Gestión estratégica de los

Recursos Humanos
 Gestión estratégica de los Recursos
Humanos
0. Ayuda

1. Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Objetivos

1.1. Marco conceptual de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos

1.2. Elementos clave que convierten en estratégica la Dirección de Recursos

Humanos

1.3. Evolución del rol del Director de Recursos Humanos

2. Enfoques de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos

2.1. Perspectiva Universalista

2.2. Perspectiva Contingente

3. Modelos explicativos en torno a la relación entre la estrategia de negocio y la

estrategia del capital humano

3.1. Modelo de la Escuela de Michigan

3.2. Modelo de la Escuela de Hardvard

3.3. Modelo de la Escuela de Warwich

3.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall

4. El contexto interno de la empresa

4.1. Influencia del contexto interno de la empresa en la dirección estratégica en

del capital humano

4.2. Prácticas de alto rendimiento de la Dirección de RRHH.

5. Formulación e implantación de los objetivos y estrategias en materia de gestión

y dirección de personas.

5.1. Formulación de los objetivos estratégicos del capital humano

5.2. Modelos de formulación estratégica aplicados a la dirección estratégica del

Capital Humano

5.3. Evaluación y selección de los acciones estratégicas.Implantación de la

estrategia

5.4. Principales obstáculos a los que se enfrenta la Dirección Estratégica de RRHH.

6. Bibliografía

Bibliografía
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1. Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Objetivos
Procesos para organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar a las personas.

Objetivo General

Conocer los diferentes enfoques en la Dirección Estratégica de

los RRHH.

Objetivos Específicos

Profundizar sobre los elementos clave que convierten en

estratégica la Dirección de RRHH.
Distinguir los factores que influyen en la formulación de
los objetivos estratégicos de RRHH.
Diferenciar los criterios de evaluación de las opciones
estratégicas del área de RRHH.
Reconocer los principales obstáculos a los que se enfrenta
la Dirección Estratégica de RRHH.
1.1. Marco conceptual de la Dirección Estratégica de
Recursos Humanos
El tejido empresarial está en
constante cambio, la
Globalización, la
internacionalización y
descentralización de las funciones,
es un claro ejemplo de cómo las
organizaciones han sabido
adaptarse a los nuevos cambios de
un entorno cuyas exigencias en
términos de competitividad, están
Fuente: Allbizu y Lertxundi (2011,p 278) “Elementos que integran
marcando el desarrollo de nuevos
la Dirección estratégica de Recursos Humanos (D.E.RRHH)”.
estilos de dirección y gestión de
los recursos humanos.

Desde un punto de vista conceptual, Albizu y Lertxundi (2011, p. 277),

señalan que la “dirección estratégica de los RRHH es una disciplina
académica subsidiaria de la dirección estratégica, que nace a comienzos de
la década de los años ochenta como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por ésta, en orden a mejorar la capacidad de adaptación de la
empresa en su entorno”.

Como indican Fombrum et al. (1894), el marco conceptual de la Dirección Estratégica de

RRHH gira en torno al vínculo establecido entre la decisiones estratégicas que afectan a la
organización operativa y a la gestión de los recursos humanos disponibles en la empresa.

La importancia de la interdependencia entre la estrategia corporativa/ competitiva y la

estrategia funcional del área de RRHH.

En esta misma línea, González (1988) destaca la importancia del ajuste entre las estructuras
organizativas, los sistemas y procesos que vinculan las diferentes áreas con las personas que
las integran. De ahí que la función estratégica de la Dirección de RRHH deba colaborar, al
igual que las restantes áreas funcionales de la organización, en la implantación de las
acciones que marcan las directrices estratégicas de la compañía.
 Albizu y Lertxundi

Albizu y Lertxundi (2011, p.279) destacan la importancia de la interdependencia entre la

estrategia corporativa / competitiva y la estrategia funcional del área de RRHH. Así
pues, estos autores plantean la siguiente distinción conceptual:

a. la “visión organizacional de la estrategia de RRHH”, que contempla a la gestión del

área de RRHH desde un perspectiva global, identificando las decisiones
estratégicas que condicionarán el diseño e implantación de las diferentes
prácticas en materia de gestión de personas.
b. la “visión funcional de la estrategia de RRHH”, relacionada con las prácticas en
materia de gestión de personas, que no necesariamente están vinculadas con las
decisiones estratégicas.

Dyer

Dyer (1985ª, 156-158), propone, desde una visión organizacional, una serie de
directrices que debería asumir la Dirección los Recursos Humanos, para incorporar la
función estratégica entre sus roles de actuación:

1. La estrategia de la compañía condicionará las decisiones estrategias del área de

RRHH.
2. Las decisiones estratégicas del área de RRHH están condicionadas por las
características del entorno de la empresa y por las condiciones internas que
añaden singularidad a la misma. La importancia de la interdependencia entre la
estrategia corporativa/ competitiva y la estrategia funcional del área de RRHH.
3. Hay que adaptar las estrategias de RRHH a la idiosincrasia de las diferentes áreas
que constituyen la organización.
4. La efectividad de una estrategia organizacional de RRHH vendrá marcada por el
grado de adecuación con el escenario económico-financiero en el que se aplica.

De acuerdo con la propuesta de Gómez Mejía et al. (1997), debe existir una coherencia y
adecuación entre las estrategias de RRHH, las estrategias organizativas, el entorno
empresarial, las características organizativas (cultura, estructura, recursos, etc.) y las
capacidades organizativas. De esta forma añadiremos valor a la estrategia de la compañía,
logrando así mejores resultados y un mejor posicionamiento en el mercado.
(Fuente: Gómez Mejía, L.R; Balkin, D.B y Cardy, RL (1997) Gestión de Recursos Humanos, Pretece hall, pg.59)
1.2. Elementos clave que convierten en estratégica la
Dirección de Recursos Humanos
En la literatura encontramos un conjunto de elementos claves que añaden valor a la función
de la Dirección de RRHH desde un punto de vista estratégico. Albizu y Lertxundi (2011, p.
281-283), recogen aquellos elementos que han presentado un mayor consenso:

a. “La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de
ventajas competitivas; por ello se considera que la gestión de RRHH es clave en la
consecución de los objetivos estratégicos”.
b. “La orientación de los planes hacia el largo plazo”. Como apuntan estos dos autores, el
planteamiento hacia el largo plazo ha marcado un antes y un después en el desarrollo
de área de RRHH, ya que el diseño de un plan a corto, medio y largo plazo, incorpora
una perspectiva que añade valor a la gestión de los RRHH.
c. “La interacción entre la gestión de los RRHH y los procesos estratégicos empresariales. Es
decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas
y actividades funcionales de RRHH, y de todas las prácticas de RRHH con la estrategia de
la organización, respectivamente”.
d. “Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de transformación
estratégica de la función de RRHH y, por tanto deben tener mayores responsabilidades,
especialmente en áreas como: empleo, desarrollo de RRHH, gestión de RRHH y economía”.
1.3. Evolución del rol del Director de Recursos
Humanos
El cambio de rol que el director de RRHH ha experimentado en los últimos años se debe, no
sólo a la necesidad de formar parte en la toma de decisiones estratégicas y tácticas, sino por
adaptarse a los nuevos paradigmas empresariales que marcan las nuevas tendencias.

Por ejemplo, los cambios tecnológicos que están experimentando las organizaciones, junto
con la inmersión de las redes sociales corporativas en el seno de las mismas, ha contribuido
al desarrollo de procesos que articulen la gestión del conocimiento a escala global.

Así pues, a los objetivos de atraer, desarrollar y motivar a los trabajadores, se les suma la
necesidad estratégica de gestionar el talento que garantice, no solo la supervivencia de la
empresa sino preservar su principal ventaja competitiva.

En esta misma línea argumental Hendry y Pettigrew (1986, p.3-5),

destacan que “la gestión de los RRHH se presenta como una importante
fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo de las competencias,
habilidades y motivación de la gente de la empresa. Una empresa puede
metódicamente identificar dónde descansan sus fortalezas en RRHH y
lanzar sus políticas de RRHH y las estrategias empresariales utilizando y
desarrollando esas ventajas. Las competencias de RRHH que pueden ser
claves para el futuro en su industria puedan ser identificadas, y se puedan
dar pasos en orden a adquirirlas”.

Albizu, Lertxundi y Basterretxa (2011, p. 77), se recogen en el siguiente cuadro los nuevos
roles que el responsable/director de RRHH ha de asumir:
 Creación de un entorno y cultura apropiados para que los
Gestor del capital Humano empleados quieran contribuir con sus habilidades, ideas y su
energía a la organización.

Elaboración de un plan de desarrollo de empleados diseñado

Facilitador del conocimiento estratégicamente, por el que éstos enseñan y aprenden uno del
otro y donde se valora y se premia compartir el conocimiento.

Diseño y puesta en marcha de las redes sociales que permitan

Constructor de relaciones desarrollar y favorecer la cooperación en el trabajo entre distintos
departamentos y funciones.

Participación en la creación de estructuras organizacionales y

Especialista en despliegue
sistemas de RRHH flexibles que respondan rápidamente a una
rápido
economía donde los cambios se suceden rápidamente.

Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p.77) Adaptado de Lengnick-Hall (2003)

Recordemos como Sastre y Aguilar (2010, p.20), identificaban un conjunto de acciones

claves para que la dirección de RRHH pueda articular la visión estratégica propuesta por la
compañía:

a. “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones,

las habilidades y los valores de los empleados”.
b. “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que constituyan elementos
útiles para aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las amenazas”.
c. “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosas en la empresa,
mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivación financiera y no
financiera”.

Las organizaciones deben

adaptarse constantemente a
los nuevos cambios de un
entorno cuyas exigencias en
términos de competitividad,
están marcando el desarrollo de
nuevos estilos de dirección y
gestión de los recursos
humanos.
2. Enfoques de la Dirección Estratégica de Recursos
Humanos

Al igual que cualquier otra área de la organización, uno de los principales retos a los que se
enfrenta la Dirección de RRHH es el de aportar resultados a la organización, que añadan
valor a su gestión. Para ello es indispensable que las acciones y prácticas desarrolladas en
dicha área se integren dentro del negocio. A este respecto se han elaborado diferentes
perspectivas:

2.1. Perspectiva Universalista

Esta perspectiva, también denominada de “mejores prácticas”, parte de una premisa, que
existen prácticas de RRHH cuya eficacia y beneficio es un hecho constado en los resultados
empresariales, con independencia del sector o mercado en el que opere la organización
(Becker, B. y Gerhart , 1996). Pfeffer (1998, p. 74), identificó siete mejores prácticas de
RRHH:

Seguridad en el empleo.
Contratación selectiva de nuevo personal.
Equipos autodirigidos y descentralización de la toma de decisiones como principios
básicos del diseño organizativo. Retribución comparativamente alta, contingente a los
resultados organizacionales.
Formación amplia.
Reducción de distinciones y obstáculos, incluyendo vestimenta, lenguaje, distribución
del centro de trabajo y diferencias salariales entre categorías.
Amplia participación de los distintos estamentos de la empresa en la información
financiera y de los resultados.

No obstante a pesar del intento de numerosos autores por identificar las mejores prácticas
de en materia de gestión y dirección de personas, no existe un acuerdo unánime.
Wood y Menezes (1998), destaca que una
de las críticas que ha suscitado esta
perspectiva es la de que no sólo las
empresas que estén gestionadas por
mecanismos que fomenten el alto
compromiso obtienen un alto desempeño,
ya que existen otros sistemas de control y
reducción de costes que también muestran
tener éxito.
2.2. Perspectiva Contingente
Nadfler y Tushman (1980, p.40), definen la congruencia como “el grado en el que las
necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes
con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro componente”.

A diferencia del enfoque propuesto por la perspectiva universalista, esta teoría parte de la
idea de que no todas las prácticas en materia de gestión de personas son aplicables a todas
las organizaciones, y que no todas obtienen los mismos resultados, ya que en su
implantación intervienen un conjunto de factores o variables que deben ser consistente con
otro tipo de variables relacionadas entre sí.

Como indican Tichy et al. (1982), para que una organización

obtenga los mejores resultados es necesario que estén alineadas
las dimensiones de estructura, estrategia y recursos humanos.
Wright y McMahan (1992), destacan que para que la dirección
de RRHH posea un carácter estratégico ha de existir, como
denominan los autores, un ajuste vertical entre las políticas de
RRHH y las directrices estratégicas; y un ajuste horizontal entre
las diferentes políticas y prácticas de RRHH.
En esta misma línea, Baird y Meshoulan (1988), proponen la
siguiente clasificación entorno al concepto de ajuste: ajuste
interno o consistencia entre las políticas de RRHH; y el ajuste
externo o alineamiento entre las políticas de RRHH y las
diferentes decisiones estratégicas, tanto a nivel corporativo, de
negocio y de producción o planta.

Esta perspectiva tampoco está exenta de

limitaciones, entre las que Purcell (1999)
destaca las siguientes: la dificultad de
incluir en dicho enfoque todas las variables
de contingencia; el inconveniente de no
poder mostrar todas las interconexiones; y
mostrar cómo un cambio producido en una
variable afecta a otra.

Esta perspectiva cuenta con dos enfoques diferenciados:

Enfoque configuracional

Este enfoque plantea, no sólo la necesidad de vincular los modelos de RRHH con las
variables organizativas y estratégicas, sino que además ha de existir una buena
coherencia interna entre ellos.

Enfoque contextual

Este enfoque pone el foco en factores externos contextuales que pueden influir en el
diseño e implantación de determinadas prácticas de RRHH y lo que es más importante
en los resultados recogidos tras su implantación.
3. Modelos explicativos en torno a la relación entre la
estrategia de negocio y la estrategia del capital humano

Son numerosas las escuelas del pensamiento estratégico que han contribuido al desarrollo
de teorías y modelos entorno a la vinculación que existe entre la estrategia de negocio y la
estrategia en materia de RRHH. Estos modelos nos ofrecen diferentes enfoque de cómo
deberíamos diseñar las diferentes fases del proceso de dirección estratégica de RRHH, en
base a la coherencia que ésta presente con de las directrices que marca la estrategia de la
compañía.

3.1. Modelo de la Escuela de Michigan

La principal aportación del modelo de la Escuela de Michigan (Fombrum, Tichy y Devanna,

1984), reside en considerar a la gestión de los RRHH como un elemento clave en el diseño
del proceso de dirección estratégica. De hecho, propone dos perspectivas:

a. La primera pone de relieve la estrecha relación entre la estrategia de la empresa con el

entorno en el que opera, y cómo el conjunto de factores (económicos, políticos y
culturales) influyen sobre las misión y elaboración de metas estratégicas; la estructura
organizacional y la gestión de los recursos humanos.
b. La segunda, se centra en cómo las políticas y prácticas de RRHH están a diseñadas en
función de las directrices que marcan la estrategia de la empresa.

Otro elemento crucial en el desarrollo de este modelo, es la consideración que sus

autores otorgan a la mejora del desempeño (individual y organizacional), posicionándolo
como un elemento clave en el diseño de las políticas y prácticas en materia de gestión
de personas.

En la figura adjunta hemos

querido explicar cómo
 seleccionando a las personas
idóneas que ocupen los puesto
claves, nos aseguremos el alto
desempeño, que será evaluado
en base al cumplimiento de una
serie de objetivos que nos
ayudarán a identificar y
desarrollar las competencias
necesarias para poder realizar su
trabajo, y el tipo de retribución.
Gestión estratégica y presiones del entorno. Fuente: Albizu y
Lertxundi (2011, p. 295)

Como señalan Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), los autores del modelo consideran que el
desempeño estará “condicionado, no sólo por las prácticas de gestión de RRHH, sino también
por:

la estrategia que proponga la empresa para dar respuesta a los cambios que se suceden en
el entorno,
la estructura de la que se dota la firma,
la definición de los puestos que realice para hacer frente a los retos que tienen planteados
el contexto concreto en el que se va a desenvolver”.

Torrington y Hall (1995), recogen una de las principales críticas que ha recibido este modelo,
el de enfocar la relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de materia
de gestión de RRHH, desde un punto de vista unidireccional.
3.2. Modelo de la Escuela de Hardvard
El modelo de la Escuela de Harfvard, fue desarrollado por Beer et al. (1984), y como indican
Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), “enfatiza en las especificaciones de los sistemas de relaciones
laborales acaecidos en el seno de la empresa y las variables “soft” del entorno empresarial como
elementos catalizadores de la Dirección Estratégica de RRHH, otorgando menor importancia, a la
secuencia de actuaciones que debe seguir la empresa para conseguir sus objetivos”.

Los elementos clave de este modelo en relación con la obtención de resultados derivados de
la gestión de los RRHH en la empresa son:

a. Grupos de interés

Accionistas, dirección, trabajadores, gobierno, sociedad y sindicatos, y su influencia en el

comportamiento y desempeño de los trabajadores.

b. Factores de contexto / situacionales

A tener en cuenta a la hora de definir que prácticas se han de llevar a cabo en materia de
gestión de RRHH.

c. Áreas de gestión de RRHH

Influencia de los empleados (participación en la empresa), flujos de RRHH (función de

empleo), sistemas de retribución y sistemas de trabajo (organización del trabajo).

d. Resultados de la gestión de RRHH

De acuerdo con el compromiso adquirido por los trabajadores, el desarrollo de sus

competencias, la congruencia con el comportamiento emitido y la eficacia en la
reducción de costes.

e. Consecuencias a largo plazo

En base al bienestar, tanto individual como social de todas las personas que intervienen
en la actividad empresarial, así como el nivel de eficacia organizacional conseguida.

Otra característica de este modelo, es la importancia que concede al papel del directivo en
el logro de resultados por parte de los diferentes grupos de interés.

Por último destacar, como indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 298) la importancia que los
autores del modelo conceden a la influencia sobre la gestión de la empresa, de un conjunto
de factores de carácter sociológico (expectativas de los grupos de interés, características de
la mano de obra, paradigma directivo, evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de
trabajo, situación de los planteamientos sindicales, etc.) y cómo éstos a su vez, intervienen
en la capacidad de respuesta de adaptación de la empresa a su entorno.

El Modelo de Harvard. Fuente: Albizu y lertxundi (2011, p. 298).

3.3. Modelo de la Escuela de Warwich
El modelo de la Escuela de Warwick, elaborado Hendry y Pettigrew (1992), está inspirado en
el modelo de Harvard.

Tal y como explican Albizu y Lertxundi (2011, p. 299) “el modelo parte
del análisis del entorno general y competitivo de la compañía, para
subsiguientemente, centrarse en la definición de las características
organizativas internas que, en buena lógica, deberían posibilitar el dar
respuesta a los cambios que se suscitan en el entorno empresarial”.

El valor diferencial que añade este modelo, radica

en la importancia que conceden sus autores al
hecho de que la propia gestión de los RRHH
contribuirá a la definición de la estrategia
empresarial, dada la influencia que ésta tiene sobre
la cultura, el estilo de liderazgo de sus directivos, la
gestión del cambio, etc.

Así pues, la principal diferencia entre los modelos

anteriores (Hardvard y Michigan) es que el modelo
de Warwich pone en el carácter bidireccional de la
relación existente entre la estrategia empresarial y
la estrategia de RRHH, además de reconocer la
importancia de las prácticas de RRHH sobre la
definición de la estrategia diseñada por la dirección
de RRHH.
3.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y Lengnick-
Hall
Al igual que los modelos anteriores, éste trata de identificar la relación existente entre la
estrategia empresarial y la estrategia de RRHH, pero desde la interdependencia que existe
entre ambas.

Los autores plantean diferentes escenarios en base a la combinación de dos dimensiones

(Albizu y Lertxundi, 2011, p. 300):

a. “Expectativas de crecimiento b. “Grado de preparación organizativa,

corporativo, elaboradas a partir de cómo en función del conocimiento,
se percibe las oportunidades de trabajo, competencias, capacidades y
el ciclo de vida de los negocios, la tasa motivación de las personas que la
de retorno esperado de la inversión, etc.” empresa dispone y/o puede disponer
para implantar efectivamente una
estrategia dada”.

En la imagen podemos apreciar, cómo estas dos dimensiones se pueden clasificar a su vez en
compañías altas y bajas en relación a sus expectativas de crecimiento corporativo y en
relación al grado de preparación para implantar la estrategia empresarial.

Esta matriz de crecimiento-preparación nos ofrece cuatro cuadrantes:

Figura: Matriz crecimiento-preparación. Albizu y Landeta, 2011, p.301

Cuadrante II: Expansión

La propuesta que plantean los autores para mantener esta posición

es la distribución y gestión eficiente de los recursos y para ello se
deberá de identificar, cuáles de ellos habrán de ser destinados a las
actividades operacionales de la empresa, y cuáles a la creación y
desarrollo de los sistemas de gestión (Albizu y Lertxundi, 2011, p.
302).

Cuadrante I: Desarrollo

En este cuadrante, los autores proponen las alternativas de

actuación (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 301) :

a. “invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva

implantación de la estrategia, adecuándolos a las necesidades
reales de la compañía”.
b. “modificar las metas de la compañía, por evidenciarse la ausencia
de los recursos humanos que posibiliten el desarrollo eficaz de la
estrategia”.
c. “cambiar la estrategia de la compañía en orden a obtener el
máximo rendimiento del potencial de los recursos y capacidades
de los que dispone en algún otro negocio alternativo en el que
esta actuación sea posible”.
 Cuadrante III: Productividad

Los autores ubican en este espacio a las empresas que apuestan

por un crecimiento moderado basado pero con una fuerte posición
competitiva.

Albizu y Lertxundi (2011, p. 302) recogen cuatro alternativas para

canalizar los retornos de la productividad derivados de su actividad:

a. “centrar sus esfuerzos en fortalecer la posición competitiva que

mantiene, desarrollando sus competencias distintivas".
b. “diversificar hacia los negocios con alto potencial de crecimiento
que pudieran estar basados en conocimientos, competencias y
capacidades que la empresa ya dispone”.
c. “invertir los beneficios en prepararse para afrontar cambios
previsibles que se pudieran producir en el negocio en el que
actúa”.
d. planificar la salida del negocio para introducirse en negocios
dónde sus altamente productivos recursos humanos puedan ser
empleados”.

Cuadrante IV: Redirección

Los autores posicionan en este cuadrante a las e mpresas que con

una débil posición competitiva. Para mejorar esta situación,
plantean dos alternativas:

a. “Reestructurar radicalmente el negocio. Abordando de manera

más eficaz los cambios que se producen en su entorno, como
adecuando cuantitativa y cualitativamente sus recursos
humanos a las necesidades del mismo (Albizu y Lertxundi , 2011,
p. 302)”.
b. “Salida del negocio (Albizu y Lertxundi , 2011, p. 302)”.

En la siguiente figura se refleja la interdependencia que existe entre la estrategia

competitiva y la estrategia de RRHH.
Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva y la estrategia de RRHH. Fuente: Albizu y Landeta,

2011, p.301
4. El contexto interno de la empresa

4.1. Influencia del contexto interno de la empresa en la

dirección estratégica en del capital humano
Son numerosos los autores que destacan el papel relevante de la cultura organizativa y de la
sostenibilidad y desarrollo de la venta competitiva que posicione a la empresa en lugar
destacado (Lado y Wilson, 1994; Landeta y Lertxundi, 2011; Wright et al. 1994; Wright,
1998). Así pues, el análisis de estos dos factores, junto con el análisis externo (mercado,
sector…) facilitará el análisis interno previo a la formulación estratégica.

En concreto, el análisis interno de los recursos humanos nos aporta información sobre las
capacidades de gestión y dirección de los mismos. Es decir, la capacidad que posee la
empresa para atraer, desarrollar y motivar a las personas que la integran.

“los recursos y capacidades basadas en las personas de la organización…tendrán tanto más

valor para la organización cuanto más valor aporten a la misma, más escasos sean en el
mercado externo e interno y sus capacidades sean más difíciles de imitar y de ser sustituidas
por otras”.

Landeta y Lertxundi (2011, p.352)

Sastre y Aguilar (2003, p. 22- 23) han querido recoger el papel de los RRHH en la generación
de la ventaja competitiva, para ver esta tabla haz clic aqui (1) .

Papel de los RRHH en la generación de la ventaja competitiva (1)

 Características a cumplir
Papel de la Dirección de los Recursos Humanos
por los Recursos

Reclutamiento y selección selectivo.

A partir de una planificación correcta de la necesidades
de RRHH que vincule los objetivos de RRHH con los
Relevantes
objetivos estratégicos de la empresa, se deberá
seleccionas a aquellas personas con la formación,
experiencia, actitudes y aptitudes adecuadas.

Formación continua en el empleo.

Se efectuará a todos los niveles de la empresa, de
Duraderos
manera que los conocimientos y habilidades no queden
obsoletos.

Retribuciones y seguridad en el empleo.

No transferibles
Se generarán y aplicarán instrumentos que eviten que
en lo posible la rotación externa, y asimismo, sistemas
que transformen el conocimiento tácito en una rutina
organizativa. Se citan el trabajo en equipo, compartir
conocimientos, la formación el desarrollo de carreras y
los planes de socialización.

Trabajo en equipo y generación de rutinas organizativas

complejas.
Se pretende fomentar la ambigüedad causal y la
No imitables
complejidad social de las prácticas de RRHH
desarrolladas que eviten la imitación por parte de las
empresas de la competencia.

Programas de formación que permitan desarrollar

No sustituibles habilidades que no puedan ser sustituidas por
innovaciones tecnológicas.

Formación específica de la empresa, trabajo en equipo

y transmisión del conocimiento desarrollado y las
habilidades adquiridas.
No apropiables Se procura que la ventaja competitiva no se base en el
capital humano desarrollado por un solo trabajador, a
fin de contribuir a la especificidad y a la complejidad de
los recursos.
Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva. Fuente: Sastre
y Aguilar, 2003, p. 22-23
4.2. Prácticas de alto rendimiento de la Dirección de
RRHH.
Respecto a la cadena de valor de Porter,
recordemos que el área de RRHH juega un
papel de soporte y gestión de todas
aquellas actividades que impliquen la
participación activa de las personas que
constituyen la organización, garantizando
así la calidad y sostenibilidad de misma.

Para ello, la Dirección de RRHH deberá

identificar aquellas competencias,
capacidades y actividades que añaden
valor a la organización, externalizando las
que no aporten un valor diferencial,
incrementado su eficacia y reduciendo
costes.

No obstante, no debemos perder de vista que las acciones que se llevan a cabo en materia
de gestión y dirección de personas están condicionadas por la capacidad financiera que
ostente la empresa. De ahí la importancia de una planificación a corto, medio y largo plazo,
de las políticas y acciones que deberá llevar a cabo el área de RRHH para preservar su
ventaja competitiva.

Landeta y Lertxundi (2011, p. 359), recogen en el siguiente cuadro las prácticas de alto
rendimiento de la Dirección de RRHH.

1. Procesos de selección rigurosos en la admisión de nuevos empleados

2. Estabilidad en la relación de empleo.
3. Formación frecuente e intensiva.
4. Esquemas de compensación asociados al desempeño.
5. Evaluación del rendimiento.
6. Compensación por encima de la media.
7. Asignación flexible de tareas (job rotation).
8. Trabajo en equipo.
9. Participación, empowerment.
10. Alto nivel de comunicación.
11. Tratamiento justo a todos los niveles de la organización: equidad.

Por su parte el área de marketing, proporciona una información valiosa a la hora de traducir
sus estrategias a un lenguaje competencial.
Respecto a la capacidad de investigación, desarrollo, e incorporación de nuevas tecnologías,
el área de RRHH deberá gestionar el cambio cultural y organizativo, adaptando e
incrementando las competencias y habilidades necesarias entre los trabajadores.

Como indican Landeta y Lertxundi (2011, p. 359), “los grupos de poder e

interés de la empresa son un elemento vital en la configuración y desarrollo
de las políticas de recursos humanos. Conocer sus expectativas,
motivaciones y capacidad de influencia permite el diseño de estrategias
que sean coherentes con estos elementos, así como la aplicación de las
mismas teniendo en cuenta sus reacciones previsibles, de forma que se
posibilite una mayor proximidad entre las estrategias pretendidas y las
finalmente aplicadas”.

En resumidas cuentas, el análisis interno de la organización deberá llevar a la Dirección de

RRHH a:

a. Identificar prácticas de RRHH e. Determinar competencias clave

que añaden valor diferencial
Identificar aquellas prácticas de RRHH
que añaden un valor diferencial a la
compañía, en función de su misión,
visión, valores y los objetivos
estratégicos que marcará su horizonte
presente y futuro.
Determinar las competencias clave
(saber-hacer) que distinguen a una
organización de otra y que facilitan el
desarrollo de diferentes ventajas
competitivas, así como la capacidad
que posee la organización para
gestionar dichas competencias.

b. Velar por el buen ajuste interno f. Establecer análisis potencial de

Velar con por el buen ajuste interno
(congruencia interna) entre las
diferentes políticas de RRHH
implantadas en la organización y por el
ajuste de estas ellas con los objetivos
estrategias del negocio (congruencia
externa).
los RRHH
Establecer un análisis del potencial de
los RRHH, haciendo especial énfasis en
los que ocupan puestos clave para la
organización, identificando sus
capacidades y planificando el
desarrollo y mejora del potencial
existente.
c. Proporcionar la información g. Realizar diagnóstico del capital
necesaria humano

“Proporcionar la información necesaria Realizar un diagnóstico del valor

para el diseño e implantación posterior
de una estrategias de RRHH que
satisfagan las necesidades de la
organización (Landeta y Lertxundi,
2011, p. 362).
estratégico del capital humano, para
adecuar las prácticas de RRHH a las
necesidades de productividad y
reducción de costes.

d. Indentificar indicadores de
información relevante

Identificar los indicadores que añadan

una información relevante sobre la
eficacia de las diferentes prácticas y
actividades vinculadas con las políticas
de RRHH implantadas en la
organización, acordes con las
directrices estratégicas establecidas.
5. Formulación e implantación de los objetivos y
estrategias en materia de gestión y dirección de personas.

5.1. Formulación de los objetivos estratégicos del

capital humano
Albizu y Fernández (2011, p. 397), identifican cuatro aspectos que se han de tener en cuenta
a la hora de relacionar la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio:

(2) (3) (4) (5)

Como hemos comentado en líneas anteriores, los objetivos del área de RRHH deben ser
congruentes y consecuentes con la estrategia de la compañía y con los objetivos de cada
una de las unidades de negocio, en especial de las operativas. De ahí la importancia de que
éstos sean consensuados con cada responsable de las diferentes áreas funcionales y
operativas que integran la organización.

Con esta forma de proceder, nos aseguraremos de poseer el apoyo, no sólo de la Dirección
General, sino las diferentes direcciones funcionales que integran la organización,
garantizando que la interdependencia existente entre el área de RRHH de las demás, facilite
el cumplimiento de los objetivos de todas las unidades de negocio.

En la siguiente figura hemos querido representar la relación entre los objetivos y las
estrategias de RRHH.
Figura: Relación entre los objetivos y las estrategias de RRHH con el resto de objetivos y estrategias. Fuente: Albizu y Landeta, 2011,

p.339.

Objetivos y estrategias organizacionales (2)

“Éstos determinan el marco de actuación del área de RRHH y son la principal

referencia para la formulación de los objetivos y estrategias de RRHH”.

Análisis del entorno específico de RRHH (3)

“Este análisis permite conocer cuáles son las oportunidades y amenazas específicas
en el área de RRHH”.

Análisis interno específico de RRHH (4)

"Este análisis permite conocer las fortalezas y debilidades asociadas a los RRHH”.
Control de la estrategia de RRHH (5)

“Un importante input en la formulación de objetivos y estrategias de RRHH lo

constituye la evaluación del cumplimiento de los objetivos de RRHH fijados
anteriormente, así como del desarrollo de las estrategias de RRHH previamente
implantadas”.
5.2. Modelos de formulación estratégica aplicados a la
dirección estratégica del Capital Humano
La literatura recoge
diferentes modelos
teóricos que tratan de
determinar la relación
entre la estrategia
competitiva y la estrategia
de RRHH, de manera que
se identifiquen aquellas
prácticas de RRHH que
facilitarán la consecución
de sus objetivos y la
correcta implantación de
su plan estratégico.

Modelo de Porter

Michael Porter (1980), identificó tres estrategias clave para posicionar a una empresa en
lugar ventajoso frente a su competencia: el liderazgo en costes, la diferenciación y la
concentración o enfoque.

La implantación de una estrategia empresarial requiere de una adecuada organización y

desempeño de sus recursos, de ahí radica la importancia de adecuar las políticas y
prácticas de RRHH al plan estratégico.

En la siguiente figura se recogen las características empresariales necesarias para el

desarrollo de las estrategias genéricas.
 Estrategia
Habilidades y recursos necesarios Requisitos organizacionales comunes
genérica

Inversión constante en capital y

acceso al capital.
Rígido control de costes.

Habilidad en la ingeniería del

Reportes de control frecuentes y
proceso.
detallados.

Supervisión directa de la mano de

Liderazgo total Organización y responsabilidades
obra.
en costes estructurada.

Productos diseñados para facilitar su

Incentivos basados en alcanzar
fabricación.
objetivos estrictamente
cuantitativos.
Sistemas de distribución a bajo
coste.

Fuerte habilidad en comercialización.

Ingeniería del producto.

Instinto creativo. Fuerte coordinación entre las

Fuerte capacidad en la investigación
básica.
Diferenciación Reputación empresarial de liderazgo
tecnológico y de calidad.
Larga tradición en el sector industrial
o una combinación de habilidades
únicas derivadas de otros negocios.
funciones I+D, desarrollo del
producto y comercialización.
Mediciones e incentivos subjetivos
en vez de medidas cuantitativas.
Fuerte motivación para captar
trabajadores altamente capaces,
científicos o gente creativa.

Fuerte cooperación de los canales de

distribución.

Combinación de las capacidades Combinación de las políticas

anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo
Enfoque
estratégico particular. estratégico particular.

Figura: Estrategia competitiva. Porter (1984, p. 61-62). Fuente:Albizu y Landeta (2011, p.402).
Así pues, las empresas que optan por desarrollar una estrategia de liderazgo en costes
tenderán a condicionar sus prácticas de RRHH al área económica-financiera de la
empresa, “disponiendo de procesos productivos muy estandarizados, así como de estructuras
organizativas orientadas a sostener el sistema de producción elegido (Albizu y Fernández,
2011, p. 401)”.

Sin embargo las empresas que optan por desarrollar una estrategia de diferenciación,
orientará sus estrategias de RRHH a la captación, retención, desarrollo y estímulo de sus
miembros que integran la organización.

Modelo de Miles y Snow

El Modelo de Miles y Snow (1980), identifican tres tipos de estrategias: la defensiva, la

explorada y la analizadora.

El papel de la Dirección de RRHH consiste en adaptar sus prácticas y sistemas de

gestión de los RRHH de empresa en función del tipo de estrategia que adopta la
empresa.

Modelo de Schuler

Schuler (1987), destaca el papel comportamental de los individuos que integran una
organización, al otorgarles un lugar destacado en la implementación de una determinada
estrategia competitiva. En concreto señala la importancia de seleccionar un conjunto de
prácticas en materia de gestión de RRHH que estimulen el desarrollo de los
comportamientos deseables.

Figura prácticas de RRHH en relación a la estrategia y las característica de los

empleados.

Figura: Esquema del modelo de Schulder, Fuente: Albizu y

Landeta (2011, p.408)

Modelo de Gubman
En la misma línea que Schuler, el trabajo de Gubman (1995), se encuadra dentro de las
teorías del comportamiento, ya que resalta la importancia de desarrollar prácticas de
RRHH, que faciliten la adquisición de conductas, competencias y habilidades, coherentes
con las necesidades estratégicas de la organización.

El autor fundamenta su enfoque teórico a partir de la clasificación de las estrategias de

negocio que aportan Treacy y Wiersema (1993), los cuales distinguen entre: liderazgo
de producto, excelencia operativa y cercanía al cliente.

En la siguiente figura hemos querido recoger las acciones que caracterizan a cada una de
estas estrategias, así como la capacidad organizativa, la de RRHH y sus políticas y
prácticas que mejor se adecuan.
 Acciones que
caracterizan a Capacidad Capacidad
Políticas de Prácticas de
cada una de las Organizativ de RRHH
RRHH RRHH
diferentes a Clave
estrategias

Descripción de
Ofrecer Organizació puestos.
Liderazgo productos y n
Innovación Formación
de servicios Reclutamiento
producto. novedosos. Asignación selección e
integración.

Aplicabilida
Formación Plan
d (mayor
de Carreras.
Ofrecer eficiencia y
productos y fiabilidad y Motivación Desarrollo
Desarrollo de
Excelencia servicios fiables facilidad de y espíritu
liderazgo.
operativa coste/beneficio unos de sus corporativo. Desempeño
percibido. productos) Gestión del
Reducción desempeño.
de costes.

Comprender a las
necesidades
específicas y
cambiantes de Generación Compensación
Actitudes Compensaci
Cercanía del clientes de monetaria y/o en
positivas. ón
cliente mediante relaciones. especies.
creación de
productos y
servicios.

Fuente: Adaptado de Albizu y Fernández (2011, p. 414).

5.3. Evaluación y selección de los acciones
estratégicas.
Implantación de la estrategia
Albizu y Fernández (2011, p. 451) proponen los siguientes criterios de evaluación de las
opciones estratégicas de RRHH:

(6) (7) (8) (9)

Albizu y Fernández (2011, p. 452) identifican las acciones que debería llevar a cabo la
Dirección de RRHH, para una correcta implementación de su plan estratégico:

1. Establecer objetivos 4. Establecimiento de

“Establecer de manera consensuada con
el resto de los directivos funcionales y
gerencia, los objetivos específicos de
RRHH a conseguir en el año X”.
2. Definir actuaciones
“Definir las actuaciones prioritarias que
en el área de RRHH se realizarán durante
el año X, así como fijar los criterios que
se observarán en tales actuaciones”.
responsabilidades
“Establecimiento de responsabilidades en
la implantación de la estrategia de RRHH
(centralización versus
descentralización)”.
5. Comunicación e implicación
“Comunicación e implicación del personal
responsabilizado de la implantación de la
estrategia de RRHH”.

3. Conseguir recursos 6. Definir indicadores

“Conseguir y gestionar los recursos “Definir y alinear los indicadores que se

(humanos y materiales), capacidades y utilizarán posteriormente en el control de
actitudes precisados en el año X”. la gestión efectuada”.
1. Conveniencia (6)

“si las opciones elegidas posibilitan de manera efectiva la consecución de los

objetivos plantados en el área de RRHH”.

2. Factibilidad (7)

“ si existe un presupuesto suficiente y/o un número de personas adecuado, con las

capacidades precisadas para la implantación de las opciones propuestas y
comprometidas con el proyecto”..

3. Aceptabilidad (8)

"sondeo de los principales grupos de interés implicados hacia la propuesta que se

trate, previamente a su lanzamiento, y calibrar el impacto de las resistencias que se
pudieran generar”.

4. Coherencia (9)

“Coherencia con la cultura y proyecto de empresa”.

5.4. Principales obstáculos a los que se enfrenta la
Dirección Estratégica de RRHH.
Albizu y Lertxundi (2011, p. 305) identifican las principales barreras que la Dirección de
RRHH puede encontrarse:

1. Enfoque cortoplacista

“Enfoque cortoplacista y orientado al desempeño actual”.

2. Visión segmentada

“Visión segmentada del negocio, lo que dificulta una comprensión

estratégica a medio y largo plazo”.

3. Personas que no aprecian RRHH

“Las personas que ocupan puesto directivos/ gerenciales no aprecian el

valor de los RRHH ni su aportación a la definición de sus objetivos
estratégicos”.

4. Pocos directivos funcionales

“Pocos directivos funcionales y de línea tienen interiorizado su papel de

gestores de RRHH y, en general, tienden a estar más orientados hacia el
desarrollo de los aspectos técnicos de su función que a la gestión de
personas”.
5. Dificultades específicas

“La Gerencia de RRHH tiene dos dificultades específicas que afectan al

desarrollo de la Dirección Estratégica de RRHH”:

“La dificultad de cuantificar muchos de los resultados y

contribuciones efectuadas a través de las actuaciones de
RRHH.”
“Los conocimientos, capacidades y actitudes a desplegar en el
quehacer de la organización,lejos de pertenecer a ésta,
pertenecen a ésta, pertenecen a las personas que la integran”.
6. Bibliografía

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