conocer mejor su uso y sus cualidades. Si-
guiendo con nuestro ejemplo del punto 1, en el momento en que el cliente llevó la oferta formal,
comenzó la presentación.
ie clien-
9S como f.srtestar preguntas y manejar objeciones (preguntas y respuestas)
: toda la
una ent¡evista de ventas, surgen distintos tipos de preguntas. Algunas son auténticas pre-
úas, son sólo objeciones. Para lograr una buena venta, el vendedor deberá vencer todos
contestar cada pregunta y eliminar todas las dudas con tacto y paciencia. Las pre-
pueden ser sobre varios aspectos: en relaci.én con el precio, términos, tamaño, etc. Si no
diminan de la mente del cliente las razones principales para no comprar, Ia venta no podrá
Epecto a
con éxito.
es usó el Al¡esolver dudas y contestar preguntas, el vendedor deberá ganar la confianza de su cliente en
sÍ haber islño, en su empresa y en el producto o servicio que vende. Deberá convencer a su cliente del
de lo que vende y de la capacidad del producto o servicio para satisfacerle.

IIn buen vendedor debe vender, nunca discutir con un cliente aun cuando las objeciones se
en ideas erróneas acerca del producto.

*ra: 'A mí me gusta el estilo de sus cam¡sas, pero el nailon es muy caliente'; el vendedor puede contestar; 'Sí, el nailon

b ih cdiente, pero ahora nuestro proceso de tejido Bermite que el nailon respire, l0 cual lo hace más hesco'.
.si..
& rcsofuer obieciones es la técnica del pero', que le permite al vendedor educar al cliente y contestar sus observB-
iorfficirlo
M ttr¡lDAD5 Ventasymercadotecnia

Cerrar el trato

Una vez que el vendedor cree que ha contestado todas las preguntas y resuelto todas las objecio-
nes del cliente, es tiempo para cerrar el trato. En realidad, el vendedor debe estar preparado para
cerrarlo en cualquier momento durante la presentación real. El propósito fundamental del cierre es
obtener una reacción favorable por parte del cliente, o sea, lograr la venta.
Algunas de las formas para cerrar e1 trato son las siguientes:

a) Suponga que la venta se hace. Se basa en el supuesto de que el cliente va a comprar el pro-
ducto. La venta se ha realizado y todo lo que se hace en la presentación es aclarar algunas
posibles dudas que el comprador pudiera tener.
b) Cerrar sobre un punto de menor importancia. Puesto que es más fácil para una persona
tomar una decisión de menor importancia, el vendedor debe ayudar al comprador a evitar
la toma de decisiones principales enfrentándolo con una decisión menor.

Considere al producior o vendedor de muebles que pregunta: "iPreliere usted que la sllla se haga con material rolo o amarillo?', "iVa a
pagar de contado o a crédito?" En estos casos, el cliente tomará decisiones de menor importancia,
sin considerar la principal, que es la
de compra; que ni siquiera es considerada.

c) Ofertas adicianales. En algunas ocasiones, el vendedor puede cerrar el ffato con una incita-
ción adicional. Si el cliente titubea, puede ofrecer la entrega gratuita, alteraciones libres de
costoo o bien, un descuento por pronto pago. Estos argumentos pueden impulsar a1 cliente a 7I
decidir la compra.
q
Factores importantes que contribuyen al cierre de venta:
-d
E
q
¿

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ü1
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 T
lnvesügación de mercado
@
hvestigación de mercado
Ias objecio-
¡arado para Amenudo, el pequeño empresario se apoya en corazonadas o en la intuición para dirigir sus esfuer-
bI cierre es as hacia la satisfacción del cliente, en lugar de utilizar alguna técnica, aunque sea muy sencilla, de
investigación de mercado. Ofrece los productos y servicios que él siente cubrirán las necesidades
& sus clientes pero pocas veces recibe respuestas de la clientela quejustifiquen sus intuiciones.
Muchos pequeños empresarios creen que realtrzal¡ muy bien su trabajo, pero no están conscien-
prar eI pro- g de los serios problemas a los que se enfrentan en el área de las relaciones con el cliente.
rar algunas

Da persona
.or a evitar
tln pequeño empresario, dueño de un taller automokiz localizado en una pequeña comunidad, había implantado una política hacia
ss clientes, caracterizada por presentar gran volumen de servicios y bajo preciq pensando que su servicio em excelente. Pero una

heve encuesta le demoshó que los clientes opinaban que sus precios eran demasiado elevados, mientras que una tercera parte de
bs que habían recunido a sus servicios estaban insatisfechos y aseguraban que jamás volverían al taller.
ts posible que una pequeña fábrica esté ubicada en un lugar de la localidad donde gran parte de la población ignore su existencia.
rilo?", "¿Va a tur ejemplq una pequeña fábrica de muebles había tuncionado durante dos años en una ciudad de 50000 habitantes. Una breve
pal, que es la encuesta entre las personas de la comunidad indicó que más de 50% jamás había oído hablar de la compañia.

-Úie'% Casos como los anteriores son frecuentes y destacan el uso y el valor que la investigación de
na incita- Ecado puede tener para la pequeña empresa. Por ejemplo, en el caso anterior, el dueño de la
libres de Érica de muebles fue capaz de emplear la información de los resultados de la encuesta para me-
cliente a ira, ya que modiflcó su política de publicidad e instaló anuncios adecuados. Con ello, Ia fábrica
furementó sus ventas de modo sustancial.
[.a investigación de mercado es una acüvidad en la que el empresario no debe economizar
impo ni esfuerzo en la búsqueda de datos e información que le sean útiles para el constante proce-
o de planear la futura dirección de su empresa. Cuanto más conozca sobre el mercado que planea
tnetrar, o en el cual ya se desenvuelve, mayores serán sus oportunidades de alcanzar el volumen
*seado de ventas.
Es muy común que el pequeño empresario descuide esta actividad y trate de llevar a cabo sus
ifes previamente elaborados sin tener en cuenta las realidades del mercado.

r Concepto y objetivos de la investigación de mercado

Lainvestigación de mercado es el medio o proceso de recopilación, registro y aná-
lnvestigación de mercado. Medio o proceso
his de datos sobre el mercado específico al que la empresa ofrece sus productos. de recopilación, registro y análisis de datos sobre
Esta información incluye la identificación del posible mercado para la compañía;
el mercado especÍfico al que la empresa ofrece sus
d número y nivel de ingreso de los posibles clientes; los cambios en los intereses, productos.
gústos y hábitos de los consumidores; las prácticas de los competidores; las orienta-
ci¡nes económicas y toda aquella referencia necesaria para investigar las opiniones
y actitudes de los clientes.
I-os pequeños empresarios pueden conseguir grandes beneficios mediante la utilización detéc-
i:as de información de la mercadotecnia para investigar las opiniones de actitudes de los clientes.
irestigación puede proporcionarles los medios para:
si obtienen un beneficio razonable del mercado.
si ofrecen un producto adecuado a las demandas de su mercado específico.
si los precios de los productos de su compañía son compatibles con las demandas
t-cado.
ir qué aspectos de su empresa son resistidos por el cliente.
qué aspectos de su organización son los que agradan al cliente.
hb üüto, la investigación de mercado permitirá al pequeño empresario trabalar con he-
fu y m basarse en meras suposiciones.
7

ll*@| uNDADs Ventas y mercadotecnia

n Cómo hacer una investiqaeién de mercado

El primer objetivo de la investigación de mercado es identif,car cuáles son los clientes potenciales
de la empresa. La respuesta depende del tipo de empresa que tengo, la clase de producto que vendo
y el grado de competencia al que me enfrento.
Se puede decir que es difícil precisar el tamaño del átreade ventas, pero no es imposible hacer-
1o; esto depende de los siguientes factores:

El número de clientes que acude de forma regular a una empresa está en función de la dis-
tancia que existe entre el lugar donde residen y el lugar donde se sitúa la empresa.
E1 número de clientes que va a una compañíavaríaen proporción a la amplitud y selección
de inventario de productos de la empresa.
Las distancias que los clientes están dispuestos a recorrer para llegar a diferentes áreas de
compra varían según los diversos tipos de productos ofrecidos en cada área.
La atracción que ejerce una empresa en particular está influida por la proximidad de orga-
nizaciones competidoras.
Un empresario puede, en forma relativamente fácil, obtener datos del aumento de las ventaS
de su producto o productos.

Pasos del proceso de investigación de mercado

La figura 5.17 muestra los pasos a seguir en el proceso de investigación de mercado, los cuales se
explican a continuación:

l. Reconocimiento del problema. Sea la investigación formal o informal, se inicia con el reconoci-
miento de un problema, que crea la necesidad de información. Ésta podía ser la de saber el tamaño
de un mercado potencial o determinar la efectividad de su publicidad. Con frecuencia, los pro-
blemas resultan un tanto confusos cuando el empresario los enfrenta. En consecuencia, en primer
lugar, debe determinarse la naturaleza real de los problemas a los cuales se enfrenta la compañía.
Ello centrará la atención del empresario sobre sus verdaderas dificultades.

2. Investigación y planeación preliminar. Una vez identificado el problema de mercadotecnia, el

siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya conocidos. En algunos casos, la respuesta pue-
de determinarse rápidamente; en otros, se requerirán datos adicionales. Este segundo paso puede
implicar una discusión con personas de dentro o de fuera de la empresa, la lectura de las publica-
ciones industriales o recurrir a otras fuentes de información con el f,n de descubrir con exactitud
cuáles son los hechos que se requieren para abordar el problema en su totalidad. En esta etapa, el
empresario conoce cuáles son los hechos o la información necesarios que no están a su disposi-
ción. Con base en ello, podrá trazar planes para conseguir los datos exactos.

) Figura 5.17 Proceso de investigación de mercado

I
 il
lnvestigación de mercado
@
& información objetiva. El punto central de la investigación de mercadotecnia se
aq4.la cual consiste en descubrir la información objetiva relativa al problema.
recolección de datos, a su vez, dependen de las fuentes de información disponibles.
Dq¡E
iftrmación adicional requerida, se diseña una herramienta para recoger los datos.
destacan la observación directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestio-
sible
de los reportes estadísticos. Por lo regular, el pequeño empresario se basa en
¡rqra mediante estas herramientas.
nde la&; üálisis e interpretación de la información. Después de recopilar los datos, la
ia.
ser tabulada, clasificada y presentada en un formato útil, tal como cartas, tablas,
y sAeu{ c¡c- Este paso permite el análisis de los mismos. Una solución no siempre es cla-
a partir de la información objetiva básica aplicada a un problema en particular.
es-áreas & no es obvia, es necesario clasificar y adecuar los datos disponibles. Ello exige
para determinar la importancia de ciertos hechos, sus interrelaciones
d de org> para la empresa. En este paso, el empresario estará buscando el significado

rlas rcnfl ¡u lo que.se requiere de su habilidad y percepción para llegar a interpretar razona-
ifumación. Asimismo, en esta etapa de Ia investigación deberá aplicarse el sentido

Si la investigación tiene éxito, conducirá a alguna conclusión. En algunos casos,

ryativa, pero, de todas maneras, el empresario sabrá más del problema de lo que
¡ cr¡ales s ift de su investigación. Debe seguir lógicamente la conclusión, a partir de la inter-
d razonamiento que se efectuaron en el paso anterior. Aun cuando no sean claros
de algunos elementos tangibles incluidos en la información o existan lagunas, la
rux¡rl ,r't€rá basarse en datos objetivos, de tal forma que puedan tomarse decisiones que
elt¡.n -. constructivas para el problema identif,cado con anterioridad. Además, deberá
; Ic pru r rqxlrte que muestre los resultados de la información sobre la mercadotecnia. Dicho
eaprim escrito, verbal o, talvez, de ambos modos.
snFdír

Ecuia-d
EstaID G pocso de ventas y del punto "Cómo hacer una investigación de mercado", mencione qué parte de este punto
mpo& un de los pasos del proceso. Haga cada paso por escrito.
puH¡-
p¡acfir¡¡
cfry,d
disprri de hformacién en la investiqación de mercado
información para la investigación de mercado pueden ser tanto archivos internos de
tlildo existen, como las fuentes externas.

de la empresa

de la empresa constituyen informaciones valiosas. Por ejemplo, si se analizan los

wnta de la compañía,es posible determinar cuántas unidades se vendieron de un pro-
foeron las que más se vendieron y si 1os precios de las líneas de productos eran
si se incrementaron las ventas; qué porcentaje de los clientes fueron atraídos de las
de la población o ciudad, y cuáles fueron los mejores meses de ventas.
&s esenciales que pueden obtenerse de los archivos de la empresa incluyen: cantidad
mgados, cuánta mercancía fue devuelta, número y edad de los empleados, etc.

externas existe una extensa lista de donde se puede conseguir información muy va-
Fte & ésta ya se halla publicada. Algunas de las fuentes disponibles se encuentran en:
 l.r\DADS Ventasymercadotecnia

' Bancos de datos.

' Agencias gubernamentales: nacionales, federales, estatales, municipales, etc.
' Asociaciones de comerciantes: locales, regionales, nacionales.
' Proveedores.
' Bibliotecas públicas o privadas.
' Periódicos, revistas, entrevistas, editores.
' Bancos.

ñ Formas básicas para obtener información

De cualquier manera, un estudio de mercado tiene un costo para el pequeño empresario, por lo que
es posible que desee obtener por sí mismo cierta clase de información, asignándole
a esta actividad
un presupuesto limitado.
Para conseguir la información deseada, puede recurrir a diferentes métodos. Éstos incluyen la
observación, la entrevista (personal, en la empresa, en el hogar), encuestas por correo (cuestiona-
rios enviados a los clientes) y encuestas telefónicas.

Observación

Esta técnica requiere un estudio directo para recabar datos para la investigación de mercado; por
ejemplo, los observadores pueden contar el número de autos y peatones que transitan por una
calle para determinar si existe el tránsito suficiente como para ubicar una empresa en ese lugar.
Un observador, tal vez como cliente o empleado de la compañía, puede recopilar comentarios
relacionados con los clientes de la empresa, el local o el servicio, de tal manera que puedan
darse
pasos positivos para mejorar el servicio en otro local de la organización.

Entrevistas

El método de entrevistas es una'forma muy común de recabar información externa. Aquí distin-
guimos varios tipos, como:

Entrevista personal. La mayor ventaja de emplear este método es que brinda la oportunidad
de obtener un porcentaje más alto de respuestas si a los individuos se les pregunta cara a cara
sus impresiones o inquietudes. La desventaja es el elevado costo que la obtención de los
datos
implica.

Entrevistas en el hogar. Este método es muy útil, pero también costoso. Las entrevistas en el
hogar hacen posible recopilar información muy amplia: actividades del consumidor,
tamaño de la
familia, tamaño de la casa, otros datos personales, etc.
Para que los resultados de las entrevistas en el hogar proporcionen información válida,
debe
incluirse un número representativo de hogares, ya que es imposible investigar todos.

Encuestas

son una manera de recopilar información a través de un cuestionario.

Encuesta. Manerd de recopilar información a través
de un cuestionario Eneuestas por carreo. Los cuestionarios enviados a los clientes con un sobre de
retorno para el remitente, constituyen otro método para recabar información. Éste
es un procedimiento económico, pero tiene como desventaja que las respuestas
casi siempre son
pocas' Los cuestionarios por correo deben ser sencillos de contestar, con direcciones
claras y di-
señarse en forma atractiva.

Encuestas tekfónicas. Son un método económico de recabar informaeión. Uno de los

aspectos
más negativos de ellas lo constituye la molestia ocasionada a la persona entrevistada.
Lo más usual
es que las llamadas se realicen a la hora de tomar los alimentos o temprano por
la tarde, a la hora
de la siesta, interrupciones que molestan al consumidor.

¡
 T
Pronóstico y planeación de ventas
@
y planeación de ventas
más importantes dentro del área de ventas es el pronóstico del volumen
ds¡nas. Este habrá de tener un efecto directo sobre la producción, finanzas, pu-
& tentas. En realidad, todas las funciones de toda la empresa van a depender
& rrntas para ayudarla a elaborar los planes futuros. La persona responsable del
estrá más preocupada ante las proyecciones a corto plazo. Tendrá que hacer
& estos pronósticos para la planeación y para establecer las cuotas de ventas y
de ventas.
lr §guientes factores, el pequeño empresario podrá hacer una proyección realista de
r,porlof (Ése también figura 5.18):
taactividd
E¡es de la compañía durante los últimos años (4 o 5 años).
h rüral del mercado para los productos de la empresa, tomando en consideración
incluyea h de la industria a la cual pertenece la misrna.
(cuestim-
poductos individuales durante periodos anteriores.

rcado: pc
m rror rrE
ese lug-
mentarfr¡
I
dan dasE

I
Fí disritr-

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los datos II

as en el
t
ño de la

la" debe

I
¡bre de
n. Éste I
,re son ü ü
sydi-

pectos
¡ usual

a hora

) Figura 5.18 Factores que determinan las ventas.

r
¡rr@ I.JMDAD 5 Ventas y mercadotecnia

' Población y tendencia de los ingresos en las áreas de mercado.

' Condiciones generales de las empresas.
' Participación del gobierno en el crecimiento de la economía.
' Gran cantidad de información podrá ser recopilada de los registros de la empresa. Asimis-
mo, deberán verificarse los indicadores económicos que se encuentren en los periódicos de
la localidad, publicaciones de empresas y revistas comerciales.
' Si existe una asociación comercial o industrial, ésta será una fuente vital de información.
El propietario que haga uso adecuado del material disponible descubrirá que tiene una gran
parte del trabajo hecho.
Su trabajo consiste en interpretar la información, sacar conclusiones y tomar las decisiones
necesarias para la buena marcha de la empresa.

§ Planeación de un proqrama de ventas

Toda venta comienza, o por 1o menos debería comenzar, por una buena planeación, ya que es la
base para utilizar el tiempo y los esfuerzos de la manera más efrcaz (véase figura 5.19). para el pe-

a
I
ü

t
Y

I
*

) Figura 5.19 Proqrama de ventas.

¡
 !
Pronóstico y planeacón de ventas
@
una parte importante de su planeación es preparar un programa de actividades
determinado y concertar las citas que requiere para entrevistarse con sus clientes
en una empresa pequeña, estas actividades las lleva a cabo el dueño).
rEsa-
periódim
el programa
formación- pa.ra invertir de modo eficaz el tiempo es la preparación de un pro- Prcgnma de ¡ctividaúes. PIan cronológico del
el cual también puede llamarse progr¿¡ma de trabajo y es un tmbajo que es indispensable realizar y del tiempo en
Bne una
del trabajo que es indispensable realizar y del tiempo en que hay que fny que efectuarlo.

Fogfamas de actividades abarcan un solo día, en tanto que otros englo-

de una semana o un mes, según la clase de labor de ventas que el vendedor realice.

cscritorio, su programa puede ser pÍra un solo día. Si sus visitas de venta lo llevan a
de la empresa y no se sienta frente a su escritorio durante días o semanas enteras,
ya que €s
urr programa semanal o mensual.
. Para eI
se inicia con una lista en borrador, que incluye lo siguiente: los clientes que desea
que debe efectuar, la labor de buscar clientes y la cantidad de trabajo de escritorio
rollar. A medida que examina los expedientes de sus clientes, revisa los programas
a los clientes para concertar citas, organiza la lista por orden cronológico y espe-
que planea desarrollar, así como el orden en que piensa hacerlas durante el tiempo
a.barca.
 ilti'
"

E ","
#-r##uffitrsffiffi
 UMDAD 6 Producción

lntroducción a la producción
En el desarrollo de este tema se pretende describir las herramientas administrativas necesarias
para que el pequeño empresario sepa con qué cuenta para trabajar de una manera eficiente.
Al mismo tiempo, que conozca todo lo que se debe hacer para ofrecer un producto o servicio
terminado, controlar diversas actividades, tomar decisiones y no equivocarse al tener que decidir
por algo que no va a cambiar, probablemente, en un largo periodo y que sí puede costar mucho.

§ Concepto de producc¡ón
Producción es la transformación de insumos, de recursos humanos y físicos
Produccién. Transformacién de insumos, de recur-
en productos deseados por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes y/o
sos humanos y físicos en productos deseados por

los consumidores. Estos productos pueden ser bienes

servicios.
y/o servic¡os.

En una fábrica de ropa se hansforman la tela y el hilo (insumos) en prendas de vestir (productos), con ayuda de máquinas de coser
(recursos físicos) manejadas por personas (recursos humanos).

§ La manufactura como parte de la produeciór't

Es muy común darle el nombre de producción únicamente a la elaboración de bie-
nes; sin embargo, el concepto de manufactura es el gu§, abarca exclusivamente la
elaboración de éstos. En cuanto a la producción de servicios, se Ie conoce más co-
múnmente como prestacién de servicios.
Manufactura es una forma especial de producción mediante la cual la materia
Manufact¡ra. Foma especial de produccíón median-
prima y los materiales semiterminados son procesados y convertidos en productos
te la cual la matena prima y los materiales semder-
terminados necesarios para los consumidores (véase figura 6.1).
minados son procesdos y convertidos en productos

teminados necesarios para los consumidores.

A partir de los conceptos de producción y manufactura se puede deducir que la
producción engloba un todo y que se pueden producir servicios además de bienes;
en eambio, e1 término manufactura se aplica sólo a la producción de bienes. por lo
tanto, puede decirse que un sistema productivo es tanto para elaborar bienes como
ii¡ru¡lactrn P¡cceso de ensambiar wrias piezas
servicios.
para formar un producto terminado sin que cambien

las propiedades lísicas de cada pieza.

Asimismo, la manufactura se entiende como el proceso de ensamblar varias pie-
zas para formar un producto terminado sin que cambien las propiedades físicas de
eadapieza; por ejemplo, las partes para producir un bolso de mano o un cinto al que
sólo se le unen partes.

) Figura 6.1 Definición del proceso

 tntroduccién a la producción
@,*.
:: : t ee hi*n*s {rn*ftLif§üti-ir*} 5r s6¡*¡*'*u
¿-i necesa-:i. -u i =: \rl{.f*n:}J
- las entpresas ¿"0¿".t punfo de vista de su producción, hay que saber
-- = §reductn Resultado lindl de un proceso de produc-
l¡O O SL'Ir, :. .' . ::
:. "-uá1 es su sistema (o forma) de produccién. ción. por lo cual p¡ede ser un bien o un seqriclo
'. q¡le de;:- 6mducto es el resultado final de un proceso de producción, por 10 cual puede
il¿l- mu!-i: r-¿- ,:- sir\iicio. A1 término producto, al igual (lue al término producción, -:;::::1;::::::.:.'-::t :;-t::.".--,;;:::::.i.:'"
ou, r=":--. >. les relaciona con la elaboración de bienes, y no es así, ya qlle un Eíen. AJgo que se puede tocar, contar, medir o pe- r

.i-: :l es un producto. s¿r. además de que se debe obiener algún beneficio.

interés o fruto de él
;3 rñeg : ! . go que se puede focar, contar, medir o pesar, además de que se debe
I

os ) iís !:-r :3neficio. interés o fruto de é1. El servicio es la utilidad, provecho o i - -----'...-..
:
lr-Siener :-: rrtiene una pefsona o un grupo de personas del trabajo que otra u i §ervlcia Utilidad, proveclro o beneficio que obtiene

JiÉ-. -:: :_ecutan (véase f,gura 6.2). ] una persona 0 un grupo de personas del trabajo que

] otra u otras personas ejecutan.

rh§-¡.I:. : --'3nplos de 1o anterior pueden ser los siguientes:

,

-* ___"?:r:li:i"_
Mantiene en buen esiado
Satisfacción, buena
los alimenios y decora la
apar¡encia del clienie
cocina

Alimenta y satisface el gusto Reparac¡ón de artículos

Funcionemiento y buen I

del cliente eléctr¡cos

estado de los artículos del I

:i
:ri".l!:. ." " i
1¡
:i Elaboración de sistemas
Moderniza la empresa y ]

Inierés del lector

;l computacionales
hace más efícientes l

y rápidas sus operaciones r

rq : u*.!. j

plcalla::\

-!l q*Í ,i
{= hi:- -
les. P.-: r-
ites aa l:,

&.Í]i. :::-
L->-!a> .=

"qffi
&4.:;:lillaa, aliri:.i.l

á) Servicio
-: - :-ii !/ (pf!ifll(
@) uNDAD 6 Producción

§ La producción en una empresa de cornercialización

Comercializar. Significa comprar y vender productos
Comercializar significa comprar y vender productos.

Una tienda de abarrotes comercializa cuando compra los productos a una compañía que los produce o distribuye y los vende a su clientela
sin hacerles algún cambio flsico. Aunque en apariencia no existe una hansformación de productos en las empresas que comercializan,
éstas cuentan con un sistema de producción que consiste precisamente en comprar, almacenar y vender.
0tro ejemplo de comercialización es el de una tienda de ropa que compra las prendas a una empresa que las produce y después
las vende directamente al consumidor.

ffi Cornbinación de bienes y servicios

Existen bienes y/o servicios que se pueden combinar enffe sí y aprovechar dentro de su sistema de
producción de bienes, prestar un servicio como algo adicional, o viceversa.

Un jardinero que presia los servicios de su especialidad y, con las mismas herramientas y sistema de producción, cultiva plantas que
vende al mismo cliente Otro caso es la prestación de un servicio combinado con la comercialización: una empresa que compra y vende

equipo de cÓmputq y que al mismo tiempo y con el mismo equipo elabora sistemas computacionales para ofrecérselos al mismo cliente.

En ambos ejemplos podemos observar el proceso de producción de un servicio (servicios de jardinerÍa, servicio de sistemas y
proqnmas computacionales).

Planeación de la producción

Pl¡neacién de la produceión. Técnica o h$mmien

§ Concepto de planeacién
ta necesaria para prever cada etapa de todas las
La planeación de Ia producción es la técnica o herramienta necesaria para prever
operdciones separadas o integradas de un $0ces0
productivo y su producto.
cada etapa de todas las operaciones separadas o integradas de un proceso productivo
y su producto.

x Pronéstico de ventas: base para la producción

Existen diferentes formas para determinar qué cantidad de producto (bien o servicio) se venderá
y en qué tiempo se debe entregar al cliente. A partir de esta información se deben considerar los
siguientes aspectos.
Se debe establecer si la cantidad que se tiene planeada vender se puede producir con los ele-
mentos con que la empresa dispone; esto se sabe si se conoce la cantidad de producto que se puede
elaborar en un periodo determinado.

Un carpintero es capaz de fabricar 5 sillas diarias con las henamientas y equipo que tiene en ese momento.
 I
Planeación de la producción

¡r:; .mpresa de servicio es difícil definir la cantidad de servicio que puede brindar; en este
r= iriiúen los insumos o recursos con que cuenta 1a compañía. El tiempo que tarde la empresa
rlr ::f't lllci,r también es importante.

'r uirrur: : -,rer0 de técnicos que prestan el servicio de reparación de artículos eléctricos en la empresa, es posible establecer
ümw: ]: :-:a?ciones que puede hacer al día, semana, mes, etc
+ Jtr::r: :-: hace 5 sillas en un dÍa tiene pronosticado vender 35 sillas denko de 4 dias, no va a poder cumplir con el
tfim@ns :r ,:rta. por lo cual debe rechazaÍ el pedido o modificar el plazo de entrega a 7 días

D¡r :rl :arte. la planeación de la producción de una empresa que comercializa debe basarse
r.-'t¡i;o de ventas; por ello, debe considerar la cantidad que compra de mercancía para

SISIeII; .3
-.-,:*rla 1,'. además, la cantidad de producto que puede almacenar.

I¡$ §8ffid Effi EÉfi§

¡r :¡-.e gronosticado vender i00 kiloqramos de carne a la semana, sólo puede conseguir 85 kilogramos, por lo que no va

: _.,:t:_
mr :r s,i Dronóst¡co, además, si tiene un refrigerador que sólo es capaz de almacenar 50 kilogramos semanales, tampoco
f !
::r es istimaciones del mercado.
f"[i-: , ¡flrflE

E :,:-r É i

--- Mans d§ 0bra. Personas que forman parte del

,^.i"t * proceso productivo y, que con su esfuerzo y tmbajo,

JVrU TVUUUT¡VU
transforman la materia prima y loqran el producto

de obra se rellere a las personas que forman parte del proceso productivo i terminado
lu--
=:c .- :sñ¡erzo y trabajo, transforman la materia prima y logran el producto
: r:.r-se figura 6.3). Por otra parte, planear la mano de obra para la p,anear
,i

mano de obra para la producción.

c .i::sif,ca definir las características que, con relación al trabajo que va a 1

Definir las 'a

caractensticas que, con relación al traodjo
i: ::'oe tener la persona (véase trgura 6.4). que va a desempeñar, debe tener la persona. ;
l
.'- -"-.---".,-.'.- "-.,J

1ffi,§
\3-Jt.¿ S ¡mmr :* :'.:...: se requiere trasladar cajas muy pesadas de un lugar
le¡-:: ,:r ñr!úE p; -i.=3': :ontratar a un hombre adulto con fuerza, no a una mujer o un
"rroductivo

#mr':qrE
, 1,¡-¡ eir- ,m s@E } :É:rltxls que ofrece reparación de tuberías y fuqas de agua: necesita
ieE.UaiE ¡rc -i -=:r:i Sect0mecánicos.
Iffi iFñú¡:: r-i :; :rdica a elaborar pasteles para bodas y XV años obtiene muy

tmrlffi .:r,E¡r-'r.-: :e-i: tiene que rechazar pedidos por falta de tiempo. Contrató a una

@ ül,r.b É 1i;¿É a limpiar el lugar de trabajo, Iavar los utensilios y preparar

ú ri6s; :rñÉ. pam que ella se dedique sÓlo a hacer pasteles y c0mprar
ú inEsa{ :, Siaboración. C0m0 pronosticaba un increment0 en sus ventas,
:á-:
.
¡@, fld:ú ,3 30rs0na que contrató para que también elaborara pasteles y
rnryilMr
=rirr- : :l:
persona que realizara las labores para las cuales inicialmenie ) Figura 63 La mano de obra transÍorma ia materia prima para
Ir lIrlE[ a ; :'-r:3 persona. convedirla en un produclo terminado.
i*re**o ,NDAD 6 Prod¡ccion

ffi h¡lateria pnirna requerida

que está c0mpuesto el producto terminado La materia prima son los elementos, partes o sustancias
de que está compuesto er
producto terminado.

Un llbro está compuesto de papel. cartón y tinta.

,.u.,,i..:r1¡C§f *ete{.rf$iea§,i,,,'r.i..:r,.'.

il rll.:¡:t*¡| á.;.;*'.'"ll...
*& t,uiieni@§e
:,:::.r,::...":,::Plá¡CáCiián,r,.r,r,:l:'., r'.

) Figura 6.4 Mano de obra reouerida

Cantidad de materia prima

Este subtema se refiere a la cantidad de materia prima que

se necesita para la elaboración del
producto; para saberlo, primero se debe conocer su
composición y la cantidad que contiene. Esta
información se compara con el pronóstico de ventas y se obtiene
la cantidad total de materia prima
requerida.

una persona que hace blusas teiidas sabe'que para hacer

una necesita I00 gramos de hilo; su pronóstico de ventas
es de 15 blusas d
mes; Ia materia prima requerida para ese periodo es de 1500 gramos
de hilo.
..*^*,-_*il

Tiempo en que se necesita

La materia prima debe estar lista en el momento que se

requiera de ella. Éste es un factor del cual
depende si se entrega o no a tiempo eI producto terminado.
un aspecto importante es averiguar el tiempo promedio que tarda
en llegar la materia prima a
la compañía, al cual hay que sumarle un tiempá exüa previendo
cualquier contratiempo.
otro factor fundamental relaciona con ál pronóstico de ventas; Ls decir, si se prevén
se
para dentro de un mes y la elaboración de ventas
todo lo que se va a vender insume 15 ¿iur,
tiene que estar disponible dentro de esos 15 días. "i-"Lru
lnventario de producto terminado

otro factor esencial para planear la materia prima es el inyentario

fnventario del lroducts teminado. Exisencia
de
productos disponibles pam venta.
del producto
terminado; es decir, si existen productos disponibles para
venta, la cantidad de
materia prima requerida será sólo Ia necesaria para producir
ro que falta y el tiempo
requerido se maneja de igual forma que en el punto anterior.

si una empresa tiene pronosticado

vender 200 productos y cuenta con 100 de ellos en inventario
de producto terminado, va a plarea
la compra de materia prima sólo para 100 productos
o de acuerdo con sus polÍticas de inventarios

¡
 Lugar de kabaio y almmenamiento gW
Lugar de trabajo y almacenamiento
í compuesto el
¡ Definición de luqar de trabajo
EI lugar de trabajo es el espacio físico donde se reúnen personas, equipo, herra-
'¡ientas y materia prima para formar el producto terminado. Lugar& Íalaio. Es el espacio ñsico donde se re-
únen personas, Euipo, iEnamientás y materia prima
Cuanto mayor sea el error de planeación de una instalación ejemplo, una
-por probable será
6rica, un departamento o una máquina- tanto más costoso y menos pam:tofmar el prcducto terminado

--**-*We ¡re se modifique, además de que afectarádurante más tiempo la operación.

E== I Localización y ubicación del luqar de trabajo

E--,:
h.'ándose de una empresa pequeña, es muy probable que al principio el trabajo se realice en la
=::
* c¡ del empresario o en un taller instalado en la cochera o en alguno de los cuartos de la casa.
Lr importancia de la localización es que siempre se trabaje en un mismo lugar, pues así se evitan
¡Édidas de tiempo y esfuerzo al tener que trasladar de un lugar a otro todo lo que se necesita para

El lugar de trabajo debe contar con iluminación y ventilación apropiadas y, si es posible, con
clima agradable, para que las personas que trabajan ahí se sientan a gusto.
oración del La materia prima debe estar almacenada cerca del lugar de trabajo.
ntiene. Esta * Dicho lugar debe contar con servicios de agua y drenaje, además de ser higiénico.
reria prima Eor ejemplo, si se va a trabajar en un lugar en donde no hay buena iluminación, es conveniente
i¡stalaciones eléctricas adecuadas o simplemente traer corriente eléctrica de otra parte para
los focos que se necesiten.
Si se cuenta con dinero suficiente para comprar o rentar un lugar (casa, cuarto o local), se
considerar si es fácil o difícil llegar a él; es decir, si existen medios de transporte rápidos
sguros y si está cerca de la materia prima, además de contar con las características antes
b 15 blusas al

llalocalización de una empresa de servicios es muy importante, sobre todo si se trata de

a la comunidad. En este caso, se puede decir que la empresa de servicio nace porque
comunidad le hace falta dicho servicio. Por ejemplo, una compañía que reparte tanques
tes butano no se va alocalizar en una comunidad en donde todas las casas tienen gas por
r del cual
C-uando se trata de una empresa de servicios a la cual acuden sus clientes, ésta debe ubicarse
rprima a n lugar de fácil acceso y contar con todos los servicios públicos, ya que ello le ayudará ain-
la clientela.
n ventas
material

a fu empresas que olrezcan el mismo servicio; tome nota de las lacilidades que se tienen para llegar a cada una. Explique a cuál

oducto G b re$ltó más sencillo llegar y por qué.

idad de
üempo

[Istrtr¡ción de Ios elementos necesar¡os para trabajar

tEz que ya está localizado el lugar para trabajar, el siguiente paso es distribuir todo lo que se
pma ello: acomodar todo de tal forma que el trabajo se facilite.
E almacén de materia prima y el del producto terminado se deben considerar en la distribu-
r planear
ésos deben esta-r en donde se recorra la menor distancia posible para llegar al lugar donde
e ser utilizados; esto es, del almacén de materia prima al iniciar el proceso de producción al
-are§ de producto terminado, cuando flnalice dicho proceso de producción.
 UNIDAD 6 Producción

Una compañía que fabrica zapatos tiene que dar varios pasos para el producto
terminado, kes de ellos son:

l. Cortar la piel.
2. Coserla.

3. Pintarla.

De esta misma forma hay que colocar las máquinas para trabajar:

l. Una mesa o máquina para cortar la piel.

2. La máquina de coser.
3. Una mesa con la pintum.

En la distribuciÓn, debe considerarse el espacio para el tránsito de maierial, producto

terminadg y pers6nas.

x N¿ledidas de seguridad necesar¡as en el luqar de traba,io

Al localizar y distribuir los elementos de trabajo de una planta debe considerarse la seguridad
de
las máquinas, el material y las personas (véase figura 6.5).
Los almacenes de materia prima y productos terminados deben tener las condiciones
de tem-
peratura, humedad, espacio u otra característica especial, para que no
se maltraten, pierdan propie-
dades, desperdicien, etcétera.
!

'?

El papel que se emplea para imprimir la información procesada por las computadoras puede ser afectado por la humedad,
al grado de
inhabilitarlo para su uso en la impresora.

La seguridad con relación a la maquinaria depende de su correcta instalación: que

no se cam-
bie constantemente de lugar y que esté colocada en un lugar en donde sólo
va a seiutilizada para
el fin para el que está diseñada.
t
I

un taller mecánico necesitafosas para

que el mecánico bale a ellas y el auto quede arriba, y así poder trabajar mejor. Las fosas no
pueden cambiarse de lugar constantementq por
ello, su diskibución debe ser bien planeada.

De todo, lo más importante es la seguridad de las personas; se deben proporcionar

medidas de
seguridad si se corre algún riesgo en el trabajo que realizan.

una compañía que procesa elementos químicos debe tener medidas de seguridad para que
los empleados trabafen con la boca y nariz
tapadas con el fin de evitar intoxicaciones.
 Lugar de trabaio y almacenamiento Gl-W
I Herramientas de trabajo
Iha herramienta es un instrumento que auxilia a una perso-
Epara que no trabaje directamente con las manos; no es una
laquinaria, pero es indispensable patarealizar el trabajo.
Se puede sustituir con menor costo que la maquinaria y
f)ver de un lugar a offo con relativa facilidad. Por ejemplo,
nmartillo.
En el caso de los servicios, las herramientas de trabajo
los apoyos que Io facilitan. Por ejemplo, un libro para
" investigación; sartenes, cucharas y cuchillos para un
rtstaurante.
[.a función de las herramientas es facilitar el trabajo du-
el proceso de producción; son sumamente indispensa-
pues, si faltan o se llega a dañar alguna, se entorpece el
jo ¡ en algunas ocasiones, éste se tiene que suspender. ) Figura 6.5 Los elementos de un luqar de trabajo deben considerar Ia

ejemplo, si una costurera no tiene tijeras o están en mal seguridad de las máquinas, material y personas.

no puede trabajar.
[-as herramientas siempre deben estar en el lugar de trabajo, en un lugar destina-
rcguridad de para ellas, o bien, en el lugar en que se les ttilizará. Se debe contar Heffamienta. hstrumento que auxilia a una persona
todas las herramientas necesarias y en buen estado. Ello facilita el trabajo y da pam que no tmbaje directamente con las manos;
¡nes de tem- seguridad de que no va a ser interrumpido, lo cual garantiza buenos resultados del no es uná maquinaria, pero es indispensable pam
rdan propie- productivo. realiar el tabaio

u taHer mecánico n0 cuentan con herramientas o existe dificultad para encontrarlas, es muy probable que se pierda clientela por
H, al grado de en el servicio.

-*"&[
no se cam-
iliz.ada para

m l¡sta de todo lo que requiere estudiar y pam hacer sus tareas (lápices, sacapuntas, diccionario, etc); destine un lugar a cada
bl forma que todo esté a la mano en el momento de necesitafo.

r. Las fosas no de materias primas

Hür¡ de comprar
nedidas de es adquirir algo por dinero. Este tema se trata en esta unidad ya que la
parte de las compras están destinadas al proceso productivo, por ejemplo las Comprar. Adquirir algo pr dinero

de materia prima; sin embargo, el material que se ofrece a continuación

servir para hacer compras de cualquier índole y con distintos fines.

de una buena compra en toda la empresa

r boca y nariz de compras es la que asume la responsabilidad de gastar la mayoría de los ingresos
h mpañía, por lo cual es indispensable definir con claridad los controles y las funciones
dicho gasto se efectúa.
ü,'*¡] 6 Producción
'NDAD

Por otro lado, el efecto de una buena compra es económicamente más significativo que el &
una venta, porque cada peso que se ahorra al comprar es un peso que pasa a formar parte
de las
utilidades. En cambio, un peso de ventas, por el que se pagan impuestos, genera menores beneficios

m PoNiticas de cCImpra

Para llevar a cabo una compra se debe tener una guía; las políticas de compra son importantes-
sobre todo por los continuos cambios de precios y la escasez de los materiales.
se puede comprar, según convenga, de acuerdo con las siguientes políticas:

Producir o comprar

Debe decidirse si lo que se compra puede producirse dentro de la misma empresa.

Los proveedores suelen exigir precios demasiado altos; si se decide producir, bajan los costol
además de tener la oportunidad de vender el producto que se decidió producir.
Asimismo, puede presentarse el caso contrario: estar produciendo alguna materia cuya comprir
abarataría los costos.
Para tomar la decisión de producir o comprar, deben compararse constantemente los precios
(sus variaciones) y la disponibilidad de los proveedores para entregar la compra.

Cornpras "a instancias" o compras "par6 más adelante"

si una compañía sigue una política de compras "a instancias,,, ordena pequeñas
cantidades a intervalos frecuentes. Las compras "para más adelante,, consisten eo
comprar cantidades mayores con menos regularidad.
No se puede determinar con exactitud la línea que separa una política de la otrc
pero se tiende a seguir una, según los precios en el mercado. Si Ios precios tiender
a cambiar continuamente, la compra "a instancias" probablemente minimizará d
riesgo de pérdida, a través de la depreciación del inventario. por otro lado, si los
precios tienden a ser estables durante periodos mayores, se tienden a hacer compr¡L.
de cantidades mayores a intervalos más amplios.
Otro factor que afecta la selección de estas dos políticas es el capital invertido en el inventario.
En los últimos años, la tendencia se ha inclinado hacia las compras "a instancias,'porque éstar
generan ahorros con respecto al espacio de almacén, los riesgos de desperdicio,
daño o robo de
inventarios descienden y el resto del capital se puede destinar a otra áreade la organización.

Compras por contrato

Este tipo de adquisiciones se basa en un acuerdo con el vendedor, en donde se es-

Corñpras por co¡rtraio. 5e basa en un acuerdo con
tablece que éste va a proveer de materiales durante un periodo determinado a curr
el vendedo¡ en donde se establece que éste va a j
flnalización el contrato puede o no renovarse
proveer de materiales durante un periodo determinado I La ventaja de este acuerdo es 1a seguridad de que nunca faltará material y que:€
aprovecharán los precios bajos en el momento de la compra. para efectuar este tipo
: T :::l T :::1i:::::: :::t::i de compras es necesario pagar una gran cantidad del pedido por adelantado.

§ F-uneior"les de cúmBre
Estabtecimiento de las especificac¡ones de lo que se va a comprar

No se puede comprar algo que no se conoce. Es necesario saber qué es 1o que se va a adquirir
5
recabar la mayor cantidad posible de información acerca del material (peso, tamaño, color,
texturd-
apariencia, etc.). Ello le sirve al comprador para:

' Establecer las características de 1o que va a comprar, que, más adelante, en el momento dc
recibirlo, le ayudará para decidir si lo acepta o no.
 T
ficativo E.e
Compra de materias primas
€ffi
cn una mejor posición con respecto al vendedor y poder exigirle calidad, buenos
fmar parfe
mo,¡es
& entrega y, en general, tener más libertad para negociar.
de que lo que va a comprar le va a servir. por ejemplo, no podría comprarse
pidiendo "papel tapiz", se debe especificar el color, la textura, el tamaño, etc.

se necesita la materia prima y activar la compra

hacerse cuando la materia prima llega a una cantidad mínima, la cual se estable-
factores. cuando en el almacén se llega a tal cantidad de material, se debe
Este criterio se utiliza con referencia a materiales que se compran con frecuen-
n¡xtos y se conoce su consumo aproximado en determinado periodo.
lia compra, tanto de material de compra con frecuencia como para aquel que

g'an los ¡rocas ocasiones, se debe solicitar a diversos proveedores el precio y tiempo de

a cuya

Lte los
m escritorio para oficina, se puede prequntar en tres mueblerías, o en todas las que sea posible, el precio y

na
cotrsisüeD
n comprador pide el precio y el tiempo de entrega a un proveedor, por una cantidad
& material, éste debe responderle por escrito o proporcionarle personal o telefóni-
cización. una cotización no compromete a una persona a hacer una compra; sólo
adela que va a usar para decidir a quién comprar.
NG
¡imízxá
Iado, si trureedor
er
de comprar y tener trato con los proveedores, se llega a conocer la calidad de
precios, descuentos, su cumplimiento y puntualidad en las entregas y cualquier otro
qEG ryude a elegir al proveedor.
o roúo
ción-

'Lgir a un proveedor, se le comunica que se le va a comprar el material. En algunos

muoicación puede hacerse telefónicamente o de palabra. Se llama al proveedor, se
der h cantidad que comprará y se le solicita que envíe la mercancía. Esto es colocar una
b a cu¡n de manera informal, sobre todo si el proveedor no entregó cofizaciónpor escrito.
s conffa en que el proveedor entregará la cantidad pedida, en el tiempo de entrega y
YSe G
q¡t€ frrmal de colocar una orden de compra es hacerla por escrito. se pueden adquirir
)- impresas con número de folio (número consecutivo en cada hoja).
& compra debe contener lo siguiente:
Gr que se colocó el pedido.
del proveedor.
de material.
F¡irir y hecio unitario.
3xfura, Yalor total (sin impuesto).
- Forcentaje de impuesto y su valor.
Yalor total con impuesto.
nto de a
Descripción de la forma de pago.
a Fecha de entrega.
r
FrffiWw@ uNDADo Producción

Sequimiento de la compra

Es conveniente que se archiven todas las órdenes

de compra que se colocan y se tenga un registro
que indique la fecha en que el proveedor
debe entregar la Lerüncía. Ésta se calcula con
base en Il

de entrega.
;;;ffi;"":#,;

si una orden de compra fue colocada el i0 de abril y el proveedor prometió su entrega en 15

días (2 semanas), la fecha de entrega
el 25 de abril
No hay que esperar a que llegue esta fecha para
hablar con el proveedor y preguntarle si va a llegar
la mercancía ese día. Es
veniente hablarle días antes; ésta es una de las
utilidades que proporciona un registro de órdenes
de compra (telefónicas. oerso
o por escrito).

cuando llega la fecha de entrega, el material

se recibe, ya sea que el proveedor lo envíe
o
según.et acuerdo establecido
:l:_:Tl.^1i":,r:l:1.1é1, de hacer tas negociacio
al igual que el precio y tiempo de entrega. ", "i.r,orn"r,ro
En el momento de recibir la mercancía, deben supervisarse
tres aspectos principalmente:
' Si la cantidad es la correcta.
' Si la calidad es la prometida.
' Si el precio es el acordado.

Esta información, además de verificarse físicamente,

Fagtura. Documento que ampard y formaliza debe constar en una
el con-tura' una factura es un documento que ampara y
trato de compm-venta. formaliza er contrato de con
venta (véase figura 6.7). si no existe factura del
materiar y éste tiene algún d
es muy difícil solicitar al proveedor la devorución
der dinlro o el cambio der
rial' Las facturas de todo ro que se compra deben archivarse
en orden para su
localización y contener la siguiente información:

' Fecha de la factura_

' Cantidad.
' Precio unitario.
' Valor total (multiplicación de precio unitario por cantidad).
' Porcentaje de descuento y varor en pesos de
dicho descuento (si ro hay).
' Porcentaje de impuestos y valor del mismo.
' Descripción de cargos adicionales y su valor (si
los hay).
' Valor de la factura en número y letra.

Siempre con base en lo negociado, ra factura puede

pagarse de las siguientes formas:
' Al contado. El material o producto se entrega junto con la factu¡a y, en ese momento-
comprador paga el importe de la misma.

' A crédito.
- El material o producto se entrega junto con la factura.
- El comprador entrega al vendedor un contrarrecibo.
La factura queda en manos del comprador, pero
no la paga.
Vence la fecha de pago.
- El vendedor entrega al comprador el contrarrecibo y
se le paga el valor de la factura que
ampara dicho contrarrecibo.

' Pago por anticipado.

- El comprador paga al vendedor una parte o el total del valor del material (según la nege
ciación) antes de recibir la mercancía.

¡
 Compra de materias primas

LIC.

XA COi{CESIO¡{AR!C
AV [, GARZA SADA
¡IONTERREY NL ifL
:.
REr.r§lÓr!
TACTURA
Núm 1910

CTDTMP
Req Cárr. Com

PRTCIO UNIDAD TOTAL

'rl entrega ¿il contlrradr-¡i- ¡"in l'ecibi¡ por el valor del rnorlto :rnticiparlo.
,-r1'cntrljg:! al coirrpr:rc1or e1 n'raterial" jrii-rto con la factur¿r"
.rLr cie piig¿ii, se sigr-ie ei procedimiento pactado al realizar lii compra.

-: toclo Ir¡ que se compra deben permanecer en 1a empresa. pr';r si es necesario

---l.r:'ación rlespi;és de que se pagó. Se pr-reden archivar por:

i-aci I ite su búr sqr-reda

'-'-:bcs
¡, ieciiros que el proveecior devuelve a [a empresa cuando se le paga tarlbiét
-:.rrr5 porque. descie el Ínonlento erl que están de nuevo en m¿lnos de la empresa
- :--.iitnyen una l'orrr-i¿r de contrciar y comprobar qué factriras están pagadas (véase

ro )'recibos se pueden arcliir,ar junto con la t)ctura a ia cuai ampar¿1n.

-¡ .!e l¡i compra iro termina con el pago. Aunque se haya cotejado la calidad del
,lllllrLL lnento de recibirio" en ei r¡omento de su utilización pueden aparecer fallas ¡r, si
,.rna.i¿rs por: negiigerrcia cie la compañía. quiere decir que son vicios ocriltos por
ll

¡le dei:etos forma parte de la. función cie compras

 thDAD 6 Proü¡ccíon

) Figura 68 Contrarrecibo

x Cfasificación y evaluación de proveedores

Después de haber hecho diversas compras, se puede distinguir entre un buen y un mal proveedor.
Para facilitar la clasif,cación y evaluación de los proveedores, se sugiere contar con los si-
guientes registros.

Tarjetero de proveedores

cadavez que se sostengan conversaciones con un proveedor, es conveniente pe-

Tafiote¡o ds pmveedons. Fichas que identifiean
a los proveedores con datos como: nombre de la
empresa, nombre del repesentante o r,endedor, direc-
dirle una tarjeta personal que lo identifique; si no la tiene, es muy fácil hacer una:
en un cartón del tamaño de una tarjeta de presentación, debe anotar los siguientes
datos:

ción, teléfono y coneo elednnico (e-mail).

' El nombre de la empresa.
' El nombre del representante o vendedor.
' La dirección.
. El teléfono.
. El correo electrónico (e-mail).

Estas tarjetas se clasifican por tipo de material que vende el proveedor (si se compran distintos
materiales) o en la forma en que sea más fácil Tocalizar alguna cuando se requiera.
Todas las tarjetas se archivan en una caja o en una carpeta especial para este fin (tarjetero); el
objetivo es tener a todos los proveedores clasificados.

Hoja de control de proveedores

Para evaluar a los proveedores, se recomienda elaborar estadísticas de las cotizaciones que cada
proveedor entrega y de las compras a cada uno de ellos.

Estqdísticas de cotizocinnes. Todas las cotizaciones que entregan los proveedores se asientan en
un registro semanal, mensual, anual, etc., de acuerdo con la frecuencia con que se hagan las com-
pras. Este registro debe contener la siguiente información:

' El nombre y la descripción del material.

' El nombre de los proveedores que colizat
' Cantidad cotizada.
' El precio unitario que cada proveedor dé a la cantidad cotizada.
' El precio total (el precio unitario por la cantidad).
' Calidad de servicios e insumos.
 Compra de materias primas

La estadística de cotizaciones muestra a los proveedores que tienen precios altos, bajos y pro-
rcdio en general; qué proveedores poseen precios bajos cuando se les solicita que coticen mayor
czntidad y los que no modifican el precio, independientemente de la cantidad que se les pida. Para
¡nder evaluar a los proveedores, la cantidad a cotizar debe ser la misma para todos y en la misma
Écha. La información debe ser registrada en la estadística por grupos de cotizaciones pedidas en
rperiodo.
Wístbas de compras.Éstas muestran la siguiente información:

' Ca¡tidad de material que se compra.

' Valor en pesos de las compras.
' Frecuencia con que se compra.
' Proveedores a los que se compra.
' Descuentosobtenidos.

Cotizaciones
li- cotizaciones contienen la información que se lista a continuación:

' Nombre con el que se conoce el material, con especificaciones de medida, tamaño, peso,
I proveedor. etc., según sea el caso. Si se compran varios materiales parecidos, es conveniente distinguir-
'con los si- los por claves.
?'
' Cantidad que se solicitó a los proveedores que cotizarán. A todos los proveedores se les debe
pedir la misma cantidad, para poder compararlos en cada periodo (semana, mes, etc.).
' Nombre de los proveedores a los que se les pide la cotización.
! ' Precio unitario que cada proveedor da en su cotización.
enlente pe- ' El precio promedio de las cotizaciones se obtiene sumando los precios de cada proveedor y
hacer una: dividiendo la suma entre el número de proveedores que cotizaron en ese periodo.
siguientes ' El total precio promedio es la cantidad cotizadamultiplicada por el precio promedio.

Catálogo y evaluación de proveedore§

llh catálogo de artículos es un archivo en donde se describen de manera ordenada
especiñcaciones de cada material que se compra. Catálogo Ce articulos. Archivo en donde se descrF
Lo más conveniente es tener una muestra de cada material en el catálogo, no sólo ben de manera ordenada las especificaciones de cada

&scripción; sin embargo, por la naturaleza, famaño o forma del material, esto material que se compm.

fonposible; se recomienda que se elabore un catálogo con los maferiales que se

n distintos archivar; por ejemplo, papeltapiz, telas, etc., junto con las especif,caciones que no se ven
vista. Una forma de solucionar el problema de materiales que no se pueden archivar es
jetero); el
con una fotografía de los mismos.

y control de materiales
que cada
&ncepto de control de materiales
ofrol de materiales es un sistema que permite conocer de manera exacta el
ientan en en donde se encuentran los materiales y la cantidad que hay en existencia para eontrol de materiales. Sistema que permite
las com- el punto en que se necesita comprar más. conoeer de manera exacta el lugar en donde se

encuentran'los materiahs y la cantidad que hay en

existencia para determinu el punto en que se rrcce-
Cont¡ol de materia[es sita comprar miís.

mt¡ol de materiales comienza cuando éstos entran en la empresa y termina

sale el producto terminado.
Ibsde que se recibe el material hasta que sale el producto terminado, los materiales recorren
Fceso de producción, pa.ra 1o cual se les debe desplazar de un lugar a otro.
ka un correcto manejo y control de materiales deben supervisarse especialmente dos aspectos:
r
hxw UNIDAD 6 Producción

Localización
i

Por lo general' los materiales pueden estar

ubicados en tres partes: almacén de materia
materiales en proceso de producción y materiales prima,
que forman iu.* o"r producto terminado.
El objetivo principal de identificar su localizació,
urlgn;."sponsabilidad y custodia sobre
rugar,",
los materiales que se encuentran en determinado
Por ejemplo, al hacer una compra, la persona "ua[ui"* que éste sea.
encargada del almacén de materiales los recibe
registra su entrada; desde ese momento hasta y
que el material salga de ahí, la persona
es responsable de todo lo que le ocurra del almacén
al material.

Cantidad

Existen distintas razones para controlar la

cantidad de material que se halla en una
lugar donde éste se localiza. Entre otras, empresa y el
se pueden mencionar:
. Evitar robo y mal uso del material.
. Detectar cuiándo y cuánto material se necesita.
' Determinar el consumo de materiales,
tanto en cantidad como en costo, utilizándose
fuente de información para obtener el costo como
del producto io qu" se refiere a materiales.
' Llevar un control de salidas de muestras y/o
ventas "r,
de mostrador.
Para controlar 10s materiales de modo
manual, tanto la localización como la cantidad
pueden hacer al mismo tiempo por se
medio de registros especiales, como son las
inventarios y las boletas de movimiento boletas de
de material (se pueden comprar en papererías,
señarlas e imprimirlas o llevar el registro di_
en libretas). Se abre ,nu'Lor"tu de inventario
por cada materiar que se emplea en la
empresa y una de movimiento de material
cada movimiento que se requiera. El por
Boleta de iÍyeílaío Registro que se hace
cuando
relistro en ra boleta de inventario se hace
cuando entra o sale materiar del armacén
entm o sale material del almacén o cualquier parte
del
o cualquier parte del pro""ro, hasta lregar
pmcesq hasta llegar al pmducto al producto terminado.
terminado
En el caso de entrada de materiar al almacén
de materia prima, se registra, cuan_
do menos, la siguiente información:
. Fecha de entrada.
. Cantidad de material.
. Precio unitario del material.
' Nombre del proveedor del material.
. Número de factura.

A la cantidad existente en el almacén se le suma

la nueva entrada y se obtiene un nuevo
saldo.
una forma posible de comprobar que la mercancía
ü""-Aa (almacén) es verificar en
I
de recibir y"."á {
el archivo de facturas; la persona encargada "
registrar la entrada de materiales puede flr-
mar la factura y' de esta manera, se responsabiliza
de ña.ta q.re los mismos salgan del almacén.
En el caso de una salida, se tlena el formulario "ilo.
de moümiito de material; éste debe
ner como mínimo la siguiente información: conte-
{
' Fecha de movimiento-
. Descripción del material que se solicita. :¡¡r
. Cantidad del material. ür
. Nombre y recibo de la persona que lo solicita. 0l]f
' Nombre y firma de la persona que lo entrega.
T
. Lugar a donde será llevado el material.
2r
' Copia u original de la requisición de material.
ft
La información del movimiento de material
se pasa ala boreta de inventario,
,¡l
dad de material que salió y se obtiene
un nuevo saldo.
se resta la canti-
n
Los movimientos de material y las boletas
de inventario proporcionan la siguiente
información
4
necesaria para el control de materiales: I
3a
\

¡
 I
Compra de materias primas @
' Lugar en donde se encuentran los materiales.
le materia prima, ' Persona responsable de la custodia en el lugar en que se hallan.
,terminado. ' Cantidad de material que hay en el almacén de materiales, en proceso de producción o como
y custodia sobre producto terminado.
' cantidad de material que se consume para elaborar los productos de un periodo.
iales los recibe y
ona del almacén
Control de inventarios
,iventario es la cantidad de materiales que se encuentran en el almacén. si no
lnventario Cantidad de materiales que se encrcn-
mantienen inventarios adecuados o no se lleva un buen control, la empresa puede
tr¿n en el almacén.
G-r en dos situaciones que le perjudican:
na empresa y el
.' Cuando el inventario está por debajo de consumo, es decir, que se tiene almacenado menos
i¡l de lo que se consume en un periodo determinado, se llega un momento en que el
de producción se para por falta de material, por lo cual la compañía no puede cum-
los clientes al no entregar el producto a tiempo. causa paro en la maquinaria y se
ry¡¡r mano de obra sin utilizarla.
el inventario está por encima del consumo, es decir, que existe más cantidad de
de lo que se consume en un periodo determinado, en el almacén hay material que
ta canüdd utilidad con él y el dinero que se puede destinar para otros fines está paralizado;
Ias boletü de almacenar aumenta y el material tiene más probabilidad de sufrir deterioro o
¡apelerías,
dei del control de inventarios es mantener una cantidad óptima de materiales o un in-
l material
io para que exista disponibilidad en cualquier momento y, por otro
t¡rió se económicamente a la empresa por exceso del mismo (véase figura
¡, hasta
Punto de orden o Bnto rle ¡eorden. Cantidad
este objetivo, se debe establecer una cantidad mínima que debe haber mínima que debe haber en i,lventario pam vofuer
)gI§tr4
para volver a comprar. A esta cantidad se le llama punto de orden o a comprdr

requerida para calcular el punto de reorden es la siguiente:

aproximado del material en un periodo determinado.

que se emplea en colocar una orden de compra: tiempo para pedir cotizaciones a
y tiempo para elegir al proveedor.
de entrega: es el tiempo que transcurre desde que se coloca la orden de compra con
¡revo hasta que llegan los materiales a la compañía.
rtrifc- de seguridad: es un tiempo adicional que se suma para prever alguna tardanza en
spuede de entrega.
:l
büe

ül rúHes al mes de un material para la elaboración de un producto; el proveedor tarda 2 semanas en entregar después
b cmpa; entonces, la cantidad mínima o el punto para volver a comprar se calcula así:

d nps tiene 4 semanas:

sEE§ : 25 unidades x semana (consumo por semana)

á ciHes = 50 unidades (tiempo que el proveedor tarda en entregar, expresado en unidades)

€rl el almacén, se cuenta con el material suficiente para esperar a que llegue la nueva compra. tl punto para volver
$ u*la&s, si se confía en que el proveedor no tardará más de 2 semanas; además, es conven¡ente considerar un
pila n0 correr el riesgo de una tardanza. El margen de seguridad se establece de acuerdo con el tiempo que tarda
en entregar y de acuerdo con la experiencia (no se van a considerar 3 semanas de tardanza, si el tiempo regular
ral es convenienie considerar 3 días de tardanza. Por tanto, si en una semana (7 días) se consumen 25 unidades, en
O mkhdes aproximadamente.
UNIDAD 6 Producción

Intonces:

50 unidades (punto mínimo en almacén)

l0 unidades (colchón de seguridad)

60 unidades
Se concluye quq al tener 60 unidades en el almacén, debe empezarse con el proceso de compras.

Nota: todos los cálculos se pueden manejar en días, semanas 0 meses.

Considere que se consumen 350 unidades de material al mes; el proveedor tarda 3 semanas en entreqar la mercancía, icuál es la cantidad
mínima que debe haber en el almacén para volver a hacer la compra?

En el ejemplo anterior, se consideró un consumo o demanda de materiales constante y una

oferta y tiempo de entrega de los proveedores también segura; sólo se le agregó eI colchón de
seguridad, por si surgiera algún imprevisto.

Unidad de inventario

Tiempo de ¡nicio

Semanas

) Figura 6.9 Control de inventarios

 T
Movimiento de materiales
@E
del punto de reorden se basa en datos históricos; no obstante, la realidad es que
our§tantemente y es menos arriesgado considerar el pronóstico de ventas del producto
¡ra de ahí obtener planes de producción, los tiempos de entrega de producción y la
I,os proveedores para abastecer de materiales a la empresa.

de materiales
de moviryliento de materiales
Movnqientg de mateilales. Traslado de los mate-
de materiales se refiere al traslado de los materiales de un lugar a
riales de un lugar a otro pam que el mismo resulte lo
el mismo resulte 1o más ef,ciente y barato posible. El manejo puede ser
más eficisfe y banto posible E¡ mane,o puede ser
de trabajo o fuera de éste.
&ntro del,lugar de trabajo o fuera de éste

jná de materiafes en el luqan de trabajo

eS b
trabajo se mueven los materiales desde el almacén hasta el proceso de producción,
lñEeso de producción (materiales en proceso y productos semiterminados) y los pro-
(para llevarlos al almacén de productos terminados y allí evitar su pérdida
r§fatrte )r
d colctú que afectan la decisión acetca de cómo se van a mover los materiales son los

mrteriales que se manejan afecta sensiblemente las características de los mismos, inclu-
forma, si son perecederos o no, si son sólidos, líquidos o gaseosos, etc.

G trgar de trabaio
pua decidir cómo se van a mover los materiales es la forma en que se distribuyen Ios
ca el lugar de trabajo.
de trabajo de un solo piso son los más comunes y tienden al uso de transporta-
car¡etillas de mano pueden ser otro medio para mover el material. "La resistencia del
Esura afectan al peso de las cargas que pueden transportarse sobre é1".* por ejemplo,
.ffi desplomar una carga de material de una carretilla de mano si el piso tiene grietas

tomar en cuenta la seguridad de las personas que trabajan en la empresa.

o pasillos que hay entre las máquinas deben ser suficientemente amplios para que los
posen y las personas que trabajen en ellos no sufran algún accidente.

ü qifetÍt, es necesario mover tablas grandes por los pasillos, entre las sienas y las mesas de trabajo; las tablas son
ffies y el espacio debe ser suficiente para no golpear a las otras personas que tmbajan en esgs momentos.

fabricado

de materiales estudia la mejor forma de moverlos, acomodar los productos termi-

a elmacén o en un lugar de donde el cliente los recibirá o de donde vayan a salir para

q¡rc con la materia prima, deben considerarse los cuidados que se le deben dar y cómo se
en el almacén para que no se deteriore y se pueda localizar con facilidad.

furymn, p¡^jycción: análisis y control, CESA, p. 218.

I I ¡'l'ti
.s&§*D ,NTDAD 6 Producción

En una pequeña empresa, el trabajo humano es un factor

importante para el movimiento de lor
materiales, debido a que er costo de los aparatos especiares
es muy alto.
Lafuerza física humana se puede usar cargando personalmente
el material o ayudándose cor
carretillas de mano.

§ !\¡tovímlento de mñte*des fe"*era del fuqan de trabajn

El movimiento de materiales fuera del lugar de trabajo se refiere
al traslado o kansporte de h
materia prima desde el lugar donde se ubica el proveedor hasta
la empresa, y el del producto ter-
minado, desde la empresa hasta el cliente. Los objetivos son:

' Asegurar la entrega de materiales y de producto terminado

lo más económicamente posible-
' Transportar los materiales y productos terminados por
los medios de transporte más efi-
cientes.

En algunas ocasiones, los ineficientes medios de transporte

provocan retrasos en la entrega &
los materiales o del producto terminado.
En lo que se refiere a materia prima, durante las negociaciones
de compra (precio, cantidflt,
etc'), también se negocia el medio de transporte que se
va a emplear y quién asumirá el costo d¡l
mismo.
Los factores que influyen para elegir el medio de ffansporte
son:

' La distancia.
' El tipo de material o producto.

Los diferentes medios de transporte son:

Ferrocarril

Es el medio de transporte más barato y la variedad de materiales

que puede transportar es mry
amplia' sin embargo, a pesar de que el tren cubre un área muy grande
del país, es un medio ¡el¡-
tivamente lento y no hay muchos.

Camión o tráiler

F's el medio de transporte que llega a la mayor parte

de los puntos; puede trasladar gran variedd
de productos y los viajes cortos son baratos. comparado
con el tren, es más costoso en viajes 1*.
gos, pero más seguro en el tiempo tanto de salida
como de llegada.

Avión

Entre las ventajas de este modo de transporte está que es

el medio más rápido y los bienes que s.r
transportados por él tienen menos probabilidades de
sufrir daños y pérdidas. Sin embargo, es mqlr
caro y la variedad de productos que se pueden transportar
es reducida; además, los puntos a los
llega el avión son pocos con respecto al camión, porque F
no todas las regiones tienen aeropuerto
un ejemplo de productos que se pueden enviar por avión son
las joyas y ras pieles finas.

Barcazas

se utilizan en zonas en donde existen ríos navegables.

Es el medio más barato, pero el más la-
to para transportar bienes. Por 1o regular, se trasladan productos
de gran tamaño y poco valcr
Algunos bienes que se transportan por barcazas son carbón, grano,'^nd"l",-u-rt;;;;)
etc.

Embarcaciones

Son usadas casi siempre para transportar bienes de un país

a otro o entre continentes. Tienen
flexibilidad para transportar una amplia variedad de biÁnes y
son muy económicas cuando se
de mucho volumen; no obstante, son muy lentas y
se desvían de los programas de entrega estattF
 I
Movimiento de materiales
@
rvimiento de difícil que lleguen en la fecha convenida). El transporte por agua, en general, sólo puede
por temporadas.
yudándose es necesario transportar bienes a lugares muy distantes, es posible combinar dos o más
de transporte si no existe una vía directa hasta el punto de destino.

ansporte de
I producto ter-
€firiar alguna carqa lo más barato posible de Monteney, N. 1., a La Paz, Baja Califomia, no se puede enviar diectamente por un
G tsansporte Una posibilidad es enviarla desde Monterrey hasta Mazatlán por camión y de Mazatlán a La Paz por barco

nente posible-
nrte más efi_
innovación tecnológica más significativa de la transportación son los conte-
Ia enfega de Contenedor. Módulo de carga de gmn capacidad de
ontenedor es un módulo de carga de gran capacidad de aluminio o acero; aluminio o acero; tiene puertas en un extremo y mide

io, cantidad, puertas en un extremo y mide 8 pies transversalmente, 8 pies de alto y 10 B pies transversalmente, B pies de alto y l0 pies

i el costo del & longitud. Se puede transportar en barco, tren y tráilers sin necesidad de de longitud. Se puede tmnsportar en barco, tren y
el material; el contenedor sólo se mueve de un medio de transporte a tráilers sin necesidad de descargar el material.

es necesarlo.

tares muy
uedio rela-

n variedad
viajes lar-

sorl
muy
que