UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CONTABLES

Y ADMINISTRATIVA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD

Tema:
Resumen de estrategias competitivas (parte i)

CURSO:
CONTABILIDAD GERENCIAL
DOCENTE:
Villegas chavez, hector diomedes
ALUMNO:
PÉREZ TERÁN SEGUNDO GERARDO

CICLO:
VIII

2021
 PARTE 1: METODOS ANALÍTICOS GENERALES
CAPITULO I
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS.
Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todo su
entorno de competencia, para así poder enfrentar de una mejor manera las fuerzas
externas.

Como se presentará la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas

competitivas básicas planteadaspor Porter.

1. Amenaza de nuevos ingresos

2. Rivalidad entre los competidores existentes
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos
4. Poder negociador de los clientes.
5. Poder negociador de los proveedores.

La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder
posicionarse en el mercado, ya que la interacción de las fuerzas estratégicas puede
desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada una
de las estrategias.

Estas 5 fuerzas competitivas nos muestran que la competencia en el sector industrial

no es únicamente dirigida a identificar quien puede más entre una empresa y otro, si
no que los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales ingresan todos
en una competencia con las empresas en un sector industrial y pueden llegar a ser
determinantes en ciertas circunstancias.

Amenaza de ingreso

El ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, ya que estas

empujarían a bajar precios o inflar los costos, posibilitando una situación de
inestabilidad en el sector, para evitar ello se deben conformar Barreras de Ingreso, que
se conforman por 6 factores principales:

• Economías de escala: Estas se refieren a la reducción de los costos unitarios de

un producto, incrementando la producción global por periodo. Este factor
abstiene a nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, ya que para
ingresar estas deben tener en cuenta que pueden ingresar con una producción a
gran escala y verse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o
ingresar en pequeña escala, aceptando la desventajaen costos.

• Diferenciación del producto: Referente al posicionamiento de la empresa, ya sea

por su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciación se
la puede ganar con una muy buena publicidad, una buena atención o simplemente
por ser los primeros en el ramo (Ej. Colgate, ace).

• Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para

 competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El
capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino
también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas
iniciales.

• Costos cambiantes: Creada por la presencia de costos al cambiar de

proveedor

• Acceso a los canales de distribución: Esta barrera obliga a la nueva empresa a

persuadir a los canales de distribución para que acepten su producto, ya sea
reduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce
sus utilidades. Mientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores
mayorista y/o minorista, más difícil será que ingresen competidores.

• Desventajas en costo independientes de las economías de escala: Las empresas

establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores
de nuevo ingreso independiente de las economías de escala. Las ventajas más
críticas son factorestales como:

o Tecnología de producto patentado

o Acceso favorable a materias primas
o Subsidios gubernamentales
o Curva de aprendizaje o de experiencia

• Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso

a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en
cuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminación del aire y
del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia.

Si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente para

hacer difícil la permanecía al que ingresa en el sector, entonces el de que desee
ingresar puede dejar de atraer el mercado.

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso

Se puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso.
Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que
ingresan podrá pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar.
Comoesnatural,elpreciodisuasivoalingresodependede las expectativas de los que
ingresan y no solamente de las condiciones presentes.

Características de las barreras de ingreso

Las barreras de ingreso cambian en cuanto varían ciertas condiciones (detalladas
líneas arriba); aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones
fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también
tienen un gran impacto. Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o
habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en
forma más barata que a otras.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de
una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden
incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
Esto da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la competencia
en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente
porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores
y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el
movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores

estructurales que interactúan:
1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados; Cuando el
número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo
general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se
noten.
2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el
sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por
mayor participación en el mercado para las empresas que buscan
expansión.
3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena
capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes
cuando existe capacidad en exceso.
4. Falta de diferenciación o costos cambiantes: Cuando se percibe al
producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de
los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y
da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
5. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economías de
escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes
incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente
el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si
existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes
empresas dichas adiciones de capacidad.
6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias,
orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices,
tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de
competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno
al otro.
7. Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se
vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en
lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran
importancia a tener éxito en determinado sector industrial para apoyar
su estrategia corporativa general.
8. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores
 económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos
bajos o incluso negativos sobre la inversión.

Las barreras de salida principales son las siguientes:

• Activos especializados: activos altamente especializados para el
negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de
liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.
• Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos
de reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de
repuesto, etc.
Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad
comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad
mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una
importancia estratégica alta al continuar en el negocio.
• Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar
decisiones de salida económicamente justificadas es causada
por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los
empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
• Restricciones sociales y gubernamentales, éstas comprenden la
negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la
preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos
regionales; éstos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.

Presión de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los
precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto
más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.

La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos

que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector
industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva
al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por
ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con
sustitutos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario y
con otras formas de inversión para el individuo, acentuados en su importancia
por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.

Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre
ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores depende de
varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
 • Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las
ventas del proveedor.
• Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
• Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
• Devenga bajas utilidades.
• El producto no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador
• El comprador tiene información total

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos
o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,
puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.

CAPITULO II
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de
éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector
industrial:
1. Liderazgo General en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector industrial.

Liderazgo total en costos

El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño
en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de
costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la
minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas y
publicidad.
Se pueden nombrar 3 aspectos importantes:
Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos
Alta participación en el mercado
Acceso favorable a las materias primas

Diferenciación
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen
de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, o
en otras dimensiones.
La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible
para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la
del liderazgo en costos.
En resumen:
1. El mercado percibe el producto como único.
2. Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas:
• Diseño de imagen o marca
• En tecnología
• En servicio al cliente
• Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los clientes

Enfoque o Alta Segmentación

Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr
sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque está
construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política
funcional está formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa
de que la empresa sirve a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o
eficacia que los competidores que compiten en forma más general.
La empresa debe:
• Enfocarse en un grupo de compradores en particular
• Enfocarse en un segmento o línea de producto
• Enfocarse en un mercado geográfico

Las estrategias genéricas presentan los siguientes requisitos:

• Arreglos organizacionales
• Procedimientos de control
• Sistema de Incentivos

Riesgos de las Estrategias Genéricas:

1. Liderazgo en costos. - Se podrían presentar los siguientes riesgos:
• Cambios tecnológicos
• Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con capacidad
de invertir y con instalaciones adecuadas
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercialización por tener la atención fija en el costo
• Inflación en los costos

2. Diferenciación: Se podrían presentar los siguientes riesgos:

• Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo.
• Los compradores sacrifican características y servicios por bajar
costos
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
• Imitaciones
3. Enfoque o Alta Segmentación. - Se podrían presentar los siguientes
riesgos:
 • Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento
objetivo y ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese
segmento.
• Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se
enfocan en el mercado objetivo

CAPITULO III
UN MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Determinación del perfil de respuesta del competidor

Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia competitiva de la
empresa es el análisis de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar un perfil
de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría
hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles
movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción
probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor

los cuales son:
1. Los objetivos futuros
2. La estrategia actual
3. Los supuestos
4. Las capacidades
Antes de tratar cada uno de los componentes para el análisis del competidor, es
importante definir cuáles son los competidores que deben examinarse. Es obvio que
todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo,
también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que
pueden entrar en escena. El pronóstico de los competidores potenciales no es una
tarea fácil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen:
• Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían
salvar las barreras de ingreso en forma económica.
• Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el
sector industrial.
• Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una
extensión obvia de su estrategia corporativa.
• Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia
adelante.

Los objetivos futuros.

El diagnóstico de los objetivos de los competidores, primer componente del
análisis del competidor es importante por varias razones. El conocimiento de
los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está
satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo
tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía
con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras
empresas.
Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de:
• Los objetivos financieros del competidor.
 • La actitud ante el riesgo.
• La estructura organizacional del competidor y la forma como se
distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como
la distribución de los recursos, precios y cambios en el producto. Esta
información nos proporciona indicios sobre el poder de las distintas
áreas funcionales y lo que el competidor considera estratégicamente
importante.
• El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan
información sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre
la forma en que los gerentes responderán a los acontecimientos en vista
de sus recompensas.
• Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia.
• El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la
empresa, que nos informará sobre si puede haber o no cambios
súbitos en la estrategia.
• La composición del consejo de administración, que nos proporcionará
pistas sobre la orientación de la empresa, su postura en función del
riesgo y sus métodos estratégicos preferidos.

Los supuestos
Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada
uno de los supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales:
• Supuestos del competidor respecto a sí mismo.
• Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en
él.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación.
Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se
comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser
exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica. Así como cada
competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis respecto
a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto.

La estrategia actual de la empresa

El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer
enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un
competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de
operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca
interrelacionar sus funciones.

Los recursos de la competencia

La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del
diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia
actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las
reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su
habilidad para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos, y para
enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del
consumidor serán:
 • Productos: condición de los productos en cada segmento del
mercado, amplitud y profundidad de la línea.
• Distribución: cobertura y calidad del canal, habilidad para
servir los canales.
• Comercialización y ventas: habilidad para la elaboración de la mezcla
de marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo
de nuevos productos.
• Operaciones: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias
primas, economías de escala y experiencia.
• Investigación e ingeniería: patentes, habilidad para la investigación
y desarrollo.
• Costes generales.
• Estructura financiera: flujo de efectivo, capacidad de préstamo.
• Organización: congruencia de la organización con la estrategia.
• Habilidad directiva: cualidades del director; habilidad para
motivar, habilidad para coordinar funciones.
Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los
supuestos, estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar a
formular las preguntas críticas que conducirán a un perfil de la forma
probable en que responderá un competidor.

Movimientos ofensivos

El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el

competidor:
1. Satisfacción con la posición actual. Comparando los objetivos del
competidor con su posición actual. ¿Es probable que el competidor
intente iniciar un cambio estratégico?
2. Movimientos probables. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables
que hará el competidor? Estos reflejarán las opiniones del competidor
respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que
son sus rivales vulnerables, cómo quiere competir, las tendencias llevadas al
negocio por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis
precedente.
3. Fuerza y seriedad de los movimientos. El análisis de los objetivos de un
competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza
esperada de estos probables movimientos. También es importante evaluar lo
que el competidor pueda ganar con el movimiento. Un análisis del beneficio
probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos
del competidor, proporcionará una indicación de lo serio que será el
competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia.

Capacidad defensiva

El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los

movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los
posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir. Estos
podrán ser evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la
capacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de los análisis de las
secciones anteriores.

CAPITULO IV
SEÑALES DE MERCADO
Para interpretar bien las señales tenemos que efectuar un análisis básico del
competidor:
Conocer sus metas futuras, sus posiciones acerca del mercado y de sí mismos, sus
estrategias y capacidades y capacidades actuales.
Podemos decir que las señales del mercado cumplen dos funciones distintas:
• La primera es que pueden ser indicadores confiables de los motivos del
competidor, de sus intenciones.
• La segunda es que pueden ser meras simulaciones con las cuales se requiere
engañar a los competidores para que tomen acciones que no les favorezcan.

Anuncios previos a las acciones

Un anuncio previo es una comunicación dada por el competidor acerca de que
emprenderá o no una acción. No necesariamente se garantiza que se lleva a
cabo, ya que a veces los anuncios no se realizan.
Muchas veces los anuncios se hacen con el fin de desplazar a los rivales
publicitando el compromiso de hacer algo tal vez para disuadir a los competidores
o crear expectativa entre los consumidores. También podemos decir que los
anuncios se hacen ´para probar el mercado, y si este reacciona según lo esperado
juntamente con los competidores se introducirá lo anunciado según planeado.

Una frecuente función de los anuncios es la de atenuar al máximo la provocación

causada por un inminente ajuste estratégico, logrando que el competidor debido
a la presión de dicho anuncio se ajuste al mercado, debemos mencionar también
que esto sirve para darle a la competencia un falso sentimiento de seguridad.

Anuncios de resultados o acciones después del hecho

Muchas veces las compañías anuncian estadísticas de ventas y otros resultados o
acciones después de han ocurrido, su finalidad es garantizar que la competencia
conozca y recuerde la información dad, para así tratar de influir en el comportamiento
de ellos.
Las compañías muchas veces anuncian datos engañosos presentando así
implícitamente capacidades finales con la inicial de esta manera revelan, si es que la
competencia aprende a ver más allá, los objetivos y verdaderas fuerzas de la
compañía.

Discusiones publicas por parte de los competidores

En muchas ocasiones los competidores hablan de pronósticos de demanda y precios,
pronósticos de la capacidad futura.
Esto puede ser considerado un intento consiente o inconsciente de lograr que otras
empresas se pongan en las mismas suposiciones, evitando así guerras o motivos
erróneos. Algunas veces la compañía elogia a sus competidores, esto tiene un efecto
conciliador que tiende a atenuar tensiones o a poner fin a prácticas indeseables.

Dicciones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones

Su motivo principal es disuadir a otras compañías de no intentarlo mediante anuncios
en público o en foros donde el intercambio llegue a otras empresas.

Tácticas del competidor en relación con lo que podría haber hecho

Se basa esencialmente en relación con lo que el competidor pudo haber hacho:
Los precios y los niveles de publicidad que eligió la magnitud de la adición de
capacidad, las características del producto que adopto y otros aspectos.

Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio.

Los cambios se implementan al inicio entrando al mercado del competidor con un
producto nuevo el cual le robe la clientela mas importante de la competencia.

Desviación respecto a las metas del pasado

Podremos analizar las señales de un competidor por algún tiempo, si es que este
decide desviar metas iniciales con algún nuevo producto, esto nos develara una
reconsideración de sus metas y suposiciones.

Desviación respecto a las normas de la industria

Cualquier acción que viole las normas de la industria se puede considerar como
agresiva

Acciones evasivas
Se denomina acción evasiva cuando un competidor realiza acciones que afecten a
otra compañía después que esta haya introducido una iniciativa en el área. En este
caso el rumor se considera como una acción real ya que puede servir como táctica
evasiva

La marcha de lucha
Está directamente relacionado a una acción evasiva ya que cuando una empresa
se sienta amenazada por otra puede introducir una marca que castigue o al menos
amenace castigar la causa de la amenaza.

Demandas privadas antimonopolio

Son para sensibilizar a la competencia si es por parte de una empresa pequeña
genera gastos y costo elevados a la compañía débil.

Uso de la historia para identificar las señales

Se puede adquirir la capacidad de interpretar las señales, estudiando la historia
de anuncios de una empresa y sus acciones y resultados.

¿puede convertirse en distracción la atención que se da a las señales del

mercado?
Podemos decir que prestarles demasiada atención a las señales del mercado
puede ocasionar una distracción equivocada. Viéndole desde este punto de vista
las compañías deben dedicar a competir en vez que sumergirse en induces sobre
las acciones de los rivales.

Acciones y tácticas competitivas.

De cierta manera los resultados de las tácticas de una empresa dependen mucho
de las reacciones de la competencia. a este efecto los economistas denominan
oligopolio.

Inestabilidad de la industria: probabilidad de una guerra competitiva

La probabilidad de rivalidad depende de algunas condiciones de la industria ya
que pueden aminorar o aumentar dichos estadillos, para considerar adoptar
tácticas defensivas u ofensivas la compañía debe de tomar en cuenta la
estabilidad de la industria, pues una acción puede desencadenar una fuerte guerra
competitiva

CAPÍTULO V
ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVAS

Una característica que impulsa la competencia que entre las compañías es que depende
una de otra, por ejemplo, una acción o táctica de una es un motor para que la otra reaccione
usando una contraparte para tratar de competir con la misma y así sobrevivir en el
mercado en mi opinión si las compañías compiten de una forma no negativa todas pueden
subsistir, ya que así son más acatadas en el público en general. Cada empresa reacciona
a la competencia dependiendo de cómo este ataque.

Inestabilidad de la industria: probabilidad de una guerra competitiva.

Cuando hay inestabilidad en el mercado las empresas utilizan tácticas ya sean defensivas
u ofensivas como por ejemplo rebajar precios, aunque este tipo de decisión cause una
fuerte reacción que desencadenara represalias por parte de la competencia. Una tradición
de competencia o de continuidad de interacción entre las compañías favorece a la
estabilidad, así facilita la aparición de la confianza (esta se basa en pensar que los rivales
no desean llevar a la quiebra al adversario) y genera pronósticos más confiables de cómo
reaccionaran los rivales. Si no existe interacción continua, aumentaran las posibilidades
de ataques competitivos. La continuidad no solo depende de un grupo estable d
competidores, sino también de un grupo estable de directores en estas empresas.

Acciones cooperativas o no amenazadoras.

Se buscan medios de mejorar la posición en las acciones que no pongan en peligro las
metas de otras empresas. Podemos distinguir tres categorías de ellas: Las acciones que
mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales aun cuando ellos no las
igualen. Una de estas consiste en que la compañía realice prácticas que no solo
disminuyen su desempeño, sino que además afectan al de otras. Ej. Una inadecuada
campaña publicitaria o una estructura deficiente de precios que no sean acordes a la
industria. La acción que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales
solo si muchos de ellos las igualan. Hay acciones que mejorarían la situación de los
participantes. Ej. Un cambio de costos que exige ajustar los precios, el problema sería en
que no todas las implementaran porque, aunque mejoran su posición en términos
absolutos no son las mejores para ellas.

Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no la

igualaran. Es esencial conocer a fondo las oportunidades que ofrecen las metas y las
suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones ante las cuales no responderán
porque no lo ven necesario. Ej. Un competidor tal vez conceda poca importancia al
mercado de Latinoamérica y se centra solo en Canadá como mercado de exportación. No
le interesa para nada las compañías que incursionan en el mismo con sus propios recursos.

Acciones o tácticas no amenazadoras.

Cuando se proyecta adoptar acciones o tácticas amenazadoras para otros, se habrá que
analizar las siguientes preguntas: ¿Qué probabilidades hay de represalias? ¿Cuánto
tardara en producirse la represalia? ¿Qué eficacia tendrá la represalia?¿Cuál será su
intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar una fuerte represalia así sea a
su costa?¿Es posible influir en la represalia?

Acciones o tácticas defensivas

El éxito de muchas empresas se debe a que han encontrado una forma de inmovilizar al
principal competidor cuyas metas son antagónicas.

Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales, una vez hecho el
análisis intentan realizar un ataque, llegaran a la conclusión de que no les conveniente
hacerlo, pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo. Sin embargo, aunque
la guerra no pueda prevenirse, existen otras formas de defenderse.

La represalia como medio de defensa

Cuanto más directamente se dirija su represalia y cuanto mejor comunique que su
objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción. La copia exacta de un
producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto. Negación de una
base Una vez terminada la acción del competidor; la negación de una base adecuada
para que alcance sus metas junto con la expectativa de la situación se alarguen
posiblemente lo obligue a desistir de su intento. Por ejemplo, las empresas de ingreso
reciente suelen tener ciertos objetivos de crecimiento, de participación en el mercado y
de rendimiento sobre la inversión, así como un lapso para cumplirlos. Si se le niegan sus
objetivos y se convence de que pasara mucho tiempo antes de obtenerlos, quizá opten
por retirarse o desinvertir.

Compromiso

El compromiso puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra

los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva. Influye en la
forma en que las compañías perciben su posición y la de sus contrincantes.
Establecer un compromiso es esencialmente una forma de comunicar inequívocamente
nuestros recursos e intenciones. Los rivales no conocen nuestras intenciones ni el
alcance de nuestros recursos. Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa
incertidumbre y ellos podrán escoger sus estrategias adecuadas a partir de nuevas
suposiciones y evitar así una guerra.

Mecanismos Punitivos

Es una designación que se aplica a este tipo de activos o recursos, pues tiene por objeto
castigarlo si realiza alguna acción inconveniente desde el punto de vista de la compañía.
Muchos de los que se mencionaron antes a veces cumplen muy bien esta función. La clara
función de cumplir bien un compromiso, ha de ser comunicada par que tenga credibilidad.
Consiste en adoptar un patrón de comportamiento uniforme. Las compañías ven en el
pasado una indicación de lo confiable y duro que sean probablemente las reacciones del
adversario

CAPÍTULO VI
ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES
Elección del cliente
Debido a la gran heterogeneidad que existe entre los clientes desde el punto de vista del
servicio, de sus necesidades, del uso de los productos o la rentabilidad potencial de su
sector, es necesario que la empresa evalúe la posibilidad de escoger o seleccionar a los
clientes potencialmente más lucrativos para su negocio.
La selección del cliente como estrategia
Las variables descritas con anterioridad fundamentan que una decisión estratégica para
las empresas es buscar e intentar vender sólo a los clientes más favorables.

Esta decisión se debe realizar a través del estudio de los cuatro criterios básicos,
equilibrando las implicaciones de cada uno de ellos. La selección debe tener en cuenta la
estrategia genérica de la empresa. Más aún, si se carece de una estrategia genérica
definida, como diferenciación, liderazgo en costos, debe necesariamente enfocar sus
esfuerzos en ventas hacia un determinado grupo de compradores, es decir, vender
efectivamente. La calidad de los clientes puede ser influenciada y mejorada a través de
acciones estratégicas de la empresa tales como la creación de costos de cambio de
proveedor, aspectos relativos tales como la insensibilidad al precio y la capacidad de
adaptación a los aumentos de este. Adicionalmente, deben evaluarse los costos de cambio
al definir una estrategia determinada, ya que este es un factor de gran importancia para el
proveedor y para el cliente.
Estrategia de compras
Básicamente, la estrategia para el comprador se puede definir en términos de la
minimización del poder negociador de los Proveedores. Es así como los clientes deben
definir estrategias dirigidas a mitigar factores como concentración de proveedores, la
escasa representatividad de las compras, costos del cambio, productos únicos y
diferenciados, la poca existencia de fuentes alternativas, amenaza de integración hacia
delante, la imposibilidad del cliente de integrarse hacia atrás y poseer elevados costos de
negociación.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, la selección del proveedor debe
hacerse a partir del análisis de las siguientes variables:
Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores:
El análisis de la competitividad de un proveedor determinado y la posición que ocupe
este en su sector, determinará la conveniencia de elegirlo. Por otra parte, si una empresa
elige a un proveedor que posea estrategias de calidad, especialización o diferenciación,
con unos costos adecuados o inclusive algo superiores, asegurará insumos de calidad, lo
cual garantizará de alguna manera, la elaboración de productos de calidad. Así mismo, el
hecho de elegir proveedores que puedan mantenerse en el tiempo, y que puedan satisfacer
las necesidades de la empresa en el largo plazo, minimiza el riesgo de incurrir en costos
de cambio ya que el cliente no tendrá que cambiar de proveedor.
Grado óptimo de integración vertical:
Esta variable está determinada por aspectos estratégicos específicos tales como obtener
componentes exclusivos, diferenciación y el acceso a alternativas como contratos a largo
plazo, integración piramidal y ubicación estratégica.
Asignación de las compras entre proveedores calificados:
La empresa debe procurar no comprar todo su insumo a un solo proveedor. Por lo
contrario, es conveniente atomizar el riesgo de depender de un único proveedor,
distribuyendo las compras entre varias alternativas competitivas, minimizando también
el riesgo de incurrir en costos de cambio posteriores o de requerir productos demasiado
especializados o de costos elevados. Sin embargo, el cliente debe garantizar un volumen
suficiente para cada proveedor con el fin de obtener un poder de negociación importante
frente a su proveedor.
Creación de la ventaja máxima frente a los proveedores elegidos:
El cliente debe enfocar sus esfuerzos a lograr la máxima ventaja frente a su proveedora.
En este orden de ideas, el cliente deberá adoptar estrategias que le permitan evitar los
costos de cambio del proveedor, promover la estandarización en los productos, crear una
amenaza creíble de integración hacia atrás, y el uso de la integración piramidal tendiente
a incrementar el poder de negociación de los clientes.
 CAPÍTULO VIII

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA

Pasos en el análisis estructural dentro de la industria.

1. Caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de las

dimensiones estratégicas del mapa.

2. Evaluar la altura y composición de las barretas de movilidad que protegen a cada grupo.

3. Evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratégico en el sector industrial

con sus compradores y proveedores.

4. Evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los productos sustitutos.

5. Evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su

vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.

Dimensiones de la estrategia competitiva

Especialización, identificación de marca, empujón contra a jalón, selección de canales,

calidad del producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición en costos
servicio, política de precios y apalancamiento.

Grupos estratégicos

Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar

estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Los grupos estratégicos no son
equivalentes a los segmentos del mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que
están definidos sobre la base de una concepción más amplia de enfoque estratégico.

Los grupos estratégicos y la movilidad de las barreras

Las principales fuentes de barreras de entrada son la economía de escala, la diferenciación

de productos, los costos cambiantes, las ventajas de costos, el acceso a los canales de
distribución, las necesidades de capital y la política gubernamental.

Los grupos estratégicos y la movilidad de las barreras

Las barreras contra la movilidad son una de las principales explicaciones de por qué
algunas empresas ofrecen siempre mayor rentabilidad que otras. Los grupos estratégicos
presentan varios niveles de este tipo de barreras, lo cual les da algunas ventajas constantes
sobre el resto. Las que pertenecen a un grupo estratégico con sólidas barreras tendrán un
potencial mayor de utilidades que las de los grupos con barreras más débiles.
Barreras contra la movilidad y formación de los grupos estratégicos

Los grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones diversas:

Primero, a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde las adquieren.
Están, pues, en posibilidades de escoger estrategias también diferentes.

Segundo, las compañías tienen metas o situación distinta de riesgo. Algunas están más
propensas a efectuar inversiones riesgosas para levantar las barreras.

Barreras contra la movilidad y formación de los grupos estratégicos

Los cambios en la estructura de la industria facilitan la formación de nuevos grupos

estratégicos o contribuyen a homogeneizarlos. Por ejemplo, conforme aumenta el tamaño
total de ella, una compañía agresiva podrá aplicar estrategias concernientes a la
integración vertical, los canales cautivos de distribución y el mantenimiento interno,
favoreciendo así la formación de otros grupos estratégicos.

Los grupos estratégicos y el poder de negociación

Los grupos estratégico tendrán un poder variable frente a los proveedores y compradores
por dos tipos de razones: Por sus estrategias presentarán un grado distinto de
vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes. Sus estrategias pueden
requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder
negociador.

Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos

Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los
productos sustitutos en los siguientes casos:

– Cuando se centran en varias partes de la línea de productos.

– Cuando atienden a clientes heterogéneos.

– Cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología

– Cuando su posición en costos no es igual.

Los grupos estratégicos y la rivalidad entre compañías

La presencia de más de un grupo estratégico en una industria incide en la rivalidad:

competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras variables.

El factor más decisivo de la rivalidad entre los grupos es su interdependencia de mercado,

es decir, la intensidad con que compitan por los mismos clientes o por los que se
encuentran en segmentos muy diferentes.
 CAPÍTULO VIII
ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES
Inicio a la evolución del sector industrial
Como inicio podemos decir que la evolución de la industria adquiere importancia
decisiva para la formulación de estrategias por que puede aumentar o aminorar el
atractivo de una industria como oportunidad de inversión, y a menudo es necesario
hacer ajustes para adaptarse a ella.
Es importante conocer el proceso de la evolución de la industria y poder predecir
el cambio, pues el costo de una reacción estratégica suele incrementarse cuando
la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia aportará los más
altos beneficios al que la seleccione primero.

Evolución industrial
El análisis estructural nos proporciona un marco para entender las fuerzas
competitivas que operan en un sector industrial, sin embargo, es obvio que la
estructura de los sectores industriales cambia con frecuencia en forma fundamental.
La evolución del sector industrial asume una importancia crítica para la
formulación de la estrategia, entender el proceso de la evolución de un
sector industrial y ser capaz de pronosticar el cambio son de importancia, es por
esto por lo que existen herramientas analíticas para pronosticar el proceso evolutivo
en un sector industrial y para entender su importancia para la formulación de una
estrategia competitiva.
Si se formula esta pregunta en forma disciplinada para cada una de las fuerzas
competitivas y de las causas económicas que la fundamentan, resultará un perfil de
los puntos significativos en la evolución de un sector industrial, dada la importancia
de poder pronosticar la evolución, es conveniente contar con algunas técnicas
analítica que ayudarán a anticipar el patrón de los cambios en el sector industrial
que podría esperarse que ocurriera.

Ciclo de vida del producto

Nos permiten predecir el curso probable de la evolución de una industria. Esta
hipótesis establece lo siguiente: un sector industrial pasa por varias fases o etapas
como introducción, crecimiento, madurez y declinación.

Etapas del ciclo de vida.

La fase introductoria refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y
estimularlo a probar el nuevo producto, el crecimiento rápido ocurre cuando muchos
compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es útil,
por último, el crecimiento va disminuyendo a medida que van apareciendo nuevos
productos sustitutos. El ciclo de vida del producto ha suscitado ciertas críticas
legitimas: la duración de las etapas varía mucho de sector a sector, el crecimiento
del sector industrial no siempre pasa por el patrón en forma de S en absoluto, las
compañías pueden afectar la forma de la curva de crecimiento mediante la
innovación y reposición del producto, la naturaleza de la competencia asociada con
cada una de las etapas del ciclo de vida es diferente para distintos sectores
industriales. El verdadero problema con el ciclo de vida del producto como
pronosticador de la evolución del sector industrial, es que intenta describir un patrón
de evolución que invariablemente ocurrirá.

Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su

estructura potencial, lo cual es rara vez conocido por completo a medida que
evoluciona un sector industrial, es importante darse cuenta de que los instrumentos
en gran parte de la evolución industrial son las decisiones de inversión, tanto de las
empresas existentes en el sector industrial como los nuevos ingresos.

Aun cuando la estructura inicial, la estructura potencial y las decisiones de inversión

de la empresa en particular sean específicas del sector industrial, podemos
generalizar respecto a los procesos evolutivos importantes:
Cambios en el crecimiento a largo plazo
Cambios en los sectores compradores atendidos
Aprendizaje de los compradores
Reducción de la incertidumbre
Difusión del conocimiento patentado
Acumulación de experiencia
Expansión (o contracción) en la escala
Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda
Innovación del producto
Innovación en la mercadotecnia
Innovación en el proceso
Cambio estructural en los sectores industriales adyacentes.
Ingreso y salida

Cambios en las fronteras de la industria

El cambio estructural de una industria suele acompañarse de cambios en sus fronteras. la
evolución de una industria presenta una fuerte tendencia a modificar las fronteras. las
innovaciones en ella o las referentes a sustitutos las acrecentarán al colocar más
compañías en competencia directa.