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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE IBARRA

ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL ASIGNATURA: PRODUCCIN II


TRABAJO DEL DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO

INTEGRANTES: Henry Aguirre Pamela Simbaa CURSO: 7mo Administracin

ENERO 2014

DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO 1. Decisiones del diseo de puestos

El diseo de puestos se define como la funcin de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las necesidades de la organizacin y su tecnologa, y que satisfagan los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto. Quin disea los puestos Casi nunca es responsabilidad de RRHH. Por lo general son diseados por las gerencias respectivas con asesoramiento de RRHH. No son estables, se encuentran en evolucin.

La ilustracin de las decisiones que implica para una estructura final del puesto es:

Las siguientes tendencias afectan estas decisiones: 1) El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Llamado Calidad de Origen, este concepto est ligado a la atribucin de facultades y a su vez el empowerment se refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una lnea de produccin, si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no cumpli las expectativas.

2) Capacitacin cruzada de los trabajadores para que desempeen trabajos que requieren mltiples habilidades. A medida que las compaas adelgazan, se espera que la fuerza de trabajo restante desempee ms y diferentes tareas. 3) La participacin del empleado y los enfoques de equipo para disear y organizar el trabajo. Se trata de una caracterstica central de la administracin de la calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prcticamente todos los programas de la TQM estn basados en equipos. 4) Informar a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, expandiendo as la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. En este contexto, informar significa ms que slo automatizar el trabajo, abarca tambin revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cmputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un rea de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el telfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del rea se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparacin incluso antes de recibir otras llamadas. 5) Amplio uso de trabajadores temporales. Existen compaas que se especializa en proporcionar empleados temporales, tiene en su nmina a un nmero muy alto de empleados repartidos por todo el mundo. 6) Creacin de centros de trabajo alternativos, como oficinas compartidas, trabajo a distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas. Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmuebles y para reclutar a los empleados y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este enfoque. 7) Automatizacin del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocan la pintura en las lneas de automviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, as como a razones econmicas y referentes al personal. 8) Lo ms importante es el compromiso que tiene la organizacin de ofrecer trabajos que tengan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compaas utilizan

medios creativos para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando deben hacer recortes de personal. 2. Consideraciones conductuales para el diseo de puestos

GRADO DE ESPECIALIZACIN LABORAL La especializacin laboral es un arma de doble filo cundo se disean los puestos. Por un lado, la especializacin ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especializacin extrema (como la que vemos en las industrias de produccin masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. Ventajas y desventajas de la especializacin laboral Para la gerencia Para los trabajadores

1. Capacitacin rpida de la fuerza de trabajo 2. Facilidad para reclutar a nuevos trabajadores 3. Produccin elevada en razn de un trabajo repetitivo sencillo 4. Salarios bajos en razn de la facilidad de sustituir a los trabajadores 5. Control estrecho del flujo y las cargas de trabajo

1. Poca o ninguna preparacin requerida para conseguir trabajo 2. Facilidad para aprender el trabajo

VENTAJAS

1. Dificultad para controlar la calidad 2. Insatisfaccin de los trabajadores que conlleva a los costos ocultos que se derivan de la rotacin, el ausentismo, los retardos, las quejas de los empleados as como la interrupcin intencional del proceso de produccin 3. Menor probabilidad de mejorar el proceso debido a la perspectiva limitada de los trabajadores 4. Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de produccin a efecto de elaborar productos nuevos o mejorados

1. Aburrimiento que se deriva de la esencia repetitiva del trabajo 2. Escasa gratificacin derivada del trabajo mismo en razn de la poca aportacin a cada bien 3. Escaso o ningn control del ritmo del trabajo que lleva a la frustracin y la fatiga (situaciones de la lnea de montaje) 4. Pocas oportunidades para avanzar a un empleo mejor porque rara vez es posible aprender mucho de un trabajo fraccionado

Es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que la especializacin se debe evitar. Por supuesto que la razn es que las personas desean obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas estn dispuestas a contribuir en igual medida. Algunos trabajadores prefieren No tomar decisiones respecto a su trabajo. Soar despiertos en su trabajo. No desempear un trabajo ms complejo.

DESVENTAJAS

Para mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones lderes aplican diferentes enfoques para el diseo de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son: ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO El enriquecimiento del trabajo ampla dos funciones: 1. Examinar y determinar qu puestos seran objeto de modificacin. 2. Estudiar y disear posibles motivadores dentro de esas tareas. Supone por un lado, convertir las tareas de los sujetos en tareas ms interesantes, de mayor desafo y responsabilidad; as como tambin incorporar ms oportunidades de reconocimiento, de logros, de ascensos, etc., del propio individuo. No es una estrategia simple, y sus resultados no son siempre predecibles; cuando es efectiva, produce cambios ms permanentes y duraderos de los que se obtienen con otras estrategias. Adems genera muchas caractersticas ptimas del trabajo: calidad, autonoma, identidad. Alargamiento del Trabajo Adapta un trabajo especializado para que resulte ms interesante a la persona que ocupa el puesto

La ampliacin horizontal

La ampliacin vertical

El trabajador desempea una mayor cantidad de tareas, o tareas ms variadas

Por objeto contrarrestar la simplificacin exagerada y permitir que el trabajador realice una unidad completa de trabajo.

El trabajador participa en la planeacin, la organizacin y la inspeccin de su propio trabajo.

Llamada enriquecimiento del trabajo, busca aumentar la influencia que los trabajadores Para otorgar ciertas facultades administrativas para dirigir sus propias actividades.

Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organizacin se presentan en: La calidad en particular mejora drsticamente porque, cuando los individuos son responsables del producto de su trabajo, se sienten dueos del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Adems, como conocen mejor el proceso del trabajo, es ms probable que encuentren los errores y los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. La productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los trabajos especializados esto no ocurre. Caractersticas y consecuencias de un trabajo enriquecido

Consecuencias Retroinformacin directa Relaciones con el cliente Nuevo aprendizaje Control de la programacin Autoridad para la comunicacin personal Responsabilidad personal Caractersticas

Mayor satisfaccin con el trabajo Mejor calidad de vida laboral Mayor productividad

SISTEMAS SOCIOTCNICOS Se enfoca ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo.

Un estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de produccin mejor que la gerencia si se les permita tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignacin de trabajo a los miembros, la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostr ser particularmente cierto cuando las variaciones en el proceso de produccin requeran que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el de otro turno. Desde aquellos primeros estudios, se aplicado el enfoque sociotcnico, con frecuencia llamndolos grupos de trabajo autnomos, grupos de trabajo tipo japons o equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compaas fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como el pilar bsico de las llamadas plantas con mucha participacin de los empleados. Estos equipos ahora tambin son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas ms altas de produccin que la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen ms probabilidad de lograr mejoras significativas. Una gran conclusin de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un patrn de actividades laborales integradas de forma lgica, que incorpore los siguientes principios del diseo de puestos: 1) Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad ptima de tareas para cada puesto. Una variedad excesiva sera ineficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado. Una variedad insuficiente llevara al aburrimiento y la fatiga. El nivel ptimo es aqul que permite que el empleado descanse de un grado importante de atencin o esfuerzo dedicndose a trabajar en otra tarea o, por el contrario, que se esfuerce despus de periodos de una actividad rutinaria. 2) Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen satisfaccin cuando utilizan diversos niveles de habilidades. 3) Retroalimentacin. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin expedita contribuye al proceso de aprendizaje. En un plano ideal, los empleados deben tener cierta responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas para la cantidad y la calidad. 4) Identidad de la tarea. Un lmite claro debe separar a unos grupos de tareas de otros. En la medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los

responsables de un grupo de tareas que est claramente definido, sea visible y tenga sentido. 5) Autonoma de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algn control sobre su trabajo. Deben tener a su alcance reas de discrecin y de toma de decisiones. Tcnicas para rediseo de puestos Bajo nivel de especializacin: Cuando los puestos no estn lo suficientemente especializados los diseadores de puestos pueden optar por una simplificacin de puestos. El riesgo que se corre al simplificar un puesto consiste en que la labor puede volverse montona ocasionando que el empleado busque otra ocupacin. Alto nivel de especializacin: Rotacin de puestos Inclusin de nuevas tareas Grupos autnomos de trabajo 3. Medicin del trabajo y estndares

El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para un trabajo. Estos estndares son necesarios por cuatro motivos: 1) Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programacin requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomar desempear el trabajo programado. 2) Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeo de los trabajadores. Los estndares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de producto. 3) Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeo de los existentes. Preguntas como Podremos hacerlo? y Cmo vamos? presuponen la existencia de estndares. 4) Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Adems de la evaluacin interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estndares del trabajo en su compaa con los de puestos similares en otras organizaciones. La medicin del trabajo y los estndares resultantes han dado lugar a muchas polmicas ya que gran parte de las crticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra establecer estndares que suelen ser inalcanzables.

El ingeniero industrial que determina el estndar debe demostrar que l es capaz de desempear el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido.

Tambin se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es como imponer una sancin a los trabajadores que encuentran una mejor manera de desempear el trabajo. Con la adopcin generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas crticas. Deming deca que los estndares y las cuotas de trabajo inhiben la mejora de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estndares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre s, como han demostrado Toyota y su Kaizen (vase recuadro de Innovacin). No obstante estas crticas, la medicin del trabajo y los estndares han demostrado su efectividad. Mucho depende de los aspectos sociotcnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estndares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeo rpido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estndares establecidos de forma profesional y diseada con suma atencin.

TCNICAS PARA MEDIR EL TRABAJO


Mtodos de observacin directa Mtodo de observacin indirecta

El estudio de tiempos

El muestreo del trabajo

Los sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos

Los datos elementales

Mtodos de observacin directa

El estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronmetro para medir los tiempos del trabajo. El muestreo del trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan.

Mtodos de observacin indirecta Datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genricos que han sido desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los ms usados son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System (MOST) Datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La tcnica que se elija depender del grado de detalle deseado y del carcter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del anlisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempea empleando equipamiento de tiempo fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una observacin directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraa un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable.

USOS DE LA MEDICIN DEL TRABAJO Durante el proceso de Fijacin de Tiempos este tipo se usa para: Comparar la eficacia de varios mtodos, en igualdad de condiciones el mejor ser el que lleve menos tiempo. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas, para que en lo posible, le toque a cada cual una tarea que tenga el mismo tiempo. Determinar, mediante diagramas, el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez fijados los Tiempos este tipo se usa para: Obtener informacin en qu basar el programa de produccin. Obtener informacin en qu basar los presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega.

Fijar normas sobre uso de maquinaria y desempeo de mano de obra. Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estndar.

4.

Estudios de tiempos

Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Por lo general, el tiempo se estudia con un cronmetro, en el lugar en cuestin o analizando una videograbacin del trabajo. El trabajo o la tarea objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es cronometrado de forma individual. Algunas reglas generales para dividir en elementos son: 1) Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante como para poder cronometrarlo y anotarlo. 2) Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario desempea una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las acciones del operario y del equipo en elementos diferentes. 3) Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados. Tras un nmero dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se puede calcular la desviacin estndar para obtener una medida de la variacin de los tiempos del desempeo.) Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y as se obtiene el tiempo del desempeo del operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o ndice del desempeo que ser el normal para ese trabajo. La aplicacin de un factor del ndice genera el llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempea una tarea en dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeo es alrededor de 20% ms rpido del normal, el ndice del desempeo de ese operario sera 1.2 o 120% del normal. El tiempo normal se calculara as: 2 minutos 1.2 o 2.4 minutos. En forma de ecuacin: Tiempo normal = Tiempo del desempeo observado por unidad ndice del desempeo En este ejemplo, TN denotar el tiempo normal

TN = 2(1.2) = 2.4 minutos Cuando se observa a un operario durante un periodo, el nmero de unidades que produce durante el mismo, as como el ndice del desempeo, se tiene:

El tiempo estndar se encuentra mediante la suma del tiempo normal ms algunas holguras para las necesidades personales (como descansos para ir al bao o tomar caf), las demoras inevitables en el trabajo (como descomposturas del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (fsica o mental). Dos ecuaciones son: Tiempo estndar = Tiempo normal + (Tolerancias Tiempo normal) TE = TN (1 + Tolerancias)

La ecuacin se usa mucho ms en la prctica. Si se presupone que las tolerancias se deben aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuacin ser la correcta. Para ilustrar, suponga que el tiempo normal para desempear una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuacin ser: TE = 1(1 + 0.15) = 1.15 minutos En una jornada de ocho horas, un trabajador producir 8 60/1.15, o 417 unidades. Lo anterior implica que trabajar 417 minutos y tendr 480 417 (o 63 ) minutos para las tolerancias. Con la ecuacin.

En esa misma jornada de ocho horas, 8 60/1.18 (o 408) unidades sern producidas con 408 minutos de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuacin que se utilice habr una diferencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias.

Aplicaciones del tiempo estndar: 1) Ayuda a la planeacin de la produccin los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin

del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en conjetura o adivinanzas. 2) Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 3) Ayuda a establecer las cargas de trabajo. 4) Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 5) Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra presupuestarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales. 6) Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. 7) Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndares sern el parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo. El estndar de tiempos y sus componentes El producto final de la medida del trabajo/ ser el obtener el tiempo tipo o estndar de la operacin, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos trminos lo que nos indican es un " tiempo" que rene las siguientes caractersticas: P = personal (como por ejemplo satisfaccin de necesidades personales) D = descanso (fatiga) S = suplementario o demoras inevitables Mtodos Generales de medicin del trabajo

1. Intuitivo: Basado en la experiencia 2. Medicin y observacin directas a. Cronometraje b. Muestreo del trabajo Tiempo estndar: El ciclo de tiempo debe omitir la situacin inusual de 10,2 minutos para el trabajador:

Para la maquina: 0,80 min. tiempo normal: TN=CT x TE=2,03(0.90)+0,80(1,00)=2,63min. factor de concesin: 50 minutos como % de 480 minutos de la jornada diaria: % A total = por tanto tiempo estndar: TS= TN x FC= (2,63)(1,116)=2,94 minutos/ciclo

5.

Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo es una tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situacin de trabajo. Los resultados son efectivos para determinar: la utilizacin de mquinas y personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los estndares de produccin. El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparacin con el procedimiento convencional de estudio de tiempos: 1. No requiere la observacin continua del analista durante largos periodos de tiempo. 2. Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen. 3. El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos. 4. El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.

6.- Un sol analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas. Otra tcnica comn para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. A continuacin, con base en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Ejemplo, si se observara a un escuadrn de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias durante el da y se encontrara que particip en una misin de rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calculara que el escuadrn de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observacin depender de lo que se est observando. Muchas veces slo es necesario echar un vistazo para determinar la actividad y la mayor parte de los estudios slo requiere de algunos segundos de observacin.) Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud deseada para el clculo. Para perfeccionar este clculo se deben decidir tres puntos clave. (Ms adelante en esta seccin se explican los puntos y se incluye un ejemplo.) 1) Qu grado de confiabilidad estadstica se desea que tengan los resultados? 2) Cuntas observaciones se necesitan? 3) En qu momento preciso se deben hacer las observaciones? Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son: 1) Proporcin de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de tiempo que una mquina est funcionando o parada. 2) Medicin del desempeo a efecto de elaborar el ndice de desempeo de los trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo est relacionado con la cantidad de producto, se prepara una medida del desempeo, la cual resulta muy til para la evaluacin de un desempeo peridico. 3) Estndares de tiempo para obtener el estndar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un ndice de desempeo a sus observaciones.

El nmero de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad y del grado de exactitud deseado. Si bien el nmero se puede calcular con base en frmulas, el camino ms fcil es referirse a una tabla como la que presenta la ilustracin, la cual contiene el nmero de observaciones que se necesitan para un grado de confiabilidad de 95% en trminos de error absoluto. El error absoluto es el rango real de las observaciones. Por ejemplo, si un oficinista est inactivo 10% del tiempo y el diseador del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje est entre 7.5% y 12.5%), entonces el nmero de observaciones requerido de muestras de trabajo es 576. Un error de 2% (o un intervalo de entre 8% y 12%) requerira 900 observaciones. La preparacin de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos: 1) Identificar la o las actividades especficas que son el objeto central del estudio. Por ejemplo, determinar el porcentaje de tiempo que el equipo est funcionado, parado o en reparacin. 2) Calcular la proporcin de tiempo de la actividad en cuestin con relacin al tiempo total (por ejemplo, que el equipo est trabajando 80% del tiempo). El analista puede hacer estos clculos con base en su conocimiento, en datos del pasado, en supuestos confiables de terceros o en un estudio piloto de muestreo del trabajo. 3) Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio. 4) Establecer las horas especficas en que se efectuar cada observacin. 5) Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular el tamao que requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta ese momento. Se debe ajustar el nmero de observaciones si fuera necesario. El nmero de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo por lo general se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 observaciones durante un periodo de 10 das, las observaciones por lo general estarn programadas a razn de 500/10, o 50 diarias. A continuacin, utilizando una tabla de nmeros aleatorios, se asignan por un tiempo especfico las observaciones de cada da.

Teora del Muestreo del Trabajo La teora de muestreo de trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un momento dado, un evento puede estar presente o ausente. La siguiente expresin muestra la probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones: (p + q) n = 1 Dnde: p = probabilidad de una sola ocurrencia, q = (1 p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia, n= nmero de observaciones. NMERO DE OBSERVACIONES.-Para una aplicacin tpica que usa un intervalo de confianza de 95%el nmero de observaciones a realizar se da con la siguiente expresin: n = 3.84 pq / l Dnde: p = probabilidad de una sola ocurrencia, q = (1 p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia, n = nmero de observaciones. l = limite aceptable de error Por ejemplo, suponga que se requiere determinar el nmero de observaciones requeridas para obtener 95% de confianza, tal que la proporcin verdadera del tiempo de demoras personales e inevitables se encuentre dentro del intervalo de 6 a 10%. Se espera que este tiempo de demoras sea 8% y que exista un lmite de error del 2%. En este caso, p sera igual a 0.08 y l tendra un valor de 0.02. Con estos valores, se puede despejar n como sigue: 3.84 x 0.08 x (1-0-08) n = ----------------------------------- = 736 observaciones 0.02

Si el analista no tiene el tiempo o la capacidad para recolectar 736 observaciones y slo puede recolectar 500 datos, la ecuacin anterior se puede invertir para obtener el lmite de error que resulta. 3.84 p(1 - p) 3.84(0.092)(0.08) l = --------------------- = ----------------------------- = 0.024 n 500

Entonces con 500 observaciones la exactitud del estudio sera +/-2.4%. Observe que este 2.4% es una exactitud absoluta. Algunos analistas pueden expresar esto como una exactitud relativa de 30%(0.024 / 0.08). DISEO DE LA FORMA DE MUESTREO DEL TRABAJO El analista debe disear una forma de observacin para registrar los datos recolectados durante el estudio. Es comn que una forma estndar no sea aceptable, ya que cada estudio de este tipo es nico desde el punto de vista de las observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la informacin que se busca. La mejor forma se hace a la medida delos objetivos del estudio.

6.

Comparacin del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos

El muestreo del trabajo tiene varias ventajas: 1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo. 2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propsito del estudio sea establecer un estndar del tiempo.

3. No se requieren aparatos para medir el tiempo. 4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo largo dentro del ciclo. 5. La duracin del estudio es ms largo y ello minimiza los efectos de las variaciones que se presentan en los periodos cortos. 6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes repercusiones. 7. Dado que el muestreo del trabajo slo requiere observaciones que duran unos instantes (efectuados dentro de un periodo ms largo), el operario tiene menos posibilidad de influir en los resultados modificando su mtodo de trabajo. Cmo obtener un estndar de tiempo utilizado muestreo del trabajo

Cuando el tiempo del ciclo es breve, el estudio de los tiempos es ms aconsejable que el muestreo del trabajo. Un inconveniente del muestreo del trabajo es que no ofrece una divisin de los elementos tan completa como un estudio de tiempos. Otro problema del muestreo del trabajo es que los observadores se apegan a seguir una ruta repetitiva en su trayectoria, en lugar de seguir una secuencia aleatoria de observaciones. Esto podra permitir que la hora de las observaciones fuera previsible y, por lo tanto, invalidara los resultados. Un tercer factor que podra ser un inconveniente es que el supuesto bsico del muestreo del trabajo es que todas las observaciones corresponden al mismo sistema

esttico. Si el sistema est pasando por un cambio, el muestreo del trabajo puede conducir a resultados confusos. Tiempo estndar. 1. Determinar el tamao de la muestra que se tomar para la realizacin del estudio de tiempo. 2. Identificar los elementos que estn ms asociados a la operacin para realizar el estudio. 3. Utilizar el cronmetro para la toma de tiempo. 4. Calcular los tiempos seleccionados de la operacin del proceso para vaciarlos en el formato. 5. Determinar la calificacin de la velocidad del operario a travs del mtodo WESTINGHOUSE. 6. Determinar el tiempo normal. 7. Determinar las tolerancias a ser asignadas segn las caractersticas de la operacin. 8. Calcular el tiempo estndar de la operacin seleccionada. Muestreo del trabajo. 1. Determinar el porcentaje de eficiencia del operario. 2. Establecer la exactitud y el nivel de confianza. 3. Determinar el nmero de observaciones para realizar el estudio de muestreo. 4. Disear el plan de muestreo. 5. Generar los nmeros aleatorios. 6. Disear el formato a utilizar para vaciar los datos obtenidos. 7. Elaborar el grfico de control. 8. Elaborar el diagrama de Pareto para determinar la incidencia del porcentaje de las causas. 9. Comparar la exactitud.

10. Interpretar los grficos y proponer posibles soluciones.

BIBLIOGRAFIA: Chase y Aquilano (2009), Administracin de Operaciones. Mxico. Editorial McGraw Hill. Noori H. (1997). Administracin de Operaciones. Mxico. Editorial Mc-Graw Hill