ENFOQUE DE SISTEMAS

Sistema:
Podríamos encontrar diversas definiciones de sistema pero debemos considerar
que todas ellas están desarrolladas de manera intuitiva debido al que hacer diario
en nuestras vidas, sin embargo podemos tener una idea que describa a un
sistema como un conjunto de elementos que interactúan con un objetivo común.
Todo sistema esta integrado por objetos o unidades agrupadas de tal manera que,
constituya un todo lógico y funcional, que es mayor que la suma de esas unidades.
El cuerpo humano es un sistema, este se forma de órganos interrelacionados,
entre los cuales están los pulmones, el corazón, los músculos, etc., pero el cuerpo
humano como todo ciertamente es algo más que la suma de sus partes
individuales.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes están representadas por las
funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como
sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podría realizar
cada una de sus partes individuales.
Una sola función no es capaz de producir algo por sí misma. Una empresa no
puede vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un
producto que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema
trabajan en conjunto, se obtiene un efecto sinergético en el cual el producto del
sistema es mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el
mismo tipo de interacción, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente
semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas,
se pueden aplicar a otro.

I.- ANTECEDENTES:

1
John Dewey, profesor de filosofía de la Colombia University a principios del siglo
xx. En un libro publicado en 1910, con el propósito de la búsqueda del origen de
un proceso sistemático para resolver problemas lo llevó a identificó tres series de
juicios que intervienen en la resolución satisfactoria de una controversia.
1. Reconocer la controversia
2. Sopesar aseveraciones alternativas
3. Emitir un juicio.

Dewey no utilizo el término enfoque de sistemas, pero reconoció la naturaleza

secuencial de la resolución de problemas, comenzar con el problema, considerar
diferentes maneras de resolverlo y finalmente seleccionar la solución que parezca
la mejor.
EI esquema de Dewey estuvo casi en el olvido durante muchos años, pero a
finales de la década de 1960 y principios de la de 1970 el interés en la resolución
sistemática de problemas alcanzo nuevas alturas. Los fabricantes de
computadoras, científicos en administración y especialistas en información
estaban buscando formas de usar la computadora para resolver los problemas del
gerente

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 EI esquema recomendado para usar la computadora recibió eI nombre de
enfoque de sistemas: una serie de pasos para asegurar, primero. Gque se
entienda el problema, que se consideren soluciones alternativas, y que la
solución escogida funcione. Se puede usar diez pasos agrupados en tres fases,
como se ilustra:

FASE I: Trabajo de preparación

Paso 1.- Ver la compañía como un sistema.
Paso 2.- Reconocer el sistema ambiental.
Paso 3.- I identificar los subsistemas de la compañía

FASE II: Trabajo de definición

Paso 4.- Proceder del nivel de sistema al nivel del subsistemas.

Paso 5.- Analizar las partes del subsistema en cierto orden

FASE III: Trabajo de resolución

Paso 6.- Identificar soluciones alternativas
Paso 7.- Evaluar las soluciones alternativas
Paso 8.- Seleccionar la mejor solución
Paso 9.- Implementar la solución
Paso 10.- Dar seguimiento para asegurar que la solución sea
eficaz

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Cada fase consiste en un tipo específico de trabajo que el gerente debe realizar.
EI trabajo de preparación prepara al gerente para resolver eI problema
proporcionando una orientación de sistemas.
EI trabajo de definición consiste en identificar eI problema a resolver y luego
entenderlo. El trabajo de resolución implica identificar soluciones alternativas,
evaluarlas. Seleccionar la que parezca mejor, implementar esa solución y
efectuar un seguimiento para asegurar que el problema efectivamente se haya
resuelto.

El Enfoque de Sistemas:

Es un esquema metodológico que sirve como guía para la solución de problemas,

en especial hacia aquellos que surgen en la dirección o administración de un
sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea, su
problemática, sus componentes y su solución.

El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y

la justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y
estándares en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas
y sus planes para un problema específico.
El proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto
(acciones planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada en
tres grandes subsistemas:
􀂾 Formulación del problema
􀂾 Identificación y diseño de soluciones

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􀂾 Control de resultados
Esto indica que los lineamientos básicos de trabajo son:

1. El desarrollo de conceptos y lineamientos para estudiar la realidad como un

sistema (formulación del modelo conceptual).
2. El desarrollo de esquemas metodológicos para orientar el proceso de solución
de problemas en sus distintas fases.
3. El desarrollo de técnicas y modelos para apoyar la toma de decisiones, así
como para obtener y analizar la información requerida.

El enfoque de sistemas tiene como propósito hacer frente a los problemas cada
vez más complejos que plantean la tecnología y las organizaciones modernas,
problemas que por su naturaleza rebasan nuestra intuición y para lo que es
fundamental comprender su estructura y proceso (subsistema, relaciones,
restricciones del medio ambiente, etc.).

El enfoque de sistemas y el CBIS

EI sistema de información basado en computadoras (CBIS) sirve como apoyo al
aplicar eI enfoque de sistemas. Un subsistema de CBIS, como el sistema de
apoyo a decisiones (DSS), eI sistema basado en conocimientos, el de la oficina
virtual, puede apoyar una decisión individual, como se ,ilustra en Ia figura;
También es posible que un subsistema del CBlS apoye varias decisiones, tal vez
codas que se necesitan para resolver el problema. El enfoque de sistemas sirve
como puente entre el problema y el CBIS, la cual proporciona un marco de
referencia para las diversas decisiones.
Con esta introducción al enfoque de sistemas, describiremos cada paso con
mayor detalle.

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 Subsistema del sistema de información basado en computadora
Subsistema de CBIS Decisión
Decisió n

Subsistema de CBIS

Proceder de sistema a subsistema

Decisión
Analizar las partes en orden

Identificar soluciones alternativas

Subsistema de CBIS

Subsistema de CBIS
Evaluar soluciones alternativas

PROBLEMAS Subsistema de CBIS

D
Decisión
ecisión
Seleccionar la mejor solución

Implementar la solución

Dar seguimiento

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I. TRABAJOS DE PREPARACIÓN:
Los tres pasos de preparación no tienen que efectuarse en orden, pues en
conjunto producen el estado mental deseado para enfrentar los problemas.
Además. Los pasos pueden seguirse a lo largo de un periodo de tiempo
prolongado

Paso 1.- Ver la compañía como un sistema

Usted debe ver a su compañía como un sistema. Esto se logra con la ayuda del
modelo general de sistemas que descubrimos en el capítulo 6. es necesario
entender cómo su compañía se ajusta al modelo.

Paso 2.- Reconocer el sistema ambiental

La relación de la compañía con su entorno también es importante, efectivamente
se debe ubicar a la compañía como un sistema en su entorno.

Paso 3.- Identificar los subsistemas de la compañía

Los subsistemas principales de la compañía pueden asumir diversas formas Las
mas fáciles de ver para eI gerente son las áreas funcionales. Cada una puede
considerarse, como un sistema individual,

El gerente también puede considerar los niveles gerenciales como subsistemas,

los subsistemas tienen una relación superior-subordinado y están conectados por
flujos tanto de información como de decisiones que se filtran hacia abajo por la
organización, La compañía crea los productos y servicios en eI nivel inferior y Ia
información que describe esa actividad fluye hacia arriba a través de la
organización. Cuando eI gerente ve la compañía de este modo, la importancia de
los flujos de información es obvia. Sin esos flujos, la gerencia del nivel superior
quedaría aislada del sistema físico de la compañía.

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El gerente también puede usar los flujos de recursos como criterio para dividir Ia
compañía en subsistemas. La forma de organización funcional logra esto hasta
cierto punto. La función de finanzas se especializa en el flujo de dinero, y la
función de recursos humanos se especializa en el flujo de personal. Algunas
compañías manufactureras han agregado una función de Administración de
materiales independientes para manejar el flujo de materiales a través de las
funciones de manufactura y mercadotecnia. Pero incluso en estas compañías, el
gerente debe ver más allá de la estructura funcional para aislar todos los flujos.

Cuando un gerente logra ver la compañía como un sistema de de subsistemas

que existe dentro de un entorno, ha adoptado una orientación de sistemas. El
gerente ha finalizado los trabajos de preparación y esta listo para usar el enfoque
de sistemas en la resolución de problemas.

II.- TRABAJOS DE DEFINICIÓN:

Los trabajos de definición consisten en, primero, tomar conciencia de que existe
un problema o está a punto de existir
1) Identificación del problema.
2) Aprender lo suficiente acerca de el para buscar una solución.
3) Comprensión del problema.

Los trabajos de definición reciben el estímulo de una señal de retroalimentación

que indica que las cosas están mejorando a empeorando respecto a lo planeado.
La señal se origina dentro de la compañía o de su entorno, y sirve como
disparador del problema al hacer que se inicie un proceso de resolución de
problemas.

EI gerente o algún miembro de su unidad es quien por lo regular identifica el

problema o un síntoma y entienden el sistema; por ello, están en una mejor
posición para detectar dificultades u oportunidades que alguien de fuera, como el
analista de sistemas; Una vez identificado el problema, el gerente puede pedir al

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analista que Ie ayude a entender eI problema. EI analista sabe como convertir un
problema vagamente definido en la dación de métodos de recolección de
información para entender el problema.
El trabajo de definición consta de dos pasos: proceder del nivel de sistema al nivel
de subsistemas, y analizar las partes del sistema en cierto orden.

Paso 4.- Proceder del nivel de sistema al nivel de subsistema

Cuando el gerente trata de entender el problema, inicia su análisis con el cual es
responsable. EI sistema puede ser la compañía o una de sus unidades, el
análisis procede hacia abajo por la jerarquía, nivel por nivel.
EI gerente estudia la posición del sistema en relación con su entorno. ¿EI
sistema esta en equilibrio can su entorno? ¿Los recursos están fluyendo entre el
sistema y su entorno de la manera deseada? ¿EI sistema esta alcanzando sus
objetivos de proporcionar productos y servicios al entorno?. El gerente analiza el
sistema en términos de sus subsistemas: ¿Los subsistemas están integrados en
una unidad que funciona sin contratiempos? ¿Todos los subsistemas están
dirigidos a alcanzar los objetivos del sistema?

El propósito de este análisis descendente es identificar el nivel del sistema en el

que radica la causa del problema.

Paso 5.- Analizar las partes del sistema en cierto orden

El gerente analiza los elementos del sistema en secuencia, se muestra la prioridad
de cada elemento en el proceso de resolución de problemas.

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Elemento uno - Evaluar estándares: Los estándares de desempeño de un
sistema generalmente se expresan en forma de planes. Presupuestos y cuotas. La
gerencia establece los estándares y debe asegurar que tengan ciertas
características:

1 Los estándares deben ser válidas. Es decir, deben ser una buena medida
del desempeño de un sistema. Por ejemplo. cierto volumen elevado de ventas
podría no ser un estándar valida si eI objetivo es alcanzar cierto nivel de
rentabilidad.
2 Los estándares deben ser realistas. Un incremento del 20% en \as ventas
no es muy realista si nunca se ha alcanzado antes y no hay nada que justifique
tal optimismo.
3 Los estándares deben ser comprensibles para aquellos de quienes se
espera que los cumplan.
4 Por ultimo, los estándares deben ser medibles. Si el estándar es
“Utilidades máximas”, el gerente nunca sabrá si se cumplió a no con el estándar.
"Lograr una utilidad del 10% de las ventas" es eI tipo de estándar que no deja
lugar a dudas.

Elemento dos - Comparar las salidas del sistema con los estándares
Una vez, que eI gerente está satisfecho con los estándares, lo siguiente que
hace es evaluar las salidas del sistema comparándolas con los estándares.
Si el sistema está cumpliendo con sus estándares, no hay necesidad de
continuar con el enfoque de sistemas para resolución de problemas. No hay
problema. Que resolver en este nivel especifico del sistema. Más bien, el gerente
reevalúa los estándares a la luz del desempeño actual. Si el sistema no está
cumpliendo con sus estándares. El gerente debe identificar la causa; existe un
problema que debe resolverse. En algunos casos, eI problema es un sistema
que esta funcionando mejor de lo que se esperaba.
Los elementos del sistema restantes son los lugares donde podrían estar el o los
problemas.

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Elemento tres - Evaluar la gerencia: Se realiza una evaluación critica de la
gerencia y la estructura de organización del sistema. ¿Existe un equipo gerencial
en términos tanto de la cantidad como de la calidad requeridas?, Hay suficientes
gerentes y cuentan con las habilidades y capacidades correctas? Los signos de
que esto es un problema son (l) gerentes que trabajan demasiado tiempo y (2)
decisiones que resultan incorrectas.

¿La estructura de organización ayuda u obstaculiza eI proceso de resolución de

problemas? En algunos casos, conviene establecer una nueva unidad. Por
ejemplo. Se podría constituir un departamento de inteligencia corporativa para
obtener información del entorno.
En general. Si eI problema puede resolverse con eI equipo gerencial y la
estructura actuales. El elemento de gerencia no es eI problema.

Elemento cuatro - Evaluar el procesador de información Es posible que se

cuente con un buen equipo gerencial. Pero que simplemente no este recibiendo
la información que necesita. Si este es el caso, es preciso identificar las
necesidades y diseñar e implementar un sistema de información apropiado.
EI lector podría preguntarse, "¿Un procesador de información deficiente no
indica una gerencia deficiente?" Es posible que los gerentes sencillamente no
hayan tenido tiempo que dedicar a su procesador de información. Tal vez las
cosas han estado yendo tan bien que eI procesador de información se ha estado
relegando constantemente a segundo termina. Esta es una situación más
saludable que una de gerencia deficiente. EI problema de un procesador de
información inadecuado es mas fácil de resolver que el de una gerencia
deficiente.

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Elemento cinco - Evaluar las entradas y los recursos de entrada Cuando se
llega a este nivel del análisis de sistemas, ya no nos estamos ocupando del
sistema conceptual; eI problema radica en eI sistema físico. Se analizan tanto los
recursos físicos del elemento de entradas del sistema como los recursos que
fluyen a través de ese elemento desde eI entorno. Por ejemplo, ¿Las instalaciones
de recepción de mercancías de la compañía cuentan con eI personal adecuado?
¿Los materiales pedidos a los proveedores llegan a tiempo?

Elemento seis - Evaluar los procesos de transformación Procedimientos y

prácticas ineficientes podrían estar causando dificultades en la transformación de
entrada) en salidas. La automatización, la robótica, eI diseño asistido par
computadora y la manufactura asistida por computadora (CAD/CAM. Computer-
aided design/computer-aided manufacturing), y la manufactura integrada a la
computadora (CIM. computer integrated-manufacturing) son ejemplos modernos
de esfuerzos por resolver problemas de transformación.

Elemento siete - Evaluar los recursos de salida AI analizar eI elemento dos

nos fijamos en las salidas que eI sistema produce. Aquí consideramos los
recursos físicos del elemento de salidas del sistema. Ejemplos de tales recursos
son Ia bodega para artículos terminados, el personal y las máquinas del área de
embarque, y Ia flotilla de camiones de entrega.

Hagamos una pausa para repasar lo que hemos logrado con los trabajos de
definición.
Después de haber adoptado una forma de pensar de sistemas, algo activo un
proceso de resolución de problemas. Definimos el problema en eI nivel del sistema
y procediendo hacia abajo. En cada nivel, estudiamos los elementos de ese
sistema en cierro orden.
Este es eI enfoque que adoptaría el presidente de la compañía. Si es necesario. El
análisis baja a niveles más inferiores del sistema.

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Se analiza ese nivel, e1emenro por elemento y se identifica el elemento problema
en ese nivel. Si es necesario, eI análisis baja a niveles aún más inferiores del
sistema.

Tan pronto como se identifica el elemento problema, la atención se concentra en

ese elemento estudiándolo en un nivel más bajo del sistema. Por ejemplo,
supongamos que eI presidente se da cuenta de que la compañía no esta
cumpliendo con su cuota mensual de ventas. Por tanto, las salidas de la compañía
no están alcanzando el estándar. Se estudia eI siguiente elemento del sistema, la
gerencia. Y se determina que es deficiente. En este punto, no hay necesidad de
continuar con eI análisis en eI nivel de la compañía, porque los elementos
restantes tienen menor prioridad. Seguimos la secuencia de prioridad en cada
nivel, estudiando primero los elementos más importantes.
Una vez identificado el elemento problema (en este caso, la gerencia), se debe
entender.
Se debe explotar la naturaleza de una deficiencia gerenci31. Es posible que eI
presidente averigüe que un rápido recambio de gerentes en la división de
mercadotecnia ha impedido que Ia compañía cumpla con sus estándares.
La atención del presidente pasa ahora del sistema que es la compañía al
subsistema que es la división de mercadotecnia. Al analizar eI sistema de
mercadotecnia, se entera de que las gerentes han estado saliendo de la compañía
porque piensan que las cuotas de ventas anuales no son razonables. El problema
radica en los estándares establecidos para la gerencia de mercadotecnia. La
continuación del estudio revela que Ia razón por la que las cuotas no son realistas
es que el departamento de investigación de mercados no está funcionando bien.
EI departamento no está realizando un buen trabajo al medir eI potencial de
mercado que cabe esperar que alcancen los gerentes.

La atención del presidente pasa ahora de la división de mercadotecnia al

departamento de investigación de mercados. En este punto el presidente averigua
que el problema en investigación de mercados es un procesador de información

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inadecuado. La compañía tiene una computadora, pero hay que mejorar las
rutinas de investigación. El presidente ahora puede concentrarse en resolver eI
problema.
Las señales que se reciben en los niveles más altos del sistema -ventas bajas,
gerencia deficiente, alto recambio de gerentes y cuotas deficientes- eran solo
síntomas del problema: un procesador deficiente en eI área de investigación de
mercados.
Una de las tareas más importantes del gerente es la definición del problema. Una
vez que se ha logrado esto, el problema puede resolverse.

III.- TRABAJOS DE RESOLUCIÓN:

EI trabajo de resolución implica considerar las alternativas factibles, seleccionar la
mejor e implementarla.

Paso seis – Identificar soluciones alternativas

El gerente identifica diferentes formas de resolver el mismo problema. Esto es más
fácil si eI gerente es experimentado y puede aplicar soluciones que han
funcionado en eI pasado, pero la creatividad y la intuición también desempeñan
papeles importantes.
EI gerente pocas veces trata de resolver problemas solo; generalmente trata de
conseguir la ayuda de otros. Quienes resuelven problemas a menudo se
enfrascan en una lluvia de ideas, una actividad informal en Ia que los participantes
presentan sus opiniones, las cuales se discuten. Una estrategia mas formal es
diseñó en conjunto de aplicaciones) JAD (joint application design). JAD es un
enfoque de sistemas de apoyo a decisiones de grupo para resolver problemas. La
discusión del grupo es guiada por un Líder que se denomina facilitador y un
secretario asienta las actas de las sesiones en forma escrita.

Como ejemplo de Ia forma de identificar soluciones alternativas, suponga que eI

problema es que una computadora ya no alcanza a manejar el creciente
volumen de actividad de la compañía.

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Se identifican tres soluciones alternativas:
(I) añadir más dispositivos a la computadora existente para aumentar su
capacidad y velocidad,
(2) sustituir la computadora actual por otra más grande.
(3) sustituir Ia computadora actual por una red de área local de computadoras
más pequeñas.

Paso siete – Evaluar soluciones alternativas

Todas las alternativas deben evaluarse empleando los mismos criterios de
evaluación: medidas de que tan bien una alternativa resolver el problema. Aunque
los criterios de evaluación revelan varios caminos para resolver el problema, la
medida fundamental es eI grado en que una alternativa facultad al sistema para
alcanzar sus objetivos.
Es necesario considerar tanto las ventajas como las desventajas de cada
alternativa en la Tabla Nº 01 se muestra como se comparan las tres alternativas de
Ia computadora.

Hay que entender dos puntos relacionados con el ejemplo de la tabla :

Primero, los criterios de evaluación varían de un problema a otro.
Segundo, es mejor evaluar las alternativas cuantitativamente siempre que sea
posible.
Por ejemplo, en el caso de la alternativa 1 sería mejor decir “Los costos de
operación no excederán los 60.000 dólares al mes” que decir "aumento
pequeño". La medida cuantitativa facilita la evaluación. Claro que hay que contar
con buenos datos de apoyo para las evaluaciones cuantitativas, y esos datos no
siempre son fáciles de obtener.

Paso ocho – Seleccionar la mejor solución

Después de evaluar las alternativas, es necesario seleccionar ( b ) que
aparentemente es mejor. Henry Mintzberg, teórico en administración, ha
identificado tres caminos que siguen los gerentes para seleccionar la mejor

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alternativa.

1 Análisis: una evaluación sistemática de opciones, considerando sus

consecuencias sobre las metas de b organización. Un ejemplo será una sesión
de JAD en b que los miembros deciden cual estrategia adoptar para implementar
un sistema de información para ejecutivos (EIS).

2 Juicio: el proceso mental de un solo gerente. Par ejemplo. un gerente de

manufactura aplica su experiencia e intuición para evaluar la disposición de una
nueva planta propuesta por un modelo matemático.

3 Negociación: negociaciones entre varios gerentes. Un ejemplo es eI estira

y afloja que ocurre entre miembros del comité ejecutivo respecto a cuál sistema
de información funcional se deberá implementar primero. Aquí es donde puede
verse más fácilmente la verdadera influencia de las políticas de la compañía.

EI hincapié de este tema es en el análisis. Sin embargo, no debemos olvidarnos

del juicio y la negociación. Es muy probable que los tres caminos intervengan en la
selección de la mejor de las tres alternativas de sistemas de cómputo.

Paso nueve – Implementar la solución

El problema no se resuelve con solo escoger la mejor solución. Es necesario
implementar esa solución. En nuestro ejemplo, sería necesario instalar el equipo
de cómputo necesario.

Paso diez - Efectuar seguimiento para asegurarse de que la solución sea

eficaz
El gerente debe mantenerse al tanto de la situación para cerciorarse de que la
solución logre eI desempeño deseado. Si la solución no cumple con las
expectativas, será necesario retroceder sobre los pasos de resolución de
problemas para determinar que fallo. Luego se hará un nuevo intento. Este

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proceso se repite hasta que eI gerente este satisfecho de que eI problema se ha
resuelto.

Repaso del Enfoque de sistemas

Aunque no es difícil entender cada paso del enfoque de sistemas por separado,
ensamblarlos en un solo proceso requiere mucho esfuerzo. Los gerentes
adquieren esta habilidad de integración con la experiencia.
Un buen punto de partida es el trabajo de preparación que el gerente debe realizar
antes de iniciar la resolución de un problema. El gerente debe ver su unidad
organizacional como un sistema que reside dentro de un supersistema ambiental
más grande y que consta de varios subsistemas. Ahora eI gerente esta listo para
buscar un problema o responder a uno que aparezca.
El gerente realiza una descomposición funcional al proceder del sistema al
subsistema y analizar las partes del sistema en cierto orden. Juntas, estas
actividades constituyen los trabajos de definición del círculo superior de la figura.
Una vez definido el problema, puede resolverse siguiendo los cinco pasos
restantes del círculo inferior: eI trabajo de resolución.

Ejemplo del enfoque de sistemas

Aplicaremos un problema: Supongamos que usted es un consultor gerencial de
Houston y que recibe una invitación del comité ejecutivo de Armadillo Motors (AM)
para determinar porque su porción de mercado ha estado decayendo. Podría ser
que la gerencia de AM considere la disminución en la porción del mercado como
un problema, pero usted sospecha que se trata de un síntoma.

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I.- TRABAJO DE PREPARACIÓN:
Paso uno - Ver la compañía como un subsistema Para usted es fácil ver a AM
como un sistema. Su planta de ensamblado en Houston realiza el proceso de
transformación. Las entradas, en forma de materias primas, piezas y
subensambles son suministradas por cientos de compañías. Los concesionarios
de AM distribuyen las salidas al gobierno, las empresas y compradores
individuales en todo el mundo. Gerentes en diferentes niveles realizan la función
de control utilizando información de computadoras de todos los tamaños, además
de otros tipos de procesadores de información.

Paso dos - Reconocer el sistema ambiental Con esta visión de AM como un

sistema, usted estudia el mercado mundial de los automóviles leyendo artículos
que han aparecido en publicaciones de negocios. Usted examina la legislación
gubernamental que afecta las operaciones de AM y estudia los casos judiciales
más importantes en los que se ha visto implicado AM. Usted entrevista al gerente
del departamento de relaciones laborales de AM para enterarse de las relaciones
que AM tiene con los trabajadores organizados. Además usted obtiene del
gobierno federal datos estadísticos relacionados con las importaciones y
exportaciones, y examina los informes anuales más recientes de AM para conocer
Ia situación financiera de la compañía. Como último paso. Usted visita varias
concesionarias de AM en el área de Houston. Con esto, usted siente que ya
conoce bien el entorno en el que AM opera.

Paso tres - Identificar los subsistemas de la compañía Como último paso antes
buscar la causa de la disminución en la porción de mercado, usted pide al director
de la división de recursos humanos de AM que le proporcione copias de los
organigramas y del manual de políticas. Con base en esta información, usted
puede identificar los subsistemas de AM y entender sus relaciones.

II.- TRABAJO DE DEFINICIÓN:

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Pasos cuatro y cinco - Proceder del nivel de sistema al nivel de subsistema,
y analizar las partes del sistema en cierto orden Ahora está listo para definir el
problema. Lo primero que hace es entrevistar a los gerentes del nivel más alto.

Primero Usted pide ver copias de sus objetivos y estándares de desempeño.

Luego, obtiene listados de computadora que muestran que tan bien se están
cumpliendo los estándares.

Usted observa que la división que esta teniendo más problemas para cumplir con
sus objetivos en cuanto a porción del mercado es la División de Minivans. Usted
cambia el foco de su análisis, de AM como un sistema al subsistema de la División
de Minivans.

Usted obtiene información mas detallada acerca de los estándares y salidas de la

División de Minivans. Por ejemplo, averigua cuales modelos se están vendiendo
bien y cuales no. Los modelos más económicos son los que están teniendo más
problemas, debido a que ese segmento del mercado es eI mas competitivo.
Usted entrevista varios gerentes de alto nivel de la División de Minivans y obtiene
información acerca de su equipo gerencial. Se le permite examinar copias de sus
revisiones de desempeño anuales y concluye que existe un recurso gerencial
adecuado. Hay suficientes gerentes y estos tienen los conocimientos y habilidades
requeridos.
A continuación usted dirige su atención a los procesadores de información con que
cuenta la División de Minivans. Los recursos de hardware y software son
impresionantes, y los especialistas en información usan técnicas de vanguardia.
Aun así, los gerentes de la división no están recibiendo toda la información que
necesitan. Específicamente, no cuentan con suficiente información acerca de las
organizaciones de negocios y comerciales que compran vehículos de la
competencia. Sin esta información, A1v1 es incapaz de aprovechar esos
segmentos del mercado específicos.

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Usted ha identificado el problema como un procesador de información inadecuado
dentro del subsistema de Minivans de AM. Hay una necesidad de información
gerencial que no se esta satisfaciendo.

III,- TRABAJO DE RESOLUCIÓN:

Paso seis - Identificar soluciones alternativas La tarea consiste en crear un

sistema que proporcione a la gerencia de Minivans la información necesaria y la
mantenga actualizada. Se identifican dos alternativas básicas. Una implica
fortalecer el MIS asignando al departamento de ventas la obligación de recabar
información de publicaciones del gobierno y de introducirla en la mainframe de la
División de Minivans. La otra es establecer una oficina de información estratégica
corporativa que obtenga información de bases de datos comerciales o del
gobierno.

Paso siete - Evaluar las soluciones alternativas Se sopesan las ventajas y

desventajas relativas de las dos alternativas.

Paso ocho- Seleccionar la mejor solución EI comité ejecutivo decide dejar que
el departamento de ventas se encargue del trabajo. Los ejecutivos creen que el
control que se logrará recabando los datos internamente bien vale el costo extra.

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Paso nueve - Implementar la solución Se implementa un sistema que notifica
automáticamente al departamento de ventas cuando es el momento de recolectar
nuevos datos y proporciona salidas en forma de informes periódicos. Además,
gerentes de toda la División de Minivans pueden obtener informes especiales de b
bases de datos con solo solicitarlos.

Paso diez - Realizar un seguimiento para asegurar que la solución sea eficaz
Como control para asegurar que el sistema siga funcionando, el comité
Ejecutivo de la División de Minivans establece un programa de revisiones
trimestrales que incluye sugerencias de los usuarios.

En este ejemplo se adoptó una estrategia descendente para definir el problema,

concentrándose primero en AM como un sistema y luego en la División de
Minivans como subsistemas. En cada nivel del sistema se estudian los elementos
en orden. Una vez identificado el problema (el procesador de información de la
División de Minivans), se resuelve considerando las posibles alternativas,
evaluándolas individualmente, implementando la que parece ser mejor y
efectuando un seguimiento.

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