Tesis en Gestion Universitaria

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA
MAESTRÍA EN GESTIÓN
UNIVERSITARIA
TESIS
“Desarrollo del Presupuesto en la UNMDP,
una nueva propuesta”
INDICE
1.- INTRODUCCION Pag. 1 a 5

1.1- Finalidad de la Tesis
1.2- Marco de análisis
1.3- Datos iniciales del estudio
2.- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIA Pag. 6 a Pag. 24

2.1.- La organización
2.2.- La universidad como organización
2.3.- La UNMDP
3.- LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION Pag. 25 a Pag. 39

3.1.- La administración
3.2.- La planificación
3.3.- El presupuesto en la planificación
4.- HIPOTESIS ACERCA DEL PRESUPUESTO Pag.40 a Pag. 58

4.1.- Análisis histórico
4.2.- Relevamiento de los presupuestos 1992 a 1999
4.3.- Modelo de distribución
5.- PROPUESTA DE DISTRIBUCION Pag. 59 a Pag. 86

5.1.- Base teórica
5.1.1.- Modelo Gaggero
5.1.2.- Modelo Delfino - Gertel
5.2.- Modelo de distribución propuesto
5.3.- Resultado de la aplicación del modelo propuesto
1
1.1.- INTRODUCCION
La presente tesis tiene como finalidad proponer un mecanismo posible para modificar la
actual forma de definir los créditos de las Unidades Ejecutoras al generar el presupuesto
de la Universidad Nacional de Mar del Plata.
La Tesis no pretende ser la propuesta de una técnica para el análisis de especialistas en

el tema administrativo, sino ser el aporte de un docente universitario hacia aquellos
colegas que por imperio de las circunstancias de la actividad en su claustro llega a
actuar en gestión y se encuentran con la tarea de aprobar un presupuesto para la
Universidad sin tener un conocimiento específico sobre la administración de una
organización tan compleja como la universitaria teniendo que basar su posición solo a
un criterio personal.
Es por ello que el desarrollo de la Tesis comienza con una reseña a la Universidad como
Organización y en particular la Universidad Nacional de Mar del Plata. Luego se
describe la Administración universitaria haciendo hincapié, dentro de ella, en la
planificación y en particular en el presupuesto como herramienta de aplicación de una
política institucional.
A partir de la base de los conocimientos anteriormente indicados se realiza un análisis

de los presupuestos ejecutados en la Universidad Nacional de Mar del Plata entre los
años 1992 y 1999. Sobre la base del estudio de aquellos se propone una serie de pautas
que debe definir el Consejo Superior sobre los porcentajes de los incisos que conforman
los presupuestos.
Luego se realiza una descripción de dos propuestas de distribución de los créditos a las
Universidades Públicas realizadas en nuestro País. Sobre esa base se presenta un
modelo de distribución de la partida del presupuesto correspondiente a la enseñanza
entre las Unidades Académicas a aplicarse por un lapso de diez años. Por último se
toma uno de esos años y se aplica el modelo asumiendo alguna serie de pautas que
supuestamente el Consejo Superior hubo de aprobar para la elaboración del presupuesto
sobre la base del crédito adjudicado por el Congreso de la Nación a la Universidad
Nacional de Mar del Plata en el año 2000.
1
En definitiva, el fin de la presente Tesis tiene como objetivo ser una ayuda para aquel
integrante de la comunidad universitaria que participe en la actividad de gestión. Una
actividad dentro de las universidades que quizá más cambios ha tenido en las últimas
décadas, al pasar de una actividad tenida como complementaria y secundaria a las
tradicionales a ser fundamental para el crecimiento y mejoramiento de aquellas.
1.2.-MARCO DE ANALISIS
1.2.1.-El presupuesto en la administración pública:
El presupuesto, como herramienta de la administración pública, esta conformado por un
conjunto de políticas, normas, organismos, recursos y procedimientos utilizados en
todas las etapas del proceso presupuestario. Para respetar sus particularidades, requiere
de organismos de decisión política, unidades técnico - normativas centrales y
periféricas, responsables de las acciones de acuerdo con su nivel de administración.
1.2.2.- El presupuesto en la Educación Superior Argentina

La Educación Superior debe ocupar un lugar preeminente en el programa público y por
ende en su presupuesto, por ser depositaria y protectora de la cultura, agente de cambio
de esa cultura, motor del crecimiento económico nacional e instrumento para la
realización de las aspiraciones colectivas.
Sin embargo en las últimas décadas, a nivel internacional el sistema universitario viene
siendo afectado por factores tales como la masificación de su matrícula, una
disminución de los presupuestos públicos y una modificación en sus misiones y
funciones para enunciar los más importantes.
Acompañando a los proceso de cambio que se han venido produciendo en el contexto

mundial, el Sistema Nacional de Educación Superior en el decenio de 1990 tuvo un
movimiento sorprendentemente homogéneo de reforma del financiamiento y gestión de
sus instituciones a las producidas en países de desarrollo similar al nuestro.
En particular desde el año 1992 el Sistema Universitario Nacional ha sido testigo de

importantes cambios en aspectos legales y económicos. Todas las universidades
recibieron el impacto legal de manera uniforme, pero los aspectos económicos y
2
particularmente el presupuestarios impactaron en forma desigual en función de su
participación histórica en el conjunto del Sistema.
A decir de la Lic. Ana María Fanelli “Las transformaciones políticas y económicas de

las últimas décadas demandan cambios sustanciales en los modelos tradicionales de
autoridad y funcionamiento de las instituciones de educación superior. La preocupación
por la eficiencia en el uso de los recursos, la búsqueda de fuentes alternativas de
financiamiento y la inclusión de nuevas modalidades de asignación del aporte público,
así como la realización de evaluaciones y autoevaluaciones han colocado a las
universidades ante un desafío de adaptar sus estructuras y procesos de administración
académica al nuevo escenario. La gestión de las universidades excede hoy la sola
perspectiva institucional”.
1.1.3.- El presupuesto en la Universidad Nacional de Mar del Plata

Si bien queda claro la importancia que tiene el presupuesto para una organización, en
nuestro caso pública, cabe tener presente que durante una gran parte de su existencia la
UNMDP padeció de la falta de un presupuesto sobre el cual estuviese definida una
política debido a elementos externos a la institución como fue la inflación y la estructura
organizativa de la administración pública que excede a la sola perspectiva institucional.
Superada esa etapa, en la última década, sobre la cual haré el estudio, se trató de tener
un presupuesto descentralizado fundamentalmente en su presentación más que en el
manejo de la ejecución que siguió siendo centralizado. Esa descentralización solo
reflejó lo que venía sucediendo fundamentalmente en el inciso de Planta Docente
Permanente, por lo tanto la forma de distribución entre Unidades Ejecutoras fue de
carácter inercial. Con alguna que otra pequeña variación, producto de programas
específicos desarrollados por el Ministerio de Cultura y Educación, se mantuvo una
afectación histórica.
En los distinto presupuesto donde se realizó el estudio al estar un porcentaje por encima
del 75% afectado a personal, la tendencia fue a que la distribución histórica se
consolidara. Donde no fue así es en el resto de los incisos, en las cuales los porcentajes
de afectación fueron erráticos. Una forma de corroborar lo expresado es observar la
evolución de los presupuestos del año 1992 a 1999 , en ellos se podrá ver que para los
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diferentes incisos, salvo personal, las variaciones porcentuales son extremadamente
diferentes. Esta falta de coherencia se observa también entre lo aprobado y lo ejecutado.
La razones por las cuales se tomó este lapso de tiempo son varias, todas confluyen en la
conveniencia de tomar el mismo para hacer viable el estudio propuesto. Para enunciar
los más significativos puede enunciarse la estabilidad monetaria y la Ley 24156 de
Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional,
que permitieron a priori conocer los montos de los créditos otorgados por el Congreso
de la Nación a las universidades así como su mantenimiento durante su ejecución y
manejar los mismos con autonomía pero bajo normativas a las cuales no estaba
acostumbrada la administración de las Instituciones de Educación Superior. Por otro
lado desde la gestión de la Universidad Nacional de Mar del Plata, se trato de elaborar
los presupuestos por Unidades Ejecutora, aunque la ejecución en si se mantuvo
centralizado con un deficiente control, lo que dio como consecuencia diferencias entre
las aperturas y los cierres.
Por lo explicitado la Tesis busca desarrollar un modelo de distribución de los recursos,

la cual tenga fundamentos racionales apartado de subjetividad y que permita disminuir
las discusiones estériles para la aprobación de los presupuestos en las diferentes
estructuras de gobierno, circunscribiendo el debate a políticas de desarrollo las cuales
deberían mantenerse en tiempos mayores a un ejercicio.
1.2.- DATOS SOBRE LOS CUALES SE INICIA EL ESTUDIO

Si bien no existe antecedentes de un análisis particularizado sobre el desarrollo de los
presupuestos de los últimos años en la Universidad Nacional de Mar Del Plata, para el
trabajo propuesto se prevé como base para el análisis la documentación que a
continuación se detalla, independientemente del aporte de la bibliografía que en el
transcurso de la Tesis se irá enumerando:
• Actos administrativos sobre apertura y cierre para los diferentes años. La dificultad
mayor a tener en cuenta fue la falta de formatos similares para las diferentes
presentaciones lo que hizo difícil llevarlo ha una presentación uniforme.
• Trabajo presentado en la Asignatura "Administración Universitaria a cargo del CPN
Carlos Cermelo en la Maestría Gestión Universitaria sobre "Análisis de los
presupuestos de la Universidad Nacional de Mar del Plata en el período 1992 -
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1997" presentado por el equipo formado por : Prof. Carmen Balsamo, Prof. Ricardo
Barbano, Prof. José Carbone, Prof. Teresa Codagnone e Ing.. Manuel González.
• Trabajo presentado en la Asignatura "Estadística" a cargo del CPN Paulino Mayo
sobre "Algunos indicadores cuantitativos de nuestra Universidad" para la Maestría y
por el grupo anteriormente enunciado.
• Reglamentaciones y resoluciones administrativos que modificaron el normal
desarrollo de los presupuestos por situaciones coyunturales, tanto de la universidad
como de organismos superiores.
• Informes Institucionales de la gestión que para el período a analizar que corresponde
a la administración a cargo del Ing. Jorge Petrillo.
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2.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIA
2.1.- LA ORGANIZACIÓN. BREVE DESCRIPCION

A medida que se profundiza en el tema de la organización, resulta más difícil poder dar una
simplificada enunciación de las misma. Tal es así, que algunos autores toman la organización
como sustantivo, como es el caso Etzioni [1] que define “Las organizaciones son unidades
sociales(o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alzanzar
fines específicos”. En ellas se definen y califican sus estructuras, tal es el caso de Mintzberg [2]
cuando define “las cinco partes fundamentales de la organización” a saber :
• EL NUCLEO DE OPERACIONES que abarca a aquellos miembros(los operarios) que
realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos o
servicios.
• EL APICE ESTRATEGICO que abarca al personal que se ocupa de que la organización
cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algún poder sobre la organización.
• LA LINEA MEDIA que comprende al personal que esta unido al estamento anterior
mediante la cadena de directivos provisto de autoridad formal.
• LA TECNO ESTRUCTURA donde se encuentran los analistas (así como su personal
administrativo) que sirven a las organizaciones afectando el trabajo ajeno. Sirven para
afianzar la normalización en la organización.
• STAFF DE APOYO unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un
apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Estos elementos de la estructura organizacional no estuvieron o crecieron juntos en las

organizaciones. Comenzaron con las dos primeras y luego se fueron desarrollando las tres
siguientes, fundamentalmente en las últimas décadas.
El gran desarrollo de las organizaciones a mediados del siglo pasado, hizo evidente la
insuficiencia de los paradigmas tradicionales de comprensión de las organizaciones. Al mismo
tiempo, se hacía necesario poder distinguir mejor en este campo las variables que califican la
[1]Etzioni Amitai. Organizaciones modernas. Edit. UTEHA. Mexico, Pag.4

[2] MINTZBERG HENRY. La Estructura de las organizaciones. Edit. Ariel. Barcelona. Pag.49
6
diferencia entre la excelencia y la mediocridad. La literatura sobre la “cultura organizacional”
utilizada en forma de adjetivos cubrió, en parte, esa necesidad. Brian [3] define la cultura
organizacional identificando “a los sistemas de categorías de pensamiento, las reglas y los
postulados a partir de las cuales se articula la visión de la organización”.Este análisis de las
organizaciones basa sus estudios en la interpretación de éstas como pequeñas sociedades donde
confluyen personas con características y misiones diferentes que pueden ser discernidas a través
de la antropología y la sociología.
Las divisiones realizadas desde lo estructural tienen validez pero definiendo a sus componentes
con adjetivos y no como sujetos. Esta forma diferente de estudiar las organizaciones es bien
resumida por Brian [3] cuando expresa: “El debate cualitativo – cuantitativo ha provocado en
esta cultura científica de una nueva oposición entre un término ya existente cuantitativo y un
nuevo término cualitativo. Antes de la entrada del nuevo término y de esta nueva oposición se
había concebido la investigación sobre las organizaciones desde el punto de vista de elementos
objetivos y subjetivos. El ejercicio de la investigación llamada científica y seria ha sido
dominada por la lógica de la administración de la prueba y una preocupación por la
generalización de los resultados. Esta práctica predominante de la investigación científica y
seria, se oponía a la investigaciones llamadas no serias o exploratorias. En este antiguo sistema
de pensamiento, la investigación basada en métodos antropológicos, por una parte se califica de
subjetiva, de exploratoria y no seria, y por otra, se opone a la investigación objetiva, científica y
seria.”.
En resumen y mas allá del debate de cómo debe estudiarse a las organizaciones debemos
reconocer que somos una sociedad organizacional que a decir de Etzioni [4]“Nacemos dentro de
organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte
de nuestra vida trabajando para organizaciones”.
El hombre se organiza para el logro de objetivos propios y de la propia organización que a su vez
puede ser parte de organizaciones mayores con objetivos mayores. Las sociedades primitivas
[3]Abravanel. Allaire. Firsirotu. Hobbs. Popart. Simard. Cultura Organizacional. Edit. Legis. Colombia. 1992. Pag.
117
[4] Etzioni Amitai. Organizaciones modernas. Edit. UTEHA. Mexico, Pag.1
7
tenían pocas organizaciones en las cuales participaban un grupo reducido de la misma; luego
fueron creciendo en cantidad y complejidad pero también con una mayor inter relación y
abarcando casi la totalidad de la sociedad.
El nacimiento y desarrollo de las organizaciones no tiene una historia universal, esto se ha dado
en diferentes culturas sobre la base de numerosos presupuestos que solo llegan a manifestarse
bajo condiciones muy determinadas.
En una clasificación de las organizaciones más tradicional y en particular de aquellas que

agrupan a “la escuela, el hospital, la prisión” dice Mayntz [5] en referencia a su evolución “se
destaca ante todo por su difusión. Pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez
más burocráticas” especialmente “En las Escuelas es donde se manifiesta el proceso de
crecimiento, lo que es aplicable también a las demás instituciones educativas, desde las de
oficios hasta las universidades y escuelas superiores” y las razones de esta significativa difusión
se debe, según el autor, a las necesidades educativas de un mundo moderno y a la
democratización de la sociedad, lo que lleva a un número menor de personas a quedar fuera de
estas organizaciones.
El desarrollo de las organizaciones llevó a que ellas en las sociedades modernas y, de alguna
manera, en contraposición con las primitivas, tengan en la racionalidad la efectividad y la
eficiencia un valor superlativo.
2.2.-LA UNIVERSIDAD COMO ORGANIZACIÓN
Todo análisis moderno sobre las Universidades tendrá implícita o explícitamente una mención a
los cambios estructurales que estas Instituciones vienen sufriendo en los últimos tiempos, cuando
sus misiones, funciones y hasta su misma pertinencia en la sociedad han variado. La conciliación
de las misiones y funciones modernas con las clásicas, que no se deben abandonar, está todavía
en estado incipiente de construcción. Este proceso contradictorio, sea por demanda de más
matriculados, sea por la relación con el sector productivo u otros, en un marco de escasez de
recursos, lleva a las Instituciones de Educación Superior a la necesidad de desarrollar estrategias
[5] Mayntz Renate. Sociología de la Organización. Edit. Alianza. Madrid. Pag.16
8
y mecanismos institucionales que le permitan tener un desarrollo armónico.
A partir de ello ha comenzado a surgir un nuevo concepto de universidad como organización.

Mas allá de que siempre se las entendió como organizaciones, hoy la sociedad en su conjunto las
ve como una organización que: 1ro) como sistema, tiene un cierto propósito, 2do) constituyen
parte de un sistema mayor que tiene algún propósito y 3ro) las partes que la conforman también
tienen sus propios propósitos.
La universidad constituye una de las pocas instituciones medievales que ha sobrevivido hasta
nuestros días con una forma y función bastante similar, cuyo propósito básico ha sido y continua
siendo la producción y transmisión del conocimiento .
Esto ha significado que el foco organizacional sea la disciplina y la unidad organizacional el

departamento . Para un miembro académico es mas fuerte la afiliación a la disciplina y la
comunidad científica y profesional que lo agrupa que a la institución sea de esta el departamento
u otra unidad organizacional superior. Esto se ve reforzado por otra característica de las
Instituciones de Educación Superior: el alto grado de descentralización y subsecuente
fragmentación .
Es por ello que las universidades pueden ser vistas como organizaciones de base amplia que
llevan adelante sus responsabilidades con un grado relativamente alto de autoridad en la toma de
decisiones . El resultado de una estructura tan descentralizada y fragmentada es que el poder se
vuelve difuso .
Una de las consecuencias de esta fragmentación es que las metas de la Educación Superior no
pueden ser definidas con precisión y en muchos casos ni siquiera pueden ser acordadas .Según el
concepto de distribución del poder en estas organizaciones, Clark [6] ha realizado la siguiente
clasificación :
9 Confiere autoridad a la base (facultad) y a la cima (estado) , con poca
autoridad para el nivel administrativo de la institución {Europa
continental }.
[6]Clark Burton. Sistema de Educación Superior. Edit. Nueva Imagen. Mexico. 1992.Pag. 207
9
9 La autoridad se ubica en el último nivel , el de las facultades , combinado
con cierto monto de influencia del nivel administrativo , pero con poca
influencia del Estado {Reino Unido }.
9 La autoridad se ubica en el nivel medio (administración institucional y
consejeros ) , con alguna autoridad a nivel del departamento y muy poca
en el nivel de Estado { Norte América }.
En las últimas décadas, un cierto número de influencias externas , como la demanda creciente de
educación superior y la reducción de recursos , ha tenido como efecto modificar la distribución
de autoridad en las Instituciones de Educación Superior. Se está alentando un estilo de gestión de
arriba hacia abajo , líneas directas de autoridad , integración del gobierno académico y
financiero y procesos de “rendición de cuentas”
Internacionalmente la organización universidad se encuentra inmersa en un proceso de revisión y

reforma con el fin de atender las actuales necesidades de un mundo donde se compite con
conocimiento y por conocimientos. Por lo cual el rol de la Educación Superior es protagónico,
donde la dirección y gestión de su organización se transforma en una pieza fundamental para el
éxito de su actuación.
Históricamente, cuando se trata de clasificar las actividades que se realizan en las Instituciones
de Educación Superior, se enuncian funciones sustantivas(docencia, investigación, extensión) y
funciones adjetivas(administración, planeación, legislación) de alguna manera para diferenciar
las actividades en función de la pertinencia con la sociedad. Esta concepción ha determinado que
la política educativa en general pero en particular la de asignación de recursos, ha sido la de
derivar prioritariamente los presupuestos a todo aquello que es sustantivo, por encima de lo que
es adjetivo.
La revisión y reforma enunciada anteriormente lleva necesariamente a un cuestionamiento del

modo tradicional de auto-gobierno y toma de decisiones ampliamente colectiva en la
organización universidad, y una reconsideración de la división del poder y tareas entre las
unidades básicas , la institución y las autoridades públicas .
2.2.1.-EL PROCESO CAMBIO

Por lo expresado es lógico suponer que las universidades públicas se encuentran en un proceso
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de transformación que incluye su gestión y por ende a las dimensiones de autoridad, evaluación
y financiamiento. Para Fanelli [7] en relación a la dimensión autoridad “la tendencia
general de los ochenta y los noventa es hacia sistemas cada vez más coordinados por los
Estados y el mercado, en desmedro de los grupos académicos. Frente a la masificación
creciente de la educación superior, la coordinación que ejercen estos grupos está también en
proceso de cambio. La autoridad colegiada centrada en la institución va cediendo lugar a otras
formas en que la autoridad de los académicos se expresa”.
El modelo mas común es aquel en el cual la mayoría de la decisiones son tomadas por una
comunidad de individuos y grupos que comparten metas y objetivos comunes para la
organización . Esto significa lo siguiente :
9 La toma de decisiones se hace a través de órganos colegiados , tanto en el
nivel central como en el nivel de las facultades o departamentos .
9 Las decisiones son en su gran mayoría tomadas por consenso logrado entre
colegas .
9 Lograr el consenso lleva tiempo, lo cual puede ser problemático al
enfrentar crisis o restricciones .
Que las tomas de decisiones sean apropiadas y aplicables varía de acuerdo con un número de
factores :
9 El objeto de la toma de decisiones (académicas o administrativas)
9 El contexto de la toma de decisiones .
9 La cultura y la tradición de la organización.
9 El tipo y el cargo de los actores institucionales involucrados .
Los cambios en el entorno de las instituciones de Educación Superior, como la expansión, las
restricciones presupuestarias , una mayor competencia , y una complejidad creciente de las tareas
, han llevado no sólo a un cuestionamiento de las prácticas sino también a repensar tales
cuestiones organizacionales en si mismas como estructuras de toma de decisiones .
[7] de Fanelli García Ana María. Gestión de las Universidades Públicas. MCE. Buenos Aires. 1998. Pag.127
11
Las medidas para mejorar la toma de decisiones incluyen las siguientes :
9 Reducción en el número y una racionalización de los consejos de toma de
decisión .
9 Reducción del número de estratos de toma de decisiones .
9 Descentralización de la autoridad hacia las unidades básicas .
9 Creciente profesionalización de los líderes académicos y administrativos .
9 Establecimiento de patrones más directos de “rendición de cuentas” .
Uno de los mayores desafíos que enfrentan hoy las instituciones de Educación Superior es el
balance que deben encontrar entre la centralización y la descentralización de competencias ,
tareas y poder presupuestario .
2.2.2.- EL CONTEXTO EN EL PROCESO DE CAMBIO

El cuestionamiento al modo tradicional de autogobierno no solo esta produciendo cambios en lo
funcional, como es el proceso de toma de decisiones, sino que también conlleva cambios
estructurales. Este cuestionamiento, dado principalmente en el seno de la sociedad y por ende en
los gobiernos, ha generado una presión hacia los cambios estructurales y de funcionamiento que
tienen como objetivo el uso eficiente de los recursos y un aumento de la calidad y excelencia
académica.
La meta de mejorar la calidad de los resultados académicos , como una forma diferenciada de
control de calidad , ha girado la atención del nivel de sistema al nivel de la institución .Las
Instituciones de Educación Superior de todo el mundo enfrentan el desafío de tener que decidir
entre diferentes opciones :
9 Educación general o Educación vocacional .
9 Educación superior con financiamiento público o Educación superior con financiamiento
privado.
9 Investigación y desarrollo básico o Investigación y desarrollo aplicado .
9 Modelos tradicionales de enseñanza e investigación o Uso de nuevas tecnologías de la
información y comunicación ,
9 Modo de operación orientada al consenso y de abajo-arriba o Una elevación del poder al
cuerpo de gestión institucional .
Durante gran parte de su existencia las Instituciones de Educación Superior se caracterizaron por
tener una dicotomía entre la gestión académica y la gestión institucional que hicieron que cada
12
una de ellas siguiera lógicas diferentes. En particular en nuestro país, se observa que cuando un
integrante del claustro docente asume un cargo de gestión, considera que su actividad va a
transitar por administrar un sistema académico. A partir de la década del 90 la realidad lo pone a
ese docente en la necesidad de gerenciar una organización que tiene objetivos académicos, pero
para cuyo logro es necesario actuar sobre sus estructuras y procesos buscando una mejora de su
calidad en un marco de reducciones presupuestarias por parte del Estado y una exigencia de
demostrar su pertinencia como institución en el tramado social.
"Para afrontar este reto, la estructura y procesos de las universidades latinoamericanas

tienen que reformarse a fondo: tal vez habrá que empezar por tomar conciencia de que
con las instituciones existentes hoy en día, será muy difícil hacer frente a los problemas
presentes y futuros, los cuales serán más difíciles y agudos que en el pasado." Ornelas [8]
Teniendo presente lo expresado por Mayntz [9]en el sentido que “el nacimiento, crecimiento y
difusión de las organizaciones no constituye un proceso histórico universal” me habilita a
realizar el análisis solo para la UNMDP. Esto significa que las razones que llevan al nacimiento
y desarrollo de las instituciones, e inclusive el vigor con que se desarrollan y el impacto que
producen, son variadas y fuertemente marcadas por las características y necesidades de las
sociedades en que se originan.
2.3.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR

DEL PLATA
La estructura organizacional de las universidades, naturalmente lenta y pesada, como veremos
más adelante, no permite dar una respuesta rápida a los requerimientos de conocimiento
científico y avances en el campo tecnológico necesarios para el desarrollo sostenido del País.
La Universidad Nacional de Mar del Plata no escapa a esta realidad. Nació a partir de la
necesidad de un grupo de ciudadanos que pretendían la existencia de una universidad en la
ciudad para que los jóvenes no tuvieran que emigrar para continuar estudios superiores, a lugares
donde existieran universidades tradicionales, como Buenos Aires, La Plata y Bahía Blanca
[8] Ornelas Carlos. Educación Superior y Sociedad. Vol. 6 N° 2. 1995. CRESALC. Caracas. Pag. 135
[9] Mayntz Renate. Sociología de la Organización. Edit. Alianza. Madrid. Pag.13
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fundamentalmente. Esta necesidad sobre la que se funda la Universidad en Mar del plata le da un
perfil característico, pues su desarrollo se basa en el objetivo de generar profesionales. Esta
particularidad la acerca más a la Universidad de Buenos Aires, de perfil profesionalista, que a la
de La Plata que se desarrolló con un criterio más cientificista.
El cuerpo docente estaba mayoritariamente formado por profesores originarios de otras

universidades, que viajaban para dictar sus clases: los llamados profesores viajeros. Esta
situación se fue revirtiendo en el tiempo de distintas maneras según las Facultades y dentro de
éstas mismas por áreas, según de donde provenían los profesores que las lideraban. La forma en
que se fueron formando los Recursos Humanos propios les fue dando a las Unidades
Académicas características particulares.
En las Facultades de “ciencias duras”, hubo un aporte significativo de docentes de la Universidad

Nacional de La Plata, que se incorporaron con dedicación exclusiva, tendiendo a la docencia y a
la formación de grupos de investigación. Esto permitió la formación de recursos propios que se
fueron incorporando paulatinamente a la institución. (El desarrollo de la Facultad de Ciencias
Agrarias tuvo un proceso algo diferente a lo expresado).
En el caso de las Facultades de “ciencias blandas” el proceso fue diferente debido a que el grueso
de docentes provenía de la Universidad de Buenos Aires, con una formación mas profesionalista
y con una mayor tradición de profesores de dedicación simple, produciendo recursos humanos de
características similares y por tanto el proceso de conformación de grupos de investigación y el
desarrollo de las mismas fue más lento. Como comenté anteriormente, los procesos tuvieron sus
variantes según el origen de los docentes viajeros.
A partir de lo expresado tenemos una organización en la cual uno de los pilares fundamentales
de donde sale su dirigencia ha provenido de modelos cuyos objetivos no eran similares, teniendo
cada uno de ellos diferentes concepciones de universidad. Esto produjo que los otros dos sectores
que conforman la dirigencia de la universidad (alumnos y graduados) tuvieran un peso
importante en la conducción y por ende ser un factor significativo en las características con la
cual se desarrolló la Universidad Nacional de Mar del Plata. Esto sin desconocer que en sus
cuatro décadas de existencia casi la mitad fue bajo regímenes no democráticos. A partir de su
creación vivió una breve etapa democrática hasta el año 1966, en la cual, obviamente, no existía
una masa crítica que le diera identidad a la organización. Posteriormente sobrevno una etapa de
14
vaivenes políticos con alternancias de grupos de poder en la conducción que tiene su punto más
negativo entre 1976 y 1984, año éste en el que la universidad se organiza con una estructura de
gobierno tripartito, desconociendo muchos de sus miembros los mecanismos de gobierno y
haciendo sus primeras armas de participación en la conducción.
2.3.1.-NIVELES ORGANIZACIONALES
A partir de la teoría de la organización, intentaré analizar algunos aspectos de nuestra
universidad como el equilibrio en la organización, la toma de decisiones y la autoridad de modo
de entender cuál es el ámbito donde debería aplicarse un modelo de distribución presupuestaria.
a) Equilibrio en la organización
“La teoría de Barnard-Simon del equilibrio en la organización es esencialmente
una teoría de motivación, una declaración de las condiciones bajo las cuales una
organización puede inducir a sus miembros a continuar su participación y así
asegurar la supervivencia de la organización” March – Simon [10], agregando que:
“cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la
organización, a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organización”.
Los participantes de la organización universitaria en la Universidad Nacional de Mar del Plata

han tenido y tienen características e intereses en muchos casos contrapuestos en cuanto a las
contribuciones a hacer al sistema y a las compensaciones que esperan de la institución.
Un análisis de los claustros permitirá ejemplificar esta situación:

Claustro docente
Docentes con dedicación simple cuya compensación esta dada más en un “status” que
en una retribución económica.
“En este esquema resulta obvio que no entra la producción de conocimientos, la
indagación de la realidad, el trabajo interdisciplinario, la formación profunda del
estudiante y mucho menos, la posibilidad de vinculación con otros sectores sociales
para el estudio y resolución de sus problemas y la transferencia tecnológica que se
hace hoy indispensable.” Vega [11].
[10] March, James – Simon Herbert. Teoría de la Organización. Edit. Ariel. Barcelona . Pag. 91
[11] Vega Roberto. Revista FACE. N° 2. Junio 1996. Pag. 123
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Docentes con dedicación exclusiva cuya compensación está dada en la remuneración y a la
posibilidad de realizarse en su vocación.
En los dos grupos anteriores están a su vez los grupos que como contribución, ven su
realización en la actividad docente y/o de investigación y los que a esto le agregan un
compromiso institucional con una activa participación en la conducción.
Claustro de alumnos
Aquellos que buscan la obtención de un título que les permita una salida laboral o status
social, sin ningún interés o compromiso institucional.
Aquellos que están interesados en ampliar sus conocimientos en temas que son de su interés
(vocación).
Dentro de estos últimos tenemos aquellos que están interesados en su formación y los que a
esto le agregan un compromiso social e institucional que los lleva a participar en la
conducción de la organización.
Claustro de graduados
Aquellos que sienten el compromiso de realizar una contribución a la organización para
compensar lo entregado por ésta durante su etapa como alumno.
Entre los anteriores se pueden dividir los que aportan a partir de sus vivencias y experiencia
personal y los que actúan como representante de una corporación. Esto último se da más en
aquellas profesiones que tienen una fuerte colegiación.
En todos los claustros están aquellos cuya motivación, si bien puede ser académica, está
profundamente basada en intereses político partidistas y por consiguiente su accionar privilegia
estos asuntos.
En una organización como la universitaria, en donde actúan tantas fuerzas con motivaciones
diferentes, el equilibrio es inestable, según March y Simon [12], “cuando se hace un
cambio que a) altere explícitamente las compensaciones ofrecidas a cualquiera de los grupos
[12] March, James – Simon Herbert. Teoría de la Organización. Edit. Ariel. Barcelona . Pag. 97
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participantes. b) altere explícitamente las contribuciones que se les pide o c) altere la actividad
de la organización de cualquier manera que afecte a las compensaciones o a las contribuciones.
En cualquiera de estas ocasiones se pueden predecir el efecto del cambio en la participación”,
que para el caso de nuestra Universidad produjeron modificaciones en las relaciones internas de
la institución.
Este estado de equilibrio inestable produce en la organización un estado de tensión permanente

entre sus actores, resultando una “fuerza” de intensidad, dirección y sentido variable, que en
muchos casos es imposible prever sus consecuencias.
b) Toma de decisiones
En la toma de decisiones en la universidad participan cuerpos colegiados y personal directivo,
siendo en todos los casos electivos y temporales. No entramos para este análisis en la
consideración de las Facultades que, en muchos aspectos, reproducen el modelo de la
universidad.
Las decisiones que se adoptan son ejecutadas por dos sectores diferenciados: la estructura
administrativa no docente (en general integrada por personal permanente) y los docentes a partir
de las cátedras, áreas de conocimiento, grupos de investigación y a partir de su participación en
la gestión universitaria (donde los representantes no son permanentes).
Para Simon [13] uno de los factores fundamentales en un proceso administrativo es la

coordinación pues el “comportamiento del grupo exige no solo la adopción de ejecuciones
correctas sino también que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones”. Otra
cuestión de importancia es la lealtad en la organización, que para el autor citado anteriormente
“Una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo
organizado tienden a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones, la lealtad organizativa
les induce a valorar las vías alternativas de acción, en relación con las consecuencias que estás
tendrán para el grupo”.
[13] Simon Herbert. El comportamiento Administrativo. Edit. Aguilar. 2da Edición. Valencia.Pag. 14
17
Veamos como se desarrolla esto en la organización universitaria. En el proceso de decisión
resulta fundamental tener una idea clara de las diferencias entre las cuestiones políticas y las
cuestiones administrativas. Goodnow (1990), identificó la política con decisión y a la
administración con acción. Esta diferenciación, que ya es compleja en la teoría del
comportamiento administrativo, lo es mucho más en una organización con las características de
la universidad. En muchas oportunidades los cargos unipersonales toman decisiones “políticas”
que son de incumbencia de los cuerpos colegiados haciéndolo por falta de resolución de estos o
por intereses particulares de aquellos. En otros casos los cuerpos colegiados, donde coexisten
grupos
sectoriales de poder, asumen roles que son claramente de índole administrativo más que político.
Este pecado administrativo es bastante usual y lleva a estos cuerpos de gobierno a ocupar mucho
más tiempo, por no decir todo el tiempo, en actividades administrativas que no les corresponden,
dejando de atender con la premura necesaria las decisiones políticas que sí les competen.
“La acumulación en un mismo órgano de atribuciones de tipo normativo, decisional y
jurisdiccional, hace plena la vigencia de la máxima administrativa según la cual lo
urgente desplaza a lo importante, por lo que en los hechos los asuntos urgentes y aquellos
en los que existe un interés personal comprometido, reciben tratamiento prioritario a
expensas de la debida atención de otras cuestiones de índole normativo y aún decisional
que resultarían sustantivas para el devenir institucional.” Vega [14]
Este cambio de roles trae aparejado un desorden administrativo producido por la falta de claridad
sobre cuáles son las políticas y quiénes tomaron las decisiones. En ese marco las
responsabilidades quedan diluidas.
Un ejemplo que sintetiza lo expresado es el otorgamiento de subsidios a la investigación. Las

pautas de distribución, que deben ser decisiones políticas, las define una Secretaría. Como
contrapartida, el Consejo Superior debate largamente la aplicación de esas pautas que deberían
ser decisiones administrativas.
En cuanto al proceso de acción, como se dijo, la coordinación entre la toma de decisión y la

ejecución de la misma es relevante para el logro de los objetivos. Sin embargo aquí existe
18
nuevamente un divorcio entre los diferentes estamentos. Las razones son diferentes según sea el
caso de la estructura no docente o docente.
Podríamos decir que en la estructura universitaria de gestión, coexisten dos poderes: el

administrativo, conformado por el personal no docente, y el político conformado en su mayoría
por docentes avenidos temporariamente a realizar gestión , mucho más complejo por la
composición del gobierno universitario y los intereses que confluyen. Los no docentes tienen la
característica de ser personal permanente, no así los sectores que detentan el poder político y
además poseen el conocimiento de las normas. Entonces la mayor o menor dependencia del
poder administrativo con el poder político está por la autoridad que el poder político logre.
De no existir un equilibrio entre fuerzas se traducirá o bien en una inacción de la organización
por un impedimento permanente del poder administrativo o una interpretación que éste haga de
las decisiones tomadas por el poder político o bien, en acciones llevadas a cabo por el poder
político sin basamento jurídico – legislativo que terminan en muchos casos en contra marchas o
consecuencias legales perjudiciales para la organización universitaria.
Cuando la acción debe ser llevada por la estructura docente existe también un divorcio con los
niveles de toma de decisión que tienen orígenes y resultados diferentes al anteriormente
analizado. En general existe un desconocimiento por parte de la estructura docente de las
normativas que produce el poder político y, en el caso de conocerlas, generalmente desconoce
las razones por las que fueron adoptadas. Las acciones de los docentes tienen, muchas veces, la
característica de responder, por razones generalmente de afinidad, a líneas que fijan
organizaciones independientes a la estructura universitaria, teniendo, en esos casos, muy poco
que ver con las decisiones que la dirigencia política pueda tomar.
Podemos dar dos ejemplos típicos que se refieren a grupos disímiles dentro de la estructura
docente. a) Las pautas, temas, líneas de investigación que adoptan los grupos de investigación
tienen mayor afinidad con las políticas fijadas por organismos tales como el CONICET que con
las fijadas por la propia universidad. b) En el caso de la transferencia de tecnología y servicios
para determinados grupos de la estructura docente pesa más el posicionamiento que sobre el
tema puede tener una colegiación que la adoptada por la universidad.
19
En definitiva podemos decir que en los procesos de toma de decisión y de acción existe una
fuerte desvinculación entre los grupos de actores que redunda en una baja eficiencia del sistema
como organización, coincidiendo con el planteo de Simon expresado anteriormente.
c) Autoridad
Si analizamos la estructura universitaria desde el punto de vista de la autoridad, veremos que se
encuentra sumamente relacionada con la problemática anteriormente analizada, especialmente
con la eficiencia del sistema.
“El ejercicio de la autoridad y el desarrollo de las lealtades organizativas son dos de los
principales medios con que la organización influye en las premisas valorativas del
individuo. Estas resultan en gran parte determinadas por un principio implicado en todo
comportamiento racional: el criterio de eficiencia”. Simon [15]
Si el proceso de decisión y acción es complejo en la organización universitaria, no lo es menos el

ejercicio de la autoridad dentro de ella. En este análisis es importante tener en cuenta que la
autoridad es ejercida por miembros del claustro docente que, luego de ocuparse de la gestión,
vuelven a sus actividades anteriores, por lo menos esto sería lo deseable.
A partir de lo dicho resulta difícil para una persona de conducción poner en marcha decisiones
tomadas por los cuerpos colegiados, en especial cuando éstas se deciden sin consenso de los
grupos integrantes del sistema y de las propias autoridades de ejecución.
Si entendemos la autoridad como una clase de influencia, es claro que el carisma, la psicología,
la capacidad de conducción y la ascendencia que la persona, desde el cargo que ostenta, tenga
para con los “subordinados” es un aspecto clave en una organización como la universitaria. Esto
no puede sustituirse con un apoyo político externo a la Institución
Los aspectos anteriormente mencionados son características válidas para todos los integrantes
del sistema. Para el caso de la ascendencia, esta tiene que ver con las características y
concepciones filosóficas de las personas que conforman el sistema. En la estructura universitaria
[15] ] Simon Herbert. El comportamiento Administrativo. Edit. Aguilar. 2da Edición. Valencia.Pag. 118
20
la conformación es muy variada y en algunos casos los intereses que se enfrentan
diametralmente opuestos.
Por ejemplo la ascendencia que un Rector, por sus antecedentes, tenga para un investigador
netamente cientificista será diferente a la que tenga para un dirigente estudiantil identificado
partidariamente o un no docente con un fuerte apego al cumplimiento de las normativas.
Según Simon [16] “Un individuo que no tiene un status reconocido, o que no esta considerado
por sus asociados como un experto con respecto a cierta clase de conocimientos, tendrá mayor
dificultad en convencer a los que escuchan de que una recomendación suya es más sólida que
quien posee las credenciales de “pericia””.
En este marco, el concepto de autoridad dentro de la organización universitaria, tendrá mejor

aceptación en la medida en que mayor sea el carisma y ascendiente con que actúe la autoridad y
cuanto mayor sea el consenso en los subordinados por los antecedentes académicos y por la
importancia que tiene el respeto por la jerarquía de los cargos y las órdenes que ellos imparten
para el logro de los objetivos que benefician al conjunto. También es cierto que si la autoridad es
ejercida por un equipo, la ascendencia de cada uno de los integrantes del mismo tendrá similares
características a lo dicho para el caso de una persona.
El análisis realizado hasta aquí de la universidad Argentina y en particular la de la UNMDP fue

hecha en base a una de las dos formas de describir la realidad de una organización según Etkin-
Schvarstein, quienes sostienen que frente a la presencia de fuerzas o presiones se puede describir
la situación sobre la base de a) las características que el observador supone debe tener, o sobre
b) las que se deduce por los resultados, después de conocido el efecto. El análisis hecho hasta
aquí esta basado en la realidad vista desde el punto b); el estudio del punto a) será describir, pero
no en este trabajo, cuñal es la nueva universidad con miras al siglo XXI donde deberá responder
a las demandas ineludibles que hoy enfrenta nuestra sociedad.
Entre los desafíos que deberá enfrentar, seguramente estará el de administrar más eficientemente,
la necesidad de buscar fuentes alternativas de financiamiento, la de administrar prudentemente
[16] Simon Herbert. El comportamiento Administrativo. Edit. Aguilar. 2da Edición. Valencia.Pag. 131
21
los limitados recursos disponibles y la necesidad de planificar con una visión estratégica de
futuro. Esta tarea que deberá ser llevada adelante por el sistema universitario, está resumida en
una presentación realizada por Oscar Soria [17], “Tarea imposible, según el viejo discurso
académico, que teme cambios que no puede asimilar constructivamente. Empresa de magia y
alquimia del logos y la intuición, que encuentra en la voluntad, la máxima expresión del género
humano, la decisión de pensar sin ataduras una nueva universidad para el siglo XXI, con la
serenidad que otorga la conciencia de los límites, proponer una síntesis superior.”
No es la hora de sistemas que tratan de conciliar doctrinas académicas diferentes o armado

inconexo de un conjunto de partes tomadas de modelos que han perdido vigencia en cuanto
a que no dan respuesta cabal a las demandas, viejas y nuevas, de la sociedad. Es la hora de
la síntesis generatriz de una nueva universidad, en una era de recursos limitados, con una
coyuntura que multiplica el grado de complejidad de la empresa académica que se abre
ante nuestros ojos.
El desafío de esa nueva universidad es ofrecer educación de calidad, ajustada a una

necesidad, con recursos limitados. Esta propuesta, digna de alquimistas, parafraseando a
Soria, nos ha puesto en la circunstancia inevitable de hacer más con menos. La
complejidad de la tarea por delante, señala el tamaño de la responsabilidad en provocar
cambios innovadores, prudentes y audaces, reexaminando críticamente lo que hacemos,
para formularnos con claridad lo que debemos hacer; se trata de respetar la universidad.
Cuando Oscar Soria habla de cambios y de respeto entiendo que lo dice en el sentido de lograr
una organización en la cual, habiendo incrementado sus objetivos y con realidades y
conocimientos nuevos, se requiere estructuras y procesos adecuados a esas nuevas realidades.
Esto debe hacerse sin modificar los fines que como organización universitaria tiene en el
entramado social, manteniendo y acrecentado la pertinencia al mismo. En ese juego de equilibrio
las modificaciones podrán actuar según Etkin y Scharstein [17], sobre los tres sistemas de
actividades básicas que integran una organización:
a) Las Unidades operativas que son las proveedoras de bienes y servicios que hacen
a la razón de ser de la organización.
[17] Soria Oscar. Revista Universidades. N° 6 Julio Diciembre 1993. UDUAL. México. Pag. 38.
22
b) Los mecanismos de regulación que organizan el funcionamiento de las unidades
operativas internamente y la relación entre ellas.
c) El meta sistema que es el marco de referencia ético y normativo dentro del cual
se desenvolverá la organización.
Tanto estas actividades como la estructura del sistema podrán modificarse por las nuevas
realidades que el marco social le vaya fijando; lo que no podrá variar son los principios sobre los
cuales se fue desarrollando en el tiempo y que le dieron identidad a la organización.
Según Etkin y Schavrstein [18]:
“Tanto la estructura del sistema que observamos, como sus acoples con el medio y
las intervenciones de los operadores externos, quedan enmarcados por un concepto
que a lo largo de la obra adquiere predominancia: la presencia de una identidad
organizacional. En efecto, todas las organizaciones sociales (hospitales, escuelas,
sindicatos, fábricas, oficinas públicas) evolucionan en el tiempo, y este cambio
evolutivo se produce alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas
organizaciones como singulares y únicas”.
Agregando que:
“El concepto de identidad, en este marco teórico, no es considerado como una
variable organizacional sujeta a cambios internos; no es un recurso o factor
productivo. Se trata de un metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos
rasgos especifican el dominio en el cual la organización existe como tal.”
En este aspecto, si analizamos la situación de la Universidad Nacional de Mar del Plata es

posible notar que presenta serios problemas para poder adaptar su estructura a los requerimientos
que la situación actual exige.
“Todo esto lleva a suponer que nuestra universidad tiene serias deficiencias para
repensarse estratégicamente y es imperioso que lo haga pues de lo contrario serán los
[18] Etkin Jorge y Schvartein Leonardo. Identidad de las Organizaciones. Invarianza y Cambio.
Edit.Paidos. Buenos Aires. 1992. Pag. 44.
23
órganos representativos de la sociedad los que le impondrán cambios en profundidad,
muchas veces con información parcial, generalizaciones inadecuadas e ideologías no
siempre vinculadas al bienestar general.” Vega [19]
El peligro de esta situación es que la universidad quede al margen por no tener capacidad para
corregir las deficiencias organizacionales que presenta y, por lo tanto, no poder satisfacer las
necesidades que ya se están planteando y que seguramente se plantearán con mayor intensidad y
exigencia en los tiempos por venir. La estructura actual, inadecuada para la dinámica de un
mundo cambiante, obligará a producir profundas modificaciones en la organización universitaria
para dar respuestas adecuadas y lúcidas a estos requerimientos. Del éxito de esta empresa
dependerá su trascendencia futura y su importancia dentro de la sociedad. Caso contrario, la
institución se diluirá en una acción sin compromiso, que la sumirá en la intrascendencia de un
futuro incierto.
24
3.-LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION
3.1.- LA ADMINISTRACION
Se ha descripto a la organización y en particular a la universidad como tal. Al mismo tiempo se

describió los desafíos a que se encuentra afectada esta, marcando sus debilidades para afrontar
este proceso de cambio. Un correcto análisis de las organizaciones necesariamente tendrá que
abarcar un estudio de la administración por ser esta el mecanismo que permite a la organización
el logro de sus objetivos, por tal razón realizaré una introducción a la administración y en
particular a la administración universitaria.
3.1.1.--LA ADMINISTRACIÓN EN LA UNIVERSIDAD
Al analizar los objetivos de una organización vemos que esta tiene diferentes propósitos según
en que contexto nos ubiquemos como observador, es por ello que podemos hablar del propósito:
Organizacional, indicando al de la propia institución,
Social, referido al del sistema mayor que el de la propia institución e
Individual, que involucra a las personas pertenecientes a la institución.
Si entendemos a la administración como una ciencia que estudia las organizaciones con fines
descriptos para comprender su funcionamiento, su relación, su crecimiento y su conducta,
resulta evidente que ella tendrá que actuar en la universidad, vista como organización, sobre tres
tipos principales de propósitos interdependientes:
1. Los propósitos del sistema que administra (control) buscando obtenerlos con la mejor
eficiencia,
2. Los propósitos del sistema que lo abarca y los demás sistemas que contenga
(ambientalización ) para justificar su pertinencia en la sociedad y
3. Los propósitos de las personas que forman parte del sistema administrado (humanización) en
la que coexisten grupos con diferentes intereses.
La gran dificultad para la administración de toda organización pero muy especialmente del
sistema universitario, con sus características tan particulares y complejas, deriva del hecho que
los grupos que la conforman demandan con intereses contrapuestos. Según Ackoff [20] “Para
encarar esta clase de conflictos, una administración eficiente requiere un concepto claro de las
25
funciones de la organización, en lo relativo a sus componentes y al sistema del que es parte, así
como de sus propios propósitos”.
Si bien hoy existe una tendencia a considerar a las universidades como organizaciones con
similares características a una empresa , dada las diferencias filosóficas basadas en principios,
actitudes e intereses fundamentales existentes entre ellas, es lógico suponer que sus
administraciones también deberán ser diferentes.
Para la administración de una Empresa el objetivo principal es el crecimiento , para la

universidad debe ser el desarrollo , siendo estos conceptos diferentes. El crecimiento puede tener
lugar sin desarrollo y el desarrollo puede ocurrir sin crecimiento. El crecimiento se entiende
como un incremento de tamaño o número, mientras que el desarrollo está mas estrechamente
relacionado con la calidad de vida. Calidad de vida no es nivel de vida. Estas diferencias
enunciadas definen los límites del crecimiento y el desarrollo. Las restricciones para el
crecimiento de una organización lo define su medio ambiente, por el contrario los principales
frenos al desarrollo se encuentran dentro de la propia organización.
Toda organización mediante su administración debe procurar el desarrollo de sus participantes

en especial de sus miembros por ser uno de sus propósitos, es por ello que la relación entre quien
administra y quienes son administrado tiene una gran importancia. Para Ackoff [21] “Las
relaciones entre gobernantes y los gobernados, así como entre los administradores y los
administrados, es una cuestión política. La política es una cuestión de fuerza: quién controla a
quién” y continua “La actitud que un gobierno o una administración adopta con respecto al
poder, que puede ser muy diferente a la que proclama, tiene que ver con dos escalas
relacionadas con los fines y los medios. La primera escala tiene que ver con quién seleciona los
fines que pretende alcanzar el sistema social; la segunda se relaciona con quén selecciona los
medios que utilizará”.
De acuerdo con el criterio definido por el autor podemos realizar un gráfico en el cual, para los
fines, la escala varía entre la autocracia y la democracia. En la primera una sola persona
selecciona los fines y en la segunda los fines los definen los integrantes de la organización.En
[20] Ackoff Russell. Planificación de la Empresa del Futuro: Planear o ser Planeado. Limusa Mexico. 1990. Pag.47
[21] Ackoff Russell. Planificación de la Empresa del Futuro: Planear o ser Planeado. Limusa Mexico. 1990. Pag.64
26
cuanto a la selección de los medios para lograr los fines, ellos también varían de los autocráticos
a los democráticos. En este análisis ¿dónde ubicamos a la universidad?. La posición democrática
de fines y medios, que en una primera instancia parecería el lugar adecuado, al estar la
organización conformada por grupos con intereses diferenciados, seguramente nos llevaría a
tener una estructura donde el único objetivo de los administradores es servir a los miembros del
sistema, en cierta medida estas administraciones sólo son un instrumento de los administrados.
Para este caso solo estaríamos atendiendo a los intereses de los que conforman la organización
dejando fuera a los propósitos del sistema al que pertenece la universidad y del suyo propio
como Institución. La realidad nos indicaría que la posición cierta corresponde a fines
democráticos, por ser ellos definidos por el conjunto de la sociedad y medios autocráticos , si en
la autocrática involucramos no solo a personas sino a grupos de determinadas características que
tienen la capacidad de dirigir una organización universitaria.
Medios
Autocráticos
Autocracia
Absoluta
Democracia
Absoluta
Medios Fines Fines
Democráticos Autocráticos Democráticos
3.1.2-CARACTERIZACIÓN DE LA ADMINISTRACION
Si bien hemos dado una definición de Administración en un párrafo anterior, es más lo que de
ella debemos decir para poder caracterizar su aplicación en las organizaciones universitarias con
sus características particulares y a ello debemos sumar las transformaciones producidas en los
últimos tiempos.
27
Si entendemos a la Administración como la actividad que permite establecer y alcanzar con
eficiencia los objetivos deliberadamente fijados por las organizaciones, es obvio que la
Administración Universitaria deberá tener presente los objetivos que la institución tiene para con
la sociedad, consigo misma y el de sus componentes, así como adecuarse a los cambios que toda
organización tiene como producto de las nuevas realidades. Es por ello que algunas veces se
define a la Administración como situacional porque su aplicación varía según la evolución
histórica de cada país u organización en relación con sus problemas específicos, el marco
político, social y tecnológico existente, la idiosincrasia local y muchos factores más.
Si se busca las definiciones dadas por autores estudiosos de la Administración (Fayol, Taylor,
Koontz, Simon, Katz, Drucker) se puede ver que tienen diferencias y coincidencias por partes
iguales.
Algunas definiciones son funcionales, explican a la administración a través de las funciones

básicas que se desarrollan (planificar, dirigir, organizar, integrar, controlar). Otras definiciones
centran la atención en un atributo especial como la toma de decisiones, las comunicaciones, la
autoridad o el poder. Ello es producto de la existencia de distintas corrientes de pensamiento en
Administración que centralizan su atención en una parte o en toda la organización.
Sin embargo se encuentran en todas ellas algunas coincidencias

• La Administración tiene un concepto de servicio.
• La Administración sigue un propósito, fin u objetivo.
• La Administración esta asociada con los esfuerzos de un grupo.
• La Administración es una actividad(profesión).
• La Administración busca eficiencia y efectividad.
• Los que ejercen la Administración no son necesariamente los que definen los objetivos o
fines.
• La Administración es el proceso de lograr que las cosas se realicen con y a través de la gente
en cualquier nivel o área de la organización.
Sin embargo la discusión sobre la administración no pasa esencialmente por su definición

funcional o de atributos, sino que se centra en su status epistemológico al definirla como una
Ciencia o una Técnica. Algunos autores, para soslayar el tema, utilizan el término
28
administración para indicar que es una Disciplina. Si la ciencia busca comprender la realidad,
para ello se deberá comprender y explicar mediante la enunciación y comprobación de Leyes. Si
a su vez la técnica tiene como objetivo la transformación de la realidad mediante una relación de
carácter normativo con los fenómenos que la componen, podemos terminar diciendo que Si a la
Administración se la considera como una ciencia (social), entonces su objetivo central debe ser
el de buscar leyes y modelos que satisfagan o que debieran satisfacer la actividad
administrativa. En cambio, si la administración es una técnica, dejará la investigación básica a
las ciencias sociales puras, para ocuparse entonces de diseñar modelos de organización óptimas
(en algún aspecto) sobre la base del conocimiento adquirido en el curso de la investigación y la
experiencia administrativa.
Para Bunge [22] “Las llamadas ciencias de la administración son científicas por el modo de
estudiar su objeto, pero no constituyen una ciencia, por cuanto lejos de proponerse alcanzar
conocimientos desinteresados, persiguen conocer la mejor manera de controlar algo, a saber:
los aspectos administrativos de los sociosistemas. El que la administración sea una técnica no
impide que los administratécnicos formulen modelos matemáticos y diseñen experimentos para
poner a prueba la verdad de dichos modelos y la eficacia de los controles involucrados”.
3.1.3.-TIPOS DE ADMINISTRACION
Si bien hasta ahora se ha tratado la Administración desde un plano general, se irá acotando
nuestro estudio a lo que particularmente interesa a este trabajo. Es por ello que se definirá los
conceptos de Administración Pública y la Administración Financiera Pública.
Para Ginestar [23] “La Administración Pública, como realidad, se refiere a la racionalidad y a
la intencionalidad del accionar en el sector público. Lo racional atiende al desarrollo de
conocimientos e información para organizarse y ejecutar las acciones que se consideran propias
del sector público. La intencionalidad muestra la forma de decidir para realizar tales acciones y
la forma consecuente de verificar lo que se hace para introducir las correcciones necesarias”.
[22] Bunge Mario. Status Epistemológico de la Administración. Trabajo presentado a las Primeras Jornadas
Nacionales de Administración. Buenos Aires. 1980.
[23]Ginestar Angel. Lecturas Sobre Administración Financiera del Sector Público. UBA – CITAF.OEA. 1998 Pag.
71.
29
La actividad que requiere ser administrada produce un bien denominado Producto o Servicio lo
que se logra mediante el Proceso de bienes que se denominan Insumos. De tal forma, la actividad
objeto de administración se desarrolla a través de un proceso o ciclo racional en el cual,
teóricamente, se plantean las siguientes fases:
• Se organiza mediante la distribución de responsabilidades y funciones, según lo que se
plantea hacer como propio en el contexto de referencia;
• Se planifica según los objetivos para ejecutar las acciones en un cierto orden temporal
espacial, en el contexto;
• Luego se ejecuta en consecuencia, pudiendo introducirse modificaciones según el tipo de
desvíos y cuando la realidad lo requiera, pero sin olvidarse que la actividad se desarrolla para
el logro de los objetivos identificados en la planificación; y
• Por último se controla los resultados, según las pautas y patrones, comparando las mismas
variables que se utilizan para hacer las proyecciones (ex - ante) y para verificar los logros (ex
– post).
Gráficamente tenemos:
FASE PREPARATORIA FASE DE EJECUCION
Comentario:
ORGANIZACION DIRECCION
PLANIFICACION CONTROL
En cuanto a la Administración Financiera Pública Ginestar expresa [23] “ La Administración

Financiera Pública, como proceso administrativo, tiene que ver con el planeamiento, la ejecución
y control”. Estas tres fases o etapas se deben corresponder con la administración de:
[23]Ginestar Angel. Lecturas Sobre Administración Financiera del Sector Público. UBA – CITAF.OEA. 1998 Pag.
91.
• El desarrollo de los productos públicos
30
• La determinación de la asignación de insumos de forma eficiente
• La identificación de las unidades de gestión como núcleos de decisión y ejecución
• Ordenar los procesos de modo de evaluar ex – post los resultados mediante los índices de
efectividad.
3.2.-LA PLANIFICACION
Como vimos anteriormente una de las actividades involucradas en la administración es la
planificacion, entendiendo por ello un proceso intelectual llevado a cabo en una organización,
por el cual se aplica una metodología científica a una serie de actividades con el fin de interpretar
situaciones problemáticas en ella, sobre la base del conocimiento del estado pasado y actual y de
la valoración de sus fines y medios; estableciendo fines y objetivos a alcanzar, así como
estrategias, políticas y normas de ejecución y control de las actividades que deberán desarrollarse
en un período determinado.
Para Fayol [24] “Si predecir no lo es todo en la tarea administrativa al menos es una parte
esencial de ella”. Predecir en este contexto, significa valorar el futuro y hacer previsiones, para
Porter [25] “Si el hombre, un gobierno o una institución renuncian a conducir y se dejan
conducir por otros, renuncian a recorrer su camino y son arrastrados por lo hechos, entonces
renuncian a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros a
donde queremos llegar y como luchar para alcanzar estos objetivos.”
3.2.1.-PLANIFICACIÓN EN LA ORGANIZACION
Tradicionalmente en las organizaciones se aplicó una planificación conocida como racional o

normativa que se desarrolla sobre la base de normas y diseños metodológicos de programación
económica, que se consideran válidos y aplicables a todo un universo de unidades operacionales,
que pueden ir desde una empresa productora de bienes o servicios, a una organización educativa
de salud o medio ambiente. Según las críticas mas severas a este tipo de planificación se dice que
tiene una concepción autoritaria, altamente normativa y vertical, donde se cree tener el poder
[24] Apuntes del Dr. Cermelo de la Asignatura Administración Universitaria. UNMDP. 1999
[25] Porter Luis. Manual para la Elaboración de un Plan Estratégico. Maestría en Planeación y Desarrollo de la
Educación. UAM – Xochimilco. Mexico. 1992 Pag. 2
necesario para imponer determinado plan.
31
Es por ello que la planificación ha venido sufriendo modificaciones que se conforman bajo
nuevos conceptos de planeación, tales como la estratégica, la situacional, que buscan una
planificación más flexible, que esté más ligada a los problemas prácticos concretos, que tenga un
sesgo menos abstracto de investigación, menos tecnocrático, intelectual y economicista y que sea
capaz de tratar los problemas de incertidumbre que se plantea en un mundo tan cambiante como
el actual.
Los autores más revolucionarios en planificación hablan del interés por una que, primero, le
permita elaborar estrategias que ayuden a conquistar, por la acción, grados crecientes de libertad
de modo de poder decidir sobre nuestro futuro transformando la realidad y segundo, rescatar la
planeación como método de gobierno, como herramienta flexible, útil y eficaz para lidiar con
nuestras necesidades de direccionar cada sector de la administración.
En definitiva, hoy se busca una planeación que : a) sea de interés para el tomador de decisiones,
de forma tal que pueda elaborar una estrategia para el logro de los fines u objetivos propuestos y
b) que sea para el gobierno de la organización una herramienta flexible, útil y eficaz para
enfrentar el direccionamiento en cada lugar de la administración en el que nos encontremos. Para
Porter [26] “La planificación como método, solo puede entenderse como un diseño particular
adaptado a nuestro caso y esto no es incompatible con que los distintos casos de planificación
que comprende el sistema respondan a una concepción general central”. Para el autor citado
deben coexistir la planificación directiva que trata los problemas genéricos con la planificación
operacional que trata con problemas particulares. Ambos tipos de planificación no sólo deben
coexistir, sino conformar un método único e integral.
La planificación operacional, denominada también estratégica se refiere al arte de gobernar en

situaciones de poder compartido. Si bien no desestima el equipo técnico centralizado su accionar
está en el ejecutivo donde deben confluir decisiones que compatibilicen la dirección política con
la dirección técnica en un marco de situaciones en permanente cambio. Matus [27] al realizar
críticas a la planificación económica enmarcándolas en las tradicionales o racionales dice:
[26] Porter Luis. Manual para la Elaboración de un Plan Estratégico. Maestría en Planeación y Desarrollo de la
Educación. UAM – Xochimilco. Mexico. 1992 Pag. 7
32
“Sostendremos la tesis de que la planificación económica debe redefinirse tanto en su
concepción como en sus técnicas y que el camino para redefinirla exige: a) construir el edificio
de una teoría general de la acción política de clases, donde la planificación política y el plan
político constituyen un buen ejemplo de la más general de las teorías sobre decisiones sociales,
b) que la planificación económica debe abandonar su concepción puramente normativa para
adentrarse en el campo de la estrategia y táctica de acción incorporándose criticamente a la
corriente del pensamiento cibernético y de la teoría general de sistemas, y c) que las técnicas de
planificación económica no pueden concebir en forma aislada de las técnicas de planificación
política, desde el momento que la planificación económica es sólo un aspecto, si bien muy
importante, de la planificación política y existen fuertes relaciones entre ambas”. Lo que plantea
el autor es un equilibrio entre la eficacia política y la eficacia económica, siendo esta última
dominante hoy en la planificación.
3.2.1-ELABORACION DE LA PLANIFICACION
Para Porter hay siete consideraciones básicas en la planeación estratégica:
1. Planifica quien gobierna
2. La planificación no es cosa del futuro, se refiere al presente
3. La planificación no es un diseño
4. La planificación exige una explicación totalizadora de la situación sobre la que va actuar
5. La planificación se refiere a oportunidad y a problemas reales
6. La planificación es inseparable de la rectoría o dirección
7. La planificación no es un monopolio del equipo planificador
El grupo técnico que elabore en una organización la planificación estratégica que estructure un
plan de desarrollo integral, deberá tener presente:
• El conocimiento de la realidad y sus tendencias aunque estas puedan estar variando
permanentemente, para ello es necesario tener buenos sistemas de información, capacidad de
análisis y prever las tendencias
• Realizar una pre – evaluación mediante modelos con variables de situaciones conocidas
• Realizar pos – evaluación con un número de indicadores que permitan reflejar el grado de
cumplimiento de los objetivos
[27] Matus Carlos. Planificación de Situaciones. Apuntes de la Asignatura Administración Universitaria. UNMDP.
33
• Dicernir entre la información útil y la superflua que perjudique nuestra capacidad de análisis
• Lograr analizar la diferencias entre la propuesta de los resultados desde diferentes ángulos.
Cuando hice referencia a lo expresado por Porter en cuanto a que planeación no es diseño, se
debe analizar en el entendimiento que se diseña un plan bajo determinadas situaciones de
contorno y con determinadas normas. Diseñar coherentemente es un problema teórico. Cuando
las situaciones de contorno varían el lograr los objetivos cumpliendo con las normas de diseño es
un problema de la planificación, la cual se entiende como una lógica deductiva que busca la
coherencia entre el debe ser de los objetivos con el debe ser de medios e instrumentos capaces de
cumplir la norma. Por lo tanto el diseño es tan solo una parte de la planeación. En el proceso de
planificación podemos definir las siguientes fases :
1ra FASE
ANALISIS DE SITUACION
• Recaba información
• Toma datos de situación actual y pasada
• Determina causas
2da FASE
DIAGNOSTICO PROBLEMA
Determinación de:
• Necesidades
• Prioridades
• Recursos
• Objetivos
• Políticas
3ra FASE
DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS
• Examen de diversas posibilidades
• Concretar objetivos a largo plazo
• Proponer diversas alternativas en tiempo y en la aplicación de
personas y medios materiales y económicos
• Definir resultados esperados
34
4ta FASE
DISEÑO PLAN DE ACCION
• Planes detallados de acción
• Determinación de objetivos generales y comunes
• Descripción de actividades
• Utilización de personal
• Utilización de medios
5taFASE
EVALUACION
• Formas de evaluación
• Estudios de modificaciones
• Revisión del plan
3.3-EL PRESUPUESTO EN LA PLANIFICACION

Dentro de las herramientas con que cuenta la planificación en una organización está el
Presupuesto, que si bien no es la totalidad de aquella tiene las características de un plan a corto
plazo que puede dar definiciones económicas, administrativas, jurídicas y políticas. En función
de lo definido anteriormente podemos decir que el presupuesto es elaborado como una
planificación operacional dentro de una planificación directiva desarrollada por la organización
para el logro de sus fines y objetivos.
El presupuesto, como sistema de administración pública, esta conformado por un conjunto de

normas, organismos, recursos y procedimientos utilizados. Para respetar sus particularidades
requiere de organismos de decisión política, unidades técnico – normativas centrales y
periféricas, responsables de las acciones de acuerdo con su nivel administrativo. De esta extensa
definición puede deducirse la compleja actividad que demanda la misión del presupuesto que
abarca diferentes estructuras dentro del andamiaje administrativo de una organización,
Entendiendo el presupuesto como una de las herramientas fundamentales de la planificación para

el logro de los fines de una organización, es necesario que quien o quienes trabajen en la
elaboración conozcan los mismos. Esto permite que en el desarrollo del presupuesto se pueda
35
distinguir y por ende seleccionar los medios esenciales, los accesorios, los innecesarios o
contraproducentes.
Para Martirene [28] “El cumplimiento del fin del presupuesto supone la exigencia de asignar en
forma racional los recursos financieros entre los organismos gubernamentales (esto para el
sector público, que puede extrapolarse a todo centro de costos de cualquier organización),
posibilitando e, incluso, induciendo a que estos se cumplan, en situaciones cada vez más
cercana al óptimo, con los fines que le son propios”.
Para la Universidad Argentina, durante muchos años, el presupuesto no fue una herramienta de
planificación sino que se limitó a ser el valor de un crédito que permanentemente variaba, que se
actualizaba, en general, teniendo en cuenta la tasa inflacionaria sin considerar la programación
de acciones a cumplir por las organizaciones.
3.3.1-FINALIDAD Y CARACTERISTICA DEL PRESUPUESTO

La función del presupuesto no termina con la decisión política de su aprobación. Este debe tener
la característica de permitir con claridad su aplicación, ser controlado en su ejecución para poder,
a partir de ello, realizar correcciones y luego ser también, en el marco de las características y
propiedades de un sistema administrativo, evaluado de modo que estas conclusiones sirvan de
base y experiencia para la elaboración de los próximos. Es por ello que la estructura de la
organización que aprueba su apertura debe ser la que evalúe su resultado de modo que se pueda
analizar si el proceso presupuestario cumplió con su finalidad (Hoy en la UNMDP el órgano que
aprueba el presupuesto es el Consejo Superior; si bien tradicionalmente opina sobre su cierre, las
normativas vigentes no se lo exige, pero sí dice que debe actuar sobre cualquier modificación).
Algunos autores hablan de un “sistema presupuestario” el cual tiene un comienzo, un desarrollo

y una finalización. A partir de ello se entiende que al elaborar el presupuesto se piensa en el
logro de determinados resultados, los cuales se pretende llegar con una serie de procesos en los
cuales se combinan diferentes recursos humanos y materiales bajo determinadas reglas
operativas. Para Martirene [29] “Al administrar y procesar insumos, en función de un patrón
[28] Martirene Roberto. Lecturas sobre Administración Financiera del Sector Público. UBA - CITAF – OEA.
Buenos Aires. 1998. Pag. 208.
[29] Martirene Roberto. Lecturas sobre Administración Financiera del Sector Público. UBA - CITAF – OEA.
Buenos Aires. 1998. Pag. 210.
36
tecnológico y normativo, para producir un resultado claramente identificable, el presupuesto
responde también a las características y propiedades de un sistema administrativo”.
De lo expresado puede desprenderse que un manejo correcto del presupuesto permite a una
organización obtener los fines perseguidos. Por supuesto no es el único sistema dentro de la
administración cuyo funcionamiento es fundamental para el logro de los mismos, existen otros
que coexisten y se interrelacionan con el presupuesto, y que requieren una visión de conjunto
para un accionar exitoso.
Para el caso de las organizaciones públicas, el logro de sus objetivos requieren del manejo
político del mismo, entendiendo por político dos fundamentos principales: el primero tiene que
ver con la búsqueda permanente del bien común, el segundo es entender que no existe una
fórmula mágica para realizar una asignación equitativa de recursos, los que generalmente son
escasos por lo que en última instancia se deben tomar decisiones cuyo juicio valorativo esta
cargado de subjetividad y falibilidad.
Desde una visión amplia de lo expresado podemos definir el presupuesto como:

• Una herramienta básica del sistema de planificación. Es un plan a corto plazo que debe estar
acorde con los objetivos a largo plazo de la institución, compatibilizando las políticas a largo
plazo con las coyunturales.
• Del inciso anterior se desprende que es un instrumento de política económica. Teniendo
presente los fines institucionales, la conducción de la misma a partir de sus recursos, financia
sus actividades en función del binomio ingreso – egreso.
• El presupuesto es un instrumento de administración puesto que su formulación, aprobación,
ejecución, control y evaluación son procesos característicos de un sistema administrativo.
• El presupuesto es un acto legislativo, por lo que debe ser aprobado por el órgano superior de
conducción de la organización.
3.3.2-PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO

Los principios presupuestarios sobre los cuales los tratados de presupuesto hacen referencia con
algunas variaciones en nombres y divisiones, son los siguientes:
• Universalidad: Debe existir un solo presupuesto y en él deben estar volcados todos y cada
uno de los elementos que hacen a los insumos, procesos y resultados.
37
• Exclusividad o Especialización : Es lo que pone límites al punto anterior y preserva la
claridad del presupuesto. Debe colocarse en él sólo lo que hace a la programación del
período, con clasificaciones precisas tanto de recursos como de gastos.
• Unidad: Se refiere a que debe existir un único mecanismo por el cual estén normados los
ingresos y egresos.
• Claridad: Este principio es importante para el fiel cumplimiento del mismo a partir de que
todos los integrantes de la organización y de la sociedad lo entiendan y comprendan.
• Anualidad o periodicidad: Dado que el presupuesto es un plan a corto plazo, éste debe ser lo
suficientemente corto para ser minucioso en los detalles y tan extenso que permita el
cumplimiento de programas. Generalmente se adopta un período de un año. En algunos casos
a este principio se le agrega la continuidad en el entendimiento que todo presupuesto debe
tener presente en su elaboración la experiencia de los pasados.
• Equilibrio: Es un principio básico por el cual se considera que los recursos y los gastos deben
estar nivelados, de lo contrario se caería en situaciones deficitarias o falta de control del
sistema presupuestario.
Algunos de los principios enunciados son aplicados en la Ley de Administración Financiera y de

los Sistemas de Control del Sector Público Nacional, Ley 24.156, como por ejemplo :
Universalidad artículos 5 y 11 a 18. Exclusividad artículos 12,13 y 14. Unidad : artículos 16,17
y 77. Equilibrio: artículos 28, 29, 33 y 38.
Existen otros principios usados por algunos autores tales como la acuciosidad: fija en el plan lo
posible de realizar; la flexibilidad : posibilidad de cambiar en función del control continuo al
proceso; la precedencia: por estar aprobado por el cuerpo legislativo antes del inicio del
ejercicio; la uniformidad: mantenimiento de los formatos de presentación de uno a otro año o
período; la constitucionalidad : debe existir acto administrativo que lo respalde; la programación:
debe especificarse cómo, con qué y cuándo se utilizan los elementos; la especificación :
corresponde a expresar claramente el origen de los recursos como la aplicación del gasto.
Hasta aquí se ha realizado una síntesis sobre la organización, en particular la organización

universitaria y dentro de ella la UNMDP, para luego llevar el análisis a la administración como
mecanismo de conducción de las organizaciones.
38
Luego de definir el planeamiento y el presupuesto como una herramienta de aquel se tiene los
conocimientos básicos como para analizar los presupuestos de la Universidad Nacional de Mar
del Plata, en una determinada etapa de su vida institucional, para posteriormente concluir con
una propuesta de distribución del mismo.
39
4.- HIPOTESIS ACERCA DEL PRESUPUESTO
4.1.- ANÁLISIS HISTÓRICO
El presupuesto de la UNMDP, en la última década , pasó de tener una presentación centralizada

a descentralizada; esa descentralización, en la práctica, solo reflejó lo que venía sucediendo. La
distribución entre Unidades Ejecutoras (UUEE),fue de carácter inercial; con alguna que otra
pequeña variación, los porcentajes de distribución se mantuvieron constantes de acuerdo a los
valores históricos. Pero la ejecución siguió siendo decidida en forma centralizada no
cumpliendo, en muchos casos, lo aprobado por el Consejo Superior.
La distribución histórica se dio más por una razón de las características de crecimiento de las
Facultades ( Por ej. En las Ciencias Duras predominaron las dedicaciones exclusivas ) que por un
planeamiento desarrollado con algún objetivo institucional. Esto trajo en el seno de la
comunidad, pero más fuertemente en el Consejo Superior, un fuerte debate entre los que opinan
que existen “Facultades ricas y pobres, lo que hace necesario una distribución en la que prime el
número de alumnos ” y los que entienden que “las partidas deben darse en función de lo
producido y no coartar el crecimiento de unas en función de las nuevas necesidades de otras”.
Este debate se dio y se da, sin tener datos ciertos que puedan corroborar o argumentar las
posiciones, con opiniones que tienen un alto grado de subjetividad. Es por ello que un análisis de
distribución y ejecución del presupuesto durante la última década, para luego plantear una
metodología de distribución, limitaría debates estériles que llevaron y llevan muchas horas en el
Consejo Superior.
Si bien no es necesario aclarar la importancia que tiene el presupuesto en una organización, para
el caso de las instituciones públicas en particular, se debe tener presente que durante gran parte
de las últimas décadas, las mismas padecieron en nuestro país la falta de un presupuesto definido
en base a políticas y objetivos prefijados. Esto se debió a causas externas a las instituciones tales
como : la estructura de la administración pública hasta la década del 90, anacrónica y por de más
burocrática, al flagelo de la inflación y un marco político institucional que afectó gran parte de su
vida institucional. En la década del 90, modificados algunos de los factores enunciados
anteriormente, en el caso de la UNMDP existió una pretendida descentralización de su ejecución
( que a decir del Dr. Cermelo fue una “descongestión”), donde no fue posible instrumentar un
40
presupuesto en el cual estuvieran presentes políticas, pues su conformación estuvo caracterizada
por una distribución histórica y consolidada motivada, en parte, por que su presupuesto estaba en
un 80% aproximadamente compuesto por planta de personal permanente y las pocas
modificaciones que existieron fueron producto de acuerdo entre los diferentes sectores
corporativos, en especial de aquellos con mayor poder o por motivos que estuvieron fuera del
control de la Universidad. Eso trajo aparejado una distribución en los aumentos de la planta
permanente sin una política clara. En este análisis debe tenerse presente que fundamentalmente
entre los años 1994 y 1995 el Estado dio aumentos presupuestarios a las plantas de personal con
objetivos definidos. Aparecen los aumentos de dedicación por el DPE N° 2427/93, el DPE N°
1610/94 para mejora del salario en las dedicaciones parciales y simples y el aumento para mayor
cantidad de cargos y dedicación en las autoridades,
La falta de un instrumento clave para el desarrollo de la organización como es el presupuesto o la

falta de cumplimiento de éste trajo como consecuencia que:
• No existió planificación, lo cual impidió un desarrollo institucional racional, surgiendo el
mismo en forma aleatoria.
• Hubo decisiones políticas que trajeron como consecuencia un desfasaje entre el binomio
ingreso – egreso.
• La administración, por falta de reacción ante los nuevos mecanismos de financiamiento,
adoleció de un sistema eficiente de control, que llevó a no cumplirse las ejecuciones de
acuerdo a como fueron aprobados y situaciones no deseadas en el manejo de fondos.
• Generalmente el acto administrativo de aprobación del presupuesto que conformaba el acto
legislativo, quedaba acordado cuando gran parte del mismo estaba ejecutado o
comprometido.
En definitiva, el presupuesto quedaba conformado como un producto de las disputas de sectores

con sus fuerzas y habilidades para la negociación dando como resultado un instrumento que no
respondía a política alguna y que además, en la disputa se generaba un desgaste en la relación
entre componentes de la propia organización. Unos pocos ejemplos pueden corroborar lo
expresado, del análisis realizado de los presupuestos 1992 a 1999 se puede ver que en las
diferentes partidas, excepto personal, las variaciones porcentuales de los restantes rubros, año a
año fueron extremadamente diferentes, es más, entre lo aprobado y lo ejecutado también presenta
variaciones importantes.
41
Si bien Delfino y Gertel [30] hablan de la distribución entre universidades, lo expresado por los
autores sirve para un modelo de distribución entre facultades, “..., debido a la prolongada
vigencia de un mecanismo de asignación del aporte del gobierno sobre bases históricas, exhiben
una baja eficiencia en su administración (caracterizada por un elevado desgranamiento y una
gran diversificación de la oferta académica), y una preocupante desigualdad en su distribución
(que en muchos casos parece mostrar relaciones perversas entre niveles de gastos y logros
académicos).”
4.2.- RELEVAMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS 1992 A 1999
4.2.1.- DESARROLLO DE LAS EJECUCIONES PRESUPUESTARIAS
Como dije oportunamente, desde 1992 el Sistema Universitario Nacional ha sido testigo de
importantes cambios legales y presupuestarios.
La Ley de Educación Superior reafirma la autonomía institucional y autarquía económico

financiera para las universidades, esto queda demostrado en el hecho que los presupuestos
universitarios no son considerados de ejecución directa, incluyéndolos como subsidios a través
del Ministerio de Cultura y Educación. Esto permite que sea el Consejo Superior quien apruebe
los presupuestos como así su distribución en las diferentes partidas, incluyendo en esto los
recursos propios y los montos no ejecutados de presupuestos anteriores. A partir de su
aprobación tales montos pasan a tener el derecho de uso y disposición para utilizarlos de acuerdo
con la programación establecida e informada al Ministerio de Cultura y Educación por las
autoridades universitarias.
En el caso de la UNMDP los presupuestos en la etapa analizada, como se comentó

anteriormente, fueron considerados por las autoridades como de característica descentraliza. Si
bien pudo tenerse esa intensión, en la práctica no fue así. Esto puede adjudicarse a razones
exógenas y endógenas a la Institución.
En las exógenas pueden mencionarse la falta de cumplimiento por parte del Poder Ejecutivo de
[30] Delfino José – Gertel Hecto. Nuevas Direcciones en el Financiamiento de la Educación Superior: Modelo de
Asignación del Aporte Público. Edit. Nueva Tendencia MCE. Buenos Aires. 1996. Pag. 3
42
las partidas mensuales de acuerdo a las programaciones previstas y los recortes producidos por
Decreto del Poder Ejecutivo a los presupuestos aprobados por el Congreso de la Nación que de
alguna forma legalizaban e incrementaban las demoras las partidas. Esto para algunos
constitucionalistas contraría la estabilidad e intangibilidad de los recursos que la ley les confiere.
Otros, en cambio, sostienen que en el marco de la Ley de Administración Financiera y de los
Sistemas de Control del Sector Público N° 24.156 esos recortes son posibles porque la misma
expresa que la distribución de las partidas se realizan en función de los recursos de caja, cuya
característica esta dada por el art. 34 y87 ; entendiendo lo aprobado por el Congreso Nacional
como el monto máximo a gastar Art. 29.
En las razones endógenas se pueden indicar como se comento anteriormente, que más que una
descentralización existió una descongestión. El presupuesto esta dividido en incisos y partidas y
por unidades ejecutoras, pero la liberación de los fondos está bajo el control de Rectorado y por
tanto fue éste quien fijó la ejecución del gasto. Esto llevó a que la ejecución en muchos casos
estuviese alejada de lo aprobado oportunamente como se ve en el análisis de los presupuestos del
92 al 99.
La razones por las cuales se tomó este lapso son varias, y confluyen en permitir hacer viable el
estudio propuesto. Por un lado la estabilidad monetaria y la Ley 24156 permitió, a priori,
conocer los montos del presupuesto por las universidades y ejecutar los mismos con autonomía
pero bajo normativas a las cuales no estaba acostumbrada la administración pública. Por otro
lado, desde la gestión se trato de elaborar los presupuestos por Unidades Ejecutoras (UUEE),
permitiendo al cierre de los presupuestos conocer cómo se había mantenido o alejado la
ejecución del criterio fijado en la apertura.
La distribución por UUEE no se dio en todos los incisos en forma simultánea y en algunos casos
hubo marchas y contra marchas. Se comenzó los dos primeros años con las partidas 2-3-4 ,
manteniendo la partida personal una distribución histórica por puntos docentes. Esta partida , en
los años posteriores sufrió cambios motivados por diferentes causas : Al tener que ajustarse a las
nuevas pautas administrativas , la partida debió distribuirse en montos de dinero y no de puntos
como históricamente estaban adjudicados los cargos docentes, lo que modifico en parte los
porcentajes existentes. También aparecieron nuevos montos con destinos definidos entre los
cuales los más significativos fueron los debidos a los decretos del Poder Ejecutivo 1610 que
tenía como objetivo la mejora de los ingresos de los docentes de dedicación simple y parcial. El
43
decreto del Poder Ejecutivo 2427 cuya finalidad era el incentivo a la investigación, ampliaciones
de dedicaciones para docentes categorizados y aumento de presupuesto para ampliar la planta de
autoridades. De estos cuatro casos los dos últimos quedaron incorporados al presupuesto, el DPE
1610 el gobierno aportó solo 7 de los 13 meses a pesar de que quedó incluido en su totalidad en
los siguientes presupuestos. El incentivo a la investigación fijado por el DPE 2427 en los
sucesivos presupuestos, la universidad solo tiene como participación la efectivización de los
pagos no teniendo posibilidad de su libre disponibilidad.
Independientemente a lo comentado anteriormente existieron factores que dificultaron hacer

análisis comparativo entre los presupuestos y su ejecución entre los años motivo de análisis, los
mas significativos fueron:
Las presentaciones no guardaron similitud entre los diferentes años, más aún existen
diferencias entre una apertura y su cierre.
No existió un criterio permanente donde ubicar algunos rubros . Ej. La partida personal no
docente ha tenido presupuestos que se encontraban dentro de la partida de personal de
Rectorado y otra distribuida en las UUEE.
El gasto en mantenimiento de infraestructura para UUEE como el de la Facultad de Ciencias
Agrarias e Ingeniería, se les cargó en la mayoría de los presupuestos y ejecuciones . No pasó
lo mismo con las restantes UUEE que se encuentran ubicadas en el Complejo Gral. Belgrano
en los que el monto de esos gastos se asignó a la partida de Rectorado.
Para la apertura y cierre de los presupuestos existe una gran discriminación de las partidas de
rectorado mientras que en las restantes UUEE no existe ningún tipo de discriminación dentro
de las partidas .
Mas allá de las observaciones generales comentadas como las que se realizan en las planillas de
los informes en los diferentes años analizados, enunciaremos criterios generales adoptados para
la elaboración de ellas:
-Para la apertura:
9 Se discrimina el presupuesto aprobado por el Consejo Superior por UUEE en forma global.
Los montos correspondientes a la suma de partidas se obtuvieron en forma directa y en
algunos casos debieron deducirse .
9 Los montos correspondientes al pago de la moratoria con la DGI se colocaron independiente
a las UUEE.
44
9 También se colocó separado de las UUEE las partidas de Transferencia (investigación) y
obras públicas. En este último caso en la ejecución se coloca los montos utilizados para las
UUEE pero sin sumar al monto de lo ejecutado por ellas.
Para el cierre:
9 Se discriminó por UUEE y por las partidas de Personal , Bienes de consumo , Servicios no
personales , Equipamiento , Obras Publicas y Transferencia . En estas dos últimas su
ejecución no se carga a ninguna UUEE en particular. El motivo que tal discriminación se
realice en el cierre y no en la apertura radica en la forma en que fue dada la información.
Esto, si bien no permite hacer algunos análisis comparativo en iguales partidas para un
mismo ejercicio, sí lo permite para el análisis entre ejercicios.
9 Si bien existen en algunos informes de cierre una serie de gastos que no se le computan a las
UUEE estas fueron incorporadas, en general a rectorado, porque se entiende que son gastos
que hacen al conjunto y su ejecución es potestad de la administración central. Ej. Los gastos
en deportes son realizados por un Departamento que tiene dependencia de rectorado. En
definitiva se adoptó el criterio de cargar los gastos a la UE de la cual depende el organismo
que realiza el gasto y tiene por tanto algún grado de responsabilidad sobre cómo se ejecuta el
mismo.
Podrían realizarse mayores discriminaciones , pero eso no sería posible realizarlo en la misma
medida en diferentes años , por lo que se tomó el criterio de una discriminación similar que
pudiera realizarse para todos los años bajo análisis .
También debe observarse que existen gastos o inversiones que han tenido una ubicación en
partidas en forma tradicional , pero que correspondería que estuviera en otras. Un ejemplo de
ello son las becas de iniciación y perfeccionamiento, que hasta 1998 estuvieron incluidas en
forma total en la partida Personal de rectorado y no de transferencia, por estar ejecutándose las
mismas sobre cargos docentes con dedicación exclusiva.
La partida Recursos Propios aparece como parte de los Recursos en los presupuestos a partir del
año 1993 , esto tiene relación con la autonomía que produce la Ley 24156. Sin embargo el
análisis solo estuvo realizado sobre la base de los montos otorgados por el Congreso de la
Nación y transferido por el Tesoro Nacional.
45
Si bien existe información sobre acuerdos de distribución de partidas o gastos , solo se tomo
como válida aquella información que estuviese respaldada por actos administrativos , ya sea RR
o OCS , interpretando con ello al Estatuto de la UNMDP que tiene al Consejo Superior y al
Rectorado como órganos de gobierno que entienden en el presupuesto.
En los años 1994 y 1995 fue notorio el aumento del presupuesto , en algunos casos como
refuerzos presupuestarios , los que tenían, como se dijo, en general usos específicos : a) Decreto
del PEN 1610 de aumento para los docentes con dedicación parcial o simple. b) Decreto del PEN
2427 de incentivo a la investigación. c) Refuerzo de la partida de personal para ampliación de
dedicaciones a personas que estuvieran en el régimen de incentivos. d) Refuerzo presupuestario
dado por el MCE para ampliar la planta de autoridades. e)Refuerzo presupuestario para el inicio
del Polo de la Ciencias Básicas y la Tecnología .
A partir del año 1997 en función de los dispuesto por la Ley de Presupuesto de dicho año ,
aparecen subsidios para financiar proyectos específicos tales como el PROFIDE , PROIN, etc..
La UNMDP utilizó parte de estos proyectos para realizar obras ( terminación de la UAC ) ,
dejando de aplicar parte de su presupuesto en las Obras Públicas.
Si bien los datos pueden permitir algún otro tipo de clasificación se entiende que lo realizado
permite tener una idea de cómo ejecutó sus presupuestos la UNMDP en estos últimos años ,
como así también las tendencias .
A las planillas correspondiente a la apertura y cierre de los presupuestos se agregan las leyes
correspondientes a la sanción de los presupuestos para el Sistema de Educación Superior.
4.3.2.-DATOS RELEVADOS DE LOS PRESUPUESTOS DE 1992 A 1999

A continuación se muestra los datos relevados de los presupuestos de 1992 a 1999 según las
aperturas y las ejecuciones.
46
PRESUPUESTO 92
UNMDP RECTORADO ARQUITECTURA C.AGRARIAS C.ECONOMICAS C.EXACTAS
PRESUPUESTO ABSOL. 16.663.000 $ -$ -$ -$ -$ -$

PRESUPUESTO ADICIONAL 4.511.089 $ -$ -$ -$ -$ -$
PRESUPUESTO TOTAL 21.174.089 $ -$ -$ -$ -$ -$
PRESUPUESTO RELAT. 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
PERSONAL ABSOLUTO 18.498.094 $ 4.424.744 $ 1.463.199 $ 2.055.138 $ 1.348.511 $ 2.306.712 $

PERSONAL RELATIVO 82,19% 23,92% 7,91% 11,11% 7,29% 12,47%
BIENES DE CONSUMO A 693.875 $ 612.745 $ 3.951 $ 44.343 $ 5.689 $ 10.353 $
BIENES DE CONSUMO R 3,08% 88,31% 0,57% 6,39% 0,82% 1,49%
SERV,NO PERSONALES A 2.650.390 $ 2.075.855 $ 77.067 $ 57.912 $ 44.905 $ 57.488 $
SERV.NO PERSONALES R. 11,78% 78,32% 2,91% 2,19% 1,69% 2,17%
EQUIPAMIENTO ABSOL. 109.343 $ 51.563 $ 10.139 $ 2.500 $ 9.895 $ 3.316 $
E QUIPAMIENTO RELAT. 0,49% 47,16% 9,27% 2,29% 9,05% 3,03%
OBRAS PUBLICAS ABS. 479.264 $ 206.374 $ 8.568,00 $ 220.997 $ 6.371 $ 12.408 $
OBRAS PUBLICAS REL. 2,13% 43,06% 1,79% 46,11% 1,33% 2,59%
TRANSFERENCIA ABS. 74.444 $ -$ -$
TRANSFERENCIA REL. 0,33%
PAGO DEUDA ABS. -$
PAGO DEUDA RELAT. 0,00%
TOTAL EJECUTADO 22.505.410 $ 7.164.907 $ 1.554.356 $ 2.159.893 $ 1.409.000 $ 2.377.869 $
PORC.DE LO EJECUTADO 31,84% 6,91% 9,60% 6,26% 10,57%
SALDO ABSOLUTO -1.331.321 $ -7.164.907 $ - 1.554.356 $ - 2.159.893 $ - 1.409.000 $ - 2.377.869 $
SALDO RELATIVO 106,29%
PRESUPUESTOPOR
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION ABSOL.
POR UUEE
UUEE EJECUCION POR UUEE
20.000.000
1$ 1$ $ 8.000.000 $
PESOS
PESOS
15.000.000
1$ $ 6.000.000 $
1$ PRESUPUE
Serie1 4.000.000 $ Serie1
1 $
10.000.000 $ STO Serie1 2.000.000 $
0$ ABSOL. 0$
-$
05.000.000
$ $
1 33 55 7 7 9 9 1111 1 3 55 77 99 1111
-$ 0$
1 3 1 3 5 5UUEE
77 9 119 11 UUEE
HOJA 47 Página 1
PRESUPUESTO 92
C.DE LA SALUD DERECHO HUMANIDADES INGENIERIA PSICOLOGIA OBRA PUBLICA TRANSFERENCIA AMORT. DEUDA
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
704.777 $ 884.209 $ 1.603.785 $ 2.893.102 $ 813.916 $

3,81% 4,78% 8,67% 15,64% 4,40%
149 $ 1.232 $ 682 $ 12.616 $ 2.115 $
0,02% 0,18% 0,10% 1,82% 0,30%
39.342 $ 43.661 $ 81.429 $ 147.820 $ 24.911 $
1,48% 1,65% 3,07% 5,58% 0,94%
3.087 $ 4.464 $ 5.009 $ 14.870 $ 4.500 $
2,82% 4,08% 4,58% 13,60% 4,12%
5.797 $ 7.710 $ 4.453 $ 2.850 $ 3.742 $ 479.264 $
1,21% 1,61% 0,93% 0,59% 0,78%
-$ -$ 74.444 $
747.355 $ 933.566 $ 1.690.905 $ 3.068.408 $ 845.442 $ 479.264 $ 74444

3,32% 4,15% 7,51% 13,63% 3,76% 2,13% 0,33%
- 747.355 $ - 933.566 $ - 1.690.905 $ - 3.068.408 $ - 845.442 $ - 479.264 $ - 74.444 $
Fuente de Datos:.-Presupuesto 1992 Informe de Ejecución Noviembre

SALDO .-Presupuesto 1992 Informe de Ejecución Diciembre
.-Informe Asambleistas 31/03/93
.-R.R. 48/92
Observaciones: .-La ejecución de la Partida Personal se obtuvo en base a los porcentaje de puntos a
0$ Noviembre 1992
PESOS
1 4 7 10
-5.000.000 $ Serie1
-10.000.000
$
UUEE
HOJA 47 Página 2
PRESUPUESTO 93
PRESUPUESTO ABSOL. 31.893.655 $ 3.048.305 $ -$ 60.000 $ -$ -$

PRESUPUESTO ADICIONAL 59.511 $ 11.997 $ 4.701 $ 7.498 $ 3.952 $ 8.201 $
PRESUPUESTO TOTAL 31.953.166 $ 3.060.302 $ 4.701 $ 67.498 $ 3.952 $ 8.201 $

OBRAS PUBLICAS ABS. 420.697 $
OBRAS PUBLICAS REL. 1,40%
TRANSFERENCIA ABS. 147.401 $
PAGO DEUDA ABS. -$
TOTAL EJECUTADO 30.059.454 $ 8.026.096 $ 2.144.194 $ 3.358.768 $ 1.798.177 $ 3.640.038 $
SALDO ABSOLUTO 1.893.712 $ -4.965.794 $ - 2.139.493 $ - 3.291.270 $ - 1.794.226 $ - 3.631.838 $
SALDO RELATIVO 94,07% 262,26% 45607,87% 4976,07% 45506% 44387,38%
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION ABSOL.
POR
POR UUEE
40.000.000 $
4.000.000
4.000.000 10.000.000 $
PESOS
3.000.000
$ $ $
PESOS
30.000.000
3.000.000
2.000.000
$ PRESUPUE 5.000.000 $ Serie1
$1.000.000
2.000.000
20.000.000 STO Serie1
$ $ Serie1
$ $
1.000.000 -$$ ABSOL. 0$
10.000.000
$ 1 33 55 77 9 9 1111 1 3 4 5 77 10
9 11
- $0 $
1 1 3 4 5 7UUEE
710 9 11 UUEE
HOJA 48 Página 1
PRESUPUESTO 93
-$ -$ -$ 200.000 $ -$ 1.344.000 $ 1.087.090 $

2.868 $ 2.904 $ 5.612 $ 9.046 $ 2.851 $ -$ -$
2.868 $ 2.904 $ 5.612 $ 209.046 $ 2.851 $ 1.344.000 $ 1.087.090 $
0,01% 0,01% 0,02% 0,65% 0,01% 4,21% 3,40%
1.202.290 $ 1.217.350 $ 2.361.910 $ 3.807.670 $ 1.194.760 $

4,79% 4,85% 9,41% 15,17% 4,76%
4.058 $ 9.660 $ 3.153 $ 22.873 $ 2.504 $
0,45% 1,07% 0,35% 2,54% 0,28%
53.092 $ 74.797 $ 173.588 $ 234.258 $ 55.327 $
1,72% 2,43% 5,64% 7,61% 1,80%
15.465 $ 31.734 $ 15.577 $ 37.276 $ 11.760 $
3,77% 7,74% 3,80% 9,09% 2,87%
420.697 $
147.401 $
1.274.905 $ 1.333.541 $ 2.554.228 $ 4.102.077 $ 1.264.351 $ 420.697 $ 147401

4,24% 4,44% 8,50% 13,65% 4,21% 1,40% 0,49%
- 1.272.037 $ - 1.330.637 $ - 2.548.616 $ - 3.893.031 $ - 1.261.500 $ 923.303 $ 939.689 $
44446,09% 45918,67% 45514,60% 1962% 44354,22% 31% 13,56%
Fuente de Datos: .-OCS Nº1174/94 (cierre) .-OCS Nº 340/93 (apertura)

SALDO .-OCS Nº920/94 y RRNº294/94 (modificación) .-Informe a medios periodísticos
Observaciones : .-Al presupuesto inicial se adicionó 59.511$ por aporte del Tesoro en Personal
.-De lo no ejecutado 2.538.859$ pasaron al presupuesto 94 (7,78%) y 20.853$ fue ahorro(0,06%)
2.000.000 $ .-La partida personal se obtuvo en base a los porcentaje de puntos
.-La totalidad del Personal No Docente esta cargado a Rectorado 1.344.000$
0$
PESOS
.-Los montos del presupuesto por UUEE se obtuvo de sumar a lo presupuestado en las partidas 2-3-4 lo ejecutado en
-2.000.000 $ 1 3 5 7 9 11 Serie1 personal por no existir información sobre lo presupuestado
.-La obra pública si bien figura en la OCS de apertura no contaba con presupuesto del Tesoro , por eso ,no se
-4.000.000 $
incluyen en los 31.893.315$ .En el cierre si esta incluida en el presupuesto ejecutado la obra pública
-6.000.000 $
UUEE
HOJA 48 Página 2
PRESUPUESTO 94
PRESUPUESTO ABSOL. 38.497.000 $ 11.632.563 $ 2.570.809 $ 3.339.363 $ 2.155.037 $ 3.420.446 $

PRESUPUESTO ADICIONAL 2.295.771 $ 569.369 $ 72.906 $ 348.476 $ 43.565 $ 559.357 $
PRESUPUESTO TOTAL 40.792.771 $ 12.201.932 $ 2.643.715 $ 3.687.839 $ 2.198.602 $ 3.979.803 $

EQUIPAMIENTO ABSOL. 1.477.879 $ 1.034.098 $ 39.910 $ 59.164 $ 28.110 $ 63.092 $
OBRAS PUBLICAS ABS. 1.204.540 $ 530.923 $ 88.471 $ 84.895 $ 65.784 $ 128.124 $
TRANSFERENCIA ABS. 1.727.809 $ -$
TOTAL EJECUTADO 41.353.616 $ 12.512.995 $ 2.720.529 $ 3.595.449 $ 2.510.932 $ 4.178.235 $
SALDO ABSOLUTO -560.845 $ -311.063 $ - 76.814 $ 92.390 $ - 312.330 $ - 198.432 $
SALDO RELATIVO 101,37% 102,55% 102,91% 97,49% 114% 104,99%
PRESUPUESTOPOR
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION ABSOL.
50.000.000 $
15.000.000
15.000.000 15.000.000 $
PESOS
40.000.000
$ $ $
PESOS
10.000.000 10.000.000 $
10.000.000$
30.000.000 PRESUPUE Serie1
5.000.000
$ STO Serie1 5.000.000 $
$
20.000.000 Serie1
$ $
5.000.000 ABSOL. 0$
10.000.000
$ $- $
1 33 55 77 9 9 1111 1 3 4 5 77 10
9 11
-0$$
11 34 57UUEE
10
7 9 11 UUEE
hoja 49 Página 1
PRESUPUESTO 94
1.552.000 $ 1.500.795 $ 2.795.996 $ 4.439.162 $ 1.221.829 $ 2.080.000 $ 2.127.000 $

28.822 $ 30.422 $ 159.154 $ 443.691 $ 40.009 $
1.580.822 $ 1.531.217 $ 2.955.150 $ 4.882.853 $ 1.261.838 $ 2.080.000 $ 2.127.000 $
3,88% 3,75% 7,24% 11,97% 3,09%
1.524.473 $ 1.508.864 $ 2.951.849 $ 4.643.931 $ 1.177.742 $

4,75% 4,70% 9,20% 14,47% 3,67%
22.760 $ 37.174 $ 8.140 $ 70.672 $ 14.272 $
3,85% 6,29% 1,38% 11,96% 2,42%
77.744 $ 98.369 $ 176.305 $ 261.385 $ 75.942 $
1,82% 2,31% 4,14% 6,13% 1,78%
32.351 $ 49.477 $ 14.073 $ 145.116 $ 12.488 $
2,19% 3,35% 0,95% 9,82% 0,84%
59.859 $ 79.609 $ 45.983 $ 82.304 $ 38.640 $ 1.204.540 $
4,97% 6,61% 3,82% 6,83% 3,21%
1727809
1.657.328 $ 1.693.884 $ 3.150.367 $ 5.121.104 $ 1.280.444 $ 1.204.540 $ 1727809

4,01% 4,10% 7,62% 12,38% 3,10% 2,91% 4,18%
- 76.506 $ - 162.667 $ - 195.217 $ - 238.251 $ - 18.606 $ 875.460 $ 399.191 $
104,84% 110,62% 106,61% 105% 101,47% 58% 81,23%
SALDO
Fuente de Datos: .-OCS Nº921/94 y RR Nº295/94 Apertura .-OCS Nº1086/94 Distribución por UUEE
.-OCS Nº1088/94 Distribución Planta Temporaria .-OCS Nº1826/95 Cierre
1.000.000 $ .-Cierre de la cuenta de inversión 1994
Observaciones: .-En los adicionales aparecen : decreto 2427 , parte del decreto 1610 y otros
PESOS
500.000 $ .-En la partida 2 y 3 de las facultades de C. Agrarias e Ingeniería no esta incluido Mantenimiento
Serie1 .-Hubo un deficit de recaudación en Recursos Propios de 987.185$
0$ .-Se afectó 490.000$ a la compra de la manzana " Navarro" no previstos
1 3 5 7 9 11 .-En el presupuesto inicial se incluye 2.860.000$ pasados del presupuesto 93 al del 94
-500.000 $
UUEE
hoja 49 Página 2
PRESUPUESTO 95

PRESUPUESTO ADICIONAL 0$ -$ -$ -$ -$ -$
PERSONAL ABOLUTO 31.546.075 $ 9.723.483 $ 2.312.802 $ 2.722.287 $ 2.169.581 $ 3.461.282 $

OBRAS PUBLICAS ABS. 456.271 $ 9.820 $ 11.743 $ -$ 8.732 $ 17.006 $
TRANSFERENCIA ABS. 1.876.512 $ -$
TOTAL EJECUTADO 38.089.914 $ 12.732.175 $ 2.456.253 $ 2.941.668 $ 2.257.753 $ 3.575.828 $
SALDO ABSOLUTO -248.169 $ -1.698.824 $ - 12.515 $ 91.322 $ - 174.143 $ 427 $
SALDO RELATIVO 100,66% 115,40% 100,51% 96,99% 108% 99,99%
PRESUPUESTOPOR
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION ABSOL.
40.000.000 $
15.000.000
15.000.000 15.000.000 $
PESOS
PESOS
30.000.000
$ $ $
10.000.000 10.000.000 $
10.000.000 PRESUPUE Serie1
5.000.000
$ $
20.000.000 STO Serie1 5.000.000 $
$ Serie1
5.000.000
$ ABSOL.
10.000.000 $- $ 0$
$
1 33 55 77 9 9 1111 1 3 4 5 77 10
9 11
-0$$
1 34 57UUEE
1 10
7 9 11 UUEE
HOJA 50 Página 1
PRESUPUESTO 95
1.385.092 $ 1.494.188 $ 2.660.370 $ 4.264.015 $ 1.334.746 $ 639.456 $ 2.865.158 $

-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
1.385.092 $ 1.494.188 $ 2.660.370 $ 4.264.015 $ 1.334.746 $ 639.456 $ 2.865.158 $
3,66% 3,95% 7,03% 11,27% 3,53%
1.430.410 $ 1.611.227 $ 2.866.651 $ 3.869.431 $ 1.378.921 $

4,53% 5,11% 9,09% 12,27% 4,37%
4.159 $ 6.460 $ 11.522 $ 31.066 $ 3.961 $
1,22% 1,90% 3,38% 9,11% 1,16%
51.318 $ 57.249 $ 130.489 $ 224.989 $ 51.725 $
1,42% 1,58% 3,60% 6,20% 1,43%
-$ 13.716 $ 123 $ 50.037 $ -$
0,00% 5,63% 0,05% 20,54% 0,00%
7.945 $ 10.567 $ 6.103 $ 379.232 $ 5.129 $ 456.271 $
1,74% 2,32% 1,34% 83,12% 1,12%
1876512
1.485.887 $ 1.688.652 $ 3.008.785 $ 4.175.523 $ 1.434.607 $ 456.271 $ 1876512

3,90% 4,43% 7,90% 10,96% 3,77% 1,20% 4,93%
- 100.795 $ - 194.464 $ - 348.415 $ 88.492 $ - 99.861 $ 183.185 $ 988.646 $
107,28% 113,01% 113,10% 98% 107,48% 71% 65,49%
SALDO Fuente de datos: .-OCS Nº1458/95 Apertura .-OCS Nº065/96 Cierre

.-Publicación periodística
2.000.000 $ Observaciones: .-En la partida Personal se incluye el 2do SAC del 94 y no se incluye el 2do SAC y haberes
de diciembre pagados en el 96.
1.000.000 $ .-Los no docentes se cargan a la partida Rectorado , 4.119.307$
PESOS
0$ Serie1 .-Los gastos de mantenimiento de las facultades de C. Agrarias e Ingeniería se cargan a la

partida 2 y 3 de esas UUAA
-1.000.000 $ 1 4 7 10
-2.000.000 $
UUEE
HOJA 50 Página 2
PRESUPUESTO 96

PRESUPUESTO ADICIONAL 0$ -$ -$ -$ -$ -$

OBRAS PUBLICAS ABS. 111.187 $ 0$ 2.620 $ 96.187 $ 1.948 $ 3.795 $
TRANSFERENCIA ABS. 927.703 $ -$ 56.177 $
PAGO DEUDA ABS. 2.769.508 $
TOTAL EJECUTADO 40.741.647 $ 10.153.259 $ 2.969.106 $ 3.733.470 $ 2.661.826 $ 3.994.590 $
SALDO ABSOLUTO -525.026 $ -833.652 $ - 125.448 $ - 195.448 $ 100.281 $ - 104.442 $
SALDO RELATIVO 101,31% 108,95% 104,41% 105,52% 96% 102,68%
PRESUPUESTOPOR
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION ABSOL.
POR UUEE
50.000.000
10.000.000 $
10.000.000 15.000.000 $
PESOS
40.000.000
$ $ $
PESOS
8.000.000 $ 10.000.000 $
30.000.000 $ PRESUPUE Serie1
5.000.000
$ $
6.000.000 STO Serie1 5.000.000 $
20.000.000$ $ Serie1
4.000.000 ABSOL. 0$
10.000.000$ $- $
2.000.000
1 33 55 77 9 9 1111 1 33 55 77 99 1111
- 0$ $
11 34 57UUEE
710 9 11 UUEE
HOJA 51 Página 1
PRESUPUESTO 96
1.786.323 $ 2.101.340 $ 3.143.093 $ 4.794.665 $ 1.589.833 $ 388.000 $ 1.500.800 $ 2.559.025 $

-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
1.786.323 $ 2.101.340 $ 3.143.093 $ 4.794.665 $ 1.589.833 $ 388.000 $ 1.500.800 $ 2.559.025 $
4,44% 5,23% 7,82% 11,92% 3,95% 0,96% 3,73% 6,36%
1.684.861 $ 1.852.833 $ 3.040.947 $ 4.406.564 $ 1.453.275 $

5,10% 5,60% 9,20% 13,33% 4,40%
7.651 $ 6.518 $ 8.149 $ 37.881 $ 3.103 $
1,80% 1,53% 1,92% 8,91% 0,73%
151.041 $ 149.881 $ 166.091 $ 307.274 $ 81.226 $
5,33% 5,29% 5,86% 10,85% 2,87%
3.566 $ 8.994 $ 239 $ 48.504 $ 2.400 $
0,58% 1,46% 0,04% 7,89% 0,39%
1.773 $ 2.358 $ 1.362 $ -$ 1.145 $ 111.187 $
1,59% 2,12% 1,22% 0,00% 1,03%
70.000 $ 2.430 $ 777.186 $
2.769.508 $
1.847.119 $ 2.018.226 $ 3.215.426 $ 4.800.223 $ 1.540.004 $ 111.187 $ 777.186,00 $ 2.769.508,00 $

4,53% 4,95% 7,89% 11,78% 3,78% 0,27% 1,91% 6,80%
- 60.796 $ 83.114 $ - 72.333 $ - 5.558 $ 49.829 $ 276.813 $ 723.614 $ - 210.483 $
103,40% 96,04% 102,30% 100% 96,87% 29% 51,78% 108,23%
SALDO Fuente de datos: .-OCS Nº066/96 Apertura .-OCS Nº601/97 Cierre

.-Publicación periodística
Observaciones; .-La partida Personal No Docente esta distribuida por UUEE
1.000.000 $ .-Las UUEE tienen incluidos los gastos de Mantenimiento
500.000 $ .-En la partida personal , existe una diferencia entre lo devengado y ejecutado producto del
PESOS
corrimiento de los haberes de diciembre y 2do SAC

0$ Serie1 .-Del presupuesto no se recaudo los 815.000$ otorgado por la Legislatura Provincial y se
-500.000 $ 1 3 5 7 9 11 recaudo 179.746$ en Recursos Propios
-1.000.000 $
UUEE
HOJA 51 Página 2
PRESUPUESTO 97

PRESUPUESTO ADICIONAL 1.547.000 $ 337.000 $ 50.000 $ 218.000 $ 50.000 $ 58.500 $

EQUIPAMIENTO ABSOL. 1.298.649 $ 636.028 $ 60.046 $ 131.813 $ 15.134 $ 119.111 $
OBRAS PUBLICAS ABS. 0$
OBRAS PUBLICAS REL. 0,00%
TRANSFERENCIA ABS. 1.312.102 $
TOTAL EJECUTADO 45.895.151 $ 14.560.394 $ 3.218.301 $ 3.468.455 $ 2.904.859 $ 4.427.973 $
SALDO ABSOLUTO -4.063.236 $ -2.485.814 $ - 381.649 $ 16.435 $ - 343.770 $ - 447.636 $
SALDO RELATIVO 109,71% 120,59% 113,45% 99,53% 113% 111,25%
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
DISTRIBUCION ABSOL.
POR
POR UUEE
50.000.000 $
15.000.000
15.000.000 20.000.000 $
PESOS
40.000.000
$ $ $ 15.000.000 $
PESOS
10.000.000
10.000.000$
30.000.000 PRESUPUE 10.000.000 $ Serie1
$
$5.000.000 STO Serie1
Serie1 5.000.000 $
20.000.000
$ $
5.000.000 ABSOL. 0$
10.000.000
$ $- $
1 33 55 77 9 9 1111 1 3 4 5 77 10
9 11
-0$$
11 34 57UUEE
7
10 9 11 UUEE
HOJA 52 Página 1
PRESUPUESTO 97
1.732.963 $ 1.915.577 $ 3.106.600 $ 4.693.354 $ 1.704.773 $ -$ 1.517.600 $ 1.390.000 $

50.000 $ 625.000 $ 50.000 $ 58.500 $ 50.000 $ 735.000 $ -$
1.782.963 $ 2.540.577 $ 3.156.600 $ 4.751.854 $ 1.754.773 $ 735.000 $ 1.517.600 $ 1.390.000 $
4,26% 6,07% 7,55% 11,36% 4,19% 1,76% 3,63% 3,32%
1.960.393 $ 1.883.915 $ 3.187.784 $ 4.587.584 $ 1.622.071 $

5,34% 5,13% 8,69% 12,50% 4,42%
20.822 $ 8.197 $ 12.333 $ 33.026 $ 9.612 $
2,67% 1,05% 1,58% 4,23% 1,23%
114.223 $ 116.521 $ 262.440 $ 341.760 $ 118.202 $
2,58% 2,63% 5,93% 7,73% 2,67%
6.367 $ 1.200 $ 14.933 $ 307.933 $ 6.084 $
0,49% 0,09% 1,15% 23,71% 0,47%
1.312.102 $
1387428
2.101.805 $ 2.009.833 $ 3.477.490 $ 5.270.303 $ 1.755.969 $ -$ 1.312.102 $ 1.387.428 $

4,58% 4,38% 7,58% 11,48% 3,83% 0,00% 2,86% 3,02%
- 318.842 $ 530.744 $ - 320.890 $ - 518.449 $ - 1.196 $ 735.000 $ 205.498 $ 2.572 $
117,88% 79,11% 110,17% 111% 100,07% 0% 86,46% 99,81%
Fuente de datos: .-OCS Nº605/97 Apertura .-RR Nº1594/97 Modificación
Presupuesto
SALDO .-OCS Nº570/97 Distribución PROFIDE-PROIN .-OCS Nº1276/98 Cierre
Observaciones : .-La partida de Personal No docente se carga a la de Rectorado
2.000.000 $ .-Aparece un nuevo inciso en el presupuesto y ejecución , el pago de la moratoria con la
DGI
PESOS
0$ .-En la partida personal aparece dos meses de diciembre y dos 2do SAC por no permitir el corrimiento
Serie1 el sistema informático de ejecución de presupuesto (SIPEFCO)
-2.000.000 $ 1 4 7 10
.-La partida de presupuesto esta centralizado en Rectorado
-4.000.000 $ .-Del proyecto para el Laboratorio de Microscopía se cargo8.500$ a C.Exactas , 8.500$ a ingeniería y
8.000$ a C.Agrarias
UUEE
HOJA 52 Página 2
PRESUPUESTO 98

PRESUPUESTO FUENTE 16 2.088.254 $ 1.595.385 $ 15.248 $ 178.962 $ 50.000 $ 58.197 $
PRESUPUESTO REC.PROP. 1.755.707 $ 717.990 $ 107.791 $ 169.244 $ 91.442 $ 188.505 $
PRESUPUESTO TOTAL APE. 44.356.944 $ 14.327.016 $ 3.036.816 $ 3.425.599 $ 2.771.728 $ 4.166.773 $
MODIFICACION PRESUP. 7367660
PRESUPUESTO TOTAL CIE. 51.724.604 $

B.C., S.N.P. Y EQ. ABS. 7.491.098 $ 4.407.256 $ 210.428 $ 684.369 $ 212.296 $ 262.782 $
B.C., S.N.P. Y EQ. REL. 15,77% 58,83% 2,81% 9,14% 2,83% 3,51%
TOTAL EJECUTADO 47.487.884 $ 14.700.706 $ 3.058.279 $ 3.543.866 $ 2.883.542 $ 4.228.765 $
PORC.DE LO EJECUTADO 91,81% 30,96% 6,44% 7,46% 6,07% 8,90%
PASE A PARTIDA 16 DEL 99 5.048.005 $
SALDO ABSOLUTO -811.285 $ -373.690 $ - 21.463 $ - 118.267 $ - 111.814 $ - 61.992 $
SALDO RELATIVO 107,06% 102,61% 100,71% 103,45% 104% 101,49%
PRESUPUESTO POR UUEE EJECUCION POR UUEE
20.000.000 20.000.000 $
PESOS
PESOS
$ 15.000.000 $
10.000.000
Serie1 10.000.000 $ Serie1
$
5.000.000 $
-$
0$
1 4 7 10
1 3 5 7 9 11
UUEE
UUEE
HOJA 53 Página 1
PRESUPUESTO 98
1.895.439 $ 2.086.411 $ 3.232.641 $ 4.378.812 $ 1.808.909 $ 950.000 $ 1.095.000 $

46.700 $ 26.000 $ 57.580 $ 39.406 $ 20.777 $
92.943 $ 28.200 $ 130.397 $ 169.019 $ 60.177 $
2.035.082 $ 2.140.611 $ 3.420.618 $ 4.587.237 $ 1.889.863 $ 950.000 $ 1.095.000 $
4,59% 4,83% 7,71% 10,34% 4,26% 2,14% 2,47%
1.930.349 $ 1.825.722 $ 3.097.597 $ 4.208.456 $ 1.701.053 $

5,45% 5,16% 8,75% 11,89% 4,81%
118.606 $ 487.724 $ 279.276 $ 699.770 $ 128.590 $
1,58% 6,51% 3,73% 9,34% 2,92%
3.603.361 $
1.001.821 $
2.048.955 $ 2.313.446 $ 3.376.873 $ 4.908.226 $ 1.829.643 $ 3.603.361 $ 1.001.821 $

4,31% 4,87% 7,11% 10,34% 3,85% 7,59% 2,11%
- 13.873 $ - 172.835 $ 43.745 $ - 320.989 $ 60.220 $ -$ - 2.653.361 $ 93.179 $

100,68% 108,07% 98,72% 107% 96,81% #¡DIV/0! 379,30% 91,49%
Fuente de datos: .-OCS Nº1353/98 Apertura OCSNº1182/98 Modificación OCS Nº1575/99 Cierre
SALDO Observaciones : .-La partida de Personal No docente se carga a la de Rectorado
.-Mediante RES.Nº 212/98 de la Secretaría de Políticas Universitarias se otorgo a la
UNMDP $ 1.000.214.- por PROFIDE,PROIN,PROCRE
1.000.000 $ .-Las modificaciones se debe a: 3.137.000 Decreto 2427
2.530.000 Reforma Laboral
0$
PESOS
1.698.685 Contrapartida FOMEC

-1.000.000 $ 1 4 7 10 Serie1 1.975 Varios
-2.000.000 $ .-En el inciso transferencia se incluye lo pagado por Decreto 2427
-3.000.000 $
UUEE
HOJA 53 Página 2
PRESUPUESTO 99

PRESUPUESTO FUENTE 16 4.511.192 $ 3.601.761 $ 51.632 $ 175.436 $ 64.421 $ 195.213 $
PRESUPUESTO REC.PROP. 2.000.000 $ 876.000 $ 97.000 $ 167.000 $ 152.000 $ 161.000 $
PRESUPUESTO TOTAL APE. 49.021.134 $ 17.382.595 $ 3.189.292 $ 3.450.864 $ 3.055.095 $ 4.428.222 $
MODIFICACION PRESUP. 6.845.980 $
PRESUPUESTO TOTAL CIE. 55.867.114 $

B.C., S.N.P. Y E.ABSOLUTO 7.577.138 $ 4.407.256 $ 210.428 $ 684.369 $ 292.296 $ 487.725 $
B.C., S.N.P. Y E. RELATIVO 15,80% 58,17% 2,78% 9,03% 3,86% 6,44%
PAGO DEUDA ABS. 901.128 $
TOTAL EJECUTADO 47.959.051 $ 14.700.706 $ 3.058.279 $ 3.543.866 $ 2.963.542 $ 4.453.708 $
PORCENTAJE EJECUTADO 85,84%
PASE A PARTIDA 16 DEL 00 7.164.419 $
SALDO ABSOLUTO 743.644 $ 2.681.889 $ 131.013 $ - 93.002 $ 91.553 $ - 25.486 $
SALDO RELATIVO 97,83% 84,57% 95,89% 102,70% 97% 100,58%
PRESUPUESTO POR UUEE EJECUCION POR UUEE
20.000.000 20.000.000 $
PESOS
15.000.000 15.000.000 $
PESOS
$
10.000.000
$ 10.000.000 $ Serie1
Serie1
$
5.000.000 $ 5.000.000 $
-$ 0$
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
UUEE UUEE
HOJA 54 Página 1
PRESUPUESTO 99
2.077.670 $ 2.155.909 $ 3.364.753 $ 4.546.751 $ 1.965.098 $ 1.460.156 $ 975.000 $

58.601 $ 95.210 $ 85.650 $ 168.324 $ 14.943 $
112.000 $ 28.000 $ 108.000 $ 239.000 $ 60.000 $
2.248.271 $ 2.279.119 $ 3.558.403 $ 4.954.075 $ 2.040.041 $ 1.460.156 $ 975.000 $
4,59% 4,65% 7,26% 10,11% 4,16% 2,98% 1,99%
1.930.349 $ 1.825.722 $ 3.097.597 $ 4.208.456 $ 1.701.053 $

5,30% 5,01% 8,50% 11,55% 4,67%
118.606 $ 487.724 $ 279.276 $ 699.770 $ 9.612 $
1,57% 6,44% 3,69% 9,24% 128590,00%
3.603.361 $
1.001.821 $
2.048.955 $ 2.313.446 $ 3.376.873 $ 4.908.226 $ 1.710.665 $ 3.603.361 $ 1.001.821 $
4,27% 4,82% 7,04% 10,23% 3,57% 7,51% 2,09%
199.316 $ - 34.327 $ 181.530 $ 45.849 $ 329.376 $ -$ - 2.143.205 $ - 26.821 $

91,13% 101,51% 94,90% 99% 83,85% #¡DIV/0! 246,78% 102,75%
Fuente de datos: .-OCS Nº1663/99 Apertura OCSNº1182/98 Modificación OCS Nº1575/99 Cierre
SALDO Observaciones : .-La partida de Personal No docente se carga a la de Rectorado
.-Desaparecen los programas especiales PROFIDE,PROIN,PROCRE
.-Las modificaciones se debe a: 1.993.000 Decreto 2427
4.000.000 $ 2.000.530 Reforma Laboral
1.429.826 Contrapartida FOMEC
2.000.000 $
PESOS
1.361.553 Recursos Propios

0$ Serie1 61.071 Varios
-2.000.000 $ 1 3 5 7 9 11 .-En el inciso transferencia se incluye lo pagado por Decreto 2427
.-En B.C.,S.N.P. y E. se sumó 14.765$ de Otros Gastos
-4.000.000 $
UUEE
HOJA 54 Página 2
4.3.-CARACTERISTICAS DEL MODELO DE DISTRIBUCION A PROPONER
Es por lo explicado anteriormente que la presente Tesis tiene como fin desarrollar un modelo de
distribución presupuestaria que permita disminuir la discusiones estériles para la aprobación del
presupuesto circunscribiendo el debate a políticas de desarrollo que deberían mantenerse en
tiempos mayores a un ejercicio. Para Delfino y Gertel [31] “Los modelos que ayudan a distribuir
los fondos públicos entre las instituciones de educación superior tiene también el doble
propósito de mejorar tanto la eficiencia del gasto, como la equidad en su distribución. En líneas
generales, esos modelos suelen asentarse en los insumos que las instituciones emplean (como
número de estudiantes, cantidad de docentes o recursos destinados a la investigación), en los
resultado que se obtienen (generalmente medidos por los graduados en relación con los alumnos
o la duración de las carreras), o en ambos. Sin embargo, como reemplazan a los tradicionales
esquemas de base histórica en los que el aporte de cada año reproduce el del anterior a veces
corregido en función de negociaciones informales, permiten realizar ajustes estableciendo
premios y castigos por desempeño, y por consiguiente ayudan a resolver problemas de
eficiencia. Pero también mejoran la equidad, porque como imponen cierta armonía en el
funcionamiento del conjunto de instituciones, contienen la búsqueda individual de privilegios.”.
Se pretende proponer un modelo que reemplace al actual histórico modificando las imprecisiones
en materia de responsabilidad y la falta de incentivos, por otro que fije políticas claras y
globales, que esté orientado a lograr una distribución equitativa que estimule la eficiencia y la
calidad conservando la posibilidad de negociaciones, aplicado solo a los aportes realizados por el
Tesoro Nacional según lo que el Congreso de la Nación apruebe.
El modelo que se presenta se elaboró sobre la base de algunas premisas que deben explicitarse:
• Se aplicará en una organización difícil de modificar en sus estructuras y que tiene en las
Unidades Ejecutoras historias y desarrollos disímiles.
[31] Delfino José – Gertel Hecto. Nuevas Direcciones en el Financiamiento de la Educación Superior: Modelo de
Asignación del Aporte Público. Edit. Nueva Tendencia MCE. Buenos Aires. 1996. Pag. 2
55
• Debe tener en cuenta las políticas institucionales que marca el Consejo Superior, máximo
órgano de gobierno ejecutivo.
• Debe atender a las realidades particulares de sus Unidades Ejecutoras las cuales pueden tener
prioridades y objetivos diferenciados. Sobre esto se puede decir que lo buscado es el
principio básico de la igualdad en la diversidad.
• El presupuesto para las Unidades Académicas debe tender a una característica global, de
modo que ellas puedan mejorar la planificación del gasto.
• Debe tener un grado de complejidad reducido de modo de ser interpretado por la comunidad
con lo cual el modelo contará con el respaldo de confianza necesario.
• Debe servir como elemento de control, de manera tal que lo plasmado en el presupuesto sea
luego ejecutado de igual forma y en el caso que no fuera posible, fijar prioridades de
ejecución.
• Debe contener algún grado de premio para aquellas Unidades Ejecutoras que hagan más
eficientes los recursos otorgados.
• El modelo no debe afectarse por los recursos propios que generen las Unidades Ejecutoras,
sin que por ello no se aliente la búsqueda de fondos complementarios.
• Debe tenerse en cuenta la distribución histórica, aplicando el modelo de distribución en
forma gradual, revirtiendo el existente por la propuesta en un lapso de alrededor de diez años.
El modelo de distribución que se propone es para aplicar en una de las actividades que financia
el presupuesto en la universidad, la enseñanza, mientras que para el resto de las actividades se
proponen máximos o mínimos, variaciones que se prevé deberán resolverse en el marco de
definiciones políticas que fije el Consejo Superior.
Las cotas en las cuatro grandes divisiones del presupuesto serán las siguientes:
PRESUPUESTO
1. Funcionamiento : ≤ 85%
• Rectorado ≤ 15%
• Unidades Académicas ≥ 85% - Aut.≤ 5%
Pers.≤ 80%
2. Transferencia ≥ 8%
3. Obra Pública ≥ 4%
4. Otros ≤ 3%
56
Al monto fijado para las Unidades Académicas es al que se propone aplicar el modelo de
distribución. Sobre el resto se indican porcentajes máximos y mínimos tal lo indicado
anteriormente.
El presupuesto, como se observa en el gráfico, se analiza sobre la base de una clasificación en

cuatro grandes divisiones:
1.-Funcionamiento del grado: Incluye personal, bienes de consumo, servicios no personales y
equipamiento. Del monto de funcionamiento, no más del 15% será adjudicado para las
actividades propias del Rectorado: Autoridades , Administración central , Colegio Illia,
Universidad Abierta, Mantenimiento de los edificios de su directa responsabilidad, partida 2, 3 y
4, actividades de extensión que hagan al conjunto de la Institución, etc.. Al menos el 85%
restante es distribuido entre las UUAA para su funcionamiento abarcando : Autoridades,
Personal docente, Personal no docente, partidas 2, 3 y 4, mantenimiento de los edificios de su
directa responsabilidad, etc.. De este monto, para personal no debe afectarse un porcentaje mayor
al 80%; en autoridades, el monto no podrá superar el 5% de lo otorgado a la Unidad Académica.
Toda superación de tales porcentajes deberá ir en desmedro de las otras partidas, debiendo estar
aprobada por el respectivo Consejo Académico.
Los 85% a distribuir entre las UUAA se realizará mediante una metodología que tendrá en
cuenta los siguientes factores:
• Desestímulo de carreras supernumerarias según lo establecido en la Ley de Presupuesto del
año 1997
• Indicadores de eficiencia que beneficien la productividad en docencia, investigación y
extensión
• El número de alumnos por unidades académicas
• El número de carreras por unidad académica
• Grado de complejidad de las carreras
En resumen, lo que se busca es un modelo en el que se emplee costos estándar corregidos por
estímulos de eficiencia. En este cálculo de costos se tendrá en cuenta los insumos y los procesos.
2.-Transferencia: Abarca las distintas categorías de becas, subsidios a proyectos de investigación

y extensión o cualquier otra política de financiamiento de esas actividades y el posgrado. Esta
partida tendrá un monto que definirá el Consejo Superior, el cual no podrá ser inferior al
57
promedio histórico de la misma en la UNMDP, que desde 1992 ha sido del 8%. A esta partida se
agregará, fuera de este porcentaje, la parte de la partida de personal que se afecta a investigación
y/o extensión en los cargos con dedicación.
3.-Obra pública: Comprende toda aquella inversión que produzca un desarrollo y capitalización
del patrimonio en inmuebles. Una institución como la UNMDP, que ha tenido un crecimiento
sostenido de alumnos, personal docente, oferta académica, actividades de investigación y
extensión, no ha tenido sin embargo un crecimiento similar en infraestructura edilicia y soporte
del funcionamiento de las actividades incrementadas( biblioteca, centro de cómputos, etc.). Se
propone para el modelo que esta partida mantenga una inversión no inferior al 5%, que podrá ser
afectado al pago de créditos u otros tipos de endeudamientos que tengan como fin la obra
pública..
4.- Otros: Si bien no se especifican, es posible que existan situaciones particulares en los que
deba producirse un gasto no comprendido en las anteriores definiciones.
Los porcentajes definidos para los rubros de Funcionamiento del grado, Transferencia y Obra
Pública se tomaron sobre la base del análisis del financiamiento de la Educación Superior en
distintos países obtenidos, por pedidos expresos realizados; publicaciones, de la lectura de los
estudios realizados por Fanelli [32] y Delfino – Gertel [33] y atendiendo a una estructura de la
UNMDP consolidada en el tiempo.
[32]García de Fanelli Ana María. Gestión de las Universidades Públicas: La experiencia Internacional. Edit. Nueva
Tendencia Mce. Buenos Aires. 1998
[32]Delfino José – Gertel Hector. Nuevas Direcciones en el Financiamiento de la Educación Superior: Modelos de
Asignación del Aporte Público. Edit. Nuevas Tendencias MCE. Buenos Aires. 1996
58
5.-PROPUESTA DE DISTRIBUCION
5.1.-BASE TEORICA
Si bien la Tesis se ciñe a la propuesta de un modelo de distribución del presupuesto asignado por el
Congreso de la Nación y dentro de este a una actividad en particular, es conveniente indicar que un
modelo o política de distribución no es más que una parte de un tema mucho mayor y que hoy se
encuentra en permanente debate tanto a nivel nacional como internacional que es el financiamiento
de la Educación Superior.
Sobre este tema existen numerosos autores con variadas opiniones en las que en su mayoría
acuerdan en la conveniencia de que los fondos públicos se distribuyan con la ayuda de modelos
objetivos, se entiende que de ese modo es posible introducir criterios que mejoren tanto la eficiencia
del gasto como la equidad en su distribución. Mas allá del amplio espectro de opiniones sobre los
posibles modelos de distribución queda claro que ellos son superiores al comportamiento inercial en
la determinación del presupuesto anual, pues al permitir la realización de ajustes en base a
indicadores de calidad ellos conducen a resolver problemas de eficiencia. Al mismo tiempo tienden
a mejorar la equidad al imponer cierta uniformidad en el funcionamiento de las instituciones, lo cual
es más conveniente que detectar puntos de privilegio.
Los modelos de distribución, en opinión de autores de diferentes propuestas, traen ventajas

adicionales asociadas a su aplicación entre las que se destacan la necesidad de:
Implementar un buen sistema de información para una adecuada toma de decisión.
Adoptar mecanismos financieros administrativos y de gestión que permita encarar con solvencia
los nuevos desafíos relacionados con la conveniencia de generar recursos complementarios,
manejar con eficiencia el gasto y mejorar la calidad académica. Y
Desarrollar fuentes de financiamiento adicional, atenuar las diferencias en los costos de la
instituciones que corresponden a actividades similares e innovar para progresar.
Internacionalmente los modelos varían entre aquellos que se aplican al total del aporte del Estado,
algunos incluidos los recursos propios, y los que se aplican a solo algunas de las actividad ó
diferentes modelos según la actividad. Se puede observar que en el caso que la actividad sea la
enseñanza, el número de alumnos, en forma directa o indirecta, es la variable independiente,
59
mientras que en una actividad como la investigación los modelos aplican variables con
características competitivas.
En aquellos modelos en que la variable es el número de alumnos existen a su vez algunas variantes.
Están los que se caracterizan por financiar los insumos o aquellos que la financiación es aplicada a
los resultados. Sin embargo ambos son afectados por indicadores de calidad, en un caso puede ser
estableciendo la proporción de graduados con relación a los estudiantes, otros imponiendo límites
temporal al financiamiento por alumno y otros ajustando la población estudiantil financiable en
base a indicadores que miden su desgranamiento. La aplicación de uno u otro modelo tiene mucho
que ver con las posibilidades de acceder a mayor y más específica información.
Las reducciones presupuestarias para la Educación Superior fue el motivo más significativo que
produjo el debate, a nivel internacional, sobre la forma de distribuir los presupuestos. Este debate,
como comente anteriormente, esta dado sobre la base de modelos diferentes a lo de una distribución
histórica que se aplicaban desde hace mucho tiempo. Los mecanismos de financiamiento, como
tema macro, se da sobre dos grandes líneas las cuales vienen siendo aplicadas con diferente
resultados y cuyas características pueden ser definidas de la siguiente manera:
• Aquellos mecanismos cuyo planteo centran su atención en los ingresos, buscando fuentes
alternativas de financiamiento a las que aporta el Estado.
• Los mecanismos que centran su atención en el gasto, haciendo ajustes en los sistemas
financieros, administrativos y de gestión académica.
Ambos mecanismos no son excluyentes, sin embargo hoy en la UNMDP es más probable que se
acepte modelos de distribución que actúe sobre mecanismo que actúen sobre del gasto y no sobre
los ingresos. La razón está en que a éste último se vería como un paso al arancelamiento del grado,
cosa que no es absolutamente cierta dado que el desarrollo y venta de servicios, actividad que poco
a poco va siendo asimilado por la comunidad universitaria, se incluye en este mecanismo.
Una razón en defensa del mecanismo que actúa sobre los ingresos, con argumentos afines a los que
rechazan el arancelamiento, es que este permite un mantenimiento de la autonomía en la elección de
prioridades académicas, involucrando en ella la enseñanza y la investigación. Otro argumento en
apoyo del mismo es que si tenemos en cuenta que las principales herramientas en el son los
arancelamientos y la venta de desarrollos y servicios, el arancelamiento produce, por la presencia de
una competencia, más eficiente el sistema y si a ello va acompañado por un sistema de becas, lo
60
hace también más equitativo. Para la venta de desarrollos y servicios es el mercado, de acuerdo a
sus necesidades, el que orienta mediante las contrataciones.
El mecanismo basado en los costos tiene como objetivo esencial la búsqueda de la eficiencia en la
organización, mediante la ampliación de la autonomía en el manejo de los recursos, pero con
distribuciones presupuestarias en base a indicadores de desempeño que se aplican sobre los insumos
( número de estudiantes, docentes y aportes a la investigación) y los resultados (relación ingreso –
egreso, duración de la carrera). También mejora la equidad, pues el hacer eficiente los recursos que
la sociedad aporta para el mantenimiento del Sistema de Educación Superior es una forma de
mejorar la equidad, porque al imponer cierta armonía en el funcionamiento del conjunto de
instituciones, contiene la búsqueda individual de privilegios.
Delfino y Gertel [30]en Nuevas Direcciones en el financiamiento de la Educación Superior hace

referencia a la distribución presupuestaria entre Universidades con argumentaciones que también
son válidas para la distribución entre Facultades. “ A pesar del gran esfuerzo realizado para
aumentar los fondos públicos destinados a financiar la Educación Superior, Argentina no escapa a
esa nueva realidad mundial, pues sus Universidades Nacionales enfrentan una severa crisis
financiera reflejada en bajas remuneraciones de su personal, inadecuado mantenimiento de la
infraestructura y equipamiento insuficiente. Además, debido a la prolongada vigencia de un
mecanismo de asignación del aporte del gobierno sobre bases históricas, exhiben una baja eficiencia
en su administración ( caracterizada por un elevado desgranamiento y una gran diversificación de la
oferta académica), y una preocupante desigualdad en su distribución (que en muchos casos parece
mostrar relaciones perversas entre niveles de gastos y logros académicos)”.
A nivel nacional en los años 1997 y 1998 se realizaron algunos intentos de distribución, en base a
un modelo que financia los gastos, sobre partidas específicas, existiendo una clara definición de esta
tendencia en la Ley de Presupuesto para la Administración Nacional del año 1997 (Ley 24764
artículos 29,30 y 31)que tiene una prosecución en una Resolución del Ministerio N° 28/97 aplicadas
para el financiamiento de los programas PROIN y PROFIDE. La Ley enunciada no solo propone
indicadores de eficiencia y calidad sino que también hace referencia a desalentar las carreras
exedentarias. Este criterio con definiciones no tan específicas prosiguieron en las siguientes leyes de
presupuestos hasta el año 2001.
61
Internacionalmente existen diferentes criterios de distribución sobre la base de alguno de las dos
orientaciones enunciadas anteriormente producidos por la existencia de numerosos autores que
tratan este tema. Algunos proponen alternativas con la participación de ambas líneas y en general se
proponen la aplicación sobre nuevos incrementos presupuestarios. En lo que hace a una distribución
interna entre Facultades o Departamentos la bibliografía en contraposición al caso de Universidades
es escasa.
En general la bibliografía actualizada sobre este tema habla de las ventajas de la distribución de los
recursos en base a mecanismo que sugieren distintos modelos y dentro de ellos con diferentes
modalidades todos los cuales introducen criterios que mejoran tanto la eficiencia del gasto como la
equidad en la distribución.
Un criterio generalizado es que la aplicación de estos modelos se realice en forma gradual de forma
tal que los ajustes administrativos que deban realizarse en la organización sean menos traumáticos,
máxime si estamos hablando de una organización como la universitaria que presenta la
característica de ser lenta en sus transformaciones.
En cuanto a las desventajas sobre lo que se hace hincapié en la aplicación de modelos es lo

denominado por algunos autores como alto riesgo moral, pues aquellos que se basan en la
financiación de insumos puede llevar a buscar el alargamiento de las carreras o permitir una mayor
repitencia para tener un mayor número de alumnos. Mientras los modelos que financian los
resultados pueden llevar a un sistema más laxo académicamente que mejore la relación de
ingreso/egreso o duración de las carreras
Como dije, la variedad de modelos aplicados y propuestos es muy variado teniendo combinaciones
entre aquellos que son aplicados a la totalidad del presupuesto o solo a una parte y también
aplicando modelos diferentes a porciones del presupuesto. Si bien en general los modelos tienen la
premisa del número de alumnos en los recursos aplicados a la enseñanza, algunos lo toman en
forma directa y otros en forma indirectamente al tener en cuenta la estructura humana y material
que los atiende. En los recursos aplicados a la investigación está generalizado la distribución sobre
bases competitivas, los proyectos que se presentan son evaluados en función de pautas previamente
definidas y que abarca factores tales como la calidad, pertinencia, antecedentes por dar unos
ejemplos,.
62
Existe una diferenciación entre modelos que se aplican a ambos mecanismos de financiamiento
hecho referencia anteriormente, los que financian insumos y los que financian resultados. Los
modelos pierden algún grado de razonabilidad en los resultados cuando se aplica simultaneamente a
instituciones con muchas o pocas ofertas académicas y de características diferentes. Es por ello que
existen modelos que aplican criterios que tienen en cuenta el grado de complejidad de diferentes
carreras así como la amplitud de la oferta académica.
En nuestro País se han desarrollado varios modelos sobre distribución pero haré referencia solo a
dos debido a que tienen un grado de desarrollo importante y en uno de ellos tuvo aplicación en los
programas antes mencionados. Uno es el trabajo de Delfino y Gertel, el cuál a su vez tiene dos
alternativas ambos aplicados a escenarios diferentes. El otro corresponde a un grupo conducido por
Jorge Gaggero el cual genero dos modelos uno para financiamiento de la docencia (El cual será
explicado) y otro para el equipamiento y la infraestructura teniendo aplicación en la distribución de
el Programa de Financiamiento de la Enseñanza Universitaria (PROFIDE), el Programa de
Financiamiento de Inversiones(PROIN) y el Programa de Apoyo al Crecimiento Institucional
(PROCRE). Se analizará cada uno de estos modelos en forma individual.
5.1.1.- MODELO JORGE A. GAGGERO

Este fue realizado por representantes de un grupo de Universidades Nacionales y Técnicos de la
Secretaría de Políticas Universitarias en el año 1997. Se basa en la elaboración de un “Modelo
Normativo de Asignación Presupuestaria” aplicado al Programa de Financiamiento de la Enseñanza
Universitaria PROFIDE, que tiene como característica la determinación de costos en el proceso
educativo tomado al alumno como insumo válido para universidades con carreras diferenciadas por
su complejidad.
El trabajo se centraliza en los costos de la enseñanza, estandarizados los correspondientes a la

docencia, sumando a este el correspondiente a autoridades superiores y una estimación de los gastos
de funcionamiento y Personal no docente en base a datos históricos. Si bien existe algún grado de
afectación al costo estandarizado por influencia de la investigación, el modelo no tuvo en cuenta
todo aquello que hace a la investigación (Subsidios y becas) y la amortización del equipamiento e
infraestructura existente.
Para la obtención de los costos normativos docentes se partió del criterio de clasificar a las
asignaturas en cuatro diferentes niveles según su grado de complejidad. A partir de ello se calcula el
63
costo por Cátedras tipificada y por módulo, entendiendo con esto último que las Cátedras tendrán
una estructura docente determinada por cada “n” número de alumnos. De esta forma se puede lograr
con la suma de las Cátedras con diferente grado de complejidad el costo por carrera en función del
número de alumnos tomado a estos como la variable independiente.
El número de alumnos se toma en base a los datos obtenidos de la información dada por
universidades al igual que los gastos, algunos indicadores se tomaron del promedio que
históricamente tuvieron las universidades agrupadas en grandes, medianas y chicas. De forma tal
que en alguna medidas se tiene en cuenta los valores históricos del financiamiento de las
Universidades Nacionales otorgado por el Congreso de la Nación y de sus gastos.
En una primera etapa del trabajo para la obtención del costo normativo se tomó como sueldo
docente el de dedicación simple. En una segunda etapa y como reconocimiento a la necesaria
relación entre la docencia y la investigación se tuvieron en cuenta un determinado número de cargos
con dedicación mayor a la simple en un porcentaje que varía según el tipo de carrera y la cantidad
de docentes categorizados por el decreto PE N° 2427/93 en sus distintas categorías. El modelo
también tiene en cuenta mediante factores la ubicación de la Asignatura en la currícula de modo de
reconocer en alguna medida el desgranamiento que normalmente de produce.
Como exprese anteriormente, al costo promedio de alumnos estandarizados se le suma un valor por
cargos de autoridades superiores, fijando una estructura mínima para Rectorado, Facultades y/u
organización similar. Esta estructura mínima puede aumentar en base a una fórmula que tiene en
cuenta a instituciones con un número de alumnos superiores a 10.000. El costo correspondiente a
las autoridades superiores se obtienen a partir de cargos con la mayor dedicación. Sin embargo en
este costo no se discrimina a Facultades con mayor o menor actividad de investigación y/o
extensión.
Para el costo debido al personal no - docente se tomo como base las ejecuciones históricas del año
1997 para luego buscar, a partir de procesos matemáticos, una distribución que tiene en cuenta el
número de alumnos, de investigadores y la oferta académica. En este costo tiene una
preponderancia el gasto histórico aceptando los autores del proyecto que en un paso posterior
debería estandarizarse.
64
En el caso de los costos por funcionamiento se obtuvo a partir del costo histórico en 1997
correspondiente a la partida bienes de consumo y servicios no personales del sistema universitario
con financiamiento del Tesoro Nacional(que alcanzó un 6%), obteniendo un costo por alumno. Esto
permitió, mediante procesos matemáticos, obtener una función del costo de funcionamiento por
alumno (variable dependiente) en función del número de alumnos (variable independiente).
Para los autores del modelo “El modelo resultante no esta basado en todos sus componentes, en
consecuencia, no es un criterio estándar, aunque el rubro dominante del costo de las instituciones
universitarias (la docencia) si lo está. Por esta razón, se ha decidido entonces denominarlo “Modelo
Normativo de Asignación Presupuestaria””.
Para no caer en errores, debe tenerse presente que el grupo dirigido por Jorge A. Gaggero realizó
durante el año 1997 otros modelos, tal el caso del desarrollado para financiar estructuras en “Un
modelo para priorizar recursos para inversión” aplicado al Programa de Financiamiento de
Inversiones (PROIN) y el Proyecto de Inversiones Públicas en Infraestructura y equipamiento de las
Universidades Nacionales (BAPIN).
5.1.2.- MODELO DELFINO – GERTEL
Esta en realidad plantea dos modelos de distribución. Uno el cual se obtiene una función de costos
en base a relacionar los datos obtenidos de los presupuestos del año 1995 para el sistema
universitarios con sus estudiantes y la relación alumno / docente obtenido para el censo del año
1994. El otro calcula los costos estándar, los cuales están conformados por los respectivos costos
de personal y funcionamiento, los primeros se obtienen en base a módulos de cátedras definidos
para un determinado número de alumnos, los segundos se obtienen de relacionar los gastos de las
UUNN con sus números de alumnos ponderados por complejidad académica.
Los valores así obtenidos se ponderan según diferentes criterios. En particular en el segundo caso el
modelo introduce algunos indicadores de eficiencia y calidad aplicados en distintos escenarios.
LA FUNCION DE COSTOS: Se desarrolla una función teniendo como premisa que los costos de la
enseñanza dependen del número de alumnos, profesores y auxiliares, presentándose de la siguiente
forma : ln C = lnβο + β1 ln A + β2 ln DA
Donde C: costo total por universidad
65
A: tamaño de la población estudiantil ponderado por la complejidad académica
DA: cantidad de docentes equivalentes por alumnos
La función se obtuvo al graficar el costo de cada universidad en ordenada y el número de alumnos
en abscisa. Los puntos obtenidos se aproximan a la función indicada empleando mínimos cuadrados
ordinarios.
Los datos extraídos de la representación de la función luego fueron afectados por factores que
concluyen en escenarios diferentes. En un primer caso se afectó el número de alumnos tomando
como valor el que se obtenga de otorgar por cada cinco egresados cien alumnos, que es la media del
sistema. En un segundo escenario, se toma la relación docente por cada cien alumnos del valor del
quintil a la que la universidad pertenezca.
COSTOS ESTANDAR: Dado que en el anterior modelo existen valores que su crecimiento podría
traer reducciones en la calidad académica, los autores desarrollaron también este modelo de costos
estándar conformado por el de Personal y Funcionamiento.
Costo de Personal: Se calcula a partir del gasto histórico que la universidad tenga de la siguiente
manera:
1. Se obtiene el número de alumnos equivalentes por la complejidad académica de la carrera. El
número de Profesores equivalentes de tiempo completo relacionado con el gasto que la
universidad realiza en ese inciso. De la misma forma se calcula el número de auxiliares tiempo
completo equivalentes. El número de no docentes se toma según el valor real.
2. Se calcula las relaciones Profesores/Alumnos (P/A), Auxiliares / Alumnos (Au/A) y No
docentes / Alumnos (Nd/A) de acuerdo a los datos del punto anterior y se normaliza al valor
P/A. Estos tres valores me dan el número de auxiliares y no docentes que acompañan a un
profesor en la atención de sesenta alumnos
3. Se obtiene el costo del módulo a partir de los valores anteriores multiplicados por el costo anual
por profesor, auxiliares y no docentes.
4. El monto total para la universidad en Personal esta dado por el número de módulos unitarios
necesarios ( Alumnos equivalentes / 60) por el costo del módulo.
Costos de Funcionamiento: A partir de los presupuestos ejecutados por una universidad, se suman
los correspondientes a bienes de consumo, servicios no personales, equipamiento y sueldo para
autoridades. Al valor así obtenido se divide por el número de alumnos equivalentes por
66
complejidad académica. Esta mecánica se realiza para las diferentes universidades con su número
de alumnos para luego graficar los costos por alumno en función del número de alumnos. La curva
que da en forma quebrada se lleva a una expresión de la forma
C = β0 + β1∗Α1 + β2∗Α2 + β3∗Α3
ajustada por el método de los cuadrados mínimos.
Costo Estándar: Se obtiene sumando los costos de personal a los costos de funcionamiento por
alumno y a este resultado se lo multiplica por el número de alumnos equivalentes por complejidad
académica. Lo obtenido en este Escenario luego se modifica en dos nuevos Escenarios.
Escenario 2: En este caso se premia la calidad con indicadores de resultados. El número de alumnos
se separan en nuevos inscriptos y rematriculados. A los primeros se los multiplica por la relación
Egreso/Ingreso. A los alumnos rematriculados se los multiplica por la relación cantidad de materias
aprobadas por los alumnos sobre el número de alumnos. Este nuevo valor de “alumnos
financiables” se multiplica por el costo por alumno oportunamente calculado para obtener el
presupuesto.
Escenario 3: En este caso lo que se intenta es desalentar tres carreras consideradas exedentarias
(Derecho, Contador Público y Medicina). Se propone financiar el 15%, 25% y 30% del número
total de alumnos de la Universidad para las carreras indicadas según si se tiene uno, dos o tres de
esas carreras respectivamente. El número de “alumnos financiables” así obtenido se multiplica por
el costo por alumno para obtener el presupuesto requerido.
Se observa en ambos modelos presentados por Delfino y Gertel al considerar los presupuesto de las
diferentes universidades para sacar el costo por alumno, no se tubo en cuenta los gastos producidos
por los establecimientos de Enseñanza Media. En otro orden de cosas, los autores proponen una
aplicación de los modelos en forma paulatina durante un lapso de aproximadamente diez años.
5.-2 MODELO DE DISTRIBUCION PROPUESTO

El modelo de distribución que se propone está elaborado sobre la base de la evaluación de los
costos de enseñanza. Es por ello que tal modelo se aplica a una parte del 85% del presupuesto, valor
este que se fijo como el que se propone otorga a las UUAA para su funcionamiento. Ese monto
sobre el cual se aplicara el modelo de distribución propuesto es calculado en base a lo que
históricamente cada UA afectó de su presupuesto a la actividad de enseñanza, el gasto en
67
autoridades, el gasto en personal no docente y al total de la partida de bienes de consumo, servicios
no personales y equipamiento.
La razón de no incluir en la distribución de los gastos de la Unidad Central, extensión (incluyendo

en esta la becas y subsidios a la investigación) y obras públicas, radica en razones diferenciadas.
Los gastos propios de la Unidad Central que no pueden imputarse a las Unidades Académicas no se
puede distribuir como una unidad ejecutora por no tener posibilidades de obtener indicadores y
pautas similares a las de las Unidades Académicas. El gasto en investigación debe ser un monto del
presupuesto porcentualmente tal que tienen mas un argumento de definición política que de pautas
que puedan compararse con la enseñanza, este concepto debe extenderse al total de la actividad de
extensión. Sin embargo considero que el monto fijado por el Consejo Superior para la actividad de
investigación así como la parte de personal que las Unidades Académicas aplican a la actividad de
investigación deberá ser distribuido por pautas propias a la misma que no son el objetivo de esta
Tesis. En cuanto al monto que se adjudica a las Obras Públicas se debe definir en función de
objetivos de política de desarrollo institucional difíciles de ponderar y que pueden tener variaciones
en el tiempo.
Para que la distribución se realice sobre recursos exclusivamente aplicados a la enseñanza, los
costos que corresponden a los cargos docentes de planta permanente con dedicación parcial o
exclusiva serán ponderados por un factor de 0,8 y 0,5 respectivamente, el resto debe considerarse
como recursos aplicados a las actividades de investigación o extensión. Dado que hoy los montos
así tomados son diferentes en valor absoluto y porcentajes entre las Unidades Académicas, una vez
realizada la distribución de acuerdo al modelo presentado para la actividad de enseñanza deberá
agregarse los montos atribuidos a la actividad de investigación o extensión de acuerdo a los valores
históricos o los que surjan de una nueva distribución por pautas establecidas.
Los montos que resulten de la propuesta por Unidad Académica tendrá una conformación sobre la
base de tres pautas de distribución que tendrán un peso para cada ejercicio presupuestario que irá
variando a medida que el método se aplique durante varios ejercicios presupuestarios. Estos pautas
reconocen el siguiente origen:
Pauta de distribución por promedio histórico (DH).
Pauta de distribución en base a los insumos históricos con ponderación según complejidad y
oferta académica (DI).
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Pauta de distribución en base a indicadores de calidad del proceso, de los resultados, de la
oferta académica y de desaliento a las carreras exedentarias (DC).
Los porcentajes en que estas tres pautas conforman la propuesta de distribución del presupuesto
para enseñanza a adjudicar a cada Unidad Académica serán variables en un lapso de diez años en
los siguientes porcentajes:
AÑO DH DI DC
Primero 50% 35% 15%
Segundo 45% 40% 15%
Tercero 40% 45% 15%
Cuarto 35% 50% 15%
Quinto 30% 35% 35%
Sexto 25% 35% 40%
Séptimo 20% 35% 45%
Octavo 15% 35% 50%
Noveno 10% 35% 55%
Décimo 0% 40% 60%
Cuadro 1 Porcentaje de aplicación de las tres pautas de distribución durante

10 ejercicios presupuestarios consecutivo
Lo que se busca con estos porcentajes es que el proceso de reconversión que realicen las UUAA
varíen o no sus ingresos, se realice sobre pautas claras y manteniéndose por un tiempo aceptable
que les permita la definición de políticas ajustadas a las políticas que el modelo propone.
Como objetivo final es que la distribución para el financiamiento de la enseñanza en las Unidades
Académicas sea en base a pautas que prioricen la calidad, la oferta académica y desaliento de las
carreras exedentarias dada en el DC, pero sin dejar de reconocer las características y prioridades
históricas fijadas por las Unidades Académicas que se prevé que incida en la pauta de distribución
por insumos DI.
La propuesta de distribución que se propone, debería ir acompañada con un sistema administrativo

y de control diferente a lo realizado históricamente. Considero que la presentación de las
ejecuciones a partir de los créditos otorgados deben ser lo suficientemente claros que permitan,
69
sobre el análisis de los mismos, producir cambios en las asignaciones de fondos dentro de las
actividades que se realicen en cada una de las Unidades Académicas como también en la Unidad
Central. La presentación de las imputaciones al crédito debería tener cuatro grandes clasificaciones
coincidentes con las actividades fijadas por el Estatuto de la UNMDP : docencia, investigación,
extensión y gestión, las que a su vez tendrán una subdivisión en no mas de diez subgrupos.
PAUTA DE DISTRIBUCION HISTORICA DH

A partir de lo presupuestado y ejecutado por las Unidades Académicas entre los años 1992 y 1999
se promedia y se toman los porcentajes de cada una de ella. En los montos para obtener estos
porcentajes se tuvo en cuenta las ejecuciones siguientes:
Partida de planta permanente. Para obtener lo aplicado a enseñanza no se tomo lo ejecutado en

los años bajo estudio en la partida personal sino que el monto de lo ejecutado se obtuvo según
los cargos de profesores y auxiliares en las distintas dedicaciones para los años bajo análisis y
tomando costos promedios de las remuneraciones. En los profesores promediando entre un
titular de máxima antigüedad y un adjunto con quince años de antigüedad y en los auxiliares se
promedio el costo de un Jefe de trabajos prácticos con doce años de antigüedad y un ayudante
de primera sin antigüedad. En la Tabla 1 se indican los montos obtenidos fijando los costos de
un Profesor de Dedicación Exclusiva (PE) en 2.255.-$, el de un Auxiliar Exclusivo (AE) en
1.125.-$, el de un Profesor Parcial (PP) en 800.-$, el de un Auxiliar Parcial (AP) en 510.-$, el de
un Profesor Simple (PS) en 270.-$ y el de un Auxiliar Simple (AS) en 154.-$. A su vez en los
cargos con dedicación parcial o exclusiva, los costos obtenidos se multiplicaron por 0,8 para los
parciales y 0,5 para los exclusivos. De esta forma se calcula el monto que se aplican a la
actividad de enseñanza y de investigación en los cargos con dedicación. Como puede observarse
en la Tabla 1 lo ejecutado por las Unidades Académicas aplicados a la enseñanza e
investigación varía, entendiendo a estas diferencias como un criterio que la pauta de distribución
por insumos DI prevé mantener.
Autoridades, contratos y no docente. Para el gasto en autoridades se tubo en cuenta el mismo a

partir del año 1994 debido a que recién en ese año se discriminó el gasto debido a que el
Ministerio de Educación envió una partida para tal fin. En los contratos se pudo obtener una
discriminación a partir del mismo año. En cuanto al personal no docente solo hay una
distribución por Unidades Ejecutoras en los años 1994 y 1996, para los años restantes se
70
prorrateo el monto correspondiente al personal no docente de la Universidad según el número de
estos para las distintas Unidades Académicas.
Bienes de consumo, servicios no personales y equipamiento. Para obtener la promediación en

los años bajo análisis se descontó de los ejecutado en las Facultades de Cs. Agrarias e
Ingeniería, los costos de esta partida correspondiente a mantenimiento de infraestructura. De
esta forma se cargó a todas las Unidades Académicas costos de afectación similar. Sin embargo
debe observarse que para las Unidades Académicas que obtuvieron proyectos FOMEC el gasto
a partir del año 1995 crece hasta 1998 significativamente.
Los montos históricos promediados en los años bajo análisis en los tres rubros son indicados en la
Tabla 2 donde también se observa el porcentaje de coparticipación entre las Unidades Académicas a
tener en cuenta en la propuesta de distribución final. En esta tabla los valores de % Docentes
Permanentes corresponden a los obtenidos para la actividad de enseñanza en la Tabla 1.
PAUTA DE DISTRIBUCION POR INSUMOS DI

En este caso se busca obtener el costo estándar similar al propuesto en el modelo de Delfino y
Gertel. Este costo estándar a su vez esta conformado por dos costos, el de personal y el de
funcionamiento. Tabla 3.
Costo de personal (CoPe): En este caso se calcula el costo de un módulo que cubre las
necesidades enseñanza para 60 alumnos. Para ello el número de alumnos reales para el año 1999
de cada Unidad Académica es ponderado por un factor que varía con la complejidad académica
de las carreras que en ellas se dictan, esta ponderación se obtuvo de datos internacionales y de la
propuesta del CIN realizada en 1994. El costo mensual de un profesor se fijo en un monto
conformado por el 35% del costo promedio de un Profesor de dedicación Exclusivo tomado
para la DH ($2.255) más el 30% del costo promedio para el Profesor de dedicación Simple
tomado también para la DH ($270) obteniéndose un valor aproximado de $ 870 para el costo del
profesor (CP). Estos porcentajes se tomaron en función de las relaciones entre los costos del
salario según la dedicación y del número de cargos en la UNMDP según las mismas. Para el
costo del auxiliar (CA) se trabajo de la misma forma obteniéndose un valor de $440.-. En el
caso del costo no docente (CNd) se tomo un valor promedio de $700.-. Con estos valores y los
datos de relación auxiliares a profesores y no docentes a profesores se obtiene un valor que
multiplicado por un número que indica la oferta académica (OA), que se obtiene de sumar a uno
el valor 0,3 tantas veces como números de carreras menos uno que dicta la unidad académica,
71
da el valor del módulo que atiende a 60 alumnos. A partir de este dato se obtiene el costo por
alumno .
CoPe = [CP*13 + (Rel.AU/P)*CA*13 + (Rel. Nd/P)*CNd*13] * OA
El costo por alumno se calcula anualizado. Para conocer el Costo en Personal por alumno se
divide el valor del módulo por sesenta, el costo así obtenido tiene en cuenta el número de
alumnos tomados a estos como insumos y afectándolos por un valor de eficiencia que es la
oferta académica.
Costo de funcionamiento: Se calcula el costo por alumno a partir del promedio de lo ejecutado
en los años bajo análisis en Autoridades, No docentes, Bienes de Consumo, Servicios no
Personales y Equipamiento y el número de alumno sin ponderar por cada Unidad Académica.
Luego se realiza este mismo cálculo pero para el total de las Unidades Académicas y se pondera
ese valor único por un número que, para cada Unidad Académica, se obtiene de sumar a uno
0,3 por cada carrera menos uno que se dicte en la UA. Luego se promedian los dos costos de
funcionamiento calculados para obtener el costo de funcionamiento por alumno para la
actividad de enseñanza. El promediar lo ejecutado por cada UA con lo ejecutado por el conjunto
trata de corregir inequidades en la distribución realizado históricamente en esta partida.
Datos requeridos para el cálculo del costo estándar
FACULTAD ALUMNOS PONDER. PROFESOR. AUXIL. NO DOC. N° DE

AL P AU ND CARRER.
Arquitectura 2096 3 124 365 18 2
Cs. Agrarias 577 4,5 83 152 37 4
Cs. Económicas 3600 2 181 324 20 5
Cs. Exactas 947 4,5 88 242 18 10
Cs. de la Salud 1829 3,5 89 178 14 3
Derecho 4778 1,5 142 174 21 1
Humanidades 2128 2 148 150 17 13
Ingeniería 1258 4 156 299 32 8
Psicología 1954 2,5 56 205 9 1
Cuadro 2. Datos a tener en cuenta en la obtención del Costo Estándar
72
FACULTA ALUM. POND. RELACION RELACION RELACION OF.ACAD.
ALP AL/P AU/P ND/P OA
Arquitectura 6288 50.7 2.94 0.14 1,3
Cs. Agrarias 2596 31.3 1.83 0.45 1,9
Cs. Económicas 7200 39.8 1.79 0.11 2,2
Cs. Exactas 4261 48.4 2.75 0.20 3,7
Cs. de la Salud 6401 71.9 2 0.16 1,6
Derecho 7167 50.5 1.22 0.15 1
Humanidades 4256 28.8 1.01 0.11 4,6
Ingeniería 5016 32.1 1.92 0.20 3,1
Psicología 4885 87.2 3.66 0.16 1
Cuadro 3. Relaciones e indicadores a tener en cuenta en la obtención del Costo Estándar
El costo estándar por alumno se obtiene sumando el costo en personal mas el costo de
funcionamiento. Para obtener el costo estándar por Unidad Académica requerido para la actividad
de enseñanza se multiplica el costo estándar por alumno de cada Unidad Académica por el número
de alumnos ponderado de ella. Luego se calcula el porcentaje de coparticipación para cada Unidad
Académica para la actividad de enseñanza según la distribución DI que tiene en cuenta los insumos,
la complejidad académica y la oferta académica.
PAUTA DE DISTRIBUCIÓN POR INDICADORES DC

En esta pauta de distribución se hace hincapié en indicadores de
complejidad académica, de calidad, de oferta académica y de desaliento a carrera exedentarias,
coincidiendo en gran medida con la propuesta que viene dando en Honorable Congreso de la
Nación a partir del año 1997.
Se toma como base el número de alumnos de las UUAA, a estos valores se los multiplica por el
factor de complejidad académica utilizado en las anteriores pautas de distribución. Una vez
obtenido estos valores se suman los alumnos de las UUAA salvo los de las UUAA con carreras
exedentaria, en nuestro caso Derecho y Cs. Económicas. Al valor así obtenido se le calcula el 25%,
siendo este el valor del número de alumnos a financiar para las dos carreras exedentarias,
distribuyéndose entre ellas según el número de alumnos ponderados calculados.
Una vez tenido el número de alumnos a tener en cuenta para las pautas de distribución, se multiplica
dichos valores por el indicador de calidad de la relación egreso / ingreso por el indicador de
eficiencia dado por la relación duración teórica de la carrera / duración promedio para cada UA de
las carreras que en ella se cursa y finalmente por un indicador de eficacia dado por la oferta
73
académica aplicado anteriormente. En este caso podría haberse aplicado algunos indicadores mas de
calidad en el proceso como es el número de materias aprobadas en un año sobre el número de
alumnos o indicadores de calidad de los resultados como es tiempo transcurrido entre el egreso y la
obtención del primer empleo, pero se opto por indicadores que con los datos que la Universidad
tiene es posible obtenerlos. De los valores así obtenidos se calcula su proporcionalidad del total y
ese será el correspondiente porcentaje de la coparticipación del presupuesto para la actividad de
enseñanza. Estos valores pueden visualizarse en la Tabla 4.
5.3.-UNA APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO

Con los porcentajes obtenidos para las pauta por distribución histórica DH, por insumos DI y por
indicadores DC se calculan los porcentajes correspondientes a cada UA para cada uno de los diez
años consecutivos en que se propone aplicar el modelo (Tabla 5).
Debe observarse que los porcentajes de distribución para las UUAA corresponde a las partidas de
personal, que para el caso de la planta docente permanente deberá agregarse los montos
correspondientes a investigación en una cantidad igual a la calculada en la Tabla 1, bienes de
consumo, servicio no personales y equipamiento.
Se propone como aplicación de la propuesta de distribución el año 2000. A partir de lo otorgado por
el Congreso de la Nación a la Universidad Nacional de Mar del Plata, el aporte del Tesoro Nacional
de libre disponibilidad fue de 42.509.942 $.
Suponiendo que el Consejo Superior tomó la decisión de distribuir dicho monto, en función de la
clasificación del gasto en cuatro rubros, de la siguiente manera:
Funcionamiento : 36.133.450 $ 85%
Transferencia : 3.400.875 $ 8%
Obra Pública : 1.776.617 $ 4%
Otros : 1.200.000 $ 3%
De acuerdo a lo definido en el punto 4.3 por Transferencia se entiende a todas las categorías de beca
y subsidios a proyectos tanto de investigación como de extensión. También abarca todo aquella
actividad que atienda el posgrado, formación de RRHH para las actividades que abarca este rubro,
por dar algún ejemplo. Esto nos debe llevar a pensar que no puede tener una comparación directa
74
con lo que actualmente se financia con el Inciso 5 de Becas y Subsidios de los actuales
presupuestos.
Para el caso de Obras Públicas vale también lo expresado en el anterior párrafo. Debe entenderse
que este rubro debería financiar una política de desarrollo institucional a largo plazo que requiere
una inversión permanente, donde debe preverse aquí no solo compras de inmuebles, terrenos o
nuevos edificios. También abarca mejoras, adecuaciones y ampliaciones a las existentes,
equipamiento, bibliografía, por tomar algunas más significativas y siempre que se encuentren dentro
de un proyecto institucional.
En el rubro otros se tomo el valor propuesto en base al pago de la Moratoria con DGI más un plus
para erogaciones no previstas, como el caso de resoluciones no favorables para la Universidad de
juicios que finalicen en el período que abarca el presupuesto tomado como ejemplo.
Para el gasto de Funcionamiento se supone que el Consejo Superior distribuyó dentro de los rangos
propuestos de la siguiente manera:
Rectorado : 5.420.018 $ 15%
Unidades Académicas: 30.713.432$ 85%
Dado que el modelo de distribución se aplica a la enseñanza, al monto indicado para las UUAA se
disminuye la cantidad correspondiente a la partida de personal aplicado a la investigación estimada
en la Tabla 1, para el año anterior a la aplicación de modelo fue de 7.387.760 $. De tal manera el
modelo de distribución es aplicado a un monto de 23.325.672 $.
En la Tabla 6 se indica los montos de coparticipación de las UUAA para los diez años de aplicación
del modelo. Los montos incluyen la partida personal docente aplicado a la enseñanza, autoridades,
no docentes, bienes de consumo, servicios no personales y equipamiento. Para tener la totalidad del
presupuesto se agrega a los valores de la tabla 6 los montos ejecutados por cada UA en año anterior
en personal para la actividad de investigación según la Tabla 1 suponiendo que se realizó una
distribución histórica para dicha actividad, esto es mostrado en la Tabla 7.
Al solo efecto de tener como dato para un análisis en la Tabla 8 se muestra lo aprobado realmente
por el Consejo Superior para las UUAA, en la Tabla 9 se presenta como quedaría según los rubros
propuestos lo aprobado por el Consejo Superior realmente para el Presupuesto 2000. En la Tabla 10
se presenta los montos de los rubros propuestos dentro de los límites que la propuesta presenta.
75
Debe hacerse notar que para una posible comparación entre lo aprobado oportunamente u la
propuesta en su momento se indico la necesidad de modificar en algunos aspectos la ejecución de
los presupuestos tales como realizar una mayor descentralización del mismo así como también una
imputación según actividades y sub actividades en un número, también fue enunciado en esta
propuesta, que el Consejo Superior debería definir . Como ejemplo se puede comentar que en la
partida de transferencia la propuesta prevé la inclusión de la parte del costo de las de investigación
que corresponden a un cargo docente.
También es conveniente recordar que a los montos indicados en la Tabla 7, los Consejos
Académicos Respectivos deberán distribuirlos en Personal, Bienes de Consumo, Servicios no
Personales y Equipamiento, teniendo presente que el inciso personal no podrá superar el 80% del
monto asignado y las autoridades no pueden superar el 5% del mismo.
76
MONTOS APLICADOS A DOCENCIA E INVESTIGACION
TABLA 1
FACULTAD DE ARQUITECTURA
AÑO EP EA PP PA SP SA EXCLUSIVA PARCIAL SIMPLE INC.PERS. APLIC.DOC. APLIC. INV. % DOCENC. % INVEST.
92 6 2 78 46 47 274 15780 85860 54886 2.034.838 $ 1.709.032 $ 325.806 $
93 8 2 83 58 46 284 20290 95980 56156 2.241.538 $ 1.860.105 $ 381.433 $
94 10 6 70 42 45 255 29300 77420 51420 2.055.820 $ 1.664.078 $ 391.742 $
95 15 11 64 58 45 277 46200 80780 54808 2.363.244 $ 1.852.916 $ 510.328 $
96 22 14 59 48 34 275 65360 71680 51530 2.451.410 $ 1.840.202 $ 611.208 $
97 21 10 61 50 35 348 58605 74300 63042 2.547.311 $ 1.973.199 $ 574.113 $
98 26 17 59 48 38 388 77755 71680 70012 2.852.811 $ 2.161.036 $ 691.776 $
99 21 14 61 44 38 351 63105 71240 64314 2.582.567 $ 1.987.161 $ 595.407 $
PROMEDIO 16 9,5 67 49 41 307 47049,38 78617,50 58271,00 2.391.192 $ 1.880.966 $ 510.226 $ 79 21
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

92 40 56 8 23 29 86 153200 18130 21074 2.501.252 $ 1.458.314 $ 1.042.938 $
93 40 58 12 19 34 89 155450 19290 22886 2.569.138 $ 1.508.559 $ 1.060.579 $
94 41 57 9 14 33 92 156580 14340 23078 2.521.974 $ 1.466.920 $ 1.055.054 $
95 45 56 10 14 33 92 164475 15140 23078 2.635.009 $ 1.526.558 $ 1.108.452 $
96 46 52 7 14 30 82 162230 12740 20728 2.544.074 $ 1.456.455 $ 1.087.619 $
97 43 55 8 12 31 69 158840 12520 18996 2.474.628 $ 1.409.616 $ 1.065.012 $
98 43 50 8 13 31 70 153215 13030 19150 2.410.135 $ 1.380.360 $ 1.029.776 $
99 45 52 8 13 30 76 159975 13030 19804 2.506.517 $ 1.432.802 $ 1.073.716 $
PROMEDIO 43 55 8,8 15 31 82 157995,63 14777,50 21099,25 2.520.341 $ 1.454.948 $ 1.065.393 $ 58 42
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

92 8 4 22 25 129 253 22540 30350 73792 1.646.866 $ 1.421.446 $ 225.420 $
93 7 6 22 25 130 259 22535 30350 74986 1.662.323 $ 1.436.936 $ 225.388 $
94 8 5 23 21 140 241 23665 29110 74914 1.659.957 $ 1.430.449 $ 229.509 $
95 9 4 26 24 167 303 24795 33040 91752 1.944.631 $ 1.697.560 $ 247.072 $
96 15 4 23 22 148 325 38325 29620 90010 2.053.415 $ 1.727.291 $ 326.125 $
97 16 5 23 22 149 314 41705 29620 88586 2.078.843 $ 1.730.749 $ 348.095 $
98 20 6 21 23 148 366 51850 28530 96324 2.297.152 $ 1.885.949 $ 411.203 $
99 20 6 18 17 156 311 51850 23070 90014 2.144.142 $ 1.747.135 $ 397.007 $
PROMEDIO 13 5 22 22 146 297 34658,13 29211,25 85047,25 1.935.916 $ 1.634.689 $ 301.227 $ 84 16
Página 77
TABLA 1
FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS

92 47 63 16 23 28 142 176860 24530 29428 3.000.634 € 1.787.266 $ 1.213.368 €
93 48 63 12 27 27 138 179115 23370 28542 3.003.351 € 1.778.342 $ 1.225.010 €
94 47 68 12 22 14 148 182485 20820 26572 2.988.401 € 1.748.117 $ 1.240.285 €
95 47 74 12 27 21 165 189235 23370 31080 3.167.905 € 1.877.116 $ 1.290.790 €
96 49 88 8 14 32 119 209495 13540 26966 3.250.013 € 1.853.092 $ 1.396.922 €
97 52 86 7 15 31 124 214010 13250 27466 3.311.438 € 1.885.923 $ 1.425.515 €
98 56 87 10 14 30 168 224155 15140 33972 3.552.471 € 2.056.100 $ 1.496.372 €
99 56 93 9 15 29 148 230905 14850 30622 3.592.901 € 2.053.409 $ 1.539.493 €
PROMEDIO 50 78 11 20 27 144 200782,50 18608,75 29331,00 3.233.389 € 1.879.920 € 1.353.469 € 58 42
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

92 5 1 22 41 60 134 12400 38510 36836 1.140.698 € 959.972 $ 180.726 €
93 5 2 22 40 57 114 13525 38000 32946 1.098.123 € 911.411 $ 186.713 €
94 5 3 20 28 58 107 14650 30280 32138 1.001.884 € 827.931 $ 173.953 €
95 6 4 32 42 56 149 18030 47020 38066 1.340.508 € 1.101.061 $ 239.447 €
96 8 5 25 37 52 117 23665 38870 32058 1.229.709 € 974.825 $ 254.885 €
97 14 2 25 54 50 132 33820 47540 33828 1.497.444 € 1.154.010 $ 343.434 €
98 15 2 22 52 51 136 36075 44120 34714 1.493.817 € 1.144.618 $ 349.200 €
99 16 1 26 58 61 156 37205 50380 40494 1.665.027 € 1.292.207 $ 372.821 €
PROMEDIO 9,3 2,5 24 44 56 131 23671,25 41840,00 35135,00 1.308.401 € 1.045.754 € 262.647 € 80 20
FACULTAD DE DERECHO
92 4 1 35 44 84 128 10145 50440 42392 1.338.701 € 1.141.615 $ 197.087 €
93 4 1 34 43 85 116 10145 49130 40814 1.301.157 € 1.107.477 $ 193.681 €
94 3 0 34 23 88 108 6765 38930 40392 1.119.131 € 973.941 $ 145.191 €
95 9 1 63 35 99 166 21420 68250 52294 1.845.532 € 1.528.852 $ 316.680 €
96 7 2 55 34 76 145 18035 61340 42850 1.588.925 € 1.312.214 $ 276.712 €
97 9 2 53 40 80 125 22545 62800 40850 1.640.535 € 1.330.713 $ 309.823 €
98 11 6 59 37 73 131 31555 66070 39884 1.787.617 € 1.410.728 $ 376.890 €
99 13 4 67 40 97 157 33815 74000 50368 2.056.379 € 1.644.182 $ 412.198 €
PROMEDIO 7,5 2,1 50 37 85 135 19303,13 58870,00 43730,50 1.584.747 € 1.306.215 € 278.532 € 82 18
Página 78
TABLA 1
FACULTAD DE HUMANIDADES
92 19 11 66 39 92 98 55220 72690 39932 2.181.946 € 1.634.022 $ 547.924 €
93 26 12 74 38 75 65 72130 78580 30260 2.352.610 € 1.679.457 $ 673.153 €
94 28 19 62 44 66 55 84515 72040 26290 2.376.985 € 1.640.334 $ 736.652 €
95 24 20 67 58 64 73 76620 83180 28522 2.448.186 € 1.733.888 $ 714.298 €
96 41 25 48 44 42 70 120580 60840 22120 2.646.020 € 1.704.066 $ 941.954 €
97 42 23 42 43 37 77 120585 55530 21848 2.573.519 € 1.645.339 $ 928.181 €
98 45 24 43 43 29 90 128475 56330 21690 2.684.435 € 1.702.890 $ 981.546 €
99 54 28 52 48 41 116 153270 66080 28934 3.227.692 € 2.059.629 $ 1.168.063 €
PROMEDIO 35 20 57 45 56 81 101424,38 68158,75 27449,50 2.561.424 € 1.724.953 € 836.471 € 67 33
FACULTAD DE INGENIERIA
92 59 40 9 65 98 241 178045 40350 63574 3.665.597 € 2.403.395 $ 1.262.203 €
93 61 42 8 55 95 219 184805 34450 59376 3.622.203 € 2.331.401 $ 1.290.803 €
94 63 44 11 41 80 207 191565 29710 53478 3.571.789 € 2.249.371 $ 1.322.419 €
95 70 54 10 35 84 227 218600 25850 57638 3.927.144 € 2.439.034 $ 1.488.110 €
96 65 49 11 36 70 214 201700 27160 51856 3.649.308 € 2.267.642 $ 1.381.666 €
97 70 45 11 33 69 202 208475 25630 49738 3.689.959 € 2.268.234 $ 1.421.726 €
98 71 43 10 27 70 199 208480 21770 49546 3.637.348 € 2.225.626 $ 1.411.722 €
99 71 50 11 27 72 193 216355 22570 49162 3.745.131 € 2.280.142 $ 1.464.990 €
PROMEDIO 66 46 10 40 80 213 201003,13 28436,25 54296,00 3.688.560 € 2.308.105 € 1.380.455 € 63 37
FACULTAD DE PSICOLOGIA
92 6 0 22 56 23 124 13530 46160 25306 1.104.948 € 896.987 $ 207.961 €
93 6 0 19 56 25 108 13530 43760 23382 1.048.736 € 847.015 $ 201.721 €
94 3 1 17 46 29 127 7890 37060 27388 940.394 € 792.753 $ 147.641 €
95 2 8 28 73 31 136 13510 59630 29314 1.331.902 € 1.089.049 $ 242.853 €
96 5 9 24 42 19 158 21400 40620 29462 1.189.266 € 944.554 $ 244.712 €
97 7 11 28 36 21 154 28160 40760 29386 1.277.978 € 988.962 $ 289.016 €
98 11 9 33 46 17 176 34930 49860 31694 1.514.292 € 1.157.611 $ 356.681 €
99 11 9 34 50 25 204 34930 52700 38166 1.635.348 € 1.271.283 $ 364.065 €
PROMEDIO 6,4 5,9 26 51 24 148 20985,00 46318,75 29262,25 1.255.358 € 998.527 € 256.831 € 80 20
Página 79
PAUTA DISTRIBUCION HISTORICA
TABLA 2
FACULTAD DE ARQUITECTURA
AÑO AUTORIDADES CONTRATOS % DOC.PERM. DOC. TEMP. NO DOC. PAR 2/3/4 TOTAL COPARTICIPACION
92 -€ -€ 1.709.032 € -€ -€ 91.157 € 1.800.189 €
93 -€ -€ 1.860.105 € -€ -€ 161.294 € 2.021.399 €
94 205.311 € 19.394 € 1.664.078 € 134.233 € 240.500 € 216.690 € 2.480.206 €
95 231.923 € 30.322 € 1.852.916 € 70.045 € 155.446 € 143.451 € 2.484.103 €
96 258.754 € 19.907 € 1.840.202 € 170.577 € 184.462 € 141.707 € 2.615.609 €
97 273.480 € 25.184 € 1.973.199 € 90.310 € 189.714 € 194.928 € 2.746.815 €
98 276.952 € 19.040 € 2.161.036 € 97.793 € 191.570 € 71.204 € 2.817.595 €
99 280.420 € 56.934 € 1.987.161 € 76.036 € 198.023 € 98.719 € 2.697.293 €
PROMEDIO 254.473 € 28.464 € 1.880.966 € 106.499 € 193.286 € 139.894 € 2.603.581 € 12,55%
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

92 -€ -€ 1.458.314 € -€ -€ 104.755 € 1.563.069 €
93 -€ -€ 1.508.559 € -€ -€ 186.128 € 1.694.687 €
94 148.765 € 19.991 € 1.466.920 € 26.424 € 375.937 € 218.411 € 2.256.448 €
95 209.412 € 25.907 € 1.526.558 € 26.479 € 349.752 € 164.344 € 2.302.452 €
96 219.575 € 20.974 € 1.456.455 € 46.306 € 373.016 € 534.730 € 2.651.056 €
97 235.518 € 24.993 € 1.409.616 € 81.099 € 379.427 € 368.978 € 2.499.631 €
98 246.168 € 23.158 € 1.380.360 € 104.320 € 383.142 € 210.795 € 2.347.943 €
99 224.855 € 35.548 € 1.432.802 € 122.467 € 396.047 € 141.162 € 2.352.881 €
PROMEDIO 214.049 € 25.095 € 1.454.948 € 67.849 € 376.220 € 241.163 € 2.379.324 € 11,47%
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

92 1.421.446 € 60.489 € 1.481.935 €
93 1.436.936 € 139.067 € 1.576.003 €
94 99.128 € 131.847 € 1.430.449 € 61.150 € 354.317 € 205.872 € 2.282.763 €
95 177.066 € 141.205 € 1.697.560 € 47.181 € 145.730 € 88.172 € 2.296.914 €
96 217.740 € 138.494 € 1.727.291 € 51.743 € 153.345 € 88.090 € 2.376.703 €
97 219.103 € 142.799 € 1.730.749 € 56.705 € 115.936 € 136.488 € 2.401.780 €
98 221.740 € 108.140 € 1.885.949 € 59.910 € 169.033 € 51.546 € 2.496.318 €
99 239.267 € 90.184 € 1.747.135 € 61.280 € 231.028 € 85.827 € 2.454.721 €
PROMEDIO 195.674 € 125.445 € 1.634.689 € 56.328 € 194.898 € 106.944 € 2.313.978 € 11,15%
Página 80
TABLA 2
FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS

92 1.787.266 € 71.157 € 1.858.423 €
93 1.778.342 € 186.278 € 1.964.620 €
94 147.433 € 20.207 € 1.748.117 € 50.003 € 188.907 € 259.265 € 2.413.932 €
95 163.054 € 16.781 € 1.877.116 € 31.593 € 184.592 € 114.546 € 2.387.682 €
96 230.427 € 11.745 € 1.853.092 € 26.606 € 201.893 € 131.052 € 2.454.815 €
97 235.255 € 18.011 € 1.885.923 € 35.847 € 210.793 € 293.415 € 2.679.244 €
98 255.724 € 23.621 € 2.056.100 € 47.640 € 236.646 € 86.261 € 2.705.992 €
99 258.114 € 49.950 € 2.053.409 € 21.328 € 226.082 € 94.696 € 2.703.579 €
PROMEDIO 215.001 € 23.386 € 1.879.921 € 35.503 € 208.152 € 154.584 € 2.516.546 € 12,13%
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

92 959.972 € 42.578 € 1.002.550 €
93 911.411 € 72.615 € 984.026 €
94 175.604 € 69.629 € 827.931 € 42.912 € 168.534 € 132.855 € 1.417.465 €
95 194.306 € 45.386 € 1.101.061 € 17.975 € 145.730 € 55.477 € 1.559.935 €
96 231.016 € 43.384 € 974.825 € 7.853 € 151.355 € 108.045 € 1.516.478 €
97 273.334 € 45.917 € 1.154.010 € -€ 158.095 € 141.412 € 1.772.768 €
98 276.796 € 153.368 € 1.144.618 € -€ 169.033 € 28.567 € 1.772.382 €
99 253.165 € 111.997 € 1.292.207 € -€ 192.170 € 64.411 € 1.913.950 €
PROMEDIO 234036,8333 78.280 € 1.045.754 € 11.457 € 164.153 € 80.745 € 1.614.426 € 7,78%
FACULTAD DE DERECHO
92 1.141.615 € 49.357 € 1.190.972 €
93 1.107.477 € 116.191 € 1.223.668 €
94 159.283 € 54.366 € 973.941 € 20.190 € 240.619 € 190.502 € 1.638.901 €
95 193.583 € 131.819 € 1.528.852 € 4.402 € 223.453 € 77.425 € 2.159.534 €
96 207.921 € 103.112 € 1.312.214 € 1.797 € 202.740 € 81.121 € 1.908.905 €
97 211.652 € 63.432 € 1.330.713 € 1.565 € 221.336 € 125.917 € 1.954.615 €
98 214.995 € 24.000 € 1.410.728 € 36.470 € 214.109 € 445.488 € 2.345.790 €
99 241.606 € 72.167 € 1.644.182 € 2.877 € 226.082 € 92.559 € 2.279.473 €
PROMEDIO 204.840 € 74.816 € 1.306.215 € 11.217 € 221.390 € 147.320 € 1.965.798 € 9,48%
Página 81
TABLA 2
FACULTAD DE HUMANIDADES
92 1.634.022 € 86.120 € 1.720.142 €
93 1.679.457 € 192.318 € 1.871.775 €
94 243.978 € 63.325 € 1.640.334 € 104.380 € 193.676 € 198.518 € 2.444.211 €
95 247.082 € 124.372 € 1.733.888 € 23.110 € 155.445 € 142.134 € 2.426.031 €
96 266.296 € 119.010 € 1.704.066 € 11.108 € 131.020 € 145.569 € 2.377.069 €
97 263.257 € 122.210 € 1.645.339 € 36.345 € 179.174 € 289.706 € 2.536.031 €
98 266.137 € 152.509 € 1.702.890 € 41.510 € 181.497 € 48.249 € 2.392.792 €
99 245.527 € 118.374 € 2.059.629 € 61.975 € 203.474 € 77.996 € 2.766.975 €
PROMEDIO 255.380 € 116.633 € 1.724.953 € 46.405 € 174.048 € 147.576 € 2.464.994 € 11,88%
FACULTAD DE INGENIERIA
92 2.403.395 € 175.306 € 2.578.701 €
93 2.331.401 € 294.407 € 2.625.808 €
94 216.681 € 54.121 € 2.249.371 € 104.508 € 329.900 € 477.173 € 3.431.754 €
95 242.017 € 106.392 € 2.439.034 € 49.611 € 340.037 € 257.443 € 3.434.534 €
96 281.899 € 125.945 € 2.267.642 € 58.073 € 289.177 € 244.958 € 3.267.694 €
97 301.767 € 103.089 € 2.268.234 € 52.103 € 368.888 € 682.720 € 3.776.801 €
98 291.045 € 187.998 € 2.225.626 € 59.791 € 362.994 € 158.346 € 3.285.800 €
99 310.786 € 117.175 € 2.280.142 € 34.742 € 406.947 € 185.129 € 3.334.921 €
PROMEDIO 274.033 € 115.787 € 2.308.105 € 59.805 € 349.657 € 309.435 € 3.416.821 € 16,47%
FACULTAD DE PSICOLOGIA
92 896.987 € 31.526 € 928.513 €
93 847.015 € 69.537 € 916.552 €
94 99.991 € 11.908 € 792.753 € 30.689 € 102.010 € 102.702 € 1.140.053 €
95 180.021 € 17.111 € 1.089.049 € 24.001 € 97.153 € 55.477 € 1.462.812 €
96 193.938 € 22.503 € 944.554 € 19.220 € 110.683 € 57.643 € 1.348.541 €
97 237.378 € 49.220 € 988.962 € 14.837 € 128.777 € 133.898 € 1.553.072 €
98 243.646 € 99.308 € 1.157.611 € 23.100 € 128.116 € 65.236 € 1.717.017 €
99 250.947 € 40.506 € 1.271.283 € 52.272 € 203.474 € 89.517 € 1.907.999 €
PROMEDIO 200.987 € 40.093 € 998.527 € 27.353 € 128.369 € 75.692 € 1.471.021 € 7,09%
Página 82
PAUTA DE DISTRIBUCION POR INSUMOS
TABLA 3
Costo Profesor (CP) Costo axiliar (CA) Costo No Doc. (CNd) Costo Modulo Pers. Costo Pers.por Al(CoPe)
ARQUITECTURA 11.310 $ 16.817 $ 1.274 $ 29.401 $ 490 $
Cs. AGRARIAS 11.310 $ 10.468 $ 4.095 $ 25.873 $ 431 $
Cs. ECONOMICAS 11.310 $ 10.239 $ 1.001 $ 22.550 $ 376 $
Cs. EXACTAS 11.310 $ 15.730 $ 1.820 $ 28.860 $ 481 $
Cs. De la SALUD 11.310 $ 11.440 $ 1.456 $ 24.206 $ 403 $
DERECHO 11.310 $ 6.978 $ 1.365 $ 19.653 $ 328 $
HUMANIDADES 11.310 $ 5.777 $ 1.001 $ 18.088 $ 301 $
INGENIERIA 11.310 $ 10.982 $ 1.820 $ 24.112 $ 402 $
PSICOLOGIA 11.310 $ 20.935 $ 1.456 $ 33.701 $ 562 $
Gto. func.UA G. f.UA/Al.UA Gto. func.U/Al.U. Gto. func.U/Al.U.*OA Costo funcion.por Al.
ARQUITECTURA 394.367 $ 188 $ 180 $ 234 $ 211 $
Cs. AGRARIAS 455.212 $ 789 $ 180 $ 342 $ 565 $
Cs. ECONOMICAS 302.618 $ 84 $ 180 $ 396 $ 240 $
Cs. EXACTAS 369.585 $ 390 $ 180 $ 666 $ 528 $
Cs. De la SALUD 314.782 $ 172 $ 180 $ 288 $ 230 $
DERECHO 352.160 $ 74 $ 180 $ 180 $ 127 $
HUMANIDADES 402.956 $ 189 $ 180 $ 828 $ 509 $
INGENIERIA 583.468 $ 464 $ 180 $ 558 $ 511 $
PSICOLOGIA 276.679 $ 142 $ 180 $ 180 $ 161 $
Costo por Alum. Alumnos ponderado Costo Estándar Porcent. Coparticipación

ARQUITECTURA 701 $ 6228 4.366.758,18 $ 12,64%
Cs. AGRARIAS 997 $ 2596 2.587.366,93 $ 7,49%
Cs. ECONOMICAS 616 $ 7200 4.434.194,00 $ 12,83%
Cs. EXACTAS 1.009 $ 4261 4.299.922,68 $ 12,44%
Cs. De la SALUD 633 $ 6401 4.054.946,24 $ 11,73%
DERECHO 454 $ 7167 3.256.748,63 $ 9,42%
HUMANIDADES 810 $ 4256 3.447.996,32 $ 9,98%
INGENIERIA 913 $ 5016 4.578.486,19 $ 13,25%
PSICOLOGIA 722 $ 4885 3.529.338,12 $ 10,21%
TOTAL 34.555.757,29 $
Página 83
PAUTA DISTRIBUCION POR INSUMOS
TABLA 3
montos por doc.99 % docente montos por inves.99 % investig. % prom. montos en1999 % 1999
ARQUITECTURA 1.987.161,00 $ 13% 510.226 € 8% 10,39% 2.568.083 € 11,42%
Cs. AGRARIAS 1.432.802,00 $ 9% 1.065.393 € 17% 13,07% 2.521.246 € 11,21%
Cs. ECONOMICAS 1.747.135,00 $ 11% 301.227 € 5% 7,95% 2.365.386 € 10,52%
Cs. EXACTAS 2.053.409,00 $ 13% 1.353.469 € 22% 17,35% 3.723.257 € 16,56%
Cs. De la SALUD 1.292.207,00 $ 8% 262.647 € 4% 6,20% 1.548.756 € 6,89%
DERECHO 1.644.182,00 $ 10% 278.532 € 4% 7,44% 1.632.626 € 7,26%
HUMANIDADES 2.059.629,00 $ 13% 836.471 € 13% 13,23% 2.842.455 € 12,64%
INGENIERIA 2.280.142,00 $ 14% 1.380.455 € 22% 18,28% 3.808.404 € 16,94%
PSICOLOGIA 1.271.283,00 $ 8% 256.831 € 4% 6,09% 1.472.024 € 6,55%
15.767.950,00 $ 100% 6.245.251 € 100% 100,00% 22.482.237 € 100,00%
Partida 1-2-3-4/99 %99

ARQUITECTURA 3.046.064 € 11,49%
Cs. AGRARIAS 2.980.986 € 11,25%
Cs. ECONOMICAS 2.772.958 € 10,46%
Cs. EXACTAS 4.074.643 € 15,38%
Cs. De la SALUD 1.955.019 € 7,38%
DERECHO 2.015.643 € 7,61%
HUMANIDADES 3.321.559 € 12,53%
INGENIERIA 4.397.274 € 16,59%
PSICOLOGIA 1.935.799 € 7,30%
26.499.945 € 100%
Página 84
PAUTA DISTRIBUCION POR INDICADORES (DC)
TABLA 4
Alumnos (Al) ponderación Alum.ponder. (Alp) Alum.s/exedentaria Alumnos a financiar

ARQUITECTURA 2.096 3,0 6288 6.288
Cs. AGRARIAS 577 4,5 2597 2.597
Cs. ECONOMICAS 3.600 2,0 7200 4.225
Cs. EXACTAS 947 4,5 4262 4.264
Cs. De la SALUD 1.829 3,5 6402 6.402
DERECHO 4.778 1,5 7167 4.205
HUMANIDADES 2.128 2,0 4256 4.256
INGENIERIA 1.258 4,0 5032 5.032
PSICOLOGIA 1.954 2,5 4885 4.885
33721
Alumnos a financiar Relac.Egr./Ingr. Rel.Dur.Teor./Dur.Real OA Número base % Coparticipación

ARQUITECTURA 6.288 0,30 0,66 1,3 1.619 $ 14,42%
Cs. AGRARIAS 2.597 0,35 0,50 1,9 864 $ 7,69%
Cs. ECONOMICAS 4.225 0,21 0,66 2,2 1.288 $ 11,47%
Cs. EXACTAS 4.264 0,20 0,55 3,7 1.735 $ 15,46%
Cs. De la SALUD 6.402 0,14 0,66 1,6 946 $ 8,43%
DERECHO 4.205 0,27 0,66 1,0 749 $ 6,67%
HUMANIDADES 4.256 0,13 0,53 4,6 1.349 $ 12,01%
INGENIERIA 5.032 0,24 0,50 3,1 1.872 $ 16,67%
PSICOLOGIA 4.885 0,25 0,66 1,0 806 $ 7,18%
TOTAL 11.228 $ 100,00%
Página 85
PAUTA DISTRIBUCION POR INDICADORES
TABLA 4
PAUTA DISTRIBUC. DH DI DC
AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ARQUITECTURA 12,55% 12,64% 14,42% 12,86% 12,87% 12,87% 12,88% 13,24% 13,33% 13,42% 13,37% 13,02% 12,87%
Cs. AGRARIAS 11,47% 7,49% 7,69% 9,51% 9,31% 9,11% 8,91% 8,75% 8,57% 8,38% 8,57% 9,22% 9,19%
Cs. ECONOMICAS 11,15% 12,83% 11,47% 11,79% 11,87% 11,95% 12,04% 11,85% 11,87% 11,88% 11,83% 11,80% 11,92%
Cs. EXACTAS 12,13% 12,44% 15,46% 12,74% 12,75% 12,77% 12,78% 13,40% 13,57% 13,74% 13,65% 13,02% 12,76%
Cs. De la SALUD 7,78% 11,73% 8,43% 9,26% 9,46% 9,66% 9,85% 9,39% 9,42% 9,46% 9,34% 9,29% 9,58%
DERECHO 9,48% 9,42% 6,67% 9,04% 9,03% 9,03% 9,03% 8,48% 8,34% 8,19% 8,27% 8,80% 9,03%
HUMANIDADES 11,88% 9,98% 12,01% 11,23% 11,14% 11,04% 10,95% 11,26% 11,27% 11,27% 11,32% 11,26% 11,08%
INGENIERIA 16,47% 13,25% 16,67% 15,37% 15,21% 15,05% 14,89% 15,41% 15,42% 15,43% 15,51% 15,41% 15,12%
PSICOLOGIA 7,09% 10,21% 7,18% 8,20% 8,35% 8,51% 8,66% 8,21% 8,22% 8,22% 8,14% 8,18% 8,45%
100,00% 99,99% 100,00% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Página 86
PAUTA DISTRIBUCION POR INDICADORES
EJEMLO DE APLICACIÓN DEL MODELO SOBRE LA BASE DEL AÑO 2000
TABLA 6 DISTRIBUCION POR UUAA SIN APORTE INVESTIGACION EN PERSONAL

AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ARQUIT. 3.000.148 3.001.198 3.002.247 3.003.297 3.087.386 3.109.195 3.131.005 3.119.575 3.037.067 3.001.827
Cs. AGR, 2.218.271 2.171.853 2.125.435 2.079.017 2.041.929 1.997.844 1.953.758 1.999.010 2.150.289 2.144.002
Cs. ECON, 2.749.164 2.768.757 2.788.351 2.807.944 2.764.092 2.767.824 2.771.556 2.759.894 2.752.569 2.780.513
Cs. EXAC, 2.971.224 2.974.840 2.978.455 2.982.071 3.126.573 3.165.410 3.204.248 3.183.021 3.036.705 2.977.009
Cs. SALUD 2.159.957 2.206.025 2.252.094 2.298.162 2.190.281 2.197.861 2.205.442 2.178.618 2.165.934 2.233.666
DERECHO 2.108.058 2.107.358 2.106.658 2.105.958 1.976.967 1.944.195 1.911.422 1.928.158 2.052.449 2.106.938
HUMAN, 2.620.523 2.598.363 2.576.204 2.554.044 2.626.587 2.628.103 2.629.620 2.639.941 2.626.424 2.585.068
INGEN, 3.585.856 3.548.301 3.510.747 3.473.193 3.595.186 3.597.518 3.599.851 3.617.462 3.595.454 3.525.769
PSIC, 1.911.655 1.948.043 1.984.432 2.020.820 1.915.854 1.916.904 1.917.953 1.899.235 1.907.982 1.969.876
23.324.856 23.324.739 23.324.622 23.324.506 23.324.856 23.324.856 23.324.856 23.324.914 23.324.873 23.324.669
TABLA 7 DISTRIBUCION POR UUAA CON APORTE INVESTIGACION EN PERSONAL

AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ARQUIT. 3.595.555 € 3.596.605 € 3.597.654 € 3.598.704 € 3.682.793 € 3.704.602 € 3.726.412 € 3.714.982 € 3.632.474 € 3.597.234 €
Cs. AGR, 3.291.987 € 3.245.569 € 3.199.151 € 3.152.733 € 3.115.645 € 3.071.560 € 3.027.474 € 3.072.726 € 3.224.005 € 3.217.718 €
Cs. ECON, 3.146.171 € 3.165.764 € 3.185.358 € 3.204.951 € 3.161.099 € 3.164.831 € 3.168.563 € 3.156.901 € 3.149.576 € 3.177.520 €
Cs. EXAC, 4.510.717 € 4.514.333 € 4.517.948 € 4.521.564 € 4.666.066 € 4.704.903 € 4.743.741 € 4.722.514 € 4.576.198 € 4.516.502 €
Cs. SALUD 2.532.778 € 2.578.846 € 2.624.915 € 2.670.983 € 2.563.102 € 2.570.682 € 2.578.263 € 2.551.439 € 2.538.755 € 2.606.487 €
DERECHO 2.520.256 € 2.519.556 € 2.518.856 € 2.518.156 € 2.389.165 € 2.356.393 € 2.323.620 € 2.340.356 € 2.464.647 € 2.519.136 €
HUMAN, 3.788.586 € 3.766.426 € 3.744.267 € 3.722.107 € 3.794.650 € 3.796.166 € 3.797.683 € 3.808.004 € 3.794.487 € 3.753.131 €
INGEN, 5.050.846 € 5.013.291 € 4.975.737 € 4.938.183 € 5.060.176 € 5.062.508 € 5.064.841 € 5.082.452 € 5.060.444 € 4.990.759 €
PSIC, 2.275.720 € 2.312.108 € 2.348.497 € 2.384.885 € 2.279.919 € 2.280.969 € 2.282.018 € 2.263.300 € 2.272.047 € 2.333.941 €
30.712.616 € 30.712.499 € 30.712.382 € 30.712.266 € 30.712.616 € 30.712.616 € 30.712.616 € 30.712.674 € 30.712.633 € 30.712.429 €
TABLA 8 TABLA 9 TABLA 10

DISTRIBUCION REAL AÑO 2000 DISTRIBUCION AÑO 2000 REAL DISTRIBUCION SEGÚN PROPUESTA AÑO 5
ARQUIT. 3.040.660 € RECTORADO 12.487.094 € RECTORADO 6.363.764 € 15%
Cs. AGR, 3.108.428 € EXTENSION 1.683.971 € EXTENSION 3.124.872 € 7%
Cs. ECON, 2.838.674 € OBRA PUB. -€ OBRA PUB. 1.000.000 € 2%
Cs. EXAC, 4.072.009 € OTROS 1.168.926 € OTROS 1.308.690 € 3%
Cs. SALUD 2.077.670 € UUAA 27.169.951 € UUAA 30.712.616 € 72%
DERECHO 2.155.908 € 42.509.942 € 42.509.942 €
HUMAN, 3.364.753 €
INGEN, 4.546.751 €
PSIC, 1.965.098 €
27.169.951 €
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

1.- INTRODUCCION Pag. 1 a 5

2.- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSITARIA Pag. 6 a Pag. 24

3.- LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION Pag. 25 a Pag. 39

4.- HIPOTESIS ACERCA DEL PRESUPUESTO Pag.40 a Pag. 58

5.- PROPUESTA DE DISTRIBUCION Pag. 59 a Pag. 86

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