Liker, J. (2011). Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de la cultura que está detrás de TPS.

En Toyota:cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito (pp.67-74)(422p.). Bogotá : Norma. (C52256)

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Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen
ejecutivo de la cultura que está detrás del TPS

Desde la fundación de Toyota hemos adherido al principio

clave de contribuir a la sociedad mediante la práctica de
fabricar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas
y actividades empresariales basadas en ese principio clave han
creado valores, creencias y métodos empresariales que a lo
largo de los años se han convertido en una fuente de ventaja
competitiva. Estos son los valores directivos y los métodos
empresariales que se conocen colectivamente como el modelo
Toyota.

FUJIO CHO
Presidente deToyota Motor Corporation (del documento Tbe Toyota Way)

El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas

Así que usted puso en marcha su sistema kanf:an (kanban en japonés significa
«tarjeta.. , «ticket" o «Señal" y es una herramienta para gestionar el flujo y la
producción de materiales en el sistema de producción pull de Toyota). Luego
conecta el andan, un dispositivo de control visual en el área de producción
que avisa a los trabajadores de los defectos, las anomalías en los equipos u
otros problemas, mediante señales luminosas, audibles,. etcétera. Finalmente,
con estos dispositivos su lugar de trabajo parece una planta de Toyota. Pero
con el tiempo, ese sitio de trabajo vuelve a operar como lo hacía antes. Por
eso llama a un experto en TPS (Toyota Production System) que sacude su
cabeza en señal de desaprobación. ¿Qué marchó mal?
El trabajo real de implantar la filosofía lean no ha hecho más que empe­
zar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay detrás del TPS. No
contribuyen a la mejora continua del sistema ni de sí mismos. En el modelo
Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando, comunicándose,
resolviendo los problemas y creciendo juntos. Desde la primera impresión,
JEFFREY K. LIKER

viendo a 'excelentes empresas japonesas cómo practican la fabricación lean,

queda claro que los trabajadores están activos haciendo sugerencias de me­
joramiento. Pero el modelo Toyota va más allá de esto: anima, da apoyo y
de hecho solicita la implicación del empleado.
Cuanto más estudio el TPS y el modelo Toyota, más comprendo que es un
sistema diseñado para suministrarle herramientas a la gente para que mejore
continuamente s� trabajo. El modelo Toyota significa más dependencia de la
gente, no menos. Es una cultura, es mucho más que un conjunto de técnicas
de eficiencia y mejora. Usted depende de los trabajadores para reducir el
inventario, para identificar y solucionar problemas ocultos. Los trabajadores
tienen un sentido de urgencia, de propósito y trabajan en equipo porque si
no lo solucionan se afectará el inventario. En una base diaria, los ingenieros,
los especialistas de producción, los especialistas de calidad, los proveedores,
los jefes de equipo y -lo más importante- los operarios se implican todos en
la resolución de problemas y en la mejora, lo que los forma con el tiempo
para que sean cada vez mejores resolviendo problemas.
Una herramienta lean que facilita el trabajo en equipo se denonlina
«las 5S" (clasificar, ordenar, limpiar, est�ndarizar y sostener, que veremos en
el capítulo 13), una serie de actividades para eliminar los despilfarros que
contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de
mejora, la quinta S, sostener, es posiblemente la más dura. Es la que man­
tiene en vigor las otras cuatro S, enfatizando la educación, la formación
y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a mantener
adecuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y
el entorno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación
de una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que
haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller
hasta la dirección.
Este capítulo suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen
el modelo Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes catego­
rías: 1) Filosofía a largo plazo; 2) El proceso correcto producirá los resultados
correctos (este utiliza muchas de las herramientas del TPS); 3) Añada valor a
la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios y 4) La
resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje
organizativo. Note que la segunda parte de este libro se organiza también en
estas mismas cuatro categorías Qas cuatro P del modelo Toyota del capítulo
1). En los siguientes dos capítulos mostraremos algunos de estos 14 principios
en funcionamiento en el desarrollo del Lexus y del Prius. Si prefiere saltar más
adelante para empezar a leer el comentario detallado de cada uno de esos

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 Tóyota. Cómo el fabricante mds grande del mundo alcanzó el éxito

14 principios, pase directamente al capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo

la lectura detallada de los siguientes principios.

Resumen ejecutivo de los 14 Principios del Toyota Way

Sección 1· Filosofía a largo plazo

Principio l. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

•
Tenga un sentido filosófico de propósitos que reemplace cualquier
toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee
toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.
Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a
la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento
de todo el resto de principios.

•
Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía -este es su punto
de partida-. Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de
lograrlo.
•
Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con con­
fianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por
su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán
producir valor agregado.

Sección IL El proceso correcto producirá los resultados

correctos

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie.

•
Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto
valor agregado. Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier
proyecto de trabajo esté parado o esperando a que alguien trabaje en
él.
•
Cree un flujo para mover rápido el material y la información, así como
para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan
a la superficie.
•
Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave
para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del
personal.
JEFFREY K. LIKER

Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.

•
Suministre a sus dentes aguas abajo en el proceso de producción lo que
quieran, donde quieran y en la cantidad que quieran. La reposición de
material, basada en consumo, es el principio básico del jus�tin-time.
•
Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventarios, almacenando
cantidades pequeñas de los productos y reponiéndolos con frecuencia,
según lo que el cliente se lleva realmente.
•
Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor, en
lugar de confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen
la evolución de un inventario poco económico.

-Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga,

no como la liebre.

•
Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el
éxito del lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y
a los equipos y eliminar los desequilibrios en el programa de producción.
Sin embargo, esto es algo que por lo general no entienden las empresas
que intentan implantar los principios lean.
•
Actúe para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación
y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en
proyectos en lotes, habitual en la mayoría de empresas.

Principio 5. Cree una cultura de parar con el fin de resolver los problen�as,
para lograr una buena calidad desde la primera vez.

•
La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor.
•
Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la
calidad.
•
Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de parar­
se automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o
a los líderes del proyecto de que una máquina o un proceso necesita
su asistencia. El jidoka Oas máquinas con inteligencia humana) es el
fundamento para «incorporar» la calidad.
•
Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas
y ponga en vigor contramedidas.
 Toyota. Cómo elfabricante mds grande del mundo alcanzó el éxito

•
Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo con el fin
de lograr una buena calidad desde el primer momento, con el propósito
de mejorar la productividad a largo plazo.

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua

y de la autonomía del empleado.

•
Use en todas partes métodos estables, repetibles, para mantener la pre­
visibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso.
Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.
•
Registre los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un
momento dado mediante la estandarización de las mejores prácticas ac­
tuales. Deje que la expresión creativa e individual mejore ese estándar;
luego, incorpore esa mejora en un nuevo estándar, de modo que cuando
un empleado se traslade usted _pueda traspasarle los conocimientos al
empleado que lo sustituya.

Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los proble­

mas.
•
Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar
inmediatamente si están en una condición estándar o se han desviado
de ella.
•
Evite usar una pantalla de computador si traslada el foco del trabajador
de su sitio de trabajo.
•
Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo,
para apoyar el flujo y el sistema pull.
•
Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible,
incluso pata sus decisiones financieras más importantes.

Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé ser­

vicio a su gente y a sus procesos.

•
Use la tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla. A me­
nudo lo mejor es diseñar uri proceso manualmente antes de añadirle
tecnología para apoyarlo.
•
Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estan­
darizar y por tanto ponen en peligro el «flujo... Un proceso probado que
funciona por lo general tendrá preferencia frente a una nueva tecnología
no probada.

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JEFFREY K. LIKER

•
Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en
los procesos de negocio, en los sistemas de producción o en los pro­
ductos.
• Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su
cultura o que puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previ­
sibilidad.
•
Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tec­
nologías cuando examine nuevos enfoques para el trabajo. Implemente
rápidamente una tecnología que se haya estudiado meticulosamente
si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el flujo de sus
procesos.

Sección 111· Añada valor a la organización mediante el

desarrollo de su personal y de sus socios

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,

vivan la filosofía y la enseñen a otros.

•
Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera
de la organización.
•
No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar y gestionar
bien la gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía
de la empresa y de su manera de hacer negocios.
•
Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle, de
modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.

Principio 10. Desarrolle personas· y equipos excepcionales que sigan la

filosofía de su empresa.

•
Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de
la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un período de
muchos años.
•
Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de
la filosofía corporativa, de modo que logren resultados excepcionales.
Trabaje muy duro para reforzar continuamente la cultura.
•
Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad
y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles.
La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la
empresa para mejorar la empresa.

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 Toyota. Cómo elfabricante mds grande del mundo alcanzó el éxito

•
Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos
como equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo
en equipo.

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles .

y ayudándoles a mejorar.

•
Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una exten­
sión de su empresa.
•
Desafíe a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desarrollen.
Muéstreles que los valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para
que puedan conseguirlos.

Sección W: La resolución continua de los problemas

fundamentales impulsa el aprendizaje organizacional
Principio 12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación
(gencbi genbutsu).

•
Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, obser­
vando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según
lo que otros o la pantalla del computador le están diciendo.
•
Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.
•
Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por
sí mismos, de modo que .tengan más que una comprensión superficial
de la situación.

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando con­

cienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

·
•
No elija una única dirección y vaya por ese camino hasta que haya
considerado concienzudamente. alternativas. Cuando haya elegido una,
muévase �ápidamente, pero con cuidado por ese camino.
•
Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones
potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a
un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este proceso de consen­
so, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones,
y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una
implementación rápida.

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JEFFREY K. LIKER

Principio 14. Conviértase en una organizacton que aprende mediante la

reflexión constante (bansei) y la mejora continua (kaizen).

•
Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de
mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficien�ias y aplicar
contramedidas efectivas.
•
Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el
tiempo y los recursos malgastados a todo el mundo. Una vez que se
exponen los despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de
mejora continua (kaizen) para eliminarlos.
•
Proteja la base del conocimiento organizacional, desarrollando personal es­
table, con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
•
Use hansei (reflexión) en los hitos clave y después de que finalice un
proyecto, con el fin de identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle
contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
• Aprenda, mediante estandarización, las. mejores prácticas, en lugar de
reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.

Es bastante posible usar una variedad de herramientas del TPS y aun así
seguir sólo unos pocos principios seleccionados del modelo Toyota. El resulta­
do producirá saltos en las medidas de productividad a corto plazo que no serán
sostenibles. Por otra parte, una organización que practica verdaderamente el
conjunto completo de los principios del modelo Toyota estará siguiendo el
TPS en el camino para lograr una ventaja competitiva sostenible.
En los cursos que he dado sobre fabricación lean, una pregunta común
es: ••¿Cómo puede aplicarse el TPS a mi empresa? No hacemos automóviles,
producción de gran volumen; hacemos productos especializados, de bajo
volumen" o también: ··Somos una organización de servicios profesionales, de
modo que el TPS no se nos puede aplicar". Esta línea de pensamiento me
indica que no entienden la cuestión. Ser una empresa lean no es imitar las
herramientas usadas por Toyota en·un proceso de fabricación en particular.
Significa desarrollar principios que sean apropiados para su organización y
luego practicarlos diligentemente para lograr un alto rendimiento que continúe
añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad. Esto, por supuesto, significa
ser competitivo y rentable. Los principios de Toyota son un excelente punto
de partida. Y Toyota practica estos principios mucho más allá de sus líneas
de montaje de gran volumen. Por ejemplo, veremos en el próximo capítulo
cómo algunos de esos principios se aplican en las organizaciones de servicios
profesionales que diseñan los productos de Toyota.

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