UNIDAD III DIRECCIÓN

La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de

los administradores en todos los niveles de la organización con sus respectivos
subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser
dinamizadas y complementadas por la orientación que se da a las personas mediante la
comunicación, el liderazgo y la motivación. Para dirigir a los subordinados, el
administrador debe –en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar,
liderar y motivar.

Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más
complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución,
comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que
determina relaciones entre individuos e incluye dos aspectos: guiar y motivar el
comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y
comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando
traducen los planes en acciones completas.

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a

través de las personas que conforman la organización y su importancia radica en que:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

TIPOS DE DIRECCIÓN. Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar
instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores
se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los
empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
 Fuente: Elaboración propia

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN

Unidad de mando. El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Fayol y
los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe
rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de
éste. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso
para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

La delegación. Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y

armonioso, es necesaria que todas las funciones requeridas para la consecución de los
objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca

asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra
alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las
obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es
esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la asignación es
vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su
cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor
manera de realizarlos.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la

delegación.

RECEPTIVIDAD el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición

sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas.
Disposición para TOLERAR LOS ERRORES AJENOS: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las
herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus
subordinados.

Disposición para DELEGAR ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe

estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados.

Disposición para ESTABLECER Y UTILIZAR CONTROLES AMPLIOS dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar
autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la
autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes
de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y
confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y
utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos

Disposición para CONFIAR en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto
de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no
desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen
el empleo apropiado de la autoridad.

Amplitud de control. El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito

de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de
personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la
cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir
en ellos de manera adecuada. En la práctica, existen diversos factores que condicionan la
amplitud administrativa.

CALIDAD Y NIVEL DE LOS SUBORDINADOS si el trabajo de los subordinados que se

realiza de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de
subordinados.

CLASE DE TRABAJO DE LOS SUBORDINADOS el tipo de trabajo (de línea o de staff),

la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el
trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos, para asegurar una
supervisión adecuada.

NIVEL EN QUE SE EJERCE LA SUPERVISIÓN entre más elevado sea el nivel

jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más
compleja.
DISTANCIA ENTRE LOS ELEMENTOS SUPERVISADOS si los subordinados se
encuentran más cercanos estén entre sí, mejor será la supervisión y menor el esfuerzo para
realizar la labor de control

PERSONALIDAD DEL JEFE constituye un factor condicionante del número de

subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de
los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo
efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su
madurez emocional, etc, le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.

PRINCIPIOS

DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO. La dirección será eficiente en tanto se encamine

hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

DE MOTIVACIÓN. Entre más cuidadosamente se evalúen la estructura de recompensas,

se le considere desde el punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el
sistema general de la administración, mayor será la efectividad de un programa
motivacional.

DE LIDERAZGO. Teniendo en cuenta que las personas tienden a seguir a quienes le

ofrezca mayor oportunidad y más medios para satisfacer sus metas personales; mientras
mejor comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo funcionan
esos motivadores y entre mayor relación exista entre éstos y su actuación administrativa,
mayor serás su eficacia como líderes.

DE CLARIDAD DE LA COMUNICACIÓN. La comunicación tiende a ser clara, cuanto

mayor sea expresada en un lenguaje entendible y transmitido en condiciones que pueda ser
comprendida por quien debe recibirla.

DE INTEGRIDAD DE LA COMUNICACIÓN. Cuanto mayor sea la integridad, la

consistencia de los mensajes enviados, así como la conducta moral del emisor, tanto mayor
será la aceptación del mensaje por parte del receptor.

DE COMPLEMENTARIEDAD DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL. La

comunicación tiende a ser más eficiente en el proceso de dirección, cuando se utilizan
aspectos informales para complementar los canales de comunicación formal.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION

La dirección incluye como se dijo anteriormente tres aspectos indispensables para su

ejecución, los cuales son la motivación, la comunicación y el liderazgo.
 Fuente: Elaboración propia

EL LIDERAZGO.

Es un tema de mucha importancia si se tiene en cuenta que las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en
una constante lucha por ser cada vez más competitivas y junto a ellas, todo el personal que
la conforma.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, las personas tienden a seguir a
quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y
la motivación están estrechamente relacionados.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Para que una empresa o un determinado departamento produzcan resultados, el

administrador debe desempeñar funciones activadoras. Entre éstas sobresalen el liderazgo y
el empleo adecuado de incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la
comprensión básica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar
estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivación humana y
saber conducir a las personas, es decir, liderar.

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, en especial en las

empresas y en cada uno de sus departamentos. Así mismo, es esencial en todas las demás
funciones de la administración: planeación, organización, dirección y control. Sin embrago,
es más importante en la función de dirección, que toca más de cerca a las personas.

No debe confundirse liderazgo con dirección, pues un buen dirigente debe ser un buen
líder, pero no siempre un buen líder es un buen dirigente. Los líderes deben estar presentes
no sólo en el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos
informales de trabajo.

La finalidad última de un líder es realizar la misión con la ayuda de su grupo, y para

hacerlo tienen tres OBJETIVOS principales:

Lograr el compromiso y cooperación de su equipo.

Poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados.

Hacer el mejor uso de las destrezas, las energías y los talentos del equipo[ CITATION
Pac10 \l 9226 ].

ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo se derivan de los tipos de liderazgo que se han encontrado a lo
largo de la historia de las organizaciones, clasificándolos de acuerdo a la formalidad en que
se presenta y de acuerdo al estilo para liderar, siendo los más conocidos los que a
continuación se relacionan:

Fuente: Libro habilidades gerenciales. Vergel, Mosquera, Bayona (2020)

Liderazgo de acuerdo con la formalidad en que se presenta

Según la formalidad en su elección, encontramos liderazgo formal y liderazgo informal.

Liderazgo formal. Es el otorgado en virtud de un cargo, dentro de la organización,
reconocido y acatado por los colaboradores, definido bajo líneas de autoridad y
responsabilidad; otorgado con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales; en este
sentido, el líder es elegido a voluntad de la empresa por presentar habilidades, destrezas,
capacidades, competencias, actitudes y aptitudes gerenciales, de comunicación, motivación,
trabajo en equipo, negociación y de toma de decisiones.
Liderazgo informal. Emerge de forma carismática, espontánea, en cualquier momento y
nivel dentro de la organización, entre los colaboradores; su objeto es social, no retributivo;
el líder se presenta como una persona con cualidades innatas, expresivo, buen comunicador
y persuasivo, con capacidad para convencer y lograr que lo sigan. Este tipo de liderazgo
permea la organización y su funcionamiento, debido a que se encuentra presente en los
grupos informales[CITATION Uni16 \l 2058 ]

Liderazgo de acuerdo con el estilo de liderar o mandar

Los tres estilos para liderar más antiguos son el liberal, el autocrático y el democrático;
aunque existen otros como el situacional, carismático, estructurador, entrenador, alentador
y delegador.
Liderazgo liberal o laissez faire. Es característico de líderes que se involucran escasamente
en el grupo y su trabajo, no se comprometen, evaden su responsabilidad en el resultado
alcanzado, siendo una constante la libertad excesiva que conceden a cada integrante del
grupo de trabajo, dejando que ellos tomen las decisiones, trabajen bajo su propio interés,
confiriendo información solo en el caso que la soliciten y delegando autoridad para que los
integrantes del grupo procedan de acuerdo a su percepción e iniciativa.[ CITATION
Pac15 \l 2058 ]
Dentro de sus debilidades se encuentra su incapacidad para trazar objetivos claros, metas a
alcanzar, es incompetente en la resolución de conflictos debido a que es pésimo negociador
y se encuentra en la posición de evitarlos; no dirige al grupo de trabajo y tampoco le otorga
apoyo. En consecuencia, se presenta una deficiente calidad del desempeño de las funciones
de sus colaboradores, deficiente concentración en el trabajo y baja satisfacción por parte de
sus colaboradores.[ CITATION Pac15 \l 2058 ]
No obstante, es recomendable cuando el equipo de trabajo esté altamente calificado en el
desarrollo de sus funciones, sean personas con altos estándares de calidad, que no necesiten
constantemente de orientación debido a la presencia de normatividad clara, procedimientos
ampliamente definidos y establecidos, acceso a personal staff o de asesoría, existencia
escrita del direccionamiento estratégico de la organización y/o cuando se presente este
estilo de liderazgo en mandos medios, donde el personal pueda tener acceso a
direccionamiento por parte de mandos superiores. En todo caso, es de estricto cuidado la
selección del personal que trabajará bajo un estilo de liderazgo como éste.
Liderazgo autocrático. Emanado de las fuerzas militares, describe al líder que toma las
decisiones de forma aislada, sin la participación de su equipo de trabajo, dejando entrever
su dominio excesivo y la respuesta sumisa de sus integrantes, sometidos a la voluntad del
líder en quien recae la autoridad; la comunicación organizacional es en una sola dirección,
del líder al subordinado y los criterios de evaluación y seguimiento empleados por el líder
son desconocidos por el equipo de trabajo. El rol del líder se traduce en vigilancia,
concentración del saber, dominio, imposición, poder coercitivo, inhibición de la iniciativa,
creatividad y la innovación de su equipo de trabajo, traducido en sentimientos de irrespeto
por considerar que sus expresiones no son tenidas en cuenta. El liderazgo se orienta hacia la
tarea y su ejecución como lo más importante, siendo el único propósito del grupo, razón por
la cual enfocan la motivación sólo a la productividad.[ CITATION Gon12 \l 2058 ].
Este estilo de liderazgo es recomendable cuando se trate de organizaciones que estén
iniciando, pequeñas, no complejas, con pocos colaboradores, la mayoría no calificados;
orientadas hacia la productividad, con procesos repetitivos que no necesiten de la iniciativa
de los miembros del equipo de trabajo, que requieran trabajar bajo supervisión y vigilancia
constante.
Liderazgo democrático. El igualmente llamado liderazgo participativo, se enfoca en incluir
a los colaboradores como aportantes principales en la toma de decisiones, compartiendo el
poder al delegar autoridad, utilizando la retroalimentación como mecanismo para dirigir,
sobre la base de que el equipo está capacitado para aportar al alcance de los objetivos
propuestos, debido a que se conforma de individuos en los que se puede confiar, son
honestos y trabajadores comprometidos, razón por la cual, este estilo de liderazgo se enfoca
en el desempeño de los colaboradores.[ CITATION Vil17 \l 2058 ].
En el liderazgo democrático se caracteriza por tres elementos esenciales: la actitud ante las
personas, enfocado en el sentido común; el equilibrio entre los dos modelos de liderazgo
anteriores el autoritarismo y la actitud permisiva; y la participación de los colaboradores
para tomar decisiones relacionadas con las metas y las formas de alcanzarlas, es decir el
diseño de los procedimientos.[ CITATION Pur15 \l 2058 ]. De acuerdo a lo anterior, el
liderazgo democrático es un punto medio entre el autocrático y el liberal, que permite
alejarse de los extremos para enfocarse en los puntos medios, flexibles e inclusivos, donde
se dirige, pero sin dominar y al mismo tiempo, se permite la participación de los
colaboradores, pero sin libertad excesiva.
Cuando se desarrolla el estilo de liderazgo democrático, los colaboradores son
protagonistas en el diseño de las políticas, con el líder bajo el rol de asistente; se discuten
las metas y procedimientos para alcanzarlas en compañía del líder quien aporta sugerencias
y alternativas; en el desarrollo de sus funciones, son los colaboradores los que deciden tanto
la distribución de las actividades, como la libertad para seleccionar con quien desean
trabajar, con el líder como consultor y asesor; el equipo se comporta de manera objetiva
cuando realiza críticas o alabanzas y el líder deja que manifiesten sus opiniones, las cuales
respeta.
Es recomendable este estilo de liderazgo cuando el equipo de trabajo está cualificado,
altamente calificado, son organizaciones consolidadas, que realizan un proceso de selección
exigente y de calidad para acceder al mejor personal; constantemente está formando y
desarrollando a su personal, incluido al líder mismo, a quien capacita para evitar que éste
pierda el control sobre sus colaboradores. Dentro de sus desventajas se encuentra las
posibles demoras en la toma de decisiones; mientras que, entre los puntos a favor, se
evidencian los índices de entusiasmo alto entre sus colaboradores, aumento en la
producción, el empoderamiento de su personal, la satisfacción de sus necesidades, el
autoconcepto favorable del equipo y el clima laboral apropiado.
Liderazgo estructurador. Sienta sus bases en el protagonismo del líder para organizar el
trabajo después de planificarlo, otorgando a los colaboradores las herramientas para
ejecutarlo, así como las orientaciones específicas, esquematizadas y vertebradas que le
permitirán el alcance de lo propuesto y el éxito en lo emprendido. Es labor del líder
planificar los objetivos, las estrategias, las metas y actividades que se requieren para luego
proceder a comunicar a los colaboradores la planificación realizada, distribuyendo las
tareas entre ellos y dejando claro lo que se espera de cada uno, orientándolos en las
maneras de lograrlo y en las fechas o tiempos disponibles para realizarlo [CITATION
Mad09 \l 2058 ].
En este tipo de liderazgo es fundamental que el líder posea conocimiento en
direccionamiento estratégico, desarrolle habilidad para el diseño de estrategias, en
correspondencia a los objetivos de la organización; es indispensable que sea sensible a
interpretar el entorno como mecanismo para formularlas acordes a la necesidades del
mercado; igualmente, es importante que sepa establecer estándares e indicadores que le
permitan medir el desempeño de los colaboradores y que realice control a la estructura
implantada en la organización como garantía del alcance de las metas.
El liderazgo estructurador se puede desarrollar en organizaciones que presenten altos
estándares de automatización, con procedimientos determinados para ser desarrollados por
los colaboradores experimentados en la realización de sus funciones que garanticen la
excelente realización de las actividades; es factible en equipos motivados y con sus
necesidades satisfechas lo que se traduce en confianza en sus altos estándares de
desempeño.
Entre las ventajas cabe mencionar la facilidad para su implementación por ser un esquema
completo que servirá de guía para los colaboradores; así como también como la facilidad
para realizar procesos de control de las acciones desarrolladas por el equipo de trabajo;
entre las desventajas que presenta se encuentra la afectación al ambiente laboral por la
rigidez en el desarrollo de los esquemas establecidos, la escasa creatividad que se produce
por limitarse a seguir procedimientos y la escasa oportunidad del equipo de trabajo para
intentar mejorar los procesos.
Liderazgo transaccional. Su nombre se deriva de la relación o transacción entre el líder y
sus colaboradores. Está enfocado en el cumplimiento de las metas propuestas por el líder,
centrándose en los resultados, premiando el alcance de los objetivos y castigando los
fracasos de los colaboradores; el líder se encarga de definir la meta, los roles y las
actividades que permitirán su alcance, así mismo, estimula al equipo de trabajo, al
reconocer lo logros por ellos alcanzados, orientándolo hacia la acción, recompensándolos
por altos estándares de desempeño.[ CITATION Páe14 \l 2058 ]. Este liderazgo aporta a la
claridad de las metas y a su cumplimiento de forma transparente y segura, en
correspondencia a que es el líder quien sienta las bases para trabajar en equipo y monitorea
su cumplimiento a través del sistema de premios y sanciones.
Este tipo de liderazgo es conveniente cuando existen programas de motivación para sus
trabajadores, debido a que, por dedicarse exclusivamente al alcance de las metas
establecidas por la organización, descuida la satisfacción de las necesidades del equipo de
trabajo.
Liderazgo transformacional. El líder lleva a sus colaboradores a satisfacer sus necesidades
particulares, a través del alcance de los objetivos organizacionales, motivándolos a
desarrollar altos estándares de desempeño particular, sustentada en la genuina preocupación
del líder hacia sus seguidores y a su reconocimiento individual lo que conlleva a propiciar
cambios significativos en el clima organizacional y en las actitudes de sus colaboradores.
[ CITATION Páe14 \l 2058 ]. Se puede afirmar que es una evolución del liderazgo
transaccional, superando aquellos aspectos que lo hacían poco atractivo.
Entre las ventajas al desarrollar este estilo de liderazgo, se puede mencionar la motivación
que imparte el líder en los colaboradores, propiciando en ellos altos niveles de desempeño,
aumentado su satisfacción por el trabajo realizado quedando demostrado la eficacia de cada
uno de los miembros del equipo de trabajo; así mismo, al desarrollarlo, aumenta la
creatividad y la innovación y propicia el bienestar laboral, traducido en la generación de un
adecuado clima laboral.
Liderazgo carismático. Deriva su nombre del carisma propio del líder que lo hace
atractivo, único, auténtico en relación con sus seguidores; son cualidades innatas de ciertos
seres humanos, sin embargo, se pueden desarrollar mediante el entrenamiento. El líder goza
de buena reputación entre sus colaboradores quienes confían en él, lo valoran, estiman,
respetan, admiran, defienden, atienden, y lo siguen a “ojos cerrados”, como por un acto de
fe.[ CITATION Gan14 \l 2058 ]
Liderazgo visionario. Este liderazgo permite visualizar el horizonte de posibilidades
trazando un camino a seguir de forma clara y precisa. Es aquel que permite el
establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo, estructurando las actividades y
acciones que llevarán al líder a poder alcanzarlas de forma secuencial, organizada y
planificada, estipulando los recursos, los responsables, el tiempo para iniciar y terminar,
desde un punto de partida con o sin avances, denominado línea base.
En el liderazgo visionario, el líder, rodeado de sus colaboradores, examina la situación,
unidad, o proceso en el que se encuentra inmerso, indaga, recopila y recaba la información
relevante, analiza la percepción de su equipo de trabajo y extrae aquello que le resulta más
interesante; procede a formular las metas, los programas, y los proyectos que aseguran el
alcance de los objetivos propuestos, asignado responsabilidades y determinando los
controles que le permitirán monitorear el alcance de la visión, cerciorándose del
entendimiento, asimilación y aceptación de las acciones por parte de sus colaboradores y
monitoreando de cerca sus funciones con el objeto de que el equipo logre el mejor
desempeño, para lo cual, les hace conocer sus fortalezas significativas y les muestra sus
oportunidades de mejora, permitiendo sus opiniones e involucrando al personal en el
mejoramiento continuo [ CITATION Pér06 \l 2058 ].
CUALIDADES DEL LÍDER

1. Propicia la armonía. El líder valora el ambiente de trabajo armónico, donde existe

la concordia, a pesar de los momentos difíciles que se presentan y reconoce que son
más llevaderos, cuando reina la armonía.
2. Es sabio. A la inteligencia y al conocimiento, de adiciona sabiduría, para saber
actuar y tomar decisiones correctas, equilibradas, pertinentes, en el momento y en la
medida justa.
3. Enfrenta la prueba. Es dado a la acción, al trabajo duro y constante, al continuo
cambio, a enfrentar sus miedos, es consciente que, en la prueba, siempre existirán
personas más fuertes y más débiles que él, por lo que valora el esfuerzo realizado y
procede correctamente porque sabe que toda acción tiene sus consecuencias.
4. Es respetuoso. El líder valora al ser humano, no denigra, no se burla, no se alegra
del mal ajeno, no miente, no se involucra en chismes, porque comprende que cada
persona es valiosa en sí misma y posee dignidad.
5. Es prudente. Sabe cómo proceder, elige el momento indicado y lugar correcto,
expresa la verdad sin ser hiriente, ni ofensivo; evita las disputas y se expresa
cuidadosamente, sabe que la palabra, debe ser pronunciada a tiempo, debido a que
tiene poder de la vida y muerte. Evita el peligro. Conserva en su corazón lo que ven
sus ojos y no lo divulga de inmediato, sino que escucha, indaga a las diferentes
posiciones para saber cómo proceder.
6. Perdona. El líder, parte del principio de que el rencor hace daño a quien lo
experimenta y perdonar libera de este sentimiento mal sano. Es importante perdonar
no solo a los demás, sino, a uno mismo. Es un nuevo comenzar lleno de
oportunidades.
7. Es veraz. La transparencia es una característica del líder que le permite expresarse
con base a la verdad, sin ambigüedades ni mentiras, sin falsedades, ni engaños; aun
cuando se ha equivocado, es mejor, hablar con la verdad, como quien limpia una
herida para que sane.
8. Es receptivo. Está atento, escucha el consejo y recibe de forma positiva las
correcciones que le hacen, siempre en busca del mejoramiento continuo.
9. Es positivo. En las dificultades, observa posibilidades, oportunidades de
crecimiento y cambio; convierte un mal momento, en una zona de entrenamiento
que lo hará más fuerte. Disfruta la vida, no importa se transita en bajas o en subidas,
se muestra alegre, seguro y con esperanza.
10. Generoso. Comparte sus conocimientos, sus recursos y posesiones con el equipo de
trabajo, no se reserva los aspectos clave, sino, que los otorga al grupo, aportando
aún hasta él mismo, como la semilla se da a la tierra, para convertirse en una nueva
creación.
11. Humilde. Entendida como la ausencia de soberbia, arrogancia y orgullo, cualidad
que le permite al líder mostrarse semejante a su equipo, valioso como cualquiera de
ellos; comprometido con el grupo y servidor del mismo.
12. Es diligente. El líder es un trabajador constante, no es holgazán, ni dado al sueño,
ni al descanso prolongado, ni a cruzarse de brazos; valora el tiempo y se mantiene
en acción, cuida lo que posee y lo hace producir, multiplicando los recursos
 13. Es leal. El equipo espera del líder lealtad, debido a que lo considera digno de
confianza, no por lo que dice, sino, por cómo actúa.
14. Es decidido. Como buen líder que mueve masas, esta característica le permite
moverse en medio de la incertidumbre, reconociendo que lo único constante es el
cambio, por lo que se reinventa, toma decisiones, avanza, siempre avanza, no se
detiene, no se rinde, a pesar de las equivocaciones, se reincorpora y continúa hacia
la meta propuesta.

SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.
con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se está actualizando en los temas de interés.
-Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otros un error.
directrices
-No es fácil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la administración. aprendizaje continuo y rápido.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona líder construye el ser persona. -Se está a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
Fuente: Como organizarse y aprovechar las oportunidades de negocio. Procesos Administrativos. Pacheco (2010)

LA COMUNICACIÓN.

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, lo cual se desarrolla a
través de la comunicación, por lo tanto la comunicación es determinante en la fase de la
dirección.

Chiavenato (2001), refiere que “la comunicación representa el intercambio de pensamiento

e información para proporcionar comprensión y confianza mutuas, además de buenas
relaciones humanas” (p. 324).

Siendo la comunicación, el proceso mediante el cual se transmite o informa algo a otras

personas, se puede afirmar que el éxito empresarial en gran parte tiene que ver con la
habilidad que poseen los individuos para compartir información y hacer de ella una
herramienta para desarrollar los planes, tanto personales como los del grupo que conforman
la organización.
Una buena administración y un proceso administrativo eficiente, dispone los mecanismos y
canales de comunicación que permitan el flujo de la información de una manera clara y
adecuada para que todos los niveles operativos conozcan los procesos, políticas, reglas,
requisitos, etc; indispensables para cumplir los planes y objetivos corporativos.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Según [ CITATION Jon09 \l 3082 ] el proceso de comunicación comprende dos etapas, las
cuales son la etapa de trasmisión y la etapa de retroalimentación. En cada una de las etapas
ocurre una serie de fases, las cuales se definen a continuación:

Emisor. Es quien desea compartir información.

Mensaje. Información que el emisor desea compartir.

Codificación. Conversión de un mensaje en símbolos o leguaje comprensibles.

Receptor. Es para quien está destinado el mensaje.

Medio. Ruta por la que se transmite un mensaje.

Decodificación. Interpretación de un mensaje

Además de las anteriores, se puede presentar el Ruido o barreras que puede llegar a
interferir en alguna etapa del proceso comunicativo. Existen tres tipos de barreras: Las
barreras personales “que surgen de las emociones humanas, valores y malos hábitos de
escucha”; las barreras físicas que pueden surgir del ambiente en el cual tiene lugar la
comunicación. Las barreras semánticas que pueden estar presentes en los símbolos
(palabras, cuadros y acciones) con los que nos comunicamos [ CITATION New11 \l
3082 ].

Fuente: Libro habilidades gerenciales. Vergel, Mosquera, Bayona (2020)

EL FLUJO DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La comunicación puede ser formal o informal, horizontal o vertical, ascendente o

descendente y escrita o verbal.

HORIZONTAL se da en niveles jerárquicos semejantes: memorandos, circulares, juntas,

etc.

VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:

quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

DESCENDENTE Es la comunicación que fluye de un nivel alto del grupo u organización a

un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones, etc.

ASCENDENTE Esta comunicación fluye desde los empleados o subordinados hacia la

gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados en sus puestos, con sus
compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier
situación interna en la organización.

ESCRITA. Mediante material escrito o gráfico. Esta comunicación se realiza a través d los
diferentes medios como pueden ser los memorandos, carteleras, cartas, revistas, periódicos,
etc.

VERBAL. Se transmite oralmente. Esta información es directa y rápida, solo que no queda
constancia de lo dicho y se puede ver afectada por las situaciones momentáneas de las
personas que intervienen en ella (Emisor y receptor)

FORMAL es aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a

través de los canales organizacionales.

INFORMAL surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales

formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal, el administrador debe tratar de lograr que
los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales[ CITATION Pac10 \l
9226 ].

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN PARA LOS GERENTES

Los gerentes constantemente están emitiendo y recibiendo mensajes, por lo tanto, deben
desarrollar habilidades que les permita comunicarse de forma asertiva y así comprender los
sentimientos y necesidades de sus trabajadores.
En la siguiente figura se muestra las habilidades como emisores y receptores que deben
poseer los gerentes.

Fuente: Libro habilidades gerenciales. Vergel, Mosquera, Bayona (2020)

COMUNICACIÓN ASERTIVA

Todos los individuos que hacen parte de una organización deben procurar desarrollar una
comunicación asertiva, donde a partir del concepto positivo que tienen de ellos mismos,
sean capaces de comprender los sentimientos y necesidades de los demás. Las personas
asertivas son directas, honestas y expresivas. Se sienten seguras, se autorrespetan y hacen
sentir valiosos a los demás.

Por ello, al comunicarse deben ser buenos emisores, dándole buen manejo al lenguaje no
verbal, el tono de voz, el no ser agresivo al hablar, mantener una postura abierta y receptiva
que exprese sinceridad. Además, se requiere ser un buen receptor, escuchando atentamente,
no estar a la defensiva para que pueda equilibrar las necesidades de ambas partes y buscar
como resultado ganar-ganar [ CITATION Arr10 \l 3082 ].

MOTIVACIÓN

Muchos autores se han interesado en estudiar el tema de motivación, debido a que es uno
de los aspectos de gran importancia cuando se dirige una organización, por lo tanto, a
continuación, se presenta el concepto dado por algunos de ellos.

Jones y George (2009) manifiestan que “la motivación comprende las fuerzas psicológicas
que posee una persona, lo cual conlleva esfuerzo y persistencia para vencer los obstáculos”
(p.463).

Por otra parte, Chiavenato (2001) afirma que la motivación es “el impulso que conduce a
un individuo a comportarse de cierta forma, influido por estímulos que pueden ser internos
o externos” (p. 236).
Así mismo, Koontz y Weihrich (2016) definen la motivación como “el impulso y esfuerzo
que realiza la persona para satisfacer sus necesidades, una vez lo logra experimenta un
gusto, lo que se denominada satisfacción” (p.501).

En relación con las anteriores definiciones, se puede decir entonces que la motivación en el
trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado se
comporte de cierta manera. Por ello, los directivos de las organizaciones deben conocer
cuáles son esos impulsos que llevan a que un empleado se sienta motivado a trabajar y dar
lo mejor de sí. Lo ideal es que los gerentes analicen el comportamiento de sus empleados y
se comuniquen según el impulso motivador más fuerte que observe en cada uno de ellos.

Los impulsos son los medios que sirven para cubrir las necesidades. El impulso hace que se
genere un comportamiento que conduce a la búsqueda de elementos para satisfacer las
necesidades, una vez se consigue, es disminuida la tensión que crea esta acción
[CITATION Chi09 \t \l 3082 ].

PROCESO DE MOTIVACIÓN

Para que una persona se sienta motivada ocurre un proceso que es afectado por diversos
factores. La motivación parte de una necesidad y está dirigido hacia una meta o
satisfacción. Las necesidades son carencias de algo y pueden ser fisiológicas, psicológicas o
incluso sociológicas. Cuando surge una necesidad rompe el equilibrio del organismo y
causa un estado de tensión o insatisfacción que genera en la persona un comportamiento
donde se descarga la tensión al lograr la satisfacción de la necesidad o en algunos casos la
frustración. La idea es conseguir la meta propuesta, la cual actúa como fuerza para alcanzar
los resultados que el individuo desea para reducir sus necesidades. Una vez se satisface la
necesidad el organismo vuelve a su estado normal de equilibrio anterior, de llegar a ocurrir
lo contrario, se da un desequilibrio interno por no haber alcanzado la meta [CITATION
Chi01 \t \l 3082 ]. Este ciclo de motivación puede presentarse de la siguiente manera.

Fuente: Libro habilidades gerenciales. Vergel, Mosquera, Bayona (2020)

Teorías relacionadas con la motivación

Para los gerentes mantener motivados a sus subalternos es fundamental identificar sus
impulsos y necesidades, así mismo reforzar aquellos actos positivos que realizan en pro de
la organización, orientarles para que tengan metas claras, mantener en ellos la expectativa
de que el esfuerzo lo llevará al desempeño deseado y tratarlos con equidad es decir con
justicia, dándole a cada uno lo que le corresponde[ CITATION New11 \l 3082 ]

Con relación a lo dicho anteriormente, a continuación, se presenta un conjunto de teorías

que ayudan a comprender la importancia de la motivación en la organización. Cada una de
ellas se enfoca en un aspecto algo diferente de la motivación y aporta a los gerentes
enseñanzas importantes sobre la forma de motivar a los empleados. Se analizan importantes
teorías de la motivación como es la teoría de las necesidades, teoría del condicionante
operante, teoría de la fijación de metas, teoría de las expectativas y teoría de la equidad.

Teoría de las necesidades humanas.

Los seres humanos se caracterizan por buscar frecuentemente un estado de equilibrio, el

cual se interrumpe cuando surge una necesidad, comprendida como la carencia interna que
tiene un individuo, creando una tensión que impulsa al individuo a reducirlo o
mitigarlo[CITATION Chi09 \t \l 3082 ].

Para profundizar en el tema de las necesidades se estudiarán las teorías de Maslow,

Herzberg, Alderfer y McClelland, Skinner, Locke y Latham, Vroom y Stacy

Modelo jerarquía de necesidades de Maslow. Abraham Maslow fundamenta su teoría en la

llamada pirámide de las necesidades, jerarquizándolas según su orden de importancia y de
incidencia en el comportamiento humano. En la base de la pirámide se encuentra las
necesidades fisiológicas, luego las de seguridad, de pertenencia, de estima y en la cúspide
se encuentran las de autorrealización. Maslow sostiene que primero se deben satisfacer las
necesidades de nivel más bajo que son las fisiológicas, luego las de seguridad, de
pertenencia, de estima y de autorrealización. Así mismo considera que en la medida que
una necesidad queda satisfecha deja de actuar como fuente de motivación[ CITATION
Jon09 \l 3082 ].

Modelo bifactorial de Herzberg. Frederick Herzberg plantea que la motivación de las

personas para el trabajo depende de factores higiénicos y factores motivacionales.

1. Factores higiénicos. Son los factores que emplean las organizaciones para motivar a sus
empleados, con relación a las condiciones de trabajo como son el salario, las prestaciones
sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las
relaciones interpersonales, las instalaciones, etc. La existencia de estos elementos no es
motivadora, en cambio su inexistencia produce insatisfacción.
2. Factores Motivacionales. Son los factores relacionados con el perfil del puesto y sus
actividades, los cuales ocasionan una satisfacción duradera y acrecientan la productividad,
como son la definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo, el uso pleno de las
habilidades personales, la responsabilidad total por el trabajo, la libertad para decidir cómo
ejecutar el trabajo y la autoevaluación del desempeño. Estos elementos son los verdaderos
motivadores, debido a que pueden producir sensaciones de satisfacción[CITATION
Chi09 \t \l 3082 ]

Modelo E-R-C de Alderfer. Clayton Alderfer propuso una jerarquía de necesidades con
sólo tres niveles: necesidades de existencia, de relación y de crecimiento.

Alderfer sostiene que en primer lugar los empleados se preocupan por satisfacer sus
necesidades de existencia, como es la comida, vivienda, empleo, sueldo, ente otras. Luego
toma importancia las necesidades de relación, es decir la comprensión y aceptación por
parte de las personas con las cuales se relaciona en el trabajo y otros ámbitos. Por último,
están las necesidades de crecimiento, que son aquellas concernientes con la autoestima y la
autorrealización[ CITATION New11 \l 3082 ].

Modelo necesidades de logro, afiliación y poder de McClelland. Las personas

comúnmente sienten deseos intensos de algo, a ello se le denomina impulso motivador y es
afectado por el ambiente cultural en que viven e interfiere en la manera en que la gente
enfoca su vida y considera su empleo. Con relación a ello, David C. McClelland, realizó
una investigación donde plantea los tres impulsos más dominantes en relación a la
motivación: logro, afiliación y poder[ CITATION New11 \l 3082 ]. En cada una de las
personas en cierta medida estas necesidades están presentes, pero depende del puesto que
ocupe en el trabajo cobran importancia.

Teoría del condicionamiento operante. El autor de esta teoría es el psicólogo B.F.

Skinner, el cual considera que los individuos en el trabajo estarán motivadas a tener un alto
desempeño y alcanzar sus metas, siempre y cuando estos procesos le permitan obtener los
resultados que desean. De la misma manera, las personas evitan realizar acciones que les
generen resultados no deseados. Esta teoría brinda a los gerentes cuatro herramientas como
son el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, la extinción y el castigo que pueden
aprovechar para fomentar un alto desempeño en los trabajadores y evitar que incurran en
comportamientos que afecten la eficacia de la organización[ CITATION Jon09 \l 3082 ].
Teoría del condicionamiento operante. Teoría del condicionamiento operante

Teoría de la fijación de metas. Ed Locke y Gary Latham, son los líderes de esta teoría y
plantean que una meta es aquello que una persona desea alcanzar a través de sus esfuerzos
y comportamientos. Las metas que se proponen los individuos pertenecientes a una
organización se convierten en agentes motivadores y de desempeño, por lo tanto, así como
los objetivos, deben ser específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y temporizados.
Teoría de la fijación de metas
En la organización es transcendental el establecimiento de metas, debido a que actúa como
proceso motivacional, en el cual los gerentes establecerán una diferencia entre el
desempeño actual y el esperado, esto genera una sensación de tensión que el empleado
logra reducir si alcanza las metas propuestas. Cumplir con las metas contribuye a que las
personas satisfagan el impulso de logro, acrecienten el sentimiento de competencia y
autoestima, y estimulen las necesidades de crecimiento personal. Los individuos que logran
las metas de manera satisfactoria, por lo general se proyectan a metas todavía más
altas[ CITATION New11 \l 3082 ].

Teoría de las expectativas. Este modelo, desarrollado por Víctor Vroom, postula que las
personas se sienten motivados a realizar acciones en favor del cumplimiento con una meta
si están convencidas del valor de esta y si comprueban que su esfuerzo contribuirá
efectivamente a alcanzarla. En este sentido Vroom considera que la motivación es
provocada por el valor que un individuo le da previamente a una meta y el posible alcance
de ella. El señala que la fuerza necesaria para hacer algo depende de la valencia y de la
expectativa. Entendida la fuerza como la intensidad de la motivación, la valencia como la
intensidad de preferencia del individuo por un resultado y la expectativa como la
probabilidad de que cierta acción conduzca al resultado deseado [ CITATION Koo98 \l
3082 ].

Teoría de la equidad. Este modelo es propuesto por J. Stacy Adams y plantea que las
personas permanentemente hacen juicios subjetivos sobre las recompensas obtenidas en
relación con lo que ellos aportan (esfuerzo, experiencia, nivel de estudio) y en comparación
con las recompensas que se les otorga a sus compañeros. Si las personas consideran que no
se les ha recompensado como de debe ser, pueden sentirse insatisfechas, llegando a
disminuir la cantidad o calidad de producción o inclusive renunciar a su trabajo. Si, por el
contrario, consideran que las recompensas son justas, posiblemente mantendrán su
producción. Si, por otra parte, piensan que las recompensas se exceden, pueden trabajar un
poco más de lo normal o desestimarlas[ CITATION Koo98 \l 3082 ]. Teoría de la equidad

Técnicas motivacionales especiales

Después de haber analizado diversas teorías sobre la motivación, aspecto que es tan
complejo e individual, muchos gerentes se preguntarán ¿Qué técnicas motivacionales
pueden implementar en sus organizaciones? Aquí se plantean alguna de ellas.

Calidad de vida laboral. Uno de los métodos de motivación más interesante es el

programa de calidad de vida laboral, el cual consiste en un sistema de diseño de puestos y
enriquecimientos de puestos con el fin de mejorar el rendimiento de los miembros de la
organización, donde se utilizan muchos elementos para que los trabajadores estén
motivados a cumplir con las metas de la institución; garantizando así beneficios mutuos,
tanto para empleados como para la organización.

Para ello, es recomendable establecer un comité que puede estar integrado por directivos y
trabajadores de la empresa, así como por un especialista externo que se encarguen de
encontrar medios para elevar la dignidad, atractivo y productividad de los puestos de
trabajo. Este comité puede generar estrategias para mejorar las condiciones del trabajo,
reorganizar la estructura organizacional, mejorar la comunicación, entre otras[ CITATION
Koo98 \l 3082 ].

Recompensas monetarias. El dinero puede llegar a ser un agente de motivación en las

organizaciones, siempre y cuando la persona crea que el dinero cubrirá sus necesidades y
que obtenerlo exija algún esfuerzo de su parte. Así mismo los empleados se sentirán más
motivados si consideran que el pago que están recibiendo por su trabajo es justo, es decir el
que se merecen. Existen varios tipos de incentivos salariales individuales, grupales y
organizacionales, e incluyen los salarios y los bonos.

Según Lawler citado por Chiavenato (2009) el dinero es un agente motivador por tres
razones:

• El trabajador concibe el salario como un refuerzo condicionante, porque suple sus

necesidades de alimento, vivienda, vestido y recreación.

• El trabajador ve el dinero como un incentivo o meta, con el cual suple sus necesidades o
carencias.

• El trabajador puede con el dinero reducir la ansiedad que le genera los problemas
económicos y de esta manera fortalecer la confianza en sí mismo.

Participación. La participación genera en los trabajadores compromiso mental y

emocional en situaciones de grupo, animándolos para que contribuyan en el logro de las
metas grupales y las responsabilidades [ CITATION New11 \l 3082 ].

TALLER

Basados en la idea de negocio que vienen trabajando, deben describir las estrategias de
motivación, comunicación y liderazgo para la puesta en marcha de la empresa.