“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA

MARÍA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS - ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
PRIMERA FASE
CURSO: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
DOCENTE: LIC. ERNESTO LUIS VERA BALLÓN
SECCIÓN: A
INTEGRANTES:

• SOLIS SIVINCHA, NEREYDA YOJANA

• ZAVALA SAAVEDRA, DARIKSON PAÚL
• GRANDA TORRES, DANIELA
• NARREA ALVARADO, ELVIS ROSSEL
• SENCIA CAYLLAHUA, MADELIN LUISA
2021
 “Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

ÍNDICE
ÍNDICE ......................................................................................................................................................... 2
1. PLANEACIÓN .................................................................................................................................... 6
1.1. DEFINICIÓN ................................................................................................................................ 6
1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN .......................................................................................... 6
1.2.1. Exploración de las oportunidades ......................................................................................... 6
1.2.2. Establecimiento de los objetivos ........................................................................................... 6
1.2.3. Establecimiento de las premisas ........................................................................................... 6
1.2.4. Evaluación de alternativas .................................................................................................... 6
1.2.5. Selección del camino a seguir ............................................................................................... 6
1.2.6. Formulación de planes derivados .......................................................................................... 7
1.3. IMPORTANCIA DE PLANEACIÓN .......................................................................................... 7
1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ........................................................................... 7
1.4.1. Unidad ................................................................................................................................... 7
1.4.2. Continuidad ........................................................................................................................... 7
1.4.3. Precisión ................................................................................................................................ 7
1.4.4. Penetrabilidad........................................................................................................................ 7
1.5. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 8
1.5.1. ¿Qué es la Planeación Administrativa? ................................................................................. 8
1.5.2. Tipos de Planeación .............................................................................................................. 8
1.5.3. Pasos lógicos de la planeación .............................................................................................. 9
1.5.4. Naturaleza de los objetivos ................................................................................................. 10
1.5.5. Objetivos verificables ......................................................................................................... 10
1.6. ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN .......................................... 11
1.6.1. Propósito de las estrategias y políticas ................................................................................ 11
1.6.2. Proceso de la Planeación Estratégica .................................................................................. 11
1.6.2.1. Análisis de la industria ................................................................................................ 11
1.6.2.2. Perfil de la empresa ..................................................................................................... 11
1.6.2.3. Orientación, valores y visión de los ejecutivos ........................................................... 12
1.6.2.4. Misión, objetivos principales e intención estratégica.................................................. 12
1.6.3. Matrices FODA y portafolio de empresas .......................................................................... 12
1.6.4. Tipos de estrategias y políticas ........................................................................................... 12
1.6.4.1. Productos o servicios .................................................................................................. 12
1.6.4.2. Marketing .................................................................................................................... 12
1.6.5. Estrategias genéricas de Porter............................................................................................ 13

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1.6.5.1. Análisis de la Industria ................................................................................................ 13

1.6.5.2. Estrategia General de liderazgo en Costo ................................................................... 13
1.6.5.3. Estrategia de Diferenciación ....................................................................................... 13
1.6.5.4. Estrategia Enfocada..................................................................................................... 13
1.6.6. Naturaleza de las premisas y los pronósticos ...................................................................... 13
1.6.6.1. Pronósticos Ambientales ............................................................................................. 13
1.7. TOMA DE DECISIONES .......................................................................................................... 14
1.7.1. Las 8 etapas del proceso de toma de decisiones de la empresa........................................... 14
1.7.1.1. La identificación de un problema ................................................................................ 14
1.7.1.2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones ...................................... 14
1.7.1.3. La asignación de ponderaciones a los criterios ........................................................... 14
1.7.1.4. El desarrollo de alternativas ........................................................................................ 15
1.7.1.5. El análisis de las alternativas....................................................................................... 15
1.7.1.6. La selección de una alternativa ................................................................................... 15
1.7.1.7. La implantación de la alternativa ................................................................................ 15
1.7.1.8. La evaluación de la efectividad de la decisión ............................................................ 15
1.7.2. Tipos de decisiones ............................................................................................................. 15
1.7.2.1. Decisiones estratégicas o de planificación .................................................................. 16
1.7.2.2. Decisiones tácticas o de pilotaje ................................................................................. 16
1.7.2.3. Decisiones operacionales o de regulación................................................................... 16
1.7.2.4. Decisiones programadas ............................................................................................. 16
1.7.2.5. Decisiones no programadas......................................................................................... 16
1.7.2.6. Decisiones estructuradas (=decisiones programadas) ................................................. 16
1.7.2.7. Decisiones semiestructuradas...................................................................................... 17
1.7.2.8. Decisiones no estructuradas (=no programadas) ......................................................... 17
2. ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................. 17
2.1. DEFINICIÓN .............................................................................................................................. 17
2.2. COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN........................................................................ 17
2.2.1. Un fin .................................................................................................................................. 17
2.2.2. Miembros ............................................................................................................................ 17
2.2.3. Un grupo de tareas .............................................................................................................. 17
2.2.4. Recursos .............................................................................................................................. 18
2.2.5. Normas ................................................................................................................................ 18
2.3. TIPOS DE ORGANIZACIONES ............................................................................................... 18
2.3.1. Según la ganancia................................................................................................................ 18

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2.3.1.1. Organizaciones con fines de lucro .............................................................................. 18

2.3.1.2. Organizaciones sin fines de lucro (ONG) ................................................................... 18
2.3.1.3. Organizaciones con fines administrativos ................................................................... 18
2.3.2. Según la estructura .............................................................................................................. 18
2.3.2.1. Organizaciones formales ............................................................................................. 18
2.3.2.2. Organizaciones informales .......................................................................................... 18
2.3.3. Según la propiedad .............................................................................................................. 18
2.3.3.1. Organizaciones privadas ............................................................................................. 18
2.3.3.2. Organizaciones públicas ............................................................................................. 18
2.3.4. Según su tamaño ................................................................................................................. 18
2.3.4.1. Organizaciones pequeñas ............................................................................................ 18
2.3.4.2. Organizaciones medianas ............................................................................................ 19
2.3.4.3. Organizaciones grandes .............................................................................................. 19
2.4. NATURALEZA DE UNA ORGANIZACIÓN .......................................................................... 19
2.5. ESPÍRITU EMPRENDEDOR .................................................................................................... 19
2.5.1. ¿Qué es el espíritu emprendedor? ....................................................................................... 19
2.5.2. Características del espíritu emprendedor ............................................................................ 19
2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 20
2.6.1. Características de la estructura organizacional ................................................................... 20
2.6.2. Tipos de estructura organizacional...................................................................................... 20
2.6.2.1. Lineal .......................................................................................................................... 20
2.6.2.2. Funcional..................................................................................................................... 20
2.6.2.3. De staff ........................................................................................................................ 21
2.6.2.4. Matricial ...................................................................................................................... 21
2.6.3. Elementos de la estructura organizacional .......................................................................... 21
2.6.3.1. Ápice estratégico ......................................................................................................... 21
2.6.3.2. Línea media ................................................................................................................. 21
2.6.3.3. Núcleo de operaciones ................................................................................................ 21
2.6.3.4. Tecnoestructura ........................................................................................................... 21
2.6.3.5. Staff de apoyo ............................................................................................................. 21
2.6.4. Importancia de la estructura organizacional ....................................................................... 22
2.7. AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE PODER DE
DECISIÓN Y CENTRALIZACIÓN ...................................................................................................... 22
2.7.1. Autoridad de línea ............................................................................................................... 22
2.7.2. Autoridad staff .................................................................................................................... 22

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2.7.3. Delegación de poder............................................................................................................ 22

2.7.3.1. Ventajas de delegar ..................................................................................................... 23
2.7.3.2. Lineamientos para una delegación efectiva ................................................................ 23
2.7.4. Centralización ..................................................................................................................... 24
2.8. ORGANIZACIÓN EFECTIVA .................................................................................................. 24
2.8.1. Enfoques según algunos autores ......................................................................................... 24
2.8.1.1. Enfoque estructural ..................................................................................................... 24
2.8.1.2. Enfoque conceptual ..................................................................................................... 24
2.8.1.3. Enfoque de equilibrio .................................................................................................. 24
2.8.2. Características de una organización efectiva ...................................................................... 24
2.8.2.1. Responsabilidad corporativa ....................................................................................... 24
2.8.2.2. Dirección clara ............................................................................................................ 25
2.8.2.3. Comunicación abierta ................................................................................................. 25
2.8.2.4. Empoderamiento de los miembros .............................................................................. 25
2.8.2.5. Trabajo en equipo........................................................................................................ 25
2.9. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 26
2.9.1. Importancia de la cultura organizacional ............................................................................ 26
2.9.2. Elementos de la cultura organizacional............................................................................... 26
2.9.2.1. Identidad de la organización ....................................................................................... 26
2.9.2.2. Sistemas de control ..................................................................................................... 26
2.9.2.3. Estructuras de poder .................................................................................................... 26
2.9.2.4. Símbolos...................................................................................................................... 27
2.9.2.5. Rituales y rutinas ......................................................................................................... 27
2.9.2.6. Historias, mitos y anécdotas ........................................................................................ 27
2.9.3. Clima de la cultura organizacional...................................................................................... 27
2.9.3.1. Ambiente físico ........................................................................................................... 27
2.9.3.2. Ambiente social........................................................................................................... 27
2.9.3.3. Características estructurales ........................................................................................ 27
2.9.3.4. Características personales ........................................................................................... 27
2.9.3.5. Comportamiento organizacional ................................................................................. 27

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PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

1. PLANEACIÓN
1.1. DEFINICIÓN
En el ámbito organizacional y empresarial, la planeación, planificación o planeamiento
es una de las etapas iniciales del proceso administrativo, en la cual se determina rasgos
fundamentales de la organización (la misión y los objetivos generalmente). Es decir,
es la etapa en la que se establecen los planes básicos a emprender con la organización.
Entonces, la planeación es una etapa de toma de decisiones fundamentales para poder
trazar el camino deseado hacia los objetivos de la organización. Para ello se toman en
cuenta factores internos y externos capaces de influir en el logro de las metas trazadas,
los elementos de la situación actual y los valores que regirán la organización a lo largo
de la actividad productiva.
1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
1.2.1. Exploración de las oportunidades
Implica una evaluación del contexto y de los recursos poseídos, como punto de
partida para poder iniciar la planificación de cualquier tipo de proceso.
1.2.2. Establecimiento de los objetivos
No se puede planificar nada sin saber primero cuáles son las metas que
debemos alcanzar, lo cual es quizá el punto más importante de toda la
planificación, pues de ello dependerá lo siguiente.
1.2.3. Establecimiento de las premisas
Esto significa la evaluación de los recursos disponibles, los caminos posibles y
los eventuales mecanismos a emplear para obtener los objetivos ya trazados.
En esta etapa es fundamental tomar nota de los posibles contratiempos y
eventualidades.
1.2.4. Evaluación de alternativas
Una vez considerados los caminos a tomar y los recursos a emplear, es
importante evaluar las posibles alternativas, incluso aquellas que a primera
vista no se vengan a la mente, para tener un panorama lo más completo y
amplio posible.
1.2.5. Selección del camino a seguir
Luego de una evaluación total de las posibilidades, llega el momento de la toma
de decisiones, es decir, de adoptar el plan establecido en los pasos previos y
comenzar a ponerlo en marcha, tomando nota de los imprevistos y
retroalimentando la toma de decisiones para poder contar con mecanismos de
control.

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1.2.6. Formulación de planes derivados

El plan elaborado inevitablemente requerirá de otros planes menores o
paralelos, que se desprenderán de la actividad misma y que deberán ser
evaluados de manera individual, repitiendo el esquema hasta aquí detallado y
cuya resolución nos acercará a los objetivos de nuestro plan principal.
1.3. IMPORTANCIA DE PLANEACIÓN
La planeación es una etapa clave en el desarrollo de todo proyecto, ya que permite a
sentar las bases y diseñar las estrategias necesarias. Se trata de la fundación misma
del proyecto: la determinación de sus elementos fundamentales, como
procedimientos, valores, objetivos, etc., los cuales constituyen el esqueleto mismo de
la actividad de la organización.
Una planeación minuciosa no es necesariamente garantía de éxito, pero sí un sólido
punto de partida desde el cual prever inconvenientes y evitar la excesiva
improvisación, con todos los riesgos que esto último implica.
1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
1.4.1. Unidad
Esto es, ser orgánica, abordar todos los planes de la organización al mismo
tiempo y orquestarlos dentro de un plan general que refleje el espíritu y los
objetivos de la misma. La coherencia y la cohesión entre los planes específicos
es indispensable para el éxito.
1.4.2. Continuidad
La planeación no es algo que se lleve a cabo una sola vez, si bien muchas cosas
quedarán definidas tras una primera etapa de planificación organizacional. Pero
continuamente se estará planificando, ya que continuamente se estarán
desarrollando actividades nuevas, resolviendo problemas, expandiendo áreas,
etc. Toda actividad debe siempre responder a un plan.
1.4.3. Precisión
Los planes deben siempre ser precisos, o sea, ser lo menos vagos y difusos
posible, para que a la hora de ponerlos en práctica no existan lagunas y agujeros
que otorguen margen a la improvisación y al error.
1.4.4. Penetrabilidad
Los planes no deben considerarse una camisa de fuerza para la organización,
sino que deben tener margen para incorporar información obtenida en el
camino y deben ser lo suficientemente flexibles como para afrontar situaciones
inesperadas sin perder del todo su espíritu y su rumbo. Esto incluye la
consideración del personal no jerárquico en la toma de decisiones.

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1.5. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

POR OBJETIVOS
1.5.1. ¿Qué es la Planeación Administrativa?
La planeación es la base de todas las funciones gerenciales, que consiste en
seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para
lograrlos, requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para
alcanzar los objetivos preseleccionados.
1.5.2. Tipos de Planeación
1.5.2.1.Misiones o Propósitos
La misión o el propósito identifican la función o las tareas básicas de una
empresa. Todo tipo de operación organizada debería tener una misión o un
propósito, por ejemplo, el propósito de una empresa en general es la
producción y distribución de bienes y servicios.
1.5.2.2.Objetivos o Metas
Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, no solo representando
el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización.
1.5.2.3.Estrategias
Es la forma en la que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de
los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
1.5.2.4.Políticas
Las políticas también son planes, ya que son declaraciones generales que
orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. También
definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que
ésta sea consiente con un objetivo y contribuya a su logro.
1.5.2.5.Procedimientos
Son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar
actividades futuras, más que para pensar detallan la manera precisa en que
deben realizarse ciertas actividades.
1.5.2.6.Reglas
Establecen las acciones específicas necesarias para evitar que existan
desviaciones, casi siempre son el tipo de plan más simple. La finalidad de
una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe
seguirse.
1.5.2.7.Programas
Están compuestos de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros

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elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado,

generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado.
1.5.2.8.Presupuesto
Es el informe de los resultados esperados, que puede expresarse en
términos numéricos financieros y de horas laborales, en unidades de
producto u horas máquina, o en cualquier termino numérico medible.
1.5.3. Pasos lógicos de la planeación
1º. Atención a las oportunidades
A la luz de:
• Mercado
• Competencia
• Deseo de los clientes
• Fortalezas propias
• Debilidades propias

2º. Establecimiento de objetivos

¿Dónde querríamos estar, qué deseamos hacer y cuándo?

3º. Desarrollo de premisas
¿En qué condiciones (internas o externas) operan los planes?
4º. Identificación de alternativas
¿Cuáles son las alternativas más compromisorias para el cumplimiento de los
objetivos?
5º. Evaluar cursos alternativos
¿Qué alternativa ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas al menor
costo y con mayores ganancias?
6º. Seleccionar un curso
Selección del curso de acción a seguir
7º. Formular planes derivados
Como los planes para:
• Comprar equipo
• Comprar materiales
• Contratar y capacitar a empleados
• Desarrollar un nuevo producto
8º. Cuantificar los planes mediante presupuesto
Desarrollo de presupuestos como:

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• Volumen y precio de las ventas

• Gastos de operación necesarios para los planes
• Inversión en bienes de capital
1.5.4. Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben
apoyarse en los particulares. Así estos forman una jerarquía, es decir, una red.
• Propósito socioeconómico
• Misión
• Objetivos generales a largo plazo de la organización
• Objetivos generales más específicos de áreas clave
• Objetivos divisionales
• Objetivos departamentales y de unidades
• Objetivos individuales: desempeño y objetivos de desarrollo
personal
1.5.5. Objetivos verificables
Los objetivos deben poder verificarse y en ellos debe establecerse que debe
lograse y cuando, de ser posible, debe indicarse tanto la calidad deseada como
el costo proyectado para alcanzar los objetivos, además, los objetivos deben
plantear un reto, establecer prioridades y promover el crecimiento profesional
y el desarrollo personal.
1.5.6. Evolución de la Administración por APO
La (APO) que significa la Administración por Objetivos es un sistema
administrativo que de manera sistemática integra muchas actividades
gerenciales clave y esta conscientemente dirigido hacia el logro efectivo,
eficiente y, en consecuencia, eficaz de objetivos organizacionales e
individuales. Sin embargo, no todas las APO son iguales, pero es considerado
un sistema administrativo impulsado por metas y orientado al éxito.
1.5.7. Modelo de Enfoque Sistemático a la APO
Además de utilizarse en la evaluación del desempeño como instrumento para
motivar a los individuos y en la planeación estratégica, existen otros
subsistemas gerenciales que pueden integrarse a este proceso, entre ellos la
planeación y el desarrollo de recursos humanos, la planeación del desarrollo
profesional, el sistema de recompensas, el presupuesto y otras actividades
administrativas importantes. En suma, para que la APO sea efectiva debe
considerarse una forma de dirigir y no una adenda al puesto gerencial.
1.5.8. Beneficios de la APO
Existen algunas ventajas de la APO que demuestran el aspecto motivacional de
las metas claras:

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• Perfeccionamiento de la administración mediante la planeación

orientada a resultados.
• Precisión en las funciones y estructuras, así como en la delegación
de autoridad según los resultados esperados de las personas que
desempeñan las funciones.
• Fomento al compromiso con las metas personales y las de la
organización.
• Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y
conducen a acciones correctivas.
1.5.9. Debilidades de la APO

A pesar de todas sus ventajas, un sistema de la APO tiene debilidades, aunque

la mayoría se deriva de errores en su aplicación.
•
El fracaso en la enseñanza de la filosofía de la APO.
•
No orientar a quienes establecen las metas.
•
Falta de flexibilidad en los gerentes no permite cambiar de objetivos.
•
Uso excesivo de metas cuantitativas y la tentativa de usar cifras en
áreas en las que no son aplicables.
1.6. ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN
1.6.1. Propósito de las estrategias y políticas
Las estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, ambas orientan,
son la base de los planes operativos e influyen en todas las áreas de la
administración.
Las Estrategias son la determinación de la misión y los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, seguida de la coordinación de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas de la
organización.
Las Políticas son las declaraciones o interpretaciones generales que orientan la
reflexión de los gerentes para la toma de decisiones.
1.6.2. Proceso de la Planeación Estratégica
1.6.2.1.Análisis de la industria
Michael Porter dice que la formulación de una estrategia necesita la
evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis del
ambiente, competencia, nuevas empresas, disponibilidad de productos
o servicios sustitutos y las negociaciones.
1.6.2.2.Perfil de la empresa
Es el punto de partida para determinar donde se encuentra la empresa y
hacia donde debe ir, la alta gerencia es la encargada de fijar la misión

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de la compañía, además de evaluar la posición competitiva de la

organización.
1.6.2.3.Orientación, valores y visión de los ejecutivos
La orientación y los valores son aspectos importantes para formular la
estrategia, establecen el clima organizacional y determinan la dirección
de la compañía.
La visión también determina la dirección de la organización al
responder a la pregunta: ¿A qué queremos llegar?
1.6.2.4.Misión, objetivos principales e intención estratégica
La misión o propósito determina los principales objetivos y los puntos
finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa.
1.6.3. Matrices FODA y portafolio de empresas
Durante muchos años el análisis FODA se ha utilizado para identificar las
fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de una compañía, sin
embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces leva al desarrollo de
alternativas claras basadas en él.
Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva
de una compañía, o incluso una nación, que lleve al desarrollo de cuatro series
de alternativas estratégicas distintas.
La matriz de portafolio se desarrolló para corporaciones grandes con varias
divisiones que a menudo se organizan alrededor de unidades estratégicas de
negocio
1.6.4. Tipos de estrategias y políticas
Para una empresa lucrativa las principales estrategias y políticas que en
general orientan la operación están en las áreas de productos o servicios y
marketing.
1.6.4.1.Productos o servicios
Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y en lo
bien que atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, más
que cualquier otro factor, determinan lo que es o será una empresa.
1.6.4.2.Marketing
Las estrategias de marketing se diseñan para orientar a los gerentes al
proveer de productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar.
Peter Drucker considera que las dos funciones básicas de la empresa
son la creación de nuevos bienes o servicios y el marketing, y que no
podrían sobrevivir sin ellas.

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1.6.5. Estrategias genéricas de Porter

Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis
del atractivo de una industria y la posición de la compañía dentro de ella.
1.6.5.1.Análisis de la Industria
Porter identificó cinco fuerzas
• La competencia entre compañías.
• La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.
• La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.
• El poder de negociación de los proveedores.
• El poder de negociación de los compradores o clientes.
1.6.5.2.Estrategia General de liderazgo en Costo
Este enfoque busca la reducción de costos, con base en la experiencia.
El objetivo es que una compañía tenga una estructura de bajo costo
comparada con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere de
una participación de mercado y una operación eficiente en costos.
1.6.5.3.Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en la capacidad de crear y
ofrecer algo nunca visto en la industria en términos de productos o
servicios.
1.6.5.4.Estrategia Enfocada
Es una estrategia que se concentra en grupos de clientes especiales, una
línea de productos en particular, una región geográfica especifica. En
lugar de entender todo el mercado con sus productos o servicios, puede
darle importancia a un segmento especifico del mercado. Esto se puede
lograr con una estrategia de bajo costo, de diferenciación o de ambos
tipos.
1.6.6. Naturaleza de las premisas y los pronósticos
Uno de los pasos esenciales de una planeación efectiva y coordinando es la
elaboración de premisas, o el establecimiento y acuerdo entre gerentes
planeadores para emplear supuestos congruentes y críticos en los planes que
consideran.
Las premisas se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que
los planes operen.
1.6.6.1.Pronósticos Ambientales
Si el futuro pudiera pronosticarse con precisión, la planeación seria
sencilla, los gerentes solo tendría que tomar en cuenta tanto sus recursos
humanos y materiales como sus oportunidades y amenazas.
El pronosticar requiere de:

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• La elaboración de los pronósticos y la revisión que analizan los

gerentes les obliga a pensar por anticipado, ver hacia el futuro
y tomar medidas para ello.
• La preparación del pronóstico puede revelar áreas en que se
carece del control necesario.
• Hacer pronósticos, en especial cuando toda la organización
participa, ayuda a unificar y coordinar planes, enfoca la
atención en el futuro conduce a una unidad de propósito hacia
la planeación.
1.7. TOMA DE DECISIONES
El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la detección
de una situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el análisis y la
definición del problema. Para ello se requiere contar con un sistema de información
confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender claramente la
naturaleza del problema a resolver.
1.7.1. Las 8 etapas del proceso de toma de decisiones de la empresa
1.7.1.1.La identificación de un problema
El primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado
que hay una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado
deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el
administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la
organización, fechas límite, crisis financieras, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda
considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad,
el dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios para actuar.
Si no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.
1.7.1.2.La identificación de los criterios para la toma de decisiones
Señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar
el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la
empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y
es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya
que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la
decisión.
1.7.1.3.La asignación de ponderaciones a los criterios
Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa
anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma
de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto

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 “Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en

relación al preferente.
1.7.1.4.El desarrollo de alternativas
Consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas
factibles que podrían resolver el problema con éxito.
1.7.1.5.El análisis de las alternativas
El responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar
minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y
las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma
clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados
en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas
evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que
la mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de
valor.
1.7.1.6.La selección de una alternativa
Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez
evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios
establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento
establecido.
1.7.1.7.La implantación de la alternativa
Una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar,
cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo
primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla
a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es
más fácil conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una
decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo
desde una planificación, organización y dirección efectivas.
1.7.1.8.La evaluación de la efectividad de la decisión
Se debe de evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada
y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si
éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores
resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión
inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde
alguno de los pasos anteriores.
1.7.2. Tipos de decisiones
No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas
consecuencias. Obviamente, no es lo mismo localizar una nueva planta de
producción, contratar a un nuevo empleado o clasificar los artículos en un
inventario.

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SEGÚN EL NIVEL:
1.7.2.1.Decisiones estratégicas o de planificación
• Los decisores son los altos directivos.
• Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y
planes a largo plazo.
• La información debe ser oportuna y de calidad. Un error
puede ser fatal.
1.7.2.2.Decisiones tácticas o de pilotaje
• Los decisores son los directivos intermedios.
• Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
• Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
1.7.2.3.Decisiones operacionales o de regulación
• Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y
gerentes.
• Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a
día.
SEGÚN EL MÉTODO UTILIZADO:
1.7.2.4.Decisiones programadas
• Se define un procedimiento o criterio de forma que estas
decisiones no tengan que tratarse de nuevo cada vez que
surjan.
• Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y
rutinarios.
• Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del
problema y sus relaciones.
• Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres,
procedimientos estandarizados, heurísticos y/o simulación.
1.7.2.5.Decisiones no programadas
• Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente
importantes.
• No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos
inesperados.
• Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio
personal del decisor.

CLASIFICACIÓN SINTÉTICA:
1.7.2.6.Decisiones estructuradas (=decisiones programadas)
• Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son
estructuradas.

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• Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las

fases.
1.7.2.7.Decisiones semiestructuradas
• Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e
incluso en la de diseño y selección.
• Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero
en ella, una vez identificado el problema, es posible el uso de
modelos matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión.
1.7.2.8.Decisiones no estructuradas (=no programadas)
• No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún
tipo.
• Ninguna de las fases es estructurada.

2. ORGANIZACIÓN
2.1. DEFINICIÓN
Una organización es un sistema social formado por un grupo de personas enfocadas en
un objetivo en común a lograr dentro de un tiempo, espacio y cultura determinada. En
toda organización se plantean normas, metas y ejes que ayudan a lograr la misión.
Existen características que diferencian a las organizaciones entre sí: como el tamaño,
el área de influencia, el uso de recursos económicos, humanos, tecnológicos, naturales,
entre muchas otras. La misión a cumplir puede generar ganancias o no.
2.2. COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN
2.2.1. Un fin
Objetivo o propósito a cumplir por el que nace la organización. Debe estar
claramente delimitado y ser conocido por todos los miembros de la
organización. Por ejemplo: Producir calzado de seguridad.
2.2.2. Miembros
Individuos que se reparten las actividades o trabajos necesarios para el
cumplimiento de las metas u objetivos. Por ejemplo: Los directivos y
empleados de una fábrica de calzado.
2.2.3. Un grupo de tareas
Actividades que llevan adelante los miembros de la organización para el
cumplimiento de objetivos. Por ejemplo: La división de tareas dentro de la
fábrica para la confección del calzado.

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2.2.4. Recursos
Instrumentos o bienes necesarios para llevar adelante el objetivo de la
organización. Por ejemplo: La inversión y la maquinaria necesaria para la
fabricación del calzado.
2.2.5. Normas
Instrucciones, reglas y consignas que guían el actuar de los miembros de la
institución. Por ejemplo: Las normas de seguridad a la hora de manipular la
maquinaria dentro de la fábrica.
2.3. TIPOS DE ORGANIZACIONES
2.3.1. Según la ganancia
2.3.1.1.Organizaciones con fines de lucro
Son agrupaciones de capital privado que comercializan bienes o
servicios.
2.3.1.2.Organizaciones sin fines de lucro (ONG)
Son agrupaciones sociales cuyo fin es cubrir necesidades de
la comunidad y tienen independencia financiera, es decir, no dependen
de ningún gobierno.
2.3.1.3.Organizaciones con fines administrativos
Son aquellas organizaciones creadas por un gobierno para brindar
servicios a la comunidad.
2.3.2. Según la estructura
2.3.2.1.Organizaciones formales
Surgen de manera deliberada y se establece un patrón de relaciones
entre sus componentes para el logro eficaz del objetivo.
2.3.2.2.Organizaciones informales
Surgen espontáneamente debido a las actividades e interacciones de los
participantes.
2.3.3. Según la propiedad
2.3.3.1.Organizaciones privadas
Son aquellas en las que el capital es privado y no del Estado.
2.3.3.2.Organizaciones públicas
Son aquellas en las que existe participación del gobierno.
2.3.4. Según su tamaño
2.3.4.1.Organizaciones pequeñas
Son aquellas que tienen entre 10 a 49 miembros.

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2.3.4.2.Organizaciones medianas
Son aquellas que tienen entre 50 y 199 miembros.
2.3.4.3.Organizaciones grandes
Son aquellas que tienen entre 200 y 1000 miembros.
2.4. NATURALEZA DE UNA ORGANIZACIÓN
La naturaleza de las organizaciones radica principalmente en las actividades que
realiza como organismo para ubicase en la sociedad, y se refiere al modo de interactuar
entre sus grupos de trabajo, así como la cultura que practica y los procesos
organizacionales que forma desde su creación.
2.5. ESPÍRITU EMPRENDEDOR
2.5.1. ¿Qué es el espíritu emprendedor?
Es tener la capacidad de poder desarrollar grandes ideas y llevarlas a la realidad
con éxito. Tener un espíritu emprendedor es buscar siempre las mejores
condiciones a nuestro favor y en función de nuestros objetivos.
En otras palabras, es una cualidad que permite la posibilidad de desarrollar
valores como poder de decisión, autoconfianza, autocrítica, autocontrol,
humildad, ego controlado, audacia, ambición, disposición, tenacidad, pasión,
positivismo, creatividad, voluntad de convertir cualquier sueño en realidad y,
sobre todo, honestidad.
Tener las características del espíritu emprendedor es tener garantía de ir un paso
adelante hacia la consecución de objetivos.
2.5.2. Características del espíritu emprendedor
• Tener pasión por cada acción ejecutada, desde las más pequeñas hasta
las más grandes.
• Mantener una actitud positiva ante las circunstancias adversas, y
aprender de ellas.
• Adaptarse a cada situación y enfrentar cada reto.
• Tener integridad, honestidad y compromiso.
• Desarrollar carisma.
• Mantener la ética como valor principal.
• Trabajar cada día por los deseos y anhelos.
• Continuar luchando por sus sueños a pesar de los comentarios y
situaciones negativas.
• Desarrollar liderazgo eficaz.
• Tener ambición y no claudicar ante el más mínimo desafío.
• Preocuparse por su equipo de trabajo.
• Gestionar las finanzas con miras al futuro.
• Creer en sus capacidades y habilidades.

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• Aceptar y manejar proactivamente cada cambio.

• Continuar aprendiendo constantemente.
2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función,
por producto/mercadeo o en forma de matriz.
2.6.1. Características de la estructura organizacional
Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los
documentos de la empresa y está reflejado en su organigrama. En este último
se representan las distintas personas que trabajan en ella y sus cargos
específicos.
Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es
decir, de construcción de bloques de trabajo en los que se llevan a cabo labores
determinadas: relaciones públicas, recursos humanos, gerencia administrativa,
etc. Mientras más grande sea una empresa, más especializados serán sus
departamentos.
Estas estructuras pueden ser de dos tipos
• Centralizado: Concentra las decisiones en los altos cargos de la
jerarquía.
• Descentralizado: Permite a cada departamento importantes márgenes
de autonomía.
2.6.2. Tipos de estructura organizacional
2.6.2.1.Lineal
Contempla como principio organizador la jerarquía, es decir, la
autoridad directa del jefe sobre sus subordinados, ya que sobre él recaen
todas las decisiones y todas las responsabilidades. Es una estructura que
privilegia la rapidez, la contabilidad clara y sencilla, dado que los
cargos están muy ben delimitados en la estructura, atendiendo los
empleados a la guiatura de un jefe compartido. Es el modelo preferido
por empresas pequeñas, de baja producción y poco capital humano.
2.6.2.2.Funcional
Propone la división de las labores de la organización en unidades y
hiperespecializadas, cada una al mando de un jefe independiente, que
coordina su equipo de trabajo y permite la comunicación con los demás
equipos. Es una estructura versátil, flexible y muy popular,

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 “Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

especialmente para empresas de mayor envergadura y abundante

personal.
2.6.2.3.De staff
Un modelo empresarial minimalista, que prefiere depositar en
contrataciones externas, muchas de las funciones que en otros modelos
implicarían la construcción de una unidad de trabajo. Es un modelo
flexible y moderno, que sin embargo requiere de una fluidez de
capitales que justifiquen no tener un equipo propio en vez de
subcontratarlos.
2.6.2.4.Matricial
La empresa se estructura en base a equipos de trabajos autónomos y
desconectados entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y
compuesto por un conjunto diverso de trabajadores al mando de un
coordinador que reporta individualmente a la cabeza de la organización.
Es la estructura más dispersa conocida y la que más le conviene a los
gigantescos consorcios empresariales transnacionales.
2.6.3. Elementos de la estructura organizacional
2.6.3.1.Ápice estratégico
La cúpula directiva de la empresa, donde se toman las decisiones de alto
nivel, y cumple funciones de supervisión directa, formulación de
estrategias y relación con el entorno de la empresa.
2.6.3.2.Línea media
Directivos que sirven de enlace y brazo ejecutor entre el ápice
estratégico y el núcleo de operaciones, transmitiendo información de
manera vertical y horizontal (entre ellos). Son quienes toman decisiones
en cada uno de sus ámbitos particulares.
2.6.3.3.Núcleo de operaciones
La fuerza de trabajo básica de la empresa, compuesta por sus
trabajadores encargados de las funciones principales de generación de
productos y/o servicios.
2.6.3.4.Tecnoestructura
Aquí se hallan un conjunto de especialistas y profesionales que no
forman parte de la dirección de la empresa, pero tampoco participan del
circuito principal de producción, sino que brindan apoyo a la estructura
toda, velando por los cambios necesarios en la organización, o
propiciando la estabilidad y mantenimiento de la misma.
2.6.3.5.Staff de apoyo
Personal generalmente tercerizado o subcontratado que hace vida en la
empresa y que brinda apoyo a la estructura toda, en labores concretas
no especializadas, como limpieza, vigilancia, etc.

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2.6.4. Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es un aspecto fundamental de la comprensión de
toda empresa, o sea, del modo en que se concibe y organiza a sí misma. Una
buena organización es garante de una funcionalidad más armónica y de
alcanzar las características deseadas en la empresa, al menos en principio.
Por el contrario, una estructura inadecuada o caótica introduce a la
organización de problemas que normalmente no tendría, dificultando labores
que de otro modo podrían ser cotidianas y simples.
2.7.AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE PODER
DE DECISIÓN Y CENTRALIZACIÓN
2.7.1. Autoridad de línea
Es importante distinguir que en la empresa hay puestos que tienen autoridad
directa sobre los subordinados, es decir, les dan órdenes y ellos las deben llevar
a cabo; a este tipo de autoridad se le llama autoridad lineal. La autoridad lineal
es una forma de autoridad directa jefe-subordinado: el jefe da órdenes y
supervisa de manera directa al subordinado; en el organigrama está
representada como la línea directa entre dos áreas o puestos.
2.7.2. Autoridad staff
Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen
servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye a todos
los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de
línea. Los equipos de asesores han sido usados por quienes toman decisiones
desde emperadores y reyes hasta directores y parlamentos, a lo largo de la
historia registrado.
El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos.
La autoridad staff se fundamente, primordialmente, en el poder del experto. El
staff puede ofrecer a los gerentes de línea asesoría para la planificación, por
medio de investigaciones, análisis y desarrollo de ocasiones el staff también
puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y el control de las políticas; en
cuestiones jurídicas y financieras, así como el diseño y la operación de sistemas
para el procedimiento de datos.
2.7.3. Delegación de poder
La forma en la que se distribuirá la autoridad formal dentro de la estructura de
la organización es una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra
persona la autoridad formal y la responsabilidad para desempeñar actividades
específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la
organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que no puede
realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la
organización.

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

2.7.3.1.Ventajas de delegar
La delegación, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas
importantes. La primera y la más evidente es que cuanta más tareas
puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrán de
aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de
niveles más altos. Así, los gerentes trataran de delegar no sólo las
cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e
iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con
un máximo de eficacia para su organización.
2.7.3.2.Lineamientos para una delegación efectiva
La delegación hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan
que prestar estrecha atención a los términos de sus relaciones laborales.
La delegación tendrá más posibilidades de éxito, para todas las partes
interesadas, si éstas se empeñan en crear una confianza recíproca. Se
trata de una situación más donde la ética tiene cabida en las actividades
cotidianas de la organización.
• Decidir qué tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden
y, de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores
y trabajos que se repten. Sin embrago, con frecuencia, ciertas
tareas desusadamente exigentes y difíciles se pueden delegar a
los empleados y, con ello, se hará mucho por desarrollarlos. Está
claro que los directivos de Nordstrom organizan de esta manera.

• Decidir a quién se le asignará la tarea. ¿Quién tiene tiempo

disponible? ¿Requiere el trabajo alguna competencia especial?
¿Para quién sería una experiencia adecuada y útil para su
desarrollo? Los gerentes se formulan estas preguntas para
decidir a quién, de entre su personal, asignarle la tarea.

• Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada.

Toda la autoridad delegada del mundo no le servirá al receptor
si este no cuenta con los recursos financieros, administrativos o
de tiempo necesarios para realizar el trabajo.

• Al delegar la asignación, los gerentes efectivos proporcionan

toda la información pertinente sobre la misma. En la medida de
lo posible, especifica los resultados esperados, pero no los
métodos que se usarán. Es más, cultiva un clima de
comunicación libre y abierta entre ellos y la persona a quien le
han delegado la tarea.

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2.7.4. Centralización
Los gerentes toman, constantemente, la decisión de delegar, pues es parte
permanente del proceso de delegar. Por otra parte, los mandos superiores toman
decisiones generales sobre cuánta delegación quieren que exista, en general, en
toda la estructura de la organización. Estas decisiones son de hecho, decisiones
para planificar las actividades que se requieren para organizar.
2.8. ORGANIZACIÓN EFECTIVA
2.8.1. Enfoques según algunos autores
2.8.1.1.Enfoque estructural
Aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia
un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. Este argumento
es que las características de las organizaciones caen dentro de
agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra
armonía natural.
2.8.1.2.Enfoque conceptual
Organismo Económico – Social que tiene la capacidad de lograr
cumplir sus metas y objetivos integrando todos sus recursos para
satisfacer necesidades de la sociedad y producir los efectos esperados,
ya sea con fines de lucro o no.
2.8.1.3.Enfoque de equilibrio
Una organización efectiva es aquella que vive sus valores y principios,
que actúa de acuerdo a sus delineamientos, que considera a su cliente
interno con respeto y consideración, que sabe a dónde ir y el cómo
lograrlo, que deja fluir la comunicación entre sus empleados y hacia los
clientes, que es transparente, que mide lo que hace y tiene la cultura de
mejoramiento permanente, que coopera con sus competidores, que
busca hacer un mundo mejor, que es protagonista del cambio.
2.8.2. Características de una organización efectiva
2.8.2.1.Responsabilidad corporativa
Las compañías efectivas tienen registros claros de responsabilidad
corporativa. Este trabajo incluye servicios de caridad y ambiental, y le
permite al personal la oportunidad de realizar voluntariado en la
comunidad. Los proyectos que demuestra la responsabilidad
corporativa incluyen los negocios de reciclado de desperdicios,
entrenamiento y programas de internados con escuelas locales,
donaciones a los necesitados y proveer voluntarios y bienes durante
desastres naturales. Desarrollar asociaciones con las agencias
comunitarias ayuda a enfocar los esfuerzos de los negocios pequeños y
ofrece a establecer una red para el voluntariado de tu compañía.

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

2.8.2.2.Dirección clara
Crear una declaración de misión y una lista de objetivos corporativos
establece una dirección clara para tu firma. Los negocios efectivos
tienen una dirección corporativa clara comprendida por el personal y
sus clientes. Objetivar funcionarios clave del negocio para que
presenten el mensaje de tu compañía al personal y al público ayuda a
los trabajadores a comprender la cadena de operaciones y les ayuda a
ver tu organización como un grupo cohesivo con un mensaje unificado.
2.8.2.3.Comunicación abierta
Los negocios efectivos usan canales de comunicación en todos los
niveles de operaciones. Industry Week define una cultura de
comunicación abierta como una operación de negocios "en la que la
información fluye libremente y es fácilmente accesible tanto a los
integrantes y al público en general". Permitir una comunicación abierta
de información no confidencial crea un clima de trabajo alentador hacia
la participación por tu administración, trabajadores y clientes.
2.8.2.4.Empoderamiento de los miembros
"Empoderamiento de los miembros" es un término usado para describir
la percepción del empleado acerca del papel que juega el personal en la
organización. La habilidad para "determinar los papeles de trabajo,
lograr un trabajo significativo, e influenciar las decisiones importantes",
de acuerdo a un libro blanco sobre la administración de una
organización, define los elementos de empoderamiento de los
empleados. Las organizaciones efectivas usan el empoderamiento para
crear un ambiente cohesivo de trabajo. Mejora este sentimiento en el
personal de tu pequeño negocio usando el trabajo en equipo, los canales
abiertos de comunicación y las recompensas al desempeño para
reconocer la excelencia y promover la producción. Ejemplos de
recompensas incluyen recompensas en acciones de la compañía,
trofeos, permitiendo tiempo extra fuera del trabajo, y escritorios
prioritarios y asignaciones de espacios de estacionamiento.
2.8.2.5.Trabajo en equipo
Las organizaciones efectivas usan el trabajo en equipo como base para
las decisiones complejas. Los esfuerzos del trabajo en equipo en los
negocios exitosos incluyen las sociedades en todos los niveles, desde
administración de personal y hasta los trabajadores en nivel de entrada.
El trabajo en equipo en los negocios pequeños brinda varias
perspectivas de tus proyectos, desarrollan las habilidades de
comunicación del personal y crean un ambiente de cooperación.
Trabajar con una variedad de otros empleados también le permite a tus
trabajadores una oportunidad de experimentar la diversidad a nivel

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 “Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

personal. El uso más efectivo del trabajo en equipo incorpora un grupo

de trabajo como parte esencial del desarrollo de proyectos.
2.9. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional está formada por un conjunto de creencias, normas y
valores que delimitan la identidad de una organización y marcan el rumbo hacia el
cumplimiento de los objetivos o metas propuestas.
Es importante que cada organización determine sus reglas y normativas según la
misión, la historia, la visión y los valores que la identifican. Los elementos que
conforman la cultura organizacional están definidos desde el origen de la
organización (pueden ser actualizados con el tiempo) y se espera que sean conocidos
y respetados por todos los miembros de la institución.
La cultura organizacional suele estar conformada por elementos como las reglas de
convivencia dentro de la organización, la relación con la comunidad, la relación con
el medio ambiente, la identidad, los valores, entre muchos otros.
2.9.1. Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el
rumbo de la empresa y orienta la forma en la que esta debe conducirse.
También direcciona el trato que debe darse a los empleados, clientes y a la
sociedad en general.
La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno,
que está relacionado con el personal, directivos, clima laboral; y otro externo,
en relación a la comunidad en la que está inserta la organización.
2.9.2. Elementos de la cultura organizacional
2.9.2.1.Identidad de la organización
La cultura organizacional se encuentra definida, en parte, por la misión,
la visión y los valores de la empresa. La identidad de la organización
surge de las respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de
empresa es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es
su misión?
2.9.2.2.Sistemas de control
La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir,
procesos que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una
empresa con el capital humano (empleados y directivos).
2.9.2.3.Estructuras de poder
La cultura organizacional establece quién o quiénes son los encargados
de la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el poder y en
qué porcentajes.

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2.9.2.4.Símbolos
La cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte
visual y auditivo) que formen parte de la identidad de la empresa.
2.9.2.5.Rituales y rutinas
La cultura organizacional contempla todas las reuniones empresariales,
grupo de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro de la
organización. Estas rutinas pueden tener un carácter formal o informal.
2.9.2.6.Historias, mitos y anécdotas
La cultura organizacional está definida por el mensaje implícito que
subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de
las organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto actual en el
mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales que los
empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.
2.9.3. Clima de la cultura organizacional
2.9.3.1.Ambiente físico
Incluye todas las instalaciones y equipos con los que cuenta la
empresa, la temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene,
comodidades de acceso al mismo.
2.9.3.2.Ambiente social
Se refiere a la relación entre los empleados, directivos, departamentos.
2.9.3.3.Características estructurales
Incluye a la estructura jerárquica de la organización, cómo es su
estructura formal, el estilo de dirección, entre otras variables.
2.9.3.4.Características personales
Incluye todas las expectativas de los empleados, actitudes,
motivaciones, deseos, metas.
2.9.3.5.Comportamiento organizacional
Se refiere al nivel de satisfacción existente en la organización, el modo
de controlar el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de rotación o
no de empleados, la presión con la que se trabaja diariamente.

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