FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

CURSO:
PLAN DE MARKETING

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA

EMPRESA EUROTUBO S.A.C.

DOCENTE:
ALONSO VILCHEZ VERA

INTEGRANTES:
Castro Castañeda, Jerson
Castro Perales, Luciana
Mejía Robles, Carlos
Villajulca Cruz, Luis Tayssir

TRUJILLO – PERÚ

2014
 CAPITULO I.

GENERALIDADES

1.1 DATOS DE LA EMPRESA

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 Razón Social : EUROTUBO S.A.C.

RUC : 20376113443

Dirección : Cal. 01 Mza. E-03 Lote. 15 Parque Industrial

(Lotes 15 Y 16) La Libertad Trujillo La Esperanza

Rubro de la empresa : VTA. Mayorista De Materiales De Construcción

Representante Legal : Domínguez Ulloa Pedro Manases

1.2 RESEÑA HISTÓRICA

EUROTUBO SAC se constituye con testimonio de Escritura Pública Nº 1957, Folio

3224, Kardex 3041, iniciando sus operaciones en la ciudad de Trujillo el mes de
Setiembre del año 1997. Los primeros procesos de fabricación los realizó en un
local ubicado en la Av. La Marina Nº 1306 en el distrito de Trujillo, trasladándose el
año 2004 a su actual Planta de Producción, situada en el Parque Industrial del
distrito de La Esperanza.

Es una Empresa peruana con más de 12 años en el mercado nacional, dedicada a

la fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC para redes de
Agua Potable, Alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe,
instalaciones para canalizaciones eléctricas, instalaciones de telefonía y tuberías
para agua caliente CPVC.
Sus productos son fabricados con Materia prima importada 100% virgen de
primera calidad, y cumplen con los requisitos establecidos en las Normas Técnicas
Nacionales de Fabricación y Métodos de Ensayo vigentes para cada tipo de
tubería (NTP,NTP-ISO).

Cuenta con un moderno laboratorio equipado de acuerdo a lo establecido en los

métodos de ensayo de las Normas de fabricación vigentes. Actualmente nuestro
laboratorio ha sido auditado por un organismo certificador autorizado por
INDECOPI, y cumple con los requisitos establecidos en la norma NTP-ISO17025,
lo que nos permite otorgar Protocolos de Prueba, Certificados de Calidad y Cartas
de Garantías correspondientes.
1.3 MISION

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 Somos una industria peruana que ofrece productos de óptima calidad, con la
finalidad de obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo
como principios la mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio
ambiente.

1.4 VISION

Ser una industria peruana reconocida por su alto nivel de calidad, con liderazgo en
los productos y servicios que brindamos para el mercado nacional e internacional.

1.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

 Con los clientes, incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes.

 Con la empresa, incrementar su rentabilidad a través de la eficiencia.
 Con el recurso humano, capacitar constantemente al recurso humano para
su desarrollo integral.

1.6 ORGANIGRAMA

Página | 4
 Cuadro N° 01: Organigrama EUROTUBO SAC

Fuente: Recursos Humanos – Eurotubo SAC

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 CAPITULO II.
ANALISIS SITUACIONAL: MICRO

Página | 6
1. ANALISIS DE LA EMPRESA

1.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN

1.1.1 ORGANIZACIÓN CON FINES DE LUCRO

EUROTUBO es una empresa que tiene como uno de sus principales fines
generar una determinada ganancia o utilidad para la organización.

1.1.2 ORGANIZACIÓN FORMAL

La empresa se caracteriza por tener estructuras organizacionales formales.

1.1.3 ORGANIZACIÓN LINEO FUNCIONAL

La empresa considera combinar los tipos de organización lineal y funcional,

para aprovechar las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en
una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un sólo jefe por cada función en especial.

1.2 VALORES Y CODIGO DE ETICA

1.2.1 VALORES

 Búsqueda constante de mejora de la calidad.

 Calidad Humana.
 Profesionalismo.
 Pasión por lo que hacemos.
 Respeto por el cliente.

1.2.2. CODIGO DE ETICA

En relación con sus funciones de dirección: (ADMINISTRACIÒN)

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 Desarrollar en el ejercicio de su función de manera profesional y ético.
 Cumplir y hacer cumplir el código de ética establecido.
 Comunicar cualquier acción que genere situaciones de conflicto entre
el interés de la empresa y el administrador.
 Tener reserva y confidencialidad de datos e información de la empresa,
incluso después de no ejercer el cargo.
 Seleccionar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y no por
otro tipo de interés.

En relación con los clientes

 Buscar la excelencia de los productos brindados de manera que

logremos la satisfacción deseada de los clientes.
 Ofrecer las garantías necesarias del producto
 La calidad y los procesos establecidos en los productos nunca deben
ser alterados, ni verse comprometidos.
 Evitar cualquier práctica o publicidad injusta o engañosa y siempre
presentará sus servicios y productos en forma honesta y franca.

En relación con los proveedores

 Manejar criterios de selección de proveedores basados en la calidad y

rentabilidad de los servicios ofrecidos.
 Mantener una relación de respeto y cordialidad.
 Ningún trabajador deberá recibir u ofrecer incentivo alguno para
beneficiar algún proveedor.
 Desestimar la selección de algún proveedor que infrinja la ley y genere
una reputación negativa de la empresa.
 La información de la relación establecida con la empresa y el
proveedor es confidencial.

En relación con los empleados

 Reconocer el valor e importancia de los trabajadores respetando sus

derechos, así mismo los aportes generados por el desempeño de sus
funciones, promoviéndolos en orden de mérito y capacidad.

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  No toleramos ningún caso de discriminación física, sexual o mental
hacia nuestros trabajadores.
 Nos enfocamos en contratar personal de acuerdo a su capacidad para
el puesto sin ningún tipo de discriminación.
 Las remuneraciones de los trabajadores son establecidas de manera
justa y equitativa de acuerdo al cargo y funciones a desarrollar.
 Establecemos con prioridad la salud, seguridad y buenas condiciones
del ambiente donde laboran.

Protección de los Activos de la empresa

 Todos los empleados de EUROTUBO deben salvaguardar los activos

de la empresa, incluyendo nuestro activo más valioso: nuestra marca.
Una de las maneras de proteger nuestra marca es evitando el uso
inapropiado del nombre, de las marcas comerciales y otra propiedad
intelectual de la empresa.
 Usted es responsable del uso apropiado y la protección de los activos
de la empresa y deberá usarlos sólo para con fines de negocios
legítimos. Ejerza su criterio y responsabilidad en su uso de los activos
de la empresa y no abuse de ningún privilegio que reciba en su puesto
en EUROTUBO. Los activos de la empresa incluyen activos
financieros, vehículos, artículos de oficina, equipos, computadoras,
redes, software, servicios telefónicos y de internet, correo de voz y
correo electrónico.
 No dé en préstamo, tome prestado, done, venda ni disponga de ningún
bien de la empresa, a menos que haya sido autorizado
específicamente por el ejecutivo responsable.

1.3 CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN

1.3.1. CORE BUSINESS

Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC - U para

redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y
desagüe e instalaciones para canalizaciones eléctricas

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1.3.2. PROPUESTA DE VALOR

EUROTUBO tiene como propuesta de valor brindar soluciones completas

para la conducción de fluidos con sistemas de tuberías, conexiones y otros
productos plásticos elaborados bajo altos estándares de calidad, para de
esta manera, obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes,
teniendo como principios la mejora continua, responsabilidad social y
respeto al medio ambiente.La propuesta de valor se comunica a través del
siguiente slogan “EUROTUBO, calidad que fluye con el Perú”

1.3.3. GRAFICA DE VALOR

Gráfico N° 01: Gráfica de Valor

Fuente: Elaboración propia

“Las zonas enmarcadas serán las áreas donde se evocaran los esfuerzos de
Marketing en la empresa, para una adecuada orientación y desempeño dentro
del mercado”.

Página | 10
1.4 EVALUACION MEDIANTE MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Cuadro N° 02: Atractivo de la empresa

Fuente: Elaboración propia

Cuadro N° 03: Posición competitiva

Fuente: Elaboración propia

Grafico N° 2 : Matriz General Electric

Fuente: Elaboración propia

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 Los factores más resaltantes aplicados para la matriz General Electric de
acuerdo al atractivo de la industria es la Intensidad de la Competencia con un
valor de 0.76, crecimiento del mercado con un valor total de 0.68, y el tamaño
del mercado junto con la sensibilidad al precio, a los servicios y promociones
tienen cada uno un valor total de 0.42; estos factores hacen referencia al nivel
de importancia para el sector.

En cuanto a la posición competitiva consideramos con mayor importancia a la

participación de mercado con un valor total de 0.52, las características del
producto y el precio con un valor total de 0.48, y el volumen de ventas con un
valor total de 0.40.

La empresa se encuentra en el cuadrante que refleja una necesidad de crecer

selectivamente invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizando a la
competencia y aumentando la rentabilidad vía productividad. Esta variable va
de la mano con la estrategia actual de crecimiento, pues se han seleccionado
selectivamente puntos de venta en Chiclayo, Cajamarca y Lima quienes nos
permitirán penetrar y orientarnos en dichos mercados. La estrategia se
centraliza en atender a los principales canales de distribución en estas zonas
(grandes distribuidoras y entidades representativas), para de esta manera tener
una mejor penetración de mercado y crear posicionamiento de marca.

1.5 CAPACIDADES, RECURSOS Y CARENCIAS DE LA EMPRESA

Cuadro N° 4: Capacidades, Recursos y Carencias

ECONÓMICOS GERENCIALES
CAPACIDADES / CAPACIDADES /
CARENCIAS CARENCIAS
RECURSOS RECURSOS
Buena posición
No se realizan planes Conocimiento de Estructura
financiera para las
estratégicos ni de todas las áreas de administrativa
entidades bancarias
presupuesto la empresa. centralizada
Experiencia en el
Solvencia económica   rubro y visión a  
largo plazo
Eficiencia y efectividad
de los sistemas
contables de costeo y      
presupuesto.

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 COMERCIAL LOGISTICA
CAPACIDADES / CAPACIDADES /
CARENCIAS CARENCIAS
RECURSOS RECURSOS
Flota de camiones Deficiente
Buena infraestructura permite la estructura
Falta de promociones
del local distribución directa Logística en
de los productos despachos.
Bajos costos de
Buena imagen en el Poca inversión en
almacenamiento por  
mercado. publicidad
alta rotación
No existe un
programa de
Precios competitivos. producción y    
mantenimiento
adecuado
Claro conocimiento de Falta de planeamiento
sus segmentos de en las acciones de    
mercado marketing empleadas

PRODUCCIÓN RECUSOS HUMANOS

CAPACIDADES / CAPACIDADES /
CARENCIAS CARENCIAS
RECURSOS RECURSOS
Capacidad de
Adaptable al cambio Deficiente
Constante control de producción limitada en
y poseedor de comunicación
calidad del producto relación al volumen de
experiencia entre áreas
la demanda
Constante
Adecuadas Procesos productivos rotación de
instalaciones y equipos no estandarizados ni   personal en
de producción tecnificados áreas de
producción
 
 
Falta de
integración y
 
cultura
participativa

TECNOLÓGICOS    
CAPACIDADES /
CARENCIAS
RECURSOS    
Eficiencia y efectividad
Sistema no integrados
de los sistemas
con todas las áreas de
contables de costeo y
la empresa
presupuesto    
Dependencia de un
proveedor externo
 
para mejoras en el
sistema    

Fuente: Elaboración Propia

1.6 ANALISIS DEL PROTAFOLIO DE PRODUCTOS

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 1.6.1. EVALUACION MEDIANTE MATRIZ BCG

PARTICI.
UNIDADES TASA DE PARTICI. DEL
DEL RATI
MONETARIA CRECIMIENT COMPETIDOR
PRODUCTOS PRODUCTO O
S O %
%

A. LINEA
S/.
ALCANTATILLAD 11% 50% 28% 1.79
21,501,299.76
O

S/.
B. LINEA AGUA 12% 38% 25% 1.53
16,455,056.93

C. LINEA LUZ S/. 2,078,283.61 9% 5% 15% 0.32

D. LINEA
S/: 2,927,386.92 9% 7% 6% 1.14
ACCESORIOS

Gráfico N° 04: Matriz BCG

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

Fuente: Elaboración Propia
ALTA MEDIANA BAJA
ALTA 2.00 1.00 0.00
20.00
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

A B
MEDIANA ESTRELLA INTERROGANTE
10.00
D C

BAJA
0.00
VACA PERRO

ANÁLISIS
BCG MATRIZ BCG

El análisis realizado a los productos de la empresa se sintetiza en la matriz BCG.

Producto de ello, hemos logrado determinar los productos Estrella, Vaca y Perro.

Página | 14
 - PRODUCTOS ESTRELLA – Línea de Agua y Alcantarillado: “Gran
crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al
máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y el
producto se convierta en vaca”.

Los productos de Agua y Alcantarillado son los de mayor demanda para los
sectores Constructores y de la Agroindustria – segmento institucional, por ello
es que representan casi en su totalidad las ventas mensuales de la empresa.
Los márgenes manejados para este tipo de productos son los más altos y son
los que permiten obtener ingresos al corto plazo mediante financiamiento.
Otorgan capital de trabajo.

- PRODUCTO VACA – Línea de accesorios: “Bajo crecimiento y alta

participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.”

Los accesorios son productos complementarios a las líneas de Agua y

Alcantarillado, por ello se aprecia la tendencia hacia el cuadrante estrella, ya
que actualmente la demanda es creciente y el producto está permitiendo
obtener mejores márgenes con la incorporación de medidas de mayor
diámetro (peso). Para equipara la demanda, se debe ampliar el portafolio de
estos productos y mejorar sus diseños y acabados.

- PRODUCTO PERRO – Línea de luz. “No hay crecimiento y la participación de

mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa”.

Este tipo de productos son los que brindan flujo de caja y colocación de
producto pues los bajos márgenes aplicados se ven reflejados en el precio de
venta, haciendo así la oferta más atractiva. La línea de luz es la de mayor
demanda para el segmento ferretero, pues son los que de manera inversa
otorgar mayor rentabilidad para estos canales.

1.7 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: MATRIZ EFI

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 Gráfico N° 05: Matriz EFI

MATRIZ EFI DE EUROTUBO

PES VALO PONDERACIO

Factores determinantes de éxito. O R N
FORTALEZAS
1. Personal administrativo con experiencia. 0.030 3 0.09
2.- Flota de camiones permite la distribución directa de los
productos. 0.050 4 0.2
3.- Marca líder en la venta de tubos y accesorios de PVC en
la ciudad de Trujillo (68%). 0.090 4 0.36
4.- Productos certificados por: INASSA, INTERTEK, SIN y
COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. 0.080 4 0.32
5.- Adecuado nivel de satisfacción de clientes (F/79% -
I/95%) 0.040 4 0.16
6.- Expansión de nuevos mercados: Piura y Tarapoto. 0.070 4 0.28
7.- Capacidad de inversión en nuevos proyectos (23%
UtiliOpera) 0.045 0
8.- Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas. 0.020 3 0.06
9.- Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal
administrativo. 0.030 3 0.09
10.- Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de
costeo y presupuesto. 0.015 3 0.045
11.- El departamento de Control de Calidad es el mejor
equipado del norte del País. 0.080 4 0.32

12.- Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de

producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. 0.090 4 0.36
0.640 2.285
DEBILIDADES
1.- Estructura Administrativa centralizada. 0.05 1 0.05
2.- No se realizan planes estratégicos ni de presupuesto
comercial. 0.04 2 0.08
3.- Capacidad de producción limitada en relación al volumen
de la demanda (producción real 1,000.00 vs demandada
1,200.00) 0.08 1 0.08
4.- No existe un programa de producción y mantenimiento
adecuado. 0.075 1 0.075
5.- Deficiente comunicación entre áreas. 0.04 2 0.08
6.- Deficiente estructura Logística. 0.045 2 0.09
7.- Poca inversión en publicidad e investigación de
mercados. 0.03 2 0.06
0.36 0.515
 
1   2.8
Fuente: Elaboración Propia

Página | 16
 Análisis EFI

La matriz INTERNA para la empresa EUROTUBO, cuenta con 12 fortalezas y 7

debilidades (alto número de factores) usando una ponderación lógicamente
subjetiva. Podemos apreciar que el valor de 2.8 indica una organización con un
manejo eficiente de las fortalezas, ya que el ponderado de las fortalezas es superior
a las debilidades.

2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION

 La empresa se encuentra en la necesidad de crecer selectivamente, invirtiendo

en segmentos atractivos, neutralizando a la competencia y aumentando la
rentabilidad vía productividad. Esta variable va de la mano con la estrategia
actual de crecimiento, pues se han seleccionado selectivamente puntos de venta
en Chiclayo, Cajamarca y Lima quienes nos permitirán penetrar y orientarnos en
dichos mercados. La estrategia se centraliza en atender a los principales canales
de distribución en estas zonas (grandes distribuidoras y entidades
representativas), para de esta manera tener una mejor penetración de mercado y
crear posicionamiento de marca.

 La solvencia económica y buena posición financiera son los recursos más

valorados en EUROTUBO, pues permita financiar y respaldar todas las
operaciones generadas por la empresa. Ello, desde el abastecimiento de
materias primas, proceso productivo, transporte, comercialización y créditos.

 La principal carencia recae en la logística, pues la demanda supera a la oferta.

En este sentido, es importante señalar que se viene construyendo una segunda
planta productiva.

 El portafolio de productos manejados por la empresa cumple cada uno de ellos

los objetivos comerciales y económicos. La línea de agua y alcantarillado, son los
de mayor demanda para los sectores Constructores y de la Agroindustria, por ello
es que representan casi en su totalidad las ventas mensuales de la empresa y de
quienes se obtienen mayores márgenes de utilidad. A esta propuesta comercial,
se suma la línea de accesorios, quien a la vez son productos complementarios a
las líneas de Agua y Alcantarillado, es por ello que en nuestra matriz BSG se
aprecia la tendencia hacia el cuadrante estrella, ya que actualmente la demanda

Página | 17
 es creciente y el producto está permitiendo obtener mejores márgenes con la
incorporación de medidas de mayor diámetro (peso).

La línea de luz son los que brindan flujo de caja y colocación de producto pues
los bajos márgenes aplicados se ven reflejados en el precio de venta, haciendo
así la oferta más atractiva.

 La matriz INTERNA para la empresa EUROTUBO, cuenta con 12 fortalezas y 7

debilidades (alto número de factores), podemos apreciar que el valor de 2.8
indica una organización con un manejo eficiente de las fortalezas, ya que el
ponderado de las fortalezas es superior al de la demanda. La fortaleza más
importante es el liderazgo de la empresa en la ciudad de Trujillo, seguida por la
innovación de la tubería corrugada y la calidad de sus productos certificadas por
INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ.

 La debilidad que actualmente tiene mayor impacto comercial, es la limitada

capacidad de producción en relación al volumen de la demanda (producción real
1,000.00 Toneladas vs demandada 1,200.00 Toneladas). Ello está ocasionando
la penetración de la competencia y el perder cuota de mercado.

 Finalmente el no contar con planes estratégicos comerciales dificulta establecer

objetivos a largo plazo, dentro de los cuales, se incluyan actividades de
marketing.

Página | 18
 CAPITULO III.

ANALISIS SITUACIONAL: MACRO

1. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Página | 19
 El sector industrial ha supuesto desarrollo económico pero ha sido uno de los
sectores que más ha incorporado y absorbido progresos técnicos que son utilizados
antes en este sector que en los sectores de la agricultura y servicios. Pero vemos que
para tener un crecimiento muy completo es necesaria una integración del sector
industrial con los demás sectores que comprende como: la artesanía, la industria, la
construcción así como la obtención de energía.

Enfocando más el estudio a la mera investigación del sector construcción, sabemos

que en el Perú se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos de la
economía. Sin duda, en su crecimiento influyen la expansión de la demanda interna
como consecuencia del aumento de la población y el crecimiento de la economía,
asimismo por el aumento de la inversión privada, bien secundada por la pública. Este
sector crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de
crecimiento del PBI global. Tal es así que desde el 2006 creció en más del 14%
anual, excepto en el 2009 cuando cayó al 6% causado por la crisis financiera
internacional, pero inmediatamente se recuperó hasta alcanzar en el 2010 una tasa
superior al 17%. Los años subsiguientes continuó creciendo, aunque con menor
velocidad, tal como corroborarse en las estadísticas oficiales del INEI y del BCRP.

En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificación de

viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al
financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras
fuentes privadas del sistema financiero.

En los últimos años se construyeron, ampliaron o mejoraron decenas de miles de

viviendas en el país, las que fueron colocadas predominantemente en el sector de la
clase media en evidente ascenso. Pero lo que opera como dinamizador del
crecimiento de la construcción es el número de proyectos habitacionales destinados
principalmente a la clase media baja y baja que se está incrementando de manera
muy importante, gracias a la actuación de programas de vivienda populares como Mi
Vivienda, Techo Propio, entre otros.

2. EVALUACION DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES Y POSICION

COMPETITIVA

Página | 20
 2.1. COMPETENCIA DIRECTA
Tabla N° 02: Perfil Competitivo de los Principales Competidores
               
Posición
Principal Productos / Directriz estratégica de la empresa / objetivos y
Fortalezas Debilidades Competitiv
Competidor Mercados estrategias actuales
a
Lograr la satisfacción
Posición en el
del cliente con la Quiebres de stock
mercado
atención brindada
Cumplir de forma
Brindar precios
efectiva a los Atención
TUBERÍAS atractivos y Rotación de personal
Calidad y requerimientos personalizada
PVC Y competitivos
EUROTUBO precio del técnicos de los Líder
ACCESORI Generar retorno y
producto clientes para Mala coordinación en
OS recompras por parte
satisfacer sus despachos
de los clientes Marca confiable
necesidades.
Cumplir con los
requerimientos de los    
clientes
Precios
Mantener un Atención deficiente
TUBERÍAS competitivos
Incrementar el precio estable
PVC Y Precios de los Marca poco
TIGRE volumen de ventas para sus Infraestructura Retador
ACCESORI productos posicionada en Trujillo
de la empresa. productos en el
OS Experiencia en
mercado.  
el mercado
Productos de Personal no capacitado
mediana y sin experiencia en la
TUBERÍAS calidad atención al cliente
Productos de Alcanzar una mayor Mantener y
TUBOPLAS PVC Y Marca poco
mediana participación en el mejor la calidad Infraestructura Seguidor
T ACCESORI posicionada en Trujillo
calidad mercado. de sus productos
OS Mediana
experiencia en  
el mercado
Fuente: Elaboración Propia

Página | 21
 2.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Gráfica N° 06: Matriz de Perfil Competitivo

MPC EUROTUBO PAVCO TUBOPLAST TIGRE

FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje

Precio 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Promociones 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.45 2 0.30
Infraestructura 0.15 3 0.40 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Calidad del producto 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Calidad del servicio 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Imagen y reputación 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Ubicación 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
TOTAL 1 3.20 3.40 2.70 2.75
LOS VALORES DE CALIFICACIÒN SON LOS SIGUIENTE:
1.- Mayor debilidad 2.- Debilidad menor 3.-Fortaleza menor 4.- Fortaleza mayor

Fuente: Elaboración Propia

“Con respecto a los resultados de la MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO, observamos que la empresa PAVCO es la que tiene una mejor
posición competitiva de mercado en el sector de producción de PVC. La empresa EUROTUBO es su seguir con un 3.20 de calificación y
ocupando el segundo lugar en el entorno competitivo, teniendo la necesidad de mejorar en el servicio y fortalecer sus estrategias de precio,
promoción y publicidad. TIGRE toma la tercera posición con un 2.75, y por ultimo aparece TUBOPLAST con una baja calificación de 2.70”

Página | 22
3. MATRIZ ANALISIS SECTORIAL DE PORTER

Gráfica N° 07: Matriz Sectorial de Porter

REGULA N
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES SI R O DESCRIPCIONES
Cantidad de clientes frente al sector X      
Los clientes son rentables X      
Costos de cambio altos X     Costos de dinero y tiempo
Producto de calidad X      
Competidores en otras
Cercanía de competidores     X ciudades
Se necesita información para el cliente X      
Sensibles al precio   X    
Importancia de nuestro costo con el costo del
cliente   X    
TOTAL 5 2 1  

REGULA
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES SI R NO DESCRIPCIONES
Ventajas de la nueva competencia   X    
Productos diferenciados     X  
Identidad de marca     X  
Mucho Capital     X Inversión baja
Accesos de personal calificado   X    
Dificultad para localizar clientes X      
Dificultad de licencias y permisos   X    
Crecimiento X      
TOTAL 2 3 3  

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS REGUL

PROVEEDORES SI AR NO DESCRIPCIONES
Variedad de proveedores X      
Costos de cambio de proveedor X      
Proveedores a nivel local,
Cercanía a proveedores   X   nacional e internacional
Proveedores a nivel local,
Proveedores especializados X     nacional e internacional
TOTAL 3 1 0  

REGULA
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES SI R NO DESCRIPCIONES
Crecimiento del sector X      
Producto diferenciado X      
Somos competitivos X      
Costo de cambio X      

Página | 23
 Dificultad de salir X     Alta inversión
TOTAL 5 0 0  

REGULA
PRODUCTOS SUSTITUTOS SI R NO DESCRIPCIONES
Nuevas tendencias     X  
Costo de cambio     X  
Existencia de productos sustitutos     X No existen
Probabilidad de cambio     X  
TOTAL 0 0 4  

DESFAVORABL TOTA % %
FUERZAS DE PORTER FAVORABLE MODERADO E L FAVOR DESFAVORABLE
Poder de Negociación de los
clientes 5 2 1 8 63% 13%
Amenaza de Nuevos
Competidores 2 3 3 8 25% 38%
Poder de Negociación con los
proveedores 3 1 0 4 75% 0%
Rivalidad entre competidores 5 0 0 5 100% 0%
Productos sustitutos 0 0 4 4 0% 100%
Total Obtenido en el análisis 15 6 8 29    
100
% del TOEA 52% 20% 28% %    

Fuente: Elaboración Propia

ANÁLISIS MATRIZ DE PORTER

Los resultados al aplicar la matriz señalan que la empresa afronta con éxito la
Rivalidad entre sus competidores, ha sabido negociar condiciones favorables con
los proveedores y que finalmente hay un eficiente poder de negociación con los
clientes.

Se afronta con éxito a la competencia, puesto que la calidad de sus productos y

precios competitivos, permite confrontar las intenciones de entrar al mercado de la
competencia. En relación al precio es necesario señalar que la empresa en
ocasiones ha utilizado como estrategia para “sacar del mercado” a los principales
competidores, establecer precios muy por debajo de los precios de mercado, para
con ello frenar las intenciones de las nuevas firmas.

Hay un buen poder de negociación con los proveedores, principalmente por que la
compra de la resina (materia prima) se realiza al contado (utilizando al banco
como intermediario), para de esta manera manejar mejores márgenes de costos y

Página | 24
 poder solicitar ciertas condiciones que favorecen a la empresa. Además de ello,
EUROTUBO es una de los principales clientes del proveedor principal
COMINTER, de ello se vale para solicitar ciertos beneficios.
El poder de negociación con el cliente se sustenta en el binomio comercial que se
maneja, productos de calidad y precios competitivos, además de servicios de
soporte como el financiero y de transporte; que sirven de herramientas para el
manejo de la venta. Por otro lado, el tener la marca posicionada permite otorgar
ciertas condiciones a los clientes.

4. ATRACTIVA DEL SECTOR A FUTURO INMEDIATO

Para estos fines, se ha elaborado a continuación un cuadro con los principales

aspectos que hacen atractivo a los sectores donde se comercializan este tipo de
productos.

Página | 25
Gráfica N° 08: Atractiva del Sector a Futuro Inmediato

2 3 4 5 6 7 8 9 10

2
INSTITUCIONAL (80%)

832 Toneladas 75% 7 8 8 9 32 1

FERRETERO (20%)

Ferretero 297 Toneladas 80% 6 6 8 8 26 3

Página | 26
 1: Lista de los sectores o áreas de negocios donde se comercializan los productos.
2: Compras actuales del sector.
3: Participación de la empresa para cada Sector.
4: Nivel de rentabilidad que produce cada uno de esos sectores a la empresa.
5: Capacidades y habilidades de la empresa para seguir sirviendo a cada sector
6: Nivel de confianza de la empresa en su capacidad para seguir sirviendo cada sector con productos o servicios que tengan la calidad.
7: Potencial (la demanda) que existe en cada sector para los productos.

Fuente: Elaboración Propia

Página | 27
5. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

5.1. ANALISIS PESTE

5.1.1. POLITICO

 El Gobierno actualmente ha otorgado muchas facilidades en lo que es

proyectos de MI VIVIENDA. En el Perú el sector construcción no solo
se basa en grandes proyectos sino también en un bien social como
por ejemplo tenemos a Mi Vivienda y Techo Propio, donde los precios
máximos para obtener una vivienda están entre los 42,000 soles, y
dentro de ello están las modalidades de adquisición de una nueva
vivienda, construcción y/o mejoramiento de la vivienda. En el caso del
crédito Mi Vivienda, este consiste en dar créditos de vivienda entre
88,750 soles hasta los 177,500 soles.

 Además   cabe resaltar que el gobierno cuenta con un plan ANTI-

CRISIS, que tiene por finalidad otorgar facilidades a las familias de los
sectores b y c, para poder adquirir departamentos a un precio cómodo
y con facilidades de pago.

5.1.2. ECONOMICO

 En el año 2008 se inauguraron 6 nuevos centros comerciales y varios

de estos se ubicaron en provincia. El grupo INTERBANK invirtió US$
10 millones en el centro comercial   REAL PLAZA   en Lima   y US$30
millones en REAL PLAZA HUANCAYO.   Con esto quiero decir que
las grandes construcciones en lo que es centros comerciales como
los “malls” hoy en día son financiadas por grandes bancos.

 La construcción de edificios residenciales   aumentó   gracias al

crecimiento de la demanda habitacional, impulsada por la mayor
capacidad adquisitiva de las familias y sobre todo   por las facilidades
para el acceso al crédito hipotecario, ya que los proyectos en
construcción son financiados por el banco, otorgando facilidad en los
pagos. Cabe resaltar que pesar de la crisis económica, a nuestro país

Página | 28
 no afecto mucho ya que el Perú sigue siendo un punto estratégico en
cuanto a inversión en el sector construcción.

 Actualmente, el panorama Económico Nacional para el mes de junio

de 2014 presentó cifras estables de crecimiento. La Producción
Nacional registró un crecimiento de 0.30%, contabilizando 59 meses
de crecimiento continuo, sustentado por el desenvolvimiento positivo
de la mayoría de los sectores. La actividad productiva del país
registró una variación positiva de 3.30%. El Sector Construcción
creció 3.13%, reflejado en el mayor consumo interno de cemento en
3.67%; y la inversión del avance físico de obras aumentó en 1.68%.
El empleo en el Sector Construcción en julio del 2014 presentó un
crecimiento del 13.50%. Asimismo el precio del barril de petróleo para
julio de 2014 fue de $ 102.986 y el tipo de cambio bancario para julio
de 2014 fue de 2.787. Es importante señalar que el Despacho
Nacional de Cemento en julio del año 2014 presenta un decrecimiento
del 3.90%. En resumen, el comportamiento de los indicadores
presentados a Julio del año 2014, permiten señalar que seguirán
estables.

Página | 29
5.1.3. SOCIAL

 Este año se proyecta otorgar 50,000 viviendas del programa Techo

Propio, a las familias de bajos ingresos gracias al plan ANTI-CRISIS,
que está llevando a cabo el gobierno.

 Proyectos como Valle Alto, Kvc Huanchaco, Casa Condominio, Mi

Techo, entre otros, han sido desarrollados en favor de las personas
de recursos bajos medios que demandan la compra de una vivienda
propia. Esto es impulsado y respaldado por la intervención de
entidades financieras que aportan las facilidades para la obtención de
un bien.

5.1.4. TECNOLOGICO

 El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento firmó un

convenio de cooperación con el Ministerio de Tierras, Transporte y
Asuntos Marítimos de la República de Corea, el cual   permitirá a
nuestro país desarrollar la tecnología coreana en el sector
construcción. De acuerdo con los objetivos establecidos, el convenio
de cooperación permitirá   mejorar la competencia en el mercado
nacional e internacional.

 Nuevas tendencias en la producción de tuberías en PVC como es la

del CORRUGADO PVC, que gracias a las actividades de importación,
pueden ser producidas con maquinaria de punta.

Página | 30
  La actual tendencia a la producción de tuberías en POLIETILENO,
gracias a la nueva tecnología que permite adaptar el material al
diseño delos tubos.

6. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: MATRIZ EFE

Gráfica N° 09: Matriz EFE

MATRIZ EFE DE EUROTUBO

VALO PONDERACIO
Factores determinantes de éxito PESO R N
OPORTUNIDADES
1. - Crecimiento progresivo de la inversión peruana
destinada a actividades de construcción (>15%). 0.18 3 0.54
2. - Apertura de nuevos mercados (licitaciones
internacionales). 0.15 4 0.6
3.- Aceptación y cambios de preferencia en relación a los
productos de PVC. 0.10 3 0.3
4.- Tecnología disponible. 0.05 2 0.1
5.- Desarrollo de nuevas tendencias para la producción del
PVC. 0.07 4 0.28
6.- Cuidado del medio ambiente 0.03 2 0.06
0.58 1.88
AMENAZAS
1. - Aumento progresivo en los costos de materia prima y
aditivos. 0.17 2 0.34
2.- Alza del 2.5% en el precio de los combustibles. 0.1 2 0.2
3.- Inestabilidad del tipo de cambio ($). 0.05 2 0.1
4.- Amenaza de nuevos competidores. 0.08 3 0.24
5.- Amenaza de productos sustitutos. 0.02 3 0.06
0.42 0.94
TOTAL 1   2.82

Fuente: Elaboración Propia

Página | 31
 ANÁLISIS EFI

La matriz EXTERNA para le empresa EUROTUBO cuenta con 11 factores

determinante del éxito, 6 oportunidades y 5 amenazas un número adecuado de
factores. El valor 2.82 indica una propuesta promedio a las oportunidades y
amenazas que el entorno presenta. El peso ponderado de las oportunidades es
de 1.88 y está por encima del ponderado de las amenazas de 0.94, lo cual
significa una posición interna fuerte.

7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

 El sector construcción en el Perú se ha convertido en uno de los sectores

más dinámicos de la economía. Sin duda, en su crecimiento influyen la
expansión de la demanda interna como consecuencia del aumento de la
población y el crecimiento de la economía, asimismo por el aumento de la
inversión privada, bien secundada por la pública.

 Este sector crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores
que la tasa de crecimiento del PBI global.

 En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la

edificación de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las
condiciones de acceso al financiamiento a través de créditos hipotecarios
promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero.

 El factor político tiene gran influencia en el sector: De manera positiva el

gobierno actual ha otorgado muchas facilidades en lo que es proyectos de
MI VIVIENDA; en el Perú el sector construcción no solo se basa en
grandes proyectos sino también en un bien social como por ejemplo
tenemos a Mi Vivienda y Techo Propio. Sin embargo, también tiene una
repercusión negativa puesto que el ruido político es una variable que limita
la inversión privada.

 La actividad productiva del país registró una variación positiva de 3.30%. El

Sector Construcción creció 3.13%, reflejado en el mayor consumo interno

Página | 32
 de cemento en 3.67%; y la inversión del avance físico de obras aumentó en
1.68%. El empleo en el Sector Construcción en julio del 2014 presentó un
crecimiento del 13.50%.

 Se viene promoviendo el uso de tecnología moderna para este sector, El

Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento firmó un convenio de
cooperación con el Ministerio de Tierras, Transporte y Asuntos Marítimos
de la República de Corea, el cual permitirá a nuestro país desarrollar la
tecnología coreana en el sector construcción.
 La posición competitiva de Eurotubo frente a su competencia directa en la
región la Libertad (TIGRE y TUBOPLAST) es la de LIDER, siendo la calidad
y el precio competitivo de sus productos los atributos más valorados.

 A nivel nacional, el perfil competitivo de Eurotubo es la de seguidor, pues

PAVCO es quien tiene mejor posición competitiva. En este sentido, la
empresa tiene la necesidad de mejorar en el servicio y fortalecer sus
estrategias de precio, promoción y publicidad.

 En relación a las fuerzas de Porter, se sabe que la empresa afronta con

éxito la Rivalidad entre sus competidores, ha sabido negociar condiciones
favorables con los proveedores y que finalmente hay un eficiente poder de
negociación con los clientes. La competencia se afronta con la calidad de la
oferta y precios competitivos, el poder de negociación con los proveedores
por altos volúmenes de compras y pagos al contado, mientas que el poder
de negociación con el cliente se sustenta en el binomio comercial de
precios competitivos, calidad de los productos y servicios de financiamiento
y transporte.

 El sector está divido en dos grandes segmentos: Ferretero e Institucional,

siendo la participación de mercado de EUROTUBO el 80% y 65%
respectivamente.

 El segmento Institucional (Agrícolas y Constructoras) es el que otorga

mayor potencial a la industria, con mayores niveles de compras y mejores
márgenes de utilidad.

 La matriz EXTERNA para le empresa EUROTUBO cuenta con 11 factores

determinante del éxito, 6 oportunidades y 5 amenazas un número

Página | 33
 adecuado de factores. El valor 2.82 indica una propuesta promedio a las
oportunidades y amenazas que el entorno presenta. El peso ponderado de
las oportunidades es de 1.88 y está por encima del ponderado de las
amenazas de 0.94, lo cual significa una posición interna fuerte.

 La oportunidad más importante a aprovechar es el actual crecimiento del

sector >15% mientras que las amenazas de mayor relevancia son las
ligadas a los factores del macro entorno.

Página | 34
 Gráfica N° 10: Matriz FODA

8. FODA

FOTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

1. Personal administrativo con experiencia. 1.
2. Flota de camiones permite la distribución
directa de los productos.
3. Marca líder en la venta de tubos y 2.
accesorios de PVC en la ciudad de Trujillo.
4. Productos certificados por: INASSA, 3.
INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS
DE PERÚ. 4.
5. Adecuado nivel de satisfacción de clientes 5.
(F/79% - I/95%)
6. Expansión de nuevos mercados: Piura y 6.
Tarapoto.
7. Capacidad de inversión en nuevos
proyectos.
8. Crecimiento sostenible.
9. Trabajo bajo condiciones legales
Adecuadas.
10. Bajo nivel de rotación y ausentismo de
personal administrativo.
11. Eficiencia y efectividad de los sistemas
contables de costeo y presupuesto.
12. El departamento de Control de Calidad es
Crecimiento progresivo de la inversión
gubernamental nacional destinada a
actividades construcción (>15%).
Apertura de nuevos mercados (licitaciones
internacionales).
Aceptación y cambios de preferencia en
relación a los productos de PVC.
Tecnología disponible.
Desarrollo de nuevas tendencias para la
producción del PVC.
Cuidado del medio ambiente.
1. Estructura Administrativa 1. Aumento progresivo en los costos
centralizada. de materia prima y aditivos.
2. No se realizan planes estratégicos 2. Alza del 2.5% en el precio de los
ni de presupuesto comercial. combustibles.
3. Capacidad de producción limitada 3. Informalidad en el servicio de
en relación al volumen de la fletado.
demanda.(producción real 1,000.00 4. Inestabilidad del tipo de cambio.
vs demandada 1,200.00) 5. Amenaza de nuevos competidores.
4. No existe un programa de 6. Amenaza de productos sustitos.
producción y mantenimiento
adecuado.
5. Deficiente comunicación entre
áreas.
6. Deficiente estructura Logística.
7. Poca inversión en publicidad e
investigación de mercados.
8. Fuerza de ventas no tecnificado.

Página | 35
 el mejor equipado del norte del País.
13. Única fábrica a nivel nacional con la
capacidad de producir Tubería Corrugada
y Lisa con hasta 600 ml.

Fuente: Elaboración Propia

Página | 36
 CAPITULO IV.
FORMULACIÓN ESTRATEGICA DE
MARKETING

1. OBJETIVOS GENERALES DE MARKETING

Página | 37
 Tabla N° 03: Objetivos de Marketing

AÑO
ÁREA OBJETIVO INDICADOR AÑO 2013 AÑO 2015
2014

(Ventas
actuales-Ventas
Aumento de las del año
Ventas ventas en el anterior)/Ventas 10% 12% 14%
sector ferretero del año anterior
*100

Percepción de
Atributo mayor
Posicionamiento marca (precio Precio Precio Calidad
valorado
por calidad)

Participación de 50 200
Ventas de
mercado en Toneladas Toneladas –
Mercado distribuidoras
Piura y – 5% – 20%- Piura y
propias
Tarapoto. Piura Tarapoto

Número de
clientes
Satisfacción del ferreteros
Fidelización 75% 80% 85%
cliente satisfechos/total
de clientes
ferreteros.

Producto Ampliar la línea 4 (accesorios

de accesorios Nuevos 2(trampa con rosca,
(productos 1 (codos accesorios de
productos para
complementario inyectados) luz,
desarrollados agua)
s para la línea accesorios
de alcantarillado termo

Página | 38
Fuente: Elaboración Propia
 transformados
y agua) y
galvanizados).

2. ESTRATEGIAS GENERALES DE MARKETING

2.1. MATRIZ ESTRATEGICA FODA

Gráfica N° 11: Matriz Estratégica FODA

FODA

FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
ANALISIS 1. Personal administrativo con 1. Estructura Administrativa
experiencia. centralizada.
2. Flota de camiones permite la 2. No se realizan planes
distribución directa de los estratégicos ni de
INTERNO productos. presupuesto en marketing.
3. Marca líder en la venta de tubos 3. Capacidad de producción
y accesorios de PVC en la limitada en relación al
ciudad de Trujillo. volumen de la demanda.
4. Productos certificados por: (producción real 1,000.00
INASSA, INTERTEK, SIN y vs demandada 1,200.00)
COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. 4. No existe un programa de
5. Adecuado nivel de satisfacción producción y mantenimiento
de clientes (F/79% - I/95%). adecuado.
6. Expansión de nuevos mercados: 5. Deficiente comunicación
ANALISIS
Piura y Tarapoto. entre áreas.
7. Capacidad de inversión en 6. Deficiente estructura
EXTERNO nuevos proyectos. Logística.
8. Crecimiento sostenible. 7. Poca inversión en publicidad
9. Trabajo bajo condiciones legales e investigación de mercados.
Adecuadas. 8. Fuerza de ventas no
10. Bajo nivel de rotación y tecnificado.
ausentismo de personal

Página | 39
 administrativo.
11. Eficiencia y efectividad de los
sistemas contables de costeo y
presupuesto.
12. El departamento de Control de
Calidad es el mejor equipado del
norte del País.
13. Única fábrica a nivel nacional con
la capacidad de producir Tubería
Corrugada y Lisa con hasta 600
ml.
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS FO – EXPLOTAR ESTRATEGIAS DO – BUSCAR
1. Crecimiento progresivo 1. Desarrollo de nuevos mercados: 1. Desarrollo de un plan
de la inversión F2, F3, F4, F6, F7, F8, F9, F10, estratégico: D1, D2, D4, D5,
O1, O2, O3, O4, O5, O6. D6, D7, O1, O2, O3, O4 O5,
gubernamental
2. Penetración de mercados O6.
nacional destinada a actuales: F2, F4, F6, F7, F9, F10, 2. Implementar metodología
actividades de F13, A4. productiva JUST IN TIME:
construcción. 3. Incrementar de la capacidad D2, D6, O1, O3, O5.
productiva: F1, F2, F5, F13, O1, 3. Desarrollar nuevas
2. Apertura de nuevos
O2, O3, O4, O5, O6. tecnologías: D4, O5.
mercados. 4. Investigar factibilidad técnica y 4. Reestructuración de los
3. Aceptación y cambios económica para la elaboración canales de distribución: D2,
de nuevos productos: F1, F7, D6, O1, O3, O5.
de preferencia en
F12, O3. 5. Incorporar programas de
relación a los 5. Hacer estudios para determinar fidelización y
productos de PVC. la instalación de nuevas plantas posicionamiento: D7, O1,
4. Tecnología disponible. productivas: F6, F8, F9, F10, O1, O2, O3, O4, O7.
O2, O3, O4, O5, O6.
5. Desarrollo de nuevas
tendencias para la
producción del PVC.
6. Cuidado del medio
ambiente.
ESTRATEGIAS FA –
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS DA – EVITAR
CONFRONTAR
1. Aumento progresivo en 1. Planificar promociones de 1. Evitar la tercerización del
los costos de materia ventas: F2, F3, F4, F6, F7, F8, servicio de transporte,
F9, A5. ampliando la propia flota
prima y aditivos.
2. Reducir costos de almacenaje: de camiones: D4, D5, A3.
2. Alza del 2.5% en el F3, A1, A2, A4. 2. Buscar nuevos
precio de los 3. Revisar condiciones proveedores: D5, D6, A1,
combustibles. comerciales con proveedores y A2, A3, A4, A6.
clientes para fortalecer e incluir 3. Aventura conjunta con
3. Informalidad en el
cláusulas de contingencias: F3, distribuidores minoritas y
servicio de fletado. F6, F8, F9, A1, A2, A3, A4. mayoristas para introducir
4. Inestabilidad del tipo la marca: D6, D7, D8, A5.
de cambio.
5. Amenaza de nuevos
competidores.
6. Amenaza de productos
sustitos.

Página | 40
 2.2. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS GENERALES

Eurotubo actualmente desarrolla la estrategia de LIDERAZGO EN COSTOS,

sin embargo, la intención del presente plan es consolidar la marca bajo la
perspectiva de DIFERENCIACIÓN basada en la calidad de los productos.
Se ha determinado que este objetivo es posible de concretarse, pues los
atributos más valorados por el cliente en este sectorno son únicamente las
relacionadas el precio, si no que por el contrario reconocen que EUROTUBO
tiene atributos de mayor valor y por los que se puede obtener mejores
beneficios.

A continuación desarrollamos la siguiente matriz que demuestra la posición

competitiva de Eurotubo en relación a sus principales competidores y la
perspectiva del sector en relación a los precios del mercado y los precios
percibidos.

Gráfica N° 12: Posición competitiva del sector

RETADO
LIDER SEGUIDOR R
Factores importantes a Evaluación
evaluar en el mercado IMPORTANCIA EUROTUBO PAVCO TUBOPLAST TIGRE media
Precio 10 4 4 2 3 3.25
Facilidades de pago 9 4 4 3 3 3.5
Infraestructura 7 4 5 3 4 4
Tecnología 9 4 5 3 5 4.25
Calidad del producto 10 5 5 3 5 4.5
Distribución (local) 9 5 4 3 3 3.75
Imagen y reputación 9 5 5 3 5 4.5
Servicio post - venta 8 3 5 2 4 3.5
Líneas de productos 8 3 5 2 5 3.75
TOTAL   339 348 223 313 307.5
INDICE PERCEPTUAL   1.102 1.132 0.725 1.018 1
PRECIOS DE MERCADO   2.8 3.5 2.5 3 2.95
PRECIOS PERCIBIDOS   3.252 3.339 2.139 3.002764 2.95

Escala: 1: Muy malo, 2: Malo, 3: Regular, 4: Bueno, 5: Muy bueno

Fuente: Elaboración Propia

Página | 41
 Los resultados de la matriz demuestran que EUROTUBO tiene la posibilidad
de aumentar los márgenes de rentabilidad subiendo los precios de sus
productos, pues el mercado considera que la marca ofrece los factores más
importantes valorados por el sector (calidad, servicio e imagen y reputación).
Haciendo la comparación con el principal competidor, PAVCO, se determina
que la posición competitiva de Eurotubo es la de Retador pues la valoración
de los atributos más importantes para el sector es casi la misma.

Con ello sostenemos que la posición competitiva de Eurotubo ya puede

enfocarse por comunicar la calidad de los productos, diferenciando la oferta
con los servicios de transporte y atención personalizada, para de esta
manera inclinarse por una estrategia de diferenciación que le permita tener
mejores márgenes de contribución.

3. PROCESO DE SEGMENTACION DE MERCADOS

3.1. DETERMINACION DE MERCADO OBJETIVO

Gráfica N° 13: El mercado Objetivo

Ferrterías a Nivel
Nacional = 22,240

 Canal Tradicional
Ferretero75% = 16,680

Ferreterías ubicadas
MERCADO TOTAL
en la ciudad de Trujillo
MERCADO POTENCIAL
12% = 2,059
MERCADO OBJETIVO
Ferreterías que compran
MERCADOproductos
REAL de la Empresa
68% = 1,400

Fuente: Elaboración Propia

Página | 42
3.2. CARACTERISTICAS DEL SEGMENTO

3.2.1. VARIABLES

Tabla N° 04: Variables de Segmentación

SEGMENTACION INDUSTRIAL

DEMOGRAFIA ORGANIZACIONALES:
 Canal ferretero Tradicional FACTORES SITUACIONALES:
 Pequeña y Mediana Empresa (ventas  Aprobación rápida a la solicitud de compra
anuales hasta 150/1700 UIT – S/. 3,800)  Entrega oportuna
 Ubicación: Trujillo, Victor Larco, Moche, El  Facilidades de pago
Porvenir, La Esperanza, Laredo, Salaverry,
Huanchaco, Florencia de Mora.

ENFOQUE DE COMPRAS:
 Compras al contado o crédito
 Promedio de compras mensual hasta S/.
100,000
BENEFICIOS AL CANAL FERRETERO
 Motivación del beneficio económico
 Relación directa entre el vendedor y el comprador
 Marca que ofrezca garantía y genere buena
reputación

Fuente: Elaboración Propia

3.2.2. MATRIZ DE BENEFICIOS DE SEGMENTO (ANTES, DURANTE Y

DESPUES DEL USO DEL PRODUCTO) OK

Gráfica 14: Matriz de Beneficios de Segmento

Página | 43
 ANTES DEL USO DURANTE EL DESPUES DEL USO
USO

RACIONAL Tuberías de Pvc que Satisfacer las Mejorarla calidad de vida

ofrezcan salubridad y expectativas de de los usuarios,
saneamiento en la calidad y generando confianza en
conducción de fluidos, abastecimiento la marca.
favoreciendo las fluidos.
condiciones de vida
de los usuarios.

Fuente: Elaboración Propia

3.3. MATRIZ DE SEGMENTACION

Gráfica 15: Matriz de Segmentación

Definición
Cuantificaci Rentabilida Accesibilid Respuest Estrategia de
del
ón d ad a segmentación
Segmento
Ferretero: Índice del Diferenciada:
Nivel de Tasa de
Ferreterías y Potencial- segmentación
Participació respuest
distribuidora Rentabilida Cuantificad por ventajas, es
n en ventas: a
s (canal d: o decir en base al
minorista y Ferretería 19% - perfil del cliente,
12% -13%
mayorista) 20% 20% tomando
16,680
criterios como
Institucional
Clientes
la localización
: Empresas
geográfica, el
del sector 410
15% - 20% 2,059 tamaño de
construcción, Institucional Clientes
80% empresa y la
agrícola.
composición del
Estado
accionariado.

Página | 44
 Fuente: Elaboración Propia

3.4. DETERMINACIÓN DE CONCEPTOS ALTERNATIVOS: Posicionamiento

del producto

3.4.1. INVENTARIO DE POSICIONAMIENTO DE LOS PRINCIPALES

COMPETIDORES (REVISAR Y VOLVER A HACER)

Gráfica 16: Inventario de Posicionamiento

TUBOPLAS
ELEMENTOS PAVCO TIGRE “EUROTUBO”
T
Clientes
Clientes Clientes
Público Ferreteros e Clientes
Ferreteros e Ferreteros e
Objetivo Institucionale Ferreteros
Institucionales Institucionales
s
Calidad del
Calidad Enfoque producto y
garantizada comercial al Precios atención
Beneficio Clave
de los segmento bajos oportuna a
productos ferretero precios
competitivos
Certificación:
Inassa, Intertek,
Certificacione Sin.
Desarrollo en Menor
s: ISO 9001, Beneficios de la
medidas espesores y
ISO 14001 , localización y
comerciales materia
Razón OHSAS capacidad
– línea de prima de
18001, Sello financiera.
accesorios media
Sedapal y  Bajos costos
completa calidad
Sello Indecopi administrativos y
de importación
(resina)

Categoría / Sub Tuberías y Tuberías y Tugberías y Tuberías y

Categoría accesorios accesorios accesorios accesorios

Construcció
Modos y Construcción Construcción
ny Construcción y
Momentos de y y
agroindustri agroindustria
uso agroindustria agroindustria
a
Nivel de
Alto Medio Bajo Bajo
Precios
"Innovando
"Llevamos "Ayudamos
para "Calidad que
Slogan agua, a construir el
construir fluye con el Perú"
llevamos vida" futuro"
mejor"

Página | 45
 Fuente: Elaboración Propia

3.4.2. MATRIZ DE CONCEPTOS ALTERNATIVOS DEL PRODUCTO (OK)

Gráfica 17: Matriz de Conceptos Alternativos del producto

BENEFICIOS BENEFICIOS
CARACTERISTIC
ESPERADOS ESPERADOS
AS O ATRIBUTOS POSIBLE EJE
DEL DEL
DEL PRODUCTO PROMESA PUBLICITARIO
PRODUCTO PRODUCTO
ACTUAL
IDEAL ACTUAL

Buena Producto Seguridad y

Óptima calidad
Calidad seguro calidad
Ahorro a largo Precios
Buen Precio Precios adecuados
plazo competitivos
CALIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
GARANTIZADA
Entrega Entregas del producto en de productos y
CON EL
Oportuna inmediatas varios puntos entrega
RESPALDO
de venta oportuna.
DE UN
Fabricación SERVICIO
Metodologías
Tecnología Tecnología tecnificada con ESPECIALIZAD
modernas de
de punta moderna tecnología de O
producción
punta
Excelente Excelente
Buena atención al Atención
atención al atención al
cliente personalizada
cliente cliente

Fuente: Elaboración Propia

3.4.3. MATRIZ DE DECLARACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Gráfica 18: Matriz de declaración del posicionamiento del producto

PRODUCTO /MARCA:

Tuberías PVC – EUROTUBO

PARA:

Todos los clientes-empresa calificados como ferreteros e institucionales ubicados en

el Norte del País y las ciudades de Lima y Tarapoto.

ES: la mejor alternativa en la Fabricación y comercialización de tuberías y

conexiones de PVC - U para redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones
domiciliarias de agua y desagüe e instalaciones para canalizaciones eléctricas.

 QUE BRINDA :  
 
* Producto seguro y de calidad  
* Distribución en punto de venta   
* Asesoría y servicio post venta  
PORQUE:  
 
*Cuenta con proveedores de

Página | 46
 calidad  
* Infraestructura moderna y  
renovada  
* Atención al cliente adecuado
* Precios competitivos

Fuente: Elaboración Propia

CAPITULO V.

Página | 47
PROYECCIONES

Página | 48
1. PROYECCIONES MENSUALES, EN UNIDADES Y VALORES

Promov3 Promov9 % VENTAS INTERANUAL

Dif.mes/Año Dif.Acum / año
MES S/. ACUMULADO
Anterior anterior

ene-15 8,914,189 8,914,189 1,666,532 1,666,532 8,914,189 5,644,203 ENE'14 122.99%

feb-15 4,530,453 13,444,642 -24,908 1,641,623 6,722,321 5,759,260 FEB'14 113.91%

VARIACION INTERANUAL (%)

mar-15 5,420,499 18,865,141 30,624 1,672,247 6,288,380 5,701,095 MAR'14 109.73%
abr-15 2,999,341 21,864,482 348,972 2,021,220 4,316,764 5,273,446 ABR'13 110.19%
may-15 7,206,102 29,070,584 992,302 3,013,521 5,208,647 5,750,226 MAY'13 111.57%
jun-15 6,928,315 35,998,898 90,872 3,104,393 5,711,252 5,999,816 JUN'13 109.44%
jul-15 4,608,670 40,607,569 823,372 3,927,765 6,247,696 5,801,081 JUL'13 110.71%
ago-15 4,402,129 45,009,697 562,023 4,489,788 5,313,038 5,626,212 AGO'13 111.08%
sep-15 6,606,877 51,616,575 837,386 5,327,174 5,205,892 5,735,175 SET'13 111.51%
oct-15 4,689,859 56,306,434 -875,375 4,451,799 5,232,955 5,265,805 OCT'13 108.59%
nov-15 3,634,981 59,941,415 -710,443 3,741,356 4,977,239 5,166,308 NOV'13 106.66%
dic-15 4,939,992 64,881,407 -490,779 3,250,577 4,421,611 5,112,918 DIC'13 105.27%
TC 110.97%

Página | 49
 Dif.mes/Año Dif.Acum / año
MES UNIDADES ACUMULADO
Anterior anterior
Promov3 Promov9 % VENTAS INTERANUAL
ene-15 704,324 704,324 -121,939 -121,939 704,324 773,930 ENE'14 85.24%

VARIACION INTERANUAL (%)

feb-15 658,116 1,362,440 -116,394 -238,333 681,220 767,863 FEB'14 85.11%
mar-15 810,358 2,172,798 -47,151 -285,484 724,266 732,042 MAR'14 88.39%
abr-15 654,896 2,827,694 65,906 -219,578 707,790 671,962 ABR'13 92.79%
may-15 1,009,274 3,836,968 100,629 -118,949 824,843 722,005 MAY'13 96.99%
jun-15 741,160 4,578,128 -54,163 -173,112 801,777 763,021 JUN'13 96.36%
jul-15 765,184 5,343,313 91,832 -81,279 838,539 763,330 JUL'13 98.50%
ago-15 782,178 6,125,490 87,663 6,383 762,841 765,686 AGO'13 100.10%
sep-15 1,173,847 7,299,337 148,561 154,944 907,070 811,037 SET'13 102.17%
oct-15 870,580 8,169,918 -144,797 10,148 942,202 829,510 OCT'13 100.12%
nov-15 605,556 8,775,473 -103,457 -93,310 883,328 823,670 NOV'13 98.95%
dic-15 467,574 9,243,047 -27,489 -120,799 647,903 785,583 DIC'13 98.71%
TC 95.29%

a. Factores a considerar en la estimación:

 Los meses de Enero, Febrero, Marzo, Junio, Octubre, Noviembre y Diciembre son los periodos donde hay disminución sobre el nivel de ventas promedio, pues estos
son fechas en las cuales se calcula los presupuestos anuales y se realizan transiciones de cargo en el sector público.
 La participación del total de las ventas por línea de productos es el siguiente: Línea Alcantarillado – 50%, Línea de Agua – 12%, Línea de Luz – 7%, Línea de
accesorios – 9%.

Página | 50
 PROYECCION
% ACUMULADA
> VENTAS AJUSTE

ENE'14 115.94% 30% 85.94%

FEB'14 113.77% 30% 83.77%
MAR'14 113.07% 20% 93.07%
ABR'13 112.92%
MAY'13 113.52%
JUN'13 111.80% 20% 91.80%
JUL'13 111.74%
AGO'13 128.95%
SET'13 95.83%
OCT'13 92.98% 30% 62.98%
NOV'13 79.50% 30% 49.50%
DIC'13 82.17% 20% 62.17%

 No existen cambios significativos en el Tipo de cambio (+/- 3%)

 No existen cambios significativos en el nivel de precios (+/- 3%)
 Ventas afiliadas representan el 15% en 2013, 20% en 2014 (Chiclayo) y 20% a partir del 2014 (ingreso Piura – 5%)
 Ventas a ferretería representan el 30% de la ventas totales el 2013, el 20% en 2014 en adelante
 Ventas Institucionales representan el 55% de las ventas totales el 2013 y el 60% a partir del 2014 (HDPE)
 2013: Apertura de local en Chiclayo y Lima; 2014 (2do semestre): Apertura local en Piura y Tarapoto – 2015

2. PROYECCIONES TRIMESTRALES
Periodo MES S/. ACUMULADO Dif.mes/Año Anterior

Página | 51
 ene-15
TRIMES I feb-15 18,865,141 18,865,141 1,672,247
mar-15
abr-15
TRIMES II may-15 17,133,757 35,998,898 1,432,146
jun-15
jul-15
TRIMES III ago-15 15,617,676 51,616,575 2,222,780
sep-15
oct-15
TRIMES IV nov-15 13,264,832 64,881,407 -2,076,597
dic-15
S/. 64,881,407

Periodo MES UNIDADES ACUMULADO Dif.mes/Año Anterior

ene-15
TRIMES I feb-15 2,172,798 2,172,798 -285,484
mar-15
abr-15
TRIMES II may-15 2,405,330 4,578,128 112,372
jun-15
jul-15
TRIMES III ago-15 2,721,209 7,299,337 328,056
sep-15
oct-15
TRIMES IV nov-15 1,943,710 9,243,047 -275,743
dic-15
9,243,047

3. PROYECCIONES POR DISTRIBUIDORAS AFILIADAS

Página | 52
 TRUJILLO CHICLAYO PIURA TARAPOTO
Periodo 20% 20% 15% 5%

TRIMES I 3,773,028.20 3,773,028.20 2,829,771.15 943,257.05

TRIMES II 3,426,751.42 3,426,751.42 2,570,063.57 856,687.86

TRIMES III 3,123,535.29 3,123,535.29 2,342,651.47 780,883.82

TRIMES IV 2,652,966.46 2,652,966.46 1,989,724.85 663,241.62

S/. 12,976,281.38 S/. 12,976,281.38 S/. 9,732,211.04 S/. 3,244,070.35

TRUJILLO CHICLAYO PIURA TARAPOTO

Periodo 20% 20% 15% 5%

TRIMES I 434,559.65 3,773,028.20 325,919.74 108,639.91

TRIMES II 481,066.03 3,426,751.42 360,799.53 120,266.51

TRIMES III 544,241.75 3,123,535.29 408,181.32 136,060.44

TRIMES IV 388,741.91 2,652,966.46 291,556.43 97,185.48

1,848,609 12,976,281 1,386,457 462,152

Página | 53
 CAPITULO VI.

PLAN OPERATIVO

Página | 54
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS DE MARKETING
1. VENTAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Aumentar las ventas en el sector

ferretero en un 14% para el año
2015 en la ciudad de Trujillo.

Incrementar en un 5% los niveles

de ventas en el sector ferretero
durante los meses de menor
demanda, para el año 2015 en la
ciudad de Trujillo.
Medir indicadores principales de
rendimiento.
Canalizar el 20% del total de las
Venta Horizontal.
ventas con la Distribuidora
ubicada en la ciudad de Trujillo,
Implementar un programa de
para el año 2015. motivación a nuestros clientes.

Búsqueda de referidos para atraer

Canalizar el 20% del total de las nuevos clientes.
ventas con la Distribuidora
Brindar capacitación
ubicada en la ciudad de Chiclayo,
constantemente la fuerza de
para el año 2015. ventas.

Canalizar el 15% del total de las

ventas con la Distribuidora
ubicada en la ciudad de Piura,
para el año 2015.

Canalizar el 5% del total de las

ventas con la Distribuidora
ubicada en la ciudad de Tarapoto,
para el año 2015.

Página | 55
2. POSICIONAMIENTO

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Generar un cambio en la Mejorar la imagen de marca y

percepción de marca, precios posicionamiento de la empresa.
bajos por calidad, en los clientes
ferreteros de la ciudad de Trujillo Establecer propuesta única de
para el año 2015. venta (Eje publicitario).

Desarrollar buenas prácticas en

Mejorar los niveles de recordación de
la entrega del producto/servicio
marca al 95% en el cliente ferretero,
(Reputación).
de la ciudad de Trujillo para el
año 2015.

3. MERCADO

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Obtener el 15% de la
participación de mercado en la
ciudad de Piura para el año 2015.
Estrategia de distribución selectiva
e Integración Horizontal.

Obtener el 5% de la participación Fortalecer la presencia de marca

de mercado en la ciudad de en los distribuidores afiliados.
Tarapoto para el año 2015.

Página | 56
4. FIDELIZACION

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Alcanzar el 85% de satisfacción del Establecer descuentos y formas de

cliente ferretero en la ciudad de financiamiento.
Trujillo para el año 2015.
Establecer un cronograma de
actividades que incluyan visitas y
reconocimientos para los clientes
ferreteros.
Consolidar el nivel de satisfacción del
cliente ferretero hacia un grado de Fomentar el conocimiento de los
Fidelidad Activa, en la ciudad de beneficios y valores agregados de los

Trujillo para el año 2015. productos de EUROTUBO.

Aplicar estudios de satisfacción del

cliente.

5. PRODUCTO: LANZAMIENTO

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Consolidar el lanzamiento de la Investigación & Desarrollo de

trampa sanitaria PVC 2” C/R ¾” y Productos.
la trampa de cuello de botella
PVC 2” C/R ¾”, en canal ferretero Promover la calidad y garantía de
de la ciudad de Trujillo para el los productos.
año 2015.
Descuentos por venta conjunta

Desarrollar el lanzamiento de los

Página | 57
 accesorios para agua con rosca,
de luz, termo transformado y
galvanizado, en canal ferretero de
la ciudad de Trujillo para el año
2015.

Impulsar la venta de los nuevos

productos.

6. CANAL DE DISTRIBUCIÓN

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Mantener los precios bajos y brindar

atención rápida.

Distribución Intensiva – EUROTUBO

Brindar exclusividad a las

distribuidoras locales en cuanto al Distribución Exclusiva – Sucursales
precio y atención rápida.

Página | 58
 2. TÁCTICAS O ACCIONES OPERATIVAS Y RESPONSABLES DE LA ACTIVIDAD

2.1. PLAN TACTICO DE VENTAS

Inversión
Cronograma S/.
TACTICAS RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D

Realizar reuniones para evaluar los resultados Encargado de créditos y x x X x x x x X x x x x S/. 0.00
obtenidos en cuanto a índices de ventas y morosidad. cobranzas – Administrador
de Sucursal

Realizar informes de ventas para la medición de Encargado de créditos y x x X x x x x X x x x x S/. 0.00

indicadores. cobranzas

Establecer plan y tipos de incentivos por la venta de Jefe de Recursos x X S/. 400.00
productos (Reconocimientos o trofeos en vidrio- 8 Humanos
unid-s/. 50 c/u).

Realizar capacitación para los vendedores del sector Jefe de Recursos x x S/. 260.00
ferretero. (9 vendedores + 4 Administradores = S/. Humanos
10.00 c/u x break)

Establecer comunicación con clientes que ya no Asistente de ventas X x x x x x x X x x x x S/. 600.00

compran, mediante llamadas telefónicas (s/. 50 en
llamadas mensual).

TOTAL S/. 1260.00

Página | 59
 2.2. PLAN TACTICO DE POSICIONAMIENTO

Inversión
Cronograma S/.
TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D

Utilizar propuesta única en medios publicitarios: Administrador de sucursal x x x x x x x X x x x x S/. 0.00

“Calidad garantizada con el respaldo de un servicio
especializado”.

Poner letreros a las tiendas de los ferreteros con Jefe de Ventas x S/. 2200.00
mayor volumen de ventas (x20) (1.5 m x 0.80 cm) (S/.
110.00 ) Jefe de Logística

Utilización de almanaques, con la marca Eurotubo, Jefe de logística x X X S/. 1650.00

para pared y escritorio (Pared a s/.750 el millar)
(Escritorio a s/. 350 el millar) Vendedores

Trujillo = 1000 Chiclayo=200 de Lima = 300 de

de c/u c/u c/u

Merchandising para los clientes ferreteros, vendedores Jefe de logística x x x x x x X X x x x x S/. 3800.00
y clientes finales. Lapiceros de cartón ( s/. 380 por
millar) (x10) Vendedores

Implementación de uniformes para los vendedores Jefe de logística X S/. 350.00

(Blusas y/o camisas) (s/.35 por unidad) (10 unidades).

TOTAL S/. 8000.00

Página | 60
 2.3. PLAN TACTICO DE MERCADO

Inversión
Cronograma S/.
TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D

Ubicación de banners publicitarios (*) en los Encargado de Ventas de x S/. 3240.00

establecimientos de los clientes ferreteros que sucursal
cumplan con: buena ubicación, volumen de ventas y
antigüedad. (3 banners x vendedor (9) : 27 banners)
(Banners -Largo: 2m. Ancho: 1m – más Roll Screen
S/. 120 c/u) (*) Luego de la obtención del ISO 90001

Publicación en la industria (Lunes, 2 veces al mes, Logística x x x x x x x x x x x x S/. 6000.00

parte inferior del crucigrama) (Quincenal: S/. 500)

TOTAL S/. 9240.00

Página | 61
 2.4. PLAN TACTICO DE FIDELIZACION

Inversión
Cronograma S/.
TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D

Plan de capacitación: Realizar charlas técnicas para Jefe de Recursos Humanos x x x x x x X x x x x x S/. 1428.00
los clientes ferreteros (10 clientes mensuales,
Duración: 1 Hora, Local Odonovan, Refrigerio (S/. Jefe de Control de Calidad
3.00 por persona: S/.39.00 (+ capacitadores) ,Folder
– lapicero – hojas membretadas: S/.8.00 por
persona: S/. 80.00)

Realizar encuestas de satisfacción a los clientes Vendedores x x x x S/. 840.00

(vendedores) Análisis (jefe de ventas), Revisión y
control (Administrador) (S/.210 x mes) Jefe de ventas

Administrador de sucursal

Coordinar visitas para que los clientes conozcan las Administrador de Sucursal x x S/. 775.00
instalaciones y los procesos de la empresa. (25
clientes por visita, Duración: 2 Horas, Punto de
encuentro: Local Odonovan, 2 minivan S/ 200 (S/.
4.00 por persona) + Refrigerio (S/. 3.00 por persona:
S/.75) + Libreta y lapicero de Eurotubo (S/. 4.50 por
conjunto : 112.50)

TOTAL S/. 3043.00

Página | 62
 2.5. PLAN TACTICO DE PRODUCTO: LANZAMIENTO

Inversión
Cronograma S/.
TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D

Entregar boletines informativos (Trípticos) de los Jefe de Logística X x S/.2400.00

productos para generar interés de compra en el
cliente final (s/.1,200 el millar) (Papel couche-laser)

Desarrollar diariamente las programaciones de Jefe de almacén X x x x x x X X x x x x S/. 0.00

despacho estableciendo la capacidad y tiempos de
entrega de los productos.

Por la compra de los nuevos productos (consumo Jefe de ventas X x x x x x x x x x x x S/. 0.00
mínimo de S/.1000) de la línea de accesorios, se
aplicará un descuento del 4% sobre el valor de estos Vendedores
productos, con la condición que sean adquiridos de
manera conjunta con los productos tradicionales.

TOTAL S/. 2400.00

Página | 63
 2.6. PLAN TACTICO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Inversión
Cronograma S/.
TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE
E F M A M J J A S O N D

Atención directa de la fábrica al cliente ferretero, sin Jefe de Logística X X X X X X X X X X X X S/.00.00

algún otro tipo de intermediario.

Atención directa de la fábrica a las distribuidoras Jefe de Logística X X X X X X X X X X X X S/. 00.00

propias, para que estas distribuyan a las ferreterías
locales.

TOTAL S/. 00.00

Página | 64
 3. RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING

Año Anterior Año Proyectado Dif. %

S/. 0.00 S/. 1,260.00 %
Presupuesto de Promoción de Ventas
S/. 0.00 S/. 8,000.00 %
Presupuesto de Posicionamiento
S/. 0.00 S/. 9240.00 %
Presupuesto de Mercado
S/. 0.00 S/. 3043.00 %
Presupuesto de Fidelización
S/. 0.00 S/. 2,400.00 %
Presupuesto de Productos
S/. 0.00 S/. 00.00 %
Presupuesto de Canal de Distribución
S/. 0.00 S/. 2400.00 %
Monitoreo
S/. 0.00 S/. 1,000.00 %
Imprevistos
S/. 0.00 S/. 1,500.00 %
Otros Gastos
S/. 0.00 S/. 26,443.00 %
TOTAL GENERAL

Página | 65
Página | 66
4. CONCLUSIONES

 El sector de construcción en el Perú crece a tasas superiores al 10%, vale

decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI global, por lo
que le permite a la empresa establecer objetivos se crecimiento sostenido
largo plazo.

 Actualmente la industria se encuentra en una etapa de innovación y de

nuevos desafíos que involucran la implementación continua de tecnología
para el desarrollo de nuevas tendencias en productos de tuberías PVC.

 La posición competitiva de Eurotubo frente a su competencia directa en la

región la Libertad (TIGRE y TUBOPLAST) es la de LIDER, siendo la
calidad y el precio competitivo de sus productos los atributos más
valorados.

 Del análisis de los beneficios esperados por el cliente para que los
productos de Eurotubo sean los ideales, se determinó que la declaración
de posicionamiento y su eje publicitario será: Calidad garantizada con el
respaldo de un servicio especializado.

 La empresa se encuentra en la necesidad de crecer selectivamente,

invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizando a la competencia y
aumentando la rentabilidad vía productividad. Esta variable va de la mano
con la estrategia actual de penetración de mercado con las propias
distribuidoras en Trujillo, Chiclayo, Piura y Tarapoto.

 Con la construcción de la nueva planta se mejoraran los niveles de

producción haciendo de esta variable una fortaleza y no una debilidad.

 El plan de marketing permitirá optimizar la posición competitiva de la

empresa EUROTUBO en los mercados del sector ferretero, pues la
propuesta de orientar el posicionamiento de la marca por la variable
“calidad” permitirá mejorar los márgenes de rentabilidad.

 Las herramientas que se proponen en el plan permitirán potenciar el

posicionamiento de la marca de EUROTUBO, así mismo será necesario

Página | 67
 que dichas acciones se realicen de manera más personalizada para con
los clientes.

 Las proyecciones de los estados de resultados de la empresa EUROTUBO

hacen notar la conveniencia de ejecutar el presente plan de marketing,
pues se asegura un crecimiento en ventas del 14% con una contribución a
la utilidad operativa del 3.20% - S/. 248,251.09

 El presupuesto para el presente Plan de Marketing equivale al 0.041% del

total de las ventas proyectadas para el 2015, 7.959% menos que el
promedio de gasto de ventas y administrativo.

5. RECOMENDACIONES

 Aprovechar el crecimiento del sector para consolidar el crecimiento de la

compañía teniendo en cuenta para el 2015 la subida en el precio del dólar
(S/. 2.95) y la reducción a la tasa de crecimiento del PBI al 6%.

 Implementar continuamente el área de Control de Calidad con tecnología

de punta, para que no se pierda la ventaja competitiva de tener el
laboratorio más moderno del norte del País.

 La calidad es un elemento importante para la satisfacción del cliente

ferretero, por lo tanto es imprescindible proporcionar productos con altos
estándares de calidad y bajos las Normas Técnicas Peruanas (NTP).

 Utilizar el eje publicitario planteado en las diferentes piezas publicitarias

que se desarrollen, con la intención de orientar la propuesta comercial por
la calidad del producto y servicio.

 Aprovechar el crecimiento en la producción con la construcción de la nueva

planta, para mantener abastecidos a las distribuidoras de Trujillo, Chiclayo,
Piura y Tarapoto.

Página | 68
 Brindar el soporte técnico necesario a las distribuidoras afiliadas para que
estas puedan funcionar con la misma calidad de servicio que la planta
principal.

 Implementar un plan de marketing con la finalidad de consolidar la marca

en la mente del cliente ferretero.

 Para gestionar el plan de marketing se requiere de compromiso de la

gerencia de EUROTUBO y sus habilidades de liderazgo para movilizar los
recursos y motivar a sus colaboradores.

 Asegurar el seguimiento de las estrategias que se implementen en el plan

de marketing, asignando para ello un responsable directo.

 Aprovechar el canal ferretero para realizar investigación de mercado con

los intermediarios y los consumidores finales.

Página | 69