TEMA 9

LAS ORGANIZACIONES
SALUDABLES
1. INTRODUCCIÓN
• En las últimas décadas se ha introducido con fuerza la perspectiva de
la Psicología positiva, ejerciendo su influencia en la Psicología
organizacional.
• En los 90, Selligman (1992) afirmaba “Ayudar a la gente con
problemas es una meta que merece la pena, pero la Psicología casi
nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir, en mejorar
la vida de las personas”.
• Así, además de tratar de ayudar a solucionar los problemas de las
organizaciones, parece también necesario mejorar las organizaciones.
2. Psicología Organizacional Positiva
Contextualización: la Psicología Positiva
• Selligman en la década de los 90, autor de la Teoría de la indefensión aprendida
y trabajos sobre depresión, inicia un cambio en el foco y publica-coordina una
serie de trabajos sobre Psicología positiva.
• Hasta esa década, la Psicología se había centrado más en la patología o en los
defectos. En el ámbito organizacional el objetivo principal había sido paliar el
malestar de los empleados, prevenir y tratar las enfermedades profesionales y
aspectos considerados perjudiciales como el estrés laboral, el burnout y los
resultados negativos para la organización como el absentismo.
• Desde inicio del SXXI se está produciendo la integración de la parte positiva. Las
organizaciones cada vez son más conscientes de la necesidad de centrarse
también en las fortalezas del empleado y en el funcionamiento organizacional
óptimo.
• Es importante entender que el concepto de salud es más amplio que la ausencia
de enfermedad: “un estado de bienestar físico, mental y social, y no sólo la
ausencia de enfermedad e incapacidad, sino un estado positivo que concierne al
individuo en sí mismo en el contexto de su vida” (OMS, 1946).
Definición
• Psicología Organizacional Positiva definida como: “Estudio científico del
funcionamiento óptimo de las personas y grupos en las organizaciones, así
como su gestión efectiva”.
• Salanova, Martínez y Llorens (2005), objetivos: describir, explicar y predecir
el funcionamiento óptimo en estos contextos, y optimizar y potenciar la
calidad de vida laboral y organizacional.
• Donaldson y Ko, 2010 la entienden como: “el estudio científico del
funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las
organizaciones, así como su manejo efectivo, con la finalidad de optimizar y
potenciar la calidad de vida laboral y organizacional”.
• Luthans (2002) habla de la conducta organizacional positiva entendida
como “el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas, que
pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de
mejorar el desempeño en las organizaciones”.
Definición
• Psicología organizacional: estudio de las interacciones entre las personas y
las organizaciones, una relación bidireccionalidad constructiva.
• La Psicología organizacional positiva necesitará analizar la interacción
entre las personas y las organizaciones positivas o saludables,
consiguiendo que las personas transformen las organizaciones en lugares
más saludables y, a su vez, las organizaciones saludables transformen a las
personas en personas más positivas y saludables.
• La Psicología organizacional es una disciplina en la que el diseño y la
intervención forma una parte esencial del propio ciclo investigador.
Tratamos no sólo de comprender, sino también de intervenir, anticipar y
cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento
organizacional.
3. Las Organizaciones Saludables
¿Qué son las Organizaciones Saludables?
• Cox (1988) la define como la extensión lógica de una organización, es posible
distinguir un sistema de trabajo saludable de otros que no lo son.
• Wilson y col. (2004) las define como aquellas organizaciones caracterizadas por
invertir esfuerzos de colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar
el bienestar de los empleados y la productividad, mediante la generación de
puestos bien diseñados y significativos, de ambientes sociales de apoyo y
mediante oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera
y del balance trabajo-vida privada.
• Desde esta aproximación, es tan importante el bienestar de las personas como la
consecución de buenos resultados.
• Esta perspectiva abarca una visión más global e integradora, incluyendo las
perspectivas tradicionales de salud en el lugar de trabajo que comprenden, entre
otros: estrés ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la promoción de la
salud laboral.
¿Qué son las Organizaciones Saludables?
• Los tres aspectos de las perspectivas tradicionales y los dos nuevos aspectos desde esta
perspectiva global:
• 1) La investigación sobre el estrés ocupacional enumera las características de los trabajos
y de las organizaciones con ambientes de trabajo con altas dosis de estrés y realiza
intervenciones para reducir las causas del estrés.
• 2) Desde la seguridad y salud organizacional, la investigación se ha centrado en la
extensión de la literatura sobre clima y cultura, así como en el estudio del error a nivel
humano y organizacional.
• 3) Promoción de la salud centrándose básicamente en modelos socioecológicos, y de
programación multinivel o integradores.
• 4) La dirección de RRHH nos ofrece modelos para identificar las características de las
empresas u organizaciones saludables explorando las características de los sistemas de
trabajo denominados high-performance.
• 5) Se menciona la economía, ya que si hablamos de high-performance o de desempeño
activo se precisan considerar resultados económicos.
¿Qué son las Organizaciones Saludables?
• En la interacción entre la organización y quienes la componen, las
organizaciones saludables, deben ser más atractivas para sus
trabajadores, consiguiendo reducir los índices de rotación, por la
capacidad de “retener” a los mejores trabajadores.
• Este tipo de trabajadores busca mejorar su desarrollo y crecimiento
personal y profesional, y verán estas organizaciones su lugar ideal de
trabajo, siendo cada vez empleados más saludables.
• Una organización saludable sabe que una vez que ha conseguido el
talento, los costes de no retenerlo son mayores que el ahorro que
supone prescindir de un buen profesional para, cuando la situación
mejore, volver a buscar y generar ese conocimiento y ese talento.
Organizaciones Saludables frente a Tóxicas
• Utilizando la metáfora del edificio enfermo de Salanova y Schaufeli
(2009):
1. Los trabajadores que habitan en estos edificios enfermos presentan
quejas referentes a su salud en una proporción mayor.
2. El ambiente físico de trabajo es poco saludable, llegando a
convertirse en tóxico.
3. Tiene consecuencias negativas para el trabajador y la organización.
Características de las Organizaciones Tóxicas
• Si sabemos cómo son, sabremos cómo evitarlas, aunque evitar lo
negativo no es suficiente para hablar de Psicología positiva.
• Frost (2002), 5 características de las organizaciones tóxicas, vistas
como medio en el que las prácticas de la organización y las actitudes y
acciones de los directivos son emocionalmente insensibles.
Características de las Organizaciones Tóxicas
• 1- Pobre y obstaculizada comunicación. Una comunicación inadecuada
dificulta el trabajo del día a día. Si, además, el problema es que la
comunicación se está obstaculizando intencionadamente, tendrá
consecuencias negativas para la organización, el grupo y el individuo.
• 2- Relaciones Interpersonales Frías o Conflictivas.
• 3- Conflicto y Ambigüedad de Rol.
• 4-Ausencia de Feedback e información sobre el propio rendimiento. Si
bien, un trabajador con iniciativa personal es capaz de buscar feedback
sobre su trabajo, a nivel organizacional, su ausencia constituye un indicio
de que se está actuando de manera tóxica en la organización.
• 5- No Identificarse con la Organización, porque las necesidades del
empleado y de la organización no son coincidentes y la organización no
hace nada por resolver este conflicto.
Características de las Organizaciones Tóxicas
• Existe una sexta característica que no recoge Frost, consiste en las
organizaciones en las que sus trabajadores desempeñan su labor
sometidos a un elevado grado de estrés.
• En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos
Laborales, las organizaciones tóxicas se caracterizan por presentar
altas demandas y pocos recursos laborales, siendo dañinas para el
trabajador y estimulan el proceso de erosión de la salud psicosocial
del trabajador.
Características de las Organizaciones Saludables
• Existen dos modelos:
• El Modelo de Salanova (2009): una organización saludable es aquella
que desarrolla prácticas saludables de estructurar y gestionar los
procesos de trabajo que influirían en el desarrollo de empleados
saludables y de resultados saludables.
• Los 3 elementos que interaccionan entre sí son: Prácticas saludables
para gestionar y estructurar los procesos de trabajo. Empleados
saludables. Resultados saludables.
Características de las Organizaciones
Saludables
• Modelo Heurístico de Organización Saludable propuesto por Salanova (2009):
Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de
trabajo propuestas en el modelo, se señalan 2 aspectos:
• Recursos estructurales: ambiente físico o estructural, a nivel de tareas y a nivel
organizacional:
a) Recursos de tarea: características de las tareas: claridad, la autonomía, la
variedad y la existencia de info y feedback sobre las mismas.
b) Recursos de la organización: prácticas de gestión de RRHH, cultura, valores,
liderazgo y objetivos organizacionales.
Características de las Organizaciones
Saludables
• Recursos sociales: referidos al contexto social del trabajo, compañeros y jefes,
como a los clientes o empleados de empresas proveedoras. Formarían parte del
así llamado “capital social” de la organización. Distinguimos 3 aspectos:
a) Las redes sociales, nos relacionan tanto dentro como fuera de la organización,
y son imprescindibles para un adecuado desempeño.
b) Recursos sociales proveen de normas sociales o normas de conducta, valores y
creencias básicas.
c) La confianza el fundamento de toda relación y esencial para tener relaciones
significativas, una comunicación adecuada, opuesta a una pobre, característica
de las organizaciones tóxicas.
Características de las Organizaciones
Saludables
• El segundo modelo, Dejoy y cols: intervención en organizaciones
saludables; distingue entre una serie de procesos y una serie de
resultados de estos.
• Su objetivo es ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de
crear organizaciones saludables y se basa en 3 grandes marcos
teóricos de la Psicología organizacional: La Gestión de la Calidad Total,
Las Organizaciones que Aprenden y Los Procesos de Implicación de
los Empleados.
• Para que el proceso de intervención funcione, debe iniciarse con la
participación y el apoyo de la dirección y con un estilo de liderazgo
adecuado.
Características de las Organizaciones
Saludables
• ¿Cómo se debe llevar a cabo el proceso?
• 1) La solución de problemas debe ser participativa y constituye el
centro del modelo. Secuencia de la acción: desarrollo del objetivo,
revisión de información y pronóstico, desarrollo del plan, ejecución y
control de la ejecución del plan, y feedback.
• 2) La implicación de los empleados y la participación puede
aumentar la comprensión del proceso y de la organización, aumentar
el control y la autoeficacia y mejorando la comunicación.
• 3) El intercambio de información se relaciona con el aprendizaje
organizacional.
Características de las Organizaciones
Saludables
• Junto al apoyo de la dirección y la solución participativa de
problemas, que son la parte central del modelo, éste cuenta con 3
inputs: información, implicación y recursos.
• Los siguientes aspectos del modelo se refieren a que cualquier
intervención, como la que se pretende llevar a cabo para conseguir
una organización saludable, implica cambios en el diseño del puesto,
o las demandas dentro de los modelos de recursos, el clima
organizacional y las perspectivas de futuro.
• Las consecuencias son los resultados.
Resultados en las Organizaciones Saludables
• Las organizaciones saludables generan una serie de resultados
relacionados con la excelencia organizacional y la salud, además de
mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la
comunidad.
• Respecto a la excelencia organizacional, algunos indicadores de bienestar
se relacionan positivamente con el desempeño en el trabajo y la excelencia
organizacional. Salanova (2009) habla del “trabajador productivo y feliz”
refiriéndose a trabajadores satisfechos.
• Otros ejemplos en la investigación son las relaciones entre autoeficacia y
desempeño organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados.
Resultados en las Organizaciones Saludables
• La autoeficacia es un recurso personal clave para afrontar las demandas
laborales actuando como amortiguador de los estresores y convirtiéndose
en una fuente de bienestar.
• Este bienestar resultante puede convertirse en una nueva fuente que
genera más autoeficacia, constituyendo las denominadas espirales
positivas.
• Otras investigaciones han mostrado cómo el estado de “engagement”
modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el
desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general; modula la relación
entre los recursos y la iniciativa personal, se relaciona con el compromiso
y se ha encontrado una relación negativa entre los considerados
resultados negativos, tales como el absentismo, la rotación y la tendencia
al abandono.
Resultados en las Organizaciones Saludables
• Las organizaciones saludables tienen efectos positivos sobre el entorno organizacional y la
comunidad.
• El “engagement” se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente; el
engagement de los empleados se relaciona también con la satisfacción del cliente, los beneficios
de la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral.
• No sólo se espera que los empleados sean saludables, sino que también los productos y/o
servicios que ofrecen deben ser positivos para sus clientes.
• Por lo que se realizan elecciones estratégicas de combinaciones de productos/mercados y
cuidan de las relaciones de la organización, como un todo, con su ambiente extraorganizacional,
con la comunidad cercana y la sociedad en general.
• Uno de los objetivos de las organizaciones saludables es tener impacto positivo en el ambiente
local externo, ofrecer una imagen positiva y saludable de la empresa hacia el exterior, lo que en
los últimos años se ha denominado Responsabiliad Social Corporativa: conjunto de obligaciones
y compromisos legales-éticos, nacionales e internacionales.
4. Empleados Saludables
• Empleados Saludables, se centran en 5 aspectos:
• autoeficacia, esperanza, optimismo, resiliencia y el work engagement,
• se tratarán otros aspectos más novedosos en la investigación como el
flow, los empleados con talento o la pasión.
Características de los Empleados Saludables
• La propuesta de las variables:
• Autoeficacia, Esperanza, Optimismo, Resiliencia y el Work
Engagement.
• Se enmarca bajo el título de “capital psicológico”: estado psicológico,
positivo y en desarrollo.
 Autoeficacia
• Bandura (1997) la define como las “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar
los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados”. Es la
expectativa de que se es capaz de desempeñar una acción eficientemente.
• Salanova (2009): la autoeficacia afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos. Se
tiende a evitar aquellas situaciones que creemos exceden de nuestras capacidades y elegimos
aquellas que somos capaces de dominar.
• La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad
de tiempo o persistencia en tratar de lograr algo.
• Afecta a nuestros pensamientos y sentimientos de manera que los trabajadores que se
consideran poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores de lo que son, generando
estrés y distrayendo la atención, dificultando el uso de los recursos disponibles.
• La autoeficacia se relaciona con otras 3 variables (esperanza, optimismo y resiliencia), ya que es
difícil mantener la esperanza o el optimismo si la persona está plagada de dudas acerca de su
propia capacidad para influenciar sobre los eventos. La investigación respalda que la base del
optimismo y las emociones positivas es la percepción de autoeficacia, Bandura.
Esperanza
• Estado motivacional positivo basado en la interacción de 3 factores: objetivos,
agencia “personal” y planes de acción .
• Para conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal facilita ese impulso o
fuerza de voluntad necesaria para marcar y seguir los planes de acción.
• Es importante saber que ser un agente es influir intencionadamente en las
situaciones y en uno mismo, generando estas situaciones en lugar de ser el
resultado.
• La esperanza es la que más puede mejorar la salud, la satisfacción laboral y el
desempeño.
• Avoilo (2007) en un estudio sobre el liderazgo encontraron que la esperanza
manifestada por los líderes tuvo un impacto significativo sobre el desempeño
financiero, la satisfacción laboral y su intención de seguir en la organización.
Optimismo
• Actitud de esperar que sucedan cosas buenas.
• Cuando se tiene poder sobre la situación, el trabajador optimista se centrará en el
problema, consiguiendo resolverlo más eficazmente. El pesimista espera que algo vaya a
ir mal fuera de su control, cuando es posible controlar la situación.
• Cuando la situación no está bajo su control, la acepta, frente a los trabajadores
pesimistas que no aceptan estas situaciones, negando el problema, con las implicaciones
que tendrá esta actitud en la gestión de la situación problemática. Es importante la
orientación temporal.
• Los optimistas suelen atribuir sus éxitos a sus propias capacidades, generalizables a
otras posibles situaciones futuras y estables en el tiempo, y sus fracasos a causas
externas, específicamente relacionadas con ese momento y no generalizables de cara al
futuro.
• Los pesimistas atribuyen el éxito y el fracaso en el sentido opuesto, sintiéndose
responsables de sus fracasos que, además, generalizan para el futuro y ante cualquier
situación.
Resiliencia
• Capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre,
conflicto y fracaso en el trabajo; supone un cambio positivo.
• Los atributos de las personas con alta resiliencia en el trabajo:
competencia social, habilidad en la solución de problemas, autonomía y
orientación al futuro.
• Son personas que se desenvuelven mejor en ambientes difusos y que
afrontan mejor los cambios, las adversidades y los riesgos.
• Existe una analogía entre empleados y organizaciones resilientes. Una
organización resiliente sería aquella que, tras superar un período de crisis
como el que se está viviendo, no sólo es capaz de sobrevivir, sino que sale
reforzada como empresa.
Engagement
• Estado afectivo positivo de plenitud caracterizado por el vigor, la
dedicación y la absorción en el trabajo.
• Vigor: altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad
y predisposición de invertir esfuerzos.
• Dedicación: se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el
trabajo. Sentimiento de importancia y desafío.
• Absorción: estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa
rápidamente.
• El engagement es opuesto al burnout. El que se ha denominado “corazón
del burnout”, por ser las 2 dimensiones que más lo caracterizan, está
compuesto por el agotamiento emocional y el cinismo, ambas
dimensiones pueden considerarse las opuestas del vigor y la dedicación
del engagement.
Flow
• Muy relacionado con el engagement. Ambos conceptos se refieren a la
denominada motivación positiva, pero:
a) El engagement es un estado más duradero y estable en el tiempo y de
carácter más general,
b) el Flow es más puntual y relacionado con características o tareas
concretas del trabajo y no tanto con el trabajo en general.
• Ha sido definido como una experiencia óptima de disfrute que ocurre
cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una
actividad, debe ser desafiante; la persona permanece totalmente
concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal.
Esforzándose al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus
potencialidades, y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas.
Empleados con Talento
• “Son los mejores empleados”. Según Vanesa Latras (Expansión, 8 de marzo de 2010), el decálogo
para identificar a un empleado con talento es:
• 1. Motivación y pasión por la actividad a desarrollar.
• 2. Constancia, perseverancia y alta tolerancia a la frustración.
• 3. Capacidad para replantearse la situación y en la búsqueda de la excelencia profesional.
• 4. Gestión del conocimiento, capacidad para mantenerse actualizado, reciclarse y nutrirse de los
demás.
• 5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de sus capacidades.
• 6. Adaptación a los cambios, concibe el cambio como una oportunidad.
• 7. Búsqueda proactiva de situaciones e inmersión en entornos que le permitan desarrollarse.
• 8. Piensa global y actúa de forma local.
• 9. Equilibrio emocional.
• 10. Divulga sus aportaciones, “vende internamente” con vocación de servicio y de beneficio
común.
Pasión
• La pasión por el trabajo constituye una línea novedosa, como característica
de los empleados saludables. La pasión puede ayudar a incrementar la
motivación, potenciar el bienestar y la identificación, aunque puede
generar emociones negativas.
• La pasión: fuerte inclinación hacia una actividad que gusta a las personas y
que se considera importante.
a) La pasión armoniosa: internalización autónoma que permite a la
persona elegir el abordar una actividad que le gusta. Promueve una
adaptación saludable
b) La pasión obsesiva: internalización controlada sobre una actividad como
parte de la propia identidad, genera presión interna para abordar una
actividad que a la persona le gusta. Genera afecto negativo y una
persistencia sin flexibilidad o rígida.
Pasión
• ¿Cuál es el proceso psicológico involucrado mediante el cual el interés por
una actividad laboral se convierte en pasión?
• Dos procesos: la valoración de la actividad y la internalización autónoma
de esta como parte de la propia identidad, incluidos en la definición.
• En cuanto a los resultados de la pasión:
• 1. Los resultados afectivos, positivos para la pasión armoniosa y negativos
para la pasión obsesiva, entre los positivos el flow y el afecto positivo;
entre los negativos, la ansiedad.
• 2. La persistencia en ambos tipos de pasión, aunque la persistencia
asociada a la pasión armoniosa se espera que sea más flexible y la
persistencia asociada a la pasión obsesiva se espera que sea más rígida.
Adicción al Trabajo
• A veces resulta difícil diferenciar la aproximación positiva al trabajo,
caracterizada por dedicación, esfuerzo o implicación, del exceso de dedicación al
trabajo o la adicción.
• La adicción al trabajo ha sido definida recientemente por Salanova y col., (2008)
como: daño laboral de tipo psicosocial caracterizado por el trabajo excesivo que
se lleva a cabo debido a una irresistible necesidad o impulso de trabajar
constantemente.
• Trabajan por encima de lo requerido y se esfuerzan más de lo que se espera de
ellos, lo que supone que descuiden otras áreas de su vida fuera de su trabajo. Es
una compulsión interna, necesidad o impulso y no la causa de factores externos
tales como recompensas económicas, perspectivas de carrera profesional, pobre
vida personal o cultura organizacional.
• Para diferenciar al trabajador adicto, debemos diferenciar entre “características
clave”, que están presentes en la mayoría de las personas adictas, y las
“características importantes” que son habituales, pero no todos los adictos al
trabajo las tienen.
Adicción al Trabajo
• Las 8 características “CLAVE” nos indican algunos aspectos para poder
diferenciar la adicción de los conceptos analizados en el marco de la
psicología organizacional positiva. Se trabaja de manera compulsiva.
• Mientras el trabajador con work engagement, al trabajar tiene una
sensación positiva, el trabajador adicto trabaja por una necesidad
obsesiva de trabajar; para reducir el malestar que le genera no hacerlo.
Por lo que su rendimiento no será adecuado.
• Entre las características “Importantes”, destacamos: la autoeficacia,
común a los empleados saludables, pero diferenciando “al trabajador
adicto del empleado saludable” por la realización de tareas innecesarias,
que le hacen pasar muchas horas trabajando, por lo que su rendimiento no
será bueno.
5. Intervenciones Basadas en la Psicología
Positiva
• Salanova y cols., han detallado las intervenciones positivas para potenciar
organizaciones saludables y resilientes. El concepto clave es el
denominado HERO (Healthy and Resilent Organization).
• Objetivo: realizar esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para
mejorar procesos y resultados tanto de los empleados como de la
organización como un todo.
• Estos esfuerzos fomentan recursos y prácticas organizacionales saludables
orientadas a mejorar el ambiente de trabajo a nivel de tarea, interpersonal
y organizacional, especialmente en tiempos de cambio y crisis.
• Estas organizaciones son resilientes porque mantienen un ajuste positivo
bajo circunstancias retadoras, se fortalecen bajo circunstancias adversas.
5. Intervenciones Basadas en la Psicología
Positiva
• Cuando hablamos de HERO, hablamos de la resolución de 2
problemas que presentaban los modelos previos:
1. Los datos se recogían a través de la misma fuente de información
(empleados) usando los mismos instrumentos de medida,
convirtiendo la varianza en un sesgo potencial de los datos.
2. Los constructos se ponían a prueba a nivel individual de análisis a
pesar de que las premisas que subyacen al concepto de
organización saludable requieren examinar estos modelos en un
nivel de análisis colectivo.
5. Intervenciones Basadas en la Psicología
Positiva
• En una HERO se interrelacionan 3 componentes:
• 1- Recursos y prácticas organizacionales saludables, estrategias que
estructuran y organizan el trabajo.
• 2- Empleados y equipos saludables que muestran altos niveles de
bienestar psicológico.
• 3- Resultados organizacionales saludables (alto desempeño y
Reponsabilidad Social Corporativa)
5. Intervenciones Basadas en la Psicología
Positiva
• Este modelo tiene 2 ventajas que están relacionadas con la obtención
y el análisis de los datos:
1. La información se recoge a partir de diferentes agentes claves:
directivos, supervisores, empleados y clientes. A través de
indicadores financieros objetivos, utilizando metodologías
cuantitativas y cualitativas.
2. Los resultados de estudios de validación muestran que cuando las
organizaciones tienen recursos y prácticas saludables, los equipos
se sienten más saludables esto a su vez, las lleva a obtener
resultados organizacionales más saludables.
6. CONCLUSIONES
• Tras la llegada de la Psicología positiva, su aplicación a todas las áreas
ha sido creciente.
• Desde la Psicología organizacional positiva se ha desarrollado el
concepto de organización saludable que va más allá de la propia
Psicología organizacional positiva, proponiendo una manera de
concebir y de intervenir en las organizaciones más amplia, incluyendo
también el concepto más extenso de bienestar y, enfatizando la
importancia de los resultados organizacionales.